libro economía de la accesibilidad 20 20

2012

Sectores de la

nueva economía

20+20 www.eoi.es

con la cofinanciación de

El proyecto Sectores de la Nueva

Economía 20+20 presenta expe-

riencias empresariales de éxito

representativas de los valores y

usos de la Nueva Economía, con

el fin de generar conocimiento

sobre esta nueva realidad empre-

sarial que está surgiendo y que se

contempla en el Plan Estratégico

eoi2020 de la Escuela de Organi-

zación Industrial.

La tercera fase de este proyecto

(año 2012) se analizan 20 casos

de éxito de cada uno de los

siguientes sectores: Economía

de la Accesibilidad, Economía del

Dato, Reset Economy, Economía

de la Hibridación, Economía del

Fracaso.

Sect

ores

de

la

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Economía de laACCESIBILIDAD

Sectores de la

nueva economía

20+20

CAMPUSCAMPUSDE EXCELENCIADE EXCELENCIAINTERNACIONALINTERNACIONAL

“Ingeniamos el futuro”

empresa y personas

empresa y personas

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Sectores de la

nueva economía

20+20

empresa y personas

EQUIPO TÉCNICO

Daniel Guasch Murillo Cátedra de AccesibilidadUniversidad Politécnica de Cataluña

Jasmina Berbegal MirabentDepartamento de Organización de EmpresasUniversidad Politécnica de Cataluña

Marta Villalta BoixCátedra de AccesibilidadUniversidad Politécnica de Cataluña

Francisco Abbad Jaime de Aragón GonzálezDe Ranero & Asociados Consultores, S.L.

Enrique Sandino RodríguezFundosa Technosite

Alberto Calvé GarcíaFundosa Technosite

Miguel Gainzarain SastreFundosa Technosite

DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Eduardo LizarraldeDirector de Conocimiento EOI

Enrique FerroTécnico de Investigación EOI

© Fundación EOI, 2013 www.eoi.es

Madrid, 2013

CRÉDITOS

PROYECTO GRÁFICO

base 12 diseño y comunicación, s.l.

ISBN

978-84-15061-32-8

DEPÓSITO LEGAL

M-41540-2012

Libro digital en:www.eoi.es/savia/

Enlace directo en:

Esta publicación está bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartir igual, (by-nc-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia.

“Cuidamos el papel que utilizamos para imprimir este libro”

Fibras procedentes de bosques sos-tenibles certificados por el Forest Stewardship Council (FSC).

Esta publicación ha contado con la cofinan-ciación del Fondo Social Europeo a través del Programa Operativo Plurirregional de Adap-tabilidad y Empleo 2007-2013.

EXPERIENCIAS EMPRESARIALES

ACEFAT Arquitectura I Accessibilitat

Delgado del Moral Consultores, S.L. Bestraten Hormias Arquitectura, S.L.P

Tothom Web Viajes 2000_Viajes Accesibles

Caradap Gestverd

La Cometa Network Sertel

BDU – Barcelona Diseño Urbano Confortel Gestión, S.A.

Signlab Nuevas Tecnologías, S.L. Rusticae Selección de Calidad, S.L.

BJ Adaptaciones TMB

Code Factory Rehatrans, S.L.

Vía Libre - Fundosa accesibilidad Emergya Ingeniería, S.L.

ÍNDICE

Capítulo 0

EL PROYECTO SECTORES DE LA NUEVA ECONOMÍA 20+20.............................. | 7 |

Capítulo 1

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA ECONOMÍA DE LA ACCESIBILIDAD ... | 21 |

1. El ámbito de la economía de la accesibilidad............................................................ | 22 |

2. La economía de la accesibilidad, la discapacidad y la interacción con el

entorno ....................................................................................................................................... | 25 |

3. Concienciación social ........................................................................................................... | 29 |

4. Concienciación empresarial: la responsabilidad social corporativa ................ | 32 |

5. La accesibilidad como elemento de la Responsabilidad Social Empresarial . | 36 |

6. Los entornos del sector de la economía de la accesibilidad .............................. | 40 |

7. Criterios de la selección de las experiencias empresariales analizadas ......... | 42 |

8. Metodología de análisis ....................................................................................................... | 44 |

Capítulo 2

EXPERIENCIAS EMPRESARIALES .................................................................................. | 47 |

ACEFAT ............................................................................................................................................... | 49 |

DELGADO DEL MORAL CONSULTORES, S.L. .................................................................... | 65 |

TOTHOM WEB .................................................................................................................................. | 75 |

CARADAP ........................................................................................................................................... | 85 |

LA COMETA NETWORK ............................................................................................................... | 95 |

BDU – BARCELONA DISEÑO URBANO ................................................................................ | 105 |

SIGNLAB NUEVAS TECNOLOGÍAS, S.L. ............................................................................... | 113 |

BJ ADAPTACIONES ....................................................................................................................... | 123 |

CODE FACTORY .............................................................................................................................. | 137 |

VÍA LIBRE - FUNDOSA ACCESIBILIDAD .............................................................................. | 147 |

ARQUITECTURA I ACCESSIBILITAT ....................................................................................... | 161 |

BESTRATEN HORMIAS ARQUITECTURA, S.L.P ................................................................ | 171 |

VIAJES 2000_VIAJES ACCESIBLES ...................................................................................... | 181 |

GESTVERD .......................................................................................................................................... | 193 |

SERTEL ................................................................................................................................................. | 203 |

CONFORTEL GESTIÓN, S.A. ....................................................................................................... | 211 |

| 6 |ÍNDICE

RUSTICAE SELECCIÓN DE CALIDAD, S.L. .......................................................................... | 221 |

TMB - FERROCARRIL METROPOLITÀ DE BARCELONA, S.A. .................................... | 235 |

REHATRANS, S.L. ............................................................................................................................ | 245 |

EMERGYA INGENIERÍA, S.L. ....................................................................................................... | 255 |

Capítulo 3

CONCLUSIONES .................................................................................................................. | 267 |

Capítulo 4

BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................... | 273 |

0 EL PROYECTO SECTORES DE LA NUEVA ECONOMÍA 20+20

| 8 | Capítulo 0EL PROYECTO SECTORES DE LA NUEVA ECONOMÍA 20+20

El proyecto sectores de la Nueva Economía

El proyecto Sectores de la Nueva Economía 20+20 presenta experiencias empresa-

riales de éxito representativas de los valores y usos de la Nueva Economía, con el fin

de comprender cuáles son las claves del éxito de esta realidad que está surgiendo.

De esta manera, EOI Escuela de Organización Industrial, siguiendo las líneas trazadas

en el Plan Estratégico eoi2020, busca fomentar las nuevas formas de gestión empre-

sarial que, a través de la introducción de metodologías de organización innovadoras

y modelos de negocio basados en la creatividad y el talento, respondan a las necesi-

dades de modernización de la Pyme española, ayudando así a fomentar el empleo y

el desarrollo del tejido productivo en España.

Estas nuevas formas de gestión empresarial de la Nueva Economía 20+20 asientan

sus pilares en valores como:

• Sostenibilidad

• Creatividad

• Transparencia

• Participación

• Responsabilidad

• Tecnología

• Compromiso

Este proyecto está analizando en su conjunto 20 sectores o ámbitos de actividad eco-

nómica que compongan y comprendan experiencias empresariales novedosas basadas

en estos valores. En una primera fase, desarrollada a lo largo del primer semestre de

2010, cinco equipos de investigación de seis Universidades españolas analizaron 100

empresas de cinco sectores de la Nueva Economía, para detectar las iniciativas de

éxito que configuran y determinan sus modelos de negocio:

• Economía Social

• Economía Digital

• Industrias de la Creatividad

• Economía Abierta

• Economía Verde

En la segunda fase, realizada en 2011, otros cuatro equipos de cinco Universidades

españolas han analizado 80 nuevas experiencias empresariales y de gestión de cuatro

sectores más de la Nueva Economía:

• Administración y Competitividad

• Economía de la Confianza

| 9 |Sectores de la nueva economía 20+20ECONOMÍA DE LA ACCESIBILIDAD

• Economía del Ensamblaje

• Empresas de humanidades

Finalmente, en la tercera fase del Proyecto 20+20 realizada en 2012, cinco nuevos

equipos de cinco universidades han definido y analizado 100 experiencias empresa-

riales de otros cinco nuevos sectores de la Nueva Economía:

• Economía de la Hibridación

• Reset Economy

• Economía del Fracaso

• Economía del Dato

• Economía de la Accesibilidad

La dinámica de trabajo que ha guiado la investigación responde a un proceso de inves-

tigación abierta, en la que el proceso en sí mismo es un resultado de difusión pública.

La metodología Work in progress trata de potenciar al máximo el flujo de conocimiento

permitiendo establecer un diálogo constructivo entre el proceso investigador abierto

y la sociedad. De esta forma, se han empleado de modo intensivo blogs, para la narra-

ción periódica de los análisis de las empresas, se han publicado los borradores para

su discusión en red, y los seminarios abiertos desarrollados durante la investigación

se han difundido en directo por vídeo a todas las redes.

El concepto de Nueva Economía

La crisis financiera, que estalló con toda virulencia en el año 2008 y se trasladó a partir

de ese momento a la economía real, ha puesto de manifiesto muchas de las debilidades

del actual sistema económico, político y social. Muchos de los cambios que se están

produciendo en estos ámbitos tienen su origen en las transformaciones que vienen

ocurriendo desde mediados del siglo pasado.

Los economistas llevan tiempo debatiendo el surgimiento de una nueva economía

a escala mundial. De hecho, la etiqueta “nueva economía” para definir los cambios

que se están produciendo adquirió una rápida popularidad en la década de 1990,

a pesar de que su idoneidad fue objeto de discusión por parte de los especialistas

y se cuestionó fuertemente a partir de la crisis de las empresas puntocom del año

2000. Sin entrar en la discusión de lo acertado o no de esta denominación, o de si

fuese preferible llamarla “economía basada en el conocimiento” como propone la

Comisión Europea, podemos destacar que sus dos componentes fundamentales

son, como propone Castells (1997: 93)1, la informacionalización y la globalización.

1 CASTELLS, M. (1997): La sociedad red, Alianza Editorial, Madrid.


Es una economía informacional porque “la productividad y competitividad de sus

agentes (ya sean empresas, regiones o naciones) dependen fundamentalmente de

su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información basa-

da en el conocimiento”. Además, es una economía global porque “la producción,

el consumo y la circulación, así como sus componentes (capital, mano de obra,

materias primas, gestión, información, tecnología, mercados) están organizados a

escala global, bien de forma directa, bien mediante una red de vínculos entre agen-

tes económicos”. La posibilidad de disfrutar de información de forma instantánea y

simultánea a bajo coste por numerosas personas dispersas en el espacio, configura

una red de relaciones que influye sobre la configuración de la actividad económica

(Ontiveros, 2000)2.

