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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Liderazgo transformacional y su impacto en la satisfacción, el esfuerzo extra y la

percepción de eficacia en las instituciones privadas de educación superior

(piloto)

Lic. Demetrio Santamaria M.

demetriosantamaria21@hotmail,com

Lic. Fanny Miranda

[email protected]

Colonia San Rafael, Delegación Cuauhtémoc, calle Manuel María

Contreras numero 30, México, Distrito Federal.

Celular: 5553762195

Residencia: 556673171


2

“Liderazgo transformacional y su impacto en la

satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de

eficacia en la dirección de posgrado de la Universidad

del Valle de México Campus San Rafael.”

RESUMEN

La presente investigación revela información del grado de

satisfacción, del esfuerzo extra y la eficacia, que manifiesta

el personal docente de posgrado en relación al estilo de

liderazgo que implementa el nivel directivo. La misma se

desarrolló a través de una investigación empírica, aplicada-

descriptiva, transversal, ex post facta, cuantitativa y

correlacional. Donde se proporcionó el MLQ (SX)

(Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio,

1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos

escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez,

2008). La muestra fue de 18 maestros de posgrado de la

Universidad del Valle de México de la sede de San Rafael.

Se procedió a un análisis estadístico en base al programa

informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de

Pearson, permitiendo de esta manera corroborar que existe

correlación positiva y significativa, entre el liderazgo

transformacional y el nivel de satisfacción, esfuerzo extra y

eficacia en los maestros de posgrado.

INTRODUCCIÓN


3

La Educación Superior mexicana requiere de más líderes

comprometidos con los objetivos, la calidad y la eficacia de

la educación.

La educación no logra satisfacer las demandas sociales,

nacionales y el mercado internacional.

La fortaleza de la educación superior está en la capacidad

de transformarse y propiciar el cambió. Así lo señala la

UNESCO, a través de la Declaración Mundial Sobre la

Educación Superior en el Siglo XXI. También señala que la

Institución de Educación Superior debe encontrar las

respuestas a los retos que plantea la globalización.

En México al igual que los países de América Latina con

relación a la educación superior, observamos, entre algunas

de sus características:

Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio

que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las

mismas, especialmente en las consideradas como

tradicionales.

Predominio del modelo profesionista en el sistema de

educación superior.

Muy débil relación con los sectores de servicios y

producción.

La educación Superior tiene miedo al cambio, a la

incertidumbre cuando lo inminente y constante es el cambio

continuo.

Solo son cuatro de muchos más problemas que

caracterizan la Educación Superior en México. La idea


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principal es que no satisfacen las demandas sociales, no

evoluciona con la demanda social.

Por lo cual el objetivo de esta investigación radica en

establecer la relación que existe entre el liderazgo y la

satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia en las

instituciones privadas de educación superior.

Detectando que tipo de liderazgo existe en los docentes de

posgrado de la Universidad del Valle de México y analizando

las conductas de liderazgo y su impacto en el esfuerzo extra

y la eficacia.

A través del cual buscamos comprobar que el liderazgo

transformacional impacta en forma positiva y significativa la

satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia

en las Instituciones Públicas de Educación Superior.

Este tema ha sido investigado en gran manera en el área

empresarial, obteniendo del mismo resultado de gran valor

para el desarrollo de las empresas. Sin embargo para que el

personal que labora en las empresas, ejecute las actividades

que en ella se demande, es necesario que antes pase por un

proceso de educación. Es entonces donde radica lo valioso

de esta investigación, es decir está claro que el proceso

educativo no se limita solamente al desarrollo intelectual,

sino que involucra al ser humano en toda su complejidad, y

para tener alumnos satisfechos y preparados, debemos

contar con maestros que estén comprometido con el nivel de

desarrollo y eficacia de sus funciones.


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ASPECTOS CONCEPTUALES Y TEÓRICOS

Chiavenato (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la

influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a

través del proceso de comunicación humana a la

consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Maslow señala que es muy importante sentirse reconocido

en la organización donde se labora, Hezberg citado por

Cofer (1992), considera que los incentivos y reconocimiento

a la labor del individuo provocan satisfacción de acuerdo a

su efectividad.

La necesidad de evaluar el liderazgo dentro de los centros

educativos a nivel superior está encaminada a conocer los

elementos que en un momento dado facilitan u obstruyen el

nivel de desempeño y ejecución de cada recurso humano

que forme parte del mismo. Solo así se podrá conocer en

qué aspectos es necesario fortalecer, cuales deben

mantenerse y también si es necesario cuales deben

reducirse o si es posible eliminarse.

En la medida que captemos cual es el tipo de liderazgo que

influirá de manera significativa, en el nivel de eficacia del

personal de educadores, y a su vez en el proceso educativo

de los estudiantes, podremos diseñar programas

encaminados a promover esta clase de líder en las diversas

instituciones educativas, que repercutirá en la preparación

de los profesionales, que cuenten con los elementos

necesarios para afrontar los retos que demanda nuestra

sociedad actual.


