los bancos comerciales y las microfinanzas: … · siete años más tarde, no causa sorpresa que...

EnfoquesNO. 28 JUNIO DE 2005

Forjando sistemas financieros que sirvan a los pobres

Existe un importante mercado potencial para prestar servicios financieros a personasde bajos ingresos, y un número cada vez mayor de bancos comerciales ha ingresadocon éxito en ese mercado. Éstas son las conclusiones de una investigación realizadarecientemente por el CGAP, un centro mundial de recursos sobre microfinanzas quecuenta con el apoyo de un consorcio de 30 cooperantes multilaterales, bilaterales ydel sector privado.

Las microfinanzas son la categoría de servicios financieros que se ofrece a las per-sonas de bajos ingresos; el tamaño de las transacciones suele ser pequeño (“micro”),por lo general por debajo del promedio del PIB per cápita, aunque la definiciónexacta varía según el país de que se trate. A partir de los años setenta, pioneros dereconocida trayectoria, tales como el Grameen Bank en Bangladesh y ACCIÓN enAmérica Latina, demostraron que la gente pobre puede ser digna de crédito. En laactualidad, las microfinanzas abarcan la gama completa de servicios financieros —cré-dito, ahorro, remesas, seguros y arrendamiento financiero, entre otros— que enmedida creciente son ofrecidos por diversos proveedores. En 1998, el CGAP descri-bió a los bancos comerciales como los “nuevos participantes en el mundo de lasmicrofinanzas”1.

Siete años más tarde, no causa sorpresa que los bancos comerciales cumplan unpapel cada vez más importante en muchos mercados de servicios financieros en todoel mundo. En comparación con muchos proveedores de microfinanzas, los bancoscomerciales pueden tener ventajas competitivas en varios ámbitos, como un nombrecomercial reconocible, la infraestructura y sistemas existentes y el acceso al capital.

Las oportunidades comerciales en la esfera de las microfinanzas están despertandoel interés de la banca tradicional. En la edición de febrero de 2005 de The Banker sepublicó un artículo especial sobre microfinanzas. En el editorial se señalaba que “losbanqueros no sólo se están dando cuenta de que los pobres tienen las mismas necesi-dades que cualquier otra persona y que darles la oportunidad de ayudarse a sí mismosno sólo es positivo, sino que puede abrir los mercados financieros mundiales a unaclientela y una clase de activos totalmente nuevas”2.

LOS BANCOS COMERCIALES Y LAS MICROFINANZAS:

EVOLUCIÓN DE MODELOS QUE HAN DADO BUENOS RESULTADOS

Los autores de este número

de Enfoques son Jennifer

Isern, especialista principal en

microfinanzas del CGAP, y

David Porteous, consultor.

Los autores desean expresar

su agradecimiento a varias

personas e instituciones por

su valiosa contribución a este

trabajo. El artículo incluye

estudios de casos compilados

a través de investigaciones del

CGAP dirigidas por Jennifer

Isern, con la colaboración de

Matthew Brown, Tiphaine

Crenn y Gautam Ivatury en

2003 y 2004. Elizabeth

Littlefield, Jeanette Thomas y

Ousa Sananikone, todas del

CGAP, aportaron interesantes

y valiosos comentarios. Los

autores desean agradecer

también a los representantes

de todas las instituciones

mencionadas en el documento

por su buena disposición para

compartir sus experiencias.

© 2005, El Grupo Consultivo

de Ayuda a la Población Pobre

1. Baydas, Graham y Valenzuela, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the Microfinance World, 1998,

http://www.cgap.org/portal/binary/com.epicentric.contentmanagement.servlet.ContentDeliveryServlet/Documents/

FocusNote_12_Spanish.pdf.

2. The Banker, febrero de 2005, página 6.

FN28SPA_twoblank.qxd 2/26/07 10:10 PM

Gráfico 1

Todos los datos corresponden a fines de 2003. Fuente: Bankscope.

Promedio de la ROE del grupo de instituciones bancarias nacionales

Rentabilidad del patrimonio (ROE) del proveedor de servicios de microfinanzas

CERUDEBBancos ugandeses

Banco K-RepBancos kenianos

MiBancoBancos peruanos

Banco ACLEDABancos camboyanosbanks

BancoSolBancos bolivianos

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

2

En el presente número de Enfoques se destacauna investigación realizada recientemente por elCGAP sobre las distintas maneras en que los ban-cos comerciales han ingresado con éxito en el mer-cado del microfinanzas.

