liderazgo transformacional. motivación para la acción

8/14/2019 Liderazgo transformacional. Motivacin para la accin

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE ROSARIOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ESTADTICA

ESCUELA DE ADMINISTRACIN

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Motivacin para la accin

Junio de 2009

Compilacin a cargo de:

IACCI

SAUCEDO

IMPALLARI

Rosario, Argentina 2009


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L i d e r a z g o T r an s f o r ma c i o n a l : m o t i v a c i n p a r a l a a c c i n

I M P A L L A R I S A U C E D O - I A C C I 2

ndice


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Introduccin

El filsofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que una sociedad grande es aquella enque los gerentes de empresas piensan en grande sobre su vocacin. Druker yZaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general bien ejecutado,tiene efectos transformadores sobre una organizacin y sobre la sociedad. Cuandose ejecuta mal los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que est en juego y loque hace que valga la pena el estudio de la gerencia general.

Joseph L. Bower

Desde Herclito hasta Alvin Tofler, lo nico permanente es el cambio, y en esteproceso de permanente transformacin, debemos asumir responsablemente eldesarrollo de nuevas habilidades y competencias de conduccin, porqueenfrentamos nuevas demandas y exigencias de nuestros colaboradores.Esta necesidad de cambiar de modelo hay que descubrirla primero y asumirladespus.

Rol Boussy

Tenemos dos opciones con el cambio en nuestra vida. Nos guste o no, no vamos apoder esquivarlo. O somos agentes del cambio y lo ponemos en prctica o nosconvertiremos en sus vctimas.

Tony Buzan, Tony Dottino y Richard Israel

Los lderes crean realidades. No hacen slo lo que pueden dentro de la realidadque los rodea. El paradigma tradicional es estilo, personalidad y tcnicas. Lo queinteresa es accin y compromiso.

Jim Selman

En el futuro la clave de la ventaja competitiva ser la capacidad de lo lderes paracrear la arquitectura social capaz de generar capital intelectual1

En tanto que para ustedes (los occidentales) el management es el arte detrasladar las ideas desde los cerebros de los jefes hasta las manos de los peones,para nosotros los japoneses) es el arte de movilizar y agavillar la inteligencia detodos los miembros de la empresa al servicio de un proyecto.

Un empresario japons- Archier y Serieyx

Los autnticos lderes tienen tres cosas en comn: la inteligencia y el arte de crearuna visin atractiva que oriente y d una direccin al equipo; el entusiasmo deinspirar a su personal, a los clientes y a otra gente con su visin; y laautomotivacin, el carisma y la capacidad de resolver problemas que les permitenmantener al equipo y a sus componentes energizados y en marcha. Al final todo se

reduce a la capacidad de motivar a los dems Max Landsberg

1 BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard.La inteligencia del lder. Ediciones Deusto SA. Bilbao1999. Pg. 98


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Complejidad del entorno

Como lo ha citadoRol Boussy, el cambio es la premisa que debe considerarel lder en su gestin, en consecuencia, aquellos que han modificado su

paradigma de conduccin hacia un liderazgo adaptable y comprometidoestn sacndole una considerable ventaja al resto.

A su vez la velocidad en que estos se producen y estallan en la realidad, estal que exige capacidades creativas e innovadoras de todas las personasque forman parte de la organizacin para colocarlas al servicio de unproyecto.Este lder, que devela la competitividad y la complejidad a afrontar, es unoque revaloriza, escucha y genera cohesin entre sus miembros, asumidacuenta que las exigencias de los mismos han virado hacia un mbito detrabajo ms gratificante y placentero.

Existen tres paradigmas u orientaciones en la Administracin: el modelodeterminista o mecanicista, el de la autoconservacin o de la metfora de loviviente, y el de la complejidad.

1. Determinista: Consiste en explicar la realidad desde lo planeado,desde los objetivos, desde los programas previamente definidos.

2.Autoconservacin: Ante un contexto ms impensado e impredeciblesurge este nuevo paradigma. La creatividad y la innovacin dependenms de los individuos y los grupos que de las especificaciones oinstrucciones o programas.

3. Complejidad: La realidad es ms potente que lo determinado ytambin que lo autoconstruido. Esto hace necesarios ms que nuncaa los procesos de negociacin y de alianzas.

Vivimos entornos poblados de dualidades, ambigedades, tensiones. Tantoel paradigma determinista como el de lo viviente tienen predileccin por losequilibrios, el de lo fsico en el primero y el de lo humano en el segundo. Elenfoque de la complejidad, en cambio, trabaja al filo del desorden.

En el proceso de organizar, se observan dos estados extremos (y portanto, ideales): el estado especificado y el estado ambiguo.

Hay quienes defienden enfticamente la permanencia y la vigencia de la

organizacin jerrquica, proclamando que tal es su orden natural mientrasque otros erigen la fugacidad, la transitoriedad, el caos como valores quedeben sustentar la accin organizada de las personas.

Modernidad y posmodernidad en el nivel social:

PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDAD

Principio organizador Racionalidad nica Mltiples racionalidades coexistentes

Finalidad Orden Caos (orden a partir del ruido)


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Modernidad y posmodernidad en el nivel de las organizaciones:

PARAMETRO MODERNIDAD POSMODERNIDADLmites con el contexto Precisos Difusos (tecnologa, alianzas,

tercerizacin)

Estructura Piramidal (jerrquica), estratificada Redes, anarquas organizadas,estructuras matriciales

Principio Unidad de mando Dependencias mltiples

Propiedades estructurales Rigidez, centralizacin Flexibilidad, descentralizacin

Predominio de lo Estructural, morfosttico Coyuntural, situacional, emergente,morfodinmico

Relaciones Subordinacin, autoridad, teora X Autonoma,Empowerment, teora Y

Estilo de conduccin Directivo, controlador Continente, nutricional, feminizacin delManagement

Lugar de trabajo Localizado (centralizacin),Trabajo = lugar

Remoto (teletrabajo), trabajo = actividad

Tiempo de trabajo Horarios rgidos Horarios flexibles

Toma de decisiones Racionalidad dominante, preferenciasclaras

Racionalidad limitada, preferenciasproblemticas

Planeamiento Estratgico ContingentePropsitos Ex-ante Ex-post

Resolucin de conflictos Verticalidad, autoridad Negociacin, lucha por la asignacin designificados

Control Omnipotente, externo a las personas y alos procesos, por actividades

Laissez faire, interno, incorporado alproceso, autocontrol, por la cultura

Valores Disciplina, alineamiento, conservacinde lo instituido

Creatividad, innovacin, el cambio comoinstituyente

Ofrecimiento Seguridad en el empleo Empleabilidad

Organizacin del trabajo Divisin del trabajo, especializacin,

posiciones fijas

Integracin, polivalencia, posiciones

rotativas

Proceso del organizar Especificacin, universalidad Ambigedad, particularidad/singulari-dad

Metfora Mquina Organismo

Relacin individuo-organizacin Complementaria Complementaria

Debemos disear organizaciones de empleo que sean capaces de reconocerlas contradicciones que enfrentan cuando quieren, simultneamente, sereficaces y promover la salud de sus miembros, y resolverlasdialcticamente, sin pretender anular ninguno de los trminos de lacontradiccin.