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Clasificación de liderazgo

Cada autor tiene una definición para el concepto.

El concepto liderazgo se ha estudiado desde el inicio de la

civilización hasta nuestros días. Los investigadores nos han

legado gran cantidad de información que se puede aplicar al

campo de la empresa o educación superior.

Primero haremos un recuento de las teorías y sus

principales aportaciones:

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China

tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de

cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.

Paradigma de teoría de rasgos del liderazgo. (1930-1940)

Intentan determinar característica distintiva, que expliquen la

eficacia de liderazgo. Rasgos físicos y psicológicos.

Paradigma de la teoría de comportamiento de liderazgo

(1950)

Trata de explicar las acciones concretas que desempeña el

líder en el trabajo. Tratan de explicar ya sea los estilos

distintivos de los lideres eficaces.

Las diez funciones administrativas de Wintzberg.

Líder orientado a la tarea

Líder orientado a la gente.

Universidad Estatal de Iowa. Kurt Lewin (1930)

Investigación sobre actitudes de liderazgo de los

administradores

Autocrático: el líder toma decisiones. Democrático: un

liderazgo basado en la participación.


7

Universidad de Michigan. Rensis Likert. Es una

investigación que se centra en el liderazgo al trabajo y al

empleado.

Universidad Estatal de Ohio. Ralph Stogdill. Presenta

cuatro formas de liderar el trabajo: de estructura baja y

consideración elevada, de estructura y consideraciones

elevadas, de estructuras y consideraciones bajas, y de

estructura elevada y consideraciones bajas.

Rejilla de liderazgo: (1991) Blake, Mouton y McCanse.

Administración empobrecida, autoridad y obediencia, club

campestre, medio camino y equipo.

Modelo del liderazgo normativo: (Victor Vroom y Philp

Yetton, 1973) y (Vroom y Arthur Jogo, 1988) Está constituido

por cuatro arboles de decisión que se emplea para

determinar el estilo de liderazgo (autocrático; AL. ALL;

consultivo, CI_II; y de grupo, G II) de acuerdo con la

situación (diez variable) con la finalidad de maximizar las

decisiones.

El modelo de liderazgo situacional. (Paul Hersey y Ken

Blanchard, 1977)

Este modelo determina que estilo de liderazgo (decir,

convencer y delegar) corresponde a la situación (nivel de

madurez de los seguidores para determinar una determinada

tarea) con la finalidad de maximizar el desempeño.

Teoría de los sustitutos de liderazgos: Steven Kerr y John

Jermier. Sustitutos del liderazgo: características del

subordinado, de la tarea y de la organización que eliminan la

necesidad de un líder o que neutralizan su comportamiento.


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Liderazgo distribuido: es una modalidad de gestión que

desplaza en forma descendente el poder, el conocimiento, la

información y las recompensas en las organizaciones.

Paradigma de la teoría de liderazgo por contingencia:

Dependen de los factores situacionales: trabajo realizado,

ambiente externo, característica de los seguidores, entre

otros.

Modelo de liderazgo por contingencia (Fred E. Fielder,

1960). Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo

de una persona se orienta a las tareas o a las relaciones y si

la situación (relación entre el líder y miembro, estructura de

la tarea y poder por posición) corresponde al estilo del líder

para maximizar el desempeño.

Modelo del continuo liderazgo. (Robert Tannenbaum y

Warren Schimidt, 1950) Se emplea para determinar cuál de

los siete estilos deben erigirse en función del equipo de un

liderazgo concentrado en el jefe o enfocados en sus

subordinados y según la situación (jefe, subordinado,

situación/tiempo) a fin de maximizar el desempeño.

Paradigma de la teoría integral de liderazgo. (1970)

Este paradigma trata de combinar la teoría de rasgos, del

comportamiento y de contingencia para explicar porque son

fructíferas ciertas relaciones de influencia entre líderes y

seguidores.

Liderazgo transaccional


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Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus

subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y

tareas organizacionales, instauran una estructura

organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta

las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan

intensamente e intentan dirigir a la organización con toda

eficiencia y eficacia.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran

a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de

motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un

ambiente favorable para el cambio organizacional.

Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para

promover el liderazgo transformacional con el propósito de

renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean

más sensibles a los veloces cambios en sus condiciones.

Existen muchas semejanzas entre los líderes

transformacionales y los carismáticos, aunque los primero se

distinguen particular por promover el cambio y la innovación.

Liderazgo transformacional.

EL liderazgo transformacional fue introducido por Bass

(1985, 1988), sin relacionarse expresamente en el ámbito

escolar en un principio. Lo definió a partir de las siguientes

dimensiones:

Carisma: consiste en el poder referencial y de influencia.

Un líder carismático es capaz de entusiasmar e inspirar

confianza e identificación con la organización.

