lid cons caso peri e

107www.revistadeempresa.com

Este crecimiento orgnico planteaba a Felicesun gran reto: deba cubrir los puestos que se estabancreando para as poder aprovechar la oportunidadde negocio. Sin embargo, no resultaba fcil encon-trar en el mercado el tipo de personas que necesita-ba: los encargados de obra.Asimismo, Felices se pre-guntaba cmo mantener los valores de laorganizacin y los resultados de alta calidad y bajasiniestralidad en este vertiginoso proceso de expan-sin.

Historia de la empresaPeri es un prefijo griego que significa alrededorde. De igual modo que los suburbios rodean una ciu-dad, PERI es el encofrado que rodea el hormign oel andamio que abraza el edificio. PERI Espaa formaparte de la multinacional del mismo nombre y de ori-

gen alemn fundada en 1969 por Arthur Schwrer,actual presidente de la compaa. En Espaa, sus acti-vidades se iniciaron en 1975 con Gerhard Hexelquien sigue como actual gerente de la compaa yrespondieron a la idea de acelerar, facilitar y hacer msseguros los trabajos de encofrado.

La actividad principal de esta empresa, en palabrasde Felices, es el diseo, fabricacin, alquiler y venta desistemas modulares y soluciones especiales de encofra-dos y andamios, ofreciendo soluciones con costesfavorables, rapidez, calidad y seguridad mximas . Enla actualidad, la plantilla de PERI Espaa asciende ams de 350 personas, a las que se suma el personal deempresas colaboradoras que prestan diariamente susservicios. El capital social de PERI asciende a 15millones de euros, y la empresa tiene una facturacinde 47 millones de euros (vase la figura 1).

Liderazgo en construccin:el caso PERI Espaa

Margarita Mayo Directora Acadmica del Center for Diversity in Global Management del Instituto de Empresa Business School

Antonio Snchez Director Comercial de Encofrados y Andamios PERI Espaa, S.A.U.

Ana Isabel Sanz Vergel Doctoranda en el Departamento de Psicologa Biolgica y de la Salud de la Universidad Autnoma de Madrid

El 20 de diciembre 2003, Rafael Felices Huarte, director general de PERI Espaa empresa espaoladedicada hasta ese momento al alquiler de encofrados y andamios, se encontraba muy preocupado porlas decisiones que deba tomar en los prximos das. La empresa haba crecido sustancialmente en losltimos aos, y, adems, haca pocos meses que haba introducido un cambio en su estrategia. PERIEspaa ya no estara enfocada nicamente al alquiler de materiales, sino que, adems, se encargara delproceso de construccin de las obras.

Esta investigacin ha sido parcialmente financiada por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa a travs del Plan Nacional de Investigacin Cientfica,Desarrollo e Innovacin Tecnolgica, SEC2002-02868.

caso

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PERI es considerada empresa lder mundial enel desarrollo de nuevos productos. Cuenta con uncentro de diseo, innovacin, investigacin y for-macin compuesto por cincuenta tcnicos e inge-nieros. En los ltimos diez aos, PERI ha incorpo-rado al mercado internacional unos cincuentaproductos o sistemas nuevos, y por cada uno de ellosse descartan cinco o seis. Por ejemplo, dispone desistemas pioneros en Espaa y Europa como losencofrados verticales para pilares que son vlidospara cualquier seccin y altura, o el sistema hori-zontal de aluminio para forjado o losas, que estproporcionando un gran ahorro de energa y costes.De las 35 filiales de PERI en todo el mundo, PERIEspaa ha sido la de mayor desarrollo tcnico yeconmico. De hecho, PERI Espaa ha estado pre-sente en el 95% de las presas construidas en Espaadurante los ltimos veinte aos y ha trabajado en el80% de los viaductos. Prueba de este xito es quealgunas de las nuevas filiales han sido pilotadas desdeEspaa, como, por ejemplo, Marruecos, Mxico,Chile y Portugal, que ya son completamente inde-pendientes.

Asimismo, un dato enormemente alentador yfavorable para la empresa es que la siniestralidad esincomparablemente baja con respecto al sector de laconstruccin (vase la figura 2). En este sector hayuna gran cantidad de pequeas empresas que se dedi-can a proveer de trabajadores a las constructoras. Pordesgracia, algunos de estos trabajadores carecen de losconocimientos mnimos para trabajar en la obra, loque fomenta los accidentes laborales.

