liderazgo y trabajo en equipo
TRANSCRIPT
Programa de Formación Mandos Medios N2 Facilitadora Rosa González
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
El verdadero liderazgo es una cualidad difícil de encontrar y muchas veces se confunde con los deberes gerenciales y el estilo personal.
La Falta de liderazgo en las organizaciones puede provocar procesos lentos y burocráticos, estancamientos y empresas sin visión.
Los desafíos gerenciales actuales son: El liderazgo en el proceso de cambio y el poder, la influencia, la dependencia y las estrategias para el cambio.
LIDERAZGO VS. GERENCIA
El liderazgo y la gerencia son sistemas de actuación distintos y complementarios.
Cada uno de ellos cumple una función distinta y tienen actividades específicas.
El liderazgo complementa a la gerencia, no la reemplaza.
La gerencia controla a las personas empujándolas en la dirección correcta.
El liderazgo las estimula, satisfaciendo sus necesidades humanas básicas.
LIDERAZGO VS. GERENCIA Gerenciar
• Manejar la complejidad.
• Planear y presupuestar.
• Organización y nombramiento del personal.
Liderear
• Manejar el cambio.
• Señalamiento de una visión, estrategías.
• Alinear a la gente a un fin común.
LIDERAZGO Y EL CAMBIO
Debido a los cambios en que se ve involucrado el gobierno, la sociedad y las organizaciones, el liderazgo es cada vez más requerido en diferentes niveles de la organización, pero sobre todo a nivel gerencial.
Unas de las verdaderas labores de un líder es saber manejar la resistencia ante el cambio de los empleados utilizando diferentes métodos de acuerdo a la situación.
Razones más comunes de resistencia al cambio
No querer perder algo que considera valioso. No comprender la naturaleza y las implicaciones del cambio.
• Existen malentendidos, falta de confianza por parte del personal y apreciaciones diferentes.
Creer que el cambio no tiene sentido para la organización. Tener un baja tolerancia al cambio.
• Algunas veces el personal teme de no ser capaz de desarrollar las nuevas habilidades requeridas y piensan que aceptar el cambio es admitir que estaban equivocados.
Métodos utilizados para manejar la resistencia al Cambio
Educar y comunicar Participar e involucrar Facilitar y apoyar Negociar y acordar Manipulación y cooptación Coacción explícita e
implícita
EDUCAR Y COMUNICAR
Para manejar la resistencia al cambio es necesario educar al personal sobre la lógica del cambio para que este pueda enterderlo y por ende aceptarlo. Este método requiere mucho tiempo y esfuerzo.
PARTICIPAR E INVOLUCRAR
Cuando presentamos la necesidad del cambio siempre habrá personas que se resisten, por eso tenemos que involucrarlas para desrrollar en ellas un nivel de compromiso y participación.
FACILITAR Y APOYAR
Una forma de trabajar la resistencia al cambio es la de brindar apoyo. Puede hacerse capacitando a la gente para un nuevo oficio, dándole tiempo libre después de un tiempo difícil o escuchándola y apoyándola emocionalmente.
NEGOCIAR Y ACORDAR
Con siste en ofrecer estímulos a los que se resisten activamente o a los que podrían resistirse. Este método es apropiado cuando es evidente que alguien puede perder algo a consecuencia del cambio, pero puede resultar muy costoso si se presenta de por medio el chantaje.
MANIPULACION Y COOPTACION
Consiste en influir sobre las decisiones de los demás. La cooptación es una de las formas mas comunes de la manipulación que se produce cuando al individuo se le da la oportunidad de tener un rol importante a cambio de obtener su respaldo. Esta técnica puede ser peligrosa si la gente se siente manipulada.
COACCION IMPLICITA Y EXPLICITA
Consiste en obligar a la gente a aceptar el cambio por medio de amenazas implícitas o explícitas, tales como, perdidas del empleo o de posibilidades de ascenso.Este método se aplica cuando es vital hacer el cambio rápido, pero se corre el riezgo de que la gente se resista cuando la obligan a aceptar el cambio.
Pasos de un Proceso de Cambio Todo proceso de cambio debe seguir una serie de fases y podría
ser desastroso obviar algunos de los pasos.
