lineamientos para la elaboración del plan de vacantes

8/18/2019 Lineamientos Para La Elaboración Del Plan de Vacantes

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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICADIRECCIÓN DE EMPLEO PÚBLICO

LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE VACANTES

ELABORADO POR:

WILLIAM FLORENTINO ROA QUIÑONESADRIANA MARCELA CORTES DIAZ

DIEGO FERNANDO RAMIREZ SEPULVEDAIVÁN RICARDO RUIZ CASTRO


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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 3

1. MARCO NORMATIVO 4

2. LINEAMIENTOS GENERALES 73. PASOS PARA LA PLANIFICACION DEL EMPLEO (RRHH) 73.1 Análisis de la planta actual personal 93.2 Diagnóstico de necesidades de personal 103.3 Plan de previsión de recursos humanos 113.4 Seguimiento y Evaluación del Talento Humano 14

4. PLAN ANUAL DE VACANTES 17

5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL EMPLEOPÚBLICO

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INDICE DE TABLAS

Tabla 3-1 Análisis planta actual 25Tabla 3-2 Necesidades de personal 26Tabla 3-3 Plan de previsión de cargos vacantes 27

INDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 4-1 Beneficios del SIGEP 21


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INTRODUCCION

La gestión de las entidades públicas se fundamenta en la planeaciónorganizacional como elemento articulador de los procesos y acciones dirigidas acumplir con sus finalidades institucionales y en la Planeación de los RecursosHumanos entendida como el proceso mediante el cual las entidades, enfunción de sus objetivos, proyectan y suplen sus necesidades de personal ydefinen los planes y programas de gestión del talento humano, con el fin deintegrar las políticas y practicas de personal con las prioridades de laorganización.

En este contexto el proceso de planeación de recursos humanos debe estarsoportado en los sistemas de información de personal los cuales deben estarligados a los planes operativos o de gestión institucional (de largo, mediano ycorto plazo); por lo tanto para adelantar este proceso de planificación esrequisito que cada entidad cuente con sistemas de información que permitaconocer las características principales del personal que labora en la entidad y el

comportamiento de las variables que inciden en la gestión de su recursohumano.

Ahora bien, como una contribución a los procesos de gestión humana en lasentidades públicas, el DAFP se encuentra implementando en el EstadoColombiano el Sistema de Información de Gestión del Empleo Público – SIGEP-con el propósito que las áreas de Recursos Humanos puedan contar coninformación personal, funcional y laboral de los servidores públicos; y de estaforma desarrollar acciones para potenciar el talento humano, identificar lasnecesidades y disponibilidad de personal y el comportamiento de las factoresdiferenciales que inciden en el mejoramiento de la gestión de su recursohumano. Como complemento a lo anterior, el DAFP; se encuentra adelantandouna investigación con el fin de implementar en las instituciones públicas unmodelo de Planeación Estratégica del Recurso Humano que permita mejorarla contribución de gestión humana en el logro de los objetivos institucionales.

Mientras se valida este modelo, la Dirección de Empleo Público del DAFP, haelaborado el presente instructivo que busca precisar los procedimientos que lasentidades deben seguir para cumplir con lo ordenado en la Ley 909 de 2004 enlo referente al Plan Anual de Vacantes como un instrumento de gestión quehace parte del Plan de Previsión de Recursos Humanos y del Plan Estratégico


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1. MARCO NORMATIVO

De conformidad con lo establecido en la ley 909 de 2004, al DepartamentoAdministrativo de la Función Pública -DAFP- le corresponde fijar las directricesy políticas para la elaboración de los Planes Estratégicos de RecursosHumanos, Plan de Previsión de Recursos Humanos y Plan Anual de Vacantes –PAV con el fin de lograr una adecuada administración del empleo público enColombia y mejorar la productividad y eficiencia de las organizacionespúblicas.Para tal efecto, el Departamento Administrativo de la Función Pública, debediseñar mecanismos e instrumentos que contribuyan a que las entidadespúblicas administren su talento humano de forma coherente y armónica conlos planes y programas definidos para el cumplimiento de sus finalidadessociales.A continuación se presentará la definición de los Planes Estratégicos de

recursos Humanos, Planes de Previsión de Recursos Humanos y PlanesAnuales de Vacantes.

