Elabore una lista de 10 lineamientos que conducirn al personal de software a que trabaje a toda su potencia.

1. Obtener los requerimientos de software detalladosProblemasSolucin tradicional

Los usuarios no saben lo que quieren Un sistema tiene muchos usuarios y ninguno tiene una visin de conjunto No saben cmo hacer ms eficiente la operacin en su conjunto No saben qu partes de su trabajo pueden transformarse en software No saben detallar lo que saben de forma precisa)obtener una lista de requisitos de cada usuario obtener una lista de requisitos de cada usuario adquirir una visi adquirir una visin de conjunto n de conjunto componer una completa, correcta y n completa, correcta y consistente

2. Realizar documentacin de los cambios y procesos realizadosLa administracin de la documentacin es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos de documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia clasificando la informacin general del proyecto, como contratos, plizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisin.

Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su almacenamiento.

3. Realizar cronogramas de trabajo definidoAcontinuacin me permito darles algunas sugerencias para mejorar nuestro cronograma de actividades: Realizar un cronograma sobre un proyecto que ya haya iniciado. Sobre actividades ya pasadas, podrs registra como bitcora las actividades generales como antecedentes y registro de lo que sucedi, pero te debers concentrar en planear el futuro. Al utilizar y almacenar cronogramas de otros proyectos, es posible obtener datos histricos que nos puedan ayudar a mejorar la precisin de los estimados en los nuevos proyectos Definir el cronograma con quien va a ejecutar la tarea. Nunca dejes actividades sin vincular, esto no permite obtener la ruta crtica. No es recomendable definir dependencias a nivel de tareas resumen. Si el proyecto es muy importante y no te sientes con la experiencia suficiente para planear, utiliza dos o tres estimados para cada actividad y genera un promedio. Otra opcin es obtener experiencia de otros.

4. Elegir una metodologa de desarrollo del proyectoQu metodologa de desarrollo elegir? A la hora de seleccionar una metodologa la primera decisin que se plantea es: Una metodologa gil o una metodologa guiada por plan? En mi opinin la gran mayoria de proyectos se pueden beneficiar mucho del uso de una metodologa gil, pero indudablemente existen proyectos y entornos en los que es condicin, generalmente impuesta por el cliente o la direccin de la empresa, que el proyecto se desarrolle con 'ms control'.Para plantearte el uso de una metodologa gil tenemos que ser capaces de asumir completamente elManifiesto gily ser capaces dehacer que sea elparadigma que guie la gestin de nuestro proyecto, y desde luegoes sumamente importante que logremos un sponsor. Tener un sponsor es vital en todo proyecto de implantacin de una metodologa, pero sobretodo es vital para implantar una metodologa gil, pues exige que se produzcan profundos cambios en la cultura tradicional relativa a la gestin de proyectos.

5. Realizar un presupuesto en base a experiencias:Tener un conocimiento previo acerca del presupuesto de un determinado proyecto ayuda en gran medida a tener una visin acerca de la magnitud del mismo.

6. Llevar reuniones peridicas con el clienteLa importancia de escuchar al clientees clave a la hora de mantener una relacin sana y duradera con ellos. Esperentorioque los profesionalesTICaprendamos y mejoremos en la importante tarea de escuchar a nuestros clientes, puesto que saber hacerlo nos ofrecer una claraventaja competitivasi somos capaces de entender cuales son sus necesidades mejor que nuestra competenciaEscuchar a los clientes no solo significa or lo que dicen cuando hablan. Tambin debemos de lanzar nosotros laspreguntas adecuadasque sirvan para recibir informacin que puede resultar muy valiosa. Un caso comn es el de solicitar al cliente unaevaluacinde los servicios que est recibiendo actualmente o los que ya ha recibido e invitarle a describirsus necesidadestotales ysus carenciastecnolgicas. Esta interaccin tiene dos propsitos, mejorar la competitividad del servicio que actualmente estamos ofreciendo al cliente eidentificar posibles oportunidadespara lanzar nuevas propuestas de servicios.