Visión o capacidad de formular una misión en la que

impliquen los componentes de la organización en el

cumplimiento de los objetivos con los que han de estar

identificados.


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Consideración individual: atención a las diferencias

personales a las necesidades diversas.

Estimulación intelectual: que consiste en la capacidad de

proporcionar a los miembros de la organización motivos para

cambiar la manera de pensar sobre los problemas técnicos,

las relaciones, los valores y la actitud.

Capacidad para motivar: potenciar las necesidades y

proporcionar apoyo intelectual y emocional.

Últimas tendencias del liderazgo:

El autoliderazgo y el liderazgo cosmopolita.

Para este concepto, desde el inicio del siglo XXI se están

multiplicando las aportaciones que buscan generar un

nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de

un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar

radicalmente diferente, que se base en un planteamiento de

liderazgo compartido por la comunidad escolar en su

conjunto ( Macbeath, 2005)

Por último, Rosabeth Moss, Universidad de Harvard,

menciona: “Los líderes deben convertirse en unos

cosmopolitas que se encuentren cómodos operando por

encima de sus fronteras y que puedan forjar vínculos entre

las organizaciones.” (Kouzes y Posner, 1999).

Los líderes deben usar su aptitud para crear visiones,

inspirar la acción de las personas de diversas disciplinas,

funciones u organizaciones a encontrar una causa común

en los objetivos que mejoran toda la industria, la comunidad,

el país o el mundo. Los cosmopolitas nos son simplemente

personas mundiales que han viajado mucho. Puede haber


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personas que no estén interesados en su comunidad pero

cuyo liderazgo es cosmopolita.

El autoliderazgo es el núcleo en torno al cual se crea un

nuevo modelo de trabajo. Cuenta con un propósito personal,

valores, visión, y valentía. Es la esencia del liderazgo, que

se basa en conocerse a sí mismo y en buscar

asesoramiento fiable. (Hesselbein y otros, 2004); (Kouzes y

Posner, 1999)

Satisfacción, esfuerzo extra y percepción de la eficacia

La satisfacción de las personas con sus labores en la

organización está relacionada con la mejora en la

productividad. De la misma forma, esta percepción, se

relaciona con el ausentismo laboral.

En la obra Organizational Behavior se menciona que la

satisfacción es “la actitud general individual hacia el trabajo”

(Robbins, 2001).

El Diccionario Larousse, define los siguientes conceptos así:

Satisfacción: estado que resulta de la realización de lo que

se pedía o deseaba: la satisfacción del deber cumplido, de

un gusto”.

Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos y

resultados. En términos globales capacidad que tiene una

organización para satisfacer las necesidades del mercado o

ambiente. Chiavenato, (2004).

Esfuerzo extra es la disposición que tiene la persona para

dar más de lo que generalmente puede producir.


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El liderazgo transformacional y su aplicación al aparato

educativo.

La Institución de Educación Superior carece de liderazgo

que transforme la zona de confort en verdaderos procesos

de innovación y cambio.

Según, (Del valle y Taboga, 1993) la Institución de

Educación Superior en México presenta las siguientes

características:

Existe un universo muy grande de Institución de Educación

Superior, cuya gran mayoría tiene escasa matrícula.

Crecimiento muy moderado de la matrícula de licenciatura

del sistema y moderado de posgrado.

Marcadas diferencias sobre el grado de atención del sistema

con cada entidad federativa, tomando en cuenta la matrícula

con relación a la población entre los 20 y los 24 años.

Agudas diferencias entre el grado de atención del sistema en

cada entidad federativa, de acuerdo con la matrícula de

licenciatura con relación al número de bachilleres en la

entidad.

Excesiva proliferación en el número de carreras de estudio

que ofrece el sistema, y alto grado de repetición de las

misma, especialmente en las consideras como tradicionales.

Predominio del modelo profesionista en el sistema de

educación superior.

Muy débil relación con los sectores de servicios y

producción.

Desarrollo poco planificado de la investigación y recursos

financieros insuficientes.


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Y la solución está en las líneas estratégicas para la

consolidación del sistema educativo superior.

Fortalecer nexos entre las Instituciones de Educación Superior.

Fortalecer nexos con la sociedad.

Modificar condiciones de tipo funcional.

En la Declaración Mundial Sobre la Educación Superior en el

Siglo XXI: visión y acción, la UNESCO pone de manifiesto la

necesidad de un nuevo modelo educativo en la enseñanza

superior, como consecuencia de las profundas y constantes

transformaciones que caracterizan a la sociedad

contemporánea y debido al papel fundamental que adquiere el

conocimiento y, por consiguiente, las Instituciones de Educación

Superior.

Se sugiere ofrecer educación continua y ampliar cobertura. Se

requiere aprovechar la tecnología.