El término “nueva economía” no se refiere a un sector concreto de la economía, sino a

una nueva forma de producción y consumo, consecuencia de los cambios tecnológicos

relacionados con la información, las comunicaciones y la globalización. A pesar de que,

en su acepción más periodística, se le vincula exclusivamente con las empresas de

nueva tecnología, desde un punto de vista económico su sentido es mucho más amplio.

Éste hace referencia a cómo las empresas se relacionan actualmente a través de la

red de Internet y a la forma en que las nuevas tecnologías de la información mejoran

la eficiencia de todos los aspectos de la economía, especialmente de las empresas

tradicionales. Para estas empresas, la nueva economía implica un incremento de la

productividad a través de la reducción de costes y la mejora en los servicios a los

clientes (adaptación a sus necesidades, velocidad de acceso, etcétera).

Construyendo la Nueva Economía 20+20

Todos estos cambios están propiciando la transformación de las estructuras de muchos

sectores tradicionales, y la aparición de oportunidades de negocio en otras actividades

que no pueden ser definidas sólo en función de los productos que comercializan, sino

que se mueven de forma transversal a lo largo de las divisiones sectoriales tradiciona-

les. Por su importancia y posibilidades de futuro para el crecimiento de la economía

española, el proyecto Nueva Economía 20+20 se ha centrado en analizar las siguientes

actividades transversales:

• Economía Verde. Actividades en torno a la lucha contra el cambio climático, al

fomento del ahorro del agua, y otros recursos naturales y la generación sostenible

de energía.

2 ONTIVEROS, E. (2000): La nueva economía, Claves de razón práctica, nº 103, pp. 16-26.


• Economía Social. Actividades realizadas por cooperativas, fundaciones, mutualida-

des y asociaciones que actúan en distintos ámbitos de interés social con objetivos

no estrictamente mercantiles.

• Economía Digital. Actividades relacionadas con las Tecnologías de la Información

y la Comunicación, fundamentales para incrementar el capital tecnológico de las

empresas y aumentar su productividad.

• Industrias de la Creatividad, que realizan conexiones originales entre distintas acti-

vidades y nuevos desarrollos en el ámbito cultural.

• Economía Abierta, empresas que emplean modelos de negocio abiertos, en los que

las redes entre empresas, proveedores y clientes completan el proceso productivo

mediante un sistema de relaciones basadas en la cooperación.

• Administración y Competitividad. Actividades y proyectos de gestión pública basa-

dos en la introducción de nuevas preocupaciones sociales, en la asunción de solu-

ciones a retos tecnológicos y en la creación de infraestructuras facilitadoras del

desarrollo competitivo de los sectores económicos.

• Economía de la Confianza, basada en organizaciones en las que la confianza forma

parte del conjunto de recursos intangibles que les proporcionan sus ventajas com-

petitivas, actuando como un factor clave en su capacidad competitiva.

• Economía del Ensamblaje, en donde la capacidad de la empresa para adaptar y

sistematizar el conocimiento adquirido de diversas fuentes favorece la resolución

de problemas y la generación de nuevos procesos de innovación.

• Empresas de Humanidades, en las que las personas cumplen un papel central en su

misión, visión y procesos, aplicando el talento humanístico a sus prácticas empre-

sariales y primando el lado humano de la tecnología.

• Economía de la Hibridación, empresas cuyas competencias innovadoras radican en

la capacidad de combinar lo mejor de al menos dos conceptos, productos, perfi-

les o áreas del conocimiento entre los que no existía hasta ese momento ninguna

conexión reconocida.

• Reset Economy, empresas y emprendedores que cometieron algún tipo de error

estratégico o a los que el mercado o el entorno competitivo no les fue favorable en

un momento concreto, pero que gracias a la aplicación de estrategias imaginativas,

creativas e innovadoras cambiaron su rumbo.


• Economía del Fracaso, en donde se analizará los factores críticos que llevan al fra-

caso y los aprendizajes que se pueden desarrollar para evitarlos.

• Economía del Dato, proyectos cuyo modelo de negocio se basa en la exploración

y explotación de las estructuras de bases de datos existentes para detectar nuevas

oportunidades de generación de servicios y productos.

• Economía de la Accesibilidad, empresas que desarrollan de modelos de negocio dirigi-

dos a impulsar la consecución de derechos básicos para las personas discapacitadas.

Se han elegido estas actividades porque en una economía en red como la actual

es más importante controlar los intangibles y la distribución, esto es, el acceso a la

red por parte de los usuarios, que la producción física. De hecho, la irrupción de los

grandes países emergentes ha supuesto un incremento de la productividad y de la

intensificación de la competencia, por lo que el valor y la rentabilidad provienen cada

vez más de los derechos inmateriales, como las patentes y las marcas frente a los

productos materiales.

Las principales transformaciones se están produciendo en los márgenes del sistema,

a través de la identificación de oportunidades de negocio fuera de los ámbitos tra-

dicionales que caracterizan la actividad de cada sector. En la economía tradicional,

las grandes empresas controlan la oferta fundamentalmente a partir de su poder de

mercado, marcando el ritmo de la innovación y rentabilizando al máximo sus productos.

En estos nuevos modelos de negocio lo fundamental es el tamaño y la vinculación a

la colectividad de usuarios a los que se sirve.

Caracterización de la Nueva Economía 20+20

Los nueve sectores analizados en el Proyecto presentan una serie de tendencias con-

vergentes que permiten intuir las ideas fuerza en torno a la que se configura la Nueva

Economía 20+20:

• El objetivo principal consiste en la creación de valor y la apropiación del valor

creado. Aquellas organizaciones capaces de crear valor encuentran su hueco en el

sistema, pero sólo aquellas capaces de apropiarse de forma sostenida en el tiempo

del valor creado son las que obtienen rentabilidad y pueden sobrevivir en el largo

plazo. La batalla por la apropiación del valor creado se va a producir en el interior

de la red productiva por el control de los nodos rentables, y en el exterior por la

tendencia de los consumidores hacia el low cost y la utilización gratuita de muchas

de las actividades de Internet.


• Las nuevas oportunidades para estas empresas surgen de una elevada creatividad,

dado que las ideas del negocio surgen de conexiones originales, no establecidas

anteriormente. Partiendo de la base que creatividad es conectar, la capacidad crea-

tiva de estas empresas se plasma en la detección de agujeros estructurales en redes,

predominantemente ideológicas.

• Se hace un uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación

(TIC). El saber utilizar las TIC es considerado un recurso más de la organización que

se emplea de forma natural, especialmente en las empresas más jóvenes impulsadas

por los llamados nativos digitales. Se trata de establecer una nueva infraestructura

que reduce costes y elimina barreras de entrada. Se crea valor y rentabilidad a tra-

vés de la reducción de costes (productos low cost) o mediante creación de nuevas

propuestas que facilitan la aparición de nuevos sectores de actividad.

• Las estructuras organizativas tienden a ser planas, flexibles e integradas. La toma de

decisiones se produce de forma descentralizada y abierta, pudiendo intervenir en

las decisiones fundamentales stakeholders que no están integrados en los órganos

de dirección de la empresa. En este sentido, la empresa se torna abierta.

• Las relaciones entre los diferentes stakeholders que interaccionan en cada actividad

económica son difusas y, en muchos casos, el capital social y relacional adquiere

mayor importancia que el capital económico financiero. La relación de propiedad no

es tan significativa como el dominio de alguna competencia esencial para el buen

funcionamiento del conjunto.

• Creación y gestión de un capital relacional basado en la confianza. Esta confianza

ya no proviene exclusivamente del producto o servicio que se vende, sino que va

más allá, buscando compartir unos mismos valores entre empresa y consumidor

a través de redes o subredes sociales. La confianza se configura como uno de los

elementos imprescindibles para el funcionamiento de las relaciones en las que están

basadas estas actividades económicas, de ahí la importancia estratégica del capital

relacional de la empresa.

• La diferenciación se orienta a señas de identidad relacionadas con un estilo de vida

que no establece límites entre lo profesional y lo personal. Se trata de romper las

barreras entre ambos ámbitos, es decir, de producir fuera del trabajo y mezclar el

trabajo con el ocio. Este estilo de vivir y de producir se basa en una ideología com-

puesta por un sistema de valores y un propósito que forman un todo indivisible.

• Las comunidades de consumidores se definen a partir de unos valores comunes

fuertemente ideologizados, como pueden ser la ecología, la pasión por el software


abierto o la implicación social. A partir de estos valores se identifican inquietudes

comunes que pueden ser satisfechas de forma original mediante ofertas de produc-

tos o servicios que responden a las necesidades de estos colectivos.

• Se supera la barrera del tamaño físico de la empresa. Para estas empresas, el tama-

ño se configura y tiene sentido en función de la capacidad de gestionar la escala

competitiva que reclama la red.

Tipología de las empresas de Nueva Economía 20+20

Los casos empresariales y experiencias de gestión seleccionados como ejemplos de

valores, formas de organización y modelos de negocio de la Nueva Economía, han

sido analizados empleando un sistema de indicadores elaborado en torno a seis ejes

temáticos (el proyecto empresarial, el modelo de negocio, el papel de la innovación, la

cultura corporativa, la configuración organizativa y la red de valor de la empresa). De

este modo, se han identificado 10 tendencias principales que establecen una primera

tipología de empresa de Nueva Economía 20+20:

• El tipo de empresario de las empresas de Nueva Economía 20+20 se corresponde

con un empresario que combina los perfiles de innovador y emprendedor simul-

táneamente.

La categoría de empresario innovador hace referencia a aquellos casos en los que

la misma persona que desarrolla el proyecto es a su vez la inspiradora de la idea

de negocio. De la misma manera, el perfil de empresario emprendedor responde a

que el proyecto es impulsado por la misma persona que ha sido capaz de reunir los

recursos necesarios para tal fin. En las empresas de Nueva Economía 20+20 se ha

identificado a la mayoría de empresarios analizados como empresarios de un perfil

innovador y emprendedor simultáneamente, aunque este perfil en ocasiones recae

en varias personas impulsoras de un proyecto empresarial, de forma que cada uno

reúna unas características distintas, conocimientos y capacidades que se comple-

mentan. Esta combinación exige la definición previa de lo que somos y queremos

llegar a ser como organización en el marco de una determinada visión del futuro

(de la economía y la sociedad en su conjunto, así como de la actividad específica a

la que se dedicará la empresa).

• Las personas que fundaron la empresa siguen dirigiéndola en la actualidad.

En relación con la tendencia existente en el perfil de empresario innovador y empren-

dedor de las empresas de Nueva Economía 20+20, las personas que fundaron las


empresas mayoritariamente continúan dirigiendo el proyecto empresarial en la actua-

lidad. En cierto modo esto es debido a que se trata de empresas en su mayoría

jóvenes; además, las primeras tendencias convergentes observadas indican que se

trata de proyectos muy personalistas, en los que el objetivo último no es siempre la

obtención de beneficios pecuniarios sino la materialización de una idea, de una ilusión,

creándose un vínculo profundo y duradero entre fundador y proyecto. Por tanto, ese

fuerte compromiso personal que se genera durante la puesta en marcha del proyecto

también ayuda a explicar la persistencia de los fundadores como directivos actuales.

