libro ingeniera de negociosi 52

7/29/2019 Libro Ingeniera de Negociosi 52

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INGENIERA DE NEGOCIOS

DISEO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI

Primera Parte

Versin 5.0

CAPTULOS

1. PRLOGO

2. PORQU LA INGENIERA DE NEGOCIOS

3. FUNDAMENTOS ECONMICOS Y DE GESTIN PARA EL DISEO

4. ONTOLOGA EN QUE SE BASA EL DISEO

scar Barros V.Departamento de Ingeniera Industrial

Facultad de Ciencias Fsicas y MatemticasUniversidad de Chile

Marzo 2012


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INGENIERA DE NEGOCIOSDISEO INTEGRADO DE NEGOCIOS, PROCESOS Y APLICACIONES TI

Primera Parte

Versin 5.0

1. PRLOGO

Este libro es el resultado de una larga bsqueda de fundamentos terico-conceptuales ymetodolgicos para el uso efectivo de las TI en las empresas. Es evidente que desde que lacomputacin se empez a utilizar masivamente en la gestin, a partir de la popularizacin de losPC e Internet, el uso que se le ha dado a la tecnologa ha sido bastante poco efectivo. Esto semanifiesta en una historia de horrores, latamente documentada en la literatura profesional, quemuestra cmo grandes inversiones en TI no han producido beneficios significativos para lasempresas y, en muchos casos, han terminado en proyectos abortados sin resultado alguno [64]. Laraz de este problema est en la brecha de terminologa e intereses que existe entre los quegestionan las empresas y los especialistas en TI.

Yo identifiqu la situacin esbozada a comienzos de los ochenta y, bajo la disciplina de Sistemas

de Informacin, desarroll modelos conceptuales que permitan la integracin de la gestin deempresas y las TI en sistemas que hacan posible poner la tecnologa al servicio de la gestin demanera explcita. El ms conocido y divulgado de estos modelos es el de regulacin, el cual diolugar a varias publicaciones en revistas tcnicas internacionales y algunos libros [6,7,8,9]. Talmodelo fue tambin adoptado en muchos programas de enseanza en Sistemas de Informacin enChile y otros pases latinoamericanos y utilizado en varios proyectos en empresas. Sin embargo, elgrado de abstraccin de tal modelo era muy alto e impeda la popularizacin de su uso prctico.Esta dificultad me llev a mediados de la dcada de los noventa a proponer modelos msexplcitos que tomaron la forma de patrones de procesos que, en esencia, detallaban el modelo deregulacin para dominios especficos de uso. Tales modelos, que son genricos, integran las ideasde gestin por proceso con los apoyos TI que se requieren para que el proceso opere en formaefectiva, cumpliendo con los objetivos organizacionales. Al estar tales patrones basados en la ideade proceso, aparece el desafo de cmo ellos apoyan su diseo o rediseo, tal como fue definidopor autores como Davenport[27] y Hammer y Champy[39]. El valor de los patrones en estecontexto es servir como modelos de referencia que indican en una situacin real cmo deberafuncionar el proceso de acuerdo a las mejores prcticas conocidas. Esta idea, que fue original ensu momento, se volvi posteriormente popular y aparecieron y siguen apareciendo variadosmodelos de referencia, como lo ha destacado Davenport [28], algunos de los cuales, en formaindependiente, han llegado a propuestas parecidas a las que yo he hecho.

En este libro se pretende una mayor formalizacin de los patrones ya mencionados y unageneralizacin en la direccin de lo que hoy da se llama arquitectura empresarial, Adems se


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mostrar una gran cantidad de evidencia emprica que muestra el valor de tales ideas en el diseointegral de las empresas. En este sentido, la ambicin es grande, ya que la tesis que se plantea esque, inevitablemente, el mundo se mueve en la direccin de empresas formalmente diseadas yaltamente automatizadas y que, para que tal diseo sea exitoso, se requiere una disciplina que le defundamento y metodologa. Esta disciplina, que necesariamente debe tener un enfoque sistmico,es lo he denominado Ingeniera de Negocios y es la que se presenta en este libro. En la base de

esta disciplina est la idea de proceso de negocio, por lo que no estamos partiendo desde cero, sinoque aprovechando todas las buenas propuestas que se han hecho al respecto en las ltimas dosdcadas, como, asimismo, la experiencia, buena y mala, que se ha acumulado. Para prepararprofesionales en esta disciplina se cre el Magster en Ingeniera de Negocios (MBE: Master inBusiness Engineering) en el Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile, enel cual han participado a la fecha ms de 200 alumnos.

La idea de diseo de la Ingeniera de Negocios no implica que las empresas deben actuar demanera mecanicista y rgida, por medio de la automatizacin. Por el contrario, veremos que losdiseos deben adaptarse al entorno, lo cual significa que, en una economa turbulenta ycompetitiva, las empresas deben estar constantemente perfeccionando sus diseos, para lo cualstos deben ser flexibles e incluir mecanismos dinmicos de correccin.

Dado lo cambiante de la tecnologa he elegido la modalidad de libro digital para este trabajo,poniendo los captulos, a medida que se vayan terminado y actualizando, en blog.obarros.cl, quecomplementa a mi sitio www.obarros.cl , donde se entregan documentos del tipo investigacin y,muchos casos de aplicacin de la Ingeniera de Negocios. El formato blog me permitir recibircomentarios, los cuales espero con gran inters, que hagan posible ir perfeccionando el libro enforma permanente. Tambin espero que el blog permita la publicacin e intercambio deexperiencias respecto al uso de la metodologa de la Ingeniera de Negocios.


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2. PORQU LA INGENIERA DE NEGOCIOS

Durante la segunda mitad de la dcada de los 80 y la de los 90, el enfoque de procesoen sus variadas versiones de mejora, reingeniera, rediseo, BPM (Business Process

Management) y tcnicas conexas, tales como six sigma y lean manufacturing tuvoresultados diversos en su aplicacin prctica, sin producir el cambio y los resultadoseconmicos que se auguraban. Sin embargo, a partir del ao 2000, se est produciendouna maduracin de este movimiento, existiendo empresas lderes que tienen importantesy exitosas iniciativas estratgicas de innovacin en sus procesos, relacionadas con susmodelos de negocios, que les estn generando grandes ventajas desde el punto de vistacompetitivo [80]. Detrs de estas empresas viene una gran cantidad de seguidores que,de acuerdo a encuestas recientes, estn desarrollando iniciativas de innovacin deprocesos ligadas a su estrategia, donde tambin se persigue la obtencin de ventajascompetitivas sostenibles en el tiempo, con apoyo ejecutivo de alto nivel.

Algunos ejemplos de empresas que han generado ventajas competitivas innovando en susmodelos y procesos de negocios apoyndose en las TI, impulsadas por iniciativasejecutivas de alto nivel, son los que se describen a continuacin.

Casos conocidos y emblemticos, como Fedex y Dell, estn avanzando el estado del arteen tal innovacin, con productos y servicios, nuevas formas de relacin con sus clientesy proveedores, prcticas para gestionar sus operaciones o maneras de entregar susproductos difciles de igualar. Estas empresas han comprendido que tener una buenaestrategia no es suficiente; es necesario disear modelos de negocio que den cuenta deesa estrategia y los procesos que la operacionalicen. Es as como Fedex cambi suestrategia desde movedor de paquetes a proveedor de soluciones logsticas, lo quesignific un cambio sustancial en su modelo de negocio, ofreciendo a sus clientes laposibilidad de manejarles una parte importante de sus actividades logsticas, utilizandosus propios procesos y aplicaciones computacionales [32]. Dell, adems de sutradicional e innovador modelo de negocio de venta directa al consumidor final, sin pasarpor una cadena de distribucin, ha externalizado la fabricacin de componentes y elensamblado de sus productos, todo lo cual slo es posible debido a los innovadoresprocesos que ha diseado y el apoyo TI que tienen tales procesos.

Los casos anteriores no son aislados. Una encuesta reciente, hecha por BPTrends [80],muestra que la innovacin en los procesos de negocios con el fin de promover el cambioa nivel estratgico es popular en el mundo. De hecho, de 257 empresas encuestadas de

los ms variados sectores y pases, incluyendo Latinoamrica, 60% tienen unametodologa que les permite disear los procesos de ellas integralmente; adems 52% deellas estn ejecutando esfuerzos importantes de cambio del negocio con un enfoque deprocesos apoyado con TI, con gran o significativa participacin ejecutiva, con el objetivode reducir costos o incrementar la productividad. Sin embargo, los esfuerzos de diseoson bastante menos que perfectos, en cuanto a que no siempre se realizan todas las tareasnecesarias para garantizar buenos resultados, como lo muestra la Figura 2.1 . La encuestareferenciada muestra que ms del 50% de las empresas encuestadas liga el diseo del


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negocio por proceso a objetivos estratgicos, liderados por los ms altos ejecutivos o aproyectos de alto nivel con apoyo de stos; a su vez, 31% tienen grupos BPM (BusinessProcess Management) a nivel ejecutivo o divisional. Ejemplos de estos casos, quedescribiremos ms adelante, son empresas tales como Intel, British Telecom (BT), Bankof America y HP

Figura 2.1. Distribucin de varios esfuerzos de diseo de procesos en encuesta BPtrends

Otros estudios que refuerzan las ideas anteriores han sido hechos por Gartner, los cualesinvestigan la experiencia a nivel mundial y chileno de las empresas en el tema deEnterprise Architecture (EA). La EA es una expresin avanzada de la idea de ligarestrategia y modelo de negocio con el diseo detallado del negocio, sus procesos, lossistemas y la tecnologa de base, tema que trataremos en el Captulo 7. La evidencia

emprica reportada por Gartner seala que si bien los esfuerzos iniciales de EAestuvieron centrados en la arquitectura de las TI, con metodologas como la propuestapor Zachman [5], recientemente hay varias empresas que estn liderando el uso demtodos que enfatizan el diseo explcito del negocio y sus procesos con una visinestratgica; ejemplos de empresas que han avanzado en esta direccin son P&G,Whirpool, GE, US Army y Kaiser Permanente * . Adems las encuestas muestran elinters y prioridad que tiene este tema; por ejemplo, de acuerdo a una encuesta de

* Gartner, Hype Cycle for Enterprise Architecture, 2011


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Gartner, un 68% de las empresas consideradas en una investigacin en todo el mundoesperan un alineamiento de EA con el negocio durante 2012. En Chile Gartner tambinha hecho encuestas, las cuales establecen que la primera prioridad de las empresas quehacen EA es alinearla con la estrategia del negocio durante 2012 y 2013.