Plan Estratégico de Recursos Humanos

El plan estratégico de recursos humanos es uno de los instrumentos másimportantes en la administración y gerencia del talento humano; que permitealinear la planeación estratégica del recurso humano con la planeación

institucional y en donde se recopila y estudia la información estratégica básicadel entorno y de la propia organización; teniendo en cuenta CAMBIOS DELENTORNO (tecnológicos, diversidad de la fuerza de trabajo (manejo deheterogeneidad, cambios políticos, económicos y sociales, globalización);CAMBIOS ORGANIZACIONALES (flexibilidad, competencia, restructuración,dirección de personal, variedad estructural, manejo de colectividades –sindicatos, Implementación tecnológica, cultura organizacional); y CAMBIOSINDIVIDUALES (ética, Productividad, empoderamiento, exigencia constante,

adecuación permanente)

En este sentido le corresponde al DAFP, de acuerdo a lo ordenado en elarticulo 14, literal a) formular la política, la planificación, y coordinación delrecurso humano al servicio de la Administración Publica a nivel nacional yterritorial Así mismo y de conformidad con el literal k) del articulo 14) de la


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específicas de las Unidades de Personal elaborar los planes estratégicos derecursos humanos en las entidades publicas1.

Planes de previsión de recursos humanos

El propósito de la previsión de recursos humanos es determinar en el horizontedel Plan estratégico hay una disponibilidad suficiente de personal en capacidadpara desempeñar exitosamente los puestos disponibles.

El Plan de Provisión de Recursos Humanos debe contener entre otros lossiguientes aspectos: a) Detectar las necesidades de personal en el corto ymediano plazo b) disponer de las personas apropiadas en los puestoscorrectos con las habilidades suficientes; d) calcular la relación histórica entrevolumen de servicios/clientes atendidos y nivel de personal; e) proyectardemanda de personal analizando requerimientos actuales y estimandorequerimientos futuros; f) proyectar oferta de personal , analizando el inventario

actual de conocimientos, experiencias y habilidades. Dichas acciones, sepueden constituir en una respuesta efectiva frente a los retos que enfrenta lasorganizaciones públicas, impactando en el cumplimiento de su misiónorganizacional.

Referente a los Planes de Previsión de Recursos Humanos la Ley 909 de 2004,artículo 17 2, determina que las Unidades de Personal o quienes hagan susveces deberán elaborar y actualizar anualmente Planes de Previsión de

Recursos Humanos que tengan como alcance:

1. Un Cálculo de los empleados necesarios para atender las necesidadespresentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias.

2. La identificación de las formas de cubrir las necesidades cuantitativasy cualitativas de personal para el período anual, considerando las

medidas de ingreso, ascenso, capacitación y formación y

3. La estimación de todos los costos de personal derivados de lasmedidas anteriores y el aseguramiento de su financiación con elpresupuesto asignado.


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Planes Anuales de Vacantes

Los Planes Anuales de Vacantes son un instrumento que tienen como fin, laadministración y actualización de la información sobre cargos vacantes a finque las entidades publicas, puedan programar la provisión de los empleos convacancia definitiva que se deben proveer en la siguiente vigencia fiscal y sudiferencia con el Plan de Provisión de Empleos Vacantes radica en que esteúltimo es una herramienta para proveer personal a mediano y largo plazo deacuerdo con el plan estratégico de recursos humanos y el plan de vacantes

para proveer personal en empleos vacantes en la vigencia siguiente siempre ycuando cuente con la disponibilidad presupuestal para su provisión.

En el anexo 4.1. se establecen las variables mínimas que debe contener elPlan Anual de Vacantes como un instrumento para la planificación del recursohumano en las entidades públicas.

Además el Plan de Vacantes es una herramienta necesaria para que elGobierno Nacional, cuente con la oferta real de empleo publico en Colombia, yde esta manera dar lineamientos para racionalizar y optimizar los procesos deselección y presupuestar oportunamente los recursos que estos implican y,para contar con información que le permita al DAFP definir políticas para elmejoramiento de la gestión de recursos humanos y la eficiencia organizacionalen las organizaciones públicas y en el estado colombiano.

Con el propósito de ser utilizados para la planeación del recurso humano y laformulación de políticas, la Ley 909 de 2004, artículos 143 y 15, establecencomo funciones del Departamento Administrativo de la Función Pública y de lasUnidades de Personal, la elaboración de los planes anuales de vacantes, suconsolidación y traslado a las instancias pertinentes.


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2. LINEAMIENTOS GENERALES

La Gestión Integral del Talento Humano tiene como propósito que las prácticasy procedimientos de personal cumplan con los presupuestos básicos de lapolítica estatal de gestión del recurso humano, para garantizar que el Estadocuente con servidores íntegros, competentes, comprometidos y realicen unacontribución importante al logro de los objetivos y planes de la organización.

