liderazgo ii

Diplomado en Habilidades Directivas de Supervisión para el Área Logística

Profesor: Miguel Ángel Frías P. 1 | P á g i n a

LIDERAZGO II: ENFOQUES Y CONSIDERACIONES

DIFERENTES ENFOQUES PARA COMPRENDER EL LIDERAZGO

El líder. Los seguidores. La situación. Cada cual es imprescindible para contar la historia del liderazgo. Sin embargo, lo que determina los resultados del proceso de liderazgo en circunstancias particulares son las interacciones entre las tres variables. El sentido común y las teorías del liderazgo nos advertirán que ningún enfoque específico del liderazgo funcionaría igualmente bien en todo momento, al margen de las características distintivas del líder, los seguidores y la situación. En consecuencia, más o menos a partir de la década de 1960 comenzaron a elaborarse diversos y distintos enfoques conceptuales para analizar el liderazgo.

CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONTEMPORÁNEO En años recientes, algunos académicos en el campo del liderazgo han planteado algunas consideraciones que tienen cada vez más importancia para la práctica de la administración. Entre tales consideraciones se incluyen: las semejanzas y las diferencias que hay entre liderar y administrar; el líder carismático; el líder transformador; el liderazgo en la era de la electrónica (era-e); y el liderazgo a través de diferentes culturas nacionales. Cada consideración tiene implicaciones interesantes para la función administrativa de liderar. Liderar y administrar: ¿son lo mismo o son diferentes?

Tanto la actividad de liderar como la de administrar tienen lugar en toda organización, y sus términos suelen emplearse de forma indistinta. También sus procesos parecen similares en muchos aspectos. Entonces la pregunta es: ¿tales actividades se superponen a la perfección o son significativamente diferentes? La respuesta depende de nuestra definición de ambos términos, en especial, la de “administrar”. La idea de ver al liderazgo como algo diferente a administrar ha sido propuesta en años recientes por varios prominentes científicos del comportamiento. Su planteamiento se enfoca en el rol que juegan los líderes al crear la visión de organizaciones o unidades, al promover cambios importantes en las metas y los procedimientos, al establecer y comunicar las nuevas directrices y al inspirar a los subalternos. Esta serie de actividades se contrasta, entonces, con las funciones “administrativas” más mundanas y orientadas a las tareas, como enfrentar conflictos interpersonales, planear y organizar y, en general, lograr las metas establecidas por otros (los líderes). Cuando liderar y administrar se definen de esta manera, entonces, por supuesto, son actividades diferentes. Sin embargo, cuando la administración se ve desde una perspectiva más amplia, como se hace a lo largo de esta unidad, entonces ambas actividades no difieren tanto como parece desde la superficie. Es decir, la administración debe abarcar la mayoría de los tipos de actividades que se incluyen en el rol del líder. Si dichas actividades de “liderazgo” se descartan de la administración se establecería entre ambas una distinción artificial y se relegaría a la administración a una actividad rutinaria, casi trivial (que en definitiva no es). Podemos ilustrar las relaciones entre liderar y administrar usando un diagrama Venn como el que se enseña en las clases de matemáticas. Tales diagramas consisten en círculos independientes unos de otros, pero que se sobreponen entre sí, parcial o completamente. Así, por ejemplo, imagine a todos los líderes de una organización en un



círculo y a todos los administradores de la misma organización en otro. Los círculos suelen estar separados parcial aunque no completamente (como se observa en la figura 9). Es decir, un individuo puede ser un líder y otro ser un administrador; pero también muchas otras personas, son ambos: líderes y administradores. Si bien el liderazgo es un componente muy importante de la administración, ésta implica mucho más que tan sólo liderazgo. Por lo tanto, aun cuando no todos los líderes son administradores ni todos los administradores son líderes, las organizaciones modernas necesitan que sus administradores se comprometan en conductas de liderazgo como fomentar la creatividad y la innovación, encontrar mejores formas de alcanzar o superar las metas, e inspirar a otras personas.

figura 9. La superposición de los roles del líder y el administrador

En consecuencia, consideramos al liderazgo organizacional como un proceso que debe incluirse en la función administrativo pero que, en definitiva, no es todo el papel administrativo.