Sin embargo, en el caso de PERI Espaa, lasiniestralidad laboral es prcticamente nula. Su pol-tica sobre lo que un trabajador puede y no puedehacer es muy rigurosa. Ningn trabajador puede ir auna obra si no ha recibido los cursos de formacinapropiados. Primero en el almacn; ms tarde en lostalleres de carpintera; y, finalmente, en la escuela demontadores, donde se realiza un proceso de apren-dizaje gradual. Este aprendizaje est supervisado porel encargado de obra, quien conoce las destrezas yhabilidades de los trabajadores. Tambin se prestagran atencin al entorno en el que se mueven lostrabajadores. Por ejemplo, la ltima generacin deandamios dispone de unas barandillas de proteccinsin las cuales es imposible montar y circular sobre l.De este modo se evita casi el 100% de los acciden-tes de cada, tan comunes en el sector de la cons-truccin.

Los resultados de PERI Espaa han sido tambinmuy positivos en cuanto a la baja rotacin del perso-

Revista de Empresa N17 Julio - Septiembre 2006108

Liderazgo en construccin: el caso PERI Espaa

FIGURA 1Resumen de resultados de PERI Espaa

Lder en desarrollo de nuevosproductos, PERI disea,fabrica, alquila y vendesistemas y soluciones

de encofrados y andamios

Toneladas

Fuente: PERI Espaa.

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nal, que permite prestar un mejor servicio a los clien-tes. Adems, en PERI, muchos de los operarios hanencontrado una estabilidad laboral difcil de conseguiren el sector de la construccin, lo que les permitedesarrollar un trabajo en condiciones dignas y con unfuturo prometedor.

La cultura de PERI Espaa se caracteriza por susvalores de autodisciplina, responsabilidad, comunica-cin y aprendizaje. Se valoran la autodisciplina y elsentido de la responsabilidad en todos los escalonesdel departamento. Dado el alto nmero de operarios(ms de 160 personas) y el ratio de un encargado porcada treinta operarios, el correcto funcionamiento delas operaciones slo es posible gracias a la autodisci-plina y la responsabilidad de cada uno de ellos. Lasprincipales funciones de estos operarios consisten enpreparar cargas y descargas; comprobar y mantener elmaterial; y documentar la salida y entrada de material

del parque a travs de los albaranes. El alto nmero dereferencias con que se trabaja, as como el serviciojust-in-time que se ofrece a los clientes, hace que laexactitud y precisin con que se realicen estas opera-ciones sea una de las claves del negocio.

La comunicacin es esencial para el funciona-miento de las operaciones. El crecimiento exponen-cial que ha experimentado el departamento delogstica en los ltimos seis aos ha obligado a todoslos miembros del grupo (encargados y operarios) amantener una comunicacin fluida y continua sobre


FIGURA 2Accidentes en el sector de la construccin

Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadstica).

La cultura de PERI Espaa secaracteriza por sus valores de

autodisciplina, responsabilidad,comunicacin y aprendizaje

Graves

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1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

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procedimientos de trabajo. Estos procedimientoshan ido cambiando y mejorando gracias a la expe-riencia aportada por todo el personal que intervie-ne en los procesos. La comunicacin ha hecho posi-ble el xito en la adaptacin a cada uno de loscambios que ha solicitado el resto de la organiza-cin para asegurar el crecimiento de la compaa. Lacomunicacin entre operarios y encargados es dia-ria e informal. A su vez, los encargados mantienenreuniones diarias y formales, llamadas reuniones decarga, en las que se coordinan las actividades dediferentes reas y se programan y asignan los traba-jos que hay que realizar. Asimismo, existen reunio-nes mensuales en las que se abordan aspectos relati-vos a procedimientos de trabajo y organizacingeneral. Adems, regularmente se celebran reunio-nes con ingenieros tanto a escala nacional comointernacional, con el objetivo de intercambiar expe-riencias.