1. Despertar una sensación de urgencia.
Cuando una urgencia no se visualiza el proceso de transformación puede fracasar y arriesgarse a largo plazo el futuro de la organización.
Proceso de Cambio
2. Crear una coalición conductora suficientemente fuerte.
Introducir un cambio es imposible sin una representación significativa del personal y participación de la dirección.
3. Formular la visión.
En cambios no exitosos, se pueden encontrar muchos planes, directivas y programas, pero nada de visión.
Proceso de Cambio
5. Capacitar a otros par que actúen conforme a la visión.
Es importante eliminar todos los obstáculos.
4. Comunicar la visión.
La comunicación se da tanto en palabras como en actos, se debe predicar con el ejemplo.
Proceso de Cambio
7. Consolidar las mejoras y producir todavía más cambio.
Consiste en no declarar victoria antes de tiempo. Aunque está bien celebrar un triunfo, declarar ganada la guerra puede ser catastrófico.
6. Planear y ocasionar avances intermedios.
Consiste en planear la ocurrencia de mejoras visibles de desempeño, producir esas mejoras y recompensar a los empleados involucrados.
Proceso de Cambio8. Institucionalizar los nuevos
enfoques. El cambio es permanente
cuando ha penetrado en la corriente sanguínea del cuerpo de la organización.
Consiste en establecer relación entre las nuevas conductas.
Además de crear los medios para el desarrollo del liderazgo y el plan de sucesión en mandos medios.
El Poder y La Dependencia
Métodos cara a cara
• Poder basado en obligación
• Poder basado en habilidad de persuasión
• Poder basado en identificación con directivo.
• Poder basado en dependencia percibida.
Métodos indirectos
• Manipular el entorno o las fuerzas que actúan continuamente sobre el individuo utilizando uno o todos los métodos cara a cara.
• Ejemplos: Cambiar los sistemas de medición, los incentivos extrínsecos disponibles, etc.
El poder es parte importante de los procesos directivos. Para manejar adecuadamente las relaciones de dependencia inherentes al cargo, los líderes establecen cuatro tipos diferentes de poder sobre los demás:
La verdadera labor de un Líder Desarrollar relaciones con toda la gente
del cual dependen. Saber reconocer las prioridades,
preocupaciones y el estilo de su supervisor.
No considerar a su supervisor como un obstáculo para progresar.
Elaborar agendas donde presenten los objetivos y planes relacionados con sus responsabilidades a largo, mediano y corto plazo.
Las Cinco Tentaciones de un Gerente
Fábula Sobre El Liderazgo
Patrick Lencioni
Primera Tentación: Anteponer la posición a los resultados.
El principio más importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir resultados.
Haga de los resultados el parámetro más importante para medir su éxito personal.
Segunda Tentación: Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir
cuentas
El gerente falla al no exigir a sus subalternos directos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados porque desean ser apreciados.
Haga el esfuerzo de ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos.
Tercera Tentación: Anteponer la certeza a la claridad.
El gerente falla cuando no ha establecido con claridad las responsabilidades de sus subalternos, por la necesidad de tomar las decisiones correctas.
Anteponga la claridad a la precisión. Si la decisión tomada resulta ser equivocada una vez obtenida la información faltante, cambie de planes y explique el porqué
Cuarta Tentación: Anteponer la armonía al conflicto productivo.
El gerente falla al no saber aprovechar las mejores fuentes de información que tienen a su disposición: sus subalternos inmediatos al fomentar la armonía y desechar el conflicto productivo.
Tolere la discordia. Aliente la ventilación de las diferencias ideológicas.
Quinta Tentación: Anteponer la invulnerabilidad a la confianza
Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva agradable para ellos.
Para enfrentar esta tentación aliente activamente a los subalternos para que cuestionen sus ideas.
Entrégueles su reputación y su ego y la respuesta será respeto y confianza.
Preferir la confianza a la invulnerabilidad
Preferir el conflicto a la armonía
Preferir la claridad a la incertidumbre
Preferir la rendición de cuentas a la popularidad
Preferir los resultados a la posición
FUNCIONES DEL LIDER
La acción del líder implica el deber de estar consciente de las necesidades:
Del grupo, como un todo. De los individuos en particular y De la tarea de cada situación.
