LAS TEORIAS DE LIDERAZGO, LIDERAZGO GERENCIAL: NUEVO PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

TEORIAS DE LIDERAZGOAnte los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder. Sin embargo, para poder facilitar el estudio de los diversos estilos que se pueden aplicar a las organizaciones, aparecieron los diversos enfoques o teoras que tratan de explicar las diferentes direcciones que toman cada una de ellas. Entre estos modelos podemos mencionar:A) Enfoques sustancialistasPrimeras investigaciones realizadas, entre principios del siglo XX y fines de los aos cuarenta. Identificaron rasgos de personalidad universales comunes a los lderes. Algunos rasgos hallados en los lderes fueron: capacidad intelectual, autodominio, persuasin, credibilidad, respeto e inters por la gente; en este enfoque aristocrtico-sustancialista los lderes poseen ciertos atributos innatos inmutables y que dividen a la humanidad en dos clases, los llamados a mandar y los llamados a obedecer. B) Enfoques comportamentalesCorriente de psicologa fundada por John Watson y continuada por Skinner, orientada ms a lo directamente observable (la conducta observada es el objeto de estudio de la psicologa y la aportacin de Skinner al estudio del fenmeno del liderazgo), por lo cual se centran en responder a la interrogante cmo se comportan las personas con liderazgo? hallndose que existen dos funciones bsicas del lder: i) con orientacin hacia las tareas y ii) con orientacin hacia las personas.Dentro de estos modelos tenemos: a) Los Modelos de las Universidades de Ohio y Michigan: 1) Universidad de Ohio State University El proyecto concluy que el estilo de liderazgo se poda describir mejor como una variable de dos dimensiones: consideracin e iniciativa a la estructura; es decir, un lder eficaz era aqul que se comportaba con los dems de manera considerada proporcionando las estructuras necesarias para permitir que se realizaran las tareas (Stogdill y Coons, 1957). 2) Universidad de MichiganSealaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produccin y los concentrados en los empleados y concluyeron que los grupos de trabajo ms efectivos tenan lderes concentrados en los empleados, antes que en la produccin.b) El Sistema Gerencial o de Administracin:Teora resumen de Rensis Likert (1961) sobre la investigacin de la Universidad de Michigan sobre la conducta de los supervisores en un amplio rango de organizaciones. Encontr que los supervisores eficaces eran aquellos cuyo rol de supervisor se diferenciaba del de los subordinados porque contaban con una mayor orientacin hacia los empleados que hacia la produccin; y cuyo estilo de supervisin de la tarea era menos detallado y minucioso. Se seala la existencia de 4 sistemas o formas de conducir un equipo:1) Sistema 1: Explotador-autoritarioSus administradores son en extremo autocrticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y slo ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicacin descendente y limitan la toma de decisiones a la alta direccin.2) Sistema 2: Benevolente-autoritarioSus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianzas en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten alguna delegacin de la toma de decisiones pero con un estricto control de polticas.3) Sistema 3: ConsultivoLos administradores en este tema tienen mucha seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de estos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo; adems permiten cierta participacin, utilizan el flujo de comunicacin tanto descendente como ascendente, asumen polticas amplias y toman decisiones generales en la cima mientras permiten que las decisiones operativas se tomen en niveles inferiores y actan como consultores en otros asuntos.4) Sistema 4: ParticipativoLos administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y opiniones y la utilizan en forma constructiva. Tambin conceden recompensas econmicas con base en la participacin en el grupo y el involucramiento de este en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas. Practican mucho la comunicacin descendente, ascendente y horizontal, alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y operan entre ellos y con los subordinados como un grupo. En este sentido es ms aplicable a grupos chicos y con personal instruido en lnea con el empowerment. Al final de sus investigaciones, Likert se dio cuenta que los equipos administrados bajo el sistema 4 son los ms eficaces y motivados, sin embargo el principal aporte de este modelo es romper el paradigma unidimensional: demuestra que no es incompatible el compromiso con la produccin y con la motivacin de la gente, sino que adems estn interrelacionados.c) El Grid