lineamientos metodolÓgicos para la caracterizaciÓn

LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS PARA LA CARACTERIZACIÓN

INSTITUCIONAL Y LA FORMULACIÓN DEL PLAN DE MEJORAMIENTO

INSTITUCIONAL

Fortalecimiento de la Calidad y Capacidad Institucional Educativa

En El Valle Del Cauca

Gobernación Valle del CaucaSecretaría de Educación Departamental

Instituto de Educación y PedagogíaUniversidad del Valle

Santiago de Cali, diciembre de 2007

Gobernación Valle del CaucaSecretaría de Educación Departamental

Lineamientos Metodológicos para la Caracterización Institucional y la Formulación del Plan De Mejoramiento Institucional

Angelino GarzónGobernador Departamento del Valle del Cauca

Stella Domínguez ValverdeSecretaria de Educación Departamental

Guillermo GaviriaSubsecretario de Desarrollo Pedagógico

Stella Valencia TabaresDirectora Instituto de Educación y Pedagogía

Universidad del Valle

Subdirectora Académica Instituto de Educación y PedagogíaUniversidad del Valle

Equipo de Trabajo Proyecto

Ivette Adames GarcíaElizabeth Figueroa Miranda

Ruby CuellarFlorencia Bonilla Hoyos

Coordinación GeneralProfesoras Instituto de Educación y Pedagogía

Universidad del Valle

Julieta Ruiz SinisterraDiseño y DiagramaciónArtes Graficas del Valle

Impresión

Grupo de Apoyo Académico Construcción “Premio a la Calidad de la

Gestión Educativa Institucional“

ISBN- 0000-000-000-000© Fulanito de tal

CONTENIDO

7

11

PRESENTACIÓN

¿Qué es hacer escuela?

PRIMERA PARTEArticulación de Procesos para la caracterización

institucional y la planeación educativa

1.1 La Participación

1.2 La Organización

1.3 LaPlanificación

1.4 Conformación del Equipo de Trabajo

1.5 Técnicas y herramientas metodológicas para la formulación del Plan

1.6 La Moderación 1.7 La Visualización

1.8 El Registro

29

33

SEGUNDA PARTEEl Mejoramiento

Institucional

TERCERA PARTECaracterización de la institución educativa

3.1 La caracterización y el diagnóstico dentro de un procesodeplanificación

3.2 caracterización de la Institución Educativa

3.3 Ruta Metodológica para la Caracterización Institucional

3.4 Las Variables y los Indicadores en la Caracterización Institucional

3.5 Variables de la Caracterización de la Institución Educativa

3.6 El Documento de la Caracterización Institucional

�

65

77

127

137

CUARTA PARTEAutoevaluación Institucional

1 Ruta Metodológica para la preparación y desarrollo de la Autoevaluación Institucional

QUINTA PARTEPlan de Mejoramiento

Institucional

Fase 1 – Explicación del problemaeidentificacióndelas oportunidades demejoramiento

Fase 2 – Formulación y ajustes del Plan del Mejoramiento Institucional

Fase 3 – Ejecución, Seguimiento y Evaluación del PMI

SEXTA PARTE

Formatos para la presentación del PMI

BIBLIOGRAFÍA

7

PRESENTACIÓN

1. Cuadernos Iberoamericanos. Escuelas que hacen escuela.

Pags. 18-19. Noviembre 2001.

¿QUÉ ES HACER ESCUELA?

Es integrar a los procesos de gestión a la comunidady evaluar de forma participativa los resultados.

Es buscar la forma de mantener a los alumnos en el sistema,brindándoles herramientas para el éxito.

Es dar respuesta a las necesidades globales y locales,procurando provocar cambios en las sociedades y, a la vez,

conservar lo esencial de cada una de ellas”.

Es reconocer la responsabilidad ineludible del estado,de asumirla educación como un servicio.

De no hacerlo el Estado pierde su función, aumenta la inequidad, pierde la justicia educativa y se pone en total riesgo la justicia social” 1

Desde el año 2006, la Secretaría de Educación Departa-mental en convenio con el Instituto de Educación y Ped-agogía – Área de Ciencias Sociales y Humanas, Grupo

Política y Gestión de la Educación de la Universidad del Valle, vienen realizando un proceso de asesoría y acompañamiento a las InstitucionesEducativasde losmunicipiosnocertificadosdel departamento del Valle del Cauca, mediante la ejecución de los proyectos “Fortalecimiento de la Calidad y Capacidad Institu-cional Educativa en el Valle del Cauca” y “Apoyo en el desarrollo de los Planes de Mejoramiento de las Instituciones Educativas y los Planes de Apoyo de los GAGEM”, con el convencimiento que para lograr la calidad, es necesario avanzar en la búsqueda de

�

soluciones, acentuando especialmente el cambio de las prác-ticas pedagógicas a nivel del aula, e incrementado la partici-pación activa de todos los actores e instituciones relacionados con el proceso enseñanza – aprendizaje.

En este sentido, en el marco de los proyectos mencionados, se ha orientando y acompañando a directivos docentes, equipos de gestión y equipos del GAGEM en los procesos que consti-tuyen el mejoramiento de la gestión institucional, mediante el establecimientodeespaciosdecualificación,deintercambiodeexperiencias y de la construcción colectiva de lineamientos met-odológicos, los cuales han sido avalados y aplicados mediante procesos de pilotaje en y con las Instituciones Educativas de los municipiosbeneficiarios.

Esta propuesta metodológica inicialmente se presentó en una primera versión, siempre abierta a ser construida de acuerdo a las particularidades de cada institución y a procedimientos sur-gidos, sugeridos y creados en el camino de la formulación del plan,eigualmente,enelprocesodedefinicióndepautasparala realización del proceso de caracterización institucional. Es así como este documento es el producto de su aplicación colectiva y de la participación activa de rectores, coordinadores, docentes ypadresdefamilia,loquepermitióunificarcriteriosalrededorde los procesos e instrumentos para el mejoramiento institucio-nal.

El objetivo de esta guía de lineamientos es apoyar a Directivos Docentes y a los Equipos de Gestión en los aspectos conceptu-ales y metodológicos requeridos para la realización de la Car-acterización de la Institución Educativa y la formulación y/o reformulación del Plan de Mejoramiento Institucional PMI.

PRESENTACIÓN

�

Esta propuesta de lineamientos metodológicos esencialmente seestructuraenlaParticipación,OrganizaciónyPlanificación,como procesos fundamentales que transversalmente es necesa-rio desarrollar en la vida institucional, para realizar con perma-nencia, asertividad y articulación, los procesos del mejoramien-to institucional, por tanto, la guía inicia con este tema, para continuar con la noción de mejoramiento institucional, detenié-ndose luego, en los elementos conceptuales y metodológicos de la caracterización institucional. Seguidamente, se presenta una propuesta de pasos para la preparación y desarrollo de la auto-evaluación, puesto que se cuenta con otra guía de apoyo, dedi-cadaespecíficamenteadichoproceso,lacual,tambiénhasidoconstruida mediante procesos de pilotaje, en el marco de los proyectos mencionados.

El plan de mejoramiento, es explicado en tres fases, la primera orientadaa la identificación,precisiónyexplicacióndelprob-lema,definicióndeobjetivoseidentificacióndeoportunidadesde mejoramiento. La segunda fase, dedicada a los pasos para su estructuración, destacando la coherencia y pertinencia que debe existir entre el problema priorizado, el objetivo único a alcanzar y el horizonte institucional y la tercera fase, a los procesos de ejecución, seguimiento y evaluación del plan, indicando la es-trecha relación entre el plan formulado, la ejecución y la orga-nización en la que se debe apoyar la institución educativa para que el plan no se quede en el papel y la improvisación no sea la pauta para la acción.

Agradecemos la valiosa colaboración brindada por las institu-ciones educativas en este proceso de construcción colectiva y confiamosqueestaguíaseconstituyaenunapoyoparatodoslos miembros de la comunidad educativa y los equipos de traba-jo que impulsan y realizan las acciones necesarias para avanzar en el mejoramiento institucional y la calidad educativa del en-torno local, municipal y del departamento del Valle del Cauca.

11

PRIMERA PARTE

Articulación de procesos para la Caracterización

Institucional y la Planeación Educativa

1.1. La Participación

“La participación es una necesidad fundamental del ser humano, la cual, sólo puede satisfacerse de manera colectiva y organizada, y su nivel de satisfacción, de-

pende de los medios, condiciones y oportunidades que el Estado y la sociedad generen. En este sentido, la planeación entendida comounprocesohumanoycotidianoquesignificaprever;pen-sar ahora lo que se hará más adelante, programar, optimizar recursos, saber hacia donde se va, se constituye en un medio de la participación.

En el ámbito de la práctica social, la planeación es un proceso de toma de decisiones que permite pensar antes, cuál es el me-jor camino para alcanzar los resultados que se desean y que como un medio o instrumento de la participación, permite a los actores sociales, la visualización y construcción de futuro2.

La participación en la planeación, garantiza y facilita el recono-cimiento de la diferencia, la interlocución entre los actores de la comunidad y entre estos y otros sectores de la sociedad y el Estado,laintegralidadenelanálisisydefinicióndealternativasy, la organización en la ejecución de las decisiones tomadas en el proceso.

2. “Cuando decimos que planear

es intentar someter el curso de los acontecimientos a la voluntad humana, no dejar

que nos lleven y tratar de ser conductores de nuestro propio

futuro, nos referimos al proceso social. Es así que la planeación surge ahora como un problema

entre los hombres, primero entre el individuo que persigue fines particulares y el colectivo

que busca un orden y una dirección social; y segundo,

entre las distintas fuerzas sociales que luchan por objetivos

opuestos. Este problema es conflictivo, porque cada fuerza

social representa visiones e inserciones sociales distintas,

y en consecuencia ellas luchan por distintos diseños sobre el futuro. Y tales diseños guían sus acciones en el quehacer

cotidiano

12

A su vez, el proceso de planeación realmente participativo, re-fuerza la capacidad de las personas para resolver sus propios problemas, la responsabilidad para asumir sus deberes y el conocimiento para ejercer sus derechos. He aquí, uno de los factores que demuestra la importancia de la participación en el proceso de planeación, porque permite formar a sus integran-tes en la acción, en el ejercicio del liderazgo y del compromiso social y fortalecer a la organización, entendida ésta como el pilar fundamental de la participación, es decir, no es posible la participación sin procesos colectivos organizados y no es po-sible consolidar la organización sin la decisión de participar “3.

1. 2. La Organización

El proceso de organización comienza cuando los miembros de una institución, grupo o comunidad, interesados en solucionar los problemas que tienen, se reúnen voluntariamente y deciden participar activamente en la búsqueda de soluciones. Con este fin planifican las acciones necesarias para lograr sus objeti-vos, les dan un orden adecuado para realizarlas, las ejecutan y evalúan.

Este proceso puede continuar y evolucionar de formas o estruc-turas simples a formas complejas y formales de organización, en la medida que los participantes sigan interesados en su desarrollo, teniendo en cuanta además, que siempre surgirán nuevas necesidades, que requieren del compromiso y acción de los integrantes de la comunidad educativa.

El proceso de organización como base y potenciador de la par-ticipacióneinsumoclaveenlaplanificación,posibilitaque:

que produce la realidad. En consecuencia, la planeación debe asumir que el medio en el que se desarrolla es un medio resistente que se opone a nuestra voluntad y que tal oposición no proviene de la naturaleza, sino de otros hombres con distintas visiones, objetivos, recursos y poder, que también hacen un cálculo sobre el futuro y tienen iguales o mayores posibilidades que nosotros de conducir el proceso social por un camino diferente al nuestro. Podemos decir que si planear es sinónimo de conducir conscientemente, entonces no existe alternativa a la planeación. O planeamos o somos esclavos de las circunstancias. Negar la planeación es negar la posibilidad de elegir el futuro, es aceptarlo tal como sea”. Tomado de: Planeación del Desarrollo Municipal. Herbert Cesar Sánchez Olivera. Universidad Nacional Autónoma de Méjico - UNAM.

3. Figueroa Miranda, Elizabeth. La Participación en la Planeación del Desarrollo Comunitario. 2003.PRIMERA PARTE

13

Articu

lación d

e procesos

Los diferentes representantes de los estamentos de la comu-nidad educativa trabajen de manera colectiva y cooperante

Se establezcan espacios y momentos para la participación de los diferentes actores, en el diagnóstico de su realidad, identificando sus problemas y planteando las solucionesmás viables.

Elaboren planes y proyectos para mejorar y avanzar en el desarrollo de sus objetivos.

Intervengan los diferentes actores de la comunidad educa-tiva en la solución de los problemas detectados.

Circule la información y el conocimiento sobre las ac-tividades, programas y proyectos que se emprendan y desarrollen en la institución y su entorno.

Facilite la interrelación, comunicación y negociación en el nivel intersectorial y con otras organizaciones del sector co-munitario, fundacional y o privado.

El manejo y distribución de los recursos se realice de mane-ramáseficiente.

Secontrole,fiscaliceyvigilelaaccióndelosdiferentesacto-res e instancias de la comunidad educativa.

Para lograr la participación efectiva de los miembros de la co-munidad educativa, en la solución de sus necesidades y el mejoramiento institucional, se requiere establecer instancias organizativas (grupos, equipos, comités) que desarrollen los siguientesprocesosycualidades:

14Se concluye entonces, que la participación solo se puede dar de maneraorganizada,persiguiendoobjetivoscomunesdefinidoscolectivamenteapartirde la identificacióndeproblemasydeaccionesplanificadas.Estonosllevaaplantearlanecesidaddeltrabajo en equipo, la conformación de espacios organizativos de participación, tales como los equipos por gestión, los comités de calidad, las mesas de trabajo y el sostenimiento de las instancias de decisión y organización, que se han establecido en la comu-nidad educativa (Consejo Directivo, Consejo Académico, Consejo Estudiantil, Asociaciones de Padres, Escuelas de Padres).

1.3. La Planificación

Es el momento en que se organizan coherente y racionalmente las decisiones tomadas en la planeación, para su ejecución, mediante unmétodo específico. Siendo de vital importancia,que exista trabajo en equipo y las instancias organizativas cor-respondientes, para que se proceda a dar un orden sistemático, coherente y compartido a las decisiones tomadas, por lo tanto, dichos equipos, deben velar por la adopción y aplicación de mé-todosymetodologíasparaeldiagnósticoylaplanificación,queconlleven a la caracterización institucional y la formulación del plan.

PRIMERA PARTE

1�

Laplanificación,eslaaccióndeutilizarunconjuntodepro-cedimientos para organizar coherentemente las actividades que han sido previstas o planeadas con anticipación y que se encuentran articuladas entre si, con el propósito de contri-buir el logro de metas y objetivos, mediante el uso adecuado de medios y recursos.

Situándonosenestaperspectiva,laplanificaciónpermitealosdiferentes equipos e instancias organizativas de la comunidad educativa,losiguiente:

ConcentrarsusrecursosentornoalosobjetivosdefinidosHacer perdurar su actividad en el tiempo, yFacilitar el reconocimiento, socialización y desarrollo de nuevas experiencias.

Podemos entonces definir que para desarrollar la caracter-ización institucional y la planeación educativa, se requiere im-pulsar,desarrollarymantenertresprocesosarticulados:

Articu

lación d

e procesos

1�

Laplanificaciónpermitequelasorganizacioneseinstitucionesconcentren todos sus recursos en torno a sus objetivos, evi-tando que caigan en una actividad desordenada y sin rumbo, en tanto que la planeación, ayuda a pensar con antelación qué actividadesyquéaccionesse impulsarán,unificarcriteriosycoordinar los esfuerzos, permitiendo que el proceso perdure en el tiempo, mejorando el uso de su tiempo y energía, evitando interrupciones y fracasos innecesarios.

“Laplaneaciónseidentificacomounprocesoenelquesede-sarrollan relaciones de poder, en un escenario de confrontación de intereses, aspiraciones, creencias y modos de ver la realidad. En esta situación es importante entonces prever conflictos yenfrentar y resolver contradicciones, a partir de la negociación, el compromiso y las alianzas.

Otro factor que es necesario considerar en la planeación, es el referido a los recursos. Tradicionalmente se ha considerado que lo económico es el único recurso escaso, pero existen otros recursosescasostalescomo:canalesdecomunicación,siste-mas de información, mecanismos de coordinación, capacidad de gestión, experiencia sistematizada, conocimientos técnicos, responsabilidad y compromiso, voluntad política, capacidad de organización y de intervención de la comunidad y liderazgo;elementos cuya carencia puede incidir en el despilfarro de sol-ventes recursos económicos”4. Por otra parte, un recurso cuya es-casezessignificativaenunarealidadcomplejacomolanuestra,eselpoder, entendido como la capacidad de gestión, de movilización, de ingerencia en los destinos de las instituciones educativas a partir del convencimiento al colectivo de las posibilidades y las oportunidades que pueden construirse para el mejoramiento de la calidad de la educación. De lo expuesto se deduce que la planeación abarca dos problemas, primero, el de sortear las restricciones propias y segundo, el de vencer las resistencias de los otros, a nuestro propio plan.

4.Huertas, Franco. El Método PES, Entrevista con Matus, Fundación Altadir, Caracas, 1994

PRIMERA PARTE

17

Finalmente,puedeafirmarseque laplaneaciónesunprocesoincesante y continuo en el cual se repiten constantemente, el cálculo, la acción, la evaluación de resultados y la corrección de los planes. El plan siempre está listo, pero, al mismo, tiempo, siempre está haciéndose”.5

Para apoyar los procesos de organización, participación y planificación,esnecesariocontarconelementosconceptualesy metodológicos, que permitan su direccionamiento, por ello, se comparten a continuación algunos criterios del trabajo en equipo, técnicas y herramientas metodológicas para el desar-rollo de los procesos colectivos de Caracterización Institucional y formulación del Plan de Mejoramiento Institucional.

1.4. Conformación del Equipo de Trabajo

La conformación del equipo de trabajo es una actividad primordial enelprocesodeplaneaciónqueincluye,ladefinicióndesusobjetivos, de las acciones para lograrlos y el establecimiento del perfildesusintegrantes.Unavezdefinidosestosaspectosseespecificaelroladesempeñarporcadaunodeellosyseacuerdanlos canales de comunicación internos y externos con los que debe contar en el equipo de trabajo.

Sepodría definir el equipo de trabajo como “un conjunto depersonas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea.

Para que un conjunto de personas se convierta en un equipo, necesitacumplirunaseriederequisitosimprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los 5.

Idem.

Articu

lación d

e procesos

1�

otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propiaqueledefinayledecoherencia,porquevaaserprecisa-menteesesentimientodecoherenciaelquelevaaidentificarcomo equipo.

3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo), a la par de esa necesidad de interacción que hay en el equipo y que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miem-

bros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo”6.

Los Actores que conforman los Equipos de TrabajoenlaInstituciónEducativason:

El Rector(a) quien convoca y orienta el equipo humano que realizará y apoyará el proceso de cambio y de mejoramiento en la institución

Los coordinadores quienes canalizan las preocupaciones de los docentes y man-tienen la comunicación de todos los que hacen parte del equipo escolar.

Los docentes quienes asumen el mejoramiento de sus metodologías de enseñanza y la adecuación y perfeccionamiento de las que han propiciado buenos resultados de aprendizaje.

Los estudiantes quienes con su trabajo diario y desarrollo de PRIMERA PARTE

6.Huertas, Franco. El Método PES, Entrevista con Matus, Fundación Altadir, Caracas, 1994

1�

las actividades propuestas en el plan de mejoramiento hacen evidentes los avances.

Los aliados determinados por las características institucionales y de contexto como opciones de apoyo para el desarrollo institu-cional:

Padres de familia.

Universidades e instituciones formadoras de educadores que puedan orientarlos o acompañarlos en conocimiento o en metodología.