Para operacionalizar el proceso de planificación es necesario realizar undiagnostico de necesidades de personal en términos de cantidad, perfiles queguarden relación con los planes, programas y proyectos de cada una de lasunidades estratégicas y misionales de la organización. Los resultados delejercicio de contraste de disponibilidad de personal y de necesidades depersonal deben ser presentadas oportunamente al comité directivo por cuantoa partir de ellas se elaboran los Planes de Previsión de Recursos Humanos afin de adoptar las estrategias necesarias para atender dichos requerimientos;

como pueden ser a través de medidas internas ( encargos, comisiones,traslados) o externas como procesos de selección, bien sea con la CNSC,cazatalentos, universidades, etc). En síntesis el proceso de planificación delrecurso humano se inicia con el análisis de la planta de personal mediante unadecuado sistema de información, la previsión de las necesidades de personalen función de los cometidos organizacionales , la valoración del personalactualmente vinculado, el desarrollo acciones orientadas a cubrir lasnecesidades identificadas y finaliza con la definición de estrategias para la

vinculación de personal externo y promoción del personal vinculado a laorganización.

El modelo adoptado por el Departamento Administrativo de la Función Públicatiene en cuenta el aporte realizado por Francisco Longo4, el cual identifica laplaneación como un proceso transversal en el Sistema de Gestión del RecursoHumano. En ese documento se resalta la necesidad de tener en cuenta no sólo

los procesos de ingreso, sino primordialmente la gestión necesaria deformación y capacitación del personal que hace parte de las entidades, asícomo todo el proceso de desarrollo, a través de las medidas de estímulo a losservidores públicos en estrecha correspondencia con los planes y programasorganizacionales, y, en general, todas aquellas gestiones tendientes a elevar laproductividad del personal actualmente vinculado.


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aspectos, y en segundo lugar; las estrategias de vinculación tanto de personalexterno como de promoción y desarrollo del personal interno de la

organización.

En este sentido, el proceso de planificación es un proceso continuo sujeto aadaptación y cambios en el cual se toman decisiones que clarifican elpropósito central de la organización, se seleccionan objetivos a cumplir, seidentifican puntos fuertes y débiles, se analizan los futuros riesgos yoportunidades, e igualmente se deciden, implementan y evalúan estrategias alargo plazo que permita atraer, desarrollar y retener la fuerza de trabajo de lacalidad y representatividad social que cada institución necesita para cumplir sumisión.Tomando como base la cultura y valores de cada organización, se busca deuna manera integral y sistemática desarrollar el actuar institucional para prevery adelantar las acciones necesarias para la mejor utilización de los recursoshumanos en función de los cometidos institucionales y de las necesidades yexpectativas de desarrollo y crecimiento. Adicionalmente se busca que la

planificación del empleo contemple indistintamente todas las formas deprovisión de recurso humano (servidores públicos de carrera, provisionales, delibre nombramiento y remoción y a contrato) en las áreas estratégicas,misionales y operativas de las entidades públicas para el eficiente cumplimientode la misión institucional.

Para obtener los mejores resultados en la definición, ejecución y evaluación delos planes se deben tener en cuenta, entre otros, los siguientes criterios

• Articulación entre componentes: es decir la relación que debegarantizase entre la definición de los perfiles del empleo, el proceso deselección, la evaluación del desempeño y la capacitación e incentivoslaborales.

• Coherencia con las funciones planes y programas generales de la

entidad: los planes estratégicos de recursos humanos deben tenercomo marco de referencia la planeación institucional de manera quelos objetivos institucionales estén alineados con los objetivos dedesempeño individual y las necesidades de capacitación obedezcan alas carencias de los servidores para desarrollar los proyectos ofunciones asignados, etc.


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elaboración del Plan Anual de Vacantes” se describen los pasos principalesa tener en cuenta para la planificación del empleo público los cuales se

presentan a continuación:

3.1. Análisis de la planta actual personal

Para realizar el análisis de la planta actual de personal las entidades públicasdeben implementar al interior de la organización un sistema de información quepermita la administración y gerencia del recurso humano y que entre otrosaspectos indique la ubicación del cargo en la estructura organizacional y/ogrupo funcional, el número de cargos, nivel, denominación, código, grado,asignación básica de los empleos vigentes y si estos pertenecen a procesosestratégicos, misionales, operativos, estableciendo requisitos y competenciasdel cargo.