Razones para ingresar en el mercado

En varios países, los bancos se han visto obligadospor sus gobiernos a proporcionar servicios finan-cieros, sobre todo crédito, a sectores consideradosprioritarios desde el punto de vista social, talescomo la pequeña empresa o las empresas agrícolas.El recurso a presiones morales o jurídicas por logeneral no ha llevado a la aplicación de modelossostenibles para prestación de servicios.

No obstante, en medida creciente, los bancoscomerciales están haciendo sus propias investiga-ciones y algunos han ingresado al mercado de lasmicrofinanzas porque ven en él buenas oportuni-dades para crecer y obtener utilidades.

Los bancos comerciales enfrentan un aumentode la competencia en sus mercados tradicionalesde servicios a consumidores, con la consiguientedisminución de sus márgenes de utilidades. Estacompetencia también está impulsando a los bancoscon visión de futuro a estudiar nuevos mercadosque pudieran significar un aumento del número declientes y reportar márgenes de utilidad aceptables.

El CGAP estima que en el mercado del microfi-nanzas puede haber hasta 3.000 millones de clien-tes potenciales3. En la actualidad unos 500 millo-nes de personas obtienen servicios de institucionesfinancieras con orientación social, desde cooperati-vas hasta cajas postales de ahorros que ofrecen susservicios financieros a personas que no son clientestradicionales de los bancos comerciales. Sinembargo, todavía existe un número importante declientes potenciales que no tienen acceso a servi-cios financieros.

En un estudio reciente del CGAP se identifica-ron más de 225 bancos comerciales y otras institu-ciones financieras oficiales que realizan actividadesmicrofinancieras4. Para algunas de estas entidadeslas microfinanzas han sido sumamente rentables.Algunos bancos especializados en este tipo de ope-raciones tienen ahora una rentabilidad más alta queel promedio del sector bancario de su país (véase elGráfico 1).

Con todo, los buenos resultados no están garan-tizados, ya que algunos bancos han fracasado en suintento de prestar servicios en ese mercado porqueno lo conocían bien o trataron de actuar con dema-siada rapidez. La experiencia de los bancos que hanconseguido buenos resultados puede ser útil paralos que ahora estudian la posibilidad de incursionaren este mercado.

Cómo ingresar en el mercado

El estudio del CGAP relativo a los bancos que rea-lizan actividades de microfinanzas revela que noexiste un solo modelo para ingresar en dicho mer-

3. Christen, Rosenberg y Jayadeva, Instituciones financieras con doble

objetivo, 2004.

4. Isern, Ritchie, Crenn y Brown, “Review of Commercial Bank and Ot-

her Formal Financial Institution Participation in Microfinance”, 2003.


cado. En primer lugar, los distintos bancos tienendistintos objetivos comerciales, y los niveles decompetencia y la reglamentación pueden variar.Los bancos pueden elegir distintos mecanismos ala hora de ingresar en el mercado.

Los modelos actuales se pueden dividir en doscategorías principales —directos o indirectos—dependiendo de la manera en que el banco esta-blezca contacto con el cliente. Algunos bancosingresan directamente al mercado ampliando susoperaciones de financiamiento de primer piso a finde llegar al “nivel micro” mediante la creación deuna unidad interna o una compañía indepen-diente, como una compañía de servicios o una ins-titución financiera especializada. Otros adoptan unmodelo indirecto, y trabajan con proveedores deservicios de microfinanzas ya establecidos. ElCGAP ha identificado seis modelos diferentes quelos bancos utilizan para ingresar en el mercado delmicrofinanzas.

Prestación de servicios directamente a través de:

� Una unidad de microfinanzas interna, o

� Una institución financiera especializada, o

� Una compañía de servicios microfinancieros.

Colaboración con proveedores establecidos,mediante

� Tercerización de las operaciones de primerpiso, u

� Otorgamiento de préstamos comerciales a ins-tituciones microfinancieras, o

� Suministro de infraestructura y sistemas.

La elección del método más adecuado para elbanco teniendo en cuenta las circunstancias inicia-les es un factor importante para el éxito en elfuturo. Cada modelo tiene su propio fundamento,perfil de riesgos, factores de éxito y costos. A con-tinuación se presenta el modelo básico con varia-ciones en cada caso, junto con ejemplos seleccio-

nados de bancos que siguen cada uno de estosmétodos. El árbol de decisiones del Gráfico 2muestra la manera en que los distintos factorespueden llevar a elegir un modelo diferente.