PERI ofrece cursos de formacin a todos losoperarios, independientemente de que formenparte de la plantilla fija de la empresa o estn afilia-dos a otras empresas colaboradoras ajenas. La forma-cin incluye, por ejemplo, un curso bsico de cons-truccin, primeros auxilios, manipulacin de cargasmanuales, prevencin de incendios y carretillas ele-vadoras.A los operarios que muestran una inquietudpor aprender un oficio se les brinda esta posibilidada travs de talleres como el de carpintera o estruc-tura metlica. Estos cursos se complementan concharlas sobre las actividades de la compaa y visitasa obras singulares.Tambin se organiza una serie deactividades extralaborales para lograr la cohesin detodo el grupo, rompiendo las posibles barreras quese crean entre diferentes secciones del departamen-to. Por ejemplo, se celebran actos sociales como lacena de navidad, la celebracin del carnaval y lafiesta de primavera, y competiciones deportivas enlas que participa todo el personal junto con susfamiliares.

Los proyectos de PERI muestran la complejidadde sus operaciones, su orientacin al cliente y el talan-te innovador de la compaa. Algunos de los princi-pales proyectos en los que PERI Espaa ha trabajadoson la torre Agbar de Barcelona, destinada a la sedesocial de la compaa Aguas de Barcelona, para la cuallos ingenieros de PERI tuvieron que prever hasta

cuatro radios diferentes de curvatura; el Museo ReinaSofa de Madrid, donde el cliente solicit a PERI unsistema de cubierta provisional para cubrir los lucer-narios del museo mientras se cambiaban las carpinte-ras; el restaurante flotante submarino de Valencia, conun espectacular techo para el que PERI realiz unproyecto completo solucionando el encofrado y cim-bra de una manera conjunta; y, por ltimo, la nuevaterminal del aeropuerto Barajas de Madrid, donde lamayor parte del material es estndar, ya que la rapidezera clave en este proyecto1.

Estructura, estrategia yorganizacin de la empresaHasta el momento, la empresa se ha organizadoen torno a dos grandes divisiones (encofrados y anda-mios), junto con dos departamentos de apoyo (logs-tica y administracin) (vase la figura 3). En el depar-tamento de logstica se ha concentrado el grueso delas labores de produccin. Las competencias de estedepartamento son muy amplias y abarcan las activida-des siguientes:

Gestin del almacn central en Algete (Madrid),adems de otros cinco almacenes en otras regio-nes que abarcan una extensin total de 150.000metros cuadrados e incluyen un porfolio de msde 1.200 artculos y de unas cuarenta operacio-nes de carga y descarga diaria.

Operaciones de limpieza y mantenimiento delmaterial del parque de alquiler.

Ejecucin de trabajos especiales de encofrado enel taller de carpintera.

Gestin de la flota interna de transporte, conms de treinta camiones propios y mltiplesagencias.

Logstica en obra para grandes clientes a los quePERI facilita el servicio de gestionar todo elmaterial enviado por PERI a la obra para garan-tizar su mejor aprovechamiento.

Actualmente, se estn creando dos nuevas divi-siones: obra civil y andamio industrial. Con ellas se



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pretende dar un salto completamente diferente encuanto a la estrategia de la compaa. Mientras quela divisin de encofrados y andamios se dedica a darsoporte tcnico y alquilar material para obra, con ladivisin de obra civil se pretende extender el nego-cio tanto a la construccin completa de estructurasde obras pblicas y civiles como a la construccin depuentes y tneles. Por su parte, la nueva divisin deandamio industrial se centrar en el diseo, suminis-tro y montaje de andamios en los centros de produc-cin de las grandes corporaciones industriales.Como resultado de la reestructuracin, el organigra-ma de la compaa queda tal como se representa enla figura 4.

Esta reestructuracin y cambio de estrategia tieneimplicaciones importantes para todos los aspectosorganizativos de PERI. Ahora, la empresa tiene queimplicarse ms profundamente en la gestin globalque requiere la ejecucin de un proyecto de cons-truccin completo. En esta situacin, las empresassuministradoras de materiales como PERI han dado


FIGURA 3Organigrama de PERI Espaa antes de la reestructuracin de la compaa

FIGURA 4Organigrama de PERI Espaa despus de la reestructuracin de la compaa

PERI ha creado dos nuevasdivisiones (obra civil y andamioindustrial) con las que pretende

dar un salto en su estrategia

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un paso adelante en la integracin vertical dentro delsector, pasando a desarrollar labores de produccin ypuesta en obra. Esto significa que deben entender elesquema organizativo de las grandes empresas del sec-tor de la construccin.