Gerencial o Rejilla:Doctrina creada por Robert Blake y Jane Mouton, donde a travs de una matriz logran identificar 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas, en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin. El grid gerencial es una representacin grfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo, la cual fue basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin, esta matriz representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la consideracin y la estructura de inicio, o las dimensiones de Michigan sobre la orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. Sin embargo, este diagnstico altamente usado en las organizaciones no muestra los resultados del liderazgo, sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder con respecto a obtener resultados, los estilos mostrados por el Grid gerencial son los siguientes:1) Estilo 1.1 (Marginado):Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos; para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados.2) Estilo 9.1 (Autocrtico):A quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tienen poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.3) Estilo 1.9 (Paternalista):En la que los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.4) Estilo 5.5 (Mediador):Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.5) Estilo 9.9 (Participativo):Quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia el personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. d) Basado en el Empleo del PoderComo modelos tenemos: i) autocrtico: ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos; ii) democrtico o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los subalternos antes de hacerlo; y iii) liberal o de rienda suelta: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Estos lderes dependen en gran parte de los subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuando principalmente como un contacto con el ambiente externo del grupo.C) Enfoques situacionalesDentro de estos enfoques tenemos:a) Modelo de Bales y Slater:En 1955, en el estudio Diferenciacin de Roles en Grupos Sociales Pequeos, identificaron dos tipos de rol del liderazgo, uno como lderes de la tarea y otros como lderes socioemocionales, a raz de esto determinan como importante un conjunto de variables que van desde el nivel de consenso del grupo, la atraccin de los miembros hacia el mismo y hasta el grado de legitimacin de las actividades de grupo.b) Modelo de Fiedler:En los casos muy favorables (tres variables con alta calificacin) y muy desfavorables (las tres con baja calificacin), el estilo de liderazgo ms efectivo es hacia la tarea y los resultados. En los casos intermedios, recomienda el liderazgo orientado a las personas; esto obviamente fundamentado en un diagnstico previo emitido por una prueba.c) Modelo Trayectoria MetaDoctrina desarrollada por Evans y House, el cual tiene premisas muy claras, por ejemplo se entiende en este modelo que las personas se comportan y comprometen con base en las expectativas de lo que podrn obtener con una conducta determinada, con esto el estilo de liderazgo ms efectivo para motivar al grupo depender del tipo de recompensas que ms deseen los empleados, es decir se vuelvo ms adaptativo. El modelo Trayectoria-Meta incorpora al trabajo del lder: crear ms deseos de alcanzar metas y mejorar las trayectorias para lograrlas. Los lderes relacionan las recompensas con las metas, as los subordinados estn ms motivados.d) Modelo de Hersey y BlanchardIndica que no existe un estilo de liderazgo ptimo y que el estilo de liderazgo es una combinacin del comportamiento rector (directivo) y el comportamiento seguidor (de apoyo). (Hersey y Blanchard, 1982).D) Enfoques personalistasEste tipo de enfoque del liderazgo est basado en el carisma, del cual derivan sus principios fundamentales como: i) La existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes, son necesarias; ii) La posibilidad de incrementar el liderazgo, con un trabajo personal de introspeccin, reconocimiento de estilos, fortalezas, debilidades y modelos mentales y un despliegue del propio potencial mediante la autoayuda asistida por libros, talleres o experiencias externas; iii) El liderazgo no es slo una cuestin de comportamiento o estilo, sino tambin de tica y contenido. Se vuelve a ponderar la fidelidad del lder a ciertos valores permanentes; iv) El liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems, pero que se cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo; v) Las personas eficaces son las que logran triunfar en dos grandes frentes: las batallas privadas y las batallas pblicas. Lo pblico y lo privado constituyen los dos mbitos de la