7. Elaborar correctamente el alcance de proyecto:En un proyecto o cualquier negociacin de servicios y hasta en la adquisicin de ciertos bienes debemos expresar formalmente al proveedor a travs del alcance qu deseamos y cules son las caractersticas especficas de lo que va a entregar (entregables).Un alcance debe contener en detalle la fecha en que se iniciar la actividad que el mismo cubre y quienes formarn parte de la misma. El mismo es el punto de partida de la actividad luego que se obtienen las aprobaciones. Como sabemos, toda actividad de un proyecto debe ser planificada por lo que el alcance debe realizarse con suficiente anticipacin al comienzo del proyecto; puede ser creado por una sola rea de la empresa o entre todas. Es preferible que el alcance sea creado entre todas las reas involucradas.Edward Farkas en la pgina www.ehow.com public los siguientes consejos para leer un alcance despus que el mismo ha sido creado y poder comenzar a administrarlo:a. Marcar la informacin importante con un marcadorb. Subrayar todos los interesados que se mencionan en el alcance para saber cmo distribuir la documentacin y quienes sern parte de la comunicacin y se les debe mantener informados.c. Subrayar todo tem que usted considere puede ser un riesgo (nos pueda sacar del plan y de prepuesto)d. Subrayar los entregablese. Resaltar las restricciones y fechas de compromisof. Determinar si hay alguna dependencia(documento, etc.) o permiso que requerir el tercero

8. Componer grupos de trabajoCuando empiece a organizar el equipo de trabajo del proyecto, deber considerar dar respuesta a preguntas como: Quin estar a cargo de la direccin del proyecto?Qu reas de especializacin - tecnolgica, funcional, etc. - son vitales para la ejecucin del proyecto?Qu informacin es necesaria y dnde se puede obtener?Qu papeles y responsabilidades tendrn los miembros del equipo del proyecto? Segn esos papeles y responsabilidades, qu habilidades deben poseer los miembros del equipo?Los miembros claves del equipo del proyecto deben ser identificados y contratados segn varios criterios, incluyendo:Experiencia en las reas identificadas del proyectoConocimiento o acceso a informacin vital para el proyectoFacilidad de comunicacin verbal y escrita, capacidad de investigacin y otras habilidades necesariasEn cuanto a creacin de expectativas sobre el compromiso y la participacin en el equipo del proyecto, es til anotar que los integrantes del equipo pueden no tener necesariamente el mismo grado de compromiso, participacin o confiabilidad. Sera ideal tener un equipo de trabajo que est comprometido y sea entusiasta para hacer que el proyecto resulte un xito pero, especialmente en el caso de proyectos de informtica, muchos miembros pueden tambin estar ocupados en sus responsabilidades primarias de trabajo o pueden estar participando en otros proyectos.Digamos que se encuentra en una situacin en la que desea tener gente que aporta mucha pericia y habilidades pero que puede no ser entusiasta de tener una carga de trabajo adicional (encima de la carga pesada que ya tienen). Qu se puede hacer? Primero, puede tener que ofrecer algunos incentivos (tal como premios - monetarios o no monetarios, oportunidades de desarrollo profesional, mejora de habilidades, etc.) para convencerlos de que ser parte de este equipo de trabajo vale la pena. Segundo, puede tener que evaluar otros escenarios posibles que ocasionaran la reasignacin de tiempo de sus responsabilidades de trabajo actual y/o de otros proyectos para darles tiempo para el nuevo proyecto.