En esta etapa se debe realizar un estudio sobre la disponibilidad interna depersonal, para lo cual es fundamental que las entidades tengan consolidada,

organizada y, en lo posible, sistematizada la información de gestión humana,de manera que cuenten con un panorama claro sobre la oferta interna derecursos humanos y del aprovechamiento que la organización está haciendo delos mismos. En la Tabla 3-1 se presenta un modelo de formato mediante el cualse puede realizar un análisis preliminar de la planta de personal y que puedeser complementado de acuerdo con las necesidades y naturaleza de cadaentidad pública.

De manera indicativa, se presentan a continuación unas categorías deinformación con sus correspondientes variables para determinar el estadoactual de los recursos humanos;5 sin embargo, cada entidad podrá contemplarotras categorías que considere le permitirán tener un panorama más claro en eltema.

1. Datos por servidor:

Tiempo de servicio en la entidad y en otras entidades Lugar de nacimiento. Estado Civil. Edad

2. Nivel educativo:


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Conocimientos, habilidades y demás competencias requeridaspara su desempeño

4. Estadísticas - Distribución de cargos por dependencias, programas, planes yproyectos de la entidad.

Número de empleos por niveles jerárquicos y por su naturaleza. Rotación de personal (relación entre ingresos y retiros). Movilidad del personal (encargos, comisiones de servicio, de

estudio, reubicaciones y estado actual de situacionesadministrativas)

Ausentismo (enfermedad, licencias, permisos, etc.). Empleados próximos a pensionarse. Vacantes definitivas Vacantes temporales Composición de la planta de personal por rangos de edad y

género. Distribución de cargas de trabajo por dependencia, proceso y/o

proyecto.5. Proyección sobre futuros movimientos

Funcionarios que dado sus conocimientos y habilidades,potencialmente puedan ser reubicados en otras dependencias,encargarse en otro empleo o se les pueda comisionar paradesempeñar cargos de libre nombramiento y remoción.

6. Análisis - Comportamiento de la evaluación del desempeño Impactos de los programas de selección, capacitación y bienestar. Alineación de los programas de capacitación y bienestar con los

objetivos institucionales.

7. Comparativos Montos salariales y de horas extras frente a lo presupuestado.

Cantidad real de empleados frente a la presupuestada. Comparativos de salarios con pares en el mercado

3.2. Diagnóstico de necesidades de personal


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Cada jefe de área, de manera individual o con su grupo de trabajo, deberealizar el análisis de las necesidades de personal, en términos de cantidad yperfiles, con el fin de elaborar los planes, programas y proyectos a su cargo.Este ejercicio se puede desarrollar igualmente en los comités directivos decada entidad, previa revisión de los planes, programas y proyectos de lasdependencias, el plan anual de gestión o plan operativo anual. En la tabla 3.2.se presenta una propuesta para elaborar diagnósticos de necesidades depersonal, la cual puede ser utilizada o ajustada por las entidades públicas deacuerdo con sus condiciones particulares de cada entidad.

Como resultado del cálculo del número de empleos necesarios para atender lasfunciones y responsabilidades de una entidad se pueden identificarrequerimientos superiores a los empleos aprobados oficialmente en sus plantasde personal; para ello es importante tener en cuenta que cualquier modificaciónque se desee hacer a la misma para las entidades de la Rama Ejecutiva delPoder Publico del Orden Nacional, debe estar respaldada por los estudiostécnicos correspondientes debidamente aprobados por el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública y contar con la viabilidad presupuestal delMinisterio de Hacienda y Crédito Público. Las demás entidades deben observarla metodología que al respecto emita el DAFP, de acuerdo con lo establecidoen el articulo 228 del decreto Ley 019 de 2012 denominado “decreto

antitrámites”.

Para adelantar el estudio de cargas trabajo, las entidades podrán consultar la“Guía de Medición de Cargas de Trabajo para Entidades Públicas” elaboradapor el DAFP que contiene la metodología e instrumentos para la medición decargas y tiempos de trabajo y para determinar la cantidad de personalnecesario con el de la realización eficiente de las tareas derivadas de las

funciones asignadas a cada entidad.