En la actualidad, y ante la complejidad de los escenarios futuros que seavecinan, el desarrollo de liderazgo no es un lujo, sino una necesidadestratgica. ()Los mejores lderes aplican estilos diferentes en funcin delas situaciones que enfrenten. Ejemplo: ante un crisis se impone unliderazgo autocrtico.2

2Semillero de lderes (Robert Fulmer, P. Gibbs, Marshall Goldsmith) Gestin 04/01


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Liderazgo y management

El liderazgo es distinto de la gestin. El liderazgo no es algo mstico ymisterioso. No tiene nada que ver con un rasgo extico de la personalidad.No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamentemejor que la gestin ni sirve para sustituirla.Liderazgo y gestin son distintos pero complementarios. El primero tratacon el cambio, el segundo con la complejidad.Advertimos hoy en la mayora de las corporaciones estadounidenses y deotros lugares del mundo un exceso de gestin y una escasez de liderazgo.Lo ideal aunque harto difcil sera la creacin de verdaderos lderes-gestores.La gestin tiene que ver con los sistemas y las estructuras.El liderazgo implica una gran movilizacin de energas, tiene ms que vercon redes informales extensas.La gestin tiende al orden, a la coherencia, se preocupa por la planificacin

y la presupuestacin, programa objetivos a un ao o a un mes, se interesapor el diseo, la organizacin y el control. Se aboca a la resolucin deproblemas.El liderazgo brinda orientacin, visin, imagina el futuro lejano, escoordinacin y buena comunicacin. Liderazgo implica motivacin einspiracin de la gente.Uno de los errores ms frecuentes que las empresas sobregestionadas ysublideradas suelen cometer es el de adoptar la planificacin a largo plazocomo la panacea. En un entorno empresarial dinmico, lo inesperado seconvierte frecuentemente en la norma, y la planificacin a largo plazo sepuede convertir en una actividad terriblemente engorrosa.

Los ejecutivos de hoy deberan ser premiados por buscar y desarrollarlderes organizacionales, detectando jvenes con potencialidad propensos aasumir riesgos, aprender de xitos y fracasos y a transitar por movimientoslaterales desempeando tareas amplias.

Por otra parte, segn Zaleznik, los lderes son distintos de los managers.Los primeros impulsan los procesos creativos e imaginativos dentro de laorganizacin, en medio de un entorno a veces algo catico. Los segundosintentan disminuir los niveles de conflicto entre sujetos o departamentos demodo de asegurar los negocios diarios. El entorno no tan estable quefomentan los lderes a menudo los inquieta. Estos, en cambio, piensan que

las incertidumbres del caos potencial rara vez crean problemas (s, a lainversa, el imponer orden).Los lderes transforman, se preguntan qu significan las cosas para laspersonas.Por todo lo dicho los lderes despiertan emociones fuertes (positivas onegativas). Esa atmsfera fomenta la iniciativa y los resultadosinesperados.En las organizaciones actuales resultara ms benfico destinar mayortiempo y recursos a desarrollar ms juegos de creatividad e imaginacinque a ejercicios de simulacin y a prcticas de lgica. La visin, endefinitiva, es al menos tan importante como la estrategia.


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El liderazgo tiene que ver con el cambio, con una visin de futuro, con lamotivacin de la gente para superar los obstculos. Ambos, gerentes ylderes son necesarios, pero la mayora de las organizaciones estnsublideradas y sobregerenciadas. No todos los lderes son gerentes, ni todoslos gerentes son lderes. El liderazgo no formal, o sea la capacidad de influir

que surge fuera de la estructura formal de la organizacin, es confrecuencia tan o ms importante que la influencia formal.

El liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional

Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccinde las metas establecidas. Los lderes transformacionales inspiran a susseguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacin,y cambian la conciencia de los seguidores ayudndolos a ver los viejosproblemas de un modo nuevo. Van ms all de donde llegan los lderes

transaccionales.

El rol de lder

El lder mantiene la cohesin y el alineamiento de la organizacin,orientndola hacia sus objetivos, asegurando el mximo aprovechamientode sus recursos a travs de valores, alimentando el entusiasmo de susintegrantes y regenerando continuamente la cultura.

El lder mantiene la tensin creativa. Toda accin individual y colectiva partede la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y unaposibilidad futura deseada. El lder se ocupa permanentemente de cargarlas bateras de la organizacin mediante una estrategia dual:

Interpretar el mundo presente. Imaginar posibles mundos futuros.

Focalizaciones por parte del lder

Interpretativa: mira al mundo leyendo sus signos y dndole sentido ala realidad del grupo. Por ejemplo, estudiando el mercado y haciendoun anlisis de sus fuerzas.

Max de Pree (ex presidente de Herman Miller) afirma: La primeraresponsabilidad de un lder es definir la realidad, ayudar a la gente a ver larealidad de manera ms generativa, profunda y energizante. El lder escapaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros slo ven problemas.

Creativa: lee los anhelos de los miembros imaginando una realidadposible. Por ejemplo, inventando una nueva manera de hacernegocios.

En palabras de Albert Einstein: La imaginacin es ms importante que lainformacin, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginacinabraza una posibilidad infinita. El poder del lder deriva de su habilidadpara pintar futuros que enciendan la pasin de sus miembros de una

organizacin.


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El lder disea y redisea la cultura organizacional; enviandoconstantemente mensajes subliminales sobre qu es bueno, verdadero ybello y definiendo, as, la esencia de una cosmovisin.El diseo cultural es una tarea continua.

Las principales causas de fracaso de liderazgo son las siguientes:1. arrogancia (no saber escuchar) y2. falta de inteligencia emocional e interpersonal.

Los cuatro factores distintivos de un verdadero lder son

Significado y direccin: Tener pasin por lo que se hace, contar conperspectiva o poder de anticipacin, dotar a la gente de una visin ofin o sueo tras la cual alinearse.

Confianza: Impulso, sinceridad y capacidad. Demostrarinvariabilidad.

Optimismo: Tenacidad y percepcin positiva de las cosas. Bsqueda de resultados: Resolucin para la accin, asuncin deriesgos.

Los lderes no deben copiar o imitar a otros. No hay modelos o frmulas aseguir. Deben ser ellos mismo, pero con ms habilidad.


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El valor de los recursos humanos

Peter Drucker, acuo el trmino trabajadores del conocimiento y seala quela pericia de estos trabajadores es altamente especializada, y que su

productividad depende de que sus esfuerzos sean coordinados como partede un equipo organizativo. Con el trabajo del conocimiento la unidad detrabajo son los equipos ms que el individuo mismo; eso indica porque estan necesario que el lder desarrolle las habilidades que ayudan a la gente avivir en armona.En el futuro la clave de la ventaja competitiva ser la capacidad de lolderes para crear la arquitectura social capaz de generar capitalintelectual3

El estar atento, el escuchar, la posibilidad de reaccin, la imaginacin, soncapacidades que el hombre invierte en su trabajo cuando se sienteresponsable de l. Cmo puede promoverse esta responsabilidad cuandounos piensan y otros ejecutan, cuando es el jefe el que tiene razn y losotros se someten?Si queremos un cambio en los hombres, es preciso que primero cambie elmanagement.

El equipo es ms que las suma de sus miembros. La sinergia distingue a unequipo de un grupo de personas trabajando. Este ltimo mediante eldesarrollo de una visin compartida, un compromiso con ciertos valoresesenciales, un contexto de confianza y respeto mutuo, una interpretacinunificadora y ciertas prcticas recurrentes puede generar una energacreativa que excede la suma de las energas individuales.Un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzasintelectuales, emocionales y existenciales, y transformarse en un equipoextraordinario. El lder es quien se encarga de crear y mantener este campode fuerzas.El lder se hace, se hace con formacin, con experiencia y con la humildadque da el tomar decisiones y equivocarse. El lder lo es porque hay un grupoal que liderar. l conduce ese equipo, pero juega en equipo.Tiene la capacidad de ver antes y ms lejos, pero juega para el equipo. Allder le corresponde tomar decisiones. Esta es quizs su responsabilidadms exclusiva, dems esta aclarar que se equivoca de vez en cuando.El liderazgo absoluto no existe. Nadie es lder todo el da y en cualquier

circunstancia. El liderazgo es situacional, no se ejerce igual con todas laspersonas. A veces es conveniente impartir instrucciones directas y otras espreferible la sutileza de la delegacin. Ejemplo: Ante sujetos an pocodesarrollados conviene un liderazgo marcapautas.Posee un sentido de trascendencia, es un agente del cambio. En laempresa, considerar que su misin va ms all de cumplir unos objetivoseconmicos y entender que la responsabilidad de esta empresa es la decrear empleo y riqueza para las personas que la integran; considerando quesu responsabilidad es hacer un mundo mejor para todos.