La experiencia desarrollada en este tema en las tesis del MBE se basa en la idea dedisear los negocios con modelos formales que permitan representar las opciones deestructuras de negocios y procesos que llevan a la prctica una estrategia y un modelo denegocio asociado. Asimismo, para cada proceso de la estructura o arquitectura (EA)queremos generar modelos, tambin formales, que representen el diseo de loscomponentes de tal proceso. Para ello utilizamos BPMN, el cual permite detallar lasactividades, el flujo y la lgica de un proceso. Pero BPMN no permite disear lgicaalgortmica compleja para ejecutar las tareas internas de cada actividad, particularmente lasque pretenden dar un apoyo automtico a decisiones complejas. Aqu es donde aparece laoportunidad de usar mtodos analticos que permiten el desarrollo de una lgica queoptimiza tales decisiones, por ejemplo, modelos matemticos de optimizacin o modelosde Data Mining. La unin del enfoque de diseo estructural de negocios y procesos y talesmtodos analticos genera la posibilidad de una nueva clase de diseo de negocios, quellamaremos soluciones inteligentes. stas se diferencias de las soluciones tradicionales-las cuales slo mejoran los manejos de informacin en un proceso, como lo hacentpicamente los ERP, o racionalizan los procesos, eliminando actividades innecesarias omejorando las existentes con lgicas basadas en la experiencia- en cuanto a abordar afondo y de manera rigurosa las decisiones que existen dentro de un proceso. Para proveerapoyos a tales decisiones se utiliza la Analtica. En el MBE tenemos una experienciaacumulada importante de integracin de procesos y Analtica, la cual nos ha permitidoincorporarla en los patrones que utilizamos para tal integracin. Resumimos, acontinuacin, algunos de los casos recientes ms importantes, desarrollados en tesis delMBE, que muestran diseo del negocio y sus procesos desde una ptica estratgica, alguno

de los cuales se integran con Analtica, y los resultados conseguidos.

Optimizacin de las ventas en una empresa de cecinasEsta empresa enfrentaba un complejo escenario y haba definido una ambiciosa estrategia pararesguardar su permanencia en el mercado en el largo plazo. La habilitacin de esta nuevaestrategia obligaba a un replanteamiento de su modelo de negocio para hacerla operativa, y portanto, exiga el diseo de los procesos de negocio para sustentarlo. La empresa compite en unmercado de volumen, por lo que focaliza sus esfuerzos en el canal de ventas con mejorparticipacin de mercado, que aporta el mayor flujo de caja efectivo y margen, y en donde laejecucin de entrega de productos es su reconocida fortaleza: el canal de venta denominadoMercado Tradicional y que corresponde al pequeo comercio de productos alimenticios.

La empresa ha identificado tres ejes esenciales para sustentar el planteamiento estratgico: laimagen de marca, ampliar el mix de productos y desarrollar la cartera de clientes. Poseer un grannmero de clientes que compren sistemticamente, con volmenes atractivos de compra por

Gartner, Enterprise Architecture Priorities for 2012 Through 2013 in Chile Tesis MBE Mnica Corts


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cada vez y a un buen precio promedio, es lo que genera una cartera de clientes de calidad. Laatencin del cliente del mercado tradicional (almacenes de barrio) exige presencia permanente enterreno para ganar los acotados espacios refrigerados, para ser incluido en el flujo efectivo delalmacenero, y para evitar que los productos sean sustituidos por los de la competencia. Por tanto,el proceso de construccin de los planes de atencin de clientes en el mercado tradicional es

esencial para la estrategia que resguardar la permanencia de la empresa en el largo plazo.El proyecto apoy el modelo de negocio en el proceso ms esencial y de mayor impacto:gestionar el crecimiento con calidad de la cartera de clientes. Crecer en nmero de clientes y, a lavez, mejorar su atencin para lograr su retencin, parecen ser objetivos contrapuestos en unacartera de ms de 40.000 clientes. Por otro lado, el mercado tradicional exige la atencinpresencial del vendedor, pero cada cliente tiene un monto de compra por vez muy reducido. Portanto, concluimos que el factor de xito es optimizar el trabajo en terreno del vendedor: visitarms clientes y ser ms efectivos. La construccin de planes de visitas diarios para el trabajo delvendedor, permitir certificar que se atiende el mximo nmeros de clientes (rentabilidad) y quetodos los clientes sern atendidos algn da de la semana (servicio). Luego, la medicin de laejecucin de los planes de visita en eficiencia (el cliente es visitado) y efectividad (el cliente hacepedido) repercutir positivamente en un amplio espectro de los procesos de la empresa. Paragenerar los planes de visita se desarroll una heurstica basada en un modelo matemtico y unaaplicacin computacional que la ejecuta. El nuevo proceso de venta y el apoyo computacional seimplementaron en una regin del pas con los siguientes resultados:

La oficina comercial piloto representa el 4% de la venta total empresa El mayor ingreso por ventas acumulada entre enero 2011 a octubre 2011 en la oficinacomercial del piloto, que se increment entre un 20 a 40% respecto a igual mes del ao anterior,es 9,6 veces el costo total del proyecto La cantidad y frecuencia de compra por cliente aument y la fuga de clientes disminuy

El proceso se est implementando actualmente en Santiago, el mercado ms grande de estaempresa.

Mientras se realizaba el proyecto, la empresa pas a integrar parte de un holding que controlams del 40% del mercado, en la cual la autora fue nombrada Gerente de Procesos del grupo,debido al buen trabajo realizado en este proyecto, con la misin de implementar el procesodiseado en todas las filiales del mismo. Tambin est diseando la arquitectura empresarial parala consolidacin del grupo.

Respecto a la metodologa se debe destacar la efectividad de conseguir el alineamiento delos procesos con el negocio. Tambin debe mencionarse que una solucin de tecnologa

emanada del diseo de proceso tiene impacto garantizado en el negocio. Adems debesealarse que los patrones de macroprocesos aplicaron en este caso y que aceleraron eldiseo.


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Caso de diseo de fiscalizacin preventiva en el Ministerio del Trabajo

El sector pblico se sita en un mercado en el que sus Ministerios, Servicios eInstituciones entregan una serie de productos y servicios, que se pueden traducir endistintos tipos de beneficios econmicos, tales como: las diferentes asignaciones de salud,

de proteccin y seguridad, entre otros. Todos ellos implican la entrega de distintosbeneficios sociales.

Desde este punto de vista, cada ministerio, servicio e institucin pblica, tiene comofinalidad incrementar los beneficios que entregan a la sociedad. Y en razn de este objetivoestablecen un compromiso, de carcter anual, con el gobierno, a travs de la DIPRES(Direccin de Presupuestos del Ministerio de Hacienda), el que se concreta a partir demetas, que son evaluadas y que permiten, como consecuencia de ello, establecer elpresupuesto que se le otorga a cada organismo pblico, proceso que es fundamental para elfuncionamiento y planificacin del mismo.

En este competitivo ambiente, se hace necesario conocer a los clientes y brindarles un tratosegmentado, con productos y servicios para cada perfil, con el objetivo de obtener ventajascompetitivas a largo plazo. Es por esta importante razn que este proyecto redise losprocesos de fiscalizacin preventiva programada, lo que permitir a La DireccinNacional del Trabajo ampliar uno de los principales beneficios sociales que sta entrega ala sociedad. La fiscalizacin preventiva consiste en velar por el cumplimiento de la

normativa laboral vigente, a travs de una fiscalizacin focalizada hacia aquellos sectoresen que se presume la existencia de un mayor problema de incumplimiento laboral, demanera que permita el correcto acatamiento de las leyes (laborales, previsionales, dehigiene y de seguridad) que garantizan los derechos sociales de los trabajadores.Actualmente, estas fiscalizaciones son confeccionadas una vez al mes y su contenido estbasado slo en la experiencia y el know-how de los fiscalizadores mejor evaluados, sin queexista algn sistema que, en base a un conocimiento previo, apoye la confeccin de estosprogramas inspectivos, lo que trae como consecuencia directa que, en estos momentos, laDireccin del Trabajo desperdicie muchos recursos en estas fiscalizaciones, que, al no serbien focalizadas, no cumplen con su rol preventivo. En razn de ello y gracias a laInteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI), en su versin de Data Mining, seanalizaron datos histricos de cada institucin, con el fin de agrupar a las empresas deacuerdo a sus caractersticas, lo que permiti, principalmente, dimensionar las conductasde los clientes de una manera ms detallada, y al mismo tiempo tener un conocimientoacabado acerca de quines son los ms propensos a infringir la ley.

El presente proyecto logr cumplir con estas expectativas, agrupando a las empresas deacuerdo a sus principales caractersticas las que son separadas en clusters. A partir de stosse puede realizar una identificacin ptima de las empresas cuya probabilidad deinfraccin sea la ms alta. Poder acceder y sondear a las empresas que jams han sidodenunciadas por su incumplimiento a la normativa laboral conlleva un efecto positivo paranuestra sociedad, ya que se logra resolver los problemas laborales de aquellos trabajadoresque, por diversos motivos, no se han atrevido a denunciar el perjuicio que su empleador les

Tesis MBE Jorge Araya


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ocasiona con su mal proceder en lo relativo a la legislacin laboral vigente. Por otro ladocabe destacar que, adems, dentro de los efectos esperados a corto plazo, surge tambin elimportante beneficio que reviste la mejora de la imagen de la institucin ante la ciudadana,lo que se traduce en la proyeccin una imagen de proteccin permanente y efectiva. Alaumentar el nmero de programas inspectivos, y el hecho de que stos se anticipen a los

problemas de los clientes, se producir un efecto de reduccin significativa en el nmerode denuncias mensuales y anuales, respecto a aos anteriores. Ello permitir que seproduzca un cambio relevante en el actuar de la Direccin del Trabajo, situndola desde loreactivo a lo preventivo.

En la evaluacin econmica, se cuantifican los ingresos producto de los beneficios y secalcula el VAN del proyecto, obtenindose un valor de US$ 468.511, para una tasa decosto de capital del 26% que es la utilizada para proyectos similares.