La Institución de Educación Superior necesita cambios,

reformulación profunda del modelo de dirección tal y como está

planteado en la actualidad. Si queremos otra sociedad,

necesitamos otras escuelas, y también otro modelo de

dirección.

Las primeras investigaciones sobre liderazgo no tomaron en

cuenta los sistemas de educación, sin embargo, en la

actualidad hay autores que aplicaron sus conocimientos a los

sistemas educativos. Como es el caso de Michael Fullan en su

clásica obra “Change Forces” acerca de las tensiones que

conlleva un proceso de cambio.

Es muy sencillo para un directivo acomodarse en sus funciones,

realizar sólo actividades de mantenimiento de la situación del

centro: en muchas ocasiones se premia más la inactividad que

el riesgo. Sin embargo, recordando a Fullan, hay que reconocer


14

los problemas y entenderlos como desafíos, como

oportunidades de mejora.

Por otro lado (Leithwood y Steinbach, 1993), dan un

modelo para la aplicación del estilo de liderazgo

transformacional a la escuela basada en tres constructos:

La habilidad del director para fomentar le funcionamiento

colegiado.

El desarrollo de las metas explicitas, compartidas,

moderadamente desafiantes y factibles.

Por último, la creación de una zona de desarrollo

próximo para el directivo y su personal.

La evidencia de este liderazgo se encuentra, por tanto,

en los medios que los directores usan para generar

soluciones a los problemas de la escuela, para

desarrollar en los profesores compromisos con la puesta

en marcha de soluciones, y para fomentar el desarrollo

del personal.

Metodología de la investigación

Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo,

transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo.

MÉTODO Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN – DISEÑO

DEL PROYECTO

Se trata de una investigación correlacional ya que

pretende visualizar como se relacionan o vinculan

diversos fenómenos entre sí, como se comporta una


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variable conociendo el comportamiento de otra variable

relacionada.

Busca evaluar, la relación que existe entre el liderazgo y

la satisfacción del esfuerzo extra y la eficacia.

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

Análisis de datos

Una vez captada la información se procedió al análisis

estadístico de los resultados a través del programa

informático SPSS 16.0 y el coeficiente correlacional de

Pearson, y así evaluar el grado de correlación que tiene la

variable de liderazgo, con el nivel de eficacia, esfuerzo extra

y satisfacción de los docentes hacia los coordinadores.

Es básica explicativa-aplicada de tipo descriptivo,

transversal, ex post facto, correlacional y cuantitativo.

Se tomó de la población de 60 profesores de la Universidad

del Valle de México de la sede de San Rafael, una muestra

de 18 educadores, a quienes se les aplicó un cuestionario, el

MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y

Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a

contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y

(Vázquez, 2008). Se procedió a un análisis estadístico en

base al programa informático SPSS 16.0 y el coeficiente

correlacional de Pearson, permitiendo de esta manera

corroborar que existe correlación positiva y significativa,

entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción,

esfuerzo extra y eficacia en los maestros de posgrado.

Discusión de resultados


16

La investigación revela que en la Universidad del valle de

México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el

transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia

de la última.

Los estilos de liderazgos son implementados en la

Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la

satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución.

No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la

Universidad.

El cálculo de coeficiente de confiabilidad alfa-Cronbach es

de .966.

En cuantos a la correlación entre las variables

El liderazgo transformacional tiene una correlación de .886

con la variable satisfacción con el director con margen de

error de 0.01.

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 18 100.0

Excludeda 0 .0

Total 18 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.966 13


17

El liderazgo transformacional se relaciona con la eficacia

percibida por parte de los profesores en un .917 con margen

de error de 0.01.

De igual forma, el liderazgo transaccional se relaciona con

las variables: eficacia percibida, satisfacción con el director y

el esfuerzo extra. En el siguiente orden de correlación,

según Pearson: .747; .776 y .834 con margen de error de

0.01.

Por su parte, la variable ausencia de liderazgo no se

presenta o su correlación no tiene significancia en la

Universidad del Valle de México.

En cuanto a la correlación entre las dimensiones

Satisfacción /Consideración Individual

El nivel de Correlación entre estas dos variables es de .782,

la cual es positiva, nos indica que el nivel de satisfacción del

personal está correlacionado con la demostración de

consideración individual de parte del líder hacia los

profesores. Las personas a quienes se les valora como

individuos; se les escucha cuando presentan ideas e

inquietudes, percibirán apoyo y trato personal, lo cual incidirá

en la satisfacción con el trabajo que realizan.

La satisfacción corresponde a un sentimiento de bienestar en los

profesores por la actuación de su líder para lograr trascender

dentro del centro educativo, por lo que, el profesor experimenta

una sensación de complacencia con la dirección y con el trabajo

docente en el centro

Satisfacción y estimulación intelectual


18

El nivel de correlación es de .746 es directa, significa que

hay liderazgo que estimula el esfuerzo de sus seguidores

para ser innovadores y creativos, asumiendo preguntas,

replanteando problemas, y enfocando viejas situaciones de

maneras nuevas. La creatividad es estimulada con el fin de

lograr los objetivos estratégicos. Los profesores sienten que

son apoyados y estimulados a dar el máximo de su

potencial.