3 BUZAN, Tony; DOTTINO, Tony e ISRAEL, Richard.La inteligencia del lder. Ediciones Deusto SA. Bilbao1999. Pg. 98


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Motivacin

Cmo entender el trmino motivacin

Motivacin es la capacidad de energizarse uno mismo (o energizar acualquier otra persona) para lograr algo sorprenderte, e incluye una serieiterativas de etapas que sinrgicamente, van fortaleciendo la confianza enuno mismo.Motivacin es, entonces, la capacidad de generar un cmulo positivo deemociones. Siguiendo a Goleman4todas las emociones son impulsos paraactuar, planes instantneos para enfrentarnos a la vida (). La raz de lapalabra emocin es motere, del verbo latino mover (), lo que sugiere queen toda emocin hay implcita una tendencia a la accin.

En un mundo que se torna cada vez ms impredecible, probablemente slo

quede una fuente de seguridad verdadera: saber que existe laautomotivacin sean cuales sean las circunstancias a que este sometido.En principio no se puede motivar a otra persona si uno mismo no se sientemotivado.En segundo lugar, la mayora de la gente, si se siente motivada en unascuantas reas especficas de su vida, se sentir motivada en general.

Motivacin y las tres dimensiones del liderazgo

Se dijo, que los autnticos lderes tienen tres cosas en comn: lainteligencia y el arte de crear una visin atractiva que oriente y d una

direccin al equipo; el entusiasmo de inspirar a su personal, a los clientes ya otra gente con su visin y la automotivacin, el carisma y la capacidad deresolver problemas que les permiten mantener al equipo y a suscomponentes energizados y en marcha.5

Liderazgo=Visin x Inspiracin x Impulso

VisinSer lo suficientemente listo para decidir lo que hay que hacer (una idearadicalmente nueva o una vieja idea a la que le ha llegado el momento), ylo suficientemente artista parapintarimgenes atrayentes, tanto del

destino como de la naturaleza del viaje.InspiracinSer un vendedor lo suficientemente bueno para involucrar a otros en lavisin, en el viaje y en el equipo.

ImpulsoDisponer de suficiente automotivacin, carisma, sensibilidad y capacidad deresolucin de problemas como para mantener al equipo y a cada individuoque lo compone energizado y en marcha.

4GOLEMAN, Daniel.La inteligencia emocional. Vergara. Buenos Aires 2000. p 245LANDSBERG, Max.El tao de la motivacin. Paids. Barcelona 2000


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Puntos fuertes de la motivacin

1. Automotivacin: para poder motivar a otra persona tienes que estarautnticamente motivado, ya que la gente nota el fingimiento congran facilidad.

2. Motivar a otro en un rea especifica de su vida, debido a que lamotivacin irrumpe en los restantes aspectos.3. S un artista, no un conferencista; se deben utilizar todas las

habilidades y el lenguaje corporal para evocar una imagen muyatractiva de lo que esa persona o equipo podra conseguir, teniendopreviamente en cuenta caractersticas de la audiencia a seducir.

4. Animar, es decir, dar nimo a los dems. Para lograrlo una de lasherramientas ms tiles es el elogio. Deben ser cumplidos sinceroscuando el destinatario se los merece, ayudndolo a ver su progreso ycomo encaja en la visin ms amplia.

5. La motivacin no se logra en un instante, sino que requiere tiempo,paciencia y elogios, mientras dure el proceso.

Motivadores del trabajo

Inters de las tareas.Tarea interesante (el trabajo mismo, diraHERZBERG) es aquella cuyos contenidos operativos agradan por smismos, independientemente de los resultados que pueda reportar.Esta caracterstica es altamente motivadora (LOCKE, 1984, grupo deinvestigacin MOW - 1987).

Variedad de las tareas. HACKMAN y LAWKER (1971), COOPER(1974), ALGERA (1984) la variedad beneficia la ejecucin del trabajopor reduccin del aburrimiento ante los aspectos novedosos yvariados.

Identidad de las tareas. COOPER (1974) y HACKMAN Y OLDHAM(1980), han estudiado cmo la realizacin de un conjunto de tareases ms motivador en la medida que se percibe como un todocompleto e identificable. Sera el polo opuesto de la fragmentacindel trabajo, donde el conjunto de tareas realizadas en undeterminado puesto se diluye en todo el proceso productivo,resultando imposible determinar cul es la aportacin o contribucinde cada puesto al resultado final.

Autonoma en el trabajo. Es uno de los conceptos ms estudiados:COOPER (1974), HACKMAN Y OLDHAM (1980), ALGERA (1981), DECIY RIAN (1985), y otros muchos autores han verificado el alto ndicemotivador de la autonoma en el trabajo. Este concepto de autonomapuede referirse bsicamente a la autonoma de medios (eleccin demedios e instrumentos) o bien a la autonoma de destrezas(autoeleccin de las propias destrezas y habilidades). Esta autonomade destrezas implica un reto al propio trabajador: ser capaz por smismo y con sus propias fuerzas de sacar adelante el trabajo.

Tras el xito se manifestarn los sentimientos de realizacin, logro,mayor asuncin de responsabilidades, crecimiento personal, etc. En granmedida, autonoma es sinnimo de libertad y, consecuentemente,atribucin de todo el mrito en los resultados conseguidos. Retroalimentacin o feedback. Segn definicin de HACKMAN y

OLDHAM (1980), es el grado en que la actividad laboral aporta al


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individuo informacin clara y directa sobre la efectividad de suejecucin. Este conocimiento sobre el grado de progreso del trabajoproporciona informacin respecto a conquistas parciales y el grado deavance hacia los resultados finales, actuando siempre como unelemento motivador importante.

Motivos personales que inducen al trabajo

Las necesidades. ste es el concepto tradicional y uno de los msestudiados a partir de la jerarquizacin de necesidades de A.MASLOW (1954). Pero como han sealado bastantes autores, entreellos LOCKE y HENNE (1984 y1986), las necesidades, por s mismas,son insuficientes para explicar la conducta humana. Como afirmaM.PEIRO, M. SALANOVA y P. M. HONTAGAS (1990), las necesidadesexplican por qu se reactiva la conducta, pero no son suficientes paraexplicar por qu el sujeto elige una conducta y no otra.

Los valores. abarcan desde principios morales hasta detallesconcretos de actuacin, y son adquiridos por influencia del ambientesocio-econmico y moral en el que nos desenvolvemos. Forman lagua bsica de actuacin y, de trasfondo, son indicativos claros parala motivacin laboral: la jerarquizacin de los valores por cadaindividuo y el grado de intensidad con que los percibe y asumepueden servir de base para explicar muchos interrogantes sobre laconducta laboral.

Las metas y objetivos. Si los valores quedan como guas odirectrices generales para la conducta, las metas y los objetivosseran su concrecin en acciones, es decir, en actos especficos.

o Las metas ms difciles atraen ms que las fciles. El reto y eldesafo motivan ms que lo fcil y cmodo y, asimismo,conducen a mejores resultados

o Las metas concretas y especficas elevan el nivel de ejecucin ymotivan ms que cuando las metas son difusas o stas noexisten.

o Tanto la aceptacin como el compromiso y la implicacin en elestablecimiento de metas actan como refuerzos importantespara su ejecucin.

o El dinero puede afectar al establecimiento de metas, bien conuna mayor implicacin en las mismas o bien con la fijacin demetas ms difciles.

o El feed-back es necesario para reforzar las acciones en pro dela consecucin de metas.

Las expectativas. Es otro de los conceptos importantes paraentender la motivacin laboral y uno de los que ms ha atrado a losinvestigadores. Expectativa es la probabilidad subjetiva de que unadeterminada accin conducir a unos determinados resultados. Estapercepcin ntima estar condicionada fundamentalmente tanto porlas experiencias anteriores del individuo como por el propio grado deautoestima.

Significado del trabajo. BLANCH (1988), RUIZ QUINTANILLA(1988), grupo de estudio MON (1981 Y 1987), SALANOVA (1988 y

1989).


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No es tanto el propio contenido del trabajo realizado lo que le dasignificado, sino que este significado depende ms de las creencias yvalores que se le atribuyen; que interpretan y gradan la importancia y elvalor del trabajo.