LIDERAZGO CARISMÁTICO Cuando examinamos las clases de poder personal, el carisma es una forma especialmente fuerte de poder de referencia. La palabra “carisma” es de origen teológico y proviene de la palabra griega para “don”. Su significado literal es “don divinamente conferido”. En las primeras décadas del siglo XX, fue el sociólogo Max Weber el primero en destacar la importancia del liderazgo para los escenarios organizacionales. Él describió al líder carismático como alguien que tiene

influencia en los demás con base en que, como individuo, tiene cualidades para inspirar a los demás, en vez de obligarlos mediante el uso del poder formal o correspondiente al puesto. Por consiguiente, se supone que los seguidores o subordinados se identifican con la persona debido a sus excepcionales cualidades. Por supuesto, sabemos que a muchos seres humanos les gustaría pensar que están dotados de carisma, pero en realidad son relativamente pocos los individuos que poseen ese don especial. Si fuese algo común, no sería excepcional. El término “carisma” ha sido empleado en particular en la esfera política para describir a quienes tienen la capacidad de influir especialmente en las multitudes. Los ejemplos incluyen a figuras históricas como Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Winston Churchill, la Madre Teresa, Martin Luther King Jr. y John F. Kennedy. Del mundo empresarial vienen a la mente nombres como Lee Iacocca, Sam Walton y Richard Branson.



No fue sino hasta hace apenas 20 años que el concepto carisma se comenzó a utilizar de forma explícita en investigaciones académicas sobre el liderazgo organizacional. Uno de los primeros análisis se enfocó en los rasgos y las conductas específicos de los líderes carismáticos, tales como

Notable necesidad de poder Altos niveles de confianza en sí mismos Fuerte creencia en sus propias ideas

En términos de sus conductas, los líderes carismáticos, más que otras clases de líderes, tienden de manera especial a:

Representar el comportamiento deseado Comunicar que tienen muchas expectativas en el desempeño de los seguidores Se interesan por las impresiones de los demás, e intentan influir en ellas Destacan ideales, metas y valores muy elevados

Estos dos últimos puntos se ejemplifican con la visión de un ejecutivo de negocios que a menudo se describe como carismático: Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines. Él siempre les dirá a los nuevos empleados: “Quiero que ustedes les puedan decir [a los hijos de estos empleados] que estar conectado con Southwest Airlines ha ennoblecido y enriquecido sus vidas, pues los hizo más grandes y más fuertes de lo que jamás hubieran logrado por sí solos.” Otro análisis del liderazgo desde la perspectiva del carisma se enfoca en los tipos específicos de conductas de los líderes, que parecen reforzar sus efectos en los seguidores:

Acentuar una visión para la organización que representa un cambio importante, pero factible

Llevar a cabo tipos de acciones innovadoras o poco ortodoxas para alcanzar las metas

Demostrar su autosacrificio en bien de la organización Esta perspectiva destaca la idea de que cualquier cuestión que podrían hacer los líderes para generar insatisfacción de los seguidores en cuanto al orden establecido, para articular visiones convincentes y para ofrecer soluciones innovadoras, incrementará entre los seguidores tanto los sentimientos de identidad colectiva con sus líderes como la probabilidad de que les atribuyan carisma a esos líderes. Con base en los diversos análisis académicos recién expuestos, la figura 10 presenta un resumen del conjunto de atributos de los líderes carismáticos. Puesto que el carisma es un poder “especial” que relativamente muy pocos individuos poseen, ¿cualquier administrador o líder podría tratar de incrementar su carisma? No cabe la menor duda, por supuesto, de que la gente no puede crear este tipo de poder tan sólo suponiendo que lo tiene, o porque se lo soliciten o se lo exijan. Éste debe generarse o conferirse de alguna forma. Aun cuando muy pocos administradores poseen los rasgos de personalidad necesarios para alcanzar fácil o espontáneamente los niveles de carisma alcanzados por ciertos líderes políticos o empresariales destacados, los individuos que ocupan posiciones de liderazgo podrían