Este sistema bsico consiste en un jefe de obra,que es responsable primero y ltimo de los resulta-dos tcnicos y econmicos de la obra. El perfil deeste cargo responde al de un ingeniero superior conamplia experiencia en obra. Sus funciones se inicianuna vez que la empresa constructora ha cerrado uncontrato sobre la base de memoria, planos, presu-puesto y especificaciones tcnicas. A partir de estepunto y hasta el final de la obra asume toda la res-ponsabilidad y autonoma para realizar las gestionesnecesarias tanto con el cliente como con los pro-veedores.

El jefe de obra organiza su equipo, que suele estarcompuesto por cuatro personas: jefe administrativo,jefe de oficina tcnica, jefe de produccin y encarga-do. El jefe administrativo es responsable de toda lagestin administrativa, fundamentalmente con prove-edores, as como de la contabilidad interna de la obra.El jefe de oficina tcnica se encarga de la viabilidadtcnica del proyecto y procedimientos constructivos.El jefe de produccin coordina los principales tajosabiertos en cada momento de la obra. Por ltimo, elencargado general sirve de nexo entre las figuras ante-riores y los operarios en la obra, ayudado por un con-junto de capataces que le permiten controlar todos lostrabajos en curso.

Sin embargo, y debido al incesante ahorro de cos-tes al que se someten las obras de construccin, estaestructura se aligera cada da ms, hasta quedar redu-cida en muchas ocasiones a dos personas (el jefe deobra y el encargado), con un apoyo puntual en el reaadministrativa por parte de las oficinas centrales. Enesta situacin, cobran especial importancia las subcon-tratas. Se trata de empresas contratadas y seleccionadaspor el jefe de obra, las cuales, en muchas ocasiones,desarrollan las funciones de los puestos vacantes deja-dos por la constructora. Las subcontratas se convier-ten as en el principal aliado del encargado, cuyo prin-cipal objetivo es realizar la obra segn lasespecificaciones del jefe de obra y su propia concien-cia y profesionalidad. En este contexto, la figura del

encargado de obra representa un papel fundamentalen la ejecucin segura y eficaz de una obra de cons-truccin.

El encargado de obraUno de los retos de este cambio de estrategia esconseguir encargados de obra que sepan transmitir yejecutar las obras tal y como les indican los tcnicos.El encargado de obra ocupa un puesto de capitalimportancia en el sector de la construccin en gene-ral y, particularmente, en una situacin de cambio. Elencargado de obra es quien rene toda la formacintcnica necesaria para comprender la obra y quienposee la pericia para coordinar y manejar a todo ungrupo de operarios con intereses a veces contrapues-tos y en conflicto, por turnos o recursos. Por ejemplo,distribuye, segn su propio criterio, los recursos paraque se preserve el buen funcionamiento de la obra yel correcto avance de los diferentes gremios.Adems,en PERI Espaa el encargado de una obra est muypendiente de cada uno de los nuevos trabajadoresdurante sus primeras etapas. El trabajador novatocomienza realizando los trabajos menos comprometi-dos y, con el coaching del encargado, va aprendiendootras tareas que requieren ms experiencia.

Uno de los retos que, con la creacin de las dosnuevas divisiones, se plantea actualmente a PERI es lacontratacin de nuevos encargados de obra.Tradicionalmente, el puesto de encargado de obra setransmita de padres a hijos, o se seleccionaba a laspersonas que a pie de obra se consideraban con mayo-res aptitudes y conocimientos para el puesto. Sinembargo, esa transmisin de conocimientos de unageneracin a otra no es tan frecuente. Los hijos tien-den a buscar alternativas de trabajo diferentes de las desus padres. Por su parte, la seleccin a pie de obra tam-bin tiende a perderse, ya que las grandes constructo-ras cada vez cuentan ms con personal subcontratado.La subcontratacin hace que la relacin entre encar-



El encargado de obrarepresenta un papel

fundamental en la ejecucinsegura y eficaz de una obra

de construccin

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gado y operario sea corta y transitoria. Este tipo derelacin a corto plazo dificulta la seleccin y la pro-mocin interna, y complica la transmisin de conoci-miento tcito entre el encargado y el operario.