Y aunque las tres áreas de necesidad son diferentes, no se dan aisladas, mas bien se interconectan.
Función del Líder con relación al grupo
Tener grado de definición de las tareas en el grupo.
Tener poder de persuación.
Determinar cuales acciones son las mas adecuadas para lograr los objetivos del grupo.
Funciónes del Líder con relación al individuo
Mostrar interés por los problemas personales.
Alertar a sobre las fallas individuales. Reconocer el mérito de cada quien. Reconocer y utilizar las capacidades
individuales. Mostrar interés por la capacitación de
cada asociado.
Funciones del Líder con relación a la tarea
Determinar la tarea. Preparar el plan de trabajo. Ajustar el plan de trabajo. Distribuir el trabajo. Controlar la calidad y el ritmo del trabajo. Verificar los resultados con relación al
plan.
El Líder El Líder y y
el Trabajo en el Trabajo en EquipoEquipo
Primero veremos lo que no es trabajar en equipo
No significa trabajar juntos , el hecho de que tres o más personas trabaje en el mismo espacio o departamento no quiere decir que trabajen en equipo.
No significa tampoco que realicen el mismo trabajo y al mismo tiempo.
UN EQUIPO ES: Un conjunto de personas con un objetivo en común, que están
de acuerdo con el y buscan la forma de coordinarse para
conseguirlo con la participación de todos.
EQUIPO VS. GRUPOTODO EQUIPO ES UN GRUPO, PERO NO TODO GRUPO ES UN EQUIPO
EQUIPO• Es bastante organizado
• Implica un número fijos de miembros con funciones muy bien determinadas y con tarea clara y definida
• Los integrantes de un equipo tienen alto nivel de integración y cohesión, así como una interdependencia y alto sentido de colaboración.
• El sentido del éxito es colectivo, al lograrlo, los miembros usan expresiones como “lo logramos”, aun en los casos en los que haya sido uno de los miembros el que haya hecho la jugada final que le da dado el triunfo.
GRUPO• El grupo por el contrario pude
tener una textura más floja, con una número fluctuante de miembros y sin una cohesión muy consolidada.
• El sentido del éxito de los miembros del grupo sigue siendo individual
Contracorrientes en la Dinámica de equipos Para muchos de nosotros, los únicos esfuerzos evidentes de
un equipo son aquellos asociados con su tarea principal, como por ejemplo: tener reuniones, planificar el trabajo, coordinar el uso de recursos, etc.
Sin embargo hay muchas otras cosas que preocupan al equipo. Siempre hay algo que se interpone en el camino del progreso eficiente.
Muchas de estas preocupaciones están ocultas y tal y como si fueran contracorrientes que alejan al equipo de sus tareas obvias.
Contracorrientes en la Dinámica de equipos
Si se dejan desatendidas, estas contracorrientes pueden inhibir la oportunidad que tiene un grupo de ser un equipo efectivo. Cada grupo debe por lo tanto dedicar tiempo a actividades que aunque no se relacionen directamente con su tarea, desarrollen el entendimiento y el apoyo en el equipo.
Estos son los asuntos que pocas veces se mencionan, pero que son comunes a todos nosotros y que se clasifican en tres categorías:
a) Identidad personal en el equipo
b) Relaciones entre los miembros del equipo
c) Identidad con la organización
Identidad personal en el equipo
Es natural para los miembros del equipo preguntarse cómo es que ellos encajan en el equipo. Las preocupaciones más comunes son aquellas asociados con:
•Calidad de miembro: ¿Me siento como parte del grupo o como un extraño?, ¿Pertenezco al grupo?, ¿Quiero pertenecer?, ¿Qué puedo hacer para encajar dentro del grupo?
•Influencia, Control, Confianza Mutua: ¿Quién esta a cargo?, ¿Quién tendrá la mayor influencia?,¿Tendré influencia?, ¿Seré capaz de contribuir?, ¿Me será permitido contribuir?
•Llevarse Bien, Lealtad Mutua: ¿Cómo me llevaré con los otros miembros del equipo? ¿Seré capaz de desarrollar un espíritu de cooperación?