aumentar sus oportunidades de que sus subalternos se sientan motivados a seguirlos, y a trabajar con ellos o para ellos. Las clases de conductas que se resumen en la figura 10 son factibles de desarrollarse. Todavía es necesario abordar un aspecto más sobre el carisma: su debilidad potencial. Un líder muy carismático y dominante, por supuesto, no siempre se ajusta a los requerimientos de la situación. Analicemos, por ejemplo, el caso de Christos Cotsakos, ex director general de la compañía de corretaje on line denominada E*TRADE. Considerado por muchos como carismático, Cotsakos tenía entre sus rasgos de personalidad, el de moverse con extrema rapidez. Él fomentaba ese comportamiento en sus subordinados, llegando incluso a patrocinar la estancia de un día en la carrera de Fórmula Uno a sus principales asistentes. (Él invertía su tiempo libre estudiando su doctorado en economía en la Universidad de Londres). Tampoco era tímido para adoptar valores de la compañía y establecer metas difíciles. “En E*TRADE somos un atacante, un agresor. Somos depredadores…”; “[Nuestra cultura] trata de convencer y emocionar a las personas de que son capaces de marcar una diferencia como individuos y como equipo…”; “[Tenemos] muchas ansias de ser diferentes…” Cotsakos fue dirigente de E*TRADE cuando el auge de las compañías punto-com estaba al máximo. Sin embargo, cuando las circunstancias cambiaron y el ambiente externo se volvió competitivamente más complejo para las empresas punto-com, la presidencia de la compañía lo destituyó de la dirección general y nombró a alguien con un estilo aparentemente distinto para dirigir la organización.

figura 10. Atributos del líder carismático



Evidentemente el carisma podría emplearse por igual para fines tanto positivos como negativos. La sociedad y el mundo entero conocen la forma en que utilizaron un nivel extremo de carisma ciertos “líderes”, como por ejemplo, Adolf Hitler en la Alemania Nazi, antes y durante la Segunda Guerra Mundial; y Jim Jones, la figura de culto que organizó el famoso suicidio masivo en Jonestown, cuyas consecuencias fueron desastrosas. El carisma representa un poder especial, que no siempre se garantiza será usado para alcanzar metas nobles. LIDERAZGO TRANSFORMADOR En las últimas dos décadas se ha venido estudiado cada vez con mayor frecuencia un enfoque bastante similar al del liderazgo carismático, el cual a menudo ha sido defendido por los académicos que estudian sobre el liderazgo. Se trata del liderazgo transformador. Ambas formas de ver el liderazgo implican la noción de ser capaces de

motivar a los seguidores para que realicen cambios importantes o para que su desempeño alcance niveles notables. El concepto original del liderazgo transformador, autoría del científico político James M. Burns, es que es un proceso donde “líderes y seguidores se elevan entre sí a niveles superiores de moralidad y de motivación”. Versiones posteriores de este enfoque —realizadas por científicos sociales de los contextos organizacionales—destacan que los líderes transformadores no necesariamente tienen que llevar hacia “niveles superiores de moralidad y de motivación”, siempre y cuando motiven a sus seguidores para que dejen de lado sus intereses personales y trabajen por el bienestar general de la organización. En otras palabras, las atribuciones del carisma se basan de manera consistente en los rasgos y las características personales del líder, mientras que las atribuciones de las cualidades transformadoras se basan principalmente en lo que los líderes hacen y dicen. Al igual que los líderes carismáticos, los líderes transformadores inspiran a sus seguidores. Sin embargo, ellos no lo hacen sólo a través de la identificación de los seguidores con su líder, como en el caso del liderazgo carismático, sino también delegando autoridad y entrenando a sus seguidores. Es respecto de esta última característica sobre lo que el concepto de liderazgo transformador difiere del de liderazgo carismático. Con el liderazgo transformador no es necesario que los seguidores dependan mucho de sus líderes. Asimismo, mientras las instancias de liderazgo carismático son poco comunes, se considera que la conducta de liderazgo transformador es potencialmente posible casi en cualquier lugar de la organización. Quienes defienden un mayor uso del liderazgo transformador en las organizaciones en general lo contrastan con el llamado liderazgo negociador, como se muestra en la figura