Prestación directa de servicios

UUnniiddaadd iinntteerrnnaa

Conforme a este modelo, el banco presta serviciosmicrofinancieros en el marco de su propia estruc-tura institucional. Puede establecer una unidadespecializada dentro del banco (la unidad interna)para administrar las operaciones de microfinanzas.Esta unidad no es una entidad jurídica indepen-diente ni está sometida a una reglamentación dife-rente a la que está sujeta el banco. En las operacio-nes de microfinanzas interviene el personal delbanco y se utilizan los sistemas existentes. La crea-ción de una unidad interna exige adaptar los siste-mas y procedimientos del banco a las necesidadesespeciales de las operaciones microfinancieras. Losbancos pueden optar por dar mayor autonomía a launidad interna creando sistemas, procedimientosde crédito, políticas de dotación de personal, y unaestructura de gobierno independientes. La unidadpuede estar vinculada a los diferentes departamen-tos del banco, tales como los de banca de consumoo de financiamiento para consumidores.

El Banco Agrícola de Mongolia, que optó porcrear una unidad interna, cuenta con la mayor redde sucursales de todo el país, con 379 locales (el93% de ellos en zonas rurales). Tras la aplicacióncon éxito de una ambiciosa estrategia de transfor-mación en 1999, el banco dejó de pertenecer alEstado. Una vez que el nuevo equipo de gestiónasumió sus funciones, el primer instrumento depréstamo que se propuso ofrecer fue un préstamopara capital de trabajo para microempresas ypequeñas empresas. Desde entonces, el banco haagregado otros instrumentos y servicios, talescomo pagos de transferencias; diversos instrumen-tos de ahorro; préstamos para medianos empresa-rios, jubilados y pastores; préstamos reembolsables

3


mediante descuentos de la nómina, y préstamosagrícolas. El banco creó específicamente productospara un gran segmento del mercado con el fin dediversificar su clientela. Todos los instrumentosfueron diseñados para que el personal los integraraen las sucursales. En febrero de 2004, el bancodeclaró la siguiente información sobre sus opera-ciones:

� Cartera de microcréditos y pequeños présta-mos por un monto de US$19 millones, conmás de 13.400 préstamos vigentes (el 39% deltotal). El total de la cartera de préstamos delbanco asciende a US$50 millones, con más de128.200 préstamos vigentes. El promedio depréstamo vigente es de US$382.

� US$75,5 millones en 377.400 cuentas deahorro. El saldo promedio de las cuentas dedepósito es de US$200.

4

� Más de 15.400 transferencias mensuales den-tro del país, por un total de US$260.000. Elpromedio de cada transferencia es de US$17.

� Rentabilidad del patrimonio de 44,2% en2003 y una tasa de morosidad sistemática-mente por debajo del 2%5. El Banco Agrícolaes una de las entidades bancarias más rentablesde Mongolia.

El modelo de la unidad interna se aplica en todoel mundo, por ejemplo en el Banco ComercialAkiba, en Tanzanía; el Banco Rakyat, en Indonesia;Banque du Caire, en Egipto; el Banco Solidario, enEcuador y el Banco Cooperativo, en Kenya.

IInnssttiittuucciióónn ffiinnaanncciieerraa eessppeecciiaalliizzaaddaa

En vez de crear una unidad interna, el banco puededecidir formar una entidad jurídica independiente

Banco GarantiTurquía

Banco deÁfrica

Banco ICICIIndia

SOGESOLHaití

FinadavBenin

Banco AgrícolaMongolia

Suministro deinfraestructura

y sistemas

Préstamoscomerciales

a IMF

Tercerización delas operaciones

con consumidores

Compañía deservicios

Instituciónfinanciera

especializada

Unidad interna

Colaboracióncon

proveedoresestablecidos

Prestacióndirecta deservicios

Objetivos comerciales

Competencia

Reglamentación

Tamaño del mercado

Infraestructura ysistemas existentes

Otros factores

Posibilidad deofrecer serviciosmicrofinancieros

Órden delgobierno

Decisión denegocios

EjemplosModelo

Consideracionesfundamentales

Fundamento

Gráfico 2. Árbol de decisiones para los bancos comerciales que ingresan en el mercado microfinanciero

Véase un resumen de dos páginas de cada uno de estos seis modelos en www.cgap.org/commercialbanks/profiles.html

5. Dryer, Morrow y Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mon-

golia”, 2004.