Satisfacción/inspiración

El nivel de correlación esta en .856 es directa, indica que la

satisfacción del personal se manifiesta en la institución, que

el líder posee habilidades para motivar a sus seguidores

para un desempeño superior; visualiza un futuro que los

seguidores son capaces de aceptar y esforzarse por ella.

Los profesores son conscientes del valor significativo y

emocional que tienen al pertenecer a la universidad, se

identifican con la institución y trabajan confiando en que el

futuro dentro de ella será mejor, como será mejor la

situación de la universidad dentro del contexto social.

Satisfacción / tolerancia psicológica

El nivel de correlación es de .649, es decir que el personal

directivo asume las situaciones conflictivas con sentido del

humor para indicar equivocaciones, para resolver los

conflictos que los profesores tienen con otras personas,

para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista,

etc.


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Esfuerzo Extra

Esfuerzo extra indica la reacción positiva de los seguidores

a la influencia del líder a responder más allá de lo que

podrían dar por sí mismos, agregando un plus por su

responsabilidad.

Esfuerzo Extra/Carisma

El nivel de correlación es de .778, es directa, es decir al

directivo presentar un alto nivel de carisma hacia su

personal, el cual promueve en sus seguidores el deseo de

imitarlo, va a incidir en un aumento del esfuerzo extra,

buscando así un mejor nivel de resultados en su trabajo.

Esfuerzo Extra/Consideración Individual

El nivel de correlación es directo de .806, lo cual no muestra

que en la medida que el líder brinde un trato particularizado

a cada uno de sus seguidores, le brinda una buena calidad

de atención, así como reconocimiento personal, se hará

notorio un mayor nivel de esfuerzo extra.

Esfuerzo Extra/Inspiración

Entre estas dos variables el nivel de correlación resulto de

.848, lo que denota que si el líder es capaz de proyectar un

mejor futuro para la empresa y a nivel individual. Brinda

apoyo y facilita la participación y brinda un clima de

pertenencia, los profesores están dispuestos a trabajar más

tiempo y sacrificar más por la empresa.


20

Esfuerzo Extra/Tolerancia

Entre estas variables el nivel de correlación resulto de .803,

directo, lo que indica que en la medida que el líder

manifieste tolerancia en los problemas que enfrenta la

organización, busca formas alternativa de solución, discute

las situaciones conflictivas con la idea de ganar/ganar los

profesores se sentirán motivados a dar mayor esfuerzo.

Esfuerzo extra/visión

La correlación entre estas dos variables está en .841,

directo. Es decir en la medida que los seguidores ven que su

líder le proporciona los elementos para mejorar su condición,

de esa misma manera repercutirá de forma positiva en el

esfuerzo extra.

Esfuerzo extra /identidad

El nivel de correlación entre estas variables es de .818,

directo. Lo que no presenta que en la medida en que los

seguidores se consideren que forman parte de un grupo, con

importancia de naturaleza emocional, así mismo se sentirá

comprometido en proporcionar un esfuerzo extra que

redunde en beneficio de ese sistema organizacional.

Satisfacción/identidad

El nivel de correlación es de .875, directo. Cuando las

personas se perciben como parte de un todo, crece el nivel


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de identidad y el sentimiento de pertenencia. Lo cual

aumentará el grado de satisfacción en el cargo que ocupa.

Satisfacción/visión

El nivel de correlación es de .854, directo. En la medida que

el líder proporcione elementos y oportunidades para ayudar

a mejorar a sus seguidores, en esa misma medida será

evidente un mayor grado de satisfacción hacia el líder, ya

que percibe el grado de importancia que tiene para el otro.

Satisfacción / carisma

El nivel de correlación de .848, indicando un nivel de

correlación positivo, lo cual refleja que en la medida que se

manifieste un nivel de carisma en el desenvolvimiento

cotidiano, los maestros tienen un mejor nivel de satisfacción

con su figura directiva.

Eficacia percibida

Se refiere a la percepción que tienen los profesores sobre el

cumplimiento de los objetivos del centro educativo

Carisma y eficacia se correlacionan en un 0.861 con margen

de error de .01

Consideración individual y eficacia se correlacionan en .793

Estimulación intelectual, inspiración y tolerancia psicológica

se correlacionan en: .773; .979 y .745 sucesivamente.

Las dimensiones visión e identidad se correlacionan

positivamente con eficacia en .904 y .879 sucesivamente,

margen de error de 0.01.


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Sobre las dimensiones de liderazgo transaccional y

correlaciones.

La dimensión dirección por contingencia y esfuerzo extra se

correlacionan en un .753 con margen de error de .01. La

recompensa contingente, es el clásico estilo transaccional.