Las dificultades para encontrar internamenteencargados de obra han llevado a muchas compaasa buscar candidatos para el puesto de encargado en elmercado laboral externo. Esta prctica ha generadouna enorme demanda para este puesto, a consecuen-cia de la cual resulta muy difcil para las constructorasocuparlo.Tal como indica un artculo recogido en ElPas, el puesto de encargado es un oficio en vas deextincin. (...) El puesto de encargado es ms difcilde cubrir que el de jefe de obra. (...) Este trabajador,sin formacin acadmica, resulta ser la persona quemejor conoce la obra, quien en realidad lleva el tajo.Se forman en l, empezando desde los puestos infe-riores, y hasta hace poco pasaba de padres a hijos.Este artculo refleja la creciente demanda de personaltcnico en las obras, lo que est llevando a las cons-tructoras a utilizar mtodos enormemente agresivospara hacerse con ellos.

Planes de futuroEl director general se planteaba varias preguntas, ala vez que reflexionaba sobre los cuestiones importan-tes para PERI en estos momentos de cambio:

Las noticias sobre accidentes laborales en laconstruccin eran demasiado frecuentes.Aunque en pocas ocasiones son noticia de pri-mera pgina suelen recogerse en pequeasnotas en los mrgenes del peridico, la coinci-dencia de varios accidentes en slo dos dashaba hecho que la cuestin saltara con msfuerza a la opinin pblica. Para PERI, la segu-ridad siempre haba sido un valor importante, yla empresa era reconocida y valorada por ello. Lalectura de un artculo le record lo que le habasucedido a un conocido suyo el encargado deuna obra. Uno de los albailes de un andamiosubi ms carga de la debida, y el andamio sevino abajo. Estos incidentes le hicieron pregun-tarse si el crecimiento de la plantilla podraaumentar la siniestralidad, y qu deberan hacerpara mantenerse entre los ms bajos del sector,como lo haban hecho hasta entonces.

Uno de los puestos clave es el de encargado deobra. Qu estrategia debera seguir PERI paracubrir los nuevos puestos de encargado de obra?Una opcin era promover internamente a aque-llos empleados que presentaran mejor aptitudpara el puesto. Parte del problema era que laplantilla actual desconoca el trabajo de las dosnuevas divisiones. La naturaleza de las nuevastareas era distinta y requera personal diferente.La otra opcin consista en reclutar en el merca-do. Pero cmo poda asegurarse de que con laincorporacin de tanta gente nueva a cargosclave se mantuviera la cultura organizativa y losresultados positivos que haban obtenido hastaese momento en cuanto a compromiso y segu-ridad laboral?

Felices reflexionaba, adems, sobre la necesidadinmediata de contratar operarios. Adems deencargados, haca falta plantilla. En este punto, eldilema se centraba en si la plantilla debera sersuya o subcontratada. Debera disponer deplantilla fija en esas dos nuevas divisiones (obracivil y andamio industrial)? O deba subcontra-tar a los nuevos operarios, como haca la mayo-ra de las grandes constructoras? La subcontrata-cin era una de las vas ms utilizadas, perotambin representaba, para algunos, uno de lospuntos negros en la siniestralidad laboral.

Estas cuestiones eran importantes y urgentes, yaque cada da que pasaba se perda negocio por no dis-poner de personal para la obra. Haca un mes, se ha-ban desperdiciado dos obras por esta razn. En con-secuencia, la urgencia era apremiante. Qu deberahacer?

PERI ESPAAEntrevista a Gerhard Hexel

Los niveles de siniestralidad y de rotacin laboral enPERI son bajsimos. Qu medidas adoptan para con-seguirlos? Qu polticas sobre formacin de personaly seguridad laboral existen en PERI Espaa?Concedemos mucha importancia a ambos asuntos. Laformacin es importante porque pienso que, al final,beneficia a la empresa. Por ejemplo, organizar uncurso de conduccin conlleva un coste, pero resulta



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bueno para la empresa porque no hay accidentes en lacarretera. Hay comerciales que recorren sesenta milkilmetros al ao y que no sufren accidentes.Aprenden a ser ms responsables al volante, y estoayuda. El objetivo es hacerles conscientes del peligroque corren para que sepan cmo actuar en determi-nadas situaciones. Por ejemplo, si hay agua, saber quhacer para evitar que el coche patine. Todo esto, alfinal, beneficia a la empresa.