Implicacin y compromiso. Ambos conceptos han sido estudiadospor numerosos autores: MORROW (1983), MEYER Y ALLEN (1984),McGREE y FORD (1987) y BATEMAN (1986), OREILLY y CHATMAN(1986).

Estos conceptos incluyen varias dimensiones: Fidelidad: seguir siendo miembro de una misma organizacin Identificacin: creencia en sus metas y objetivos Aportacin propia: disposicin para el esfuerzo, Superacin: actitud de mejora continua.


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Crculo de la VICTORIA6

La motivacin es un proceso repetitivo que esta compuesto por una serie depasos que se deben ir reforzando en la medida que se va repasando elcrculo. A continuacin se los enumera y luego se detallar cada uno.

Los cinco pasos

1. Visin; desarrollar una visin atractiva implica indagar en la propiarealidad en bsqueda de una imagen de xito, basada en las factoresde mpetu, tanto los propio como los de cada uno de los miembrosdel equipo. Para su desarrollo se deben contemplar los seis sentidos,y estructurarla de modo que constituya la base de un plan de accin.

2. Confianza; procede del latn y significa con fe. Una visin vigorosaaumenta la fe y la confianza.

3. Dar el salto; emprender algn tipo de accin para alcanzar tuobjetivo.

4. Consecuencias; identificar las consecuencias posibles y convertir losobstculos en propulsores de ideas innovadoras.

5. Feedback; recabar informacin del mismo, analizarlo objetivamente yrevisar la visin en forma peridica. El feedback da alas, y laconfianza se robustece.

En el eje central del modelo se halla la persona, en cualquier casodestinataria del proceso.

6 Op Cit 5


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Visin7

Caractersticas de una visin transformacional

La visin debe ser clara, atractiva y energtica. Sin una visin fuerteuno corre el riesgo de perderse en la niebla psquica de la inseguridadpersonal.

Se debe conocer las aptitudes de cada uno, alentarlas y ayudar aampliarlas.

Usar la imaginacin para crear una imagen que involucre todos lossentidos; aadindole el sentido del humor, del equilibrio, del deber,etc.

Comprobar su utilidad creando un plan de accin muy simple queponga en marcha.

Tratar de plasmarla por cualquier medio posible, no quedarse slo enlas palabras. Si lo que se trata de lograr es desarrollar una habilidadespecfica, ir a la demostracin.

Involucrar a todos los intervinientes a que participen en suformulacin y a que la enriquezcan.

Presentar la visin al equipo de modo que parezca un desafo. Reexpresar la visin peridicamente, para que no pierda vigencia.

Aspectos a tener en cuenta en la formulacin y comunicacin de la visin

Un Lder transformacional ayuda a formular la visin, la defiende, pero noes el dueo. Todos los miembros de la organizacin deben ser dueos de la

misma para que sea compartida. Para ello debe estar dispuesto a escucharideas y recibir su retroalimentacin, con la mente abierta para incluir losdeseos y sueos de los dems al formularla. El proceso de formular la visines tan importante como lo que se dice en ella.Un lema evocador es una excelente manera de encapsular los mensajes deuna visin compartida. El lder de la organizacin tiene como una de susfunciones ms importantes la de comunicar la visin para ayudarle a lagente a interpretar los sucesos a la luz de la visin.

Cualidades de una buena visin

Que sea algo concreto, no vago. Impacto imborrable. Vincula personalmente, apelando al deber. Implica el sentido de la vista.

7 Op. Cit. 5: Cap 3. pp 35-41


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Mintzberg hace referencia a la visin compartida comoIdeologaorganizacional8 y la define como:

Sistema rico en valores y creencias acerca de una organizacin. La

caracterstica clave es su capacidad de unificacin, es decir, sinergia que seproduce por la dinmica sistmica. Las races de una ideologa en un sentidomisionario, adems de la misin en s, es una conciencia misionaria, esdecir, una sensacin de que el grupo se ha unido para generar algo no usualy atractivo.Clave para el desarrollo de una ideologa es un liderazgo provisto de unacreencia genuina en la misin y de una dedicacin honesta a la gente quedeba llevarla a cabo. Este sentimiento autntico se evidencia en lasacciones.

mpetu

Es el sustento de la visin en las personas, es decir aquellos rasgos internosque la persona toma como objetivo mximo y por el cual decide compartirla visin formulada. Se pueden enunciar los siguientes: Dinero, Poder,Sexo, Envidia, Orgullo, Deber, Crecimiento, xito, Esperanza, Respeto,Rivalidad, Altruismo, Patriotismo, Credos, entre otros.

Se debe encontrar dentro del motivador (lder) y de cada persona, cul es elfactor de mpetu dominante para crear la esencia necesaria.

8 MINTZBERG y QUINN. El proceso estratgico. Prentice Hall. Mxico, 1993. pp.394-401


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Fomentar la confianza9

Confianza deriva del latn y significa con fe, con esperanza.En un sentido tcnico, la esperanza es algo ms que el punto alegre de que

todo saldr bien. Snyder lo define de manera ms especfica como creerque uno tiene la voluntad y tambin los medios para alcanzar sus objetivos,sean estos cuales fueran.Las personas que muestran niveles elevados de confianza, compartenciertas caractersticas, entre otras la de ser capaces de motivarse ellosmismos, sentirse lo suficientemente hbiles para encontrar formas dealcanzar sus objetivos, asegurarse cuando se encuentran en un aprieto quelas cosas van a mejorar, ser lo suficientemente sensibles para encontrardiversas maneras de alcanzar sus metas o modificarlas si se vuelvenimposibles, y tener la sensacin de reducir una tarea monumental enfragmentos ms pequeos y manejables.10

Se puede analizar la confianza de una persona comparndola con un jardn;necesita plantar las semillas, nutrirla y arrancar las malas hierbas.

Plantar las semillas: crear un desafo es el primer paso parafomentar la confianza. Para Goleman11 puede al principio consistir enconseguir un pequeo triunfo o un xito fcil: por ejemplo abordaruna tarea que se tena postergada o alguna otra actividad que sequera resolver; del mismo modo funciona mejorar la propia imagen.

Nutricin: fomentar un feedback positivo y reforzarlo por medio dela utilizacin de elogios, siempre que el desempeo lo justifique.Unode los antdotos mas potentes contra la depresin es lareestructuracin cognitiva12() consiste en retroceder y analizar losaspectos que provocan la falta de confianza desde una perspectivadiferente, bajo una luz mas positiva.

Otro recurso que mejora la confianza, es ayudar a otros a resolver susproblemas.

Arrancar las malas hierbas: identificar los destructores de laconfianza y hacerlos desaparecer (Ver Destruccin de la motivacin).Evitar el dilogo interno negativo. La gente que se siente ansiosa,enfurecida o deprimida no asimila informacin de manera eficaz ni lamaneja bien. Las emociones negativas poderosas desvan la atencinhacia sus propias preocupaciones, interfiriendo el intento porconcentrarse en otra cosa.

Abrigar esperanzas significa que uno no ceder a la ansiedad abrumadora, auna actitud derrotista ni a la depresin cuando se enfrente a desafos ocontratiempos.Ser optimista, al abrigar esperanzas, significa tener grandes expectativas deque, en general, las cosas saldrn bien en la vida a pesar de loscontratiempos.

9 Op Cit 5: Cap 5. pp 51-5710Op Cit 4: p9811Op Cit 4: p9812Op Cit 4: p99


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Prepararse y dar el salto13

Hay tres etapas que deben realizarse para afianzar la accin:

1. Prepararse para el salto: las posibilidades de xito aumenta si: Se ha desarrollado una visin atrayente que tenga relacin con elmpetu de la persona, y de que forma al realizar la actividad

lograr aportar algo a la visin y a sus objetivos personales. Recabado la ayuda apropiada de los dems. Se ha elegido sabiamente el momento de actuar

2. Dar el salto, realizar la accin planeada, slo se puede lograr si lapersona est lo suficientemente confiada en s mismo. Para lo cual sedeben realizar las actividades enunciadas en el apartado anterior(Fomentar la confianza).