Aquí el líder establece objetivos y metas y logros muy claros

y clarifica que premios pueden ser esperados si se llega a

esas expectativas en forma exitosa.

En cuanto a las características de la población.

La investigación se realizó en una institución privada de

educación superior, donde el alumnado es mixto.

En cuanto a la edad de la población el 24 % se encuentra en

menos de los 30. El 35 % se encuentra entre 31 años y los

40 años. 29% se encuentran entre los 41 y 50. El 12% se

encuentra entre los 51 y 60 años.

En cuanto al género de la población el 12 % es femenino y el

88 % es masculino.

En la experiencia docente el 71 % tiene más de 13 años de

labor en la educación El 6% tiene menos de 3 años. El 12%

están en menos de 7 años y el mismo porcentaje entre 8 a

12 años de experiencia.

El 24 % de los profesores son permanentes y el 76 % son

profesores contratados por asignaturas.

Con relación al cargo el 71 % es profesor, el 12 % es

coordinador y el 6% es tutor.


23

El 76 % de los encuestados tienen más de 6 cursos en el

cargo. 6 % tiene de 4 a 6 cursos, 12 % tiene 2 a 3 cursos y

otro 6 % tiene un curso.

Discusión de resultados

La investigación revela que en la Universidad del valle de

México se encuentran mezclados dos tipos de liderazgos el

transaccional y el transformacional, con mayor prevalencia

de la última.

Los estilos de liderazgos son implementados en la

Universidad y ejercen influencia positiva en la eficacia, la

satisfacción y el esfuerzo extra, en dicha institución.

No se encontró indicios del liderazgo laissez faire en la

Universidad.

La hipótesis es correcta y se acepta, ya que el liderazgo

transformacional impacta en forma positiva y significativa la

satisfacción, el esfuerzo extra y la percepción de su eficacia

en las Instituciones Privada de Educación Superior.

Además, se encontró que el liderazgo transaccional impacta

en forma menor, se encuentra entrelazada con el

transformacional en la organización.

En resumen, cuando dentro de las instituciones de

educación superior el directivo o líder muestra conductas

que faciliten la transcendencia de los profesores, si se valora

a la persona por ser una parte fundamental para el

crecimiento y el cumplimiento de los objetivos estratégicos.


24

Si el líder logra motivar, inspirar y apoyar, a los

colaboradores ellos a su vez serán capaces de rendir más

dentro de la institución, percibirán como eficaces la conducta

de los líderes, por tanto se sentirán mejor dentro de la

empresa y dispuestos a crecer y hacer crecer la institución

de educación superior.

El personal que se siente reconocido, que ve en su líder un

ejemplo a seguir, manifiesta un nivel de satisfacción en sus

labores, busca un desempeño eficaz en sus funciones y

procura dar todo su potencial en la ejecución de las metas

de su organización.

Recomendaciones

Proyectar mayores esfuerzos para ampliar las

investigaciones sobre liderazgo en las escuelas y empresas.

Existe poca información sobre ello en contextos mexicanos.

Propiciar la implementación del liderazgo transformacional,

ya que éste, concede valor intrínseco a las personas dentro

de la empresa. Además, puede trabajar paralelamente con

los objetivos estratégicos de las empresas.

Aplicar la investigación con mayor número de personas y

realizar investigaciones en las universidades públicas.

FUENTES DE INFORMACIÓN


25

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la

administración, 7ª ed. México: Mcgraw-Hill.

Kouzes, J. y Posner, B. (1999). El desafío del liderazgo.

Barcelona, España, Ed. Granica S. A., PP 73.

Diccionario Larousse: Lengua española, México, 2008.

Lussier, R. N. y Achua C. F. (2002), Liderazgo. México,

International Thompson Editores, S.A.

Hesselbein, A. y otros (2004). El líder del futuro. Barcelona,

España. Ed. Deusto, PP: 121; 220-227.

Macbeath, J. (2005). Leadership as distributed: a matter of

practice. School Leadership and Management, 25 (4), PP.

349-346.

Hersey, P. y Blanchard, K. (1977) Management of

Organizational Behavior, Englewood Cliffs, CA: Prentice-

Hall.

Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior (9a. Ed.)

New Jersey, EE.UU: Prentice Hall. PP. 6, 20.

Pascual, P.R., Villa S.A., Auzmendi E.E. (1993), “El

Liderazgo

Transformacional en los Centros Docentes: un estudio en las

Comunidades del País Vasco y Castilla-León”, España, ed.

Mensajero


26

Vázquez, S. (2008). Diseño de un modelo multidimensional

de liderazgo para apoyar la administración de recursos

humanos en los procesos de selección y capacitación de

personal, directivo aplicable a instituciones de educación

superior. Tesis inédita, Universidad Autónoma de México,

para obtener el grado de Doctor en administración.