Instituciones y profesionales que promueven y conocen del mejoramiento de la calidad de la educación.

Otras instituciones escolares del país o del departamento, que hayan emprendido la tarea y puedan aportar y enriquecer con su experiencia los procesos de mejoramiento.

Maestros de otras instituciones escolares.

Funcionarios de la secretaría de educación correspondiente.

Empresarios o personas del sector productivo que pueden apor-tar su dinámica en lo que la institución requiere mejorar”7.

1.5. Técnicas y herramientas metodológicas

para la caracterización institucional y formulación del Plan

El proceso de planeación se ordena de manera articulada y coherente,medianteelejerciciode laplanificación,quere-quiere de un trabajo en equipo apoyado por técnicas como la moderación, la visualización y el registro.

7Consultar: Serie Guías No. 5

Planes de Mejoramiento ¿Y ahora cómo mejoramos?. Pág. 8-10. Ministerio de Educación

Nacional. Revolución Educativa Colombia Aprende.

Articu

lación d

e procesos

20

Estos requisitos, importantes para el desarrollo de cualquier actividad que ameriten un trabajo colectivo, cobran vital impor-tanciaenelejerciciodelaplanificación.

Eltrabajoenequipofacilitalaplanificaciónparticipativapermi-tiendo que se integren diferentes puntos de vista y racionalidades frente al problema en cuestión.

Lamoderaciónpermiteladefinición,elanálisisylaconcrecióndelasideasdemaneraordenadayeficiente.

La visualización sintetiza dichas ideas y las presenta es-quemáticamente fomentando el intercambio ágil de ideas entre los participantes.

El registro facilita al equipo recoger de manera ordenada las decisiones tomadas en el proceso de planeación y los acuerdos alcanzados en el desarrollo de los pasos necesarios para la car-acterización institucional y la formulación del plan de mejora-miento.

1.6. La Moderación

Para asegurar que los equipos de trabajo avancen en las tareas que se han propuesto y alcancen los objetivos, es necesario que elijan entre sus integrantes, una persona que actúe como mod-eradora, con el objetivo de potenciar la capacidad del equipo para auto-orientarse, velar por los acuerdos y compromisos.

En la Fase 1 del Plan de Mejoramiento, la moderación tiene lafuncióndefacilitaralequipodetrabajoladefinición,prior-ización y explicación del problema, mediante la formulación de preguntas que estimulen el aporte de cada uno de los integran-

PRIMERA PARTE

21

tes y apoyando en la visualización de las ideas mediante el uso detarjetas,deltableroodepapelógrafosfijadosenunaparedamplia.

El moderador estimula la participación de los integrantes del equipo mediante preguntas, en el caso de la caracterización institucional, preguntas que faciliten la comprensión, análisis yreflexióncríticasobrelosresultadosyconclusionesquearro-jan los informes de los procesos de autoevaluación y evaluación institucional y los datos recopilados acorde con las variables seleccionadas. Con relación al plan de mejoramiento, formula preguntasquecontribuyana ladefinicióndelproblema,a laidentificacióndesuscausas,alaformulacióndelosobjetivos,acciones y actividades, por tanto, preguntar en vez de respond-er es una regla de oro de la moderación.

El moderador tiene que saber diferenciar entre percibir, supon-er y valorar. Su función esencial consiste en entregar nueva-mente al grupo sus aportes, recordando las ideas principales de la discusión, las cuestiones no resueltas y los resultados conseguidos.

Elmoderadornodebeinterpretaromodificarlasopinionesdelgrupo, ésta es una tarea del mismo. Cuando el moderador aban-dona el plano de lo metodológico y se introduce en el temático, se convierte en un participante más y el grupo queda como una barca sin timón. Por lo tanto, el moderador no debe asumir el papel de participante y su intervención en las discusiones de-berá limitarse a los aspectos de la metodología.

Prestar atención a las señales no verbales del grupo es muy importantepara su cohesión.Así se puedenpercibir conflic-tos o malestares. Cuando cada participante se siente tenido en cuenta, se desarrolla en él un sentimiento de pertenencia algrupo.Unmoderadorexperimentadoescomoelanfitriónde

Articu

lación d

e procesos

22

unafiesta,quedespiertalasensaciónencadapersona,dequeella es un importante invitado. Cualquier alteración al proceso de trabajo en equipo, ya sea por causas internas o externas al grupo tiene prelación. La dis-cusión se debe detener y darle solución a la interrupción.

Con base en estos principios el moderador debe realizar las siguientestareas:

Enrelaciónconlaestructuralógicadeladiscusión:

Ir un paso más adelante que los participantes.

Explicar claramente la tarea desarrollada.

Estructurar la discusión.

Sintetizar y formular ideas de los participantes.

Resumir contenidos y argumentos.

Identificar,resumiryplantearpuntosdevistadivergentes.

Verificarelacuerdoylacomprensión

Identificaraspectosrelevantesdeladiscusión

Otorgar espacio a la presentación de ideas e interrumpir el proceso cuando no existan argumentos nuevos

Sintetizar y proponer una decisión de consenso

Enrelaciónaladinámicagrupal:

Concertar y controlar horarios precisos de trabajo

Despersonalizar discusiones

PRIMERA PARTE

23

Clarificar el carácter de la divergencia ( de contenido?Personal?)

Motivar la participación grupal e individual

Someter preguntas de contenido de valoración a consideración del grupo

Mantener el contacto visual con los participantes

1.7. La Visualización

Se utiliza la visualización para que los procesos de pensam-iento,discusiónytrabajoseanlomáseficacesposible.Enlatécnica de la visualización se hace un amplio uso de tarjetas de colores para exponer y analizar opiniones. El principio funda-mental es el de escribir en tarjetas todas las contribuciones de los participantes en el taller, inmediatamente a su exposición y pegarlas en la pared para que todos las puedan ver. De este modo se racionaliza y profundizan las discusiones y se mejoran gradualmente los resultados.

La técnica de la visualización contempla las siguientes reglas prácticas para cada uno de los integrantes del equipo de tra-bajo:

1. Presente solamente un planteamiento por tarjeta.

2. Cíñase a los hechos, obviando las especulaciones o los estereotipos.

3. Redacte el mensaje de manera clara, concisa y breve, evi-tando largos argumentos y las abreviaturas.

Articu

lación d

e procesos

24

Con relación a la moderación:

1. Ayudará a los participantes a organizar sus sugerencias y las tarjetas

2. Canalizará las discusiones.

3. Deberá sustituir las tarjetas que contengan planteamientos generalesporvariastarjetasmásespecíficas.

4. A petición de los participantes el moderador podrá cambiar o retirar temporalmente los planteamientos expresados por los participantes

5. Podrá cambiar o eliminar definitivamente los planteamien-tos solamente cuando todos los participantes estén de acuerdo. (Consenso).

6. Si las discusiones se vuelven largas e improductivas, se pre-cisará detenerlas temporalmente usando unas señales acorde a las reglas de juego que se hayan establecido. Entonces el equipo deberá seguir con otros aspectos del tema que esten tratando.

7. Cuando se estén construyendo los árboles del problema y de objetivos en la formulación del plan de mejoramiento, se traz-arán las líneas que indiquen relaciones causales solo después delfinaldelasesión,cuandosehayarealizadolarevisióngru-pal.

La técnica de la visualización presenta las siguientes caracter-ísticas:

Permite la concreción de la idea y la concentración del grupo en un centro visual común.

Admite la posibilidad de resumir rápidamente el estado de PRIMERA PARTE

2�

la discusiónDalaoportunidadauntercero,sinmayoresdificultades,de

entender rápidamente el contenido de la discusión

Facilita la despersonalización de los aportes permitiendo el tratamiento abierto de temas difíciles o temas tabú.

Losmaterialesnecesariosparaaplicarestatécnicason:

Tablero, paredes del salón o pánel de icopor o corcho de 3 x 2 m.

Pliegos de papel (en lo posible no blanco o preferiblemente color mate opaco).

Tarjetas de cartulina de aproximadamente 20 x 10 cm, de diferentes colores (especialmente rosado, azul, amarillo y

verde)

Alfileresdecabezagruesa,enelcasodetrabajarconpánelde icopor o corcho

Cinta de enmascarar cuando se vaya a trabajar en la pared

Pegante en barra para pegar las tarjetas cuando se haya logradoelconsensoysecuenteconunaformulacióndefini-tiva.

Para aplicar la técnica de la visualización, el moderador realiza lassiguientesactividades:

Entrega las tarjetas a los integrantes del equipo e invita a escribir las ideas

Solicita a los participantes que se levanten y peguen sus tarjetaseneltablerooenlasuperficiedispuestaparaello,conlosalfileresoconcinta.Inicialmenteestosehaceen

Articu

lación d

e procesos

2�

cualquier orden.Lee una por una todas las tarjetas preguntando si su con-tenido está claro y si todos lo entienden en igual forma.

Debe insistir en aclarar el contenido de cada tarjeta.

Orientaalgrupoconelfinde:- Revisarlastarjetaseidentificarlasqueexpresanideas similares- Seleccionar aquella que mejor exprese la idea o - Elaborar una nueva tarjeta reformulando la idea

Ordena las tarjetas en el tablero para facilitar la visualización porpartedelgrupoyprocedea:- Reunirafirmacionessobreundeterminadotema- Ubicar las tarjetas en el tablero de manera que se muestre claramente la relación entre ellas.- Cuando haya concluido el ejercicio pega las tarjetas definitivamentesobreelpapelquecubreeltablero

utilizando la barra de pegante.

Retira el papel del tablero y lo ubica en un lugar donde esté disponible para la documentación del ejercicio. Se debe dis-poner de pliegos de papel adicionales para cubrir el tablero cada vez que se peguen las tarjetas correspondientes a un

paso concluido y se requiera continuar con otro.

Un buen manejo del tablero apoya enormemente la comuni-cación.Estasuperficiedebeseradministradadeformaquenoperdamos el objetivo de la técnica, es decir, las ventajas que nos ofrece el visualizar las ideas.

Finalmente, es importante anotar que en la presentación de las ideas del grupo, el moderador debe mirar a su público, no “pegarse al tablero”, señalar lo que va leyendo y hacer pausas.

PRIMERA PARTE

27

1.8. El Registro

La técnica del registro es indispensable en los procesos de car-acterización de la institución educativa y formulación del plan de mejoramiento institucional, puesto que al concurrir la par-ticipación de diferentes actores e instancias de la comunidad educativa, se hace necesario llevar una memoria de las diferen-tes miradas y propuestas, así como de las conclusiones y con-sensos que los equipos establezcan y que constituirán el plan.

Realizar el registro de las conclusiones, permite a los equipos de trabajo, guardar memoria del trabajo, optimizando el tiempo previstoparalaplanificaciónyevitandodiscusionesinnecesar-ias,igualmentefacilitalasistematizaciònfinal.

Los insumos para realizar el registro de la caracterización in-stitucional son las actas y escritos que realicen los equipos de trabajo y que se aportan para la sistematización del documento final.Losinsumospararealizarelregistrodelasdecisionesenlaplanificaciónparalaformulacióndelplandemejoramiento,son las tarjetas que han sido elaboradas por parte de cada uno de los actores participantes, en el proceso de formulación y que se trabajan durante la visualización, así como el registro de las decisiones en los formatos diseñados, acorde con los pasos planteados en las Fases 1 y 2.

Articu

lación d

e procesos

2�

SEGUNDA PARTE

El Mejoramiento Institucional

El Mejoramiento Institucional

“Sin innovación no se avanza en educación”8

El mejoramiento institucional es un proceso formativo, in-tencionado, ordenado y sistemático que le permite a la Institución Educativa, organizarse para enfrentar prob-

lemas prioritarios, disminuir peligros potenciales y desarrollar soluciones, en el camino de alcanzar la calidad educativa y con-tribuir a los proyectos de vida de la comunidad educativa y del entorno local y municipal.

Para lograr el mejoramiento de la calidad de la educación se necesitadeldiagnóstico y laplanificación.Paraqueesto seaposible, debe dominar en la institución educativa el principio de la responsabilidad, es decir, hacerse cargo de sí misma de manera comprometida, asumiendo su propia transformación, desarrollando un papel activo en el proceso y no un papel pasivo o sólo demandante.

El mejoramiento institucional igualmente, debe entenderse como un proceso que fortalece la autonomía, la identidad y la autoestima institucional, puesto que facilita la apropiación y conciencia de si mismos y potencia la necesidad de hacer cada vez mejor lo que se hace, partiendo del reconocimiento de los logros y de los problemas, en el proceso histórico y devenir causal de la realidad educativa.

8.Cuadernos Iberoamericanos. Escuelas que hacen escuela.

Pag. 18. Noviembre 2001.

30

Lo anterior requiere de la realización de procesos de diagnósti-co, evaluación y planeación, que llevará a la institución educa-tiva a prepararse para la acción, con base en las decisiones to-madas de manera colectiva y compartida, con la convicción de promover y concretar en, con y para la comunidad un proyecto educativo pertinente, con perspectiva de futuro y con calidad.

En coherencia, se han establecido en el desarrollo de la Gestión Educativalossiguientesprocesos:

CARACTERIZACIÓN INSTITUCIONAL Proceso colectivo de diagnóstico de la realidad educativa, que permite establecer las características de la institución y de su entorno, constituyéndose en el insumo primordial paraidentificaryreconocerlaproblemáticaeducativaylasrazones que la originan, puesto que facilita ver el entramado de las condiciones y factores del contexto interno y externo y su interrelación, obligando a los equipos de trabajo de la comunidad educativa a interpretar, analizar y reflexionarcríticamente sobre los datos recopilados acerca del entorno social y familiar y sobre los resultados y conclusiones que arrojan los procesos de autoevaluación, evaluación interna y externa y evaluación del plan de mejoramiento institucio-nal, con relación al Proyecto Educativo Institucional.

AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Proceso colectivo y organizado, mediante el cual, la comuni-dad educativa en cada período escolar, examina y valora su acción educativa en la perspectiva del mejoramiento con-tínuo,estableciendosuperfilinstitucionalacordeconlosprocesos y aspectos establecidos en los componentes Aca-démico, Comunitario, Directivo y Administrativo y Finan-ciero de la Gestión Educativa.

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Plan de Mejoramiento Institucional

Proceso participativo y de trabajo conjunto, que comprende tres fasesfundamentales:

FASE 1 - EXPLICACIÓN DEL PROBLEMA E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.

Partiendo de los hallazgos de la Caracterización Institucional, se identifica,defineypriorizaelproblemaaresolverquecon-tribuya al mejoramiento del proceso educativo impartido por la institución.Elproblemaidentificadoseexplicaporsuscausasyconsecuencias, mediante la realización del diagrama o árbol del problema. A partir del árbol del problema se construye el árbol de objetivos y teniendo en cuenta la gobernabilidad de la insti-tucióneducativaseidentificanlosresultadosestratégicosylasacciones que deban ser incluidos en el plan de mejoramiento.

FASE 2 - FORMULACIÓN Y AJUSTES DEL PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

Proceso de planeación participativa, fundado en el trabajo en equipo, con el objetivo de establecer acciones de solución y avances en la concreción del horizonte institucional y del mejo-ramiento de la calidad educativa.

FASE 3 - EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PMI

Momento en el cual, los equipos de trabajo y los actores de la comunidad educativa con responsabilidades en la ejecución del PMI, rinden y presentan cuentas con relación a los compromisos planeados, proveen información que permita realizar ajustes y tomar decisiones, así como valorar el desarrollo del proceso y si se están alcanzando los resultados esperados.

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Las actividades y procesos realizados en estas tres fases, configuran un ciclo continuo en procura del mejoramiento institucional

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TERCERAPARTE

Caracterización de la Institución

Educativa3.1. La caracterización y el diagnóstico

dentro de un proceso de planificación

De manera general puede decirse que caracterizar es identificarydescribirlascualidadesespecíficasdeunacosa, situación, hecho o persona. Es describir los ras-

gosquetipificanunadeterminadacosa.

Porotroladodiagnosticarsedefinecomoladescripciónyanáli-sis de una situación actual o de las particularidades de un hecho, una realidad o un fenómeno determinado.

Un diagnóstico permite medir, determinar y caracterizar par-ticularidades de un objeto de estudio cualquiera que este sea (Problema, situación, institución, etc.). En este orden de ideas podemos decir que caracterizar es diagnosticar.

Al caracterizar una institución (educativa o de cualquier otro tipo), hacemos un diagnóstico de su situación interna y de su relación con el entorno. Describimos sus características rele-vantes en relación con aquellos aspectos que elegimos investi-gar y analizar.

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Pertinencia del diagnóstico en el contexto de un proceso de planificación:

La planificación es un proceso político, técnico y educativo;un conjunto de actividades integradas que facilitan abordar y analizar la realidad de una comunidad o de una organización e influirensudesarrolloatravésdeaccionesprecisas.

Eseprocesotienevariasetapasquepuedenagruparseasí:Diagnóstico y establecimiento de relaciones entre distin-tos aspectos del fenómeno,Definicióndelaintervención(estrategias)Seguimiento y evaluación.

Elpropósitocentraldeunprocesodeplanificaciónesconocerla realidad para poder actuar sobre ella y transformarla. En este proceso, la tarea de abordar la realidad para conocerla se concreta en el diagnóstico que consiste en la descripción, evalu-ación y análisis de la situación actual y de la trayectoria históri-ca de la realidad que se investiga, bien sea a nivel económico, político y/o social de un país, de un sector, institución, o de algún fenómeno que se desea estudiar.

En tanto el diagnóstico permite conocer la problemática exis-tente en relación con la circunstancia, situación, institución, etc.,objetodeestudio;esapartirdeldiagnósticoquesepuedellegaraidentificarlasformasdeintervenciónadecuadasparael logro de la transformación deseada, o el objetivo trazado. A partirdeldiagnósticosefijanlasmetasysedeterminanlases-trategias de intervención.

De manera resumida podemos decir que, en un proceso de pl-anificación,laelaboracióndeldiagnósticoesasuvezunpro-ceso, a través del cual, se profundiza en el objeto estudiado para transformarlo con acciones de intervención, en el marco

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de una etapa del mismo proceso que se denomina “seguimien-to”.El diagnóstico implica un conocimiento cuantitativo y cualita-tivo de la realidad existente y una apreciación de las posibles tendencias de los fenómenos, de manera que permita realizar proyecciones de las diversas tendencias y/o restricciones téc-nicas y políticas propias del entorno (o de la institución misma, encasode tratarsedeundiagnóstico institucional), afindehacerles frente o buscar solucionarlas en el corto, mediano y/o largo plazo.

Puesto que implica conocimiento cuantitativo, se dice que todo ejercicioplanificadorsenutredelaestadísticaenuncálculoprevisivo (eneldiagnósticoyen ladefinicióndemetas)yuncálculo reactivo (durante el seguimiento y el monitoreo). Más no bastan las cifras, no basta la estadística, puesto que por sí sola no dice nada, por ello las cifras deben ser analizadas por lo que se habla también de conocimiento cualitativo de la realidad.

Acopiar y analizar la información que permiten la elaboración deldiagnóstico,tieneademásunpropósitoespecíficodentrodelprocesodeplanificacióncualesquedichainformaciónsirvadebaseparadefinirelPlanensí:objetivos,metasyestrategias.

Objetivos: El quéMetas: Cuántoycuándo;oencuántotiempoEstrategias: Cómo.

En elmarco de la Planeación estratégica, para definir la es-trategia de intervención dentro e una institución, se debe hacer un análisis interno y un análisis externo de la organización. Elanálisisexternopermitiráidentificaroportunidadesyamen-azas del medio ambiente externo. El análisis interno permitirá identificarfortalezasydebilidadesdelaorganización.

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Estos análisis interno y externo hacen parte del diagnóstico de laorganización,sector, etc.,objetodeplanificación.Enestemismoenfoque,elPlanunavezelaboradodebecontener:Ob-jetivos – Estrategias - Diseño de la organización (tratándose de una empresa, institución u otra organización).