(la institución financiera especializada, o IFE) pararealizar actividades de microfinanzas. Las autorida-des bancarias locales autorizan y reglamentan laIFE, que por lo general tiene carácter de compañíafinanciera u otra institución financiera no bancaria,y que puede ser de propiedad total del banco ouna sociedad en participación con socios e inver-sionistas estratégicos. La IFE ofrece servicios demicrofinancieros a consumidores, entre ellos cons-titución de expediente, desembolso y cobranza depréstamos, así como otros servicios financierosdefinidos en sus estatutos. La identidad institucio-nal, la estructura de gobierno, la gerencia, el per-sonal y los sistemas de la IFE son independientesde los de la institución bancaria matriz. Una varia-ción del modelo puede ser que la nueva instituciónutilice la infraestructura de la casa matriz (oficinas,tecnología de la información, sistema de contabili-dad, tesorería, etcétera), o sea más independientey autónoma.

En 1995, el Banco Financiero de Benin iniciósus operaciones de microfinanzas ofreciendo prés-tamos para la vivienda y de consumo a trabajado-res asalariados, y préstamos en gran escala a insti-tuciones microfinancieras (IMF). En esa época,comenzó a ofrecer servicios de cajero gratuitos alas IMF que tomaban préstamos del banco. Estaexperiencia permitió al Banco Financiero aprendermás sobre la base de clientes de microfinanzas ysobre la estructura de sus operaciones. En noviem-bre de 1998, el banco decidió ampliar las opera-ciones y crear una unidad interna para las opera-ciones de microfinanzas. Aprovechando el buenresultado de la expansión, dicha unidad interna seconvirtió en Finadev, una institución financieraespecializada. La nueva entidad inició sus opera-ciones en julio de 2001 con los siguientes accionis-tas: Dutch FMO, LaFayette Participations, BancoFinanciero de Benin y Financial Bank Holding.

Finadev alquila oficinas en cinco de seis de lassucursales del Banco Financiero y tiene dos sucur-sales independientes. Si bien los dos gerentes prin-cipales son empleados en comisión de servicio del

banco, el resto del personal de Finadev ha sidocontratado especialmente para sus respectivos car-gos. En un comienzo, muchos procedimientoseran similares a los del banco, pero con el tiempoFinadev creó sus propios procedimientos para elanálisis de los préstamos, los servicios de informa-ción, recursos humanos, etcétera. En diciembre2003, Finadev atendía a 14.000 prestatarios, querepresentaban una cartera de préstamos vigentes deUS$9,8 millones; la rentabilidad del patrimonio(ROE) de Finadev era de 5,2% y, al mismo tiempo,la institución mantenía la buena calidad de su car-tera, con un 1,05% de cartera en riesgo (CeR)mayor a 30 días6.

En años recientes se han creado varias otras ins-tituciones financieras especializadas, tales como laCompañía Microfinanciera AHLI, del BancoNacional de Jordania; JN Small Business Loans,Ltd., de la Sociedad Nacional de la Construcción,en Jamaica; Banestado Microempresas del Bancodel Estado de Chile, y Teba Credit del Banco Teba,en Sudáfrica.

CCoommppaaññííaa ddee sseerrvviicciiooss

Conforme a este modelo, el banco crea una enti-dad jurídica no financiera (la compañía de servi-cios) para ofrecer servicios de constitución demicrocréditos y gestión de cartera. A diferencia delas instituciones financieras especializadas, por logeneral la compañía de servicios realiza operacio-nes de carácter más limitado y no está sujeta areglamentación independiente de las autoridadesbancarias. Los préstamos y otros servicios financie-ros (ahorro, transferencias, pagos, etcétera) que seofrecen a los clientes de la compañía se anotan enlos libros de la entidad bancaria matriz. La compa-ñía de servicios suele mantener su propia identidadinstitucional, estructura de gobierno, gerencia,personal y sistemas (aunque los sistemas de infor-

5

6. Entrevistas con el presidente de Finadev en mayo de 2004, con el sub-

director, en abril de 2004; estados financieros e informes de resultados

de Finadev correspondientes a 2003 y sitio web de Finadev, www.fina-

dev.org.


mación por lo general están conectados directa-mente con los del banco). La compañía de servi-cios puede ser de propiedad total o parcial delbanco. Sin embargo, habida cuenta de la estruc-tura de la compañía, el banco puede tener comosocios patrimoniales a proveedores de serviciostécnicos con experiencia en la prestación de servi-cios microfinancieros, lo que no puede ocurrir enel caso de una unidad interna. La compañía de ser-vicios puede desarrollar actividades en determina-das áreas de las sucursales del banco o en oficinasindependientes cercanas a éste.