personalidad; vi) Es imposible tener xitos pblicos si primeramente no se han conquistado los espacios privados. En conclusin, este enfoque postula que las organizaciones inteligentes requieren otra perspectiva del liderazgo, aqu el lder es el responsable de construir organizaciones donde la gente es responsable de aprender.E) Enfoque transformacionalSe basa en el hecho que el grupo reconozca a su lder, por su forma de ser; por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos, aqu el liderazgo es un proceso de permanente adecuacin e inherente a toda la vida; el liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo. A los lderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras y se preocupa de lograr que el trabajo tenga significado y un propsito para los trabajadores y de que el producto tenga un significado para sus clientes o colaboradores.F) Enfoques prospectivosEste enfoque considera que el lder tiene tres facetas: i) lder como diseador: disea la organizacin, sus polticas, estrategias y sistemas, y hace que funcionen en la prctica; disea para el largo plazo y comprende totalidades: la compaa es un sistema de partes interconectadas y vinculadas entre s con un fin comn; ii) lder al servicio de la visin: percibe un propsito profundo detrs de su visin, una historia de propsito que otorga significado a sus aspiraciones personales y para la organizacin, desarrolla una singular relacin con su visin personal, transformndose en servidor de la visin; para lo cual logra comprender que su visin forma parte de algo ms amplio al escuchar las visiones de los otros. Su punto ms alto es dejar de ser una pertenencia (mi visin) para transformarse en una visin de todos (vocacin); y iii) lder como maestro o coach: su principal caracterstica es que integra las disciplinas del aprendizaje, construye una visin compartida, misin y valores de la organizacin; asimismo comprende los modelos mentales a travs de operar con el pensamiento sistmico y alienta el dominio personal.

EL LIDER NACE O SE HACE?Quin no ha escuchado aquello de tiene madera de lder? Es la capacidad de liderazgo algo con lo que se nace? Qu hay de cierto en esto? Se trata tan slo de un mito?Existen diferentes enfoques para abordar la cuestin sobre si los directivos poseen ciertos rasgos innatos que los definen como grandes lderes o, simplemente, se trata de profesionales que han apostado por la formacin y el desarrollo continuo de las habilidades de liderazgo (se han hecho a s mismos como directivos).Los lderes nacenBajo esta perspectiva, existen personas ms destinadas a asumir el rol de liderazgo y parecen tener una cierta predisposicin para ocupar cargos de Direccin dentro de las organizaciones. Segn esta visin, existen ciertos rasgos que las diferencian del resto: Ambicin y energa. Deseo de dirigir. Honestidad e integridad. Confianza en uno mismo. Inteligencia y conocimiento del entorno.En todo caso, y ms all de estas caractersticas concretas, estas personas son referentes en su organizacin y se manejan desde un liderazgo carismtico, con el que se ganan la autoridad y desechan el mando desde el poder.Los lderes se hacenEn cambio, desde el otro extremo, se puede esgrimir que existe un cierto sesgo cuando se afirma que estos directivos son lderes de nacimiento. Los argumentos pasan por defender que el liderazgo no es una habilidad natural, ya que todos podemos serlo si nos lo proponemos (depende, bsicamente, del desarrollo profesional y de la actitud que se tome): Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones, fracasan en otras. Existen personas que se convierten en lderes ante determinadas condiciones, cuando hasta el momento no se haban identificado como tales. Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas, si existe la predisposicin y la motivacin adecuadas.Los lderes nacen y tambin se hacenLas conclusiones a las que han llegado las investigaciones de las ltimas dcadas desvelan que, en efecto, existen personas que, dado su carcter, muestran autnticas dotes de liderazgo. Sin embargo, la mayora de las personas necesitan aprender y experimentar para llegar a ser unos buenos directivos. Tambin es importante sealar que no existe una nica forma de liderazgo eficaz, sino que pueden encontrarse estilos de liderazgo diferentes e igualmente exitosos, en funcin de la organizacin en la que estn.Como conclusin, a continuacin se apuntan las principales caractersticas que todo buen directivo debera poseer (independientemente de si nace o de si se hace): El buen directivo es un ejemplo y un referente para los suyos. Su xito se mide por los resultados, no por su popularidad. El lder se distingue porque tiene visin, promueve el cambio y se anticipa al futuro.