11. Este último se percibe como un liderazgo más pasivo que destaca el intercambio de recompensas u otros beneficios por el compromiso de los seguidores. El liderazgo transformador se considera un enfoque que destaca la importancia del atractivo que el líder tenga para los seguidores, según los intereses organizacionales o el “bien común”; mientras que el liderazgo de negociación se enfoca más en que el líder depende de que se cumplan los intereses individuales de los seguidores para motivar su desempeño. En muchos sentidos, sin embargo, tal distinción se vuelve artificial, puesto que los individuos a menudo actúan para conseguir tanto sus propios intereses como los de la organización.



figura 11. Liderazgo transformador contra liderazgo negociador

Los expertos hacen otra distinción entre el liderazgo transformador y el negociador, la cual radica en que el primero implica motivar a los subalternos para realizar cambios importantes, en tanto que el segundo implica la puesta en marcha de cambios y procedimientos rutinarios. Una vez más, en muchas situaciones organizacionales tal distinción no siempre es tan clara. En cualquier instancia, una perspectiva transformadora se enfoca en motivar a la gente para que alcancen logros muy significativos, a menudo inusuales. Diversos estudios han explorado cómo los líderes transformadores influyen en sus seguidores para que alcancen tan excepcionales resultados. Un estudio sobre doce directores generales, por ejemplo, encontró que los líderes transformadores a) reconocen la necesidad de efectuar cambios importantes, b) ayudan a que sus subalternos se preparen para tales cambios y los acepten, y, en especial, c) eran notablemente hábiles para convencer a sus subalternos de que aceptaran nuevas formas para hacer las cosas. Es decir, ellos comunicaron una nueva visión dentro de la organización. De acuerdo con el estudio, los líderes transformadores:

Se veían a sí mismos como agentes del cambio Eran expertos tomadores de riesgos Eran sensibles a las necesidades de las personas Establecieron una serie de valores centrales para guiar su conducta Eran flexibles y estaban abiertos a aprender Tenían buenas habilidades analíticas Mostraron mucha confianza en su visión de la organización

Las conclusiones de otro estudio de 90 líderes, tanto del mundo corporativo como del sector público, fueron semejantes: (Los líderes transformadores) pusieron atención en lo que estaba ocurriendo, determinaron qué partes de los eventos disponibles serían relevantes para el futuro de la organización, fijaron un nuevo rumbo y concentraron la atención de todos los demás en la organización (en ese nuevo futuro). Ello fue […]cierto tanto para directores de orquesta, generales del ejército, entrenadores de fútbol, superintendentes de escuelas, como para líderes corporativos.



Los estudios dejan en claro que el liderazgo transformador a) podría ocurrir en circunstancias ampliamente cambiantes, b) destaca un enfoque particular en una visión y la forma de ponerlo en marcha, y c) exige perseverancia y dedicación considerables por parte del líder. La figura 12 resume una serie de lineamientos útiles para quienes aspiran a transformar su organización, o su parte de la organización.

figura 12. Lineamientos para el liderazgo transformador

Liderazgo en la era de la electrónica La cuestión surgida en los últimos años radica en si el liderazgo requerido en la era electrónica es básicamente distinto del liderazgo no electrónico de décadas anteriores. Por el momento, la respuesta parece ser “no”. El liderazgo electrónico, término

encontrado a menudo en publicaciones recientes, entraña una dependencia notable del uso de la tecnología de la información para complementar los métodos más tradicionales de liderazgo. Los líderes que saben cómo aplicar la tecnología de manera eficaz, por ejemplo, son capaces de aprovecharla para estimular la innovación, abrir canales de comunicación y ganar mayores aportaciones y participaciones; y controlar y evaluar las operaciones sobre una base de tiempo real. Entonces, si hay alguna diferencia entre los líderes llamados líderes electrónicos y los líderes tradicionales, tal diferencia radica en que el primero sabe cómo maximizar el uso de la tecnología de la información para robustecer sus esfuerzos de liderazgo. Ford Motor Company es una compañía que reconoce que el uso de la tecnología de Internet adquiere importancia cuando se trata de desarrollar las habilidades de sus líderes. En el programa de capacitación de la compañía denominado “Liderazgo para la nueva economía”, los participantes comienzan a prepararse para el programa trabajando en colaboración con otros, en espacios virtuales o “salones electrónicos”, con bastante anticipación a la primera sesión en clase. Más adelante, los participantes en el programa se integran a una subasta on line, donde buscan la oportunidad de reunirse individualmente con varios expertos externos, quienes podrían ayudarlos con los proyectos que se les hayan asignado. La compañía también cuenta con un sitio Web dedicado exclusivamente al liderazgo, al cual todos tienen acceso, desde cualquier lugar de la organización, para aprender sobre las mejores prácticas de liderazgo, así como para