A fines de 1999, el SOGEBANK, uno de losprincipales bancos comerciales de Haití, empren-dió —por decisión de la gerencia— la tarea deingresar en el mercado de las microfinanzas.SOGEBANK menciona varias razones para iniciaresos servicios, entre ellas, las mejoras de la regla-mentación con la eliminación de los topes de lastasas de interés y la reducción de las reservas lega-les exigidas; el efecto de demostración de otras ins-tituciones comerciales que han obtenido resulta-dos satisfactorios; la amenaza de perder clientes enun entorno cada vez más competitivo, y elaumento de su reputación como agente social-mente responsable.

El SOGEBANK estaba estratégicamente posi-cionado para ingresar en este mercado porquetenía una proporción significativa de los ahorrosde pequeños ahorristas y había desarrollado lacapacidad de procesar un elevado volumen detransacciones. Para reducir el riesgo, el SOGE-BANK creó SOGESOL, una sociedad en partici-pación con socios estratégicos. En noviembre delaño 2000 se desembolsaron los primeros présta-mos a clientes de SOGESOL (que no necesita supropia licencia de entidad bancaria, con lo cual seevita la necesidad de cumplir con estrictas exigen-cias en materia de presentación de informes).Aparte de los créditos, a través de mecanismossimilares, SOGESOL puede ofrecer a sus clientesservicios de ahorro y pago, así como servicios rela-cionados con remesas. En virtud del convenio de

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servicios entre SOGEBANK y SOGESOL, elSOGEBANK desembolsa todos los préstamos y losmantiene en sus libros. Para los servicios de trami-tación de préstamos y gestión de cartera, se paga aSOGESOL una comisión neta que representa ladiferencia entre todos los ingresos acumulados porconcepto de intereses y comisiones en relación conlos préstamos tramitados por SOGESOL, y todoslos costos y riesgos acumulados por concepto degestión de la cartera, incluidos los gastos relaciona-dos con préstamos incobrables, el costo de mer-cado de los fondos, una comisión (contractual) porservicios de apoyo, y una comisión de transacciónad valórem. Al cabo de tres años de operaciones,SOGESOL atendía a más de 6.000 clientes activosy administraba una cartera de préstamos vigentespor un valor cercano a los US$3 millones. En pro-medio, la rentabilidad del patrimonio fue de másde 30% durante esos tres años7.

Entre otros ejemplos del modelo de compañíade servicios cabe mencionar a Credife del BancoPichincha, en Ecuador y CrediAmigo del Banco doNordeste, en Brasil.

Colaboración con proveedoresestablecidos

TTeerrcceerriizzaacciióónn ddee llaass ooppeerraacciioonneess ccoonn

ppaarrttiiccuullaarreess

En el marco de este modelo, el banco contrata auna IMF importante para constituir los microcré-ditos que son registrados en los libros del banco,adoptar decisiones sobre el otorgamiento de cré-dito y atender la cartera de préstamos a cambio deun porcentaje de los ingresos por intereses o de lascomisiones. El mecanismo es similar al de los ban-cos que contratan la constitución de las transaccio-nes con empresas que operan las redes de cajerosautomáticos. Los instrumentos de microfinanzas

7. López y Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for

Commercial Banks in Microfinance”, 2003; y Boisson, “Commercial

Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distraction:

The Case of SOGESOL”, 2003.


—préstamos, seguros y transferencias de dinero—pueden llevar el nombre comercial del banco o dela IMF, o un nombre conjunto. El banco puedeestablecer restricciones a la IMF con respecto a laprestación de servicios a otros bancos. Asimismo,puede delegar las decisiones sobre el otorgamientode crédito en la IMF si ésta ha mantenido la altacalidad de su propia cartera de préstamos, o bienpuede establecer un procedimiento conjunto parael análisis de los créditos. Sin embargo, estemodelo exige que el banco y la IMF compartan losriesgos y los incentivos para mantener la alta cali-dad de la cartera. Por lo tanto, el banco puedepedir que la IMF financie una parte de la carterade microcréditos o constituya una garantía a pri-mer riesgo para una porción de ésta. Las compa-ñías de seguro pueden adoptar un modelo seme-jante con una IMF. En otros casos, organizacionesno gubernamentales que no sean institucionesmicrofinancieras pueden impartir capacitación oconocimientos sobre finanzas personales a clientesdel banco en el marco de una relación informalcon la entidad bancaria.