Caso de diseo del proceso de produccin, mantencin y soporte de software**

Edi-Trade S.A. es una empresa de servicios y desarrollo de software orientados alcomercio exterior y principalmente al rubro de agenciamiento de aduana. Edi-Trade S.A.ha conquistado cerca del 84% del mercado de agenciamiento de aduanas en sus ya ms de18 aos de vida. Con el fin de diversificar su cartera de clientes, actualmente concentradaprincipalmente en las agencias de aduana, Edi-Trade S.A. ha emprendido el proyectoSAUCE (Sistema de Administracin Unificado de Comercio Exterior). El objetivo delproyecto SAUCE es desarrollar ms y mejores productos y servicios de software para susclientes y futuros clientes en el mercado del comercio exterior.

Con este fin se est desarroll este trabajo que, en el Marco del Proyecto SAUCE, tienecomo objetivo principal mejorar la Cadena de Valor de Desarrollo de Software, en treslneas principales:

Soporte al Cliente Desarrollo de Proyectos de Software Desarrollo de Requerimientos y Mejoras de Software.

En este proyecto se desarroll un prototipo de sistema de informacin de apoyo a la cadenade valor, el cual cuenta con una variedad de mdulos de gestin y de mantencin deestado. Para efectos de este trabajo hemos entrado en el detalle del diseo de los procesosrelacionados con asignacin de recursos, entre los cuales se destacan la Asignacin dePaquetes de Trabajo y Asignacin de Incidencias y Problemas.

Para la Asignacin de Paquetes de Trabajo se utiliz la tcnica de Punto Funcin paracalcular el esfuerzo de los paquetes de trabajo y, por ende, de un proyecto. Luego, seaplic un algoritmo para la Asignacin y Nivelacin de Recursos en la Programacin de

** Tesis MBE Juan Enrique Ortuzar


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Proyectos con recursos limitados y distintas duraciones posibles para las actividades,utilizando el Mtodo Roy.

Para la Asignacin de Incidencias y Problemas, se utiliza una tcnica basada en Teora deColas con Prioridad.

Se utilizaron las tcnicas recin mencionadas debido a que son relativamente fciles deimplementar y demostraron que es posible aplicar mecanismos automticos de asignacinde recursos en este negocio. Al utilizarlos de forma correcta (sin que la sealada tcnica seacople con el resto del sistema), quedar abierta la puerta para probar con otros algoritmoso con sistemas externos que tengan la capacidad de realizar dichas tareas.

A grandes rasgos, los resultados y beneficios del proyecto, son los siguientes:

Mejora del grado de cumplimientos de la planificacin de produccin. Edi-Trade logramejorar una deficiencia histrica y comienza a recobrar la confianza en loscompromisos de fechas de entrega.

Identificacin y reaccin correctiva a tiempo sobre la planificacin de la produccin.Edi-Trade logra identificar a tiempo los factores que retrasan la planificacincomprometida tratando las acciones correctivas a tiempo y no cuando ya es tarde.

Mantener informado a los clientes de los avances de sus requerimientos e incidencias.Se mejora la comunicacin con los clientes, lo cual ellos agradecen y es de gran ayudapara aterrizar las percepciones del cliente y de los gerentes de Edi-Trade.

Aumento del Resultado Operacional. Se reducen los costos de planificaciones en formasignificativa y se evitan costos por conceptos de multas por retraso

Diseo de procesos de anlisis de pacientes para patologa crnicas en ClnicaLas Condes

La Industria de la Salud es altamente competitiva, caracterizada por una oferta de serviciosde baja diferenciacin, ms bien estandarizados, y donde la fidelidad de los clientes(pacientes) es altamente deseable, pero, muchas veces, difcil de obtener. La importanciade captar nuevos clientes, conocerlos, lograr retenerlos y generar fuertes vnculos antes quela competencia, es vital para lograr una competencia basada en el valor.

Este proyecto disea los procesos para la evaluacin y anlisis de riesgo de pacientes enClnica Las Condes y forma parte de una serie de iniciativas, impulsadas por la Direccinde Gestin Mdica, con la finalidad de permitir a la institucin cumplir con sus objetivosestratgicos. Especficamente, el proyecto pretende ofrecer soluciones de alto valor paralos pacientes, mediante la entrega de servicios de salud adecuados a sus necesidades,basndose en las mejores prcticas y evidencia mdica disponible.

Para esto, haciendo uso de tcnicas analticas y de minera de datos, junto al juicio expertode los clnicos, se desarrolla un modelo de clasificacin de pacientes, que permita predecir

Tesis MBE Erika Quiroz


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el riesgo de padecer una determinada complicacin. De esta forma, se espera reducir lavariabilidad en la prctica clnica, contando con criterios consensuados e intervencionesdiferenciadas para cada paciente, segn su nivel de riesgo, contribuyendo a la oportunidadde la atencin y en la toma de decisiones mdicas.

La existencia de mltiples patologas en la medicina, aporta un alto grado de complejidad ycosto de tiempo en el desarrollo de este proyecto. Por esta razn, se ha optado pordesarrollar una prueba de concepto que incluye un modelo de clasificacin, segn nivel deriesgo, para el caso de las enfermedades crnicas, especficamente la diabetes mellitus tipo2, por ser aquella que presenta mayor incidencia en la poblacin.

El diseo de procesos se basa en la metodologa de diseo basada en patrones de procesos,detallando desde la arquitectura de procesos hasta los apoyos computacionales y lgicas denegocio requeridas para su implementacin. Adicionalmente, se realiz una prueba deconcepto para el proceso de anlisis de riesgo de pacientes, con el cual se lleg a laconclusin que era factible predecir el comportamiento de estos pacientes crnicos congran exactitud. Esto tiene como consecuencia que como resultado de las accionespreventivas realizadas, en base a las predicciones, se espera un 6,4% de reduccin de lashospitalizaciones anuales. Al mismo tiempo, CLC estima que el nmero de nuevospacientes en atenciones ambulatorias en la Unidad de Diabetes, podra incrementarse en un25% anual gracias a los programas de prevencin y fidelizacin.

Gestin de listas de espera y programacin de pabellones en hospitales

Este proyecto se realiz por parte de un equipo del MBE, en el cual participan variostesistas. La motivacin para su ejecucin es que el rea quirrgica generaaproximadamente un 40% de los ingresos y 30% de los costos totales del hospital. Secaracteriza por tener altos costos fijos y un porcentaje de utilizacin de pabellones en tornoal 60% promedio. Adems hay largos tiempos en lista de espera de pacientes, sumado alcreciente costo de prestaciones quirrgicas no atendidas oportunamente.

La lista de espera quirrgica puede caracterizarse, probablemente en todos los hospitalespblicos del pas, como una caja negra, ya que, en el mejor de los casos, slo es posiblesaber cuntas personas estn en espera; pero preguntas especficas respecto de la

gravedad de los pacientes de la lista, oportunidad de atencin como medida de calidad deservicio, y anlisis de incidencias por especialidad, no pueden ser respondidas por la actualgestin de listas de espera.

Estos aspectos adquieren especial relevancia en la programacin de la tabla quirrgica, esdecir, cuando el equipo mdico debe decidir qu personas sern operadas entre todos lospacientes que se encuentran en lista de espera. Esta decisin es un gran desafo si seconsidera que los hospitales de alta complejidad pueden llegar a tener miles de pacientesesperando en cada especialidad.

Pese a que el estado actual de los sistemas de informacin de lista de espera dificulta lacuantificacin del problema, la evidencia muestra que:


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Pacientes de mediana y baja complejidad son relegados en la lista en desmedro deaqullos de alta complejidad. Este enfoque no considera la naturaleza evolutiva de laspatologas, que pueden aumentar de complejidad si no se atienden a tiempo, con losconsiguientes costos econmicos y de calidad de vida del paciente que esto conlleva.

La lista de espera es extensa y su disponibilidad baja, dificultando el proceso de

generacin de la tabla quirrgica y posterior confirmacin de asistencia de pacientes.La eleccin de pacientes en este ltimo proceso se realiza de forma manual, afectandola oportunidad de atencin a los pacientes.

Pacientes de menor complejidad y posterior fecha de ingreso a la lista sonocasionalmente operados antes que pacientes de mayor complejidad y anterior fecha deingreso.

El objetivo planteado en este proyecto puede resumirse como operar ms y mejor.Operar ms se refiere a mejorar la eficiencia del uso del recurso pabelln. Operar

mejor se refiere a mejorar la eficacia al seleccionar los pacientes que sern ingresados aciruga, en trminos de oportunidad de atencin mdica. Para lograr esto ltimo esnecesario realizar una gestin inteligente de la lista de espera, la cual debe estar basadanecesariamente en criterios biomdicos.

La formalizacin de estos criterios permite clasificar a cada paciente que se ingresa a lalista de espera de acuerdo a la gravedad de su diagnstico. A nivel agregado, el resultadofinal es una lista de espera ordenada en base a criterios mdicos definidos yestandarizados. Adems, la lgica de priorizacin es dinmica en el sentido que laspatologas ms graves aumentan de prioridad ms rpido que las menos urgentes.

El ingreso de rdenes a la lista de espera, y su posterior priorizacin, se realiza medianteuna aplicacin computacional que contiene todos los criterios mdicos especificadosanteriormente. Es importante recalcar que la prioridad no es estricta y puede ser sometida aposterior anlisis mdico; sin embargo, focaliza los esfuerzos de los especialistas entrminos de supervisin de la evolucin mdica de los pacientes en la lista y posterioreleccin de pacientes a ser operados.

Este proyecto ha sido implementado en tres especialidades del Hospital Exequiel Gonzlezy se encuentra en vas de implementacin total. Se espera contar con todas las listas deesperas priorizadas a fines de Enero del 2012, las cuales ya sirven de insumo para laprogramacin de los pabellones. El nuevo proceso, apoyado por el software mencionado,se encuentra en funcionamiento rutinario desde Agosto del 2011, con los siguientesbeneficios:

Se cuenta con una lista de espera priorizada, disponible y transparente. Se cuenta con estndares de atencin mdica establecidos, medidos en tiempo mximo

de espera. Es posible evaluar el cumplimiento de dichos estndares en trminos deoportunidad de atencin del paciente, lo que permite tomar acciones informadas parasu mejora.

Esta nueva lista de espera ha impactado positivamente los siguientes desempeos:o Se reduce el tiempo de generacin y confirmacin de tabla quirrgica. La seleccin

de pacientes es ms rpida y justa.


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o Se mejora la oportunidad de atencin de pacientes, permitiendo identificar yfocalizar esfuerzos en aquellas personas que ya no pueden esperar por unaatencin quirrgica.

Adems, en este hospital ya se tiene diseado un proceso y un sistema de apoyo, basado en

tcnicas analticas, el cual permite generar tablas quirrgicas que aseguran el mejor usoposible de la capacidad de los pabellones; este proceso se est implementando de manerapiloto en Urologa. Datos preliminares permiten estimar que el uso de los pabellones seincrementar en, a lo menos, 10%.