Aunque el diagnóstico es necesario para avanzar hacia la for-mulación del plan y puede decirse que no puede haber plan sindiagnóstico;eldiagnósticonoeselplan.Eldiagnóstico(ocaracterización de la realidad) es condición necesaria pero no suficientedentrodelprocesoplanificador.

3.2. Caracterización de la Institución Educativa

Entendida la caracterización como un proceso de diagnóstico de la realidad, es necesario determinar qué es la caracterización de la institución educativa y a la vez, qué entendemos por institucióneducativa:

“La Caracterización de las Instituciones educativas y contextualización del proceso Educativo, busca lograr una evaluación integral, relevante, oportuna y secuencial del proceso Educativo y a través de éste el mejoramiento de la calidad educativa, se fundamenta en el principio de que la evaluación es una acción cultural concebida como una práctica pedagógica, comunicativa, intencionada, holística y cualitativa de respuesta a la demanda por la integración de intereses técnicos interpretativos y emancipatorios.

TERCERA PARTE

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Se espera que una vez hecha la caracterización de las institu-ciones mediante el uso de las evaluaciones y de la exploración de los contextos educativos, de los saberes de los maestros y de los niños, formulen su Plan de Mejoramiento Institucional PMI, en el que se proyectarán las acciones que tendrán más incidencia en la obtención de mayores logros en el aprendizaje de los estudiantes. Lo que implica partir de la caracterización y contextualización del proceso Educativo en el entorno social y cultural, con miras a hacer transformaciones de acuerdo a los cambios que éste demanda, desde esta perspectiva, no sólo seevalúalarelaciónentreelproductofinal,conrelaciónalascondiciones en que se realiza el trabajo, sino y prioritariamente, los procesos que se generen en torno a la formulación, puesta en marcha, desarrollo e impacto del programa educativo para las comunidades en el marco institucional y comunitario.

Acordado el Plan, se iniciará su ejecución y se determinarán indicadores que le permitan a la comunidad educativa hacer un seguimiento de cómo se está desarrollando. De esta manera logrará convertirse verdaderamente en una herramienta de gestión para la calidad educativa. Desde este marco conceptual la evaluación esta orientada al seguimiento permanente de la evolución del proceso de enseñanza aprendizaje, determinado por los componentes de investigación, actualización, planeación curricular y elaboración de materiales para la transformación de la práctica educativa, que viabilice los lineamientos generales para la educación en los niveles de la educación preescolar, básica y media”9.

Lacaracterizacióninstitucionalpermitedefinirlasespecifici-dades o particularidades de la Institución Educativa, su modo de ser, sus alcances y pertinencia, su historia y su presente, tanto en relación con el contexto externo, como con el contexto interno;precisayexplicitademanerasistemáticasuscaracterísticas, facilitando a la comunidad educativa que

9. Documento del Proyecto

“Apoyo Al Proceso De Mejora-miento De La Calidad Educati-va En 16 Instituciones Educati-vas Del Municipio De Jamundí

Del Departamento Del Valle Del Cauca” Plan Internacional –IEP

Universidad del Valle.

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encuentre el sentido de las condiciones actuales de la institución, por tanto, la caracterización, se constituye en la fuente para identificaryreconocerlasproblemáticasylasrazonesquelascausan u originan, en una perspectiva histórica e integrada, en correspondencia con los componentes de la Gestión Escolar. La Caracterización Institucional le permite a la comunidad educativa responder a los por qué de la problemática educativa.

Institución Educativa

“Básicamente una institución es un conjunto de personas, con intereses propios y concurrentes, con valores singulares y hasta contrapuestos, pero al coexistir en post de un gran objetivo se compatibilizan y forman la cultura de la institución, por lo tanto ese grupo tiene ciertos rasgos estructurales y ciertas modalidades de acción que nos permite caracterizar nuestro conceptodeinstitucióndelasiguienteforma:

Función social especializada (para la consecución de objetivos)

Objetivos explícitos (formales e intencionales)

Sistema normativo (reglamento, costumbres y reglas)

Conjunto de personas (con diversos grados de pertenencia y participación)

Establecimiento de status y roles (para concretar los objetivos)

Ámbito geográfico determinado (la sede y su equipamiento que es mucho más amplio que los limites establecidos de maneras edilicia y formal) TERCERA PARTE

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Estructura social

Escuela: como una institución social compleja, por su significadoyporloquedeberepresentar,porladiversidaddeactores que interactúan, por la singularidad de su universo y por su tipo de proyecto educativo, su organización y forma de llevarlo a cabo, todos éstos componentes en interacción forman suespecificidad”.(AlbornozMarcelo)

El proceso de Caracterización de la Institución Educativa, se surte de los análisis de las conclusiones y hallazgos que arrojan los procesos de la gestión escolar con relación al Proyecto EducativoInstitucional–PEI.Dichosprocesosson:

Autoevaluación Institucional

Evaluación Externa

Evaluación Interna

Análisis del contexto Familiar y Social Evaluación del Plan de Mejoramiento Institucional

En el siguiente diagrama, se pueden observar los instrumentos que se aplican en cada uno de estos procesos, los resultados y cómo aportan a la caracterización institucional.

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3.3. Ruta Metodológica para la Caracterización Institucional

Para desarrollar el proceso de Caracterización Institucional, se deberán cumplir por parte de la comunidad educativa, organizada en equipos de trabajo con una serie de actividades articuladas de manera lógica en el tiempo. A continuación se presentan las actividades, los responsables, el tiempo y los instrumentos por actividad.

Actividad 1Reflexión y decisión conjunta sobre los aspectos de la realidad educativa

que se van a conocer en el proceso de caracterización institucional.

Esta actividad está ambientada por las siguientes preguntas quefacilitanlaorganización:

¿Qué es lo que quieren conocer de la situación educativa, que les permita hacer la caracterización

de la institución educativa?.

¿Cómo es y quienes son los que constituyen la institución?.

Actores que intervienen:

El equipo o comité de calidad institucionalEquipos de gestión institucional Consejo Directivo y Consejo Académico Cuando(tiempo):Aliniciarelperíodolectivo,mediante reuniones.

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Instrumentos aplicados:

Informes de Gestión Informes de Autoevaluación y Evaluación Institucional.

Actividad 2Definición en conjunto, de las variables a conocer y

describir en el proceso de caracterización.

Eslaselecciónydefinicióndelasvariablesquevanadescribir,teniendo en cuenta el concepto de gestión escolar y el contexto interno y externo de la institución educativa.


El equipo o comité de calidad institucional Equipos de gestión institucional Consejo Directivo y Consejo Académico Cuando (tiempo): Al iniciar el período lectivo, mediantereuniones.


Guía para la Autoevaluación Institucional Actas Consejo Directivo y Consejo Académico Guía Diplomado Gestión Educativa y PMI

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Actividad 3Establecimiento de la estructura organizativa

y de los responsables para el desarrollo del proceso de caracterización.

Organización de los equipos que desarrollarán el proceso de caracterización institucional. Los equipos a conformar deberán responder a las siguientes preguntas que facilitan la organización:

¿Quienes analizarán la información con que cuenta la institución?

¿Con que recursos y tiempos cuentan para el desarrollo del proceso de caracterización?.

¿Quienes consolidan y escriben el documento de caracterización?

¿Quienes socializan la caracterización institucional?


El equipo o comité de calidad institucional Consejo DirectivoCuando (tiempo): Al iniciar el período lectivo, mediantereuniones.Instrumentosaplicados:Actas de las reuniones Esquema básico de planeación (Qué, para qué, cómo, cuánto, cuando, quien, con qué, para quien)

Actividad 4 Recopilar la información correspondiente a

las variables seleccionadas.

El equipo de trabajo constituido para este proceso, debe retomar las conclusiones y datos construidos en los procesos de

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Autoevaluación y Evaluación Institucional (Ver Diagrama), así como los datos recopilados sobre el contexto Familiar y Social mediante encuestas, entrevistas, formatos institucionales, entrega pedagógica, entre otros.

El equipo de trabajo recoge las conclusiones que aportan dichos procesos y que deben estar recogidas en los informes institucionales. En caso que la institución no cuente con informes y o conclusiones de análisis evaluativos, estos equipos deberán organizarse para construir datos y recopilar información.


Acordeconlasvariablesseleccionadas,sedebeidentificarquienes producen la información, para que sea recopilada por el equipo o comité de calidad institucional y los Equipos de gestión institucional Cuando(tiempo):Enelcasodelcontextoexterno,seobtieneinformación de manera permanente. En el caso del contexto interno, se obtendrá de los consolidados de los informes de gestión, evaluación, informes parciales por período e informes de los proyectos en ejecución.


Conclusionesyresultadosdelanálisisdelosresultadosde:

AutoevaluaciónInstitucional:análisisdefactoresyprocesosporcadaunodeloscomponentesdelaGestión:Académica,Comunitaria, Directiva y Administrativa y Financiera, que arrojaelPerfilInstitucional.Resultados del análisis de las Evaluaciones ExternasAnálisis y comparación de las Pruebas SABER e ICFES y sus resultados.

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Resultados del análisis de las Evaluaciones InternasAnálisis de los resultados de la Evaluación de Desempeño de Directivos y Docentes Análisis del nivel de logros alcanzados por ciclo educativo Análisis de los resultados de la Entrega PedagógicaAnálisis y comparación de los índices de repitencia, deserción y promoción estudiantilResultados del análisis del proceso educativo desarrollado con relación al contexto social y familiar: condiciones ofactores del entorno (sociales, culturales, económicas y comunitarias), características y estado de las familias, quepotencianocoadyuvan,oquedificultan.Seatiendeyresponde a las necesidades educativas de la comunidad?

Actividad 5Los equipos realizan el análisis de la información

recopilada y establecen conclusiones.

Se vuelve sobre las conclusiones y resultados de los procesos realizadosenlagestiónescolar,parahacerunareflexióncrítica,a partir de la comprensión e interpretación de los resultados, ambientadaconlassiguientespreguntas:

¿Quénosdicenlosdatos?:¿Qué es lo relevante?

¿Cuáleselsignificadoparalainstitución?:Construccióndesentido

¿Quiénessomos?-Características,perfiles,particularidades¿Cómo nos encontramos? -Tendencias

¿Porqué?.Definicióndeproblemas–Causas.


El equipo o comité de calidad institucional TERCERA PARTE

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Equipos de gestión institucional Consejo Directivo y Consejo Académico Cuando (tiempo): Al iniciar y finalizar el período lectivo,mediante reuniones.


Definicióndelmarco teóricoque lesirvaa losequiposdereferencia y análisis de los resultados y la información recopilada.

Actividad 6Elaboración del documento de caracterización institucional.

Los equipos de trabajo deben ir registrando y sistematizando los hallazgos,reflexionesyconclusionesquevayanconstruyendoen el proceso de caracterización.

Elaboración del documento consolidado de caracterización institucional.

Nota: La Caracterización Institucional, al ser un proceso de diagnóstico,

que permite investigar sobre la realidad educativa, es permanente y cambiante, lo que implica que el documento en que se van

consignando los hallazgos, está en constante transformación.

Consignar en un documento, los hallazgos y conclusiones definidasporlosequiposdetrabajoenunperíododeterminado,permite asegurar la sistematización del proceso y la socialización de la caracterización, especialmente como soporte al proceso de planeación, en el momento de la formulación del Plan de Mejoramiento Institucional.

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Comisión o equipo de trabajo conformado o el responsable acorde con la estructura organizativa definida por lainstitución Cuando(tiempo):Alfinalizarelperíodolectivo.Eldocumentoes un texto en constante evolución.


Definicióndelmarco teóricoque lesirvaa losequiposdereferencia y análisis de los resultados y la información recopilada

Actividad 7Socialización de la caracterización institucional

en la comunidad educativa.


Comisión o equipo de trabajo conformado o el responsable acorde con la estructura organizativa definida por lainstitución Cuando(tiempo):Aliniciodelperíodolectivoycomopuntode partida para la formulación y o ajuste del PMI. La caracterización se constituye en parte del PMI, puesto que permite la identificaciónyanálisisde losproblemasde larealidad educativa.


Documento de caracterización Presentaciones en ppoint y otros.

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3.4. Las Variables y los Indicadores en la

Caracterización Institucional

Para realizar el proceso de Caracterización de la Institución Edu-cativaesnecesariodefinir:¿Quésevaamedir?y¿Cómosevaamedir?.Paraellodefinimoslas variables y los indicadores.

Las variables son aquellos aspectos, componentes o elementos de la realidad que se quieren investigar y describir y que mar-carán el rumbo de la investigación durante el diagnóstico.(Por ejemplo en relación con una entidad educativa las variables puedenser:Númerodematriculados,deserciónescolar,des-empeño de los estudiantes en las pruebas externas, repitencia, etc., variables que pueden ser agrupadas en un componente llamado, por ejemplo, “comunidad estudiantil” o “desempeño escolar”, etc.).

La Variable es una característica que puede ser medida, adop-tando diferentes valores en cada uno de los casos de un estudio.

Al estudiar el comportamiento de las variables se puede ex-plorar, conocer y explicar una determinada problemática o una realidad socioeconómica o institucional, siempre y cuando a partir de los datos estadísticos se proceda a establecer interre-laciones y hacer el análisis necesario de las cifras.

Otro aspecto importante que debe ser tenido en cuenta es que todavariableseleccionadadebeserdefinida.Porejemplo,sisehablade“calidad”esnecesariodefinirprimero“quéseentiendeporcalidad”demaneraquesepuedaprocederadefinircómosevaamediraquelloqueconocemosodefinimoscomocalidad.

“Lasvariablessepuedenclasificarsegúnlaescalademediciónolainfluenciaqueasignemosaunassobreotras.

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Segúnlaescalademedición:

Variables cualitativas: Son las variables que expresan dis-tintas cualidades, características o modalidad. Cada modal-idad que se presenta se denomina atributo o categoría y la mediciónconsisteenunaclasificacióndedichosatributos.

Las variables cualitativas pueden ser dicotómicas cuando sólo pueden tomar dos valores posibles como sí y no, hom-bre y mujer o son politómicas cuando pueden adquirir tres o más valores.

Variables cuantitativas: Son las variables que se expresan mediante cantidades numéricas. Las variables cuantitati-vasademáspuedenser:

Variable discreta: Es la variable que presenta sepa-raciones o interrupciones en la escala de valores que puede tomar. Estas separaciones o interrupciones in-dican la ausencia de valores entre los distintos valores específicosquelavariablepuedaasumir.Unejemploes el número de hijos.

Variable continua: Es la variable que puede adquirir cualquier valor dentro de un intervalo especificadode valores. Por ejemplo el peso o la altura, que sola-mente limitado por la precisión del aparato medidor, en teoría permiten que siempre existe un valor entre dos cualesquiera.

Segúnlainfluenciaqueasignemosaunasvariablessobreotras,podránser:

Variables independientes: Son las que el investigador es-cogeparaestableceragrupacionesenelestudio,clasifican-do intrínsecamente a los casos del mismo.

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Variables dependientes: Son las variables de respuesta queseobservanenelestudioyquepodríanestarinfluen-ciadas por los valores de las variables independientes”10.

Los indicadores son criterios de evaluación del comportamiento de una determinada variable. Un indicador “permite valorar las modificacionesde lascaracterísticasde launidaddeanálisisestablecida” (Quintero U. Víctor M.).

En la práctica el QUÉ se va a medir hace referencia a las variables y el CÓMO se va a medir hace referencia a los indicadores.

Ejemplo: si la variable a medir es “deserción escolar”, el cómo se va a medir (indicador) puede ser el “número de estudiantes matriculados que se retiró antes de terminar el año lectivo”.

Unavezespecificadaslasvariablesylosindicadores,debepro-cederseadefinirlasfuentesdeinformación,esdecir,DÓNDEvoy a obtener la información.

Lasfuentesdeinformaciónseclasificanenfuentesprimariasy fuentes secundarias. Se habla de fuente primaria cuando la información se recopila directamente con la población involu-crada en el estudio. En este caso se requiere el diseño y apli-cación de un instrumento de recolección de información, de unaherramientapreviamentedefinidaydiseñada:encuestas,entrevistas, talleres de opinión, etc.

Las fuentes secundarias hacen referencia a información doc-umental: documentos, cifras, estudios anteriores a través delos cuales se obtiene la información buscada. Este es el caso de estadísticas del DANE, estadísticas institucionales (ICBF,Gobernación, Alcaldía, etc.), evaluaciones o estudios realizados anteriormente. Para el caso de la institución educativa, los

10. Tomado de: Wikipedia Interna-

cional. Enciclopedia virtual.

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resultados de los informes de Autoevaluación y Evaluación In-stitucional, el Análisis del contexto familiar y social, la Eval-uación del Plan de Mejoramiento Institucional vigente, entre otros.

AmaneradeConclusiones:

Diagnosticar es caracterizar una realidad, hecho, circun-stancia o cosa.El diagnóstico es parte primera y fundamental dentro del proceso de formulación del Plan con todos sus componen-tes,peroNOeselPlan.La elaboración del diagnóstico debe ser un proceso técnico y educativo dentro de un procesomás amplio de planifi-cación.Elprocesoplanificadorsenutredecálculoprevisivo(diag-nóstico, metas) y cálculo reactivo (monitoreo, seguimiento) Las cifras o datos estadísticos son necesarios en la elabo-racióndeldiagnóstico,peronosonsuficientes.Nobastanpor sí mismos. Es necesario realizar el análisis cualitativo de los datos cuantitativos.Las variables permiten precisar cuáles son los aspectos, componentes o elementos de la realidad que se quieren investigar y describir.Los indicadores permiten evaluar el comportamiento de una determinada variable.QUÉ se quiere medir = VariablesCÓMO se va a medir = IndicadoresFUENTESdeinformación:Primariaoinformacióndecam-po, secundaria o información documental.

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3.5. Variables de la Caracterización

de la Institución Educativa

Paraladefinicióndelasvariablesquepermitenestructurarlacaracterización institucional, hemos partido de los siguientes insumos:

Modelo de Gestión Educativa en la Guía de Autoevaluación InstitucionaldelMEN,estableciendocomovariablesacadauno de los procesos que constituyen los 4 componentes de la gestión. Los atributos que permiten describir y medir lasvariables,sehandefinidoapartirdelosaspectosquecomponen dichos procesos.

Los resultados de la autoevaluación institucional: losproblemas identificadosnos indicanquésedebeconocer.Las conclusiones de los equipos de gestión, indican qué se quiere conocer de la realidad institucional.

Lapropuestadellic.MarceloAlbornozeneltexto:Particu-laridades de la Institución Educativa

A continuación, se presentan las Variables definidas en elproceso de construcción colectiva y pilotaje, sin embargo, es importante resaltar que los equipos de trabajo en el proceso de caracterización institucional, podrán ampliar y o definirmás variables, según las necesidades o aspectos que requieren conocer de su realidad educativa.

Los equipos de trabajo deben priorizar, cuales de las variables van a trabajar en el proceso de caracterización, puesto que no se cuenta con todo el tiempo ni con todos los recursos para asumir la totalidad de las variables, por tanto, deben seleccionarlas acorde con la problemática y los énfasis del Proyecto Educativo Institucional. En la medida que se avance en la caracterización, la comunidad educativa tendrá la necesidad de conocer más sobre su institución, sobre si misma y su comunidad, estará

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preparada para avanzar y seleccionar otras variables y con-tinuar con el proceso, el cual, como proceso de diagnóstico es permanente y debe ser actualizado cada período, puesto que la realidad es cambiante, no permanece estática.

Las Variables que están subrayadas, están relacionadas con los Indicadores de Gestión que se han priorizado en el tablero de control y que se aplica en el momento de la autoevaluación institucional, los cuales se monitorean en el desarrollo de la gestión y durante la ejecución del plan de mejoramiento, en caso que dicho plan esté relacionado con alguno de los pro-cesos cuya medición se realice a través de los indicadores de gestión que se han priorizado.