obtener el acceso a diversos materiales sobre el tema. En efecto, en toda la organización los empleados son “recompensados” por usar Internet y ser capaces de desarrollar sus propias destrezas de liderazgo electrónico.

El liderazgo a través de distintas culturas Hace falta analizar una cuestión más sobre liderazgo, poder e influencia. ¿Acaso el liderazgo difiere fundamentalmente en las diversas culturas nacionales, o acaso las semejanzas compensan sus diferencias? La respuesta es que nadie lo sabe con seguridad, pero los investigadores intentan encontrar respuestas. Como lo señalaron ciertos observadores: El concepto de liderazgo es bastante moderno. El término no se incorporó al lenguaje cotidiano sino hasta la primera mitad del siglo XIX, y despertó mucho interés, sobre todo, en los países bajo la influencia anglosajona. Antes de eso, y en otras naciones, la noción de liderazgo ha sido más preponderante entre jefes de Estado y otros cargos gubernamentales [cursivas agregadas].” O, en palabras de otro académico, “la universalidad del liderazgo [como parte de la función administrativa] no […] implica la similitud de estilo de liderazgo alrededor del mundo.” Expertos en el Sureste Asiático, por ejemplo, señalan dos rasgos culturales esenciales que afectan las situaciones de liderazgo, y el uso del poder y la influencia en esa región del mundo; a saber:

1. Los requerimientos para el orden y el compromiso, y 2. Los requerimientos para la armonía. El primero de los “requerimientos” culturales

incluye los valores tradicionales que apoyan la aceptación de jerarquías, la adhesión y la deferencia ante la autoridad. Por su parte, la necesidad del valor cultural de la armonía no tan sólo comprende las obligaciones del subalterno con el superior, sino también las obligaciones que tiene el superior de respetar al subalterno y de velar por su bienestar. Es evidente que esta clase de liderazgo es bastante distinto al que se halla en la mayoría de las sociedades occidentales. En muchas culturas asiáticas, por ejemplo, dicho estilo podría resumirse con la palabra paternalismo, donde el líder se aprecia como el “padre” proveedor, quien

cuidará del subordinado a cambio de una conducta y un desempeño responsables. Este estilo de liderazgo también suele encontrarse en países de Centro y Sudamérica, en los cuales prevalecen los valores colectivos sobre los individuales.

Al margen de tales diferencias relacionadas con las normas y las tradiciones culturales, gracias al auge en la industrialización, por todo el mundo han comenzado a aparecer con regularidad creciente algunas semejanzas en las prácticas de liderazgo, como la mayor participación del subalterno. Por lo tanto, las fuerzas en las diferencias en liderazgo y en las prácticas de influencia debidas a la cultura se oponen a las fuerzas para las semejanzas debidas a la industrialización y a los crecientes niveles de educación que se le asocian. Los resultados de amplias investigaciones recientes a gran escala, sobre los atributos del liderazgo eficaz en más de 60 distintas culturas nacionales, parecen consistentes con esa conclusión. Como se muestra en la figura 13, de acuerdo con los datos recolectados para este estudio, ciertos atributos del líder, como ser “digno de confianza” y “decidido”, son vistos como atributos positivos en todas las culturas. Asimismo, otros determinados atributos, como ser “dictatorial” y “poco sociable”, son universalmente considerados como negativos. Las reacciones a otros atributos del líder, sin embargo, como ser “cauto” y “ambicioso” dependen en gran medida de las particularidades de una cultura y de sus valores. Estas características se consideran, por consiguiente, positivas en ciertas culturas y definitivamente negativas en otras.



figura 13 El efecto de la cultura en las actitudes hacia los atributos de los líderes

