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en los

funcionarios

LiderazgoTransformador

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La recuperación económica y nuestracompetitividad cómo país depende de unaspecto clave: la buena gestión de perso-nas en la administración pública. No es necesario ser un experto en gestiónde RRHH para percibir que hace falta uncambio en la gestión de nuestros emplea-dos públicos. La función pública necesitauna reforma. Pero esta reforma, ahoratiene más urgencia. Porque ahora somosmás críticos con cualquier tipo de despilfa-rro, con aquello que pudiendo actuarcomo dinamizador económico actúa comofreno o no está optimizado. Y, es quetodos sabemos que lo público además deser una fuente de gasto que debe estaroptimizado es, además, un factor de crea-ción de riqueza, que debe servir para quenuestra economía funcione de forma opti-ma.El elemento de fondo que hace más inefi-ciente a la Administración Pública resideen que la Administración tiene una culturapoco orientada al desempeño. La razónbásica que se esgrime entre los expertoses que los directivos públicos están muylimitados para tomar medidas para promo-ver el desarrollo y premiar el esfuerzo, fle-xibilizar y adaptar sus organizaciones.Todo ello debido a unos sistemas de ges-tión anticuados de una legislación anticua-da.David Osborne ya señaló hace más de unadécada y media en su Reinventing theGovernement en qué consiste el problemabásico de la administración pública. Sumensaje, con el que todos estaríamos deacuerdo, es que la administración públicaes el único sector de la sociedad que no seha visto en la necesidad de volver a rein-ventarse y que sus estructuras burocráti-cas y sus formas de gestión deberían sersustituidas por otras más flexibles, creati-vas e innovadoras. Hablaba de la necesi-dad de un liderazgo transformador en

estas organizaciones como motor de latransformación.Recientemente, otro libro de Linda Bilmesy un VP de IBM W Scott Gould The PeopleFactor: Strengthening America by inves-ting in public service está generando unelevado debate en los Estados Unidos deAmérica y nos da más pistas sobre losproblemas de fondo de la gestión de lopúblico. Se defiende que la inversión enlos empleados del Sector Público ha sidoinsuficiente y, debido a ello, se puedeexplicar incluso la crisis actual.La tesis es que los funcionarios no estánpreparados para el volumen y complejidadde las transacciones que deben realizar,sus sistemas de gestión son viejos, faltaliderazgo en la administración pública ylos perfiles que entran en ella no son losmás adecuados para llevar a cabo lasacciones que se deben impulsar.Se reivindica lo “público” como estratégi-co, pero especialmente se reivindica aldesarrollo de capital humano como un“activo estratégico”. Las recetas sonconocidas cuando se quiere mejorar cual-quier organización no pública: ¿Cómo serecluta? ¿Cómo se retribuye? ¿Cómo segestiona el desempeño? ¿Cómo se desa-rrolla a las personas? ¿Y cómo podemosasegurar un verdadero liderazgo transfor-mador en los mandos y directivos?En definitiva, se habla de la necesidad deintroducir expertos de RRHH dentro de laAdministración pública y de introducirnuevas formas de gestión e invertir engestión. Las cifras de inversión necesariaspara estos autores son impresionantes ylos ejemplos que ponen muy impactantes.Pero, con independencia del país del queestá escrito, parece un diagnóstico obviopara cualquier administración pública,incluida la española.Este debate parece más inteligente quecriticar la naturaleza “perezosa e inexplica-

Autor: Virginio Gallardo

Ponente de LIDConferenciantes(vga@lidconferenciantes.com)y autor de LiderazgoTransformador.Virginio Gallardo posee unadilatada experiencia entransformación organizativa,gestión del cambio y recursoshumanos. Ha trabajado en elárea de consultoría enempresas como Accenture,HayGroup o Konsac HumanCapital. En la actualidad esdirector de Humannova, firmaespecializada en el liderazgode la innovación. Es licenciadoen Psicología y MBA porESADE. Forma parte de LIDConferenciantes, la red de losmejores especialistas enempresa, como experto en:dirección de empresas, mejorapersonal y motivación.

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blemente ineficiente de los funcionarios”¿Por qué no hablamos más a menudo decómo mejorar los sistemas de gestión depersonas? Sólo hace falta un poco de valen-tía y dejar que el excelente talento de las per-sonas de nuestra administración públicasurja. La principal dificultad o nudo gordiano, yaparentemente más difícil de cambiar, es unmarco jurídico para que los gestores puedantener cierto margen de maniobra y puedancrear nuevas culturas innovadoras. Pero,aquí se han hecho avances que debemosesperar que fructifiquen.El EBEP, la ley 7/2007, de 12 de abril delEstatuto Básico del Empleado Público, hasupuesto una oportunidad positiva en estesentido, ya que fomenta un modelo de carre-ra horizontal en el que se valoran competen-

cias y rendimiento y se habla del papel deldirectivo público.Hablar de Cultura innovadora en lo públicoimplica un cambio de paradigma que nece-sita de políticos, legisladores… pero, sobre-todo, de gestores que erradiquen la estruc-tura burocrática tradicional, es decir, necesi-ta de funcionarios que sean líderes. Administración Pública y liderazgo no sonpalabras contrapuestas. Puede parecer quelos “funcionarios” son unos señores conaversión a palabras como cambio, eficienciao motivación por los resultados de su traba-jo, pero lo cierto es que muchos gestorespúblicos están “orientados a la acción”, tie-nen una motivación y convicción real porbuscar la mejora continua de sus organiza-ciones y por movilizar el talento de las per-sonas. Liderazgo transformador, entendido comoaquel que es necesario para realizar trans-formaciones difíciles, para obtener el mayortalento desaprovechado de las organizacio-nes (que en las administraciones públicasabunda) y poder conseguir la innovaciónmediante herramientas de gestión del cam-bio, es la característica clave que debendesarrollar nuestros gestores públicos.Para ello, se necesitan herramientas retribu-tivas y otros factores motivacionales, que sítienen los directivos de lo privado, se nece-sita más desarrollo de las personas para eli-minar ese “plus de complejidad”, para quepuedan actuar con más efectividad.Hay un elevado consenso sobre la necesidadde una administración pública de calidad, siqueremos ser un país de calidad. Lo privadono avanza sin lo público, ni tampoco lo haránuestro bienestar social, nuestra educacióny tantos otros temas relevantes. Nuestrariqueza económica depende de la calidad deservicio y de la eficiencia de nuestra admi-nistración, apostemos por dar herramientasde gestión de personas y facilitar el lideraz-go de nuestros gestores público.

”“Lo privado no avanza sin lo público, ni tampoco lo hará nuestro bienestar social,nuestra educación y tantos otros temas relevantes

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