Dimensión Sociogeográfica e Histórica:

VariableHistoriadelainstitución:- cuando y por qué surge la institución, - el origen del nombre, - proceso de fusión, - historia de las sedes.

VariableCaracterísticasdelentornoocontextoexterno:- condiciones ambientales, sociales, culturales y económicas.

VariableCaracterísticasdelcontextointerno:-perfildelosdirectivos,docentes,estudiantes y padres de familia, - distribución de los espacios, - condiciones ambientales, sanitarias y de seguridad de la I.E.

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Gestión Directiva y Horizonte Institucional: Variabledireccionamientoestratégicoyhorizonteinstitucional:- Las características de los objetivos y principios de la I.E,. -Lasmetasplanteadasysugradodeeficienciayflexibilidad- Comportamientos, actitudes y valores que constituyen la cultura institucional.-VariableProcesosymecanismosdecomunicación:- Medios de comunicación que utiliza la institución a su interior y con el contexto externo- Espacios para el intercambio de comunicación - Acceso y manejo de tecnologías de información y audiovisuales

VariableAlianzasyAcuerdosinterinstitucionales:- Tipo de relación existente con sector productivo, sector cultural, deportivo y comunitario - Desarrollo de proyectos y actividades

Variable Clima Institucional - Espacios y actividades realizados para la integración - el grado de integración de su personal- Tipo de equipos de trabajo existentes y las actividades que realizan - la distribución de funciones y roles-Manejodelconflictoyladiferencia- Proceso y aplicabilidad de manual de convivencia - Proceso y actividades Personero Estudiantil

VariableGobiernoEscolar:- Plan de trabajo del Consejo Directivo y del Consejo Académico -Perfildelosintegrantesdelosconsejosdirectivoyacadémico- Comportamientos, actitudes y valores de los consejos directivo y académico- Impacto de las actividades realizadas.

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VariableDiseñoCurricular:- Concepción de Educación que maneja la institución, ideas y valores relacionados con la enseñanza-aprendizaje- Proyectos Pedagógicos Transversales y su nivel de articu-lación con el PEI-Enfoquemetodológico:formasymétodosqueutilizanparacumplir con el objetivo de enseñar - Procesos y actividades desarrollados en la jornada escolar y mecanismos para asegurar el cumplimiento de horas efec-tivas de clase.-Uso de las nuevas tecnologías: Sedes con Laboratorios.Cantidad de máquinas y equipos por sede. Relación estudi-ante máquina. Horas que reciben los estudiantes de 1º a 3º, 4º a 5º y 6º a 9º- Conectividad: Redes y enlaces vinculados con la insti-tución. Uso de Internet diferentes estamentos.

VariablePrácticasPedagógicas:- Tipo de interacción entre docentes y estudiantes en el aula - Características del estilo pedagógico de los docentes por área - Concepción y tipo de planeación en el aula por áreas- Concepción y tipo de evaluación aplicada en el aula, en la institución educativa

VariableSeguimientoAcadémico:- Causas del ausentismo escolar - Tipo de Estrategias y políticas institucionales para el trat-amiento y control del ausentismo - Características del Proceso realizado para el seguimiento a resultados académicos - Características del Proceso realizado para el análisis de los resultados de las pruebas - Tipo de Acciones realizadas con el análisis de los resulta-dos de las pruebas - Tipo de Actividades y o estrategias de recuperación por áreas - Tipo de Actividades, estrategias y o programas de apoyo pedagógico

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Gestión Administrativa:

Variable Tipo de organización que constituye la institución educativa - Sistema normativo ( reglamento, costumbres y reglas) - Establecimiento de status y roles (para concretar los ob-jetivos)

Variable Tipo de administración o gerenciamiento que adop-ta la Institución, a los efectos de lograr su cometido, carac-terizándoseenellosumayoromenorapertura,flexibilidad,relación y participación (Albornoz )

Variableapoyofinancieroycontable- Prioridades y necesidades en las cuales se orienta el pre-supuesto anual.

Variable apoyo a la gestión académica - Tipo Actividades, Estrategias y o Políticas institucionales desarrolladas en proceso de matrícula, archivo académico y boletines de notas.

Variable administración de recursos físicos- Tipo de Actividades, Estrategias y o Políticas instituciona-les desarrolladas para la asignación de los recursos para el aprendizaje, suministros y dotación, mantenimiento equi-pos, seguridad y protección.

Variable administración de la planta física- Tipo de Actividades, Estrategias y o Políticas instituciona-les desarrolladas para mantenimiento, adecuación, embel-lecimiento y seguimiento al uso de los espacios.

Variable administración de servicios complementarios-Tipo de Actividades, Proyectos y o Programas instituciona-les desarrollados en las áreas de transporte, alimentación, salud, recreación.

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Variable talento humano- Perfil de docentes, directivos, estudiantes y padres defamilia.- Tipo de Actividades, Proyectos y o Programas para la formaciónocualificacióndedirectivosydocentes- Tipo de Actividades, Estrategias y o Políticas desarrolladas para la investigación educativa - Tipo de Actividades y o Estrategias desarrolladas para la evaluación de desempeño

Gestión Comunitaria:

Variable Participación y Convivencia - Tipo de Actividades, Estrategias y o Políticas institucionales desarrolladasparaeltratamientodelconflicto-Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucionales que estimulan la participación de estudiantes - Tipo de relación establecida entre directivos y docentes con los padres de familia- Características de las organizaciones de padres de familia- Características de la participación de los padres de familia.

Variable Prevención de riesgos naturales y psicosociales - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucionales desarrollados para la prevención y atención de riesgos psicosociales - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucionales para la prevención de riesgos físicos- Tipo de Actividades, Estrategias y o Planes institucionales para la contingencia y manejo de desastres naturales, accidentes o emergencias.

Variable Permanencia e inclusión- Tipo de Estrategias, Políticas y o modelos pedagógicos que

TERCERA PARTE

��

se desarrollan para la atención a poblaciones con necesi-dades especiales - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucio-nales para apoyar el proyecto de vida de los estudiantes - Tipo de Actividades, Estrategias y Planes para el segui-miento a egresados.

VariableNecesidadesyexpectativasdelosEstudiantes:- Características de los sueños de los estudiantes - Percepción de su familia y de su comunidad - Percepción de sus maestros y de la institución educativa - Tipo de actividades que realizan en el recreo y en su tiempo libre.

Variableproyecciónalacomunidad:- Percepción de líderes, actores y o representantes comuni-tarios sobre la calidad educativa de la institución. - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucio-nales para la oferta de servicios a la comunidad - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucio-nales para la orientación de la Escuela de Padres - Tipo de Actividades, Estrategias y o Programas institucionales para el uso de recursos físicos de la institución por parte de la comunidad. - Características del Servicio Social obligatorio que desar-rollan los estudiantes.

Aspectos a tener en cuenta:

La Caracterización Institucional como proceso de investigación permanente sobre la realidad educativa, debe ser estructurado por el o los equipos que intervienen en dicho proceso, por ello, las variables y atributos que se han presentado corresponden al concepto de gestión que orienta los procesos de mejoramiento

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institucional y por tanto, los procesos de evaluación y plane-ación institucional, más no son las únicas, de ahí, que los equi-pos deben identificar para ampliar o ajustar y por supuestoseleccionar las variables y los atributos que constituyen su car-acterización.

La caracterización recoge loshallazgos, reflexiones y análisiscrítico que realicen los equipos sobre las variables, por tanto, no es solamente la presentación de datos o la descripción de ac-tividades y procesos. Es importante recordar que la descripción de actividades y procesos se debe encontrar en los informes de gestión, informes de autoevaluación y evaluación institucio-nal, así como en las actas de los consejos académico, directivo, como en el registro realizado en los espacios organizativos de padres y estudiantes.

La propuesta de Variables y estructura del documento de car-acterización, se ha ido construyendo a partir de la experiencia de los equipos de las instituciones educativas participantes en el Proyecto Apoyo al Proceso de Mejoramiento de la Calidad Educativa en 16 Instituciones Educativas del Municipio de Ja-mundí del Departamento del Valle del Cauca, en convenio entre Plan Internacional y el IEP de la Universidad del Valle, por tan-to, en la medida que se siga realizando el proceso de caracter-ización e intercambiando experiencias entre las instituciones, seirádefiniendoyavanzandoenlaestructuradelprocesoylasmaneras de hacer el registro.

A continuación, se relacionan las variables (Procesos de la gestión) con los indicadores de gestión (tablero de control), definidos y priorizados mediante un proceso de pilotaje condirectivosdocentesdemunicipiosnocertificadosdeldeparta-mento del valle del cauca, durante la ejecución del proyecto del proyecto de acompañamiento y asesoría para el fortalecimiento de la capacidad institucional y la calidad educativa, establecido entre la Secretaría de Educación Departamental- SED y el In-stitutodeEducaciónyPedagogíadelaUniversidaddelValle:

TERCERA PARTE

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Área Gestión Directiva

Variable Clima Institucional Indicador:Índicedeclimaorganizacional

Variable Gobierno Escolar Indicadores:CumplimientocronogramaactividadesconsejodirectivoCumplimiento cronograma consejo académico.

Área Gestión Académica

VariableDiseñoCurricular:Indicadores:

Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9Promedio pruebas SABER matemáticas grado 5Promedio pruebas SABER matemáticas grado 9Promedio pruebas SABER c. sociales grado 5Promedio pruebas SABER c. sociales grado 9Promedio pruebas SABER c. naturales grado 5Promedio pruebas SABER c. naturales grado 9Promedio pruebas ICFES lenguaje Promedio pruebas ICFES matemáticasPromedio pruebas ICFES cienciasPromediopruebasICFESfilosofíaPromedio pruebas ICFES biologíaPromedio pruebas ICFES químicaPromedio pruebas ICFES físicaPromedio pruebas ICFES idiomaPromedio General de las pruebas ICFES Puesto en el Departamento en pruebas CategoríadecalificacionesICFES(alta,superior,etc)Proyectos transversales articulados al PEI.

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VariableSeguimientoAcadémico:Indicadores:

Tiempo efectivo de clases Retención Escolar Estudiantes que aprueban nítidos Estudiantesconcertificacióndecompetenciaslaborales

Área gestión Administrativa y financiera

VariableapoyofinancieroycontableIndicadores:

Cumplimiento presupuesto ingresos Cumplimiento presupuesto gastos

Variable apoyo a la gestión académica Indicador:

Estudiantes matriculados a agosto 31Variable administración de servicios complementariosIndicadores:Satisfacción de padres y estudiantes Cobertura alimentaciónCobertura transporteCobertura servicio salud

Variable talento humanoIndicadores:

Programas de formación y capacitación Cumplimiento programas de formaciónEvaluaciones de desempeño realizadasCumplimiento de acuerdos.

Área gestión Comunitaria

Indicadores:Seestándefiniendoenelprocesodepilotaje,losindicadoresaconsiderarestánrelacionadosconlosaspectosde:

TERCERA PARTE

�3

11.Luján Bermúdez, Mario.

Coordinador Grupo de expertos cubanos. Tercera visita Municipio

de Jamundí. Convenio MEN-MEC. 2006.

Participación de los padres de familia y estudiantesAsamblea de Padres Escuela de Padres Proyecto de Vida Programas y proyectos de Atención Programas y proyectos de Prevención.

“El diagnóstico no se agota, es continuo, pues la sociedad es cambiante

y en desarrollo.Sin diagnóstico, no se puede transformar,

nadie cambia lo que no conoce. Se puede ser ducho pero no un mago”11.

3.6. El Documento de la

Caracterización Institucional

Lasconclusiones,hallazgos,reflexionescríticasdelosdatoseinformaciónobtenidaacordeconlasvariablesdefinidasparalarealizacióndelprocesode caracterización institucional, deben ser registradas y sistematizadas en un documento, que permita la socialización a la comunidad educativa y a la vez, constituirse en insumo del proceso de formulación del Plan de Mejoramiento Institucional.

Para facilitar el registro y sistematización de la caracterización, se puede organizarundocumentoconlasiguienteestructura:

Presentación

Dimensión Sociogeográfica e Histórica:

- Historia de la Institución - Localización y Ubicación -Descripciónyanálisisdelascaracterísticasdelainstitucióneducativa:-Nombre–(porquésellamaasí?)- Conformación (sedes) -Niveleducativo–-No.Deestudiantes- Condiciones ambientales, sanitarias y de seguridad

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Luegosepresentanlosresultadosdelanálisisyreflexióncríticarealizadopor los equipos de trabajo, teniendo en cuenta los atributos y preguntas establecidas en cada una de las variables para el contexto externo e internodelainstitucióneducativa,porejemplo:

Contexto Externo:

Descripción, análisis y conclusiones referidas a las características de la comunidadyelterritorio:

- Actividades económicas y/o productivas - Actividades recreativas, deportivas y culturales - Grupos Étnicos de la comunidad e interculturalidad - Organización comunitaria (tipo de organizaciones y sus objetivos)- Programas y o proyectos comunitarios, su relación y resultados - Situación de participación y convivencia comunitaria- Aspectos ambientales y ecológicos - Patrimonio cultural, histórico y ambiental- Aspectos políticos y sociales

Descripción, análisis y conclusiones referidas a las características de las Familias:

- Composición familiar - Procedencia de las familias - Situación de convivencia familiar - Patrones de crianza

TERCERA PARTE

��

CUARTAPARTE

Autoevalución Institucional

Ruta para la Autoevaluación Institucional

Para reconocer y aplicar la ruta para la autoevaluación in-stitucional, es importante entender que se entiende por autoevaluación, para ello, se comparten las siguientes

definiciones:

La autoevaluación entendida “como la acción de la institución para examinarse así misma y valorarse”12. El ICFES concibe la autoevaluación institucional como “(…) un proceso perma-nente y participativo, mediante el cual, la institución obtiene, registra,analizainformaciónútil,confiableyapropiadaparalaidentificacióndesusaciertosydebilidadesenfuncióndeunatomadedecisioneseficientequecontribuyaalaefectividaddelos procesos de planeación y cambio para lograr el desarrollo institucional”13.

En el documento “Acreditación de Calidad y Desarrollo de las EscuelasNormalesSuperiores”14,elMENplanteaquelaauto-evaluación institucional adquiere carácter formativo en la me-dida que esté al servicio de la comprensión de la acción educa-tiva de la Institución Educativa en todas sus manifestaciones y provea informaciones y juicios que conduzcan a reforzar,

12.MORA Julia. El Sistema de Auto

evaluación Institucional en la Universidad del Valle: Propu-

esta. (Documento sin publicar), diciembre 1985.

13.ICFES. Auto evaluación Institu-

cional. En Documento, Bogotá 1983.

14.MINISTERIO DE EDUCACIÓN

NACIONAL .En Acreditación de Calidad y Desarrollo de las Escuelas Normales Superiores.

Documento sin publicar). Bogotá, Junio de 2000. 54 páginas

��

cuestionar, intervenir, ampliar o complementar las teorías, los modelos, los propósitos, las actitudes, las acciones y los resul-tados comprometidos en el proceso formativo asumido en el PEI. Este sentido de la autoevaluación institucional exige que ésta se realice conforme a la naturaleza de la Institución Educativa y sea participativa, consciente y de carácter investigativo.

En el marco del “Premio a la Calidad de la Gestión Educativa Institucional”, la autoevaluación institucional es el punto de partida del proceso de mejoramiento continuo hacia la excelen-cia de las Instituciones Educativas del Departamento del Valle del Cauca.

Considerandoestasdefiniciones,podemosasumirque laau-toevaluación es un proceso constructivo, participativo y de co-municación hacia el interior de las instituciones, que busca el conocimiento más sólido posible de los procesos y alcances de una propuesta educativa, para aportar al proceso de mejo-ramiento, exigiendo la participación responsable de todos los miembros de la comunidad educativa.

En tal sentido el proceso de autoevaluación institucional posi-bilita:

Realizarunautoanálisis reflexivoqueprovocaunmayorgrado de identidad y compromiso de los actores con la mis-ión institucional y los procesos de formación que desde la institución educativa se agencian.

Crear la posibilidad para conocer a fondo la institución y los procesos que en ella se realizan para garantizar la for-mación.

Permitiralosparticipantesqueidentifiquenloqueatravésde lahistoria,seha idoconfigurandocomoelperfilde la

CUARTA PARTE

�7

institución el campo directivo, administrativo, académico y de proyección a la comunidad, con relación a la escala del mejo-ramiento continuo (situación o modo de ser de la institución en términos de existencia, pertinencia, apropiación y mejora-miento continuo)

Facilitar la toma de conciencia con relación a la evaluación como un proceso permanente que permite el mejoramiento continuo de los procesos formativos

Aprovecharelprocesoparaconformary/oreconfigurarloscomités de calidad, entendiendo y asumiendo la evaluación como un proceso continuo, dinámico y participativo

Contribuir a la construcción colectiva de un modelo de au-toevaluación institucional sustentada desde el sentido de la formación en la educación básica y media.

En el proceso de autoevaluación se pueden establecer dos mo-mentos:

a. Preparación o diseño de la autoevaluación b. Desarrollo de la autoevaluación

A continuación, se presenta la descripción de cada uno de estos momentos.

a. Preparación o diseño de la autoevaluación: Para que el proceso de autoevaluación sea continuo, perman-ente y participativo, el Equipo directivo de la institución edu-cativa debe asumir la decisión de preparar a la comunidad edu-cativa,estableciendoundireccionamiento,quepermita:establecer los objetivos a alcanzar, propiciando que sean cono-

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cidos y compartidos por todos los actores,

explicitar las responsabilidades y tareas que deban cumplir los diferentes estamentos y los tiempos requeridos para su realización.

Ruta a seguir

1. Inventario de los recursos existentes y necesarios para reali-zar la autoevaluación (Ver cuadro propuesta anexo 1)

2.ConvocatoriaalConsejoDirectivopara:

RealizarlecturadelaGuíaNo.11

Reconocer los recursos con que cuenta la institución Definir los objetivos, los aspectos a evaluar, los proced-imientos a desarrollar y el cronograma para la autoevalu-ación, para ello, el Consejo Directivo y el Equipo o Comité de Calidad de la institución educativa, debe resolver preguntas talescomo:

¿Cuál o cuáles son los propósitos de la Autoevaluación?¿Cuál es el objetivo? ¿Qué procesos y aspectos vamos a evaluar?¿Cómo vamos a realizar la autoevaluación?¿Con qué técnicas o instrumentos?¿Qué grupos se encargarán del proceso?¿En qué momento se va a realizar?¿Con qué recursos se cuenta?

CUARTA PARTE

��

3.Divulgación, reproducción e inducción a la comunidad edu-cativa sobre los instrumentos y herramientas para el desarrollo delaautoevaluación:

Guía11paralaAutoevaluacióndelMENGuía de Apoyo para la Autoevaluación Institucional, In-dicadores de Gestión y Tablero de Control.

4.Selección, ajuste o diseño y reproducción de instrumentos para la recopilación de las evidencias y de la información re-querida para la medición de los Indicadores de Gestión. Seentiendeporinstrumentos:formatos,fichas,registrosein-formes,comoporejemplo:

Ficha de Matrícula Encuestas o Cuestionarios dirigidos a padres de familia y a estudiantesFormatos orientados a población especial, población vul-nerable y en situación de desplazamiento Fichas para la evaluación de docentes y directivos Actas y testimonios de equipos de trabajo de docentes por áreaInformes de Proyectos de AulaFicha diagnóstica Ficha de seguimientoObservador de Clase Observador del EstudianteResultados Pruebas SABER e ICFES e informe de Análisis de Resultados de las pruebas Fichas de Entrega Pedagógica diligenciadosInforme de coordinadores de grupo, sobre el proceso de Entrega PedagógicaInformes de Personero Estudiantil Informe de Consejo Estudiantil, Académico y Directivo Informes reuniones de evaluación por sede.