PRINCIPALES ROLES GERENCIALESa) Segn MintzbergUno de los enfoques ms nuevos de la teora administrativa es el de los papeles (roles) administrativos, que populariz el profesor Henry Mintzberg de la Universidad McGill. En esencia, este enfoque consiste en atender a lo que en realidad hacen los gerentes y a partir de esas observaciones sacar conclusiones sobre cules son sus actividades (o papeles). Aunque muchos investigadores han estudiado el trabajo real de los gerentes, desde los directores generales hasta los supervisores de lnea, Mintzberg le ha dado a este enfoque una mayor notoriedad.Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco directores generales en varias organizaciones. Mintzberg lleg a la conclusin de que los ejecutivos no desempean las funciones administrativas (o directivas) clsicas: planeacin, organizacin, coordinacin y control. En lugar de ello, se ocupan de otras diversas actividades.Con base en su investigacin y la de otros que han estudiado lo que los administradores hacen en realidad, Mintzberg ha llegado a la conclusin de que stos desempean una serie de diez papeles, tal como se detalla a continuacin: Roles Interpersonales De RepresentanteRealiza deberes ceremoniales y sociales. De Lder De EnlaceEn particular con personas ajenas a la empresa. Roles Informativos De ReceptorRecibe informacin sobre la operacin de una empresa. De DifusorPasa informacin a los subordinados. De VoceroTransmite informacin a personas fuera de la organizacin. Roles de Decisin De Emprendedor De Encargado de resolver problemas De Encargado de asignar recursos De NegociadorTrata con diversas personas y grupos de personas.b) Segn Caela Farren y Beverly L. KayeFarren y Kaye son coautoras de Designing Career Development Systems y sostienen que existen los nuevos roles: Evaluador Ayuda a las personas a determinar cules son sus valores de carrera, sus intereses laborales y sus destrezas vendibles. Ayuda a las personas a reconocer la importancia de la planificacin a largo plazo de su carrera Crea un clima abierto y de aceptacin en el que los individuos pueden discutir sus inquietudes sobre su carrera profesional. Ayuda a las personas a comprender y expresar lo que necesitan que les proporcione su carrera. Facilitador Proporciona una retroinformacin sincera a los miembros del equipo en lo que se refiere a su actuacin y reputacin. Aclara las normas y expectativas por las cuales ser evaluada la actuacin de las personas. Escucha a las personas para enterarse de lo que es importante para ellas acerca de su puesto de trabajo actual y de sus esperanzas de mejorarlo Seala la relacin entre la actuacin, la reputacin y los objetivos de carrera de las personas. Indica las acciones especficas que los individuos pueden emprender para mejorar su actuacin y reputacin. Pronosticador Proporciona informacin acerca de la organizacin, la profesin y el sector industrial. Ayuda a las personas a localizar y a acceder a fuentes adicionales de informacin. Seala las tendencias emergentes y los nuevos acontecimientos que pueden a afectar a las perspectivas de la carrera de las personas. Ayuda a las personas a comprender las realidades culturales y polticas de la organizacin.. Comunica al equipo la orientacin estratgica de la organizacin. Asesor Ayuda a las personas a determinar diversos objetivos de carrera potencialmente deseables. Ayuda a los individuos en su seleccin de objetivos realistas de carrera. Relaciona los objetivos potenciales de carrera con las necesidades empresariales y con el intento estratgico de la organizacin. Seala las posibles fuentes de apoyo y los obstculos para alcanzar los objetivos de carrera. Activador Ayuda a los individuos a desarrollar planes detallados de accin para alcanzar sus objetivos de carrera. Ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos disponiendo de contactos tiles con las personas de otros campos del sector industrial y de la organizacin. Analiza las aptitudes de los miembros del equipo y los objetivos de carrera con otras personas que pueden proporcionarles oportunidades futuras. Conecta a las personas con los recursos que necesitan para poner en marcha sus planes de accin de carrera.c) Segn Stephen Covey Explorar posibilidadesLa esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin convincente. La exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro. Consigue estimular la cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo denomino camino estratgico. AlinearConsiste en asegurar que nuestra cultura organizacional, los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misin y visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten con ella y no la dominan. Estn all solamente para un propsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor potenciacin del principio de la alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est en alineacin misin, visin y estrategia. Cuando las personas comprenden perfectamente las necesidades, cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades, entonces tenemos la alineacin. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase mundial: lo nico que tendremos sern programas frgiles. Por ltimo, tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las personas son las que programan. Delegar facultadesLas personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una verdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn, empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito individual y la misin estn mezclados con la misin de la organizacin. Cuando estos propsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro de las personas que liberan un talento, ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est de acuerdo para realizar sus valores, visin y misin comunes para servir a los clientes y a las dems personas con inters en la empresa. Esto es lo que entendemos por delegacin de facultades.Pero luego tenemos que estudiar qu es lo que sucede. Cules son los resultados? Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las dems personas con inters en la empresa? Los datos y la informacin que indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misin y satisfacer las necesidades.