Con respecto a la seguridad laboral, quiz somosuna de las empresas ms seguras de Espaa, a pesarde introducirnos en el mercado de andamios, unsector distinto, ms peligroso, donde se producenms siniestros y hay ms mortalidad. Damos clase alos inspectores de la Administracin porque recono-cen nuestro compromiso y conocimiento en lamateria.Tenemos un porcentaje anual en siniestrali-dad de los ms bajos del sector. Por ejemplo, cadamontador que comienza a trabajar en PERI debesuperar un proceso de formacin. Ojal que sigamosas y mantengamos al mnimo nuestros ratios deaccidentalidad.

En cuanto a la rotacin de personal, es ciertoque es muy reducida: se mantiene el cien por ciende los treinta puestos ms importantes. No es queyo tenga la suerte de acertar, sino que preparamos alas personas y nos preocupamos por ellas, de formaque quieren seguir trabajando aqu. Incluso lamayora de los pocos que se fueron porque tenanotro puesto mejor pagado ha vuelto. sta es real-mente la mejor propaganda. Son personas realmen-te fantsticas que estn convencidas de que tienensuerte de poder volver. Estaban en la competencia;y, para ellos, result una nueva oportunidad podervolver.

Cmo ve su papel como gerente de la empresa y cules su estrategia para motivar a sus empleados?Nos interesa que los empleados se sientan bien, por loque ofrecemos gran nmero de actividades: clases degimnasia, ftbol, ingls...Tambin programamos actossociales; por ejemplo, cada ao celebramos fiestas yorganizamos campeonatos de deporte en los que seconceden premios.Y son premios muy generosos. Porejemplo, disputamos un torneo de tenis en el que elvencedor ganaba un viaje a Pars. El ao pasado seorganiz un viaje a Andorra donde cincuenta perso-

nas fueron con todos los gastos pagados a practicardeportes de aventura.

Los campeonatos que jugamos son por equipos.Organizamos una liga de ftbol y de pdel. Adems,tenemos un gimnasio donde hay ping-pong, dardos ybicicletas. Y, ahora, me gustara organizar clases deaerbic. De hecho, ya hay cincuenta personas apunta-das, pero no han podido empezar porque an no heencontrado un profesional adecuado para impartir lasclases.

Asimismo, intentamos que los trabajadores puedancompaginar estas actividades deportivas con el traba-jo.Tienen muchos horarios.Algunos vienen de siete anueve de la maana, muchos comen y hacen activida-des de dos a cuatro de la tarde y otros prefieren hacer-lo por la tarde, a partir de las cinco y media. Los finesde semana tambin pueden venir al gimnasio si lodesean. Quiero instalar una piscina para que se acer-quen con sus familias porque pienso que, as, proba-blemente se animen ms a venir.

Con respecto a las actividades sociales, me gustamucho organizar fiestas como el carnaval. Es una penaque haya carnaval en Canarias o en Cdiz, pero no enMadrid. As que decid celebrarlo tambin aqu. Laprimera vez que lo hicimos, recuerdo que dije:Maana, los que quieran que vengan disfrazados.Vinieron unos cuantos, y dijimos: Con los que hanvenido disfrazados vamos a ir a cenar. Pero solamen-te con ellos!. Al ao siguiente acudi mucha msgente disfrazada. Un ao construyeron un arca deNo, y todos iban disfrazados; otro ao, un dragnque escupa humo.Es fantstico lo que la gente inven-ta. Es muy divertido y, adems, es una forma de comu-nicar y de mantener un espritu de unidad.

Otra fiesta importante es navidad. Los trabajadoresvienen con sus parejas y sus nios.Tenemos un SantaClaus, y los nios de tres a diez aos que vienen reci-ben un regalo de la empresa. Los regalos son espln-didos (valorados en ciento cincuenta euros). Los niosalucinan. Aqu, en Espaa, los padres se vuelcanmucho ms en las fiestas cuando van los nios.Adems, los nios lo graban en sus recuerdos, y pre-guntan:Cundo es la fiesta?. Celebramos otra fies-ta en mayo: la fiesta PERI. Organizamos campeona-tos y a ella acuden solamente los empleados.



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En definitiva, stas son las actividades que propo-nemos, y lo que entiendo por motivacin, puestoque pienso que todas ellas redundan en beneficio dela empresa. Si es bueno para el trabajador, es buenopara la empresa. Hoy podemos hacerlo porquesomos cinco o diez veces ms grandes que hace diezaos. Cuando comenzamos, no podramos haberlointentado.