Las empresas de hoy cuentan congrupos de trabajoen donde se desenvuelven colaboradores de diversas edades. Sin embargo, juntar la capacidad de trabajo de diferentes generaciones puede ser un arma de doble filo. Por un lado, podran surgir problemas de comunicacin o, con una gua adecuada, se podra potenciar la creatividad y productividad del grupo.El resultado positivo de la diversidad de trabajadores depende de la capacidad de liderazgo de la cabeza del grupo. Es tarea del lder conocer las caractersticas de cada generacin. El conocimiento de las habilidades, valores y expectativas de cada una es clave para construir un ambiente de cooperacin y aprendizaje entre colaboradores.Estudiar: Es ms fcil que el lder estudie y aprenda las diferencias de su grupo de trabajo y se adapte a ellos en vez de esperar que los trabajadores cambien. Esto le permitir generar estrategias de comunicacin que puedan beneficiar los intereses de todos.

9. Realizar reuniones peridicas de los grupos de trabajoRealizar reuniones peridicas de los grupos de trabajos nos ayudara a:Facilitar la comunicacinEs importante propiciar un ambiente en donde los colaboradores con ms experiencia puedan se mentores de los ms jvenes y estos, a su vez, puedan brindar nuevas ideas y enfoques para la solucin de problemas. Sin embargo se debe tener en cuenta, que los trabajadores jvenes prefieren reservar las reuniones para cuando sean verdaderamente necesarias. Reducir la formalidad de estas as como la continuidad brindar ms libertad.

10. Establecer un contrato y premisas.El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.

En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

Las decisiones que toman los gestores ejecutivos pueden tener un impacto significativo en la eficacia de un equipo de ingeniera del software. Proporcionar cinco ejemplos que ilustren que esto es cierto.1.- Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus reportes o trabajos entregados...

Hgalo. Y sabe lo que la gente dir por lo bajo?Qu sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve? Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gust o cumpli sus expectativas No tuve tiempo de explicarle por qu puse lo que puse; slo se lo pude comentar en cinco minutos mientras sala la prxima vez ya s hasta qu punto comprometerme con el equipo

2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrn una importante responsabilidad en el proyecto como a los tpicos colaboradores que siempre estn...

Hgalo. Y sabe lo que pasar?Por un lado faltar gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no fueron contactados oportunamente para estar en esa reunin porque fue todo improvisado o a las apuradas; por otro lado habr gente que sentir que pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que slo est asistiendo al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la deriva.

3.- No se asegure de que todos entiendan bien qu es lo que tienen que hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razn por la cual (el por qu) sera bueno que lo hicieran...

Hgalo. Y sabe qu clase de resultado conseguir?En la reunin donde se presenten las propuestas se sentir en el aire que todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente. Se empezar a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del proyecto. En el afn de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente comenzar a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando de quedar lo mejor parado posible.

4.- Aunque usted sepa bien claro qu es lo que quiere, no lo exprese abiertamente, cllese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto...

Hgalo. Y sabe cuntos tipos de presunciones harn?Podra contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que har cada persona, las cuales tendrn obviamente un sesgo importante hacia el rea en la cual cada uno se desempee. Ver gente que tratar de hacer preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quera lograr cuando los convoc y hasta por qu lo hizo.

5.- Insine (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del grupo nunca ser tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente...

Sabe qu nivel de compromiso alcanzar?Muy bajo; ser compromiso slo hacia s mismos. Comenzar un proceso de rotacin espiritual, donde el foco sale del proyecto y se instala en la necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo ms parecidas a lo que el Gerente quiere.

6.- Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en el nterin a algn referente de los equipos del proyecto o desentindase del avance del proyecto...

Sabe qu tipo de sensacin estar creando en su equipo?Incertidumbre. Conciencia de falta de planificacin. Riesgo de el prximo soy yo. Sensacin de que nada es tan estratgico ni importante como parece.

7. Cuando el gerente cambia los cronogramas de trabajo8. Cuando el gerente toma decisiones que no le corresponde9. Cuando se da demasiado trabajo a los programadores10. Cuando el gerente interviene directamente en el desarrollo11. Cuando cambia los presupuestos.