• El grado de apertura del modelo de negocio, entendiéndose como tal la participa-

ción de la empresa en redes de valor con otros agentes económicos, es muy alto.

Los modelos de negocio de las organizaciones estudiadas se basan, en buena medi-

da, en desarrollar una propuesta de valor deseable para el cliente a partir de la

conjugación de diferentes recursos y capacidades controlados por diversos agentes

económicos. Es decir, en primer lugar es preciso acceder a tales recursos y capaci-

dades mediante la creación de redes. A continuación, la empresa ha de resolver dos

cuestiones: cómo generar los incentivos precisos para que los restantes nodos de

la red pongan a disposición de ésta dichos recursos y capacidades, y cómo repartir

los resultados obtenidos.

El elevado grado de apertura del modelo de negocio que se observa en la realidad

responde, por tanto, a la necesidad de acceder a las potencialidades de otros agen-

tes socioeconómicos y a la conveniencia de ofrecerles esquemas transparentes de

cooperación. Sólo así los potenciales socios y colaboradores percibirán con nitidez

que el modelo de intercambio propuesto es mutuamente beneficioso, esto es, se

configura como un juego de suma positiva.

• Fuerte grado de cohesión de los diferentes campos de actividad que intervienen

en el modelo de negocio.

En los estadios iniciales del proyecto empresarial tal cohesión facilita economías

de ámbito o alcance imprescindibles para rentabilizar al máximo los relativamente

escasos recursos disponibles. No obstante, y más allá de esa lógica puramente eco-

nómica, se percibe cómo la coherencia en las actividades contribuye sobremanera a

la decantación de una imagen que, en último término, es la que busca el cliente. Es

decir, el cliente demanda un producto o servicio que se enmarca ideológicamente

gracias a la imagen de marca. Cuanto más poderosa sea la imagen, más tentada

se verá la empresa para abordar una diversificación concéntrica o relacionada de

sus campos de actividad para poder rentabilizar al máximo la inversión efectuada.

Se alcanza por tanto otro estadio superior en el cual se transmite al cliente la idea


de la proximidad de las combinaciones producto-mercado-tecnología mediante la

imagen identificativa de la empresa.

• Alto grado de cooperación con otros agentes.

Este resultado se halla estrechamente relacionado con el alto grado de apertura del

modelo de negocio antes referido. En este punto merece destacarse que, más allá de la

indicada vinculación con otros agentes económicos, las empresas estudiadas carecen

de prejuicios para buscar nexos con diversas personas, entidades y organizaciones

presentes en la sociedad. No se trata sólo de buscar, por ejemplo, la colaboración con

entes públicos, sino con agentes de la sociedad civil (entidades no lucrativas, asocia-

ciones o fundaciones de diverso carácter). Este nivel de cooperación que requiere el

desarrollo del proyecto impulsa a su vez una dinámica febril que puede transformar

sustancialmente la idea inicial. Se obtiene así un modelo de negocio resultante (aunque

sometido a cambios constantes) que goza de una alta legitimidad social, en la línea

apuntada en su día por Selznick33 según la cual la empresa pasa de no ser más que

un puñado deslavazado de recursos y capacidades a convertirse en una auténtica

institución social, puesto que presta un servicio útil a la sociedad.

Además, como veremos a continuación en mayor detalle, este alto grado de coope-

ración con otros agentes facilita en gran medida el desarrollo de la función innova-

dora y garantiza su continuidad en el mercado.

• Las principales innovaciones que realizan las empresas son graduales y centradas

en el producto.

Según la revisión del Manual de Oslo4 llevada a cabo por la OCDE en 2005, las inno-

vaciones pueden ser de producto, de proceso, de método de comercialización o de

organización. Además, puede tratarse de innovaciones radicales (revolucionarias)

o graduales (se mejora un bien o servicio ya existente).

Entre las distintas clases de innovación existentes, parece que las innovaciones de

producto son las más frecuentes entre las empresas de la Nueva Economía 20+20.

Se puede justificar esta elección porque el lanzamiento de nuevos productos es lo

que le permite a una empresa diferenciarse más rápidamente de sus competido-

res. Este comportamiento deja entrever que las empresas dan mayor prioridad a la

ventaja “diferenciación” que a la ventaja “coste”, si bien, no debemos descartar que,

en algunas ocasiones, un nuevo producto pueda llevar consigo un ahorro de coste.

3 Selznick, P. (1957). Leadership in Administration. A Sociological Interpretation. New York, NY: Harper

& Row.

4 www.oecd.org


Igualmente, predominan las innovaciones graduales sobre las radicales, puesto que

resulta menos arriesgado optar por una mejora continua hasta agotar el desarrollo

de las posibles y sucesivas generaciones inherentes a un producto.

• La Cultura Corporativa es altamente participativa y se acepta el derecho al error

en un proceso de asunción de riesgos.

El modelo de Cultura Corporativa que prevalece en las empresas es de corte inno-

vador. Un modelo de Cultura de innovación obedece a una forma de pensar y de

actuar que genera, desarrolla y establece valores, convicciones y actitudes pro-

pensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que suponen mejoras en el

funcionamiento y eficiencia de la empresa, aún cuando ello implique una ruptura

con lo convencional o tradicional.

Una Cultura de Innovación tiene, por consiguiente, efecto en el estilo de dirección

de las empresas, en la gestión de los recursos humanos, en el fomento de la crea-

tividad, en el aprendizaje organizativo y en los sistemas de vigilancia e inteligencia

tecnológica y competitiva.

• Las empresas tienen organizaciones flexibles, se identifican con la estructura fun-

cional y en menor medida con la matricial.

Una de las principales tendencias diferenciales de las empresas de la Nueva Econo-

mía 20+20 respecto a sus estructuras organizativas es su tendencia hacia la funcio-

nalidad, sin embargo, en el caso de estas empresas, esta opción está más relacionada

con el tamaño que con la eficiencia de este tipo de configuración. Por el contrario,

un rasgo diferencial detectado que sí caracteriza a las estructuras organizativas de

estas empresas es, más bien, su nivel de integración y flexibilidad.

Integración, porque para ser innovadoras las empresas deben imbricar todos sus

recursos y capacidades y apostar por lo multidisciplinar y lo multifuncional. Y flexi-

bilidad, porque las empresas deben adaptarse constantemente a los cambios que

generan sus innovaciones y a las transformaciones que suponen, para ellas, esas

otras innovaciones que adquieren las organizaciones.

• Destaca la capacidad de trabajo en equipo y de adaptación al cambio.

Los procesos de aprendizaje en equipo implican las siguientes interrelaciones:

· Contar con un personal cualificado y motivado dispuesto a incrementar y a mejo-

rar sus capacidades y habilidades, y preparado para compartir sus conocimientos

trabajando con otros miembros de la organización.


· Encauzar las actitudes, conocimientos, capacidades de las personas hacia la inno-

vación.

· Recurrir a fuentes de conocimiento más amplias para procurar complementar la

base de conocimiento de la empresa y generar las innovaciones que por sí mismas

necesitan múltiples fuentes de información.

• La principal estrategia seguida por las empresas es la diferenciación.

Las innovaciones de producto graduales generan una serie de ventajas competitivas

que las empresas explotan desarrollando, prioritariamente, estrategias de diferen-

ciación, relegando a un segundo plano la de reducción de costes, como se ha visto

anteriormente. El problema asociado a la estrategia de diferenciación, en caso de

éxito, es la imitación por parte de los competidores, lo cual tiende a acortar el ciclo

de vida de los productos y a afectar negativamente la cuota de mercado controlada

por la empresa pionera. Con estas importantes limitaciones, las empresas no tienen

otra alternativa que la de intentar regenerar constantemente su cartera de compe-

tencias para poder obtener nuevas ideas, nuevos conocimientos y nuevas aptitudes

que faciliten la creación de innovaciones de mejora.

Estructura de las publicaciones Nueva Economía 20+20

En todos los libros correspondientes a los nueve sectores analizados a lo largo de la

primera y la segunda fase del proyecto, el lector podrá encontrar el mismo esquema:

• Primero, ante la existencia de un debate abierto en la sociedad y el mundo acadé-

mico sobre las diversas conceptualizaciones de un fenómeno tan novedoso como

la Nueva Economía, se ha desarrollado una definición y caracterización de cada

sector de la Nueva Economía 20+20 basada en el trabajo empírico realizado y

respaldada por el amplio consenso otorgado por el proceso de validación abierto

mediante metodologías 2.0.

• Segundo, se ha procedido a identificar y describir 20 experiencias empresariales

de éxito dentro de cada sector de la Nueva Economía 20+20. Cada modelo de

negocio se ha caracterizado a través del análisis de varios indicadores a partir de

los siguientes ejes temáticos:

1. Descripción del proyecto empresarial.

2. Identificación y caracterización del modelo de negocio.

3. El papel de la innovación en la empresa.


4. La cultura corporativa.

5 Configuración organizativa.

6. Red de valor de la empresa.

• Tercero, una vez analizadas las experiencias de la Nueva Economía 20+20, se han

resaltado 20 claves del éxito de cada sector, determinando y describiendo la esen-

cia y el valor diferencial de sus modelos de negocio, así como las consecuencias

estructurales y estratégicas que podrían tener para un proyecto empresarial.

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA ECONOMÍA DE LA ACCESIBILIDAD

1

| 22 | Capítulo 1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA ECONOMÍA DE LA ACCESIBILIDAD

1. El ámbito de la economía de la accesibilidad

De acuerdo con el Plan Nacional De Accesibilidad 2004-2012, la accesibilidad es el

“conjunto de características de que debe disponer un entorno, producto o servicio para

ser utilizable en condiciones de confort, seguridad e igualdad por todas las personas

y, en particular, por aquellas que tienen alguna discapacidad” (Alonso, 2003, p.22),

no consiste sólo de una mera cuestión técnica de planificación y diseño de entornos

físicos, sino que su ámbito de impacto se ha ido enriqueciendo cualitativamente y

cuantitativamente, convirtiéndose en una nueva filosofía de pensar y actuar que debe

garantizar el proceso de normalización social de las personas con discapacidad.

En esta dirección, se encuentra también el Comunicado sobre la Estrategia Europea

sobre Discapacidad5 (2010-2020), donde se define la accesibilidad como “una condi-

ción previa a la participación en la sociedad y en la economía”.

El concepto de “economía de la accesibilidad” hace referencia a una nueva tendencia

empresarial que aparece estrechamente vinculada a los principios de igualdad de

oportunidades, diseño universal y responsabilidad social empresarial.

Acotar el sector específico de empresas que trabajen en el sector económico de la

accesibilidad es una tarea más bien difícil, ya que por un lado, no existe todavía una

definición ampliamente aceptada de lo que se entiende por “economía de la accesi-

bilidad”, y por otro lado, que las empresas que podrían formar parte de este sector

pueden pertenecer a cualquier sector de actividad empresarial.