La gestin de listas de espera se encuentra tambin en fase de implementacin en elHospital San Borja Arriarn. Las adaptaciones necesarias han sido mnimas, mostrandoque se est en presencia de una solucin generalizable al resto de los hospitales del pas.

Gestin y control del plan de sistemas tecnolgicos de AFT-Sonda

Este proyecto puso la gestin de proyectos de software desarrollados por Sonda para elTransantiago al nivel de clase mundial.

Transantiago est compuesto de variados sistemas muy complejos, como Sistemascentrales, Clearing, Switch, Sitios Web y HSA (seguridad). Estos sistemas no slo soncomplejos por el aspecto software, sino que existen tambin variados tipos de hardwareque deben coexistir y relacionarse entre s; por ejemplo: Validadores, Ttems, TarjetasBip, Concentradores, Computadores en los buses, etc. Adems de que estos sistemas yhardware deben convivir y coexistir de manera correcta y sincronizada, tambin existenrestricciones de implementacin y ejecucin de sus procesos, que lo complejizan an ms,tales como horarios tarifarios, Red offline e integracin con otras redes de carga. Dadasestas condiciones, el control y gestin de los proyectos asociados a esta situacin secomplic a tal punto que fue difcil tener el total control de todos ellos y de suinterdependencia, dado que la metodologa utilizada para estos efectos careca de buenasprcticas.

El proyecto que aqu se resea consisti en desarrollar un completo y formalmodelamiento, utilizando BPMN, de los procesos que rigen el control y la gestin de losproyectos, los que en conjunto forman el plan tecnolgico de desarrollo entre Sonda y AFTen el contexto de Transantiago. La solucin diseada sigui la metodologa del MBE, que,en esencia, analiza los procesos de una empresa y busca cmo optimizarlos o mejorarlos,aplicando Patrones de Procesos de Negocio (PPN) y disea aplicaciones computacionalesque les den soporte. Las etapas de anlisis, modelamiento, diseo, rediseo,implementacin de un prototipo, diseo del sistema y finalmente implantacin de losprocesos, con su respectiva gestin del cambio, tienen un valor fundamental comometodologa, al servir como gua para este proyecto y al ser aplicables en todo tipo desituaciones en las que se realiza el rediseo de procesos.

Tesis MBE Alejandro Opazo


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Uno de los logros importantes de este proyecto ha sido implantar las mejores prcticasenunciadas por el PMI a travs de su PMBoK , cumplindose con casi todos los puntos queeste libro sugiere para realizar correctamente las labores de una Oficina de Gestin deProyectos. Con esto se ha conseguido ordenar los proyectos de software, permitir surigurosa planificacin y seguimiento y as garantizar los plazos comprometidos. Este

proceso est implementado y funcionado.

Programacin de la Produccin en Cartulinas CMPC S.A.

La situacin que se enfrentaba era que varios sistemas empaquetados que se habancomprado, de un alto costo, no resolvan un problema fundamental de la planta defabricacin de cartulina de esta empresa. ste es la programacin de las mquinas deconversin, las cuales se alimentan de los productos semi elaborados generados en losprocesos previos de fabricacin. Estas mquinas generan los rollos o pilas de cartulina deltamao solicitado por los clientes. Su buena programacin influye en el servicio al cliente,asegurando que se generan los productos requeridos en el momento adecuado, y en losbeneficios, ya que puede generar mayor produccin con los mismos recursos.

Se dise un proceso renovado de programacin, cuya innovacin ms importante es queincluye una heurstica del tipo branch and bound, la cual permite generar la carga detrabajos en las mquinas, manejada por medio de una aplicacin computacional, que tratade maximizar la produccin, respetando restricciones, procesos y capacidad asociadas alos trabajos. Este nuevo proceso se prob en la planta, obtenindose los siguientesresultados y conclusiones:

El resultado es muy positivo, debido a que al quinto mes de operaciones del nuevoproceso se ha obtenido una produccin de 4.000 toneladas adicionales y un aumentoestimado de ingresos de MM USD$1.2

La implementacin de soluciones que consideren un diseo explcito de apoyo de TIpara actividades tcitas, va modelos matemticos, heursticas o business intelligence,en este caso una heurstica, puede generar retornos de un orden muy superior a lainversin realizada.

La estructuracin de la actividad tcita de Asignacin y Liberacin de Carga hapermitido una mejor comunicacin, menos conflictos entre reas y una mejorutilizacin de los recursos instalados.

La problemtica resuelta por este proyecto es similar a la problemtica que seencuentra en otras plantas productivas, las cuales tienen un proceso de produccin desemielaborados y luego un proceso de terminacin, lo cual permite afirmar que lasolucin es extrapolable con algunos ajustes a otros procesos productivos.

Tesis MBE Rolando Rivera


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Planificacin Estratgica y gestin de cartera de proyectos en Clnica Alemana***

En el rubro mdico, la satisfaccin de las necesidades de atencin de salud proviene de unservicio profesional de un alto estndar de calidad. En la industria y segmento en que

participa la empresa, la estrategia est orientada a entregar prestaciones de salud del estadodel arte de la medicina a nivel internacional. Tanto por los altos requerimientos tcnicos delos insumos y herramientas necesarias, como por las exigencias del conocimiento clnico,este aspecto estratgico demanda un manejo constante de la innovacin, debiendo serdirigido por la Planificacin Estratgica.

En estas lneas, Clnica Alemana ha llevado a cabo decenas de proyectos de mejora. Conlos datos acumulados desde el ao 2005, el ao 2008 se realiz un proyecto de anlisis decausa raz cuyo objetivo era identificar aquellos problemas transversales que se presentandurante estos proyectos y que enlentecen el proceso o bien atenan su valor en la empresa.

A partir de esta investigacin nace el objetivo del proyecto, soportado por la evidencia yjustificado por la estrategia competitiva de la organizacin. El foco del proyecto espotenciar la capacidad de implementacin del cambio por medio de la mejora del procesode planificacin estratgica, y del diseo e implantacin del proceso de desarrollo denuevas capacidades.

El proyecto se desarroll durante aproximadamente 18 meses, donde se disearon eimplementaron procesos formales de planificacin y gestin de proyectos estratgicos, queno existan, sumado a un apoyo informtico desarrollado a la medida que tom en cuentalos factores de gestin del cambio de la organizacin. Como consecuencia del proyecto,que se implement en su totalidad, se logr disminuir el nmero de proyectos totales en

curso, con el beneficio de lograr foco en las actividades de mayor prioridad; se aumentconsiderablemente la visibilidad del avance de la Planificacin, as como tambin semejor la comunicacin entre la Direccin y las Jefaturas. Por ltimo, los resultadosmotivaron la creacin de una Oficina de Administracin de Proyectos, que supervisa yconduce los procesos recientemente desarrollados. Cabe destacar el enorme cambiocultural que este proyecto produjo en los ejecutivos de la organizacin, incluido suDirectorio y todos los Jefes de Unidades Mdicas, que tuvieron que cambiar de manerafundamental sus prcticas de planificacin y gestin de proyectos, lo cual es un granmrito en un ambiente mdico, donde se tiende a subvalorar la mejora en las prcticas degestin.

Desarrollo del negocio de consultora e integracin tecnolgica en I2BTechnologies

Los continuos cambios en el entorno empresarial, as como el avance de la tecnologa, laentrada de nuevos actores a la escena del negocio y la evolucin constante de lasnecesidades de los clientes hacen ms complejo el logro de los objetivos de negocio que se

*** Tesis MBE Patricio Anguita


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plantean muchas empresas de servicio. El escenario en el que se aborda el presenteproyecto de I2B Technologies S.A. no difiere mucho de lo expuesto. De hecho, laejecucin de proyectos de consultora e integracin tecnolgica se vuelven cada vez mscomplejos, ya sea por la dificultad de los requerimientos, como por la creacin ydiseminacin del conocimiento adquirido o por la falta de herramientas para que ste sea

valorado y transmitido como capital intelectual. Adicionalmente, la necesidad de ser cadavez ms competitivo y de especializarse para entregar mayor valor agregado a sus clienteses otra barrera que se debe esquivar para crecer y maximizar su rentabilidad.

Dado lo anterior, surge la necesidad de utilizar el conocimiento como fuente de solucinpara abordar diferentes necesidades de clientes y sincronizarlo con una definicin deprocesos que optimice la ejecucin de proyectos. Para ello, se plante un acercamientoinnovador e integral que impulse la gestin de conocimiento, basado en la Ingeniera deNegocios como pilar fundamental para estructurar de manera coherente la solucin deapoyo al negocio. De esta manera, la interaccin entre la arquitectura de procesos y elapoyo computacional est diseada bajo una estructura que facilita la ejecucin y cierre denegocios en I2B, considerando como base la administracin, generacin y utilizacin delconocimiento.

La solucin propuesta incorpora el uso de redes semnticas para la representacin deldominio de conocimiento de proyectos, tcnicas de clasificacin de contenido paraaprendizaje supervisado y mejoramiento de la red semntica. Asimismo, considera gestindocumental, clustering de texto para la organizacin de documentos sin supervisin y unaarquitectura de procesos definida a partir conceptos AGILE de desarrollo. A travs detodos ellos, se busca mostrar cmo el apoyo computacional -en conjunto con procesosclaros- puede apoyar en la conversin de empresas pequeas/medianas en actoresrelevantes del mercado. Adems, dar a conocer su valor en la adopcin de economasbasadas en el conocimiento, entregando beneficios econmicos al optimizar el uso de susrecursos expertos y disminuir los mrgenes de error a partir de experiencias pasadas.

La arquitectura de procesos de la solucin tiene como base la retroalimentacin constantede la lnea de ejecucin de proyectos de consultora e integracin, lo que permite -ademsde aumentar el conocimiento- ajustar el desarrollo de cada nuevo proyecto. Todo esto, conel objetivo de apoyar la estrategia competitiva de atencin integral, lo que le permite a I2Bacercarse a sus clientes y convertirse en un partner tecnolgico: quien conoce mejor losproyectos realizados, aprende de la experiencia y mantiene el conocimiento como unactivo intelectual. Todo esto, le dan la oportunidad de profundizar y crear relaciones devalor.

