BARRERAS INTERPERSONASEN LA TOMA DE

DECISIONES

Carlos LópezNils Emeri

Juan RosilloCarlos Fernández

INDICE

• Introducción• Palabras Frente Acciones• Consecuencias Practicas• Influencia en las actividades• ¿ A que se debe la discrepancia?• Compromiso limitado• El arte de ganar astutamente a los subordinados• Falta de conciencia• Declaraciones contradictorias• Puntos Ciegos• Desconfianza y Antagonismo• Procesos Dañados• El valor de las preguntas• Consecuencias• Colaborar con el grupo• Debate abierto• Utilizar reacciones

Introducción

• Deficiencias:

– Diferencia entre lo que dicen y actúan

– se crean barreras para la sinceridad y la confianza

Palabras Frente Acciones

• ADOPCION DE DECISIONES

– CUALIDADES:

1.INNOVACION2.ASUNCION DE RIESGOS*3.FLEXIBILIDAD *4.CONFIANZA EN EL SISTEMA

• Modelo A: Reflexivo, Racional y medianamente competitivo

• Modelo B: En primer lugar competitivo, en segundo lugar reflexivo racional

Consecuencias practicas

• Asumir riesgos o experimentar..

• Ayudar a los demás a asumir responsabilidades..

• Utilizar un estilo de comportamiento que respalde la norma de la individualidad y la confianza..

• Expresar sentimientos, positivos o negativos

• ¿No tienen sentimientos los directivos?

• Simbolo INMADUREZ

¿ A que se debe la discrepancia?

• Valores:

1. Las relaciones humanas importantes son aquellas que tienen que ver con la consecución del objetivo de la organización.

2. Hay que hacer hincapié en la lógica cognoscitiva …

3. La forma mas eficaz de influir en las relaciones humanas es la dirección, coerción y control unilateral, así como las recompensas o penalizaciones que ratifican los 3 valores.

Influencia en las Actividades

• Fuerte repercusión de los valores– tenderán a aparecer normas organizativas

• Las personas encontraran difícil desarrollar habilidades para poder abordar los sentimientos y las relaciones interpersonales

• Esta reacción defensiva puede causarle prejuicios a la empresa

Algunas consecuencias

• No solo los valores son consecuencia de este tipo de comportamiento

• Hay mas consecuencias importantes

Compromiso limitado

• Las decisiones importantes no son debatidas abiertamente.

• El compromiso de los miembros no es absoluto.

• Su mayor responsabilidad llega a ser plantear preguntas al jefe para que tenga clara su decisión.

El arte de ganar astutamente de los subordinados

Normas no escritas de los empleados:

1) Antes de dar una mala noticia, hay que dar buenas noticias.

2) Quitar importancia de un fracaso haciendo hincapié en lo cerca que se a estado del objetivo o en el modo que se puede alcanzar con posterioridad. Si no es razonable decir que el compromiso original no era sensato.

3) No aprovecharse de otro departamento que tiene problemas frente al presidente. Decir algo agradable y ofrecer ayuda aunque esta nunca se llega a formalizar.

Falta de consciencia

• Los directivos no son consientes de sus modelos de comportamiento ni de las repercusiones negativas que tiene su comportamientos en los demás.

• La alta dirección muchas veces no fomentan la asunción de riesgos, la franqueza, la expresión de sentimientos, las relaciones de cohesión y de confianza.

Declaraciones contradictorias

Durante una parte de la entrevista,Sin embargo, en un momento posterior

un ejecutivo afirmó: de la misma entrevista dijo:

 

La relación entre los miembros del comité    

No se que piensan mis colegas de mi. Es

ejecutivo es estrecha, amistosa y seuna pregunta difícil de responder.

basa en años de trabajo en equipo.

Tengo una relación franca con mi superior. No tengo una idea directa en la forma enque mi superior evalúa mi trabajo ni la

impresión que tiene de mi.

Decimos lo que pensamos.Tenemos cuidado de no decir nada quea generar enfrentamientos con otros.

El comité ejecutivo aborda todos los problemas El comité ejecutivo sele dedicarDemasiado a hablar sobre problemasRelativamente secundarios.

De qué manera fue calificado el comité ejecutivo por los 25 directivos que estaban

subordinados a él

NÚMERO DE EJECUTIVOS CUYA CALIFICACIÓN DEL COMITÉ FUE:

Característica calificada Baja Moderada Elevada

Franqueza hacia la información incómoda* 12 6 4

Asunción de riesgos 20 4 1

Confianza 14 9 2

Conformidad 0 2 23

Capacidad de abordar los conflictos 19 6 0

*3 ejecutivos respondieron "No sé".