A grandes rasgos, y dejando de lado por un momento el sector de actividad al que

pertenezcan, se puede realizar una primera aproximación de la tipología de empresas

que podrían incluirse dentro del sector específico de la economía de la accesibilidad,

diferenciando cuatro grupos en función del grado de implicación y proactividad:

• Empresas que desarrollan su actividad económica con el objetivo prioritario de

satisfacer o dar apoyo a necesidades específicas de personas con algún tipo de

discapacidad, mediante la comercialización de productos y/o servicios específicos

o aptos para todo el público en general.

• Empresas que en su misión y visión, se contempla la creación de empleo y ocupa-

ción de personas con discapacidad, ayudándoles así a su plena integración social,

mediante un trabajo digno y de calidad.

5 CE(2010) Comisión Europea. Estrategia Europea sobre discapacidad 2010-2020: Un compromiso reno-

vado para una Europa sin barreras. COM(2010) 636 final. Bruselas, 15.11.2010. Comisión Europea, 2010.


• Empresas que en su misión y visión, la responsabilidad social empresarial en el ámbito

de la discapacidad está muy ahondada, apostando por la eliminación de barreras

físicas, de comunicación y actitudinales en el entorno laboral.

• Empresas u organizaciones que mediante el desarrollo de su actividad, sensibilizan

la sociedad sobre los problemas, dificultades y barreras con los que se encuentran

las personas con discapacidad.

La economía de la accesibilidad inspira pues un nuevo modelo de desarrollo empre-

sarial que lejos de quedarse en algo anecdótico y poco viable, se posiciona como

una gran oportunidad para afrontar una situación económica crítica como la actual,

atendiendo a un segmento de la población española que representa el 10% sobre el

total de población, y que actualmente no está lo bien atendido que debería estar.

La actualidad de este sector es más que incuestionable: el papel relevante e impacto

que están suscitando las campañas de sensibilización social emprendidas desde diver-

sas organizaciones e instituciones; una normativa reguladora tanto a nivel nacional

como internacional para la integración social y la accesibilidad universal cada vez más

exigentes; la propia concienciación de las empresas; o la presión de los colectivo de

personas con discapacidad.

Un aspecto común a todas las empresas que trabajan en el sector de la economía de

la accesibilidad es que incorporan de manera transversal la dimensión de la discapa-

cidad en las diferentes vertientes de la política de RSE, considerando al colectivo de

personas con discapacidad entre sus grupos de interés. Se trata pues de empresas

que han querido y sabido integrar la igualdad de oportunidades en sus misiones y

estrategias, eliminando las barreras a las que deben hacer frente las personas con

algún tipo de discapacidad.

Precisamente, las personas con discapacidad tienen que enfrentarse cada día a múl-

tiples barreras y obstáculos derivados de la propia organización social y empresarial,

que de una forma u otra impiden o condicionan su participación plena y efectiva en la

sociedad, en igualdad de condiciones que las demás, limitando el disfrute pleno de sus

derechos. Análogamente, existen muchas barreras, especialmente físicas que impiden

o limitan el acceso, utilización, interacción y comprensión de manera normalizada,

digna, cómoda y segura de un producto y/o servicio.

Profundizando en las posibles estrategias de integración que las empresas en el sector

de la economía de la accesibilidad pueden llevar a cabo para erradicar dichas barreras,

la tabla 1 sintetiza algunas de las principales propuestas.


TABLA 1

Resumen de las principales estrategias de integración a nivel interno empresarial para la eliminación de barreras a la accesibilidad

Barreras Estrategias de integración

Físicas Mejorar las condiciones de accesibilidad a nivel de: acceso al sitio de trabajo, puesto de trabajo y entorno laboral.

Comunicación Mejorar las condiciones de acceso a la información y la comunicación

Participación activa de todos los empleados.

Actitudinales Sensibilización: concienciación y formación.

Plasmar en la misión, visión y valores de la empresa su compromiso de eliminación de barreras.

Proporcionar empleo y ocupación.

Productos y servicios Oferta de productos y servicios atendiendo a demandas especiales para colectivos específicos.

Oferta de productos y servicios aptos para todos (diseño universal).

Promoción de la investigación, innovación y calidad, bajo los estándares del diseño universal.

Fuente propia.

La importancia que adquieren las empresas en el sector concreto de la accesibilidad

dentro de la economía es indiscutible, principalmente por tres motivos: la generación

de puestos de trabajo (por ser un nuevo sector económico con nuevas oportunidades

de empleo tanto para personas con o sin discapacidad); la generación de ingresos

derivada de la comercialización/oferta de nuevos productos y servicios de valor aña-

dido; y la sensibilización social. La combinación de estos tres ingredientes resulta

claramente en una generación de riqueza que no responde a una moda del momento,

sino a una inversión de futuro.

Una atención especial es la que merece la estrategia de generación de puestos de

trabajo. El acceso y mantenimiento en el mundo laboral proporciona independencia

económica, mejora las relaciones sociales, favorece el sentimiento de utilidad, mejora

la autoestima por la vía del reconocimiento social, y ayuda al desarrollo humano de la

persona mediante su dimensión ética. Es por todos estos motivos, que la obtención

de un empleo estable y remunerado se convierte en un instrumento fundamental en

la vida de cualquier ser humano, e imprescindible para las personas con discapacidad.


Es ampliamente conocido de que hay diversos factores que dificultan la inserción labo-

ral, y que estos factores se ven incrementados en el caso de las personas con discapa-

cidad, ya que se añaden un conjunto de barreras y prejuicios sociales y empresariales,

psicosociales, mentales o del entorno físico que pueden tener un papel decisivo en la

búsqueda y consecución de un puesto de trabajo.

Considerando todo el colectivo de personas en edad laboral (entre los 16 y los 64 años)

residente en hogares españoles, los datos avanzados por el INE en la Encuesta sobre

el Empleo de las Personas con Discapacidad6, revelan que el 3,8% de la población total

en edad laboral tenía certificado de discapacidad en 2010, lo que equivale a 1.171.900

personas, experimentando un crecimiento del 0,3% respecto al año anterior.

Sin embargo, aunque la inclusión de personas con discapacidad en las plantillas de

trabajadores de las empresas españolas está aumentando con los años, la tasa de

empleo de las personas con discapacidad se sitúa solo en torno al 50%.

El diseño de puestos de trabajo para personas con algún tipo de discapacidad repre-

senta una apuesta segura para una sociedad más justa, retornando a la sociedad el

concepto de rentabilidad social como valor añadido al de rentabilidad económica.

Además, las políticas de integración laboral de personas con discapacidad repercuten

positivamente no sólo en la vida de estas personas, sino también en los beneficios

desde el punto de vista social y económico que obtiene la empresa.

Aunque existe una gran variedad de instrumentos legislativos y de normalización,

todavía queda mucho camino por recorrer para optimizar la accesibilidad en todos

sus entornos posibles. Es necesario, pues, impulsar el cambio y fomentar los principios

que rigen la economía de la accesibilidad (igualdad de oportunidades, diseño universal

y responsabilidad social empresarial) con el objetivo de conseguir una sociedad más

justa y equitativa, pero también una economía capaz de generar riqueza y ocupación.

2. La economía de la accesibilidad, la discapacidad y la interacción con el entorno

Tradicionalmente la capacidad humana ha ido estrechamente ligada a la normalidad

física y psíquica. A lo largo de las distintas eras de la civilización humana, la sociedad ha

6 El Empleo de las Personas con Discapacidad. Explotación de la Encuesta de Población Activa y de

la Base Estatal de Personas con Discapacidad. Años 2010 y 2009. Datos provisionales. INE. Nota de

prensa (19 de diciembre de 2011).


ido creando cánones y estándares de perfección humana estrechamente relacionadas

con el éxito en la interacción con el entorno y la inclusión social. Consecuentemente,

la discapacidad era considerada como aquella condición o función deteriorada de un

individuo respecto al estándar general o a su grupo de referencia, poniendo en peli-

gro los derechos de igualdad. Sin embargo, las actividades emprendidas durante las

últimas décadas, acompañadas de una fuerte concienciación social, están intentando

revertir esta percepción, puesto que la sociedad está integrada por una gran variedad

de perfiles, que dan lugar a una humanidad muy diversa.

Dentro de esta diversidad humana se encuentra el colectivo de las personas con disca-

pacidad, las cuales constituyen un sector muy heterogéneo según el tipo de déficit y

su gradación, lo que genera distintos grupos diferenciados con necesidades especiales.

Hoy en día, en Europa las personas con discapacidad suponen más de 50 millones

de ciudadanos y ciudadanas, con más del 10% de la población con algún tipo de

discapacidad. En nuestro país, de acuerdo con los datos avanzados por el INE en la

Encuesta sobre Discapacidades, Autonomía Personal y Situaciones de Dependencia7 y

a efectos de 2010 había 3.847.900 personas con discapacidad, de las cuales 1.547.300

eran hombres y 2.300.500 mujeres (representando el 60% del total de personas con

discapacidad).

Atendiendo a la definición de discapacidad que se recoge en el artículo primero de

la Convención Internacional sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad8,

aprobada por la Asamblea General de las Naciones Unidas: “las personas con disca-

pacidad incluyen a aquellas que tengan deficiencias físicas, mentales, intelectuales

o sensoriales a largo plazo que, al interactuar con diversas barreras, puedan impedir

su participación plena y efectiva en la sociedad, en igualdad de condiciones con las

demás”, se observa una caracterización de las personas con discapacidad en tres

grandes grupos. Aunque cada grupo presenta una gran heterogeneidad (incluso en

los tipos de déficit más específicos), para una mayor comprensión del entorno espe-

cífico de la economía de la accesibilidad, a continuación se describen las principales

características de cada uno de ellos:

• Las personas con discapacidad física son aquellas que padecen de anomalías orgá-

nicas en el aparato locomotor o las extremidades. También pertenecen a este grupo

personas con deficiencias en el sistema nervioso, con alteraciones de parálisis en

extremidades superiores e inferiores, paraplejias y tetraplejias, así como con tras-

tornos en la coordinación de los movimientos. El subconjunto de personas con alte-

7 Disponible en http://www.ine.es/prensa/np690.pdf

8 http://www.convenciondiscapacidad.es/


raciones viscerales (aparatos respiratorio, cardiovascular, digestivo, genitourinario,

sistema endocrinometabólico y sistema inmunitario) también se incluyen dentro de

esta primera categoría.

• Las personas con discapacidad mental se consideran aquellas que tienen altera-

ciones como consecuencia del retraso madurativo y las demencias, así como el

espectro del retraso mental en sus grados severo, moderado y leve, además de

otros trastornos mentales (p.e. autismo, esquizofrenia, trastornos psicóticos, etc.).

• Las personas con discapacidad sensorial tienen trastornos relacionados con el oído,

la vista y el lenguaje. La heterogeneidad de este grupo es quizás de las más eviden-

tes, puesto que el grado de severidad, el tratamiento, la eliminación de barreras y

la integración social de las personas de este colectivo es claramente diferenciado

según la subcategoría a la que pertenezcan.