Morillo M., Iraiza J., (2006). Nivel de satisfacción del

personal académico del instituto pedagógico de Miranda

José Manuel Siso Martínez en relación con el estilo de

liderazgo del Jefe del Departamento, las relaciones

interpersonales de los miembros adscritos y el sistema de

incentivo institucional. Sapiens: Revista Universitaria, 7 (1).

Recuperado el 30 de octubre de 2008 de

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2228994

Murillo, F. J. Una dirección escolar para el cambio: del

liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. Revista

Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y

Cambio en Educación, 4(4). Recuperado el 30 de octubre de

2008. http://www.rinace.net/arts/vol4num4e/art2.htm


27

Operacionalización Indicadores

Dimensiones del liderazgo, eficacia, satisfacción y esfuerzo extra.

Variable Dimensión Definición Indicador Ítems

Liderazgo transformacional

Es aquel que procura niveles de conciencia en los seguidores a cerca del valor y la importancia de lograr los resultados asignados y la manera de alcanzarlos (Burns, 1978). El liderazgo transformacional para el ámbito educativo generalmente ha sido definido en términos de las siguientes cinco características de liderazgo: influencia idealizada o carisma, motivación inspiracional, consideración individual, y estimulación intelectual y tolerancia psicológica (Bass, 1988; Pascual, et al.,1993). Bass (1998), menciona que “El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional

Carisma personalizante

Los seguidores se identifican con sus líderes y desean imitarlos. Estos líderes exhiben ciertas características personales o carisma o demuestran cierto

comportamiento moral.

Entusiasmo Se refiere al grado de emoción y/o energía que el líder imprime en el seguidor por trabajo en conjunto de la tarea educativa Credibilidad Se refiere a la fe, a la lealtad y compromiso que siente el seguidor por su líder

12, 24, 68 14, 23, 69

Consideración individual

El líder con consideración individual se preocupa por sus seguidores, los trata como individuos, los conoce bien, y escucha sus ideas e inquietudes

Trato personal Se refiere al grado de atención, así como, el grado de reconocimiento personal que pone el líder a su seguidor Apoyo Se refiere al grado de respaldo y/o asesoría del líder hacia su seguidor

1, 2, 3 9, 20, 22 4, 6, 7, 8, 32, 33, 34, 35

Estimulación intelectual

Estimula el esfuerzo de sus seguidores para ser innovadores y creativos, asumiendo preguntas, replanteando problemas, y enfocando viejas situaciones de maneras nuevas. La creatividad es estimulada

Animación al cambio Se refiere al grado de

apoyo que el líder proporciona a su

seguidor para resolver problemas en forma

innovadora Potenciación de mayor esfuerzo. Se refiere al grado de apoyo que da el líder a su seguidor para alcanzar los objetivos

5, 13, 16, 26, 36, 60 70 39

Inspiración Se refiere a la habilidad de motivar a sus seguidores para un desempeño superior. Tales líderes tienden a ser hábiles para articular, dentro de una excitante y compleja manera, una visión del futuro que los

Visión Se refiere al grado de apoyo que el líder da a su seguidor para alcanzar un estado futuro más favorable tanto para el seguidor como para el centro educativo

19, 25, 27, 28, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67


28

seguidores son capaces de aceptar y esforzarse por ella.

Identidad Social Conocimiento de un individuo de que pertenece a un grupo social con algún valor emocional o significativo

6,12,35,38,52,61,65,66,68,69,70


Tolerancia Psicológica

Supone usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver los conflictos que los profesores tienen con otras personas, para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista, etc.

Humor Se refiere a un comportamiento de liderazgo que permite analizar y discutir problemas y puntos de vista diferentes, e incluso contradictorios, sin enfrentamientos o rupturas

37, 38, 40, 41, 42, 43, 44

Liderazgo hacia arriba

Se refiere a aquel líder que defiende las posturas de su profesor ante las distintas instancias administrativas

Influencia hacia arriba Se trata de una conducta directiva que podría definirse como “estar del lado de los profesores (Pacual, et al., 1993)

45, 46, 47

Influencia directiva Se refiere a la influencia que tiene el director para apoyar al profesor

Influencia hacia abajo Se refiere al poder que tiene el líder para remover o asignar al seguidor en el puesto que ocupa.

57

Liderazgo Transaccional

El liderazgo Comprende a todos los estilos clásicos de liderazgo. Se basa en una relación de intercambio en el que la obediencia del seguidor (esfuerzo, productividad y lealtad), es intercambiada por premios o recompensas fijados (Burns, 1978)

Dirección por excepción

Se refiere al proceso de poner atención a lo excepcional más que a lo normal

10, 15, 18

Dirección por contingencia

La recompensa contingente, es el clásico estilo transaccional. Aquí el líder establece objetivos y metas y logros muy claros y clarifica que premios pueden ser esperados si se llega a esas expectativas en forma exitosa

11, 17, 31

Laissez-Faire Ausencia de liderazgo

El administrador con este tipo de liderazgo tiende retirarse del papel de líder y ofrece muy poco en términos

de dirección y soporte.