Puntos ciegos

Cual es la realidad:

• El 71% No saben que opinan sus superiores de su trabajo o de él. No tiene datos importantes o no saben cómo se les evalúa.

• El 65% de los directivos no saben que necesitan para lograr el éxito en su empresa.

• El 87% considera que los conflictos rara vez se abordan.

• El 65% creen que el problema sin resovler más importante era que el equipo directivo no ayudaba a superar la rivalidad entre grupos, la falta de cooperación, y la deficiente comunicación.

• El 59% consideraba la eficacia del equipo no era demasiado buena o incluso mala

• El 82% de los directivos medios deseaban mejoras en sus funciones y puestos, pero dudaban si podrían tratarlo abiertamente al equipo directivo.

Todos los problemas mencionados no suelen ser planteados pero si es más común escuchar frases del tipo ( en el 74% de las ocasiones):• Hay demasiado trabajo• Más ayuda• Menos informes• Retrasar plazos…

Desconfianza y Antagonismo

-1. La constante alteración de los puestos y organigramas de la empresa y el tratamiento semi-confidencial que se daba a la mayoría de las versiones actualizadas.-2. El cambio de los altos directivos sin un debate adecuado con todos los ejecutivos afectados y sin comunicar claramente los auténticos motivos del traslado.-3. El desarrollo de nuevos departamentos con objetivos de productos que coincidían y competían con los objetivos de departamentos ya existentes.

Procesos Dañados

Las fuerzas que impulsan la ineficacia operan principalmente durante las reuniones de adopción de decisiones importantes. Las actividades defensivas y las barreras interpersonales son más fáciles de encontrar cuando se trata de tomar decisiones importantes.

Consecuencias:Los ejecutivos mas eficaces se ven mas afectados por esta situación.Los ejecutivos menos eficaces suelen adoptar una posición de lamento, o el “yo ya se lo dije”.

El valor de las preguntas

El directivo debe esforzarse en conocer los aspectos que le llevan a comportarse de una manera determinada que no siempre resulta útil para los demás y que sus subordinados no están dispuestos a decirlo francamente.

Esta información ha de obtenerse mediante preguntas:

- ¿que tal lo estoy haciendo?- dime cosas que hago, que te impiden

o te ayudan a ser el tipo de ejecutivo que te gustaría ser.

Consecuencias

• Después de diversos estudios realizados en varias empresas nos damos cuenta que:

- La autoridad que cobra fuerza mediante la falta de sinceridad es frágil y quebradiza.

- La autoridad que se basa en una información sincera de los ejecutivos es realmente sólida y duradera.

Colaborar con el grupo

• Aparentemente, ningún hombre por sí solo puede poseer todo el conocimiento necesario para adoptar una decisión eficaz.

• Es importante que se cree un clima que fomente la innovación, la asunción de riesgos, y la igualdad sincera entre los directivos.

• El valor de un grupo consiste en aprovechar al máximo las aportaciones de los individuos.

• La principal tarea de un director consiste en construir y mantener una red colectiva y eficaz de toma de decisiones.

Utilizar las reacciones

Un método útil es que el superior y los miembros de su grupo graben una reunión de toma de decisiones, sobre todo si se espera que sea difícil. En una fecha posterior pueden reunirse y analizar la grabación.

• Aprietos provocados.- Una de las ventajas de estas sesiones es que los miembros del consejo llegaron a ser conscientes de los aprietos en los que ponían a los demás y de la influencia que tenía cada miembro sobre el funcionamiento del grupo.

• Progresos conseguidos.- En las entrevistas, los ejecutivos declararon que, como resultado de las reuniones, los miembros del consejo se vieron en menos aprietos, sintieron menos hostilidad, menos frustraciones y su trabajo fue más constructivo.

Debate Abierto

Una de las claves para que los grupos y las organizaciones sean eficaces consiste en sacar a la luz los problemas y debatirlos exhaustivamente. Los motores humanos del grupo y de la organización se deben examinar periódicamente, de la misma manera de que se examina el motor de un automóvil. Sin un mantenimiento adecuado, todos acabaran estropeándose.

Conclusiones

• Modelo A y Modelo B de directivos

• Compromiso limitado

• Análisis de los puntos ciegos

• Colaborar en grupo