3.3 Plan de previsión de recursos humanos

Identificados los requerimientos y analizada la disponibilidad interna de


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Las conclusiones del ejercicio de contraste de disponibilidad de personal y denecesidades de personal deben ser presentadas oportunamente al nivel

directivo por cuanto a partir de ellas se definirán las alternativas tanto internascomo externas para atender las situaciones detectadas. La consolidación de lainformación podrá ser discutida en una plenaria del comité directivo de laentidad con la intención de hacer un análisis general y llegar a un consensosobre las necesidades reales y viables de cubrir. Para ello se deben adoptarmedidas de cobertura, las cuales pueden ser tanto internas como externas. Lasmedidas internas como se mencionó anteriormente corresponden a lasdiferentes situaciones administrativas de las que se puede valer laadministración para proveer de manera no definitiva un empleo como son:comisiones, encargos, modificaciones del manual de fusiones, traslado biensea del cargo o del funcionario dentro de la planta de acuerdo connecesidades y prioridades de la organización. Las medidas externas medianterealización de concursos para proveer cargos de carrera, libre nombramiento

y remoción por procesos de meritocracia bien sea a través del DAFP omediante firmas especializadas en selección de personal (cazatalentos) . Sinembargo, para proveer los cargos de más alto grado se deben privilegiar lasmedidas internas frente a las externas, por cuanto lo que se pretende espotenciar al máximo el recurso humano existente lo cual redunda en eficienciaorganizacional y oportunidades de desarrollo del personal. En caso que noexista en la planta de empleos, personal con las competencias para eldesempeño de cargos estratégicos se puede acudir a su provisión con personalexterno utilizando los mecanismos existentes.

Se recomienda utilizar la tabla 3-3 con el fin de facilitar el ejercicio de contrastey de identificación de las medidas de cobertura.

3.3.1. Definición de estrategias de cobertura

Es necesario tener en cuenta que la Ley 909 de 2004, establece una serie de


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Capacitación y desarrollo: en el Plan Institucional de Capacitación -PIC, la entidad debe prever medidas que permitan desarrollar o

mejorar aquellas habilidades o conocimientos requeridos para elbuen desempeño de sus servidores y sobre los cuales, se hayandetectado deficiencias en los diagnósticos de necesidades depersonal.

Reubicación de personal: analizar la posibilidad de reubicarpersonas que posean las habilidades y conocimientos requeridos enotras dependencias, sin que con ello se afecte el desempeño de lasáreas. Al respecto, conviene que la entidad tenga políticasclaramente definidas; en ausencia de éstas se pueden realizarencuestas para indagar los intereses de los servidores sobre el áreadonde desean trabajar de acuerdo con sus expectativas y perfiles.

Reubicación del cargo: La entidad de acuerdo con sus necesidadespodrá reubicar el cargo y reasignar las funciones y establecer los

nuevos requisitos de acuerdo con análisis de cargas de trabajo y losperfiles establecidos para cada una de las dependencias encumplimiento de la misión institucional.

Manejo de situaciones administrativas tales como:o Encargos: medida utilizada cuando existe la posibilidad de

nombrar a un funcionario de carrera en un cargo superiormientras se surte el proceso de provisión definitiva.

o Comisiones para el desempeño de cargos de librenombramiento y remoción.

Transferencia del conocimiento que poseen las personas quepotencialmente abandonan la entidad (pensionados, por ejemplo).

Creación, dentro de la planta de personal y previo estudio

técnico aprobado por el DAFP, de empleos temporales

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deacuerdo con las necesidades específicas determinadas en dichoestudio. Para ello las entidades deberán atender los parámetrosnormativos y metodológicos establecidos para el manejo adecuadode esta alternativa.


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b. Medidas Externas

Para suplir las necesidades que no se puedan atender a través de medidasinternas, se debe acudir a fuentes externas con el ingreso de nuevaspersonas surtiendo los procesos de selección previstos en la ley o pormedio de contratación (en sus diferentes modalidades). Cuando la provisión

se realiza a través de fuentes externas las unidades de personal deberánincluir dentro del presupuesto del siguiente año los recursos necesariospara realizar estos procesos bien sea a través de la Comisión Nacional delServicio Civil - CNSC o de empresas especializadas en selección depersonal.

3.4. Seguimiento y Evaluación del Talento Humano.

El seguimiento y evaluación es la forma como se mide el rendimiento de lagestión de las áreas de talento humano y dan razón de la relación entre eldesempeño del personal y las metas, objetivos y resultados que nos permitendefinir y tomar los correctivos para cumplir los objetivos institucionales y de lasáreas de gestión de recursos humanos.

Al evaluar la gestión de recursos humanos se pretende suministrar información

oportuna, veraz y objetiva que le sirve como elemento para ejercer control ylograr el cumplimiento de la misión, objetivos, planes, programas y metas.

Es de vital importancia evaluar la gestión del talento humano aplicando elproceso administrativo que plantea la evaluación como un elementofundamental de la gerencia del recurso humano que va desde la consecuciónde personal con las competencias y criterios técnicos requeridos, los recursosque se disponen para cualificar las acciones de gestión humana, el liderazgopara mantener un personal altamente motivado y el control para medir yevaluar el desempeño.