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5. Divulgación a docentes, estudiantes y padres de familia, de los objetivos de la Autoevaluación y de la programación estab-lecida para su desarrollo.

6. Sensibilización y Convocatoria a docentes, estudiantes y pa-dres de familia para conformar equipos de trabajo por gestión institucional15

7. Conformación e instalación de equipos de trabajo por gestión y elección de Coordinador(a) y Relatores (este paso se debe real-izar igualmente en cada una de las sedes, en caso de requerirlo por las condiciones de accesibilidad y equidistancia con la sede principal).

8. Entrega de materiales y documentos soporte para la auto-evaluación, a los equipos de trabajo por gestión.

9. Inducción sobre el proceso y las herramientas16 para la au-toevaluación, a los coordinadores de los equipos de trabajo por gestión conformados.

10. Multiplicación de la inducción por parte de los coordina-dores a los equipos de trabajo por gestión (en cada una de las sedes, según sea el caso).

b. Desarrollo de la autoevaluación:

En el calendario escolar, se han establecido unas fechas con el objetivo de realizar la socialización y análisis general que con-cluya el proceso de autoevaluación, sin embargo, es necesario que el equipo directivo prevea que no es posible realizar este proceso de manera rigurosa y sistemática, sólo durante esas fechas (Semana de Desarrollo Institucional).

15.En algunas instituciones debido a dificultades de accesibilidad y o equidistancia con la sede prin-cipal, se debe trabajar en cada sede, por lo tanto, deberán con-formar equipos de trabajo, que luego se articularán al trabajo de la sede principal. En algunos casos, se conforman e instalan Mesas de Trabajo).

16. Las herramientas para la Au-toevaluación Institucional son: Guía MEN 11 y Guía para el Apoyo a la Autoevaluación Insti-tucional, Indicadores de Gestión y Tablero de ControlCUARTA PARTE

71

En dicho período, los diferentes equipos de trabajo conforma-dos, deben contar con el análisis de cada uno de los compo-nentes,quepermitaestablecerelperfilencadaunadelasges-tionesyelperfilinstitucional,asícomolaidentificacióndelosaspectos que indican situaciones a mejorar y se constituyen eninsumoparalaidentificacióndeproblemasenlaCaracter-ización Institucional.

Ruta a seguir

1. Funcionamiento de los equipos de trabajo por gestión (según seaelcaso,encadaunadelassedes),para:

a. Organización y distribución de responsabilidades en el equipo de trabajo y preparación del proceso de sistem-atización de la información recopilada y analizada, teniendo encuentalassiguientespreguntas:

¿Quién recolecta la información?¿Quién se constituye en fuente de información?¿Quién organiza y analiza la información?¿Quién valora los resultados?

b.Aplicacióndelosinstrumentosdefinidosporelequipodi-rectivo para la recolección de información

c. Procesamiento y sistematización de la información recogi-da con los instrumentos seleccionados17

d. Recopilación de las evidencias que sustentan los procesos y aspectos de cada uno de los componentes de la gestión

e. Revisión del alcance de las metas propuestas, mediante el comportamiento de los indicadores de gestión

17.En los casos de aquellas insti-tuciones educativas, que entre los años 2006 y 2007, hayan

realizado análisis DOFA, como un instrumento de análisis y

planeación, retomarán las con-clusiones de dicho análisis, para

que el equipo de trabajo no se quede sin un punto de partida en

la recopilación de información. Sin embargo, se proyecta que las

instituciones educativas en la ruta del mejoramiento continuo,

abandonen la aplicación del análisis DOFA y procedan a la aplicación de la Guía MEN 11, los Indicadores de Gestión y el

Tablero de Control, trascendien-do de esta manera la mirada de

la realidad educativa en térmi-nos de debilidades y fortalezas,

hacia la identificación de prob-lemas mediante el proceso de

Caracterización Institucional y realizando la priorización de uno de esos problemas identificados, en el proceso de formulación del

Plan de Mejoramiento.

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72

f. Planteamiento y solución a preguntas críticas que el equi-po considere necesarias para analizar los procesos y, resolv-erlaspreguntasclavesplanteadasenlaGuíaMEN11,pararealizar el análisis de la información.

g. Sistematización de las respuestas y análisis realizado por el equipo, con relación a las preguntas claves.

h. Análisis de la información recopilada mediante los instru-mentos aplicados, las evidencias, los indicadores y el in-formedelaspreguntasclaves,paraidentificarlasituacióndel componente de la gestión.

i. Análisis de los resultados de los Indicadores de Gestión (Tablero de Control)

j. Preparación del informe final del equipo de trabajo porgestión, teniendo en cuenta las diferentes conclusiones re-sultantes del análisis realizado.

2.Realización de una plenaria general, para socializar el informe de autoevaluación realizado por cada equipo de trabajo confor-mado por componente de la gestión (En caso que se deba traba-jar con equipos por cada sede, estos igualmente realizarán una plenaria para consolidar el informe y socializarlo en la plenaria general de la institución).

3. Ajuste de los informes presentados por los equipos de tra-bajo, con las observaciones producidas en la plenaria general.

4. El equipo directivo o comité de calidad conjuntamente con el consejodirectivo,preparaelinformefinaldeautoevaluación.A partir de los informes ajustados por los equipos de trabajo por gestión, el equipo de gestión directiva o el comité de calidad institucional conjuntamente con el consejo directivo, deberá definirelPerfilInstitucional,actualizarelTablerodeControly

CUARTA PARTE

73

preparar el Informe Final de la Autoevaluación Institucional. Para la elaboración del informe final pueden considerar lassiguientespreguntas:

¿Qué nos revelan los indicadores en cada uno de los com-ponentes de la gestión? Acordeconelperfildecadaunodeloscomponentes,encual de los niveles de la escala del mejoramiento se en-cuentra la institución educativa? ¿Cuáles serían los aspectos y procesos que se deben analizar en el proceso de caracterización institucional, paraidentificarydefinirlosproblemasdelainstitucióneducativa?

5. Socialización a la comunidad educativa en general, del In-forme Final de Autoevaluación Institucional

6. Preparación del proceso para la reformulación del PMI

Para Recordar:

ElMinisteriodeEducaciónNacionalhadefinidolaGuía11deAutoevaluación para el Mejoramiento Institucional, cuya apli-cación requiere que antes de diligenciar los cuadros para la definicióndelperfilencadacomponentede lagestión,sere-alice:

1.Un trabajo conceptual sobre lo que entendemos por gestión yloqueseentiendeporcadacomponente,estoconelfin,defacilitar la elaboración de preguntas claves (que pueden ser además de las que plantea la guía, las que el equipo de trabajo, considerelepermitenreflexionaractivaycríticamentesobrelosprocesos que se adelantan en la institución educativa, en cada una de sus sedes).

2. Reconocer la ruta metodológica que plantea la Guía 11.

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CUARTA PARTE

Anexo 1 - Cuadro Propuesta

A manera de propuesta se comparte un cuadro, cuyo diligenciamiento permitirá al equipo directivo (Rector(a), Coordinadores, Personal administrativo y Consejo Directivo), preparar el proceso de autoevaluación:

RECURSOS CON QUE CUENTA LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PARA REALIZAR LA AUTOEVALUACIÓN

Financieros Monto ($)

Equipos Cantidad Estado

Computadores

Fotocopiadora

Filmadora

CámaraFotográfica

Grabadora

Materiales y Papelería

Libretas

Papel block

Marcadores

Tableros

Papelógrafos

7�

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Documentos Soporte Cantidad existente

Cantidad requerida

Copias completas Guía Autoevaluación 11MEN

Copias Informe de Gestión

Copias Plan de Mejoramiento ajustado 2006-2007

Documentos – Evidencias por componente de la gestión

Otros

Talento HumanoCoordinadores Secretaria

Tesorero – contador

Jefes de Área

Docentes

Estudiantes representantes por grado

Personero Estudiantil

Padres de Familia representantes por grado

Egresados representantes por sede

Otros

Logísticos Cantidad disponible

Cantidad requerida

Salones Sillas

Refrigerios Otros

7�

CUARTA PARTE

77

QUINTAPARTE

Plan de Mejoramiento

Institucional

Es el conjunto de metas, resultados estratégicos, acciones y actividades, que la institución educativa define demanera concertada con la comunidad educativa, de

acuerdo con los resultados de la caracterización institucional en relación con el proyecto educativo institucional PEI y que se pone en marcha en períodos de tiempo establecidos, para que todos los componentes de la gestión, se integren en torno al objetivo único, concretando acciones de solución que apoyen el cumplimiento de su misión esencial, que los estudiantes aprendan lo que tienen que aprender y desarrollen todas sus capacidades en este mundo cambiante.

El Plan de mejoramiento es una herramienta de gestión que proyecta a la organización escolar hacia el mejoramiento del desarrollo institucional, a través de una gestión integral de las acciones de los miembros de la comunidad educativa hacia un objetivo común, respondiendo de esta manera a los requerimientos de la sociedad actual y del entorno local y municipal.

7�

El Plan de Mejoramiento debe presentar las siguientes características:

Ser parte orgánica del Proyecto Educativo Institucional -PEITomar en consideración los desarrollo pedagógicosSer producto de la caracterización institucional (procesoquepermiteelanálisisyreflexióncríticadelosresultados de las evaluaciones internas y externas) Estar orientado desde unos valores compartidosSer intencionados, como fruto de un proceso de planificaciónContener una parte estratégica y una parte operativa (plan de acción anual) Ser ajustados a procesos de seguimiento y evaluación para el mejoramiento continuo.

Componentes,FasesyPasosdelPlandeMejoramiento:

ElPlandeMejoramientoconstadedoscomponentes:

ParteEstratégica:esel registrode loquesequierealcanzar,en términos de una situación positiva realizable y medible, expresada en el Objetivo Único, los Resultados Estratégicos con sus respectivas Metas e Indicadores y las Acciones, indicando los Recursos y Responsables globales.

PlandeAcciónoParteOperativa: es el registrode lo que seva a hacer, en coherencia y pertinencia con los resultados estratégicos y acciones definidas en la parte estratégica delplan y que se expresa en términos de Actividades, Indicadores de Eficiencia, Recursos, Responsables y Tiempos específicospor actividad. La parte Operativa del PMI se denomina Plan de Acción.

QUINTA PARTE

7�

Tresfasesconstituyenelprocesodeplanificacióndelplandemejoramientoinstitucional:

Fase 1 – Explicación del problema e identificación deoportunidadesdemejoramiento:

El desarrollo de esta fase, implica cumplir con los siguientes pasos:

DefiniciónyprecisióndelproblemaConstrucción del Diagrama Árbol del problemaConstrucción del Diagrama Árbol de objetivosIdentificacióndeOportunidadesMejoramiento.

Fase 2 - Formulación y ajustes del Plan de Mejoramiento Institucional:

ConlosresultadosdelaFase1delprocesodeplanificación,seprocede a formular la parte Estratégica y la parte Operativa del Plan,desarrollandolossiguientespasos:

Parte Estratégica:

Definición y ajuste en la formulación del ObjetivoÚnico y Resultados Estratégicos del plan. Definición y ajuste en la formulación de Metas delObjetivo Único y Resultados Estratégicos y precisión de los Indicadores de Gestión Definición de Acciones por Resultado Estratégicoa partir de las conclusiones del análisis de las Oportunidades de Mejoramiento. Establecimiento de los responsables por Resultado Estratégico y en cada una de las Acciones

1.2.3.4.

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2.

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Identificación de Recursos y Cronograma (Inicio yfinalizacióndelosresultadosestratégicosycadaunade las Acciones).

Plan de Acción (Parte Operativa):

DefinicióndeActividades y subactividadespor cadauna de las Acciones DefinicióndeindicadoresdeeficienciaporactividadIdentificacióndeRecursosporActividadEstablecimiento de Responsables por ActividadElaboracióndecronograma(Inicioyfinaldecadaunade las actividades)Inclusión del plan de mejoramiento en el Plan Operativo Anual Institucional -POAIDefinicióndelsistemadeseguimientoalaejecucióndel plan de mejoramiento.

Fase3–Ejecución,SeguimientoyEvaluacióndelPMI:

Ejecución: cumplimiento de las actividades,subactividades y tareas establecidas en el Plan de AcciónSeguimiento:acompañamientoalprocesodeejecuciónen procura de alcanzar los objetivos Evaluación:valoracióndelosresultadosentérminosdeproductos,logrosydificultades.

Veamos a continuación, que comprende cada una de estas tres fases del proceso de planificación del mejoramientoinstitucional:

1.

1.

2.3.4.5.

6.

7.

1.

2.

3.

QUINTA PARTE

�1

Fase 1 Explicación del problema e

identificación de oportunidades de mejoramiento

Enestaprimerafasedelprocesodeplanificación,trabajamossobre los problemas existentes en la institución educativa, aplicandolossiguientespasos:

DefiniciónyprecisióndelproblemaConstrucción del Diagrama Árbol del ProblemaConstrucción del Diagrama Árbol de ObjetivosIdentificacióndeOportunidadesMejoramiento.

A su vez, cada uno de estos cuatro pasos, requiere del cumplimiento de unos procesos y actividades, veamos, en que consisten:

Paso 1 Definición y precisión del problema

El Equipo de Trabajo, cuenta en este momento con un listadodeproblemas,quehansido identificadosmediante lacaracterización institucional.

Antes de definir y priorizar el problema que dará paso a laformulación del plan de mejoramiento, recordemos ¿qué es un problema?

1.2.3.4.

Pla

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Podemos definir PROBLEMA como la diferencia que existe entre lo real o lo que tenemos y lo que deseamos tener:esunainsatisfacción,vacío,carencia,dificultadque percibimos mediante el conocimiento de la realidad y que nos causa malestar; situación a mejorar,desarrollar, fortalecer o un logro que queremos potenciar. Un problema es igualmente, un resultado no deseado, productodeunprocesoinadecuadamenteplanificado.

Un problema no es absoluto en sí mismo sino relativo a quien lo mira. De este modo, algo que constituye un problema para un actor puede no serlo para otro, aún cuando ambos compartan un mismo espacio institucional, comunitario u organizacional.

Todo problema debe ser descrito, ser verificable ydemandar acciones para resolverlo. No se puedentomar decisiones sobre las soluciones requeridas, si el problema no ha sido definido correctamente, pues lasolución del problema depende en buena parte de su definición.

Para hacer la selección de los problemas es necesario que se conozca el contexto interno (procesos, aspectos y factores de cada uno de los componentes de la gestión escolar) y externo (características sociales, demográficas, culturales, económicas de la poblacióny las características del territorio con relación a los recursos sociales, de infraestructura, políticos y económicos) de la institución educativa.

Los integrantes del equipo de trabajo deben valorar los problemas identificados,estableciendoun(1)sóloproblemaprioritario,quecorresponderá a aquel que más afecta el cumplimiento de la

QUINTA PARTE

�3

misión esencial de la institución educativa y por tanto, impide el cumplimiento del horizonte institucional. Para la definición del problema prioritario seleccionado, se debe tenerencuenta:

El problema debe ser existente, es decir real, que se pueda constatar(nolosposibles,ficticiosofuturos).

El problema debe responder a tres condiciones para que puedaseranalizado:

Atenuar sus causas está bajo la gobernabilidad de la institución educativa,Tener un alto impacto en la gestión educativa, Poder mejorar la situación negativa durante el tiempo de ejecución del plan de mejoramiento.

El problema no es una solución que se sugiere. Decir por ejemplo: En la sede San José se presentainsuficienciadeaulas.Estollevaapensarquelasoluciónes “más aulas”. El problema correctamente formulado debe ser:enlasedeSanJosésepresentahacinamientodelosestudiantes. El estudio de las causas del problema llevará a identificarvariasposiblessoluciones.

El problema no se denomina como un tema. Decirporejemplo: ladrogadicciónnoesunproblema,esun tema, porque solamente se está diciendo lo que ocurre. Elproblemacorrectamenteformuladodebeser:EnlasedeSan José se presenta drogadicción en algunos escolares entre los 14 a 16 años de edad.

El problema prioritario se debe formular como un estado negativo, de modo que sea lo suficientemente concretopara facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo

1.

2.3.

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suficientementeamplioquepermitacontarconunagamade alternativas de solución.

Recuerde que el problema puede estar asociado con la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes o servicios ofrecidos a la comunidad, o con el desempeño de una entidad u organización. Se debe tener claridad sobre el problema planteado y no confundirlo con la posible solución.

Para realizar la precisión del problema priorizado, se debe tener encuenta:

Describir el problema para precisar su contenido. Al describir el problema se indica cómo semanifiesta en laactualidad que necesidad o necesidades se quieren realizar con el proyecto

Delimitar el problema, para demostrar mediante los hechos, queesrealyexiste.Seexpresaapartirdelaidentificaciónde los síntomasohechosverificables. Con los hechos, se construye el indicador o los indicadores con los que se mide el tamaño del problema. Esto permite obtener una línea de baseapartirdelacualsedefineluegolametadelplandemejoramiento.

Lossíntomasohechosverificablesdelproblemasonaquellasafirmaciones que nos permiten nombrar y describir demanerasuficienteynecesariaelproblema.Debenserclarosydefinidosdemaneraobjetiva,paraquepermitanestablecerindicadores, los cuales podrán ser medibles y evaluados con relación a los resultados alcanzados.

QUINTA PARTE

��

“Es muy común que la gente tenga claro el nombre del problema, lo percibe como un malestar, pero no tiene los suficientes elementos, llámese información, para darle elnombrepreciso.Poresoseiniciapreguntando:¿Cuálessonloshechosquelepermitenafirmarqueexisteunproblema?

Los hechos verificables deben cumplir los siguientesrequisitos:* Que se puedan constatar (se constatan si al quitarle la carga negativa, desaparece el problema) * Que sean precisos *Queseanindependientesunosdeotros(estosignificaquenopuedehaberunhechoverificablequeseacausadeotrohechoverificable)*Entre todos deben explicar el problema.

Los hechos verificables no se pueden establecer a partirde aproximaciones, de creencias o interpretaciones de los hechos, se deben basar en datos reales. Por esta razón es fundamental el trabajo de investigación, documentada o de campo, que realicen la comunidad y o las entidades para encontrar la información que a manera de “prueba contundente”sirvaparaconstatarunhechoverificable.Alterminardeseñalarloshechosverificables,seregresaarevisar el nombre del problema, que se va construyendo en la medidaqueseloprecisa,conelfindeconstatarlalógicaquedebe existir entre los síntomas y el nombre del problema”18.

En el caso de la institución educativa, los síntomas o hechos queverificanelproblema,permitenidentificarconcualesdelosIndicadores de Gestión (Tablero de Control) están relacionados. Si no podemos describir con precisión el problema, no sabemos bien de cual problema se trata.

18.Cuellar López, Ruby. El Sistema Municipal de Planificación en el Municipio de Santiago de Cali.

Condiciones que requiere la aplicación del Sistema Municipal

para promover la participación ciudadana en el desarrollo local.

Cali, 2001.

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Los Indicadores de Gestión que medimos en el momento de la Autoevaluación Institucional no son los problemas, son medidas que nos indican una situación que debe ser atendida, relacionada con un aspecto dentro de un proceso de uno de los componentes de la gestión educativa. Si se toma el indicador de gestión como el problema, se tiene el riesgodetrabajarloshechosquemanifiestanelproblema,pero no sobre sus causas.

Los Indicadores de Gestión, se constituyen en línea de base, pues señalan la magnitud del problema cuando se formula el Plan de Mejoramiento Institucional.

Ejemplo:

ProblemaPrioritario:

La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones del Municipio de San Alejo, no logra desarrollar las competencias lectoras y escritoras en sus estudiantes.