La creciente expansión de la industrialización ha hecho que la necesidad de liderazgo eficaz sea un fenómeno mundial. Sin embargo, el cómo se satisface exactamente esa necesidad en organizaciones y en países específicos todavía parece estar influido por las circunstancias y las tradiciones culturales. No obstante, en los albores del siglo XXI la imagen de las prácticas y los estilos concretos de liderazgo alrededor del mundo podrían cambiar de forma drástica durante las siguientes décadas. De hecho, en algunos lugares ya está cambiando, como lo muestra el caso de Li Yifei, la gerente general de MTV China, de Viacom. En China Li está tratando de dirigir una organización orientada hacia la juventud, mientras que, al mismo tiempo, enfrenta una burocracia de control muy arraigada y dirigida por hombres. Por lo general, ella es confiable, segura de sí misma y se anticipa a las situaciones; no obstante, cuando interactúa con las autoridades, de alguna manera modifica su estilo. Hace un siglo, o incluso hace una década, hubiese sido muy improbable que se aceptara su estilo natural de liderar, y mucho menos que fuese aceptada en esa clase de escenario.

MEJORAR SUS PROPIAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO Con tantos enfoques disponibles para analizar el liderazgo, y tantas consideraciones relacionadas con el tema, a veces frente a tantos árboles de teorías, hallazgos y opiniones, resulta fácil perder de vista el bosque del liderazgo. Sin embargo, de hecho tienen más en común de lo que parece a simple vista. Por lo tanto, es posible tomar algo útil de cada uno de ellos, y de aprovecharlos todos cuando se les considere en conjunto, para desarrollar sus propias capacidades de liderar. Éste es el tema que examinaremos en este apartado. Queremos destacar que estamos hablando de mejorar sus capacidades de liderazgo para realizar las tareas de administrar en escenarios organizacionales. Este análisis supone



que lo más seguro es que usted ahora, o en algún momento futuro no muy lejano, se encontrará en la posición de ejercer el liderazgo de un grupo o una unidad en alguna parte de una organización: en suma, se trata de un análisis que supone un escenario realista. Con el propósito de brindar un enfoque integrado (el cual se representa en el diagrama de la figura 14) utilizaremos el marco de referencia de los elementos básicos del proceso de liderazgo que hemos venido destacando a lo largo de estos dos últimos capítulos: líder, seguidor y situación. Pero, además, centraremos nuestra atención en dos categorías de capacidades que cualquiera que ocupe un puesto de dirección podría desarrollar y mejorar: ser capaz de evaluar y ser capaz de actuar.

figura 14. Mejorar las capacidades de liderazgo

Evaluar

Evaluar, luego actuar. Pero ¿evaluar qué? A sí mismo: 1. sus propias capacidades actuales para desempeñarse como líder. 2. las capacidades, la experiencia, la motivación y las actitudes de los demás, los

posibles seguidores. Y, 3. las restricciones y las oportunidades que presenta la situación.

Sus propias capacidades de liderar. Tan buen lugar como cualquier otro, para empezar una evaluación de sus propias capacidades y características del rol de líder que usted asume. ¡Conózcase a sí mismo! es una frase común y muy útil para recordar. No nos referimos a ningún tipo de introspección profunda e inconstante. Más bien sugerimos una estimación realista de las fortalezas, limitaciones y características que usted aporta a esta clase de oportunidad. ¿Cuáles son los atributos personales más importantes que podrían ayudarle en tal situación? Por ejemplo, ¿Cómo calificaría el nivel de su experiencia necesaria, de su experiencia técnica, de sus destrezas para la comunicación oral, de sus capacidades para convencer a otras personas e influir en ellas, de su motivación e impulso para salir triunfante en esta clase de puesto? ¿Cuáles son sus tendencias personales que serían un factor relevante en su papel de dirigente? ¿Suele enfocarse más en las personas o en las tareas? ¿Cómo es