Relaciones entre los miembros del equipo
Con muy pocas excepciones, los miembros del equipo quieren que el equipo tenga éxito, que realice mejoras y que todos cooperen. Llevan sus preocupaciones personales al equipo:
•¿Qué clase de relaciones caracterizarán a este equipo,
•¿Cómo interactuarán los miembros del equipo con diferentes rangos?,
•¿Seremos amigables e informales o serán negocios estrictamente?,
•¿Seremos abiertos o reservados con respecto a lo que decimos?,
•¿Seremos capaces de trabajar juntos o dicutiremos y estaremos en desacuerdo todo el tiempo?,
•¿Le gustaré o le desagradaré a la gente?,
•¿Me gustarán o me desagradarán?
Identidad con la organización
Los miembros del equipo frecuentemente se identifican fuertemente con sus departamentos, divisiones o secciones y necesitarán saber cómo su participación en el equipo afectará esas funciones y responsabilidades.
Así como los miembros del equipo deben mantener los lazos con sus departamentos, también debe el equipo como un todo desarrollar relaciones a través de la organización.
ETAPAS DE CRECIMIENTO DE UN EQUIPO
A medida que el equipo madura, los miembros aprenden gradualmente a hacerles frente a las presiones emocionales y las del grupo que les enfrentan. Como resultado, el equipo atraviesa etapas claramente predecibles.
• ETAPA 1: FORMACION
• ETAPA 2: CONMOCION
• ETAPA 3: REGULACION
• ETAPA 4: ACTUACION
ETAPA 1: FORMACION
“Cuando un equipo se forma por primera vez los miembros de los equipos son como nadadores vacilantes, parados al
borde de la piscina, mojando sus dedos en el agua”.
ETAPA 1: FORMACIONCaracterísticas
• Los miembros exploran cautelosamente los límites aceptables de comportamiento en el grupo.
• Esta es una etapa de transición de un estado individual a un estado de miembro y en la que se prueba, tanto formal como informalmente, la dirección provista por el líder.
• La formación de un equipo incluye estos sentimientos....
• Excitación, anticipación y optimismo.
• Orgullo en ser escogido para el proyecto.
• Apego inicial y tentativo al equipo.
• Miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera
• Debido a que el principio están pasando muchas cosas que distraen la atención de los miembros, el equipo no logra casi nada relacionado con las metas de su proyecto.
ETAPA 2: CONMOCION
“A medida que los miembros comienzan a darse cuenta del trabajo que les espera, es normal que se sientan al borde
del pánico. En esta etapa son como nadadores que se han lanzado al agua, y creyendo que están a punto de
ahogarse, comienzan a patalear”.
ETAPA 2: CONMOCIONCaracterísticas
• Es la etapa más difícil para el equipo.
• Comienzan a darse cuenta de que la tarea es diferente y más difícil de lo que se imaginaron.
• Impaciente por la falta de progreso, pero todavía muy inexpertos en la toma de decisiones, los miembros discuten qué acciones debe tomar el equipo.
• Ellos tratan de depender solamente de su experiencia personal o profesional, resistiéndose a cualquier colaboración con los otros miembros del equipo.
• Una “jerarquía” percibida, desunión, aumento de la tensión y celos.
• Nuevamente, estas presiones significan que los miembros del equipo tienen poca energía para gastar en progresar hacia la meta del equipo. Pero se están comenzando a entender el uno al otro.
ETAPA 3: REGULACION
“Una vez que los miembros del equipo se acostumbran a trabajar juntos su resistencia inicial se desvanece. Ellos comienzan a ayudarse mutuamente para mantenerse a
flote en vez de competir entre sí”.
ETAPA 3: REGULACIONCaracterísticas
• Se aceptan al equipo, las reglas fundamentales del equipo, sus funciones en el equipo y la individualidad de sus compañeros.
• El conflicto emocional se reduce a medida que las relaciones competitivas previas se vuelven más cooperativas.
• Se realizan críticas constructivas.
• Una vez que los miembros del equipo comienzan a resolver sus diferencias, tienen más tiempo y energía para usar en el proyecto.
ETAPA 4: ACTUACION
“Cuando los miembros del equipo se sienten más a gusto con los demás, entienden mejor el proceso y lo que se
espera de ellos, se convierten en una unidad más efectiva en la cual todo el mundo trabaja en concierto”.