Hechosquepermitenverificarelproblema:

Muchos niños de los grados de 2º, 3º y 4º no saben leer y escribir Los resultados de las Pruebas Saber y Pruebas Icfes fueron muy bajos Varios niños han sido devueltos de 6º por no saber leer y escribir Nosecumplecontodoelhorarioestablecidoparalasclases Niñosrepitiendoelañoescolar

QUINTA PARTE

�7

LosIndicadoresdeGestión:

Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9Promedio General de las pruebas ICFES Puesto en el Departamento en pruebas Tiempo efectivo de clases Porcentaje (%) de Estudiantes que aprueban nítidos Tasa de Repitencia Escolar Considerando los aspectos que se deben tener en cuenta en

ladefinicióndelproblema,podemosconcluirque:

Unproblemadebecontener4componentesasaber:

Sujeto:Dequienestamoshablandoniños,mujeres,Organizaciones, cosas etc.

Loqueocurre:Lonodeseado,ladificultad,loquelepasa al sujeto.

Donde: Es el lugar donde se encuentra el sujetoafectado por el problema

MagnitudoIntensidad:Eslacoberturadelproblema,cuantas personas están afectadas, o cuál es la proporción de la población que padece el problema, la dimensión del objeto. Este componente se obtiene mediante la descripción del problema, estableciendo loshechosqueloverifican(IndicadoresdeGestión).

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Paso 2 Construcción del diagrama árbol del problema

Unavezdefinidoyprecisadoelproblemaseprosigueconsuexplicación, realizando un análisis de sus causas y consecuencias . Un problema se explica por sus causas y sus consecuencias.

La explicación del problema se desarrolla mediante el diagrama árbol del problema, una técnica que se emplea para analizar el problema prioritario que se intenta solucionar mediante la intervención del plan de mejoramiento. También puede decirse que el árbol del problema es una herramienta visual de análisis queseutilizaparaidentificarconprecisiónelproblemaobjetodel plan de mejoramiento. A través del árbol del problema se especificanlascausasyconsecuenciasdelproblema.

La explicación del problema prioritario permite distinguir entre:

Causas: los problemas que originan el problema prioritario seleccionado (se debe a......)

Consecuencias: los efectos que genera el problema prioritario sobre otros problemas.

Descripción:loshechosqueverificansuexistencia.Precisiónde sus manifestaciones.

Paralaconstruccióndelárboldelproblematenerencuenta:

Una causa, es la situación que explica el proceso de generación del problema y responde a las preguntas ¿Por qué se presenta el problema? o ¿Qué situación lo origina? Las causas sirven para explicar el problema por

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QUINTA PARTE

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sus fundamentos y son muy valiosas para la solución del mismo, porque un problema se debe atacar por sus causasylaidentificacióndeellaspermiteconocercómo hacerlo, constituyéndose en oportunidades de mejoramiento.

Las consecuencias se constituyen en los efectos del problema, o sea, el daño o malestar que causan o el impacto que generan sobre el ámbito en que se ubica el problema. Identificandolasconsecuenciasdelproblemasereconocelaurgencia de su solución. Como la realidad está constituida por una cadena causal de problemas, las causas y las consecuencias también son problemas.En el diagrama del árbol del problema, las causas identificadas,seubicanpordebajodelalíneadelproblemay las consecuencias por encima. Durante el diálogo que se lleva a cabo entre el moderador y el equipo de trabajo que construye el árbol cobra real importancia la frase ¿Por qué? Esta pregunta permite la posibilidad de generar respuestas que llevan a identificarlas causas que del problema, así como las consecuencias que ocasiona el no enfrentarlo.

Sedebenidentificarlascausasdelproblema,hastaestablecerel tercer nivel de causas, o sea hasta la causa de la causa de la causa. Una vez se cuente con el árbol del problema completo y se haya revisado para constatar que está terminado y existe consenso en el equipo de trabajo con la explicación que arrojaeldiagrama,serevisanlascausasparaidentificarsurelación con los 4 componentes de la gestión educativa. De estamanerasepuedeidentificarencualcomponentedelagestión se encuentran las oportunidades de mejoramiento (causas) a ser tener en cuenta en la formulación del plan.

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Es importante tener presente que un problema prioritario, no necesariamente puede tener causas ubicadas en los cuatro componentes de la gestión, que un problema presente causas en los 4 componentes de la gestión dependerá de sus características y de la información procesada que se tenga mediante la caracterización institucional, que aporta explicaciones sobre la situación de la realidad educativa.

Se puede dar por terminada la elaboración del árbol del problemasisecumplendoscondiciones:

Sucoherenciaseverificaleyéndolodeabajohaciaarriba para revisar su lógica en la relación causa-efectoCuando se concluye que al atacar esas causas identificadas,ellassonsuficientesparasolucionarel problema.

Para lograr la primera condición, cada una de las causas se leen en sentido de abajo para arriba, en una relación de causa-efecto, preguntando: si la causa de tercer nivel ocasiona lacausa de segundo nivel y así sucesivamente hasta llegar al problema.Siseidentificaalgunaincoherenciasedebenhacerlos análisis necesarios hasta lograr los ajustes en los tres niveles de causas.

En cuanto a la segunda condición, si se responde que al solucionarlascausasidentificadassesolucionaelproblema,secontinúa entonces con la construcción del árbol de objetivos, de locontrario,sesiguenidentificandolascausasqueserequierenatacar para solucionar el problema.

Alfinalizarlaconstruccióndelárbol,setrazanlaslíneasqueunenlascausasensurelacióncausa-efectoconunaflechaqueseñala la dirección hacia arriba.VeamosunEjemplodelDiagramaÁrboldelProblema:

1.

2.

QUINTA PARTE

�1

Arbol del Problema

Nosepuedendesarrollarproyectosdevidaindividuales,familiares y comunitarios

Los estudiantes no pueden desempeñarse con éxito en

actividades laborales

Dificultadparaestableceralianzas estratégicas

y relaciones interinstitucionales

Los estudiantes presenten dificultadesparadesarrollar

competencias laborales

Un porcentaje de estudiantes abandone la

vida escolar

Desmejoramiento de la imagen institucional

La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones

del Municipio de San Alejo, no logra desarrollar las competencias lectoras y

escritoras en sus estudiantes.

IndicadoresVerificablesdelProblema

•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9•Promedio General de las pruebas ICFES •Puesto en el Departamento en pruebas •Tiempo efectivo de clases•Porcentaje (%) de Estudiantes que aprueban nítidos •Tasa de Deserción Escolar

Baja participación de los padres de familia en el proceso educativo de sus hijos

Docentes no formados en competencias lectoras

Poco interés en procesos de formación y actualización docente

Resistencia a los cambios e innovaciones

pedagógicas

Causas relacionadas con la Gestión Académica

Causas relacionadas con la Gestión Comunitaria

Poca disponibilidad de tiempo por ocupaciones

laborales

Las estrategias de la institución educativa para estimular la par-

ticipación de los padres, no ha sido totalmente

exitosa

Nosehaceseguimientoa las estrategias

desarrolladas

Causas relacionadas con la Gestión Directiva

Problema Prioritario

Causas del 1 nivel o

inmediatas

Causas del 2 nivel o

Causa de la causa

Consecuencias o Efectos

Causas del 3 nivel o Causa de

la causa de la causa

Los estudiantes no pueden acceder a estudios en

educación media, técnica o superior

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Paso 3Construcción del diagrama árbol de objetivos

El árbol de objetivos es la transformación en positivo de la situación negativa que se expresa en el árbol del problema. Es la solución futura de los problemas. Trabajando de arriba hacia abajo, se reformulan todos los problemas (tanto las consecuencias, el problema prioritario y sus causas) transformándolos en enunciados o condiciones deseables positivas, dando como resultado el árbol de objetivos.

Para la construcción del diagrama árbol de objetivos se debe tenerencuenta:

Cada relación de causa-efecto del árbol del problema, se convierte en una relaciónmedios-fines, en el árbol deobjetivos.

En un primer momento, el equipo de trabajo puede transformar de manera mecánica los problemas a una expresión positiva. Una vez se ha transformado de manera completa el árbol, el equipo empezará a revisar los enunciados positivos para hacer ajustes y redactarlos de manera que queden expresados como situaciones positivas deseables, realizables y alcanzables, es decir, como objetivos. Para su redaccióndefinitivatendránencuentaelProyectoEducativoInstitucional - PEI19.

Al terminar de construir el árbol de objetivos debe leerse de abajo hacia arriba para asegurarse que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medios-fines.Laposicióndelascausasyconsecuenciasenpositivo,permanece igual en el árbol de objetivos como se construyó en el árbol del problema.

19.El Horizonte Institucional y el Enfoque metodológico, tenien-do presente en la formulación de los objetivos, el tipo de pro-ceso educativo que se desarro-lla y se quiere impulsar.

QUINTA PARTE

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Debenrevisarselasrelacionesmedios-finesresultantes,afinde garantizar que el árbol de objetivos es válido y completo. Igual que en el árbol de problemas, se deben trazar líneas de conexiónparaindicarlasrelacionesmedios-fines.

VeamoselEjemplodelÁrboldeObjetivos:

El Árbol de Objetivos representa el punto de llegada, es decir, la situación que queremos lograr una vez se ejecute el plan de mejoramiento, es la situación de cambioquedebepermaneceralfinaldelaacción, sin embargo, es importante que la comunidad educativa no pierda de vista lo relativo de esta afirmación, puesto queexisten factores externos y otras condiciones que surgen en determinados momentos y coyunturas, que hacen que las situaciones deseadas – situaciones objetivo no se logren plenamente.

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Arbol de Objetivos

Se pueden desarrollar proyectos de vida individuales, familiares y comunitarios

Los estudiantes pueden desempeñarse con éxito en

actividades laborales

Se establecen alianzas estratégicas y relaciones

interinstitucionales

Los estudiantes desarrollan sus competencias laborales

Disminuye el porcen-taje de estudiantes que repiten el año escolar

Mejora la imagen institucional

La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones

del Municipio de San Alejo, desarrolla las

competencias lectoras y escritoras en sus estudi-

antes.

IndicadoresVerificables

•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9•Promedio General de las prue-bas ICFES •Puesto en el Departamento en pruebas •Tiempo efectivo de clases •Porcentaje (%) de Estudiantes que aprueban nítidos •Tasa de Deserción Escolar

Alta participación de los padres de familia en el proceso educativo de sus hijos

Docentes formados en competencias lectoras

Docentes interesados en procesos de formación y actualización docente

Los docentes aceptan y practican cambios e

innovaciones pedagógicas

Situaciones positivas relacionadas con la Gestión Académica

Situaciones positivas relacionadas con la Gestión Comunitaria

Los padres de familia disponen de tiempo para acompañar a sus hijos en el proceso educativo

Las estrategias de la in-stitución educativa para

estimular la participación de los padres, es exitosa

Se hace seguimiento a las estrategias de pro-

moción de la participación desarrolladas

Situaciones positivas relacionadas con la Gestión Directiva

Objetivo Único o Situación Mejorada

Causas en positivo del 1 nivel o inme-

diatasCausas en positivo del

2 nivel o Causa de la

causa

FINESConsecuencias o Efectos

Atenuados

Causas en positivo del

3 nivel o Causa de la causa de la

causa

Los estudiantes pueden acceder a estudios en

educación media, técnica o superior

Medios

QUINTA PARTE

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Paso 4 Identificación de oportunidades de mejoramiento

Comohemosvisto,elárboldeobjetivospermiteidentificarlosmedios, a través de los cuales podemos alcanzar el objetivo único o situación mejorada, es decir, resolver el problema prioritario seleccionado.

Los Medios permiten establecer los resultados estratégicos y las acciones, con los cuales se puede lograr el objetivo único del plan de mejoramiento, por ello, cuando se transforman las causas del árbol del problema en positivo, éstas se constituyen en oportunidades de mejoramiento.

Las oportunidades de mejoramiento, son las alternativas u opciones viables con las que se puede contar para formular elplan,seidentificanapartirdelaconstruccióndelárboldeobjetivos y se analizan acorde con la capacidad de gestión de la institución educativa.

Para que las oportunidades de mejoramiento sean definidascomoresultadosestratégicosyacciones,sedebe:

Analizar cuales de esas situaciones positivas se encuentran bajo la gobernabilidad de la institución educativa, es decir, si la institución tiene capacidad de gestión sobre esa situación.

Examinar si las situaciones positivas pueden ser alcanzadas durante el tiempo en que se ejecutará el plan

Reconocer si las situaciones positivas posibilitan la acción práctica directa y efectiva de la institución educativa.

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Aquellas situaciones positivas que no cumplan con las condiciones para ser seleccionadas, se constituyen en demandas o propuestas de solución en otro nivel de gobernabilidad, como por ejemplo, presentarse como demandas de resultados estratégicos y/o acciones a ser incluidos en los planes de apoyo de los GAGEM y o en el plan de mejoramiento educativo municipal.

La articulación con los planes de mejoramiento en los otros niveles de gestión, puede constituirse en factor externo determinante en la obtención del objetivo único propuesto en el plan de mejoramiento institucional, por eso, el equipo directivo debe contemplar en el plan operativo anual de la institución, la realización de gestiones para la inclusión de sus demandas en los otros niveles de gobernabilidad.

Las situaciones positivas del primer nivel o inmediatas al problema, se constituyen en oportunidades de mejoramiento para la definición de los Resultados Estratégicos, puestoque al ser logradas, generan de manera directa el objetivo único del plan.

A su vez, las situaciones positivas del segundo nivel, se constituyen en oportunidades de mejoramiento para la definicióndelasAcciones,esdecir,indicanloquesedebehacer para alcanzar los resultados estratégicos.

Las situaciones positivas del tercer nivel, se constituyen en oportunidadesdemejoramiento,paraidentificareltipodeActividades que sea necesario realizar para el desarrollo de las Acciones.

Una vez terminada la fase 1 de explicación del problema e identificacióndeoportunidadesdemejoramiento,secontinúaconlafase2delprocesodeplanificaciónparalaformulacióndel plan de mejoramiento.

QUINTA PARTE

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Fase 2 Formulación y ajustes del

Plan de Mejoramiento Institucional

“Lo que se hace para mí, sin contar conmigo,

está en mi contra” Expresión de un nativo tuareg

Con los resultados de la Fase 1 del procesodeplanifi-

cación, se procede a for-mular la parte Estratégica y la parte Operativa del Plan.

Enelsiguientegráficosepresenta cómo se articula la fase 1- Explicación del problemaeidentificaciónde oportunidades de me-joramiento con la fase 2 - Formulación y ajustes del PlandeMejoramiento:

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Enformamásdetallada,enelsiguientegráficosepresentalarelación del árbol de objetivos con los componentes del plan de mejoramiento.

PLANDEMEJORAMIENTO

PARTE ESTRATÉGICA

Objetivo único del Plan de MejoramientoMeta del objetivo único

Indicador del objetivo único

Gestión

ResultadoEstratégico

Meta del resultado

estratégico

Indicador del resultado estratégico

Acciones

PARTEOPERATIVA–PLANDEACCION

Gestión

ResultadoEstratégico

Acciones Activi-dades

Sub Actividades

ARBOL DE OBJETIVOS

OBJETIVOUNICODELPLANDE

MEJORAMIENTO

Meta-IndicadorDel objetivo único

Resultado Estratégico

Acción

Actividad




Acción Acción Acción Acción Acción Acción

Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

QUINTA PARTE

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Pasos para la formulación del Plan de Mejoramiento

Elplandemejoramientosedivideendospartes:laparteestra-tégica y la parte operativa que se ejecuta a través del plan de acción.

Parte Estratégica: Contiene el objetivo único del plan, sus metas e indicadores. Enseguida por cada una de las gestiones, se establecen los re-sultados estratégicos, con sus metas e indicadores correspon-dientes, luego, las acciones, los recursos, los responsables y el tiempo de ejecución. Esta parte estratégica corresponde a lo que se va a ejecutar durante los tres años de la vigencia del plan de mejoramiento.

Plan de Acción (Parte Operativa): Contiene los resultados estratégicos y lasacciones yadefini-dos en la parte estratégica, las actividades con sus indicadores de eficiencia, las subactividades, recursos, responsables y eltiempo de ejecución por cada una de las actividades y subac-tividades. La formulación y ejecución del plan de acción se hace cadaaño,alfinaldelcualseevalúanlosresultadosparaasípoder formular el plan de acción del siguiente año hasta lograr las metas establecidas para los tres años que dure el plan de mejoramiento.

Lo estratégico da la permanencia en lo que se quiere alcanzar duranteelperíododeejecucióndelplan.Looperativoesflex-ible, puesto que depende de la dinámica cambiante de la reali-dadyeldevenirdelaejecución,buscandolaeficaciaenlopro-gramado, por ello, cada año se evalúan los alcances y se vuelve adefinirunnuevoplandeacción,asísucesivamentemientrasdure la vigencia del plan de mejoramiento formulado.

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A continuación, se presentan los conceptos y se describen las actividades o procedimientos a realizar en cada uno de los pa-sosparalaformulacióndelPlan:

Parte Estratégica: “Eléxitoenlosproyectosradicaendossimplesprincipios:objetivos claros y compromisos fuertes”.Moses Thompson

Paso 5 Definición y ajuste en la formulación del ObjetivoÚnico y Resultados Estratégicos del plan.

El objetivo único es el problema prioritario en positivo. Es el planteamiento del impacto (que como situación mejorada, posi-tiva o de cambio) se espera alcanzar a partir de los resultados estratégicos del plan de mejoramiento y que se pretende per-manezca como consecuencia de éste.

Paralaformulacióndelobjetivoúnicotenerencuenta:Elobjetivoidentificadoenelárboldeobjetivos.El objetivo debe ser deseable, alcanzable y realista de acuerdo con las condiciones de la institución educativaAlcanzar el objetivo debe contribuir a lograr la misión y la visión de la institución.El objetivo se redacta en positivo, como una situación ya lograda –en tiempo presente - con sabor a impacto y trans-formación.

Definición de los Resultados Estratégicos

El Resultado Estratégico, es la situación deseada que puede ser lograda por los responsables del Plan de Mejoramiento, medi-ante la ejecución de las acciones, actividades y subactividades, con unos recursos disponibles y en durante el tiempo que dure la ejecución del plan.

QUINTA PARTE

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Paralaformulacióndelresultadoestratégicotenerencuenta:

Transformar en positivo las causas, de primer nivel, del problema prioritario, revisar y ajustar su formulación hasta lograr una redacción en términos de una situación positiva alcanzable y que contribuya al logro del objetivo. Establecer los resultados estratégicos por cada uno de los componentes de la gestión educativa, para ello, se retoma el análisis efectuado a los árboles del problema y de objeti-

vos.Definirelresultadoestratégicodemaneraconcretayverificable.Formular el resultado estratégico en tiempo presente, cómo si ya se hubiese conseguido.

Paso 6 Definición y ajuste en la formulación de Metas del Objetivo Único y de los Resultados Estratégicos y,

precisión de los Indicadores de Gestión.

La Meta

Es un enunciado que indica con precisión cuanto se espera lograr en relación con el objetivo único y los resultados estraté-gicos, expresando la magnitud de lo que se quiere lograr, por lo tantosonverificablesyalcanzables.Una meta debidamente formulada cumple con las siguientes características:

Señala qué se quiere lograrCuántoQuiénes CuándoDónde

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Ejemplo:

Meta del Objetivo Único: Qué hacer:MejorarlascompetenciaslectorasCuánto: del50%Quienes: delosescolaresCuándo: entresañosDonde: de la institución educativa La Misericordia del Municipio de San Alejo.

Así como al objetivo único se le formula una meta(s), también a cada uno de los resultados estratégicos, se le formulan metas con sus respectivos indicadores.

Ejemplo: Objetivo Único: La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones del Municipio de San Alejo, desarrolla las competencias lectoras y escritoras en sus estudiantes, fortaleciendo su formación ciudadana y el desarrollo del énfasis agroindustrial.