29, 30

Resultados

Eficacia Se refiere a la percepción que tienen los profesores sobre el cumplimiento de los objetivos del centro

21, 53, 54, 55, 56


29

educativo

Esfuerzo extra Indica la reacción positiva de los seguidores a la influencia del líder a responder más allá de lo que podrían dar por sí mismos, Agregando un plus por su responsabilidad.

48, 49, 50


Satisfacción Corresponde a un sentimiento de bienestar en los profesores por la actuación de su líder para lograr trascender dentro del centro educativo, por lo que, el profesor experimenta una sensación de complacencia con la dirección y con el trabajo docente en el centro

Con la dirección 51,52

Del profesorado 58, 59, 60

MLQ (SX) (Multifactorial Leadership Questionnaire, Bass y Avolio, 1990), el cual consta de 79 preguntas, adaptada a contextos escolares por (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993) y (Vázquez, 2008).

“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU IMPACTO EN


30

LA SATISFACCIÓN, EL ESFUERZO EXTRA Y LA

PERCEPCIÓN DE EFICACIA EN LAS INSTITUCIONES

PRIVADAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR (PILOTO).”

Correlations

CARISMA

Consid

Individual

Estimula

Intel Inspiración Tolerancia

Dirección

Excepción

Dirección

Contingencia Ausencia Eficacia

Esfuerzo

Extra

Satisfacción

Con

Director Identidad Visión

CARISMA Pearson

Correlation

1 .895** .922

** .951

** .882

** .638

** .680

** .216 .861

** .778

** .848

** .963

** .949

**

Sig. (2-

tailed)

.000 .000 .000 .000 .004 .002 .390 .000 .000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Consideración

Individual

Pearson

Correlation .895

** 1 .913

** .934

** .870

** .640

** .828

** .000 .793

** .806

** .782

** .935

** .929

**

Sig. (2-

tailed) .000

.000 .000 .000 .004 .000 .998 .000 .000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Estimulación

Intel

Pearson

Correlation .922

** .913

** 1 .931

** .929

** .589

* .799

** .244 .773

** .856

** .746

** .898

** .928

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000

.000 .000 .010 .000 .329 .000 .000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Inspiración Pearson

Correlation .951

** .934

** .931

** 1 .872

** .601

** .721

** .143 .879

** .848

** .856

** .977

** .999

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000

.000 .008 .001 .571 .000 .000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Tolerancia Pearson

Correlation .882

** .870

** .929

** .872

** 1 .552

* .678

** .282 .745

** .803

** .649

** .867

** .869

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000

.018 .002 .258 .000 .000 .004 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Dirección

Excepción

Pearson

Correlation .638

** .640

** .589

* .601

** .552

* 1 .656

** .163 .517

* .525

* .569

* .596

** .602

**


31

Sig. (2-

tailed) .004 .004 .010 .008 .018

.003 .518 .028 .025 .014 .009 .008

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Dirección

Contingencia

Pearson

Correlation .680

** .828

** .799

** .721

** .678

** .656

** 1 -.024 .513

* .753

** .556

* .703

** .713

**

Sig. (2-

tailed) .002 .000 .000 .001 .002 .003

.925 .030 .000 .017 .001 .001

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Ausencia Pearson

Correlation .216 .000 .244 .143 .282 .163 -.024 1 .081 .027 .055 .120 .160

Sig. (2-

tailed) .390 .998 .329 .571 .258 .518 .925

.750 .917 .829 .636 .527

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Eficacia Pearson

Correlation .861

** .793

** .773

** .879

** .745

** .517

* .513

* .081 1 .827

** .951

** .904

** .879

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .028 .030 .750

.000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Esfuerzo

Extra

Pearson

Correlation .778

** .806

** .856

** .848

** .803

** .525

* .753

** .027 .827

** 1 .764

** .818

** .841

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .025 .000 .917 .000

.000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Satisfacción

Con Director

Pearson

Correlation .848

** .782

** .746

** .856

** .649

** .569

* .556

* .055 .951

** .764

** 1 .875

** .854

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000 .004 .014 .017 .829 .000 .000

.000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Identidad Pearson

Correlation .963

** .935

** .898

** .977

** .867

** .596

** .703

** .120 .904

** .818

** .875

** 1 .977

**

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .009 .001 .636 .000 .000 .000

.000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

Visión Pearson

Correlation .949

** .929

** .928

** .999

** .869

** .602

** .713

** .160 .879

** .841

** .854

** .977

** 1


32

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 18 100.0

Excludeda 0 .0

Total 18 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.966 13

Sig. (2-

tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .008 .001 .527 .000 .000 .000 .000

N 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-

tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-

tailed).

liderazgo transformacional y su impacto en la …liderazgo transformacional y su impacto en la...

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