3.Reflexionar, despus de saltar, el resultado de haberlo hecho.Requiere que la persona analice si la experiencia fue realmentetraumtica o si, en cambio, disfrut de la adrenalina que gener en elmomento. Cuanto ms se enfrente a situaciones donde experimentenerviosismo y las pueda superar, tanto ms aprender y soportar latensin en futuras situaciones.

Accin

Cuando una visin se comparte, es importante que cada cual asuma laresponsabilidad de comportarse de conformidad con ella. Si uno hace casoomiso del comportamiento de quienes no actan de acuerdo con la visin,pone en entredicho la confianza y el compromiso de quienes s estnactuando correctamente. As sale a la luz la importancia de las estructurasde apoyo: los hbitos, las prcticas y los procesos que refuercen la prcticacoherente de nuestros valores a medida que buscamos cumplir con nuestravisin. Caso contrario nuestros compromisos no pasan de ser slo buenasintenciones.

13 Op Cit 5: Cap 6. pp 59-64


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Observar las consecuencias y ver los obstculos comooportunidades14

Se debe tener la siguiente actitud mental: cualquier obstculo puede sersuperado.

El optimismo es una actitud que evita que la gente caiga en la apata, ladesesperanza o la depresin ante la adversidad. Y al igual que la esperanza,su prima hermana, el optimismo reporta beneficios en la vida.Seligman define el optimismo en funcin de la forma en que la gente seexplica a s misma sus xitos y sus fracasos. Las personas optimistasconsideran que el fracaso se debe a algo que puede ser modificado demanera tal que logren el xito en la siguiente oportunidad, mientras que lospesimistas asumen la culpa del fracaso, adjudicndolo a algunacaracterstica perdurable que son incapaces de cambiar. 15

La creencia de que con creatividad se puede superar el obstculo, generaideas que permite mejorar el proyecto. Se debe desarrollar el arte de sacarprovecho de las casualidades.Los mejores planes son aquellos que son maleables. Y por otro lado siemprese debe tener un plan de contingencias.Considerar cada plan como un rompecabezas con piezas intercambiables, demodo tal que un imprevisto que afecte a alguna de ellas, pueda serreemplazada, permitiendo el xito del mismo.

El optimismo y la esperanza pueden aprenderse, la autoeficacia es lacreencia de que uno tiene dominio sobre los acontecimientos se su vida ypuede aceptar los desafos tal como se presentan.

14 Op Cit 5: Cap 7. pp 67-7315Op Cit 4: p 114-115


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Feedback16

Interpretarlo adecuadamente es ms importante que el resultado mismo.El feedback es nuestra primera fuente de aprendizaje, desarrollo ymotivacin.

Un feedback positivo afianza la confianza y la motivacin, uno negativodebe impulsar a potenciar las habilidades en los trabajos menos exitosos.

El arte de interpretar las crticas: Respuesta al feedback

Se debe hacer un seguimiento del dilogo interno, examinar las creencias ylos modelos ya que estos son los lentes a travs de los cuales se observa elmundo.Las creencias irracionales generan ansiedad, depresin, llevando al sujeto aacciones ineficaces y autodestructivas.

Se debe practicar el autoelogio.Consejos para interpretar crticas17:

Considerarla como una valiosa informacin acerca de cmo hacer lascosas mejor, en lugar de tomarla como un ataque personal.

Esperar el impulso hacia la actitud defensiva en lugar asumir laresponsabilidad.

Si resulta demasiado perturbador, pedir que se reanude la reuninms tarde, despus de dedicarle tiempo a absorber el mensaje difcily serenarse un poco.

Considerar la crtica como una oportunidad de trabajarconjuntamente con quien la realiza para resolver el problema, nocomo si fuera un adversario.

Adaptacin: LANSBERG Max.El Tao de la motivacin. Paids. Barcelona. 2000. pp 188 y 81

16 Op Cit 5: Cap 8. pp 75-8117Op Cit 4: p 186


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Generalizacin: decir sutilmente que se tiene un rasgo intrnsecamentenegativo.Irracionalidad: extraer conclusiones que los hechos no necesariamenteconfirman.Transposicin: usar los sentimientos de un rea de la vida para infectar

otra/s.El arte de ofrecer criticar y el de elogiar18: Informe y opinin sobredesempeo

Consejos para la hora de ofrecer crticas:

Ser especfico: Para la gente es desmoralizante saber que esthaciendo algo mal, sin conocer cules son los detalles para podercambiar. Se debe centrar en los detalles: qu es lo que hizo mal, ques lo que hizo bien y cmo podra modificarse (sin que se le quite la

posibilidad de autonoma) ofrecindose ayuda si lo necesita. Ofrecer una solucin: La crtica, como toda retroalimentacin til,debera sealar una forma de corregir el problema. De lo contrario,deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crticapuede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que la persona noadverta que existan, o simplemente sensibilizarla a las deficienciasque necesitan atencin: pero deberan incluir sugerencias de cmoocuparse de esos problemas.

Estar presente: Las crticas al igual que los elogios, resultan mseficaces si se expresan cara a cara y en privado. Las personas que sesienten incmodas al manifestar una crtica (o la ofrecer un elogio)probablemente sientan alivio al hacerlo poniendo distancia de pormedio por ejemplo con un memorando o un mail. Pero esto hace quela comunicacin resulte demasiado impersonal, y le quita a lapersona que recibe la posibilidad de dar una respuesta o unaaclaracin.

Mostrarse sensible: Es una apelacin a la empata, a estar en sintonacon el impacto que provoca en el receptor lo que uno dice y la formaen que lo dice.

Dedicar elogios19

No se puede motivar a alguien a menos que sea, el motivador, capaz dededicarle cumplidos por algo que haya hecho (o por una capacidad quetenga) de forma totalmente convincente.

Sugerencias al momento de ofrecer elogios: Probar, que lo que se dice es real. Explicar, el porque se piensa que lo que ha hecho, la otra

persona, es tan bueno. Sugerir, que su rendimiento es un rasgo intrnseco. Expresar, su potencial de manera radical.

18Op Cit 4: p 18519Op Cit 5: pp 153-154


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La persona20

En el corazn del ciclo VICTORIA reside la persona que es a quien se estmotivando, sea uno mismo o un colaborador.Un motivador debe lograr que las personas a las que est motivando

desarrollen o potencien su propio estilo individual, ayudndole a integrarestos elementos de manera coherente.

Tipos de personalidad

Motivar a alguien requiere que interactuemos con esa persona, lo que a suvez, significa que tenemos que entenderla y conocer su tipo depersonalidad.La categorizacin de cualquier cosa puede ser peligrosamente simplista opuede ser fruto de la perspicacia y prestar una gran ayuda. Esto esespecialmente verdad cuando se trata de categorizar algo tan complejo

como una persona.A continuacin se presenta el modelo de indicadores de Meyers-Briggs21 quedefine diecisis tipos de personalidad basndose en los siguientes factores:

Hacia dnde dirige la persona su energa: extroversin frente aintroversin.

A qu presta atencin: sensacin frente a intuicin. Cmo toma las decisiones: pensamiento frente a sentimiento. Cul es su orientacin hacia el mundo externo: juicio frente a

percepcin.

20 Op Cit 5: Cap 9. Cap. 11 p 11021 Op Cit 5: p 190


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Brecha generacional22

La brecha generacional es muy elusiva. Algunos sienten que existe unadiferencia sustancial entre las personas de, por ejemplo, veinticinco ycincuenta aos. Otros creen que las diferencias entre los individuos dentrode la misma generacin son mayores que las diferenciasintergeneracionales.Existen algunas reas, como la ciencia, en las que se confa en los expertos.Pero en lo referente a ayudar a la gente a estar motivada se debe tener encuenta la edad de la persona a motivar.A su vez, existe la posibilidad de que las creencias del motivador se veanafectadas por su propia experiencia dejuventudy de madurez, ms que porla motivacin del otro.