La Evaluación se orienta hacia la medición, evaluación y control de tresaspectos fundamentales:1) El logro de objetivos en un periodo determinado 2)


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éxito y consolidar los datos necesarios para mejorar las intervenciones enmateria de gestión de recursos humanos.

Para adelantar la evaluación se propone tener en cuenta los siguientesaspectos mínimos:

3.4.1 Aspectos a tener en cuenta en la evaluación del Talento Humano.

Gestión general del talento humano:

Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su terminación. Identificar la coherencia entre la formulación del plan estratégico de

recursos humanos y las necesidades detectadas en el diagnóstico denecesidades de personal.

Determinar el nivel de participación y de aporte de los jefes de área en eldiagnóstico, diseño y ejecución de los planes.

Establecer y analizar si las actividades desarrolladas por gestión

humana contribuyeron a mejorar las capacidades, motivación ydesempeño de los servidores. Determinar el aporte del SGC, MECI, SISTEDA, en la Planeación del

Recurso Humano.

Vinculación e inducción:

Identificar el número y distribución por niveles de los servidores que

fueron vinculados durante la vigencia, determinando los costos yvalorando el acierto en los procesos de selección. Precisar si las actividades de inducción se realizaron de forma oportuna

y con la participación de los jefes inmediatos y compañeros de trabajo. Consolidar y analizar los resultados de las evaluaciones de los períodos

de prueba.

Capacitación y desarrollo:

Evaluar el proceso de gestión del Plan Institucional de Capacitación,PIC: valorando el cumplimiento de sus objetivos y analizando si el planse ha administrado adecuadamente.

Determinar el impacto de la capacitación en el desempeño de los


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Precisar, con base en los resultados de la evaluación, las acciones decapacitación que deben adelantarse en la vigencia siguiente.

Determinar la contribución de la asesoría y acompañamiento del áreade recursos humanos en el proceso de evaluación. Identificar los aspectos en los cuales se debe modificar el instrumento de

evaluación con fines de mejoramiento. (ejemplo minimizando lasubjetividad)

Evaluación permanente del instrumento de evaluación del desempeñominimizando la subjetividad.

Sistema de Estímulos: incentivos, calidad de vida laboral y protección yservicios sociales:

Identificar la cantidad y distribución de los servidores beneficiados conlos programas de estímulos y los costos de los mismos,

Determinar si se otorgaron incentivos pecuniarios, el rubro destinadopara tal fin y la cobertura de los mismos,

Evaluar los incentivos no pecuniarios otorgados (traslados, encargos,comisiones, reconocimientos, publicación de trabajos, becas, bonosrecreativos, entre otros) y la correspondencia de éstos con lasexpectativas de los servidores,

Precisar sí se realizaron intervenciones en clima, cultura y cambioorganizacional, los costos y resultados obtenidos,

Analizar la contribución de los programas adelantados al mejoramientode la motivación y relaciones entre los servidores.

Evaluar la cultura y clima organizacional y establecer si se encuentranalineadas con la planeación institucional.

Retiro de servidores y desvinculación asistida:

Determinar los índices de retiro de los funcionarios según modalidad(retiro voluntario, insubsistencias y despidos, jubilación yreestructuración) y las proporciones por nivel jerárquico,

Establecer si se cuenta con índices históricos que permitan un análisisde la variable retiro; en caso contrario determinar acciones paraconsolidarlos,

Valorar y analizar la pertinencia y satisfacción de los programas dedesvinculación asistida, así como sus costos.


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4. PLAN ANUAL DE VACANTES

El Plan Anual de Empleos) es un instrumento para programar la provisión delos empleos con vacancia definitiva que se deben proveer en la siguientevigencia fiscal y su diferencia con el Plan de Provisión de Empleos Vacantesradica en que este último es una herramienta para proveer personal amediano y largo plazo de acuerdo con el plan estratégico de recursos humanosy el plan de vacantes para proveer personal en empleos vacantes en la

vigencia siguiente. En la tabla 4-1 se presenta un modelo de formato medianteel cual se puede relacionar el Plan Anual de Vacantes.

El plan de vacantes no es una lista de empleos con denominación, código ygrado es un instrumento donde se relaciona cantidad, denominación,perfil, funciones, competencias y requisitos de dichos empleos e indicando sipertenecen a un proceso misional, estratégico o de apoyo y que deben ser

objeto de provisión en el siguiente año para garantizar el adecuadofuncionamiento de los servicios que cada entidad publica presta y que ademáscuenten con apropiación y disponibilidad presupuestal. Este plan se puededefinir como el mecanismo que permite la operacionalización del Plan dePrevisión de Recursos humanos y cumplir de manera gradual con loestablecido en el Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Así mismo; es importante que el Gobierno Nacional tenga un estimativo de losempleos a proveer en las entidades de la Administración Pública, con el fin deracionalizar y planear de manera técnica y económica los procesos deselección y contar con la información actualizada sobre el flujo de ingresos yegresos de personal.