El Banco ICICI contrata a IMF en India paraoriginar microcréditos, y realiza un seguimiento yservicio constante a esta cartera. A modo de ejem-plo, Spandana, una IMF con sede en Guntur,(Andhra Pradesh), ha actuado como agente de ser-vicio del Banco ICICI desde noviembre de 2003 ydesembolsado casi US$3 millones a más de 20.000clientes en virtud de un contrato con vencimientoa marzo de 2004. El personal de Spandana desta-cado en el terreno ayuda a los prestatarios a llenarlas solicitudes de préstamo y los pagarés en nom-bre del Banco ICICI, realiza los desembolsos,recibe los reembolsos y hace el seguimientodurante toda la vida de los préstamos. El costopara el prestatario de un crédito a un año es unatasa uniforme de 15% (alrededor de 30% efectivopor año), es decir, la misma tasa que cobraSpandana cuando actúa como prestamista princi-pal. El 9,25% de este cargo corresponde a las comi-siones e ingresos por intereses para el Banco

ICICI, y el resto (alrededor del 20,75%) es unacomisión por servicio que recibe Spandana.

Para compartir el riesgo crediticio, el BancoICICI exige que Spandana haga un depósito fijoen el banco por el equivalente del 12% del montototal comprometido. Otra opción es que Spandanahaga un sobregiro contra el banco por esta mismacantidad y pague una comisión al inicio del 1%. Sise producen pérdidas, el Banco ICICI gira contraeste sobregiro y cobra a Spandana el 19% de inte-rés sobre la cantidad girada. El Banco ICICI sebeneficia de una cartera de microcréditos muy ren-table y en rápido crecimiento, así como de los con-tactos con organizaciones que poseen un sólidohistorial pero no tienen suficiente capital paratomar empréstitos directamente8.

En Líbano, Crédit Libanais, Jammal Trust Banky Lebanese Canadian Bank tercerizan sus operacio-nes crediticias con la institución financieraAMEEN. En India, algunas IMF administran rela-ciones con clientes para AIG, Aviva, MetLife,ICICI Lombard Royal Sundaram, y algunas com-pañías de servicios de transferencias de dinero,tales como Western Union, Vigo y MoneyGram, sevinculan con IMF para prestar servicios de aten-ción a clientes.

OOttoorrggaammiieennttoo ddee pprrééssttaammooss ccoommeerrcciiaalleess aa IIMMFF

Los bancos pueden otorgar préstamos a plazo olíneas de crédito a IMF para utilizarlos como capi-tal de trabajo y/o para fines de préstamo. Este esuno de los modelos más comunes, pues es el quemás se asemeja al financiamiento que otorgan losbancos comerciales. Los préstamos pueden conce-derse sin garantía, o garantizarse dando activos enprenda, mediante un depósito en efectivo, o conuna garantía de terceros. El banco puede establecercláusulas con respecto a la presentación de estadosfinancieros periódicos, derechos de inspección, asícomo otras cláusulas financieras.

7

8. Entrevistas con la gerencia general del Banco ICICI en octubre de

2003 y abril de 2004.


Muchos bancos de todo el mundo otorganpréstamos comerciales a IMF. Varios factores indi-can si una IMF está preparada para tomar dichospréstamos:

� Disponibilidad de información financiera enforma oportuna

� Una estructura de gobierno adecuada y sis-tema de gestión competente, centrado en larentabilidad y la eficiencia

� Una cartera de préstamos de alta calidad, conpolíticas adecuadas en materia de provisión dereservas y castigos.

� Sistemas de información que generan infor-mes exactos, oportunos y relevantes.