Tensin y estremecimiento (nerviosismo)23

A veces las cosas van mal, a continuacin hay ms cosas que van mal. Porltimo elestrs domina los sentimientos. Pero a menudo se utiliza lapalabra estrs en el lenguaje comn, sin que se este conciente de su realsignificado. Se utiliza estrs para referirse a un estado de estremecimiento(nerviosismo), que es provocado a la persona por hallarse sometida atensin.Se debe considerar que aunque tensin pueda ser similar aestremecimiento, no es lo mismo. La tensin es, para cada situacin, unaconstante externa al propio sujeto que tiene la misma magnitud para cadauno. Por el contrario, el estremecimiento espropio del sujeto y se da comorespuesta a la tensin del entorno; por lo tanto dos sujetos sometidos a lamisma tensin pueden, y de hecho as ocurre, presentar distintos niveles deestremecimiento.La clave de un buen lder es diferenciar ambas con respecto a s mismo ydefinir la zona ptima, identificar el nivel de nerviosismo de suscolaboradores y lograr que pasen el proceso que tensiona de modo msrelajado (vase Fomentar la confianza y Dar el salto).

22 Op Cit 5: Cap 15. pp 137-13823 Op Cit 5: Cap 18. pp 157-162


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Miedo al xito y al fracaso24

Los miedos son poderosos impulsores que pueden llevar a realizar actos

sorprendentes, pero tambin pueden impedirnos incluso intentarconseguiralgunos objetivos. Dentro del primero, el miedo al fracaso puede llevar aponer en marcha las capacidades de la persona y lograr que alcanceexcelentes resultados.Pero el miedo a fracasar, si se produce algn cambio (sobre todoimportante) puede inhibir, impidiendo a la persona intentar cosas que noresulten familiares.

El miedo inhibidor se experimenta de dos formas:

Miedo al fracaso: miedo a la ridiculizacin y las crticas, en caso de

fracaso.Miedo al xito: es ms sutil y paradjico, pasa inadvertido; se radicaen lo ms profundo de la persona. Se evidencia con argumentos deltipo: Estoy bien como estoy, o es tan simple que debe tener algntruco. La persona se convence de que no merece triunfar, o que elmanto del xito le sentar incmodo.

Psicologa de masas25

Existe un hecho: un individuo incluido en una multitud siente, piensa yacta de manera enteramente diversa de la esperada si estuviera aislado.Esto nos lleva a las siguientes preguntas:Qu es una masa?Qu le otorga la capacidad de influir tan decisivamente sobre la vidaanmica del individuo?En qu consiste la alteracin anmica que impone al individuo?Si los individuos dentro de una masa estn ligados en una unidad, tiene quehaber algo que los una. Esto sera lo caracterstico de la masa. Descubrirese algo sera un paso fundamental en la direccin a comprender lo mspropio del funcionamiento de la masa.

Freud recurre a un trabajo de Gustave Le Bon, quien apunta que en la masaafloraran cuestiones inconcientes y desapareceran las adquisiciones de losindividuos, sus peculiaridades. Lo heterogneo se hundira en lo homogneoen una suerte de uniformizacin. Indica causas para lo antedicho.En la masa, y por el nmero de personas, surgira un sentimiento de poderinvencible. El individuo se entrega a satisfacciones instintivas que, estandosolo, sujetara.El denominado contagio psquico entre los miembros de una muchedumbre.De efectos comparables a los hipnticos. Bajo estas condiciones el individuosacrifica su inters personal al inters colectivo.

24 Op Cit 5: Cap 12. pp 113-11825

FREUD, Sigmund. Psicologa de las masas y anlisis del yo. Tomo XVIII, Obras completas. Amorrortu editores.


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Sugestionabilidad

Es la influencia del lder sobre los miembros de la masa. El contagio es unaexteriorizacin de la sugestin.

Qu hay en la masa que nos haga ms susceptibles a la sugestin? Porsugestionabilidad se entiende la tendencia a caer en el mismo estadoafectivo cuando percibimos sus signos en otro. Esto sucede a menudo; perofuera de la masa la persona lo resiste con xito.

Los principales rasgos de la masa destacados por Le Bon son: Es influble, crdula. No conoce la duda. Es impulsiva, excitable, voluble. Guiada por lo inconciente. La imperiosidad de los impulsos que la mueven desdea la tendencia

del individuo a la autoconservacin. Busca la satisfaccin inmediata.

Omnipotencia. Para ella no existira lo imposible.Existen tres tipos de afectos, segn Freud:

1. Tendencia a la unin sexual.2. Amor a s mismo. Imprescindible a la autoconservacin; restringido

en la masa.3. Amor filial, fraternal, amistoso, a la humanidad, etc.

La primera y tercera formas suponen cierto sacrificio de s y bsqueda deaproximacin. Podemos entonces afirmar que son vnculos de amor; lazossentimentales, aquello que constituye la esencia del alma de las masas.Esto es lo que esconde la nocin de sugestin.Aquel poder que mantiene cohesionada la masa es, pues, Eros, el Amor. Siel individuo resigna su peculiaridad en la masa y se deja influir por losotros; si se sacrifica por el otro es...por amor.De estos nexos derivara la alteracin y restriccin de la personalidad delindividuo en la masa.La descomposicin de estos lazos descompone la masa, pudiendo producirpnico; liberacin de angustia. Cuando cada uno empieza a preocuparse pors mismo, sin miramiento por los otros, se ve actuar esta descomposicin.La existencia de estos lazos afectivos que vincula a los individuos entre s-minimiza la percepcin de un peligro externo (pensar en los soldados encombate). La baja o desaparicin de tales vnculos acrecienta la percepcindel peligro; abriendo la puerta a la descomposicin de la masa.

Concluyendo, una masa puede entenderse como una multitud de individuosque han puesto un objeto, uno y el mismo, en el lugar de su ideal del yo; aconsecuencia de lo cual se han identificado entre s en su yo.


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Destruccin de la motivacin26

Tan importante como motivar es no destruir la motivacin generada. Algoque puede haber demorado das o semanas en ser construido puededestruirse con una sola accin o frase.

Las crticas que se expresan como ataques personales ms que comoquejas sobre las que se puede actuar y las acusaciones personales con dosisde disgusto, sarcasmo y desden; dan origen a la actitud defensiva y a laevasin de responsabilidad y, finalmente, al bloqueo o a la resistenciapasiva que se produce al sentirse injustamente tratado.Puede ocurrir que quien ofrezca la queja, al recibir una actitud defensiva oelusiva de responsabilidad se sienta ms furioso y provocado, lo que sugiereel comienzo de un ciclo que finaliza con la renuncia o el despido delempleado.Para evitar desmotivar a otros se deben conocer los mecanismos quepueden causarla:

Para no quebrar la voluntad se debe evitar:1. Destruir la visin y esperanza; a travs de

a. Desorientacin: crear falsas esperanzas o cambiarimprevisiblemente el entorno del colaborador, porejemplo, localizacin, horarios, etc.

b. Castigar: responder inmediatamente a cualquier intentode personalizar el entorno.

2. Demoler la confianza: se logra al:a. Degradacin: por ejemplo obligar al colaborador a

realizar pequeas tareas.b. Castigar: Administrar shocks cuando el colaborador es

incapaz de realizar tareas imposibles.c. Deprimir: acciones para destruir la confianza del

colaborador en orden de severidad creciente.d. Interrogar

3. Rescindir todo mbito de accin voluntaria: evitarlo es muyimportante, no destruir la iniciativa del sujeto a emprenderacciones, ni disminuir su autoestima.

4. Bombardear con mensajes negativos, como ser:a. Ridiculizar, especialmente frente a otras personas.b. Mentir, por ejemplo, decirle al sujeto que esta fatal de

salud.c. Privar de todo estimulo sensorial, es decir de

informacin sobre su desempeo (feedback)5. Destruir sistemticamente la imagen del sujeto:

a. Conmocionar, mostrar al colaborador pruebas delempeoramiento de su labor.

b. Usar indistintamente las acciones antes mencionadas.c. Proponer modelos negativos, mostrar al sujeto como han

sido destruido otras personas que estaban en su mismasituacin.