Meta del Objetivo Único: Mejorar en tres años, las competencias lectoras del 50% de los escolares de la institución educativa La Misericordia del Municipio de San Alejo.

GESTIÓN ACADÉMICARESULTADOS ESTRATÉGICOS

(Causa de primer nivel, en positivo)

METAS DEL RESULTADO ESTRATÉGICO

Los Docentes están formados en competencias lectoras acorde con los lineamientos y estándares del área de

lenguaje.

Cualificarenlineamientosyestándares del área de lenguaje, al

80% de los docentes vinculados a la institución educativa en tres años.

Desarrollo de procesos de acompañamiento y asesoría a los pa-

dres de familia que promueven su participación activa en

el proceso educativo de sus hijos.

Vincular al menos el 50% de padres de familia de la institución

educativa, en el desarrollo de estrate-gias para el fortalecimiento de las

competencias lectoras de los estudi-antes, en tres años.

QUINTA PARTE

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LasMetasformuladasdeestamanera,permiten:

Establecer estándares concretos para medir el desempeño, facilitando la gestiónConstituir la base del sistema de monitoreo y evaluación del plan.Expresar el mejoramiento de la situación en términos cu-antitativos.

Precisión de los Indicadores de Gestión

Los indicadores son medidas que demuestran si se ha logrado el objetivo único y los resultados estratégicos, es decir, per-miten visualizar el progreso de la situación deseada.

En el marco del plan de mejoramiento, se plantean indicado-resasí:

Enloestratégico:enrelaciónconlasmetasdelobjetivoúnico y las metas de los resultados estratégicos. Estos in-dicadores corresponden a los Indicadores de Gestión (esta-blecidos en el tablero de control)

Enlooperativo:enrelaciónconlasActividadessede-finenIndicadoresdeEficiencia:quepermitenmedirelcumplimiento de las actividades y facilitar el seguimiento

al plan.

Paradefinirlosindicadoresquepermitanmedirsiseestáalcanzando la meta formulada, se retoman los hechos veri-ficablesdelproblemaqueseconstituyenenlosindicado-res del objetivo único.

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Objetivo Único: La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones del Municipio de San Alejo, desarrolla las competencias lectoras y escritoras en sus estudiantes, fortaleciendo su formación ciudadana y el desarrollo del énfasis agroindustrial.


Indicadores del objetivo único: •Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9 Promedio General de las pruebas ICFES •Puesto en el Departamento en pruebas •Tiempo efectivo de clases Porcentaje (%) de Estudiantes que aprueban nítidos •Tasa de Deserción Escolar

GESTIÓN ACADÉMICARESULTADOS ES-

TRATÉGICOS(Causa de primer nivel,

en positivo)

METAS DEL RESULTADO

ESTRATÉGICO

INDICADOR DE LA META DEL RESULTA-

DO ESTRATÉGICO

Los Docentes están for-mados en

competencias lectoras acorde con los lineamien-tos y estándares del área

de lenguaje.

Cualificarenlineamientosy estándares del área de lenguaje, al 80% de los

docentes vinculados a la institución educativa en

tres años.

Porcentaje de docentes capacitados en el año.

Desarrollo de procesos de acompañamiento y

asesoría a los padres de familia que

promueven su participación activa en el proceso educativo de sus

hijos.

Vincular al menos el 50% de padres de familia de la institución educativa, en el desarrollo de estrate-

gias para el fortalecimien-to de las competencias

lectoras de los estudiant-es, en tres años.

Porcentaje (%) de padres de familia

involucrados en las es-trategias.

Ejemplo:

QUINTA PARTE

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Los Indicadores de Gestión que medimos en el momento de la Autoevalu-ación Institucional no son los problemas, son medidas que nos indican una situación que debe ser atendida, relacionada con un aspecto dentro de un proceso de uno de los componentes de la gestión educativa. Si se toma el indicador de gestión como el problema, se tiene el riesgo de trabajar los hechosquemanifiestanelproblema,peronosobresuscausas.

Los Indicadores de Gestión, se constituyen en línea de base, pues señalan la magnitud del problema cuando se construye el árbol del problema en la Fase1delprocesodeplanificacióndelPMI.

El valor que tengan los indicadores de gestión, en el momento de la formu-lacióndelplan,permitiráladefinicióndelasmetas.

En el momento del seguimiento y evaluación del plan, los indicadores per-miten medir los resultados o alcances de las metas formuladas. El valor que presenten los indicadores en el momento en que se termina la ejecución del plan se constituye en el punto de partida para la próxima autoevaluación.

Paso 7 Definición de Acciones por Resultado Estratégico a partir

de las conclusiones del análisis de las Oportunidades de Mejoramiento.

EnlaFase1delprocesodeplanificaciónparalaformulacióndelplandemejoramiento,seharealizadolaidentificacióndelas oportunidades de mejoramiento (alternativas viables) a de-sarrollar por la institución educativa durante la ejecución del plan.

El producto del análisis de las oportunidades de mejoramiento, permiteladefinicióndelasAcciones,puestoquesehacelapre-gunta si se cuenta con los medios necesarios para alcanzar los fines,enesemomentosepuedenincluirlosaspectospositivosque combinados permitan avanzar hacia el mejoramiento con-tinuo de una manera concreta y precisa.

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Recordemos que las acciones corresponden a las Causas de las Causas en positivo, por lo tanto, siempre contribuyen al logro de los resultados estratégicos. Para cada resultado estratégico habrá una o más acciones y, a cada acción le corresponden unas actividades.

ParaladefinicióndelasAcciones,debetenerseencuenta:

Una acción es un enunciado que nos muestra expresa-mente lo que vamos a hacer, ejecutar, desarrollar o poner en marcha, para transformar unos recursos, durante un periododetiempoespecificadoenresultadoestratégico,por cada uno de los componentes de gestión.

Porsunaturaleza(tienenunprincipioyunfinestableci-dos), las acciones permiten la operacionalización del plan, puesto que requieren de la realización de actividades y subactividades para hacerlas posibles.

Deben formularseen infinitivo,esdeciren términosdesituaciones que se van a realizar o emprender y no en términos de una situación ya alcanzada.

Las acciones contienen varias actividades y subactivi-dades, puesto que pueden desagregarse hasta donde sea necesario para alcanzar los resultados.

Deben expresar la consecución de productos concretos orientados hacia los resultados estratégicos y sus metas y que permitan anticipar su planeación, seguimiento y evaluación.

En caso que alguna acción no contribuya a un resultado estratégico,noseincluyeenelplandemejoramiento.Nodeben incluirse las actividades administrativas rutinari-as.

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Ejemplo:

Objetivo Único: La Institución Educativa La Misericordia, de la vereda Los Limones del Municipio de San Alejo, desarrolla las competencias lectoras y escritoras en sus estudi-antes, fortaleciendo su formación ciudadana y el desarrollo del énfasis agroindustrial.


Indicadoresdelobjetivoúnico:•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 5•Promedio pruebas SABER lenguaje grado 9 Promedio General de las pruebas ICFES •Puesto en el Departamento en pruebas •Tiempo efectivo de clases Porcentaje (%) de Estudiantes que aprueban nítidos •Tasa de Deserción Escolar

GESTIÓN ACADÉMICARESULTADOS

ESTRATÉGICOS(Causa de primer nivel, en positivo)

METAS DEL RESULTADO

ESTRATÉGICO

INDICADOR DE LA META DEL

RESULTADO ESTRATÉGICO

ACCIONES(Causa de segundo nivel, en positivo)

Los Docentes están formados en competencias

lectoras acorde con los lineamientos y

estándares del área de lenguaje.

Cualificarenlineamientos y estándares del

área de lenguaje, al 80% de los do-centes vinculados

a la institución educativa en tres

años.

Porcentaje (%) de docentes

capacitados en el año.

Capacitar a los docentes en

lineamientos y estándares del área

de lenguajeDesarrollar procesos de actualización con

los docentes en el modelo de Escuela

NuevaDesarrollo de procesos de

acompañamiento y asesoría a los

padres de familia que promueven su participación activa

en el proceso educativo de sus

hijos.

Vincular al menos el 50% de

padres de familia de la institución

educativa, en el desarrollo de

estrategias para el fortalecimiento de las competencias

lectoras de los estudiantes, en

tres años.

Porcentaje (%) de padres de familia

involucrados en las estrategias

Diseñar y ejecutar estrategias que

estimulen la participación de los padres de familia en el proceso educativo.

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Paso 8 Establecimiento de los responsables porResultado Estratégico y en cada una de las Acciones

El nivel de responsabilidad se asigna tanto en la parte es-tratégica como en la parte operativa del plan.

En laparteestratégicasedefineunresponsabledesde lacoordinación del Plan de Mejoramiento, con relación al obje-tivoúnico,pasandoporladefiniciónderesponsablesdelosresultados estratégicos y por cada una de las acciones, para evitar que el plan se quede en el papel y facilitar el segui-miento a la ejecución del plan, como también el proceso de petición y rendición de cuentas.

Paso 9 Identificación de Recursos y Cronograma(Inicio y finalización de los resultados estratégicos y cada una de las Acciones).

Cada uno de los Equipos de Trabajo organizados para la coordinación del cumplimiento de la parte estratégica del plan,debenidentificarlosrecursosqueserequierenparaellogro de los resultados estratégicos y las Acciones. Estos re-cursos se enuncian de manera global. E igualmente, deben acordareltiempodeinicioyfinalizacióndecadaunodeloscomponentes del plan en su parte estratégica.

Es muy importante tener presente que el plan se hace reali-dad, mediante la cooperación entre los equipos de trabajo, las instancias del gobierno escolar y demás organismos ex-istentes en la institución educativa.

Ejemplo:

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En el siguiente cuadro, se puede visualizar la parte estratégica del plan

RESULTADOS ESTRATÉGICOS(Causa de primer nivel, en positivo)

ACCIONES(Causa de segundo nivel, en positivo)

RECURSOS RESPONSABLES TIEMPOCRONOGRAMA

INICIO FIN

Los Docentes están formados en competencias

lectoras acorde con los lineamientos y

estándares del área de lenguaje.

Capacitar a los docentes

en lin-eamientos y estándares del área de lenguaje

Tiempo DocentesCapacitado-resFotocopiasEquipos tecnológicosSecretariaGrabadoraPapeleríaRefrigerios

Lic José Macías Rector Lic Mélida Ramí-rez coordina-dora - Consejo AcadémicoCapacitadores

Agosto 2007

Julio 2009

Desarrollar procesos de actualiza-

ción con los docentes en el modelo

de Escuela Nueva

Sept de 2007

Julio 2008

Objetivo único Meta del objetivo únicoIndicador del objetivo únicoTiempo:Años200_–200_

GestiónResultadoEstratégico

(Causa de primer nivel, en positivo)

Meta del resultado estratégico

Indicador de la meta del resultado

estratégico

Acciones(Causa de segundo nivel, en positivo)

Recursos Responsables Cronograma

Inicio Fin

PLANDEMEJORAMIENTOINSTITUCIONAL

PARTE ESTRATÉGICA

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110

La Parte Operativa:

Está constituida por el Plan de Acción, que es anual.

A continuación se explica cada uno de los pasos que permiten laformulacióndelPlandeAcción:

Paso 1 Definición de Actividades y subactividades por cada una de las Acciones

Para la definición de las Actividades y Subactividades sedebetenerencuenta:

Que en su formulación sean secuenciales, coherentes y po-tentes;esdecir,queincorporenensímismaseltrabajoco-operativo de cada equipo de gestión.

Analizarlas en términos de viabilidad técnica, normativa y presupuestal. Es muy importante hacer este análisis para evitar establecer compromisos que no se puedan cumplir.

Formularlas para ser desarrolladas durante el primer año del PMI. Las actividades de los años siguientes, se formu-larán cada año y cada vez que se hayan alcanzado las metas correspondientes, durante el período de vigencia del plan de mejoramiento.

Una vez se cuente con las actividades/subactividades for-muladas,sedeberealizarunapuestaencomún,conelfinde establecer el proceso de articulación entre las actividades de cada uno de los componentes de la gestión.

Ejemplo: QUINTA PARTE

111

Paso 2 Definición de indicadores de eficiencia por actividad

Para las actividades se formulan unos indicadores que per-mitan medir el cumplimiento de las mismas, teniendo en cuenta los recursos, el tiempo establecido y la dimensión de la acción práctica a realizar. Se conocen como indicadores deeficiencia.

A nivel de las subactividades no se plantean indicadores, pues generalmente se interpretan como los recursos o el presupuesto necesarios para ejecutarlas.

RESULTADOESTRATÉGICO

ACCIONES ACTIVIDADES SUB ACTIVIDADES

Los Docentes están formados en com-petencias lectoras

acorde con los lineamientos y es-

tándares del área de lenguaje.

Capacitar a los do-centes en lineami-entos y estándares del área de lenguaje

Planeación de la propuesta de ca-

pacitación docente

Selección de las temáti-cas y de la metodología

a desarrollar Establecer los grupos

de trabajo y el cronograma para la

capacitaciónRevisión y selección de

textos y recursos pedagógicos

DefinicióndeFacilitadores internos

y externos Socialización de la propuesta de capacitación a los docentes de las cinco sedes

que conforman la institución edu-

cativa

Preparación Jornada de Socialización:definición

agenda y material de apoyo

Convocatoria a los docentes

Desarrollo de la jornada

Pla

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112

Paso 3 Identificación de Recursos por Actividad

Identificar los recursos necesarios y presupuestar las activi-dades, implicarealizaruncálculoanticipadodeloscostosfi-nancieros para llevar a cabo el plan.

Esta proyección debe presentarse teniendo en cuenta dos as-pectos:

Los recursos que se necesitan para ejecutar las actividades/subactividades:sonaquellosrecursosquedebensersolic-itados o adquiridos, porque no están a disposición de los re-sponsables para llevar a cabo el plan de acción, por lo tanto, se requiere de inversiones o de apoyo económico externo.

Losrecursosqueaportalacomunidadeducativa:serefiereaaquellos recursos con los que se cuenta directamente, pero querequierenseridentificadosparaqueesténadisposicióndelosresponsablesdelasactividades.Serefierenalosre-cursos que facilita, cede o aporta la comunidad educativa para el desarrollo del plan.

En el caso de los recursos que aporta la comunidad educa-tiva, se estima el valor del trabajo material y administrativo que demanda la realización de las actividades/subactivi-dades, se tiene en cuenta el tiempo invertido, la infraestruc-tura existente y demás recursos disponibles en la insti-tución que apoyen la ejecución del Plan, así como el tiempo que aporten los actores de la comunidad educativa partici-pantes en la ejecución.

Paradefinirlosrecursosdelasactividades/subactividadessedebentenerencuentatodoslosrecursosnecesarios:Tal-ento Humano, Administrativos (transporte, correo, secretar-ia,refrigerios,serviciosdeoficina,entreotros),Materiales,Suministros, Equipos, Imprevistos, entre otros.

QUINTA PARTE

113

Paso 4 Establecimiento de Responsables por Actividad

Definidaslasactividades/subactividades,esnecesarioesta-blecer los responsables de su ejecución, para ello, se pueden realizarlassiguientespreguntas:¿Quién Hace? y ¿Quién Coopera?

Ejemplo:ACTIVIDADES INDICADORES

DE EFICIENCIA SUBACTIVIDADES RECURSOS POR

ACTIVIDADINSUMOS POR

ACTIVIDADCOSTOS POR ACTIVIDAD

(APROXIMADOS)

Planeación de la propuesta de

capacitación docente

(1)Una Prop-uesta de capaci-tación diseñada

Selección de las temáticas y de la

metodología a desarrollar

TiempoDocentesBibliografía Fotocopias

Establecer los gru-pos de trabajo y el cronograma para la

capacitación

Tiempo DocentesFotocopias

Revisión y selección de textos y recur-sos pedagógicos

Tiempo DocentesBibliografía Fotocopias

300.000

DefinicióndeFa-cilitadores internos

y externos

Tiempo DocentesFacilitadores

1.000.000

Socialización de la propuesta de capacitación a los docentes de las cinco sedes que conforman la institución

educativa

No.DeJornadasde socialización realizadas por

sede

Preparación Jorna-dadeSocialización:definiciónagendaymaterial de apoyo

Tiempo docentesFotocopias Secretaria Equipostecnológicos

No.Dedocentesque conocen la

propuesta

Convocatoria a los docentes

TiempodocentesFotocopias Secretaria Refrigerios

Desarrollo de la jornada

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114

Realizada la socialización de las acciones, actividades / sub-actividadesdefinidasparacadacomponentedelagestión,acorde con las características del plan y habiendo estab-lecido la articulación entre las mismas, se debe asignar un responsable con nombre y apellidos, el cual, a su vez, orga-nizará el trabajo en equipo para su ejecución.

En la asignación de los responsables se debe tener en cuenta sugradodeafinidadyexperienciaconeltipodeactividadadesarrollar logrando de esta manera equiparar las cargas.

El propósito de establecer un responsable en cada uno de los componentesdelplan,eseldedefiniryhacerefectivoelcom-promiso de los actores de la comunidad educativa a cargo de la ejecución del plan de mejoramiento, cualquiera sea el nivel jerárquico en que estén situados, sobre los acuerdos declara-dos o formalizados en el plan. Es una manera de sustentar la credibilidad de la palabra de los miembros de la comuni-dad educativa, bajo el principio de que todo compromiso debe ser validado con su cumplimiento o con el examen transpar-ente y riguroso de las causas de su incumplimiento, teniendo en cuenta aquellos factores o variables que se encuentran por fuera del control de los actores comprometidos.

Paso 5 Elaboración del Cronograma (Inicio y final de cada una de las actividades)

Una actividad se caracteriza porque empieza y termina, por lo tanto, debe ser realista, para que sea posible incluirla en un cronograma y asignarle responsable, costo y recursos.

Es imprescindible que los planteamientos operativos del plan, los tiempos de cumplimiento y los responsables, se consoliden en un cronograma general, en el que todos los

QUINTA PARTE

11�

miembros de la comunidad educativa y los responsables del seguimiento y control, puedan visualizar la programación y ar-ticulación de las acciones, actividades/subactividades.

Es clave que el cronograma general se ponga a la vista de todos y que se realice un reconocimiento institucional cada vez que un equipo de trabajo cumpla con las actividades planteadas.

Una vez elaborado el plan de mejoramiento, se debe realizar un análisis de coherencia,quepermiteverificarsielplanquedóbienformulado:

Si tiene parte estratégica y plan de acciónSi está apoyado por una caracterizaciónSi las acciones me llevan a alcanzar el resultado estratégico

Este análisis lo hago en lo estratégico, luego en el plan de acción analizo actividades, subactividades, responsables, recursos y tiempo.

En el siguiente cuadro, se puede visualizar la parte operativa –PlandeAcción-delplandemejoramientoinstitucional:

PARTE OPERATIVA

GestiónResultadoEstratégico(Causa de

primer nivel, en positivo)

Acciones(Causa de segundo nivel, en positivo)

Actividades Indicador de

Eficienciapor

Actividad

Subactivi-dades por

Actividad

Recursos por Actividad

Responsables por Actividad

Cronogra-mas

Insumos por Activ.

Costos por Activ. Inicio Fin

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Un Plan debe cumplir con las siguientes características:

Ser un conjunto integrado y coherente de propuestas sustentadas que apuntan al mejoramiento de la institución educativa.

Reflejarlaproblemáticasentidaporlainstitucióneducativa.

Ser claro y factible, tanto en el tiempo previsto como en las metas a al-canzar y las acciones e inversiones a realizar

Estar bien sustentado porque constituye el argumento que tiene la in-stitución educativa para negociar sus condiciones de mejoramiento.

Expresaryafirmarelespaciodegobernabilidaddequienesloelaboranpara garantizar la dirección que debe tomar el proceso de mejoramiento de la institución educativa.