Otros casos ms antiguos, que resumimos, son los siguientes:

Seguros Interamericana encontr que su servicio al cliente en Chile en la produccin deplizas tena problemas de excesiva demora, lo cual afectaba tambin a la fuerza deventas, dado que las comisiones no se pagan hasta que se genera tal pliza. La gnesis delos problemas era un proceso anticuado con muchos papeles y manejos manuales. Por


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esto se dise un nuevo proceso de negocio que permiti formalizar en gran medida lalgica del negocio, la cual tiene que ver con la informacin que debe estar disponiblepara generar la pliza y la evaluacin de riesgo basado en ella. Esto permiti un procesoaltamente automatizado basado en tecnologa web, que permite prcticamente laevaluacin total de la pliza, excepto aspectos mdicos cuando son relevantes, y queredujo la produccin de sta de meses a semanas y solucion el problema de losejecutivos de ventas, eliminando un problema de rotacin excesiva que exista debido ala demora en los pagos. Dado el xito de rediseo en Chile, se llev a cabo una versinmejorada en Argentina y de all se extender a otras filiales.

BancoEstado ha definido una nueva manera de intermediar negocios entre loscomerciantes microempresarios y las grandes empresas distribuidoras que los abastecen,proveyendo financiamiento en lnea para las transacciones que ocurren entre ambosparticipantes. Esto se est haciendo por medio de un nuevo proceso que permiteinteractuar en lnea, con tecnologa apropiada, a los comerciantes y proveedores con lossistemas del banco para el procesamiento de tales transacciones .

Telefnica reconoci que el servicio al cliente es una ventaja competitiva entelecomunicaciones y mejor tal servicio en los puntos de venta por medio del rediseode los procesos de atencin. Esto llev a formalizar y automatizar toda la lgica deatencin y a integrar los sistemas computacionales de apoyo, incluyendo la eliminacinde papeles, reemplazndolos por documentos electrnicos. Esto result, adems de lamejora de servicio, en millones de dlares de beneficios y el proceso se aplica hoy da al40% de las ventas de tal empresa.

VTR mejor los estndares de cumplimiento de compromisos con sus clientes en cuantoa tiempo y calidad, por medio de un nuevo proceso casi totalmente automatizado deagendamiento de requerimientos de clientes y de la asignacin de tcnicos a stos en

base al estado de los recursos, incrementando el cumplimiento de lo agendado yreduciendo el tiempo ocioso en terreno y de desplazamiento hacia los puntos deinstalacin o reparacin. Debido a los exitosos resultados, este proyecto ha sidoimplementado a nivel nacional****

Adems hay varios proyectos que estn documentados los Captulos 8 y 9 de este libro. Setrata del diseo del proceso de gestin de riesgo operacional en un banco usando modelosanalticos para cuantificar tal riesgo, el diseo del proceso de generacin de laprogramacin televisiva en un canal pblico usando modelos matemticos de estimacinde rating y el diseo del proceso de evaluacin y recalibracin de modelos matemticos descoring en un banco; estos dos ltimos casos se encuentran documentados es detalle en laseccin de tesis de blog.obarros.cl.

Tesis MBE de C. Divin; ver en http://obarros.blog.cl Tesis MBE de A. Gonzlez y C. Meyer Tesis MBE de J. Scott ; ver en http://obarros.blog.cl

**** Tesis MBE R. Hidalgo; ver www.obarros.cl


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Otros casos interesantes son los que han sido desarrollados por graduados del MBE,utilizando el enfoque del programa, y que han tenido gran impacto; mencionamos dos delos ms importantes:

Andrs Bustamante desarroll un proyecto de alta visibilidad en el Ministerio del Trabajo,cual fue el diseo e implementacin en el tiempo record de tres meses, desde cero, de unnuevo proceso que hizo posible la implementacin de la reforma laboral del gobiernoanterior. Este proceso y los correspondientes apoyos computacionales permiten procesaren forma rpida y efectiva las peticiones de las personas que tienen derecho a laspensiones; dueas de casa y otras que defini tal reforma. El desafo tcnico fue integrarun gran nmero de plataformas computacionales donde estaba la informacin que permitael procesamiento de las peticiones evitando manejos burocrticos de informacin. Paraproducir esta integracin se utiliz tecnologa estado del arte de middleware o decomunicacin entre aplicaciones diversas. La experiencia con esta tecnologa ha permitidointerconectar varios otros servicios que el estado provee en la plataforma web de serviciosque se cre en el IPS. Recientemente, Andrs ha sido nombrado, por mandato delPresidente de la Repblica, Director de Gobierno Electrnico y CIO del Estado. Ademsla Plataforma Web del IPS, que ha sido denominada Chile Atiende, se ha extendido auna serie de otros servicios que proveen los Ministerios.

Patricio Gonzlez realiz un proyecto muy interesante en la Subgerencia Operaciones deRed de Telefnica. sta es, entre otras funciones, responsable de mantener y reparar losservicios soportados por las redes de telecomunicaciones. Cada da Operaciones recibeaproximadamente 450 reclamos en la plataforma de atencin al pblico y el staff detcnicos tiene capacidad para resolver 150; la falta de estandarizacin en la ejecucin deactividades y la necesidad de medir desempeo generan el requerimiento de optimizar elproceso de gestin de reclamos. El diseo y ejecucin de este proceso comienzaautomatizando la asignacin de reclamos mediante modelos de optimizacin y analtica,considerando: priorizacin de fallas masivas, antigedad de los reclamos, skills de lostcnicos, y distribucin geogrfica de los reclamos (para optimizar el desplazamiento delos tcnicos y acotar reas de atencin). La implementacin del proceso se realiz en basea tecnologa Bizagi; para medir desempeo (mediante analtica y BI) se us tecnologaJaspersoft; ambas tecnologas son gestionadas por una capa construida en J2EE parapotenciar la usabilidad, el BAM e integrar en un solo ambiente BPMS y BI. El proyectomejora el control y trazabilidad de los reclamos mediante BAM yPerformanceManagement y sent la bases para la generacin de una base de conocimientocorporativo, que encapsula la experiencia de los tcnicos que atienden estos eventos, ypermite determinar por ejemplo cunto tiempo (en promedio) toma la atencin de una falla

especifica, el tiempo de traslado entre fallas, o las redes con mayores incidencias.

Por ltimo, hay otros casos interesantes que impactan el diseo del negocio y mezclanAnaltica y procesos, en desarrollo en el MBE, que resumimos a continuacin.


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En una empresa que comercializa productos tecnolgicos para soluciones documentales seest diseando un proceso para cambiar el modelo de negocio desde venta pasiva arequerimiento de los clientes a venta proactiva. Para este nuevo enfoque se requiere lacapacidad de modelar el comportamiento de los clientes para establecer quines, deacuerdo a determinadas caractersticas, seran potenciales compradores de las soluciones

que la empresa puede configurar. Este comportamiento se est analizando con tcnicasanalticas de Data Mining con el fin de establecer clusters de clientes que sean potencialescompradores de particulares soluciones.

En una aerolnea internacional se est rediseando el proceso de planteamiento yejecucin de campaas de venta y promocin, el cual se basa en un modelo matemticoque pronostica la demanda por vuelos en cada uno de los tramos que vuela esta empresa.En este rediseo se est perfeccionando el modelo de pronstico probando nuevosmtodos analticos que mejoren la precisin de la estimacin.

En un banco de la plaza se est diseando un proceso para llevar a la prctica un nuevoproducto orientado a pequeas empresas. El proceso requiere un modelo de scoringespecialmente orientado a estas empresas, el cual se est desarrollando con tcnicas deData Mining.

En resumen, el MBE se ha convertido en un laboratorio de innovacin de diseoestructural de los negocios y sus procesos, integrndolos con mtodos analticos,mostrando con casos prcticos que es posible masificar su uso, consiguiendo resultados deoptimizacin de toma de decisiones para el mejor manejo de las operaciones y recursos.

El factor comn de la mayora de los casos presentados, enfatizamos nuevamente, esvincular la mejora de procesos con la estrategia y modelo de negocio, centrndose eninnovaciones estructurales y sistmicas que realmente generan ventaja competitiva, paralo cual se requiere apoyo de nivel ejecutivo, debido a la necesidad de coordinar agentesde diferentes reas del negocio impactadas por el cambio y de generar la factibilidad detal cambio. Aqu est el germen de la necesidad de la Ingeniera de Negocios, ya que, alampliarse la ambicin de cambio a nivel de la empresa como un todo, se planteancomplejos problemas de diseo que requieren una disciplina que le d fundamento a taldiseo. Esta idea y los determinantes que impulsan tal necesidad se tratan acontinuacin.

2.1. Motivacin estratgica y econmica para el diseo de los negocios

De acuerdo a Porter [65], una empresa slo puede sobrepasar a sus rivales si estableceuna diferenciacin que pueda mantener. Por lo tanto, debe entregar mayor valor a losclientes que la competencia o crear un valor comparable a otras empresas, pero a uncosto menor. Una de las maneras que tienen las empresas para alcanzar estadiferenciacin es la efectividad operacional [65], que otros tambin denominanexcelencia operacional. Esta consiste en ejecutar de mejor manera que los competidores


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las actividades necesarias para desarrollar el negocio. Es evidente que estas actividades ysus interrelaciones conforman los procesos de negocios de una empresa. Bajo estadefinicin, la efectividad operacional tiene que ver con eficiencia. Pero hay ms: esnecesario tambin utilizar las mejores prcticas que permitan optimizar el uso de losrecursos de la empresa; por ejemplo, reducir los inventarios con prcticas de just intime, intentando alcanzar la Frontera de Productividad. Esta ltima constituye la sumade las mejores prcticas en un momento dado del tiempo, utilizando las mejorestecnologas, habilidades, tcnicas de gestin e insumos adquiridos. Cuando una empresamejora su efectividad operacional se mueve hacia la frontera, la cual est constantementecambiando debido al progreso tecnolgico y de gestin. Esto implica, en la terminologade este documento, disear los procesos de tal manera que contengan las mejoresprcticas con la mejor tecnologa. Sin embargo, tal diseo es una condicin necesaria,pero no suficiente, dado que la rpida difusin de mejores prcticas tiende a la igualacinde las empresas en cuanto a productividad.