26 Op Cit 5: Cap 13. pp 121-125


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La teora de la manzana podrida

Se trata de una de las ms populares formas de visualizar aquello que es yocurre en un grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto deunidades que conservan cada una su integridad. El conjunto no presenta

otra particularidad que aquello que lo define como agrupamiento. Ciertoagente exterior al grupo identifica un fenmeno: el de que una manzana hacomenzado a pudrirse. Se supone una cierta teora que no apareceexplicitada: la del contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puedeentender que determina la accin. El proceso de pudricin es inherente acada manzana; sin embargo, no es esa nocin que prima. Funciona como sila pudricin se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse cuanto antesya que el proceso es inexorable.


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Maestra en motivar a otros27

Los rasgos distintivos del maestroson la intuicin y el instinto. Alguienque puede motivarse y motivar habitualmente a los dems.Si bien requiere, por parte de quien la lleve a cabo, el conocimiento de

herramientas, modelos y marcos de referencia. Lo que caracteriza a unmaestro es la capacidad de usarlos con verdadero instinto, aplicandointuitivamente los ms correctos para la situacin concreta.Un maestro puede explicar el MODELO VICTORIA paso a paso, pero cuandolo aplica el ciclo ya no es una serie de pasos sino ms bien un punto. Unpunto dentro de todos los puntos que lo definen.

Se puede llegar a alcanzar la maestra despus de la consecucin exitosa dealgunos pasos:

1. Bsqueda: implica aprender unas cuantas tcnicas y aplicarlas asituaciones poco exigentes.

2.Adepto experimentado o agente prctico: aprender ms sobre eltema y aplicar los nuevos planteamientos en un territoriorelativamente familiar; despus, a medida que se toma confianzaaplicar las habilidades ms ampliamente. Este es el camino deladepto experimentado si se prefierepensar-hacer-pensar. Hay otrocamino y es el del agente practico, se debe tomar las pocas leccionesaprendidas y aplicarlas directamente en un territorio que sea familiar;solo tratar de conseguir nuevas tcnicas y conocimientos cuando senecesiten; si se prefiere hacer-pensar-hacer. La mayora de laspersonas transitan por ambos caminos.

3. Maestro:En los primeros estadios del adepto o del agente lascosas parecen complicarse, pero cuando se tiene ms habilidad yprctica motivar es ms fcil. Cuando se es un maestro la gente seasombra de la generosidad de espritu para ayudar a los dems y sepregunta como se puede tener tanta energa cuando se da tanto, contanta frecuencia y a tanta gente. Al maestro, le resulta fcil, porquesiente que no esta dando nada.

27 Op Cit 5: Cap 20. pp 174-179


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Aplicacin prctica28

Caso Alex: de Director a lder de un grupo desmotivadoA continuacin, se presenta el caso de un Ingeniero a cargo del rea de una

empresa que aspira al puesto de Director de la misma y al cual, al volver devacaciones, se le niega dicha posibilidad acusando carencias en suliderazgo, en la motivacin e inspiracin del personal a su cargo. Enconsecuencia se le informa que ser desplazado a un rea de la empresa,teniendo a su cargo cinco miembros que eran desvalorizados por el resto,siendo catalogados como aquellos que haban dejado de brillar.Debido a la frustracin que le provocaba el cambio, se enfrenta a ladisyuntiva de buscar un nuevo empleo, que satisfaga sus ansias decrecimiento, o convertirse en el responsable de que aqul grupo depersonas en un grupo de elite.

Luego de conversar con su mentor (Michael) y solicitarle una opinin, tomael desafo de convertirse en el lder transformacional de aqul grupo depersonas y a su vez, comenzar la bsqueda en otras empresas en formaparalela.Para llevar a cabo su cometido, Michael le proporciona las herramientas quenecesitara, el modelo de la Victoria.

Desarrollo de una visin inspiradoraComienza el proceso, mediante una formulacin de la visin que le resulteinspiradora a l mismo: convertirse en un alquimista, es decir, transformarmetales ordinarios en oro...Luego, le coloca un nombre al proyecto, llamndolo Excaliburevocando as,la mtica espada: seremos un equipo de reyes Arturos que saca la espadade la ventaja competitiva de la opaca piedra que son las quejas de losclientes, se dijo.De acuerdo al anlisis de las cualidades de cada uno, defini cul sera laparticipacin de cada uno en el proyecto.Cuando se reuni con su grupo la comunic con tanta pasin y conviccinque los sorprendi y se sorprendi a s mismo. La visin era clara, atractivay energtica de hacia dnde deban ir, los ros que deban cruzar y lasmontaas a escalar, como as tambin, las funciones que desempearacada uno. De esta manera, aunque en un principio se mostraron dudosos,luego comenzaron a aportar ideas.

Identificacin de las fuentes de mpetuLuego de conversar con su esposa, se dio cuenta que su mayor fuente dempetu era el amor que comparta con su esposa y el respeto que esperabamerecer de sus compaeros del equipo. Adems decidi identificar qufactores generaban un mpetu similar en cada miembro de sudepartamento.

ConfianzaRob era uno de los integrantes del equipo de Alex, de l dependa eldesarrollo de la base de datos para volcar toda la informacin del proyecto.

28Op Cit 5


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Al demorarse Rob en la entrega de su trabajo, Alex decidi acercarse yanalizar lo que le estaba sucediendo, ya que a pesar de su aparentedesenvoltura, careca de confianza en s mismo.Juntos identificaron los aciertos de Rob, proporcionndole Alex ayuda enaquellos aspectos donde aqul se senta ms dbil. Luego Alex le expres

la seguridad que tena en l y en sus resultados, animndolo a que pensarade la misma forma.Rob pens que mantener una conversacin de este tipo con su jefe erabastante extrao, pero empez a sentirse ms confiado.Alex contino el mismo proceso durante todo el proyecto, animndolo aque tomara apuntes de sus progresos y revisando la lista de vez en cuando.

Fomento de la iniciativa a la accinKate, era la encargada de realizar las entrevistas con las principalesempresas que haban tenido problemas, puntapi inicial para desarrollarpor medio de las soluciones una ventaja competitiva que le permitira a la

empresa reposicionarse en el mercado.Su personalidad era dinmica, extrovertida y obsesivamente perfeccionista,a tal punto que la relevante tarea que le haba sido encomendada, setornaba en una gran carga, difcil de asumir. En consecuencia, pasaba sutiempo centrada en los detalles de la planificacin de las entrevistas,postergando la concrecin de las mismas.Alex percibiendo la situacin, utiliza el modelo de la Victoria, reforzando lavisin, fomentando la confianza en ella misma. Pero todo aquello noalcanzaba, el temor al fracaso profesional la exceda, por ello decide aplicarla siguiente etapa del crculo, analizando sus fuentes de mpetu. Comoresultado obtuvo que Kate, adems senta un entusiasmo natural porarreglar las cosas. Se esforz para que Kate se diera cuenta de ello y loutilizara para darse fuerzas a s misma; vindose solucionando sobre lamarcha de las entrevistas las posibles contingencias que las mismas ledepararan, imposibles de prever de antemano y contando ella con toda lacapacidad para poder resolverlas.Sin dilatar ms el tiempo, Kate, tom coraje y acord los horarios para susreuniones en los prximos das. Todo aquello le resultaba un gran desafo.

Observacin de consecuencias y conversin de los obstculos enoportunidades.Una noche al caer un rayo, la descarga elctrica subsiguiente revolucionlos datos almacenados en el disco duro del ordenador, toda la informacinde las quejas de los clientes se haba perdido. Alex se pregunt: Pens de inmediato: sacar provecho de los contratiemposes importantepara la motivacin del lder y tambin para la motivacin y confianza delequipo. Deba asegurarse de considerar el aparente obstculo como unaventaja y sin perder de vista la visin general y la misin para cada uno delos miembros, incluyendo, la suya propia, encontrar soluciones creativas.En segundo trmino analiz si el proyecto era lo suficientemente maleable.Ya que Rob contaba con informacin fsica, la digitaliz y luego analizaron lamanera de agilizar la captacin y anlisis de los datos. Adems sumaron la

pgina web como medio adicional de captacin de quejas.