más probable que sea su estilo de liderazgo, cuando menos al principio, directivo o de apoyo a los demás? Mientras prueba qué tan realista es al evaluar sus propias características, usted podría plantearse la cruda e ingenua pregunta: ¿estarían definitivamente de acuerdo con mi autovaloración otras personas que me conocen bien? Las capacidades de los otros (seguidores). La segunda área importante al evaluar implica elaborar un inventario de las capacidades de aquellos a quienes se va a dirigir. ¿Cuáles son el rango y el nivel promedio de sus habilidades y su experiencia significativas? Al contestar esta pregunta asegúrese de tomar en cuenta, además de sus niveles actuales, también el hasta dónde llegarían y se desarrollarían esas habilidades y experiencia, mediante el entrenamiento y otros métodos que utilice. Para usted como líder, ¿qué clases de expectativas aportan a la situación sus seguidores potenciales? ¿Tales expectativas son adecuadas y realistas? En caso negativo, ¿podrían modificarse? ¿Qué niveles de motivación tienen los individuos a quienes usted va a dirigir? En caso de ser altos, ¿cuáles serían las dificultades para mantener altos esos niveles y cómo podría usted aprovecharlos? Pero, si en general son bajos, ¿qué haría para aumentar su motivación? Un ejemplo sería que un éxito temprano del grupo genere en ellos la confianza en usted como líder y aumente la motivación para que sigan desempeñándose en ese nivel. Limitaciones y oportunidades de la situación ¿De qué naturaleza será la situación que usted encontrará cuando asuma la posición de liderazgo? ¿Es posible que tal situación siga igual con el paso del tiempo? ¿Para su grupo o unidad el ambiente situacional será relativamente estable, o es más probable que cambie con mucha rapidez? ¿Qué clase de retos enfrentará su grupo para realizar las tareas encomendadas? ¿Tales desafíos serán relativamente fáciles y simples, o serán difíciles y complejos? En esta área de evaluación sería muy fácil que los líderes sean demasiado optimistas y que subestimen el grado de dificultad de la(s) tarea(s). ¿Qué marcos temporales enfrentan usted y su unidad? ¿Enfrentan tiempos de entrega definitivos y breves, o más bien deben alcanzar determinados resultados en periodos ambiguos e inciertos?, ¿Cuál es la naturaleza del ambiente organizacional, incluyendo su cultura y sus objetivos y metas generales, en que se desempeñan usted y su unidad? No cabe la menor duda de que son muchos los diversos aspectos y características del ambiente que el administrador evalúa y, por lo tanto, es muy conveniente que el administrador sea tanto selectivo como perceptivo. Actuar Nadie que busque triunfar en un papel de liderazgo se sentará a evaluar por siempre y excesivamente con qué recursos cuenta, qué condiciones existen y qué parece necesario hacer. Como líder es necesario, además de evaluar, ¡actuar! ¿Pero qué clase de acciones se deben realizar? Sobra decir que ningún tipo de lineamiento cubriría todas las eventualidades ni todas las condiciones posibles. Sin embargo, justo aquí algunos de los enfoques analizados (como la teoría de camino-meta o del liderazgo transformador) serían útiles para sugerir qué tipo de acciones parecen esenciales en casi todo tipo de situación de liderazgo. Fijar un rumbo Los resultados de las investigaciones sobre liderazgo aportan un asombroso número de evidencias sobre la importancia de que un líder comunique el rumbo establecido para un grupo o unidad, dejando muy en claro cuáles son los objetivos y las metas que se persiguen con ello. El cómo hacerlo, o con qué grado de participación de los seguidores hacerlo, es otro asunto. No obstante, sin importar si recibe mucha o



poca aportación de los demás y qué valor le de a dicha participación, usted debe expresar al grupo su propia visión del rumbo que se debe seguir. Lo anterior es congruente con el énfasis que pone la investigación del liderazgo transformador en la “visión”, o en lo que un ex presidente de Estados Unidos consideró desdeñosamente como “la cosa de la visión”. También es congruente con lo que la mayoría de la gente cree que un buen líder debe hacer. Los individuos que trabajan en una unidad organizacional quieren saber hacia dónde cree su líder que debería dirigirse la unidad, aun cuando no estén de acuerdo con él. También quieren saber en qué parte de la estrategia y de las metas fundamentales de la organización se articulan los esfuerzos de su unidad. Entonces, depende de cada uno si aporta o no esta información crucial a los demás. Establecer sus expectativas del desempeño En relación con las acciones anteriores de fijar un rumbo, también el líder debe asegurarse de dejar bien claro cuáles son sus expectativas acerca del desempeño del grupo o la unidad. De nuevo, más allá de si los seguidores posibles creen que de ellos se espera demasiado, muy poco o lo justo, necesitan saber qué es lo que usted, como su líder, espera de ellos. En consecuencia, si usted ocupa una posición de liderazgo, es necesario que exprese de manera clara y explícita cuáles son sus estándares y cuáles serán las consecuencias de cumplirlos o no. Pero, además, este punto también significa satisfacer otra expectativa de lo que las personas creen que los líderes deberían hacer. Poner el ejemplo