Cada entidad elabora su plan de empleos vacantes en el que incluye la relacióndetallada de los empleos con vacancia definitiva que cuenten con apropiación ydisponibilidad presupuestal y se deban proveer para garantizar la adecuadaprestación de los servicios; estas vacantes deben ir acompañadas de losrequisitos que en términos de experiencia estudios y perfil de competencias


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Para la elaboración de este plan es importante tener claridad sobre el tipo devacante por lo tanto a continuación de presentan algunos conceptos y

orientaciones técnicas para la administración del plan de vacantes: Vacantes definitivas: aquellas que no cuentan con un empleado titular de

carrera administrativa o de libre nombramiento y remoción.

Vacantes temporales: aquellas cuyos titulares se encuentren encualquiera de las situaciones administrativas previstas en la ley(licencias, encargos, comisiones, ascenso, etc).

La vacancia definitiva de un empleo se produce cuando:

El titular de un empleo de carrera es retirado del servicio por cualquierade las causales establecidas en el artículo 41 de la Ley 909.

El titular de un empleo de carrera adquiere el derecho de actualizar su

registro público de carrera, una vez superado el período de prueba en elempleo en el cual fue ascendido.

Creación de empleos de carrera en la planta de empleos y no hayfuncionarios con derecho a ocupar esos empleos.

Desvinculación automática del cargo de carrera administrativa comoconsecuencia de permanecer en comisión o suma de comisiones por un

periodo superior a seis (6) años o finalizado el período de la comisión yno se reintegra al cargo del cual se ostenta derechos de carrera. (Art. 26Ley 909/04).

La vacancia temporal de un empleo se produce cuando:

Titular de un empleo de carrera se separa de su cargo para ocupar otrocargo en período de prueba del cual fue nombrado por superar elrespectivo concurso de méritos.

Situaciones administrativas que implican la separación temporal deltitular de un empleo de carrera.8


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En la planeación de Recursos Humanos, las situaciones administrativas

se integran como un componente de sensibilización en la previsión delas necesidades de personal que se presentarán a fin de establecer lafigura y recurso que cubrirán esas situaciones de acuerdo con lasnecesidades del servicio, dado que implican separación temporal en eldesempeño de los cargos.

Frente a este último aspecto, las unidades de personal de las entidadesdeberán tener en cuenta:

Las situaciones administrativas actuales y la fecha de su terminación. La proyección de las posibles situaciones administrativas que tendrán

los empleados de la planta de empleos de la entidad y que generen unavacancia temporal, fechas de inicio, fechas de terminación,características, prórroga y discrecionalidad para otorgarla y costos.

Entre estas situaciones se pueden resaltar las contempladas en el DecretoReglamentario 1950 de 1973: licencia, comisión, ejercicio de funciones de otroempleo por encargo, prestando servicio militar, vacaciones, suspendido enejercicio de sus funciones.

Cada entidad debe ingresar, gestionar y actualizar las novedades de personalen el Sistema de Información y Gestión del Empleo Público, de donde se podrágenerar el total de vacantes definitivas junto con el perfil específico.

El Departamento Administrativo de la Función Pública, con base en lainformación suministrada en el Sistema de Información y Gestión del EmpleoPublico SIGEP, consolidará el Plan de Empleos Vacantes correspondiente a laAdministración Pública.

Adicionalmente, para dar cumplimiento a lo establecido en el artículo 8 de laLey 581 de 2000, el Departamento pondrá a disposición de las instituciones deeducación superior el Plan Anual de Empleos Vacantes, con el fin de brindarinformación a los nuevos egresados del sistema educativo sobre la posibilidadde participar en los procesos de selección para cargos públicos.


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5. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO.

El Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) se encuentraimplementando el Sistema de Información y Gestión del Empleo Público(SIGEP) www.sigep.gov.co, con el fin de 1) registrar y almacenar informaciónen temas de organización institucional y personal al servicio del Estado; 2)facilitar los procesos, seguimiento y evaluación de la organización institucionaly de los recursos humanos al interior de cada entidad, consolidando la

información que sirva de soporte para la formulación de políticas y la toma dedecisiones por parte del Gobierno Nacional; 3) permitir el ejercicio del controlsocial, suministrando a los ciudadanos la información en la normatividad querige a los órganos y a las entidades del Sector Público, en cuanto a sucreación, estructura, plantas de personal, entre otros.