Este modo de motivar a los empleados es un reflejo desu forma de pensar: cmo describira su filosofa degestin? Cree que su estilo de direccin es diferente delo que se implementa en otras empresas espaolasactualmente?Quiero trabajar pensando en el trabajador. Me gustadelegar. Me encanta tener tiempo para otras activida-des, por ejemplo para leer y practicar deportes.Delegar en el personal es lo ms fcil, pero para poderhacerlo tienes que confiar. Quiero invitar a trabajar, ypara eso busco a gente con ganas. Por ejemplo, sitengo que elegir entre dos empleados uno que es unmuy buen profesional y otro que no es tan bueno tc-nicamente pero que tiene ganas de trabajar, prefieroal segundo.

Otra caracterstica es que dejo mucha libertad alas personas. Si consiguen delegar bien sus tareas tra-bajando menos pero teniendo xito, a m no mepreocupa, ah no interfiero. Si en tres horas una per-sona hace lo que otra hace en ocho, mejor. Creo queno tiene sentido presumir de trabajar muchas horas,creo que es algo negativo.A partir de cierto nivel, seespera que t saques rendimiento y no trabajesintilmente. Sin embargo, soy consciente de que enEspaa no funciona as, y que el personal tiene quetrabajar muchas horas. Me puedo permitir el lujo detener un horario razonable, y me parece fantstico.Yespero que los dems disfruten del trabajo lo mismoque yo.

Antes me resultaba impensable que el trabajo mepudiera gustar.Yo estudiaba y me gustaba el estudio,pero pensaba siempre en los hobbies. Por ejemplo, meencanta la pintura. Me gusta tener tiempo para misaficiones.Antes nunca entenda que el trabajo pudie-ra ser un hobby. En cambio, ahora mi trabajo lo estanto como la pintura; hasta en vacaciones llamo ypido unos cuantos datos para estar al da, para no per-der el hilo. Pero cuidado: llamo, no me llaman.

Haber llegado hasta aqu me encanta, porque,cuando era joven, mi jefe trabajaba por las noches yhasta los domingos. Sospecho que su matrimonio noiba muy bien. Sin embargo, pienso que hacer eso esabsurdo e incorrecto. Hay gente a la que le gustamucho trabajar, pero tendra que reducir el ritmo,sobre todo si lo hace porque no tiene otro hobby. Estotampoco es sano. Por eso, en la empresa invito a hacerotras cosas: practicar deportes, ir a la piscina, etc.Todolo que pueda motivar hay que aprovecharlo.

Cmo fueron los comienzos? Han pasado algunapoca difcil? Por ejemplo, debieron de ser duros losmomentos de la crisis que sufri el sector de la cons-truccin en 1992-1993, tras las Olimpiadas. Cmo seenfrent PERI a esta crisis generalizada y qu hizopara superarla?Empec en la empresa con un delineante y una secre-taria a tiempo parcial. Sin embargo, lo bueno es queconozco todas las reas. He hecho la venta, la comprae, incluso, la administracin, aunque es una labor queno me gusta mucho. No obstante, al final vend lasprimeras trescientas obras en Espaa, sin perder niuna. Si existe un rcord Guinness en esto, estoy segu-ro de que entrara, porque nunca perd la contratacinde una obra.A veces me sorprendo y digo:De ver-dad he conseguido esto?. Y la verdad es que elesfuerzo ha merecido la pena, aunque los primerosaos fueron duros.

PERI era muy pequea cuando comenzamos.Cuando empec en PERI factur como Peri-Chilehoy.Aunque Europa ya haba pasado una crisis cuan-do llegu, Espaa estaba entrando en ella. Corran losaos 1974-1975. Por aquel entonces, yo estabahaciendo ms trabajo tcnico y, la verdad, resultabamuy caro para la empresa, as que vino la carta de des-pido. Para no marcharme acept un sueldo muchoms bajo, y comenzaron a llegar las obras. Con lainflacin que haba en Espaa en ese momento, queera del 20%, gan el 40% de lo que ganaba antes.

De todos modos, al final, si tienes xito, es bonitohaberlo pasado mal. Posteriormente tambin ha habi-do momentos duros, como, por ejemplo, esa crisis.Fueron tiempos difciles.De hecho, tuve que decir a losempleados que deba bajar los sueldos, pero les prome-t que, si nos recuperbamos, les devolvera ese dineroy, adems, les dara unos incentivos. Al principio no



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estaban de acuerdo y hablaron con abogados sobre labajada de sueldo. Les dije:S lo que me hago y tenisque aceptar; si no, vamos a tener que cerrar. Al finalles convenc de la bajada de sueldo y lo aceptaron.Yosaba que iba a funcionar. De hecho, salimos de la cri-sis y les devolv el dinero.Y despus todo fue muy bien.