Un líder necesita demostrar las cualidades y el nivel de desempeño que espera de los demás, a través de su propio comportamiento. Nada desanima tan rápido a los seguidores como un líder que no es congruente con los estándares y el desempeño que exige de los demás. Los individuos aprenden muy rápido a poner atención en la forma en que su líder se comporta y no sólo en sus palabras, especialmente cuando ambas cuestiones son incongruentes. Para usar una frase popular pero muy ilustrativa, usted necesita “andar el camino del que habla”. Abrir y construir caminos Como lo destaca de manera específica la teoría de camino-meta del liderazgo, es importante que los líderes señalen las formas en que sus unidades van a alcanzar sus metas. Desde luego, usted no es el único medio para señalar los caminos, puesto que quizás otros miembros del grupo tengan mayores experiencia o conocimiento que usted al respecto. Sin embargo, a menudo en su papel de líder usted suele contar con más recursos que los demás miembros de su unidad para asegurar que se difunda entre el grupo el conocimiento de los mejores caminos, así como la forma en que tales caminos darían mejores resultados. Por ende, es necesario que usted reflexione sobre cómo capitalizar sus poderes como individuo y los correspondientes al puesto, con la finalidad de hacer que las rutas hacia el logro de las metas sean tan directas, libres obstáculos y accesibles como sea posible. Celebrar y valorar Como lo han señalado algunos eruditos en liderazgo, la era del líder único y “heroico” que ocupaba la posición superior está desapareciendo rápidamente. En la actual era de organizaciones dinámicas, a menudo complejas y en rápido movimiento, ningún líder, al margen del sitio que ocupe en la organización, sería capaz de realizar todo el trabajo por sí solo. En definitiva, cuando usted se encuentre en una



posición de liderazgo, necesitará el compromiso, el apoyo, la participación y las ideas de los demás. Sin embargo, para obtener esos recursos será necesario que usted brinde a los demás estímulo y apoyo, pero, en especial, que aprecie sus esfuerzos. En pocas palabras, usted necesitará alentar a los demás, así como celebrar sus logros y avances. De esta forma, usted tendrá una buena oportunidad de que se multipliquen sus propios esfuerzos de liderazgo. Reevaluar y cambiar

Las circunstancias que el líder enfrenta nunca son del todo estáticas. Desarrollos y acontecimientos ocurren sin cesar. Por consiguiente, es imposible querer evaluar la situación y las capacidades de sus seguidores de una vez por todas, digamos, cuando se asume el liderazgo de un grupo, y esperar que todo continúe siempre igual. Es necesario evaluar más o menos de manera continua. O, para usar una frase común en la literatura de liderazgo, es necesario que usted se mantenga “escaneando el ambiente”, tanto para anticipar los cambios como para decidir respecto de los cambios que se necesiten. Y no tan sólo se trata de cambios de los seguidores, sino también de los cambios que el líder debe realizar. ¿Sigue siendo adecuada la relación en cuanto a la atención que usted da a personas y tareas? ¿Todavía es eficaz su estilo o forma de trabajar con las personas, o necesita cambiarlos de alguna manera? ¿El rumbo que usted y su equipo fijaron antes sigue siendo el más conveniente? ¿Las rutas que parecieron funcionar bien en el pasado para alcanzar sus objetivos siguen siendo los mejores en las nuevas condiciones que enfrenta su unidad? En suma, es necesario que usted pueda cambiar y —quizá todavía más difícil— que tenga la buena voluntad para hacerlo.

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