La promoción de los derechos humanos y los nuevos modelos sociales han dirigido el

foco de atención de la discapacidad en la interacción persona-entorno. En el 2001, la

Organización Mundial de la Salud a través de la Clasificación Internacional del Funcio-

namiento, de la Discapacidad y de la Salud (CIF 2001)9 definió la discapacidad desde

la perspectiva de la existencia de salud y funcionamiento y no desde la perspectiva

de la enfermedad y el malfuncionamiento, destacando la importancia de los factores

contextuales que condicionan la calidad de vida de las personas con discapacidad. De

esta manera, el término discapacidad, complementado por el de “diversidad funcional”,

va desde posibles déficits a nivel corporal e individual (limitaciones en la actividad)

hasta deficiencias a nivel social (restricciones en la participación), donde cada uno de

estos niveles está asociado a determinados problemas de salud, los cuáles interactúan

entre sí con los factores personales y ambientales.

Si bien los planteamientos tradicionales postulaban la diversidad como un problema

derivado de una alteración de la salud que requería de un tratamiento especializado

e individualizado, actualmente, tal y como se recoge en la definición del CIF, la disca-

pacidad se está enfocando no sólo desde la perspectiva médica sino también desde

la óptica de la integración de este colectivo en la sociedad, donde la discapacidad no

es un atributo de la persona, sino el resultado de una serie de condiciones influidas,

en gran parte, por el entorno social.

Esta visión más amplia de la discapacidad es la que ha inspirado la Convención Inter-

nacional de Derechos de las Personas con Discapacidad10, aprobada por la Asamblea

9 http://www.who.int/classifications/icf/en/

10 http://www.convenciondiscapacidad.es/


General de las Naciones Unidas, cuyo propósito es el de “promover, proteger y ase-

gurar el goce pleno y en condiciones de igualdad de todos los derechos humanos

y libertades fundamentales de todas las personas con discapacidad, y promover el

respeto de su dignidad inherente” (Artículo 1).

Lejos de negar el substrato médico-biológico inherente a la discapacidad, esta nueva

visión articulada en torno a la idea de la integración social de las personas con disca-

pacidad, es la que debe permitir la identificación y posterior eliminación de aquellos

obstáculos o desventajas que experimentan las personas con discapacidad que les

impiden la igualdad de oportunidades y la participación activa en las distintas esferas

de la vida en sociedad y en cualquiera de los entornos en los que interactúa, en espe-

cial, aquellos creados por el hombre (espacios urbanos, viviendas, centros educativos,

sitios de trabajo, medios de transporte, equipamientos tecnológicos, etc.).

Es por tanto de extrema importancia la plena integración de las personas con disca-

pacidad en cualquier entorno. Tomando como base la anteriormente mencionada CIF,

se identifican un total de nueve grupos de actividades de la vida diaria de cualquier

persona en los que puede existir algún tipo de barrera, dificultando la interacción

persona-entorno:

• Aprendizaje y aplicación del conocimiento

• Tareas y demandas generales

• Comunicación

• Movilidad

• Autocuidado

• Vida doméstica

• Interacciones y relaciones personales

• Áreas principales de la vida (educación, trabajo y economía)

• Vida comunitaria, social y cívica

Estos grupos de actividades a su vez pueden agruparse en tres grandes entornos: el

entorno construido, el de transportes y el de las tecnologías de la información y comu-

nicación. Precisamente estos tres entornos son los que sirven de base para el presente

estudio, tal y como se describe posteriormente en el apartado 2, permitiendo clasificar

de forma lógica y ordenada las empresas que trabajan en el entorno específico de la

economía de la accesibilidad, en sus distintos sectores de actividad.


3. Concienciación social

3.1. La igualdad de oportunidades

La igualdad de oportunidades por razón de discapacidad se puede definir como la

“ausencia de discriminación, directa o indirecta, así como la adopción de medidas de

acción orientadas a evitar o compensar las desventajas de una persona con discapa-

cidad para participar plenamente en la vida política, económica, cultural y social” (Ley

de Igualdad, No Discriminación y Accesibilidad Universal11, LIONDAU). La discapacidad

debe reconocerse como un componente más de la diversidad humana, por lo que es

preciso que en la definición de igualdad de oportunidades se sustituya la expresión

de “no discriminación” y se evite cualquier tipo de connotación negativa.

Como se desprende de la definición, la igualdad de oportunidades hace referencia

a que las personas puedan decidir sobre sí mismas, independientemente de que se

puedan o no valer por si solas. En este sentido, la igualdad de oportunidades defiende

que todas las personas han de tener el derecho de decisión sobre su existencia y poder

participar en la vida comunitaria, ejerciendo el desarrollo de su personalidad. Por otra

parte, se tiene en cuenta que las personas con discapacidad han de poder vivir con

plenitud en la sociedad, llevando una vida el máximo de normalizada posible, pudiendo

acceder a los mismos lugares, ámbitos, bienes y servicios que el resto de la población.

La discriminación por motivos de discapacidad se puede producir de forma directa

o indirecta. En el primer caso, se produce cuando hay un trato menos favorable o de

inferioridad en una situación comparable entre una persona con y sin discapacidad.

En el segundo caso, la discriminación indirecta es aquella que tiene lugar cuando una

disposición, un criterio, o una tarea aparentemente neutros puedan ocasionar una

desventaja a aquellas personas con una discapacidad respecto a las que no padecen

esa deficiencia.

En el apartado 3 se discuten distintas vías de actuación para luchar contra la discri-

minación y la igualdad de oportunidades en el entorno específico de la economía de

la accesibilidad.

3.2. La accesibilidad y el diseño universal

La accesibilidad universal es la condición que deben cumplir los entornos, procesos, bienes,

productos y servicios, así como los objetos o instrumentos, herramientas y dispositivos,

11 Disponible en: http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/03/pdfs/A43187-43195.pdf


para que sean comprensibles, utilizables y practicables por todas las personas en condi-

ciones de seguridad y comodidad, y de la forma más autónoma y normal posible.

El concepto de diseño universal se expresó por primera vez en 1977 como consecuencia

del trabajo en grupo de arquitectos, diseñadores e ingenieros del Center for Universal

Design (North Carolina State University). La labor de este grupo era la de difundir los

principios del diseño para todos. Estos principios se establecieron como guía para

un amplio espectro de disciplinas relacionadas con el diseño tanto de productos o

de aplicaciones TIC, como de entornos construidos. Se desglosan en siete ítems, que

actualmente son aplicados para evaluar diseños ya existentes y para enseñar cuáles

deben ser las características de los productos y entornos más usables. Estos ítems son:

1. Equidad en el uso: el resultado del diseño será útil y susceptible de ser vendido a

personas con diversas capacidades.

2. Flexibilidad en el uso: el resultado del diseño se acomodará a una amplia gama de

preferencias y habilidades individuales.

3. Sencillez y comprensión intuitiva en el uso: el resultado del diseño será tal que

su forma de uso sea fácil de entender, atendiendo a la diversidad de experiencias,

conocimientos, habilidades lingüísticas o grado de concentración de cada persona.

4. Perceptibilidad eficiente e información comprensible: el resultado del diseño será

tal que comunique de manera eficaz la información con independencia de las con-

diciones ambientales o de las capacidades sensoriales del usuario.

5. Tolerancia al error en el uso: el resultado del diseño debe ser tal que minimice

los riesgos y las consecuencias adversas de acciones involuntarias o accidentales

durante el uso.

6. Exigencia mínima de esfuerzo en el uso: el resultado del diseño será tal que pueda

ser usado eficaz y confortablemente con la mínima fatiga.

7. Adecuación en las dimensiones para el acceso y el uso: el resultado del diseño

será tal que el tamaño y espacio se adecuen al acceso, alcance, manipulación y

uso, atendiendo al tamaño del cuerpo, la postura o la movilidad de cada usuario.

El efecto principal del principio de la igualdad de oportunidades es el del diseño

universal, que se concreta en un diseño para todos, de manera que ya desde la con-

cepción, diseño o planificación de las soluciones (productos, servicios o entornos) a

ofrecer, se tenga presente que existen personas diversas con necesidades específicas

y diferentes. A través de esta estrategia, se pueden anticipar las necesidades de las


personas, ofreciéndose así una solución que pueda ser usable por el máximo número

posible de personas. Bajo esta nueva percepción, el diseño universal adquiere una nue-

va dimensión, que va más allá de ofrecer una solución útil para un colectivo concreto,

sino que persigue más bien de un principio de calidad que, a su vez, permite la plena

participación en la sociedad de personas con diferentes capacidades y habilidades.

Aunque las estrategias de accesibilidad y diseño universal responden en cierto grado

a la necesidad de facilitar la interacción persona con discapacidad con el entorno, esta

nueva filosofía permite que las personas con discapacidad puedan participar social-

mente de forma natural sin necesidad de disponer de un trato diferenciado, lo que

les facilita su integración social. La Accesibilidad Universal ha dejado de relacionarse

exclusivamente con la supresión de barreras arquitectónicas y se extiende a todo

tipo de espacios, productos y servicios, beneficiando no solamente a un determinado

colectivo social, sino al conjunto de la ciudadanía.

La accesibilidad es pues una característica que otorga calidad y que repercute en la

comodidad y seguridad de todas las personas. Consecuentemente el resultado es un

goce de la solución (producto o servicio) por un mayor número de personas, respon-

diendo a una necesidad imprescindible para las personas con discapacidad y siendo

más útil y cómodo para las personas sin discapacidad.

Esta nueva forma de enfocar la discapacidad, traslada la radicación del problema

al entorno y no a la discapacidad, trasladando la responsabilidad al conjunto de la

sociedad, y desde un punto de vista técnico, en los profesionales de la arquitectura,

el urbanismo, la edificación, la ingeniería y la informática, entre otros.

Así pues, el campo de aplicación de la accesibilidad universal adquiere una dimensión

considerable ya que se expande a la realidad que nos rodea en toda su complejidad,

desde lo físico y tecnológico hasta lo social. Se añade también la complejidad de que

las soluciones accesibles deben satisfacer las necesidades del máximo número de

personas, teniendo en cuenta, que una solución óptima para una limitación auditiva,

puede no serlo para una limitación visual.

También es necesario destacar que el uso de la estrategia del diseño para todos

hace desaparecer los supuestos costes económicos que tiene la accesibilidad. Si en

el momento de concebir un nuevo producto o servicio se prevén los requerimientos

de las personas con discapacidad y se incorpora la estrategia del diseño universal,

los costes de esta intervención serán mínimos en comparación a los que tendría una

actuación posterior para rediseñarlos y adaptarlos a necesidades, consiguiendo un

resultado no todo lo satisfactorio que hubiera podido ser, además de no dar una buena

imagen de la empresa desde el principio.


4. Concienciación empresarial: la responsabilidad social corporativa

4.1. La responsabilidad social corporativa

En los últimos años, la RSE se ha convertido en el nuevo paradigma de gestión empre-

sarial, que cada vez más compañías van asumiendo dentro de sus estrategias. La

competitividad responsable surge como una nueva regla de juego, y ello ha dado

lugar al desarrollo de múltiples pautas, estándares, y sistemas de gestión, que buscan

sistematizar la RSE.