Ahora somos ejemplares, la excepcin. Hemoshecho el 80% de las grandes obras civiles, y seguimoscreciendo. Es tremendo. Estamos en cada tramo delAVE, en miles de secciones de autovas y autopistas.Estamos en obras espectaculares los puentes msgrandes, que requieren enormes elementos de hormi-gn. En Espaa se han construido quiz 115 de estospuentes, de los cuales hemos hecho 110. No existe enninguna otra parte del mundo una cosa as.

Cul es el futuro de PERI Espaa?Somos como una filial.Alemania tiene cuarenta sucur-sales, y desde hace veintids aos somos la nmerouno. Nos interesa buscar nuevas oportunidades, y quela gente pueda cambiar. Por ejemplo, hace diez aosestuve en Alemania y encontr una cosa nueva que megust; abrimos la divisin de andamios. Para estimularla competencia entre divisiones diseamos dos cochesde transportes distintos.Era algo muy interesante que eldirector comercial de encofrado (la divisin existente)tuviera que competir con el nuevo director comercialde andamios. Fue muy bien, y al final se unieron las dosdivisiones.Ahora tenemos todos los coches iguales.

Como digo, somos una excepcin en este aspecto ypresumimos de ello. Disfruto de mis cosas y disfrutotambin de esta empresa.Al final, mi trabajo es controlarlos datos y motivar. Hemos crecido mucho y vamos aseguir hacindolo.Adems, vamos a entrar en el procesode hacer obras completas. Sin embargo, no queremoshacer la competencia a nuestros clientes, pero est bienque sepan que podemos hacerlo. stos son, en general,nuestros proyectos de crecimiento y de futuro.

Margarita Mayo es Profesora de ComportamientoOrganizacional y Directora Acadmica del Center forDiversity in Global Management del Instituto de EmpresaBusiness School. Licenciada en Psicologa por laUniversidad Autnoma de Madrid, obtuvo el ttulo de

Doctorado (Ph.D.) en Management por la State Universityof New York (Buffalo) y el Master of Arts en Psicologa porClark University (Worcester, Massachussets). Ha sidoFulbright Scholar en Harvard University y Profesora deInternational Management en Ivey School of Business(Canad). Sus investigaciones se desarrollan en torno a losprincipios de liderazgo en el nuevo contexto social, lagestin de la diversidad y las polticas de conciliacin vidalaboral-vida privada. Sus trabajos han sido publicados enrevistas internacionales como Academy of ManagementJournal y Leadership Quarterly, y han recibido distinciones deCenter of Creative Leadership, Society for HumanResource Management y Iberoamerican Academy [email protected]

Antonio Snchez es Director Comercial de Encofrados yAndamios PERI Espaa, S.A.U. Es Ingeniero de Caminos,Canales y Puertos por la Universidad Politcnica deMadrid, y Master MBA por el Instituto de EmpresaBusiness School. Ha sido jefe de obra en la constructoraFerrovial-Agroman, ejecutivo de grandes cuentas en E-difica On Line y adjunto al director general de PERICofragens Portugal Lda. Sus actividades se desarrollan en elmbito de la gestin orientada al sector de la construccin,desarrollando estrategias de crecimiento y diversificacinen nuevas lneas de [email protected]

Ana Isabel Sanz es Doctoranda en el Departamento dePsicologa Biolgica y de la Salud de la UniversidadAutnoma de Madrid. Licenciada en Psicologa por laUniversidad Autnoma de Madrid, ha sido asistente deinvestigacin en el Instituto de Empresa Business School,colaborando en estudios sobre comportamientoorganizacional. Sus intereses de investigacin se relacionancon la salud laboral, y su tesis se desarrolla en torno a laspolticas de conciliacin vida laboral-vida [email protected]

1 Vanse las fotografas de los proyectos enhttp://www.peri.es/es/es/pub/encofrados_andamios.cfm



Fichas biogrficas

Notas

INTERIOR 17 4/10/06 09:36 Pgina 116

lid cons caso peri e

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