ETAPA 4: ACTUACION
Características
• El equipo a establecido sus relaciones y expectativas.
• Ellos pueden comenzar a actuar, diagnosticar y resolver problemas, y escoger e implantar cambios.
• Los miembros del equipo han descubierto y aceptado al fin las virtudes y debilidades de cada uno y cuáles son sus funciones. Ahora pueden nadar unidos.
• Habilidad de prevenir o resolver los problemas del grupo.
• Un gran apego al equipo.
• Pueden determinar si su equipo ha alcanzado esta etapa cuando comienzan a realizar bastante trabajo.
LA VIDA DEL EQUIPO: LOS ALTIBAJOS DE LA MONTAÑA RUSA
“Cada equipo atraviesa por ciclos de buenos y malos
tiempos. La duración de estos altibajos varía con cada
equipo, dependiendo de la rapidez con que progresen,
sobreponiendo obstáculos y problemas, etc. Los miembros
del equipo deben saber que estos ciclos son normales y que no indican si un equipo
tendrá éxito”.
¿Cómo podemos trabajar en equipo?
Para esto es necesario conocer cuáles son las barreras que afectan el trabajo en equipo y cuáles son los requisitos para lograrlo.
Claves para participar en un
Equipo Exitoso
PRIMER REQUISITO.- Tener un objetivo en común; conocerlo y estar de acuerdo.
OBSTACULO.- Cada persona tiene objetivos propios en el equipo y no están de acuerdo.
1. Tener Un Objetivo En Común ; Conocerlo y Estar De Acuerdo
1. Tener Un Objetivo En Común ; Conocerlo y Estar De Acuerdo
¿Existen objetivos claros de tu departamento y empresa?
¿Conoces los objetivos de tu empresa y tu departamento?
¿Estás de acuerdo con los objetivos?
2. COOPERACIÓN
Obstáculo.- Egoísmo
No puede haber trabajo en equipoSi no existe voluntad para cooperar.
Involúcrate en el juego, sólo el que juega puede ganar
2. COOPERACIÓN
Necesitamos aprender a cooperar para que las metas de nuestros grupos se logren .
2. COOPERACIÓN
Una persona cooperadora es la que está dispuesta en todo momento a ayudar a quien lo necesita.
¿Eres tu una persona cooperadora en tu equipo?
2. COOPERACIÓN
3. FUNCIONES BIEN DEFINIDAS
Los equipos operan más eficientemente cuando pueden utilizar los talentos de cada persona y todos los miembros entienden sus deberes y saben quién es responsable de los asuntos y tareas.
4. COMUNICACIÓN CLARA
• Obstáculos – Rumores, Chismes
Para que un grupo pueda funcionar es indispensable que entre sus miembros exista permanentemente una buena comunicación.
Solamente de esta forma no aparecerá el rumor, el chisme, el mal entendido o cualquier otro defecto de comunicación.
5. COMPAÑERISMO.
Obstáculo – Antagonismo.
Para que pueda haber trabajo en equipo es necesario que exista compañerismo
6. INVOLUCRAMIENTO
Obstáculo – Desinterés
Para formar equipo los participantes deberán aprender a involucrarse en el grupo, no estar al margen como observadores
7. ESPIRITU DE EQUIPO
Obstáculo – Individualismo.
Finalmente cuando hablamos de trabajo y espíritu de equipo, a lo que nos referimos es a la solidaridad entre los miembros de un grupo. Lo contrario es individualismo.
8. PARTICIPACION EQUILIBRADA
Ya que cada miembro tiene interés en los logros del equipo, cada persona debe participar en las discusiones y decisiones, compartir el compromiso al éxito del proyecto y contribuir con su talento.
LOS BENEFICIOS DEL EQUIPO
•MAYOR MOTIVACIÓN •MEJOR COMUNICACIÓN•MEJORAMIENTO PERMANENTE•SENTIDO DE PERTENENCIA •AUTOESTIMA POSITIVA
Somos un equipo Porque luchamos por un mismo ideal. Porque preferimos los intereses comunes a los particulares. Porque existe un fuerte lazo de compañerismo entre nosotros. Porque hemos aprendido a ayudarnos. Porque preferimos el esfuerzo compartido al esfuerzo estéril de
la individualidad. Porque hemos comprendido que entre nosotros nos
necesitamos. Porque la unidad forma parte de nuestros anhelos más
humanos. Somos un equipo… Porque nos conviene serlo.