Por lo tanto, es necesario un enfoque complementario para generar competitividad: loque Porter define como posicionamiento competitivo. Esto implica elegir en nuestra

terminologa disear un conjunto , o arquitectura, de actividades diferentes queentregue una mezcla nica de valor al cliente, lo cual tiene que ver con el diseo delnegocio. Se trata de desarrollar las actividades en forma diferente o desarrollaractividades diferentes que los competidores. Por ejemplo, la manera en que Dell haceventa directa de computadores configurados a la medida que la diferencian de suscompetidores. Otros autores han desarrollado algunas ideas complementarias queorientan en cuanto a opciones de posicionamiento competitivo. As han definido lassiguientes opciones [44]:

Estrategia del mejor producto, con una constante innovacin tecnolgica yde procesos que genere una caracterstica nica que le cree valor a los

clientes; el caso emblemtico de uso de esta estrategia en el mundo esApple, el cual est innovando permanente en sus productos dndolecaractersticas difciles de igualar.

Estrategia de solucin integral para el cliente, la cual implica integrarsecon el cliente, entregando soluciones de alto valor; por ejemplo, el caso deFedEx que se hace cargo de manera integral de la cadena de distribucinde productos de un cliente, desde la gestin de las bodegas de productosterminados hasta la entrega al cliente final [32]. Un caso nacionalinteresante es el de una empresa fabricante de cecinas de tamao medianoque se est reconvirtiendo a proveedora de servicios de comercializacin ydistribucin a empresas ms pequeas en varios rubros, dndoles acceso

una fuerza de venta que cubre todo el pas y que est especializada enpequeos comerciantes. Adems est el de una consultora que desarrollprocesos de gestin de proyectos de software para el Transantiago, casomencionado anteriormente, que le permitieron integrarse con ste, ya que

Tesis MBE Mnica Cortez


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ellos participan activamente en los procesos que permiten que los proyectosse desarrollen exitosamente.

Estrategia de lock-in sistmico, que implica crear condiciones que hagandifcil que un cliente cambie de proveedor; por ejemplo, el caso deBancoEstado que, una vez que haya creado una red con muchos

proveedores y microempresarios, va a erigir una barrera para que otrosofrezcan servicios competitivos.

Al elegir un posicionamiento, de entre las opciones planteadas, es evidente que serequiere disear modelos de negocios, procesos y aplicaciones de apoyo a stos, quepermitan materializar la estrategia. Sin un diseo disciplinado, como el quepropondremos en la Ingeniera de Negocios, es difcil poder asegurar el xito de unaestrategia que signifique un cambio significativo en la manera en que se ejecuta elnegocio.

Existen algunos antecedentes empricos de lo que significa usar la estrategia de EficaciaOperacional y moverse hacia la Frontera de Productividad en trminos econmicos. Unestudio de McKinsey, en asociacin con la London School of Economics [56], entregaantecedentes al respecto. Este estudio, efectuado para 100 empresas de pases de Europay Estados Unidos, midi el efecto del cambio de prcticas de gestin y el uso de TI enellas, concluyendo que aqullas que slo usaban ms TI que un grupo de control (conuso normal de TI) tenan incrementos de productividad de un 2%, mientras que aquellasque mejoraban slo sus prcticas respecto al mismo control (con prcticas normales)tenan incrementos de un 8%. Lo importante es que las empresas que actuaban sobre lasprcticas y las TI simultneamente obtenan incrementos de 20%. O sea hay unasinergia evidente entre mejora de prcticas en los procesos y el uso de las TI, para elapoyo a stos, lo cual origina la necesidad de diseos integrales de los negocios. Esto semuestra en la Figura 2.2

Tesis MBE de Alejandro Opazo


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Figura 2.2. Relacin entre prcticas, TI y productividad

Otro estudio de prcticas de gestin y uso de TI en Chile [15] muestra el potencial de mejorade productividad que existe en las empresas de este pas. En este estudio, realizado en elDepartamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile para una muestra de 35grandes empresas nacionales de todos los sectores, stas se sometieron a un benchmarkingcon compaas lderes en el mundo. La conclusin ms importante de este estudio es que lasprcticas de gestin de las empresas nacionales estn, en promedio, lejos de ser de nivelmundial, cuyo desempeo, en una escala de 1 a 10, se ubica en promedio en 3.0. Estopresenta una gran oportunidad de generacin de valor econmico y un reto para que lasempresas chilenas enfrenten el desafo de volverse ms competitivas por medio de lainnovacin en sus modelos y procesos de negocios apoyados con TI.

Adems hay otro estudio de Mackinsey que muestra que la productividad de lasorganizaciones nacionales es deplorable y que existe un potencial de mejora importante desta si se mejoran las prcticas empresariales, el cual McKinsey estima en 25 puntosporcentuales, desde un nivel actual de 34, tomando la productividad de EEUU como 100.Esto se resume en las Figuras 2.3, 2.4 y 2.5; en la primera se muestra la brecha de

Publicado como noticia en El Mercurio, ediciones 17 y 18 diciembre, 2009


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varios sectores con respecto a EEUU en productividad y en la segunda y tercera, elpotencial de incremento de productividad para los sectores bancario y retail.

Figura 2.3. Brecha de productividad de Chile con respecto a EEUU

El estudio enfatiza que la mejora de productividad requiere de mejores prcticas de trabajo y eluso de procesos estandarizados altamente automatizados.

Figura 2.4. Potencial de productividad del sector bancario de Chile con respecto a EEUU


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Figura 2.5. Potencial de productividad del sector retail de Chile con respecto a EEUU

Por otro lado, algunos antecedentes adicionales aportados por la encuesta de BPtrends[80] confirman lo que persiguen las empresas al innovar en sus procesos. Se compruebauna tendencia coherente con los planteamientos de Porter, focalizndose en las dosvertientes generadoras de ventajas competitivas: eficacia operacional y creacin de valornico para sus clientes. En efecto, el 58% aspira a mayor productividad o eficaciaoperacional y un 25% se orienta a crear nuevos productos o mejorar los actuales, y otro32% a mejorar la satisfaccin de los clientes.

Adems de lo dicho, existen otros determinantes que apuntan en la direccin de disear oredisear las empresas, los cuales se presentan a continuacin.

2.2. Replanteamiento de la Estructura Burocrtica-Funcional

El primer y tal vez ms fundamental de los cambios que determinan la necesidad dediseo es el replanteamiento de la tradicional estructura burocrtica-funcional de lasorganizaciones. En sntesis, ste consiste en alejarse de la idea de comando y controlasociada a esta estructura en la cual unos pocos, en los niveles altos de la jerarqua,


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dirigen y el resto ejecuta, lo cual conduce a una descentralizacin de las decisiones,un empoderamiento de los que ejecutan las actividades operativas y una disminucin(o aplanamiento) de los niveles de la jerarqua. Esto va acompaado de un manejopor proceso, el cual consiste en que las actividades en diferentes reas funcionalesque participan en una cadena asociada a la generacin de algn bien o servicio por

ejemplo, el procesamiento de un pedido desde que se pide un producto hasta que stese entrega, que involucra a marketing, ventas, abastecimiento, produccin ylogsticase consideran como una sola unidad. Esta unidad es la que se denomina unproceso, el cual puede analizarse y disearse para cumplir su propsito, optimizandosu desempeo de una manera apropiada. Los procesos cortan las reas funcionales delas empresas, que se muestran como bloques verticales en el ejemplo simplificado dela Figura 2.6, y las relaciones por flujo que coordinan las actividades del mismodeberan disearse para producir el desempeo requerido del proceso; por ejemploentregar los productos en la calidad y oportunidad prometidas y minimizar los costosdel proceso por medio de un buen uso de los recursos. En el diagrama de la figura seincluyen una serie de actividades complementarias, tales como planificacin ventas,planificacin abastecimiento y planificacin distribucin, las cuales deben operaradecuadamente para asegurar la entrega de productos. Para enfrentar explcitamentetales diseos naci la llamada Reingeniera o Rediseo de Procesos [10,17,26,39.Ntese que ambos trminos tienen la connotacin de que los procesos de una empresason objeto de diseo, tal como lo son una obra civil, una planta minera o unrefrigerador.

El enfoque de proceso es revolucionario, por cuanto rompe las barreras funcionalesque tpicamente existen dentro de una organizacin, permitiendo una coordinacinexplcita entre reas que, dentro de un esquema burocrtico-funcional, se manejan enforma relativamente independiente. Por ejemplo, esto permite abordar explcitamentelos tpicos desencuentros y conflictos que se producen entre ventas yproduccin/operaciones en empresas manufactureras, los cuales tienen que ver conque ventas no transparente debidamente sus planes comerciales a produccin y queste o es poco activo para prever demandas irregulares, ocasionando prdidas deventas, o demasiado activo, generando stocks innecesarios. Un manejo por procesoproveer mecanismos explcitos y diseados de coordinacin por ejemplo, manejopor stock mnimo o just in time para cumplir objetivos declarados, comosatisfacer demanda a mnimo costo.

Otra consecuencia del manejo por proceso es que la coordinacin entre las diferentesreas funcionales que son parte de un proceso, adems de ser explcita, sedescentraliza y es parte de la operatoria del proceso o de la interaccin entre laspersonas que lo ejecutan. Esto elimina roles que tienen que ver con coordinacin porjerarqua dentro de la estructura organizacional.


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Figura 2.6. Ejemplo de proceso de satisfaccin pedidos

La experiencia de muchas empresas en el mundo es que, al adoptar un enfoque deproceso, se generan incrementos de beneficios muy significativos y que, al mismotiempo, se mejora en el manejo de la variable humana, dada la descentralizacin dedecisiones al grupo que maneja el proceso y su autonoma para auto coordinarse[10,13. La explicacin para una mejora tan sustantiva reside en el hecho de que, enla mayora de las empresas, nunca nadie ha estudiado y diseado los procesos, siendoms bien su operatoria el fruto de la tradicin y las costumbres, como lo muestra lacifra de cerca de un 50% de las empresas que nunca u ocasionalmente handocumentado sus procesos, segn la encuesta de BPTrends [80].

Tal como las ingenieras tradicionales, la Reingeniera o Rediseo de Procesos tienesus planos, que son los modelos de los procesos, de los cuales la Figura 2.6 es unaversin primaria tema que profundizaremos en los prximos captulos, los cualespermiten explicitar de una manera clara y precisa la forma en que un proceso operar.Esto tambin permite su eventual simulacin; es decir, procesar el modelo en uncomputador para evaluar el desempeo del mismo, sin tener que recurrir a prueba yerror en la prctica.