Existen diversas definiciones respecto de lo que es la RSE pero destacamos las dos

que consideramos más adecuadas:

La Comisión Europea12 define la Responsabilidad Social de las Empresas (RSE) como

“la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”.

Según el Foro de Expertos reunidos al amparo del Ministerio de Trabajo y Asuntos

Sociales, “la RSE es, además del cumplimiento estricto de las obligaciones lega-les vigentes, la integración voluntaria en su gobierno y gestión, en su estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medio-ambientales y de respeto de los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo transparentes con sus grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que derivan de sus acciones”.

De estas definiciones podemos extraer las características básicas de la RSE:

• El carácter voluntario de las iniciativas y actuaciones de la RSE.

• El alcance de la RSE, que va más allá del cumplimiento de las obligaciones legales.

• El enfoque estratégico y transversal que deben tener las actuaciones de RSE.

• La RSE como un proceso dinámico.

• El compromiso e implicación de todos los grupos de interés.

12 Comunicación de la Comisión Europea relativa a la responsabilidad social de las empresas: una con-

tribución empresarial al desarrollo sostenible. Comisión de las Comunidades Europeas. Bruselas, 2002.


4.2. La responsabilidad social en las empresas

La RSE es un concepto en relación al que las empresas deciden voluntariamente inte-

grar las preocupaciones sociales y ecológicas en sus actividades comerciales y en las

relaciones con sus interlocutores.

La principal función de una empresa consiste en crear valor con la producción de bie-

nes y servicios que respondan a la demanda de la sociedad y generar de este modo

beneficios para sus propietarios y accionistas, así como bienestar para la sociedad

en general, en particular gracias a un proceso continuo de creación de empleo. Sin

embargo, las nuevas presiones sociales y de mercado transforman progresivamente

los valores y las perspectivas de la actividad empresarial.

Hoy en día, los empresarios están cada vez más convencidos de que el éxito comercial

y los beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen únicamente con una

maximización de los beneficios a corto plazo, sino con un comportamiento orientado

por el mercado, pero responsable. Así pues, las empresas son conscientes de que pue-

den contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones a fin de favorecer

el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan

la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los

intereses de los consumidores.

En este contexto, son cada vez más las empresas que adoptan una cultura de res-

ponsabilidad social. Pese a la amplia gama de enfoques relativos a la RSE, existe un

consenso generalizado sobre sus principales características:

• La responsabilidad social consiste en un comportamiento que adoptan las empresas

voluntariamente, más allá de sus obligaciones jurídicas, por considerar que redunda

a largo plazo en su propio interés.

• La responsabilidad social está intrínsecamente vinculada al concepto de desarrollo

sostenible: las empresas deben integrar en sus operaciones las consecuencias eco-

nómicas, sociales y medioambientales.

• La RSE no es algo que pueda “añadirse” optativamente a las actividades principales

de la empresa, sino que afecta a su propia gestión.


4.3. La dimensión interna de la RSE

El Libro Verde de la Responsabilidad Social Empresarial13 define que, dentro de la

empresa, las prácticas responsables en lo social afectan en primer lugar a los trabaja-

dores y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la

seguridad, y la gestión del cambio, mientras que las prácticas respetuosas con el medio

ambiente tienen que ver fundamentalmente con la gestión de los recursos naturales

utilizados en la producción. Así pues, abren una vía para administrar el cambio y con-

ciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad.

Los ámbitos internos en los que se pueden aplicar las RSE son:

• Gestión de recursos humanos: Actualmente, uno de los desafíos más importantes a

los que se enfrentan las empresas es atraer a trabajadores cualificados y lograr que

permanezcan a su servicio. En este contexto, las medidas pertinentes podrían incluir

el aprendizaje permanente, la responsabilización de los trabajadores, la mejora de

la información en la empresa, un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio, una

mayor diversidad de recursos humanos, la igualdad de retribución y de perspecti-

vas profesionales para las mujeres y las prácticas responsables de contratación, en

particular las no discriminatorias.

• Salud y seguridad en el lugar de trabajo: Tradicionalmente, la salud y la seguridad

en el lugar de trabajo se han abordado sobre todo mediante instrumentos legis-

lativos y medidas ejecutorias. Sin embargo, la tendencia a subcontratar tareas a

contratistas y proveedores hace que las empresas dependan en mayor medida del

comportamiento de sus contratistas en el ámbito de la salud y la seguridad, sobre

todo cuando trabajan en las instalaciones de la empresa.

• Adaptación al cambio: La amplia reestructuración que tiene lugar en Europa suscita

preocupación entre los trabajadores y otros interesados porque el cierre de una

fábrica o los recortes importantes de mano de obra pueden provocar una crisis

económica, social o política grave en las comunidades. Reestructurar desde un

punto de vista socialmente responsable significa equilibrar y tener en cuenta los

intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las decisiones.

En la práctica, la forma es a menudo tan importante como el fondo para el éxito de

las reestructuraciones.

13 Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Comisión

de las Comunidades Europeas. Bruselas, 2001.


• Gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales: En general, la disminución

del consumo de recursos o de los desechos y las emisiones contaminantes puede

reducir el impacto sobre el medio ambiente. También puede resultar ventajosa para

la empresa al reducir sus gastos energéticos y de eliminación de residuos y disminuir

los insumos y los gastos de descontaminación. Distintas empresas han determinado

que un menor consumo de materias primas puede redundar en un aumento de la

rentabilidad y competitividad.

4.4. La dimensión externa de la RSE

Lejos de circunscribirse al perímetro de las empresas, la responsabilidad social se

extiende hasta las comunidades locales e incluye, además de a los trabajadores y

accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores,

consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las comu-

nidades locales y el medio ambiente.

Los ámbitos externos en los que se pueden aplicar las RSE son:

• Comunidades locales: Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades

en que se insertan, sobre todo de las comunidades locales, proporcionando puestos

de trabajo, salarios y prestaciones, e ingresos fiscales.

• Socios comerciales, proveedores y consumidores: Al colaborar estrechamente con

sus socios comerciales, las empresas pueden reducir la complejidad y los costes y

aumentar la calidad. El aspecto que más interesa en el presente estudio sobre la

Economía de la Accesibilidad en relación a la responsabilidad social de las empre-

sas es como se espera que intenten ofrecer de manera eficaz, ética y ecológica los

productos y servicios que los consumidores necesitan y desean. Se espera que las

empresas que establecen relaciones duraderas con sus clientes, centrando toda su

organización en la comprensión de lo que estos desean y ofreciéndoles una cali-

dad, seguridad, fiabilidad y servicio superiores, obtengan mayores beneficios. La

puesta en práctica del principio según el cual los productos se diseñan pensando

en que puedan ser utilizados por el mayor número de personas posible, incluidos

los consumidores afectados por una discapacidad, es un ejemplo importante de la

responsabilidad de las empresas en el ámbito social.


5. La accesibilidad como elemento de la Responsabilidad Social Empresarial

Este estudio se fundamenta en una base teórica procedente del ámbito de la igualdad

de oportunidades para todos los colectivos de la sociedad (y en especial, de las per-

sonas con algún tipo de discapacidad) y la accesibilidad de todos los productos y/o

servicios que las empresas ponen a manos del consumidor, tal y como se ha explicado

en los apartados anteriores.

Sin embargo, para poder estudiar el impacto de estos principios de accesibilidad e

igualdad de oportunidades en el sector empresarial es imprescindible poder concep-

tualizar la accesibilidad como un elemento de la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE). Precisamente son aquellas empresas que incluyen en su misión y visión los valo-

res de igualdad y accesibilidad universal las que pueden reportar grandes beneficios a

la economía del país, al mismo tiempo que satisfacen unas necesidades sociales, que

hasta hace unos años, estaban desatendidas.

5.1. La discapacidad en el marco de la RSE como base para la economía de la accesibilidad

Las políticas de RSE de las empresas no pueden olvidarse del 10% de la población

que suponen las personas con discapacidad. En consecuencia, la discapacidad debe

ser una dimensión a incorporar a la RSE, incluyendo a este colectivo como un grupo

de interés más.

La comunicación con este grupo se ve facilitada por el hecho de que las personas

con discapacidad cuentan con entidades representativas de una gran profesionalidad,

entre las que destacan la Fundación ONCE y el Comité Español de Representantes

de Personas con Discapacidad (CERMI), que es la plataforma que engloba a todas

las organizaciones de este ámbito. Por ello, es importante que la empresa tenga en

cuenta a las organizaciones de personas con discapacidad en los procesos de consulta

generales que realice periódicamente con sus grupos de interés. Además, considerar

a las personas con discapacidad supone aprovechar el potencial y el talento de un

importante porcentaje de la población.

La discapacidad es uno de los factores que componen la denominada “diversidad”,

siendo ésta un valor en alza en la gestión de las empresas. No obstante, en este mar-

co muchas veces la discapacidad queda relegada frente al protagonismo de otros

criterios de diversidad, lo que hace que sea necesario un tratamiento específico de la

misma dentro de la RSE.


Asimismo, hay que tener en cuenta que el colectivo de personas con discapacidad y

sus familias constituye un grupo de potenciales clientes, de gran atractivo para muchas

empresas. Los productos y servicios específicos, o los desarrollados a partir de los

criterios de diseño para todos y accesibilidad universal, de interés también para una

población cada vez más envejecida, pueden constituir una oportunidad de negocio.

Por otro lado, en un entorno altamente competitivo, una buena práctica empresarial

en relación con las personas con discapacidad puede suponer un factor diferencial,

incrementando la reputación y mejorando la imagen.

Por último, la discapacidad es un aspecto de creciente regulación. Una empresa res-

ponsable ha de respetar la normativa, buscando la excelencia en el cumplimiento de

la misma, y haciendo propios los principios regulados. Diferentes aspectos relaciona-

dos con la discapacidad están regulados de manera específica y lo estarán más en un

futuro próximo. Ejemplos recientes son la Convención de la ONU sobre los Derechos

de las Personas con Discapacidad, ratificada por el Gobierno Español, y que por tanto

deberá hacer cumplir, o la Ley de Contratos del Sector Público (Ley 30/2007), que

considera la posibilidad de primar entre los proveedores a aquellos que emplean a

personas con discapacidad.

5.2. Fundamentos de la RSE-D14

La incorporación de la dimensión de la discapacidad en la RSE comienza por recono-

cer al colectivo como un grupo de interés, y desde una perspectiva amplia: no sólo

como empleados, sino también como clientes/usuarios, como proveedores, como

accionistas e inversores, y como comunidad externa a la empresa lo que entroncaría

con el ámbito de acción social.

Una actuación responsable en materia de discapacidad debe incorporar como condi-

ción sine qua non el cumplimiento de la normativa. Un plano sería la responsabilidad

legal de las empresas en materia de discapacidad; y otro plano diferente sería la res-

ponsabilidad social de las mismas en este campo, que se enclava en el terreno de la

voluntariedad, y que constituye un proceso dinámico ajustable a la realidad de cada

empresa y sector.