� Buenas perspectivas de crecimiento

SSuummiinniissttrroo ddee iinnffrraaeessttrruuccttuurraa

yy sseerrvviicciiooss aa llaass IIMMFF

En algunos casos, el banco da acceso a una institu-ción microfinanciera o a sus clientes a sus redes desucursales o cajeros automáticos, a sus servicios deatención al público (incluidos los servicios decajero) o a servicios “de trastienda”, como tecno-logía de la información y procesamiento de tran-sacciones. A cambio de ello, el banco recibe comi-siones y/o alquiler de la IMF y sus clientes,dependiendo de las condiciones del contrato. Elprocesamiento de transacciones es la forma básicay más común de esta relación entre bancos e IMF,y suele ser el modelo que entraña menores riesgos.Una variación de este modelo es que las IMF pue-den asignar a su propio personal en la sucursalbancaria para atender a sus clientes, o pueden uti-lizar la infraestructura del banco (por ejemplo,personal de caja y cajeros automáticos) para eldesembolso y pago de los préstamos, transferen-cias nacionales e internacionales y transacciones endivisas. Los clientes pueden mantener directa-mente cuentas con el banco, recibir el importe delos préstamos y realizar los reembolsos utilizandola cuenta que la IMF mantenga en el banco. Las

8

funciones que no suponen atención directa alpúblico las puede realizar el banco si los sistemasde información gerencial (SIG) son compatibles.

Garanti Bankasi es un banco comercial privadode Turquía que se sitúa en el tercer lugar entre losde mayor importancia por el volumen de sus acti-vos. Tiene 329 sucursales nacionales y cuenta conuna red de más de 800 cajeros automáticos; ofreceservicios de banca telefónica y electrónica, y esreconocido por la calidad de su servicio de aten-ción a clientes. A fines de 2001, Garanti comenzóa prestar servicios a Maya Enterprise forMicrofinance, considerándolo un pequeño clientecomercial. Dado el elevado nivel de infraestructuradel banco, Maya negoció con Garanti la prestaciónde diversos servicios, arreglo que resultó sermutuamente beneficioso. Garanti ofrece serviciosbancarios a través de su red de sucursales y servi-cios de banca electrónica para todos los desembol-sos, pagos y preparación de informes a los clientesde Maya, quienes reciben servicios preferencialesdel personal de Garanti. Maya invierte todo capitalinactivo en el banco y procesa su nómina a travésde la entidad bancaria. Los oficiales de préstamo deMaya ayudan a los clientes a llenar los formulariospara abrir cuentas corrientes, de ahorro y tarjetasde cajero automático de Garanti9.

En todo el mundo predominan los ejemplos deeste modelo: Banamex y Banco Bital prestan servi-cios a Compartamos, en México; el Banco Altapresta servicios a FINCA Tomsk en Rusia, y el BancoProcredit, a la Fundación Constanta en Georgia.

Próximos pasos

Los bancos comerciales que desean aprovechar lasoportunidades en microfinanzas deberían evaluaratentamente las consideraciones señaladas en elárbol de decisiones presentado en el Gráfico 2, en

9. Correspondencia electrónica con el asesor técnico de Catholic Relief

Services y con el director de Maya Foundation, mayo de 2004. Véase el

sitio web de Garanti Bankasi en www.garanti.com.tr.


particular sus propios objetivos, el tamaño del mer-cado potencial y la competencia, el ambiente regu-latorio, y sus actuales sistemas e infraestructura.

Dadas las diferencias entre la banca tradicional ylas microfinanzas, los bancos comerciales debenconsiderar a esta última como una nueva línea denegocios y llevar a cabo el mismo tipo de investi-gación que haría cualquier empresa interesada enincursionar en un nuevo mercado. En primerlugar, los clientes y productos pueden entrañarriesgos de distinta naturaleza que los que planteala banca tradicional. Los distintos modelos descri-tos en este artículo suponen diferentes niveles deriesgo para los bancos, y distintas maneras de con-trolarlos. Cualquier banco interesado en ingresaren el mercado de las microfinanzas deberá tener encuenta sus propios intereses y capacidad institucio-nal, competencia y otros factores de mercado. Ensegundo término, los bancos que desarrollen acti-vidades microfinancieras deberán crear nuevosproductos que sean adecuados a la clientela quetienen en la mira. Para ofrecer esos productos enforma eficaz, por lo general los bancos tienen que

adaptar sus sistemas y procedimientos, y ofrecer alpersonal incentivos y capacitación especializadasobre los nuevos clientes y productos.