Modelo c adena f uncional.igx

Mercado

Anlisis

mercado

Gestin

campaas

Informacin

Campaas

Atencin

clientesPedidos

clientes

Planificacin

ventas

Acciones de

marketing

Planventas

Instrucciones

Anlisis

Planificacin

abastecimiento

Compras

Proveedores

Requerimientos

Produccin

Planificacin

peroduccin

Disponibilidadmateriales

Materiales

EntregaProductos

Producto

al cliente

Plan produccin

Planificacin

distribucin

Plan

distribucin

Disponibilidad

productos

Plan compras

Ordenes de compra

Pedidos

aprobados

Ofertas y

respuestas

Medioambiente Marketing Ventas Abastecimiento Produccin Logstica


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2.3. El Impacto de las Tecnologas de la Informacin

Otro lugar comn hoy da es que nos encontramos en la Era de la Informacin. Esto ,que es una realidad, tiene tambin enormes implicancias para el cambioorganizacional. La disponibilidad de cada da ms potentes y econmicasTecnologas de la Informacin hace que el manejo organizacional sea ms susceptiblede ser apoyado computacionalmente [12]. Esta tendencia interacta estrechamentecon la anteriormente sealada del enfoque de proceso. En efecto, las rutinas oprcticas diseadas como parte del rediseo de un proceso se internalizanhabitualmente en un sistema computacional que orienta, apoya y coordina a laspersonas que lo ejecutan. As, por ejemplo, es hoy da habitual que las empresaslderes en servicio a sus clientes tengan procesos de atencin altamentecomputarizados. Este es el caso de Dell, fabricante y distribuidor de computadores,que permite a sus clientes ordenar por medio de Internet, siendo todo el proceso desatisfaccin de una orden ejecutado dentro de esta empresa con apoyo computacional,desde verificacin de crdito, pasando por programacin del ensamblaje segnespecificacin del cliente, hasta despacho y atencin de consultas del mismo; FedEx,que apoya todo el proceso de ruteo y transporte de paquetes en un sistemacomputacional, el cual tambin permite que un cliente pueda consultar por medio dela Web la situacin en que se encuentra un envo; y Amazon que permite ordenarlibros y otros productos por la Web y los entrega en unos pocos das, apoyada en unsistema casi totalmente computarizado.

En empresas altamente tecnificadas como las descritas en los ejemplos anteriores elproceso es en gran medida el sistema computacional que ejecuta el mismo y est,evidentemente, explcitamente diseado.

En otras empresas o actividades, donde una rutinizacin como la anteriormentedescrita no es factible, dada una naturaleza ms creativa y no estructurada de lasoperaciones que constituyen un proceso, es tambin factible el apoyo de las TI,principalmente para facilitar la coordinacin de las diferentes personas queintervienen en el mismo. Un proceso muy comn con estas caractersticas es eldesarrollo de nuevos productos o servicios en una empresa. Obviamente cadaactividad dentro de esta cadena es altamente creativa y no puede rutinizarse; porejemplo un estudio de mercado o el diseo del producto o servicio. Sin embargo, lainformacin que se genera en el proceso resultado de los estudios de mercado,planos de diseo, evaluaciones econmicas, etc. puede ser generada, ruteada ycompartida computacionalmente. De hecho hay software especializados quepermiten hacer esto, los cuales se denominan groupware y workflow [12]. Estossoftware no slo manejan informacin, sino que tambin pueden asegurar que lasactividades se realizan de acuerdo a una secuencia preestablecida y en tiempospredefinidos, contribuyendo al xito del proceso. Estas actividades han sidocaracterizadas por un estudio de Mckinsey como actividades de colaboracin, el cualencontr que las empresas no invierten en darles apoyo con TI [59]. Por otro lado,


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hay tecnologa del tipo Internet 2.0 (blogs, wikis, microblogging) que es apropiadapara apoyar la coordinacin entre este tipo de actividades.

En todas las empresas en que las TI se utilizan para ejecutar y/o apoyar un proceso sefavorece el trabajo en grupo de los participantes en el mismo, debido a que la

tecnologa los interconecta por medio de redes computacionales y permite queintercambien y compartan informacin, ya sea en la forma de mensajes o documentoselectrnicos de cualquier tipo. Esto facilita la descentralizacin mencionada alcomienzo de este punto, el aplanamiento de la organizacin y el funcionamiento porcoordinacin horizontal entre ejecutantesen vez de por jerarqua.

2.4. Los Paquetes World Class

Los conceptos anteriormente expuestos en este captulo se han materializado enproductos concretos de software que favorecen su implementacin prctica. Es as

como han aparecido los llamados paquetes de software world class que unifican lasideas de manejo por proceso y el apoyo de las TI al manejo organizacional.

Un paquete world class se caracteriza por intentar una solucin integral al manejode los recursos de una empresa, por lo cual algunos de ellos se denominan ERP(Enterprise Resource Planning). Esta solucin integral trata de cubrir el manejo delos recursos materiales/productos, financieros, humanos y de capital. Este manejose considera que ocurre por proceso e incluye en forma explcita los apoyoscomputacionales a las actividades participantes. Sin embargo, en la prctica, estospaquetes han sido slo tiles para automatizar las bases de datos asociadas a talesrecursos, solucionando de manera marginal la mejora de los procesos del negocio,

dado que no se ha enfrentado explcitamente el diseo de stos. Esto se debe a que,por su tecnologa de construccin, han resultado muy inflexibles y difciles deadaptar a las necesidades particulares del proceso que requiere la empresa. Esto hallevado a minimizar la adaptacin del paquete, que es extraordinariamente lenta ycara, a las necesidades de los procesos de una empresa. Por el contrario, lo que se hahecho habitualmente es adaptar los procesos de la empresa de facto, sin un esfuerzoformal de rediseo, a la operacin del paquete, quedando esta responsabilidad, enmuchos casos, en las manos de los usuarios. Una encuesta del 2004 a 163 empresas yentrevistas detalladas a 28, concluye que las empresas que lideraron laimplementacin de los paquetes ERP a fines de los noventa todava estaban, en esemomento, intentando obtener valor de la tecnologa a travs de consolidacin de

instancias de sistemas, integracin, estandarizacin de datos y definicin de procesos[27]. Por lo tanto, existe una gran capacidad todava no utilizada de tales paquetesoriginada en la falta de adaptacin de los procesos.

Nuestra experiencia con los ERP es que la Ingeniera de Negocios se complementacon stos. En efecto, dado que estos productos no consideran de manera explcita eldiseo de los procesos del negocio, sino que, ms bien, enfatizan la informacin debase que stos requieren, al introducir soluciones inteligentes, como las que se han


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bosquejado y ejemplificado, stas de alimentan de la informacin de los ERP; peroagregan nuevas prcticas de gestin, habitualmente basadas en Analtica, querealmente innovan en el funcionamiento de la empresa, particularmente en un mejorservicio al cliente y la optimizacin del uso de recursos.

2.5. El Imperativo de Innovar para Sobrevivir en un Mundo Globalizado

En un mundo de constante cambio discontinuo y radical, slo los que crean potentes capacidadesde innovacin sern viables. Tal como Fingar lo seala en su libro Extreme Competition[33],los ejecutivos temen que sus empresas se vuelvan commodities en la competencia global. Porello buscan desesperadamente maneras de diferenciar sus productos y servicios de tal manera deseguir siendo competitivos. Algunos factores importantes que impulsan esta tendencia son: laglobalizacin en la cual el conocimiento se vuelve un commodity al alcance de todos; lainnovacin abierta que permite que una empresa compre o licencie la innovacin; y lainnovacin dirigida por el cliente, lo cual implica que se requieren nuevas formas decolaboracin con stos.

Esto significa alejarse de la tradicional idea de innovacin basada en R&D asociada a nuevosproductos y servicios y adoptar un enfoque sistmico que incluya, adems, innovaciones en losmodelos de negocio, en las operaciones de la empresa, parecido a lo que Porter llama eficaciaoperacional, y en los habilitadores de la innovacin, tales como herramientas, estructuras ycultura. De lo recin enumerado, los modelos de negocio son particularmente importantes en loque presentaremos en los captulos siguientes, por lo cual daremos una breve introduccin altema. De acuerdo a Hamel [38], un modelo de negocio es un marco de referencia que identificacmo un negocio crea, entrega y extrae valor. Los pioneros no hacen cambios marginales a susconceptos del negocio, como los que hizo Gillete al agregarle una nueva hoja a su mquina deafeitar; ellos repiensan sus negocios desde cero y crean modelos no convencionales, como Dell,Starbuck y Wal-Mart. Pocas empresas tienen la capacidad para pensar en forma creativa yholstica acerca de un concepto completo de negocio, ya que pocos entienden en forma integralaspectos tales como el mercado que se sirve, la propuesta de valor, la cadena de distribucin ylas competencias claves en que hay que concentrarse. Adems tales aspectos no se ven comosujetos a diseo, en el sentido de la Ingeniera de Negocios, y se consideran la manera en que sehacen las cosas en la empresa y no sujetas a cuestionamiento. Una empresa que no experimentacon nuevos conceptos de negocios tiene su tiempo contado en la competencia global que se daactualmente.

La clave es construir una capacidad de innovacin en los modelos de negocios, lo cual requiereinvolucrar a grupos importantes de personal de la empresa y crear una cultura de innovacin, quepermita generar, en forma sistemtica, muchas ideas de cambio que puedan someterse aescrutinio y evaluacin, para seleccionar e implementar las mejores. Un caso espectacular de estaidea lo desarroll IBM, la cual realiz en el 2006 una iniciativa de brainstorming de innovacinen lnea, dirigida a sus 350.000 empleados. Se generaron 37.000 ideas, las cuales fueronprocesadas computacionalmente, reducindolas a 300 ideas bien definidas. Finalmente, ms de


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50 empleados se reunieron por una semana en el Centro de Investigacin de IBM en NuevaYork para afinar y filtrar tales ideas, llegando a 30, en las cuales se invirtieron 100 millones dedlares. Otras empresas que tienen iniciativas corporativas formales de innovacin son laGeneral Motors con su enfoque CENCOR (Calibrate, Explore, Create, Organize and Realize) yla Clnica Mayo con SPARC (See, Plan, Act, Refine and Communicate) [33]. En estricto rigor

stos son procesos de negocios en el sentido ya definido, los cuales tienen la especialcaracterstica que afectan el diseo de los otros procesos de la empresas; vale decir, son procesosque desarrollan nuevas capacidades que se ejecutan con los procesos operativos. Esta relacin laexplicitaremos en el Captulo 4. Un caso interesante reciente de este tipo concierne a una de lasclnicas privadas ms grandes de Chile, ya mencionado anteriormente, para la cual se disearonprocesos que apoyan la innovacin con la generacin de nuevos proyectos que mejoran lascapacidades para atender a sus pacientes*****.