GERENTES VS. LDERESGeneralmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un lder. En la realidad existen muchas caractersticas que diferencian a uno de otro, pues un lder y un gerente suelen desempear distintos papeles dentro de una organizacin.1. Un lder y un gerente pueden distinguirse, claramente, en que el lder recibe el poder de sus seguidores, mientras que el gerente recibe el poder que le otorga su jefe inmediato.Los lderes suelen poseer carisma, que genera que las masas se sientan atradas ante esas personas. Es por esto que, el carisma se convierte en una gran ventaja del lder por sobre el manager. Por su parte, el gerente, al ser designado por su jefe suele ser cuestionado en cunto al carisma.2. En el concepto bsico de gerencia, el manager, se desarrolla como un gestor. Se centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas y tiene una visin parcial de lo que ocurre en el empresa, no toma riesgos, ni promueve la mejora continua, pues teme que las cosas se salgan de las normas ya establecidas.El lder actual se caracteriza por tener una visin ms general, analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rpida. Prefiere la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo, se centra en las personas, fomenta las iniciativas de cada miembro de su equipo, aporta energa y arriesga para obtener resultados. Adems, acepta todo aquellas ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos propuestos.3. Se puede diferenciar a los lderes de los gerentes en que cundo un lder abandona una empresa sus seguidores van detrs de l o reaccionan de forma negativa frente al abandono. Mientras, cuando un gerente se va, los trabajadores le hacen una despedida y le desean lo mejor.4. Los gerentes crean planes, planifican y presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, velan por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos, mientras que los lderes establecen direcciones (visin) que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a largo plazo y usan razonamientos inductivos.5. En lo que respecta a la organizacin de la empresa, los gerentes se preocupan de organizar y asignar personal. Toman de decisiones centrados en trabajos especializados, dentro de una estructura formal, para cumplir resultados. Los lderes se encargan de involucrar a partir de un proceso de comunicacin, para empuja a todos a trabajar juntos, incluso utilizando relaciones informales, para conseguir compromiso.6. En cuanto a los resultados obtenidos, los gerentes estabilizan, controlan y resuelven problemas. Dosifican energas e intentan evitar los malos resultados para estabilizar. Por el contrario, los lderes motivan, transmiten energa e intentan que las cosas mejoren.

LIDERAZGO GERENCIAL NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONALLos roles de liderazgo descritos por Stephen Covey (exploracin de posibilidades, delegacin y alineacin de facultades) representan un paradigma diferente de la opinin habitual sobre la direccin. Existe una diferencia muy significativa entre direccin y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crtico comprender en qu consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. El liderazgo centra la atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su atencin en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de que subamos las escaleras del modo ms eficaz posible. La mayora de los directivos y ejecutivos actan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los lderes tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes, y ponerlos en cuestin preguntando todava es cierto esto?.Por ejemplo: En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en el tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutricin aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados con la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y del tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto la salud y el bienestar de las personas -. Pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos nuevos lderes estn creando ms alternativas con la medicina preventiva. En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de confrontacin consistentes engaar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes buscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a la sinergia. Esta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones. Requiere escuchar con empata y valenta para expresar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas. En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que la satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. Se desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas de sinergia. Esta procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas.