Los diversos modelos para el ingreso de los ban-cos comerciales en el mercado de las microfinanzasse encuentran en proceso de evolución, pero nin-guna entidad bancaria lo ha hecho en forma satis-factoria sin la visión y el compromiso de su geren-cia y directorio. Sin dicha visión y compromiso, espoco probable que un banco destine los recursoshumanos y financieros necesarios para hacer de lasmicrofinanzas una parte rentable de sus negocios.

El ingreso en este mercado es una proposición alargo plazo. Ningún banco debería esperar ganar“dinero rápido” a partir de las microfinanzas. Sinembargo, la evolución de los modelos y las utilida-des obtenidas por los bancos que han obtenidoresultados satisfactorios están alentando a otrosbancos a entender la justificación comercial dedicha actividad en el largo plazo. Existe un mer-cado potencial de enormes proporciones para losbancos que se orienten con éxito a esos clientes.

9

� Compromiso de la gerencia y el directorio, fervientes promotores en el banco, y consonancia con la estrategia comer-cial básica del banco

� Conocimientos sobre las prácticas óptimas en materia de microfinanzas y sobre cómo atender a la clientela de estesector

� Infraestructura en lugares convenientes para los clientes

� Productos adaptados especialmente a los mercados informales y de bajos ingresos

� Sistemas y procedimientos adaptados a las operaciones microfinancieras, por ejemplo, sistemas que permitan hacer un seguimiento inmediato de los pagos no realizados

� Capacitación e incentivos adecuados para el personal sobre nuevos clientes, productos y sistemas de prestación de servicios

Recuadro 1 Servicios para los grupos desatendidos: ¿de qué depende el éxito?


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� � �

Bibliografía recomendada

“Banks Can Reach Out to the Poor”, The Banker (2 de febrero de 2005): 6.

“Microfinance Joins the Mainstream”, The Banker (2 de febrero de 2005): 12.

Mayada Baydas, Doug Graham y Liza Valenzuela, “Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the Microfinance World”, Fo-cus No. 12 del CGAP (Washington, D.C.: CGAP, julio de 1998), www.cgap.org/docs/FocusNote_12. pdf.

Pierre-Marie Boisson, “Commercial Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distraction, The Case of SOGESOL”,trabajo presentado en el seminario de AFRICAP titulado “Financing Growth in Africa through Commercial Capital”, Dakar (Sene-gal), 25 de abril de 2003, www.africapfund.com/site/rubrique.php3?id_rubrique=45.

Robert Peck Christen, Richard Rosenberg y Veena Jayadeva, “Instituciones financieras con doble objetivo: Repercusiones para elfuturo de las microfinanzas”, Estudio Especial No. 8 del CGAP (Washington, D.C.: CGAP, julio de 2004), www.cgap.org/docs/OccasionalPaper_8.pdf.

Jay Dryer, Peter Morrow y Robin Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mongolia”, trabajo presentado en la conferencia delInstituto del Banco Mundial titulada “Scaling Up Poverty Reduction”, Shanghai (China), mayo de 2004,www.worldbank.org/wbi/ reducingpoverty/docs/newpdfs/case-summ-Mongolia-Agricultural-Bank.pdf.

Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn y Matthew Brown, “Review of Commercial Banks and Other Formal Financial InstitutionParticipation in Microfinance”, noviembre de 2003, www.microfinancegateway.org/content/article/detail/19104.

Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn, Tamara Cook y Matthew Brown, “Banks Entering Underserved Markets—Factors forSuccess”, noviembre de 2003, www.microfinancegateway.org/files/ 18155_Success_Factors_of_FFIs.pdf.

César López y Elizabeth Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for Commercial Banks in Microfinance”, ACCIÓNInsight 6 (septiembre de 2003), www.accion.org/micro_pubs_list.asp.

Liza Valenzuela, “Getting the Recipe Right: The Experience and Challenges of Commercial Bank Downscalers”, capítulo 3 de TheCommercialization of Microfinance, compilado por Deborah Drake y Elisabeth Rhyne (Bloomfield, Conn. (EE.UU.): KumarianPress, 2002).

Más información sobre microfinanzas

Microfinance Gateway (www.microfinancegateway.org) es un portal mundial sobre microfinanzas que contiene un gran archivo dedocumentos, enlaces con estudios de casos y una base de datos para buscar consultores.

MIX (www.themix.org) proporciona información sobre instituciones microfinancieras, fondos y otras organizaciones de apoyo, asícomo datos de referencia para hacer estudios comparativos del desempeño con grupos de instituciones clasificados por re-gión geográfica, tamaño de la institución y otras características distintivas.


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