La incorporación de la dimensión de la discapacidad en la RSE afecta transversal-

mente a la política de la empresa, incluyendo compromisos, actuaciones y prácticas

que trascienden la mera acción social y puede ser aplicable a los diferentes ámbitos

14 Según la Guía de Responsabilidad Social Empresarial y Discapacidad. Fundación ONCE.


de la RSE, como por ejemplo, gobierno, política de inversión, transparencia, recursos

humanos, relaciones con clientes y proveedores, etc.

Así pues, podemos hablar de la RSE-D (Responsabilidad Social Empresarial y Disca-

pacidad) como la incorporación de manera transversal de la dimensión de la discapa-

cidad en las diferentes vertientes de la política de RSE en las empresas, considerando

al colectivo de personas con discapacidad entre sus grupos de interés.

5.3. Las personas con discapacidad y sus familias como clientes, un mercado a tener en cuenta

Los entornos, productos o servicios que no sean accesibles serán excluidos del mer-

cado en un futuro próximo, ya que la accesibilidad está muy ligada a los conceptos

de calidad y sostenibilidad.

Los entornos, productos y servicios no accesibles carecen de calidad para un por-

centaje muy importante de ciudadanos y están considerados poco confortables por

la práctica totalidad de los consumidores con discapacidad, además de personas

mayores, personas con limitaciones funcionales temporales o niños.

Las infraestructuras a disposición del público que no son accesibles tampoco son

sostenibles, ya que la Ley de igualdad de oportunidades establece un período transi-

torio para que se conviertan en accesibles lo cual se desarrollará en el Real Decreto de

condiciones básicas de accesibilidad y no discriminación para el acceso y utilización

de los bienes y servicios a disposición del público.

5.4. Accesibilidad en los entornos

Los entornos físicos y virtuales que la empresa pone a disposición de sus clientes y

trabajadores deben ser diseñados de manera que puedan ser utilizados por cualquier

persona. Para ello, deben tenerse en cuenta determinados requerimientos de accesi-

bilidad en los siguientes ámbitos:

• Circulación horizontal libre de obstáculos.

• Circulación vertical dotada de sistemas accesibles alternativos a las escaleras.

• Mobiliario de dimensiones óptimas, con colores contrastados con el entorno y diseño

ergonómico.

• Procedimientos de evacuación adaptados a personas con discapacidad.


• Señalización fácilmente comprensible, de dimensiones óptimas y con contraste entre

figura y fondo.

• Centros y puestos de trabajo accesibles, de modo que no limiten la incorporación

ni la presencia de trabajadores y clientes con discapacidad.

• Cuartos de baño accesibles.

• Página web, intranet y herramientas informáticas accesibles, siguiendo los criterios

que la WAI (Web Accessibility Initiative) establece para tal fin.

• Formación de personal de atención al público para prestar un trato adecuado a

clientes con discapacidad.

Aunque no es responsabilidad directa de la empresa, es imprescindible la existencia

de un entorno exterior accesible a las personas con discapacidad.

5.5. La accesibilidad en productos y servicios

Aplicar los criterios del diseño para todos mejora la calidad de vida no sólo de las

personas que tienen algún tipo de limitación en sus capacidades funcionales, sino

también del resto. Como se señala en el I Plan Nacional de Accesibilidad15 (2004-2012),

aproximadamente el 40% de la población se beneficia de los entornos, productos o

servicios accesibles; por ejemplo, las personas mayores, que constituyen un grupo de

consumidores cada vez más numeroso y más activo, con un considerable poder adqui-

sitivo y con una disponibilidad de tiempo muy superior al del resto de la población.

La incorporación del diseño para todos en los procesos productivos puede incrementar

el público objetivo de forma significativa, permitiendo a la empresa acceder a nichos

de mercado importantísimos y generalmente mal explotados.

Los productos y servicios que la empresa oferta deben ser accesibles, teniendo en

cuenta las diferentes capacidades funcionales de las personas.

Las actuaciones que se recomiendan son las siguientes:

• Si la empresa es fabricante de los productos: es imprescindible la incorporación del

concepto del diseño para todos en los procesos productivos, especialmente en el

diseño. Se recomienda la realización de pruebas con usuarios con diversos tipos de

15 Disponible en: http://usuarios.discapnet.es/disweb2000/lex/AccePlan2004-2012.pdf


discapacidad para que el producto o servicio diseñado sea evaluado con anterioridad

a su lanzamiento al mercado.

• Si la empresa comercializa los productos fabricados por otros: debe reclamar a sus

proveedores que cumplan con el concepto de diseño para todos.

• En las empresas que venden sus productos o servicios directamente al consumidor

final: es importante la realización de cursos de formación para el personal de atención

al cliente con discapacidad de cara a asegurar un trato adecuado.

6. Los entornos del sector de la economía de la accesibilidad

Como se ha venido exponiendo hasta ahora, la accesibilidad universal debe de ser

lograda en cualquier entorno, producto o servicio, por lo que resulta de aplicación

transversal en varios sectores económicos, cuyo objetivo es la inclusión del mayor

número posible de personas, independientemente de las limitaciones personales que

tengan o de aquellas limitaciones que sean derivadas de su entorno.

Tradicionalmente existe una clasificación en tres grandes grupos de los posibles entor-

nos en los que los principios de accesibilidad deben de aplicarse y respetarse según

si su abordaje es en relación con el medio físico, el transporte o las tecnologías de la

información y la comunicación (TIC).

Aplicando los criterios establecidos en la Convención (UNCRPD) a la Clasificación

Nacional de Actividades Económicas16 (CNAE), se distinguen al menos un conjunto

de sectores que se encuentran en el ámbito de aplicación los tres grandes entornos,

tal y como se detallará para cada uno de ellos.

6.1. El entorno del espacio construido

La accesibilidad en el entorno del espacio construido o medio físico trata de la aplica-

ción de los principios de accesibilidad y diseño universal en la arquitectura, edificación

y en el urbanismo, con el objetivo de que el acceso, el uso y la circulación de cualquier

16 CNAE-2009 es la Clasificación Nacional de Actividades Económicas resultante del proceso interna-

cional de revisión denominado Operación 2007, y ha sido elaborada según las condiciones recogidas

en el Reglamento de aprobación de la NACE Rev.2.


edificio de uso público o privado, así como de las vías, los espacios y los equipamientos

públicos, sea posible para todas las personas.

Dentro de este entorno se encuentran aquellas empresas que por sus actividades,

dan servicio o se encargan de las instalaciones abiertas al público o de uso público,

como edificios, vías públicas, escuelas, viviendas o instalaciones médicas, así como

las relativas a los lugares de trabajo.

Utilizando la codificación de la CNAE, se trataría de empresas en los grupos de la

construcción (grupo F), actividades profesionales, científicas y técnicas (grupo M).

6.2. El entorno del ocio y tiempo libre

La accesibilidad en el ocio y el tiempo libre se caracteriza por unas óptimas condi-

ciones de acceso, circulación, estancia y uso adecuado de las instalaciones de interés

turístico y social.

En este entorno se encuentran servicios relacionados con un mix de actividades de

gran proyección y crecimiento futuro, comercio, ocio y turismo, incluyendo actividades

empresariales tales como restauración, hostelería, parques de ocio, agencias de viajes,

cadenas hoteleras, deportes y espectáculos, entre otros.

En relación a la codificación de la CNAE, se trataría de empresas en los grupos de la

hostelería (grupo I) y actividades artísticas, recreativas y de entrenamiento (grupo

R), de la industria manufacturera (grupo C) y de los transportes y almacenamiento

(grupo H).

6.3. El entorno del transporte

La accesibilidad en el entorno del transporte comprende la aplicación de los principios

de accesibilidad a cualquier ámbito relacionado con el transporte, es decir, a cualquier

medio de desplazamiento, individual o colectivo, terrestre, marítimo, fluvial o aéreo.

Está entorno está íntimamente ligado con el del medio físico ya que cualquier medio

de transporte depende de edificios terminales y estaciones o instalaciones en la vía

pública y de la dotación de todas ellas (p.e. máquinas, mobiliario, señales, etc.). Es por

este motivo que muchas veces el análisis de estos dos entornos se realizan de forma

simultánea, llegándose también a añadir, cuando así se precisa, elementos del tercer

entorno (el de las TIC).


Análogamente, utilizando la codificación de la CNAE, se trataría de empresas en los

grupos de la industria manufacturera (grupo C) y de los transportes y almacenamiento

(grupo H).

6.4. El entorno de las TIC

Por último, la accesibilidad en el entorno de las TIC consiste en la aplicación de los

principios de accesibilidad a las tecnologías de la información y comunicación, con

el propósito de que todas las personas, sea cual sea su condición y en igualdad de

condiciones, puedan comunicarse y acceder a cualquier sistema de información. Este

entorno también se conoce bajo el término de infoaccesibilidad, teniendo amplias

aplicaciones en la informática, Internet, telefonía, televisión, cine, domótica, servicios de

teleasistencia, servicios electrónicos, servicios de emergencia, o la inteligencia ambien-

tal. Como se comentaba anteriormente, este entorno puede ser un complemento de

los dos anteriores, por lo que los estudios de accesibilidad normalmente deben incluir

el análisis de los tres entornos específicos, contemplando los posibles solapamientos.

Se trataría de empresas que según la codificación de la CNAE, pertenecieran a los

grupos de la industria manufacturera (grupo C) y de la información y las (grupo J).

7. Criterios de la selección de las experiencias empresariales analizadas

7.1. Criterios de selección

El principal criterio de selección de las experiencias empresariales que se van a ana-

lizar en el presente estudio ha sido que dichas empresas desarrollen productos y/o

servicios relacionados con los tres entornos considerados como los más significativos

en la economía de la accesibilidad: el espacio construido, el transporte y las TIC.

Como se puede ver en el punto 2.2, se ha utilizado la codificación de la CNAE para

encontrar estas empresas además del extenso conocimiento de los agentes que redac-

tan el estudio sobre el tejido empresarial de estos sectores.

Otros criterios considerados para enriquecer el estudio son:

• Escoger empresas que representen al máximo la realidad territorial española, aún

teniendo en cuenta que la mayoría de ellas se encuentran en la provincia de Madrid.


• Distribuir de manera equitativa la presencia de los tres sectores escogidos, teniendo

en cuenta que el sector espacio construido tiene más peso debido a que se incluyen

las actividades de turismo accesible, que están en alza en los últimos años.

• Escoger, dentro de cada sector, aquellas empresas que representen diferentes acti-

vidades económicas para enriquecer el estudio.

• Se han tenido en cuenta las diferentes formas jurídicas de las empresas ya que uno

puede encontrarse desde SL, SA y SCP hasta un Centro Especial de Trabajo.

• Analizar casos de éxito empresarial entre micro PIMES para demostrar que en empre-

sas de este tamaño también es posible desarrollar la economía de la accesibilidad.