LAS REUNIONES DEL EQUIPO
Tal vez resulte provechoso pensar en algunas de las actividades específicas en una reunión de equipo. Estos son los elementos específicos de una reunión de equipo:
REUNIONES EFICACES
Antes de la Reunión Determine sus objetivos Planifique para lograrlos Decida quienes, además de los miembros
regulares del grupo, estarán invitados a la reunión. Determine cuando se llevara a cabo la reunión. Envíe una enunciación de objetivos por anticipado. Haga los arreglos con respecto a los equipos
necesarios. Llegue temprano y acomode el sitio de la reunión.
Al comenzar la reunión Comience a la hora señalada. Revise y confirme sus objetivos Establezca límites de tiempo. Revise los puntos de acción de reuniones
anteriores.
Durante la reunión Asegúrese de que el equipo no pierda la
concentración. Esté preparado para cambiar de herramienta si la
que está utilizando no funciona bien.
Al comenzar la reunión Comience a la hora señalada. Revise y confirme sus objetivos Establezca límites de tiempo. Revise los puntos de acción de reuniones
anteriores.
Durante la reunión Asegúrese de que el equipo no pierda la
concentración. Esté preparado para cambiar de herramienta si la
que está utilizando no funciona bien.
Al comenzar la reunión Comience a la hora señalada. Revise y confirme sus objetivos Establezca límites de tiempo. Revise los puntos de acción de reuniones
anteriores.
Durante la reunión Asegúrese de que el equipo no pierda la
concentración. Esté preparado para cambiar de herramienta si la
que está utilizando no funciona bien.
Al Finalizar la reunión
Establezca el plan de acción y
responsabilidades Resuma la sesión y fije fecha,
lugar y objetivos de la próxima reunión
Evalúe la reunión Finalice la reunión
positivamente y en el tiempo previsto.
Después de la reunión
Prepare la minuta.
Efectúe el seguimiento de los puntos de acción y planifique cuidadosamente la próxima reunión.
REVISIÓN DEL DESEMPEÑO Los equipos no solo se concentran en los problemas, sino que
dirigen el desempeño. Los miembros del equipo presentan los datos sobre el
desempeño del equipo. La presentación incluye los niveles actuales del desempeño
en comparación con las metas, las tendencias recientes de los datos y las variaciones en los datos del desempeño.
PLANIFICACIÓN DE LOS PASOS A DAR
Después de la revisión de su desempeño, el equipo planifica los pasos que ahora deben seguir los miembros.
Si el equipo ha tenido buen desempeño, los miembros del equipo discuten como mantener ese nivel.
Si el desempeño del equipo es pobre, se determinan los pasos de la acción para corregirlo.
RECONOCIMIENTO DEL ÉXITO
Es labor de todos asegurar que se celebre el esfuerzo extra y las mejoras en el desempeño.
Todos disfrutamos el reconocimiento por una labor bien realizada.
Tanto el líder o coordinador del equipo como cualquier otro miembro pueden demostrar que su reconocimiento aumenta la posibilidad de que el desempeño continúe mejorando.
LOS CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS
Qué es un conflicto?
Causas comunes de los conflictos:
• Diferencias personales
• Comunicaciones inefectivas.
• Incompatibilidad.
• Tensión en el ambiente.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Para abordar los problemas y desarrollar
soluciones se utiliza un proceso estructurado.
Los criterios mínimos de un buen proceso de solución de problemas incluyen:
1. Definir el problema
2. Determinar causas mediante tormenta de ideas
3. Analizar datos
4 . Determinar soluciones mediante tormenta de ideas
5. Obtener consenso
6. Desarrollar un plan de acción para implantar la solución
DESTREZAS PARA RESOLVER CONFLICTOS
D iagnosticar el problema. I dentificar las causas. A nalizar las posibles
soluciones. S eleccionar la menos
costosa. A ctuar, no posponer la
solución.