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Respuesta al feedbackKate, que pareca la candidata ideal para realizar las entrevistas se sentadeprimida y frustrada al finalizarlas, ya que perciba que su funcin selimitaba a escuchar sus interminables lamentosy luego terminaban por

interrumpir las entrevistas, logrando que se sintiera desvalorizada al nopoder realizar las preguntas pertinentes.Alex reflexion, no es un problema de las entrevistas mismas sino comopercibes tu capacidad de realizarlas, nuestra confianza depende ms decmo interpretamos el feedback que recibimos sobre el resultado denuestros esfuerzos, que de los resultados mismos.Cmo cambia Kate la manera de interpretar el feedback?Primero, busca ms informacin del feedback. Luego, hace un seguimientode su dilogo interno, examinando sus creencias de cmo es o debera serel mundo.Alex aconsej no creer que toda entrevista tena que ser absolutamente

perfecta, de ser as, se sentira tan decepcionada consigo misma queperdera confianza y concentracin, pudiendo complicar las cosas.Kate se plante como objetivo ms alcanzable el de comprender sus quejastan plenamente como pudiese, sin tratar de resolverlas.

La persona. El centro del modeloAlex se encontr en el bar de la empresa con la asesora del gabinete depsicologa, Bea, esta acababa de tener una reunin individual con cada unode los miembros del equipo, en ausencia de Alex, por lo que pudo tomarnotas de algunas frases que escucho y que le resultaba interesantetransmitrselas a Alex. Entre ellas resalt las siguientes: si no consigo elxito ya no caer simptica a los dems, dijo Kate y algo similar se leescucho a Rob. Me siento cmodo con las cosas como estn, fueron laspalabras de Bill. Alex creo lo que tu equipo sufre es miedo al xito, dijo Bea,miedo al xito? Miedo al fracaso querrs decir, replic Alex. No Alex, elmiedo al xito es tan sutil que te recomiendo que profundices en aspectosde psicologa para que puedas encontrar aquello que incita y hace funcionara la gente, ya que todo lder debe interactuar de muy diversa forma: Dirigir,aconsejar, pedir, entrenar, socializar, formar, felicitar y motivar.A Alex le segua preocupando Rob, este era incapaz de aceptar elreconocimiento por un trabajo bien hecho. Decidi aplicar algunas tcnicasde elogios que aprendi en el curso que Bea le recomend. Entonces, aplicel modelo de probar-explicar-sugerir-expresar.Probar:En este proyecto el resultado de tu trabajo ha sido excelente.Explicar:Te propusiste ser el mago Merln con los datos y lo conseguiste.Sugerir:Eres un verdadero genio.Expresar:Un da, probablemente, sers dueo de tu propia empresa deinformtica. Sin darse cuenta, Alex, haba encontrado el factor de mpetude Rob; reforz: estoy completamente seguro de ello.

Alex Maestro de la motivacinLuego de haber transcurrido los tres meses previstos para la presentacindel proyecto Excalibur, Alex se sent a reflexionar sobre el caminorecorrido, mientras esperaba impaciente la aprobacin.Primero: Proyecto Excallibur, xito rotundo, digno de ser implementado.


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Segundo: Quizs no fueran una unidad de elite, pero haban superado laprueba, tanto individual como colectivamente. Varios directores se habaninteresado por ellos y le haban ofrecido otros puestos dentro de laempresa.Tercero: Alex mismo, se daba un siete y medio sobre diez. No se

consideraba un maestro en la motivacin, ya que la caracterstica msimportante de la maestra, pareca ser una combinacin de instinto eintuicin. Los maestros usan sus herramientas, modelos y marcos dereferencia con verdadero instinto, aplicando intuitivamente los mscorrectos para la situacin concreta que tienen entre manos.

De repente Michael, interrumpe sus pensamientos, la junta haba resuelto:la aprobacin del proyecto. Una vez recibida las felicitaciones por los logrosalcanzados por su equipo, recibe la noticia de su promocin al puesto dedirector.

ConclusinAlex reflexion, que el xito obtenido fue la satisfaccin ante el desafo deliderar un grupo de desmotivados para alcanzar, as, el puesto anheladode director.


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Bibliografa

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Revistas

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Robert Goffee y Gareth Jones. Porqu querran seguirlo?. Gestin04/01


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APENDICE


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Caso: Limpita S.A.

La empresa Limpita S.A. perteneci durante largos 40 aos al seor Juan

Molina, quien al fallecer la deja en manos de su nico hijo Matas. La misma se dedica

a la prestacin de servicios de limpieza a empresas e instituciones.

Matas se dedica al arte, siendo el negocio familiar un mbito donde jams sesinti cmodo y nunca particip del mismo. Al considerar l que ste deba continuar,

pues esa era la voluntad de su padre y su medio de subsistencia, decide contratar aJorge, un Licenciado en Administracin, recomendado por su contador, quien debe

enfrentar la difcil situacin de dirigir la empresa sin su fundador.El crea que esa sera su principal situacin problemtica, pero al transcurrir el

tiempo en la misma se encontr con otras de gran relevancia.

El rea de atencin al cliente, se encontraba integrada por tres colaboradores:

Flix: es el de mayor trayectoria en la empresa, habiendo permanecido en lamisma durante 20 aos. El considera que debi ser promocionado al puesto de

gerente, antes que un extrao a la misma, ya que la conoce desde sus inicios. Luna: es una joven de 30 aos, carismtica, proactiva, con muchas energas y

aspiraciones de desarrollo en el mbito de la comercializacin. Posee grandesdotes para interpretar las necesidades de los clientes y creatividad para poder

satisfacerlas.

Juan: es el joven internauta, que cursa los ltimos aos de su carrera en sistemas.Encontr en la empresa la forma de poder solventar sus estudios, a pesar de que

vive el contacto con el cliente como uno de sus mayores pesares, siendo un

muchacho introvertido que se sonroja fcilmente.

Entre los conflictos de mayor relevancia observ:

El personal de contacto se dedicaba a generar nuevos clientes y supervisar elservicio recibido por los que cada uno haba captado.

Las quejas y los reclamos eran moneda corriente, convirtiendo as la labor delpersonal de contacto en un martirio.

El nmero de clientes iba disminuyendo paulatinamente todos los meses, a lavez que el panorama econmico avizoraba recesin.

Una cosa era segura, el carisma del fundador mermaba los conflictos, los que

iban en incremento desde que comenz a ausentarse de la empresa.

Pero l ya no se encontraba. Ahora era su turno, para demostrar y demostrarseser capaz de liderar frente a semejante situacin de cambio y convertirse en un lder

transformacional.

Consigna:Cmo debera Jorge plantear la visin para desarrollar un proyecto de

cambio, que permita sacar la empresa adelante, teniendo en consideracin las

aptitudes y aspiraciones de cada uno de los participantes y logrando la movilizacinde los mismos en esa direccin.


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Solucin:

La visin:

Convertirse en una empresa gil, que posiciona al cliente tanto interno como externo

en el centro, respondiendo rpidamente a sus planteos y promoviendo lainteraccin con el mismo.

Para llevarla a cabo, presenta el proyecto como un ave fnix que resurge de lascenizas, con la fuerza de los valores compartidos.

Se plantea una reorganizacin de las funciones de acuerdo a las aptitudes yaspiraciones de cada uno:

Juan: a cargo del desarrollo de un sistema de informacin y de una pgina Web quepermita acercar nuevos clientes y conocer ms a los existentes. Este sera su primer

desafo profesional y lo alejara de aquello que lo incomoda.Luna: estara a cargo del trato con los nuevos clientes.

Flix: se concentrara en la supervisin del servicio prestado a todos los clientes,

buscando una rpida solucin ante los inconvenientes que se susciten.La formulacin de la misma deber realizarse haciendo hincapi en los factores dempetu y en las posibilidades de desarrollo de cada uno de los participantes con la

finalidad de hacerla lo ms atractiva y enrgica posible. El lder deber acompaar acada uno, guindolo hacia la accin con elogios en sus aciertos, hacindoles ver sus

progresos y ayudndolos a superar sus miedos (miedo al xito, o miedo al fracaso).

Adems tendr que detectar si existe un dialogo interno negativo, prdidas de

confianza y potenciar al mximo las capacidades individuales.


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liderazgo transformacional. motivación para la acción

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