Paso 6 Inclusión del plan de mejoramiento en el Plan Operativo Anual Institucional -POAI

Es indispensable que el Plan de Mejoramiento sea incluido en el Plan Operativo Anual de la Institución Educativa, pues no puede plantearse en la acción, como un proceso extra, sino que debe serparteorgánicadelfuncionamientoinstitucional,conelfindeasegurar que tanto su ejecución como seguimiento, sean aspectos prioritarios en el desarrollo general de la institución.

LograrlainclusióndelPMIenelPlanOperativoAnual,permite:

Identificar y distinguir claramente las acciones propias delfuncionamientogeneral,delasaccionesdefinidasparaelme-joramiento, garantizando de esta manera, disponer del tiempo para su cumplimiento,

Evitar desplazar las actividades del mejoramiento por el cumplimiento de las actividades rutinarias, facilitando la toma de decisiones, para reorganizar los tiempos, procurando siem-

QUINTA PARTE

117

pre evitar la congestión, el aplazamiento e inclusive la no real-ización de las actividades del PMI.

Identificarygestionarlosrecursosnecesariosparaelmejora-miento, independientes de los recursos cotidianos necesarios para el funcionamiento diario de la institución educativa.

Se debe tener en cuenta que la reorganización de las actividades y los tiempos de cumplimiento de las actividades del PMI en el plan operativoanual:

garantiza, dinamiza y mejora el funcionamiento general de la institución educa-tiva.

Se parte de visualizar los compromisos del calendario escolar, ar-monizando y articulando los compromisos cotidianos con los del mejoramiento.

El Plan de Mejoramiento Institucional - PMI es el dinamizador y cualificador del Proyecto educativo institucional - PEI, por ello,al incluirlo en el Plan Operativo Anual -POA, se contribuye de manera real a que el mejoramiento continuo sea parte de la cul-tura institucional.

Paso 7 Definición del sistema de seguimiento a la ejecución

del plan de mejoramiento.

Terminada la formulación del plan y efectuado la revisión de co-herencia, constatando que está bien formulado, los equipos de trabajodebenprocederadefinirelsistemadeseguimientoalaejecución del plan, estableciendo la relación entre responsables, indicadoresdeeficienciaavalorarylostiemposdeejecución.

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Concretar el sistema de seguimiento a la ejecución del plan, es es-encial para que la comunidad educativa conozca la evolución de la situación que enfrenta y aprecie los resultados de su acción para modificarlaatiempo,haciendolosajustesrespectivos,siempreenla perspectiva de hacer todo lo posible para alcanzar la situación deseada.

Para estructurar el sistema de seguimiento debe tenerse en cuen-ta:

Acordar en los equipos de trabajo, la forma y el tiempo en que se va realizar el seguimiento sobre las actuaciones y el cumplimiento de los compromisos adquiridos y la manera cómo los responsables presentarán sus ejecuciones.

Paraqueelsistemaseaeficaz,elresponsable(Rector(a),Coor-dinadores y responsables de los equipos de trabajo por gestión) debe tener suficiente gobernabilidad sobre las Actividades,debecontarconunosindicadoresdeeficienciayparticiparenladefinicióndelsistemamedianteelcual,serealizaráelsegui-miento, es decir, el sistema sólo se puede establecer con la participación de los actores que tienen responsabilidades.

Verificarperiódicayregularmenteelcumplimientodeloscom-promisos expresados en el plan de mejoramiento, a nivel de metas por resultados estratégicos y acciones con sus corre-spondientes indicadores.

Los informes a presentar por parte de los responsables, de-berán dar cuenta de lo realizado y los productos o resultados alcanzados y no sólo de la ejecución de los recursos asigna-dos. Que los resultados del seguimiento sean socializados en to-das las instancias y con los diferentes actores comprometidos, para que la comunidad educativa pueda realizar los ajustes necesarios y establecer los respectivos reconocimientos, con-troles y sanciones.

QUINTA PARTE

11�

Que todo miembro de la comunidad educativa que realice seguimiento a la ejecución del plan, al mismo tiempo, estará sometido a responder por sus compromisos, de esta manera, todos piden y rinden cuentas, pues son responsables y por lo tanto, son sujetos del Sistema de Seguimiento a la ejecución del Plan.

Básicamente para establecer el sistema de seguimiento, los re-sponsablesdelplandebenponersedeacuerdoen:

¿Cuándo?:eltiempoenquesevaasolicitarypresentarin-formación sobre la ejecución (quincenal, mensual, trimes-tral, semestral) y,

¿Quiénes?: solicitan o piden información y ante quien oquienes se presenta informe.

Para realizar el registro del cumplimiento de las responsabilidades sepuedenapoyarenelsiguientecuadro:

Cuadro de Responsables para el Seguimiento

NombredelResponsable:

Cargo:

Gestión Resultado Estratégico

Acción(es) Actividades(sub-

actividades o tareas

Momento o fase de la ejecución

(Inicio –Inter-medio -Final-

ización)

Actividades(subactivi-

dadeso tareas)

Ejecutadas

Causas de la no ejecuciónde las Activi-

dades(sub-

actividades o tareas)

Fecha dePresentación(Cuándo pre-

sentainforme para el seguimien-

to)

A Quienpresenta informe

(Nombreycargo)

Si No

Académica

Comunitaria

Directiva

Administra-tiva y Finan-ciera

El seguimiento es el que garantiza que el proceso de mejora-miento sea integral y articulado.

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120

Fase 3Ejecución, Seguimiento y Evaluacióndel Plan de Mejoramiento

La tercera fase del proceso de planificación del plan demejoramiento institucional tiene que ver con el desarrollo detresprocesosesenciales:

Ejecución: cumplimiento de las actividades, sub-actividades y tareas establecidas en el Plan de AcciónSeguimiento:acompañamientoalprocesodeejecuciónen procura de alcanzar los objetivos Evaluación:valoracióndelosresultadosentérminosdeproductos,logrosydificultades.

Veamos con detalle en que consiste cada uno de estos proce-sos:

La Ejecución

Se constituye en el momento en que se ponen en marcha las ac-ciones y entran a operar las estructuras operativas y administra-tivasdefinidaspreviamente,acordeconlosrecursosobtenidosyel tiempo en que realmente se va a dar inicio al plan.

La ejecución es esencial en el logro del mejoramiento institucional, porque es la acción la que completa el proceso de planeación y es sólo por medio de ésta que se transforma la realidad.

1.

2.

3.

QUINTA PARTE

121

Enlaejecución,sepresentandosposibilidades:que el plan domine la improvisación o,que la improvisación domine al plan.

Porello,esnecesarioquelosresponsablessepregunten:miac-ción diaria ¿completa mi plan o es una completa improvisación?, la respuesta a esta pregunta tiene relación con la función del plan como elemento mediador entre el conocimiento y la acción.

La fuerza mediadora del plan, depende de las características de la organización, en la medida que la institución educativa esté com-prometida con la ejecución, desarrollará una alta responsabilidad conelplan,demandandoplanificaciónydisminuyendoelriesgoque supone la improvisación.

El Seguimiento

Es un proceso continuo que se desarrolla a la par de la ejecu-ción del plan. En un primer momento se inicia con la compara-ción entre lo planeado (situación deseada) y lo realizado, para luego comparar entre lo planeado y los resultados obtenidos por el cumplimiento de las acciones.

Debe realizarse durante todo el proceso de ejecución y no sólo alfinal,paraasegurarqueloplaneadonosequedeensueñosy mejorar la ejecución. Como el seguimiento visual y directo esmuy limitadodesde laoficinade la instanciadirectiva,suinformación debe descansar en el seguimiento indirecto de la realidad,medianteindicadoresdegestiónyeficiencia.

Paraeldesarrollodelseguimientosedebetenerencuenta:

Cambiar lavisiónsobreelcontrol:elexigirydarcuentasde lo realizado, no es un juicio ni un señalamiento, es una ayuda para la acción.

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Brindar información permanente y oportuna sobre lo pro-gramado, lo ejecutado y lo que no se ha podido hacer.

Basarse en un trabajo colectivo y de equipo, no sólo para hacer actividades y tareas, sino también para solicitar y rendir cuentas.

Ceñirse al Plan para no improvisar y establecer los indica-dores de gestión.

Saberserflexibleyhacerajustesenlaejecución.

Aspectossobreloscualessedebehacerseguimiento:

Metas por resultados estratégicosAcciones Manejo de los recursosActores responsables del logro de las metas por resultados estratégicosActores responsables de la ejecución de las acciones.Compromisos y acuerdos pactados formalmente mediante actas, circulares, memorandos, directivas y resoluciones. Recordemos que los compromisos y los acuerdos mueven las acciones, de manera que el seguimiento de estos anticipa lo que puede ocurrir con ellas.Factores que inciden en la consecución de los resultados estratégicos y la ejecución de las acciones.La relación entre lo planeado, lo ejecutado y los resultados obtenidos. Respeto de los valores y reglas que la comunidad educativa ha legitimado para la ejecución del plan.

Medianteelsistemadeseguimientopodemos:

Integrar y articular el funcionamiento y ejecución de las dis-tintas actividades que conforman el PMI

QUINTA PARTE

123

Facilitarelseguimientodelasaccionesyverificarelcumpli-miento de tareas y responsabilidades asignadas.

Garantizar la comunicación entre las diferentes gestiones que conforman la institución educativa.

Establecerunrecorridodelasacciones,conelfindebrindarelapoyotécnico,logísticoyfinancieroalarealizacióndelasdistintas actividades del PMI. Este recorrido debe establecer puntos de encuentro al interior de cada uno de los equipos de gestión, así como puntos de encuentro entre los equipos de gestión de manera global.

La Evaluación

Se entiende como un proceso que permite la comprensión de lo realizado,enunadimensióncrítica-reflexiva,puesseasumentantolosaciertoscomolasdificultadesylosresultadosentér-minos de productos, logros y el reconocimiento de las razones por las cuales, hayan quedado actividades pendientes o que no se hayan podido realizar.

La evaluación en este sentido es permanente, apoyada en los insumos e informes aportados por los diferentes responsables y equipos de trabajo, en el proceso de seguimiento a la ejecución del plan.

La Evaluación se nutre de los informes que insuma el segui-miento, pero va más allá, en el sentido que busca reconocer qué se aprendió en el proceso. Una vez realizada la evaluación, se debengenerarespaciosde:

Divulgación DiscusiónSeguimiento a las Recomendaciones.

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124

En la realización del proceso de evaluación, se deben tener en cuentalassiguientescaracterísticas:

esunmedioynounfinensímisma,porquesuobjetivoespermitir el aprendizaje de la comunidad educativa sobre sus acciones de mejoramiento

permitelareflexióncríticaylacomprensiónsobreloqueseha realizado y lo que se ha dejado de hacer

requieredelafluidezdelacomunicaciónentretodoslosac-tores, pues la comunicación se constituye en uno de los fac-tores que la hace posible, permitiendo la retroalimentación, la elaboración y el análisis compartido, mediante el diálogo y la construcción de propuestas entre todos los actores involu-crados en las acciones del mejoramiento.

Para el desarrollo de la evaluación, los equipos de trabajo, debencontarconlassiguientescaracterísticas:

Continuidad

Control

Información oportuna

Participación de los diferentes actores, áreas e instan-cias de la comunidad educativa

Autoridad y decisión

Voluntad de involucrar los resultados de la evaluación en la planeación.

QUINTA PARTE

12�

Enlaetapafinaldelplandemejoramiento,seevalúa:

El cumplimiento de los Resultados Estratégicos

Eldesarrollodelplan en términosde logros,dificultades,aciertos y desaciertos de la intervención

El nivel de ejecución alcanzado,

Se comparan los datos de los indicadores de las metas del objetivo único y resultados estratégicos con los indicadores verificablesestablecidosenelmomentodelaformulacióndelplan (línea de base)

Indicarelniveldeeficienciayeficaciadelosresponsablesylos equipos de trabajo conformados en el cumplimiento de las acciones de planeadas

Aportar los resultados, a los procesos de autoevaluación y caracterización institucional, porque permite recoger y anali-zar evidencias sobre los resultados obtenidos durante el mis-mo proceso de ejecución del plan, proporciona información relevante para el ajuste o formulación del próximo plan de acción, proporciona información a los responsables y equi-pos de trabajo sobre sus capacidades, habilidades, fortalezas y deficiencias como ejecutores de las acciones demejora-miento,todaestainformaciónprocesadamediantelareflex-iónycomprensión,retroalimentasobreelperfildelosacto-resdelacomunidadeducativa,delperfilinstitucional,sobreel clima y la identidad institucional.

Los actores de la comunidad educativa, deben asumir una ac-titud responsable y ética durante la evaluación, reconociendo las implicaciones positivas o negativas que de sus acciones pu-edan derivarse en el proceso de mejoramiento institucional. Es importante y necesario que el equipo directivo acompañe y faci-

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lite el cambio de paradigma con relación a la evaluación, en el sentido que todos compartan que la evaluación es un proceso para aprender, para mejorar, para poder hacer cada vez mejor lo que hacemos y que se vea en el error también una posibilidad de aprendizaje.

Igualmente, se debe promover que en los equipos de trabajo se lleven a cabo acciones de autoanálisis, autorregulación y coeval-uación, que fomenten el autocontrol, la autonomía y la práctica de los valores de la honestidad, la veracidad, la responsabilidad, la crítica constructiva y el respeto, con la perspectiva de lograr coherencia en el desarrollo de la evaluación como un proceso transformador que permita el crecimiento personal, grupal, el reconocimientodeexperienciassignificativasyelavanceenlaruta del mejoramiento institucional y de la calidad educativa.

QUINTA PARTE

127

SEXTAPARTE

Formatos para la presentación

del Plan

El proceso de acompañamiento a las instituciones educativas, permitió que los pasos y procedimientos a desarrollar para la formulación del Plan de Mejoramiento,

fueran validados y legitimados en la práctica con directivos docentes y docentes en algunos casos y en otros, con los equipos de trabajo de las instituciones educativas, lográndose de esta manera una construcción colectiva de los lineamientos metodológicos.

En coherencia con el proceso desarrollado en la ejecución del proyecto, se realizo un taller con integrantes de los ocho GAGEM y funcionarios del nivel central de la Secretaría de EducaciónDepartamental,conelobjetivodeunificaraspectosconceptualesydefinirlaestructuraparalapresentaciónfinaldel Plan de Mejoramiento, del Plan Operativo Anual y del Plan de Apoyo de la SEM.

A continuación, se presentan los formatos diseñados a partir del proceso de pilotaje, asumiendo las sugerencias y recomendaciones de los equipos y participantes en el proceso de acompañamiento para la formulación y ajustes al plan de mejoramiento institucional, realizado en cada una de las zonas

12�

(sur, centro y norte) del departamento del Valle del Cauca y en algunas de las instituciones educativas de los municipios no certificados.

Se presentan a continuación, los formatos para la presentación delPlandeMejoramiento:

Parte Estratégica:

Diagrama del Árbol del Problema Diagrama del Árbol de Objetivos Cuadro de Objetivo Único y de Resultados Estratégicos por componetne de la Gestión

Parte Operativa:

Plan de Acción.

Nota: Es importante recordar que los cuadros por gestión se deben ampliar acorde con el número de Acciones definidaspor Resultado Estratégico. Igualmente no todos los planes identificanaccionesenlos4componentesdelagestión,segúnel plan formulado se escogerán los cuadros pertinentes.Aplica lo mismo para el formato del Plan de Acción, es decir se irán ampliando los renglones acorde con la cantidad de actividades planeadas por componente de la gestión.

SEXTA PARTE

12�

ARBOL DEL PROBLEMA

INSTITUCIONEDUCATIVA

PROBLEMA PRIORITARIO

Causas

Causas de las Causas

Causas de las Causas de las Causas

Consecuencias

Efecto

Causa

Forma

tos pa

ra la

presen

tación

del P

lan

130

ARBOL DE OBJETIVOS


OBJETIVOúNICO

Resultados estrategicos

Acciones

Actividades

Consecuencias Atenuadas

Fines

Medios

Opo

rtu

nid

ades

de

mej

oram

ien

to

SEXTA PARTE

131

OBJETIVOUNICO:

METADELOBJETIVOUNICO:

INDICADOR(ES)DELOBJETIVOUNICO:

SECRETARÍADEEDUCACIÓNDEPARTAMENTAL

GRUPODEAPOYOALAGESTIÓNEDUCATIVAMUNICIPAL–GAGEMNo

MUNICIPIODE

PLANDEMEJORAMIENTOINSTITUCIONALPERÍODO


RESULTADO ESTRATEGICO

METAS DEL RESULTADO

ESTRATEGICO

INDICADORESDEL RESULTADO

ESTRATEGICO

ACCIONES RECURSOSGLOBALES

RESPONSABLES CRONOGRAMA

INICICIO FINAL

GESTIÓNACADÉMICA

Forma

tos pa

ra la

presen

tación

del P

lan

132


METAS DEL RESULTADO ESTRATEGICO

INDICADORESDEL RESULTADO ESTRATEGICO



INICICIO FINAL

GESTIÓNCOMUNITARIA






INICICIO FINAL

GESTIÓNDIRECTIVA






INICICIO FINAL

GESTIÓNADMINISTRATIVAYFINANCIERA

SEXTA PARTE

133

PARTE OPERATIVA


ACCIONES ACTIVIDADES INDICADORESDE

EFICIENCIAPOR

ACTIVIDAD

SUB-ACTIVIDADES

POR ACTIVIDAD

RECURSOS RESPONSA-BLES POR ACTIVIDAD

/SUBACTIVI-DAD

CRONOGRAMA

INI. FIN.INSUMOSPOR

ACTIVIDAD

COSTOS POR ACTIVIDAD

(APROXIMADOS

PLAN DE ACCIÓN AÑO

GESTIÓNACADÉMICA



EFICIENCIAPOR

ACTIVIDAD

SUB-ACTIVIDADES

POR ACTIVIDAD

RECURSOS RESPONSABLESPOR ACTIVIDAD

/SUBACTIVI-DAD

CRONOGRAMA

INI. FIN.INSUMOSPOR

ACTIVIDAD


(APROXIMADOS

GESTIÓNCOMUNITARIA

Forma

tos pa

ra la

presen

tación

del P

lan

134



EFICIENCIAPOR

ACTIVIDAD

SUB-ACTIVIDADES

POR ACTIVIDAD

RECURSOS RESPONSABLESPOR ACTIVIDAD /SUBACTIVIDAD

CRONOGRAMA

INI. FIN.INSUMOSPOR

ACTIVIDAD


(APROXIMADOS

GESTIÓNDIRECTIVA



EFICIENCIAPOR

ACTIVIDAD

SUB-ACTIVIDADES

POR ACTIVIDAD

RECURSOS RESPONSABLESPOR ACTIVIDAD

/SUBACTIVI-DAD

CRONOGRAMA

INI. FIN.INSUMOSPOR

ACTIVIDAD


(APROXIMADOS

GESTIÓNADMINISTRATIVAYFINANCIERA

SEXTA PARTE

13�

Recursos con que cuenta la institución educativa para realizar la Autoevaluación

Financieros Monto ($)

Equipos Cantidad Estado

Computadores

Fotocopiadora

Filmadora

CámaraFotográfica

Grabadora

Materiales y Papelería

Libretas

Papel block

Marcadores

Tableros

Papelógrafos

Documentos Soporte Cantidad existente

Cantidad requerida

CopiascompletasGuíaAutoevaluación11MEN

Copias Informe de Gestión

Copias Plan de Mejoramiento ajustado 2006-2007

Documentos – Evidencias por componente de la gestión

Otros

Talento Humano

Coordinadores

Secretaria

Tesorero – contador

Jefes de Área

Docentes

Estudiantes representantes por grado

Personero Estudiantil

Padres de Familia representantes por grado

Egresados representantes por sede

Otros

Logísticos Cantidad disponible

Cantidad requerida

Salones

Sillas

Refrigerios

Otros

Forma

tos pa

ra la

presen

tación

del P

lan

137

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