CASOSTomando como base la Teora de Sistemas de Rensis Likert, formar grupos y determinar cul de los estilos de liderazgo le parece que es el ms adecuado para cada una de las siguientes situaciones y comente las razones por las cuales ha realizado su eleccin. Tener en cuenta la situacin o contingencia que se presenta en cada caso.

Caso 1Una empresa nacional dedicada a la compra y venta de insumos de informtica se vio envuelta en una situacin crtica en muy poco tiempo. La empresa era la nica de una pequea ciudad que posea todos los insumos originales para todas las marcas del mercado, era conocida como la nica proveedora de productos originales, y la nica que ofreca garanta de los mismos. El negocio funcionaba correctamente y los clientes estaban contentos con la atencin que reciban.Sin embargo, la devaluacin los sorprendi sin un margen financiero importante como para poder afrontar las compras de los productos nuevos, que haban triplicado su precio en la mayora de los casos. A pesar de que los precios haban aumentado, las ventas tambin haban aumentado porque los clientes esperaban que los productos aumenten su precio an ms, de esta manera comenz a faltar stock, agravndose la situacin.Los empleados se encontraban desmotivados porque no podan ofrecer el servicio que estaban acostumbrados a brindar y los clientes se quejaban de la falta de productos y de su elevado precio. El flujo de fondos de la empresa se estaba tornando levemente negativo ya que los proveedores haban acortado el periodo de crdito, exigiendo en la mayora de los casos realizarlos en efectivo.Pregunta1. Qu tipo de liderazgo cree Ud. que pudo haber sido el ms efectivo para revertir la situacin de la empresa?2. Qu acciones debe ejecutar el lder?

Caso 2Nos situaremos ahora en una empresa que se dedica a la investigacin de nuevos productos para la industria farmacutica, donde todos los empleados son reconocidos especialistas del tema. No existen problemas importantes de trabajo, la coordinacin es llevada a cabo por los mismos colaboradores quienes entre ellos resuelven la prioridad de las investigaciones y determinan los tiempos para cada proyecto. Cada uno de los empleados posee un paquete de acciones, que representa en total ms del 50 %, por lo cual mantienen el control de las decisiones en la organizacin.La empresa funciona correctamente, no existen problemas financieros, ni afronta ninguna crisis. Los clientes se encuentran muy satisfechos con la forma en que son atendidos, adems de que las investigaciones son entregadas segn lo pactado con anterioridad. El presidente de la empresa solo se dedica a funciones administrativas, y es quien cumple con funciones de relaciones con el medio exterior.Preguntas1. Cul de los tipos de liderazgo propuestos cree Ud. que se adapta ms a la figura del presidente de la empresa?2. Cules son las razones por las cuales cree que esta empresa no requiere de otro tipo de liderazgo en este momento?

Caso 3Nos situaremos ahora en una consultora de empresas que se dedican a resolver problemas de otras empresas. La cantidad de empleados que trabajan en la misma es aproximadamente 20 y los problemas que deben resolver son de importante magnitud, ya que la decisin de la consultora es en la mayora de los casos la decisin que tomar la empresa. En algunos casos evalan la posibilidad de lanzar al mercado nuevos productos, en otros casos el nivel de satisfaccin de los consumidores, anlisis de la competencia, adems de evaluar la viabilidad de proyectos de inversin de gran envergadura.Trabajan en grupos interdisciplinarios, cada grupo est compuesto por 5 personas con un coordinador que es quien reporta los avances de los proyectos al director de la empresa. Cada grupo se encarga de atender a un cliente, por lo cual todos los empleados de ese grupo poseen un trato personal con el cliente.Se requiere que exista una fuerte comunicacin entre todos los niveles de la organizacin, con un lder fuerte que, aceptando diversas opiniones, sea capaz de tomar las decisiones en tiempo y forma. Adems debe existir un ambiente que favorezca la creatividad, para poder realizar investigaciones eficientes.Preguntas1. Qu tipo de liderazgo cree Ud. que es el que se adapta ms a la descripcin realizada con anterioridad?2. Cules son los aspectos que favorece este tipo de liderazgo y que son necesarios en este caso?1