Es evidente que la innovacin est relacionada con la idea de posicionamiento estratgico dePorter y es un proceso, como ya lo sealamos, el cual debe ser tambin adecuadamente diseado,tema que aparecer cuando definamos el macroproceso genrico de Desarrollo de nuevascapacidades ms adelante.

2.6. La Tendencia hacia la Estructuracin del Conocimiento Relativo al Diseo de laEmpresa

Un tema popular en la literatura reciente en procesos de negocios y TI es la bsqueda deenfoques que permitan formalizar pasar de tcito a explcito el conocimiento dediseo en un dominio de aplicacin; por ejemplo, empresas con cadenas deabastecimiento o empresas financieras. Esto se hace por medio del desarrollo deestructuras genricas patrones y frameworks que puedan ser reutilizadas para facilitarel rediseo de procesos y el desarrollo de sistemas de apoyo[2,3,16,18,19,24,28,34,54,73,78,85]. El objetivo de estas estructuras es simplificar yacelerar la innovacin en los procesos y los sistemas de apoyo, comenzando con unmarco referencial que encapsula mejores prcticas. A continuacin, resumimos losenfoques ms conocidos para la estructura del negocio y sus procesos.

Describimos en primer lugar a SCOR, un enfoque desarrollado por un consorcio deimportantes empresas de EEUU . ste provee modelos de referencia para procesos dela cadena de abastecimiento. Estos modelos tienen la estructura que se muestra en laFigura 2.7, la cual corresponde a un rbol de procesos, subprocesos y actividades,adems de prcticas, atributos de desempeo y mtricas para el ltimo nivel [73].Recientemente SCOR se generaliz para incluir los otros elementos de una empresa,que complementan a la cadena de valor, los cuales se muestran en la Figura 2.8Adems existe VCOR, que define una generalizacin de SCOR considerando otrosprocesos, adems de la cadena de valor [79].

***** Tesis MBE de P. Anguita


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Otro ejemplo relevante de modelo de referencia es eTOM TelecommunicationsOperations Map- [78], iniciativa que rene a la mayora de las grandes empresas detelecomunicaciones del mundo. Tambin se tiene a FEA Federal EnterpriseArchitecture- [85], que es una coleccin de modelos de referencia para definirintegralmente la arquitectura empresarial para el negocio del gobierno de los EE.UU.

En esencia, SCOR, eTOM, FEA y otras iniciativas del mismo tipo, todasdesarrolladas a partir del 2000, son esfuerzos colaborativos para definir la estructurade procesos ideal dentro de una cierta industria, la cual puede servir como referencia(reutilizada) para apoyar el rediseo de procesos dentro de cualquier empresaperteneciente a tal industria. Esta estructura de procesos tiene diferentes niveles dedetalle, dependiendo del enfoque. As, por ejemplo, SCOR tiene los cuatro niveles quemuestra la Figura 2.7. Los tres primeros son esencialmente una clasificacin estructuradade procesos y el ltimo entrega algunos detalles de relaciones entre elementos y tambinprcticas para stos. Adems existen mtricas de medicin de desempeo para todos losniveles.

Desde comienzos de la dcada de los noventa, y en forma independiente de losenfoques ya ejemplificados, este autor ha estado desarrollando Patrones de Procesos deNegocios (PPN) que tienen el mismo propsito de los modelos de referencia recinpresentados [11,13,16,17,18,19]. La diferencia es que son previos y ms generales, yaque se han demostrado vlidos para diferentes industrias y que consideran lasrelaciones entre todos los niveles de procesos que se definen. Estos patrones, queincluyen mejores prcticas [30,31,45,71] y que se presentarn en detalle en el Captulo 5,han sido adaptados (detallados) para las ms variadas industrias hospitales,

manufactura, bancos, gobierno, justicia, telecomunicaciones, etc. y utilizados en ms de200 proyectos reales [17,18,52,75,87]; en particular en los casos nacionales reseados enla Seccin 2.1. La experiencia con estos proyectos la resumiremos en la Seccin 2.7.


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Figura 2.7. Estructura de Procesos de SCOR

Procesos de laCadena de Suministros

RecursosClientesClientesClientes

CADENA DE VALORCADENA DE VALORNivel 0: Unacadena de valorcon su cadena

de suministros

PlanificacinNivel 1: Procesos

Nivel 2: Variaciones

A1Abastecimiento

para stockA2

Abastecimientopara produccin

a pedidoA3

Abastecimientopara diseo a

pedido

P1Produccin

para stockP2

Produccina pedido

P3Diseo y

produccin apedido

D1Distribucin

de stockD2 Distribucinde productos a

pedido

D3 Distribucinde productos

diseados

ABASTECIMIENTO PRODUCCIN DISTRIBUCIN

Nivel 3: Actividadesde una variacin(A3) Programacin

entrega deproductos

A3.1

A3.1

Recepcin deproductos

A3.2

A3.2

Comprobacinde productos

A3.3

A3.3

Transporte deproductos

A3.4

A3.4

Autorizacin

pago aproveedores

A3.5

A3.5

A3. ABASTECIMIENTO PARA DISEO A PEDIDO

Retorno


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Figura 2.8. Modelo Global SCOR

2.7. El Enfoque de Medicin y Gobernabilidad de Procesos

Todo lo que hemos dicho hasta ahora apunta a una innovacin radical en la maneraen que se manejan los negocios en una empresa, incluyendo sus procesos. Sinembargo, no siempre es posible crear las condiciones para que esto ocurra. Unamanera ms gradual de innovar en los procesos consiste en tener, a lo menos, unaestructura de medicin del desempeo de los mismos que permita identificarincumplimiento de metas y actuar sobre el proceso para llevarlo al nivel deseado.Aqu hay grandes oportunidades, ya que se ha detectado que, tanto a nivel nacionalcomo internacional, estas mediciones son precarias. As, Michael Hammer [40]

identifica una serie de defectos de la medicin del desempeo operacional, tales comomanejar los indicadores para mejorar las apariencias; indicadores sesgados por objetivosfuncionales; medicin desde el punto de vista de la empresa y no de los clientes;mediciones incompletas; indicadores que generan comportamiento inadecuado de losempleados; y elegir indicadores que ocultan los problemas. Por otro lado, una encuestareciente de Deloitte a ejecutivos chilenos muestra que un 41.4% de los encuestados tienenuna presin creciente para medir desempeo no financiero (56,6% a nivel mundial) y 44,8de ellos piensan que los indicadores financieros no revelan las fortalezas o debilidades delas empresas (78.3 a nivel mundial). El estudio concluye que los directorios y ejecutivosno saben acerca de la salud de sus negocios, particularmente la operativa, y navegan en laoscuridad.

Como tal, este enfoque de medicin est relacionado con las tcnicas de BalancedScorecard (BSC), que resumiremos posteriormente, y con Calidad Total y susextensiones, tales como Six Sigma. En efecto, el esquema de medicin de un procesopuede estar basado en las llamadas perspectivas del BSC y las tcnicas de Six Sigmapueden utilizarse para, a partir de las mediciones, hacer anli sis que lleven a definirla actuacin correctiva sobre el proceso. El aporte que puede hacer el enfoque de estetrabajo, basado en una conceptuacin rigurosa y sistmica de los procesos, es permitir

Supplierprocesses

Product DesignDCOR

Customerproces

ses

Supply Chain SCOR

Sales & SupportCCOR

Product Management


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una definicin de indicadores que realmente refleje lo que es ms determinante en eldesempeo del proceso y, lo que es ms importante, establecer relaciones causalesentre indicadores que permitan orientar la intervencin de mayor provecho en elproceso. El problema es que, para hacer esto, se requiere, a lo menos, tener modelosformales de los procesos actuales, situacin que se da en muy pocas empresas.

El mayor poder de una medicin se genera cuando se trabaja con procesos yadiseados, en cuya estructura se superpone una de medicin, la cual lleva a definirindicadores que permiten una gestin por proceso. Esto se hace por medio de definirresponsables por el desempeo medido por los diferentes indicadores, tpicamente deactividades del proceso, pero tambin responsables, llamados dueos del proceso, quevelan por que el conjunto opere de acuerdo al desempeo esperado, ejerciendo lasacciones de coordinacin necesarias entre actividades, cuando as se requiere. Laestructura de indicadores y de responsables del desempeo, la cual incluye hasta losms altos ejecutivos de la empresa, constituye un mecanismo de gobernabilidad quepermite conocer en todo momento la situacin de desempeo de los procesos y actuarpara corregir desviaciones a diferentes niveles organizaciones. El caso emblemticode este tipo de enfoque es Boeing, que tiene una estructura que le permite conocer entodo momento la situacin de sus operaciones y actuar sobre los procesos, conresponsables bien definidos, para conseguir el desempeo esperado [36]. Este caso loresumiremos en el punto siguiente.

En el Captulo 5 y en la Seccin 6.4 mostraremos cmo se puede superponer unaestructura de medicin sobre un diseo de procesos y las nuevas tcnicas que se handesarrollado para facilitar tal medicin, como Process Mining [82] .

2.8. Experiencia Internacional en Innovacin en Procesos y su Relacin con laIngeniera de Negocios

La experiencia de las empresas lderes entrega pautas respecto a la necesidad dedisear los negocios y cmo puede enfrentarse el desafo de tal diseo. Empezamosresumiendo la experiencia de iniciativas corporativas estratgicas de innovacin enlos procesos de tales empresas lderes, ya mencionadas anteriormente: BritishTelecom (BT), Intel, Bank of America y Boeing [36]

BT ha enfocado corporativamente las iniciativas BPM de la empresa, consolidando paraello, en 2001, un grupo central encargado de establecer y uniformar las normas ymetodologas requeridas, capacitar y certificar a los grupos descentralizados, comoasimismo redisear procesos crticos definidos a partir de la estrategia empresarial. BTha desarrollado process blueprints, que son estructuras de rediseo reutilizables muysimilares a nuestros PPN. Estas estructuras constituyen un conjunto de modelosformales, orientados a diferentes usuarios, que precisan cmo las diferentes entidades del

Estas experiencias se tomaron de presentaciones realizadas en la Conferencia BPM en Phoenix, Arizona, 2007


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negocio interactan para conseguir sus objetivos. La difusin interna del enfoque deprocesos se logr mediante una estrategia bottom up, alcanzando, por medio deproyectos iniciales exitosos que involucraron a ejecutivos, operadores y dueos de losprocesos, visibilidad al nivel del directorio. Asimismo, la implementaci

libro ingeniera de negociosi 52

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