A partir del año 2013, se espera contar con toda la información de gestión del

empleo público de todas las entidades de la Administración Pública del ordenNacional y a más tardar en el año 2015 el sistema con información de lasentidades de las tres ramas del poder público, organismos de control,organización electoral y organismos autónomos.

Las fases de despliegue del Sistema serán definidas por el DepartamentoAdministrativo de la Función Pública. Una vez las entidades sean convocadasdeberán hacerlo de manera obligatoria, en los términos y condiciones

dispuestas por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Para eseefecto, el DAFP brindará la asesoría, capacitación y acompañamiento que searequerido por las instituciones públicas.

El Sistema de Información y Gestión del Empleo Público , SIGEP se encuentraintegrado por tres subsistemas, que a su vez están conformados por una seriede módulos a saber:

Subsistema de Organización Institucional: Este Subsistema estáintegrado por los módulos que permiten gestionar los datos queidentifican y caracterizan las entidades y los organismos del SectorPúblico, así como las normas de creación, estructuras, planta depersonal, sistemas de clasificación de empleos y el régimen salarial y


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crea un espacio de interacción con las instituciones públicas, losservidores, los ciudadanos, el Departamento Administrativo de la

Función Pública y el SIGEP.

El Sistema cuenta con unos roles y responsabilidades para su efectivaoperación y las entidades del Estado colombiano son responsables del registroy veracidad de la información de cada institución.

Son usuarios del SIGEP las entidades, los servidores públicos y losciudadanos, teniendo en cuenta las restricciones de información y de accesoque sean establecidos por el Departamento Administrativo de la FunciónPública.

En el siguiente gráfico se exponen los beneficios que generan laimplementación del SIGEP en las organizaciones públicas estatales en

Colombia los cuales pueden ser consultados en la página web del sistema:www.sigep.gov.co.


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Es responsabilidad de los representantes legales de las entidades yorganismos del Estado velar porque la información que se incorpore en el

SIGEP se opere, registre, actualice y gestione de manera oportuna y que éstasea veraz y confiable. El jefe de control interno o quien haga sus veces deberealizar un seguimiento permanente para que la respectiva entidad cumpla conla obligación de registrar información veraz y oportuna en el Sistema.

Por lo anterior y para cumplir con lo ordenado en la Ley 909 de 2004relacionada con el Plan Anual de Vacantes – PAV las entidades publicasdeberán remitir la información de novedades a través del Sistema Único de

Información de Personal - SUIP , teniendo en cuenta que el desmonte SUIPen las instituciones publicas sería gradual hasta que el momento en que seencuentre en funcionamiento los módulos de servidores públicos (hojas devida y vinculaciones), de organizaciones y de vinculaciones en el SIGEP yde acuerdo con su avance; las mismas entidades comunicarían al DAFP apartir de que momento la información de vacantes se podría obtener a partir delSIGEP caso en el cual no sería necesario seguir reportando las novedades de

personal a través del SUIP.Finalmente se recomienda a cada una de las entidades públicas diligenciar losformatos 3-1, 3-2, 3-3 y 4-1, para ser presentados a los organismos de controlen los casos en que sea requerido y de esta forma cumplir con lo ordenado enla ley 909 de 2004..


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Diagrama de Flujo No 1Planificación de Empleo Publico y elaboración del Plan Anual de Vacantes

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Tabla 3-1 Análisis Planta Actual


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Tabla 3-2 Necesidades de personal


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Tabla 3-3 Plan de previsión Recursos Humanos


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Tabla 4-1 Plan anual de Vacantes


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BIBLIOGRAFÍA:

• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. CARTILLA LABORAL, EMPLEOS, SITUACIONESADMINISTRATIVAS, JORNADA LABORAL Y RETIRO DE EMPLEADOS DEL SECTOR PÚBLICO. JUNIO DE 2009.

• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Lineamientos generales para la Administración delTalento Humano al servicio del Estado. Bogotá, D.C., marzo de 2002.

• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Guía Modernización de entidades públicas. Bogotá,D.C., septiembre de 2002.

• DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA. Planeación de los Recursos Humanos: Lineamientos de

política, estrategias y orientaciones para la implementación. Bogotá, D.C., 2005.• NTCGP 1000:2009, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública - Gestión de la calidad en el sector público. Manual de

Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano - MECI 1000:2005 .

lineamientos para la elaboración del plan de vacantes

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