• A nivel de número de empleados y facturación anual media, la muestra es represen-

tativa, obteniendo un amplio espectro, con empresas de 2 trabajadores y 0,66 M¤

de facturación a otras con 871 trabajadores y 30,1 M¤.

7.2. Muestra final seleccionada

Tras aplicar los criterios mencionados en el punto anterior, en la tabla 2 se incluye el

listado de las 20 empresas seleccionadas para el estudio, además de proporcionar

algunos datos básicos sobre las mismas.

TABLA 2

Resumen de las principales estrategias de integración a nivel interno Relación de empresas seleccionadas para el estudio y principales características

Nombre empresa Ámbito Territ. Sector de Actividad

DDM Arquitectos Granada Espacio construido

Arquitectura i Accessibilitat Barcelona Espacio construido

Hormías Bestraten Arquitectos Barcelona Espacio construido

ACEFAT Barcelona Espacio construido

Viajes 2000 Madrid Ocio y tiempo libre

Rusticae Madrid Ocio y tiempo libre

Barcelona Disseny Urbà Barcelona Ocio y tiempo libre

Confortel Madrid Ocio y tiempo libre

Transports Metropolitans de BCN Barcelona Transporte

GESTVERD Barcelona Transporte


TABLA 2 (CONTINUACIÓN)

Resumen de las principales estrategias de integración a nivel interno Relación de empresas seleccionadas para el estudio y principales características

Nombre empresa Ámbito Territ. Sector de Actividad

Rehatrans Madrid Transporte

Caradap Barcelona Transporte

Emergya Sevilla Nuevas tecnologías

Sertel Madrid Nuevas tecnologías

BJ Adaptaciones Barcelona Nuevas tecnologías

Code Factory Terrassa Nuevas tecnologías

Signlab Córdoba Nuevas tecnologías

La Cometa Network Madrid Nuevas tecnologías

Tothomweb Girona Nuevas tecnologías

Vía Libre Madrid Esp. Const., Tic i transp.

8. Metodología de análisis

La metodología de análisis está centrada en la metodología del estudio de caso, en

el que se realizarán entrevistas con as empresas objeto del documento para poder

redactar los siguientes contenidos:

1. Introducción.

2. Descripción del proyecto empresarial.

3. Identificación y caracterización del modelo de negocio.

4. La innovación.

5. La cultura corporativa.

6. Configuración organizativa.

7. Consecuencias estratégicas del modelo de negocio.

8. Conclusiones.


8.1. Tablas de análisis de datos

TABLA 3

Modelo de actividad

Elecciones del modelo de negocioDescripción de los elementos que constituyen el modelo de negocio

Metas del proyecto empresarial

Cliente objetivo

Campos de actividad que intervienen en el modelo de negocio

Capital relacional de la empresa

Configuración de la cadena de valor o de la red de valor

Competencias esenciales controladas por la empresa

Sostenibilidad del modelo de negocio

Fuente: Adaptado del modelo de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005)17.

TABLA 4

Consecuencias económicas y estratégicas del modelo de negocio

Elecciones del modelo de negocioDescripción de los elementos que constituyen el modelo de negocio

Metas del proyecto empresarial

Cliente objetivo

Campos de actividad que intervienen en el modelo de negocio

Capital relacional de la empresa



Sostenibilidad del modelo de negocio

Fuente: Adaptado del modelo de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005).

17 Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. 2005. Business Models: Origins, Present, and Future of the Con-

cept. Communications of the Association for Information Systems 15: 751-775.

2 EXPERIENCIAS EMPRESARIALES


ACEFAT

1. Introducción

ACEFAT18 es una empresa creada en 1990, en pleno momento preolímpico, por el

Ayuntamiento de Barcelona y las empresas de servicios, con el objetivo de ges-

tionar las obras de servicios que debían ejecutarse en la vía pública de Barcelona

de cara a la celebración de los JJOO de 1992. Constituida como una Agrupación

de Interés Económico (A.I.E.), entidad sin ánimo de lucro y con carácter auxiliar y

facilitador, ACEFAT continúa con la labor de desarrollar un proyecto de gestión

integrada de las obras de servicio que se llevan a cabo en la vía pública de la

capital catalana.

ACEFAT se encuadra dentro del epígrafe CNAE 8411: “Actividades generales de la

Administración Pública”. Se trata de una empresa de capital mixto, con el 85% de

la titularidad en manos del sector privado, y el 15% restante de las Administraciones

Públicas. Actualmente, los socios de ACEFAT son Aguas de Barcelona, Fecsa-Endesa,

Gas Natural, Ono, Telefónica y el Ayuntamiento de Barcelona.

Si bien su objetivo inicial era la “gestión, coordinación y dirección de calidad de las

obras de servicios en la ciudad de Barcelona”; este objetivo ha sido posteriormente

ampliado con otras actividades orientadas siempre a contribuir al desarrollo de la acti-

vidad de sus socios y clientes, con la misión de facilitar la consecución de sus objetivos

18 Entrevista realizada a D. José María Miranda, Director General de ACEFAT, a Mónica Rodríguez,

Directora de Calidad y a Susana Pascual, Responsable Mejora continua y sostenibilidad, el 28 de febrero

2012 en la Sede de ACEFAT, Barcelona.

| 50 | Capítulo 2EXPERIENCIAS EMPRESARIALES

empresariales. Así pues, su finalidad básica es la de contribuir a la sostenibilidad del

espacio urbano, mediante una gestión de las obras de servicios que:

• Minimicen su impacto sobre el territorio, las personas y la actividad.

• Reduzcan el volumen de obras, gracias a la coordinación de las mismas.

• Mejore la calidad urbana de las intervenciones, con especial incidencia en aquellos

aspectos asociados a la prevención de riesgos de accidentes, garantía de los sumi-

nistros y molestias a las personas.

2. Descripción del proyecto empresarial

En 1986, Barcelona fue nominada sede de los Juegos Olímpicos a celebrar en 1992.

En ese momento, la ciudad tenía ante sí el reto de dotarse de las instalaciones nece-

sarias para la celebración de dicho evento, y muy especialmente de modernizar unas

infraestructuras que arrastraban un déficit endémico de inversión.

Hasta entonces, las grandes transformaciones de Barcelona siempre habían estado

asociadas a grandes acontecimientos internacional (Exposiciones Universales de 1888

y 1929, Congreso Eucarístico en los años 50). Los JJOO del 92 representaban una

nueva oportunidad.

Las administraciones de ámbito local y nacional constituyeron distintas entidades

encargadas de gestionar cada uno de los polos de actuación: Villa Olímpica (VOSA),

Anillo Olímpico (AOMSA), Cinturones Perimetrales (IMPU), etc.

Pero el desarrollo de los JJOO implicaba una gran transformación de todo el tejido

urbano en aspectos tan variados como el alojamiento hotelero, las rutas turísticas, la

movilidad y el transporte, servicios de limpieza o distribución logística entre otros.

Dando soporte a todos ellos, las redes de “utilities”, gestionadas en este caso por

empresas privadas, debían de asegurar una adecuada calidad de servicio. Esta última

circunstancia era motivo de preocupación, tanto por la magnitud de las intervenciones

a acometer, como por el impacto que durante su ejecución podían presentar sobre la

actividad cotidiana de la ciudad.

Esta inquietud, compartida por la administración municipal y las compañías gesto-

ras de redes, llevó a plantear la idea, entonces precursora, de constituir una entidad

participada por todas ellas, para desarrollar un sistema de “Gestión integrada de las

obras de servicios”, como un gesto de Responsabilidad Social por sus futuros socios.


Fruto de esta idea, en noviembre de 1990, las compañías Aguas de Barcelona, Catalana de

Gas, Enher, Fecsa, Hecsa, Telefónica y el Ayuntamiento de Barcelona fundaron ACEFAT.

A partir del año 1999 se produjo un incremento exponencial del volumen de obras de

canalización, motivado por la liberalización del mercado de las telecomunicaciones,

que propició la incorporación, dentro del colectivo de promotores de este tipo de

obras, de todas aquellas empresas que habían conseguido una licencia de operador.

Con el objetivo de satisfacer esta demanda, se pusieron en práctica diferentes líneas

de actuación, una de las cuales consistió en la creación de la Dirección de Calidad,

por parte de ACEFAT, ofreciendo la sensibilidad y experiencia necesarias para eje-

cutar unas obras de tal envergadura en el tejido urbano de la ciudad de Barcelona,

minimizando también el inherente impacto que generaría en las calles y los distintos

distritos de la ciudad.

Como consecuencia de los movimientos de concentración surgidos en estos años y

de la aparición de nuevos operadores en el sector TIC, al accionariado original (en

el cual Catalana de Gas y las tres eléctricas han pasado a ser Gas Natural y Endesa

respectivamente) se han sumado ONO y, posteriormente Red Eléctrica de España.

Como agrupación de interés económico sin ánimo de lucro, ACEFAT ha apostado

desde su constitución por desarrollar una política de Responsabilidad Social, tanto

frente a sus trabajadores como sus socios, la sociedad y su entorno.

En esta línea, en 2007 incorporan un compromiso “por la Excelencia”, mediante la

elaboración, implementación y certificación de un Sistema Integrado de Gestión en

los ámbitos de Calidad (UNE-EN ISO 9001:2000), Medio ambiente (UNE-EN ISO

14001:2004), Prevención de Riesgos Laborales (OHSAS 18001:2007) y Gestión ética

(SGE21:2005).

3. Identificación y caracterización del modelo de negocio

ACEFAT define su misión como el mix de:

• Contribuir al desarrollo de la actividad de sus socios, facilitando la consecución de

sus objetivos.

• Contribuir a la gestión del espacio urbano y a la calidad del suministro de servicios

públicos.

• Participar, junto con los grupos de interés, en el progreso de la sociedad.


Para ello, su visión se fundamente en dos objetivos básicos:

• Ser la empresa líder y precursora de la ingeniería urbana, aplicando criterios téc-

nicos, sociológicos, de seguridad, ambientales y económicos, con la implantación

de sistemas de previsión, seguimiento y monitorización, generando valor para la

sociedad, sus socios, sus clientes y sus trabajadores.

• Ser la empresa de referencia en su entorno de actividad, mediante: 1) la visualización

de las áreas débiles y el grado de garantía del suministro, 2) la información sobre el

estado de los proyectos, 3) la minimización del impacto de las de las obras, y 4) la

prevención y la evaluación de posibles desviaciones.

La implementación de los mismos se realizan bajo unos valores regidos por: la exce-

lencia en la prestación de sus servicios; el fomento y la cooperación en el desarrollo

y la innovación; el compromiso social, la conciencia ambiental y el respeto por las

personas; y la integridad ética, la transparencia, la honestidad y la confianza.

En base a este planteamiento de metas a alcanzar y manera de operar, la actividad

de ACEFAT se divide en cuatro líneas principales:

• Tramitación, coordinación y gestión de obras de servicios: Previo al estudio de la

viabilidad del trazado propuesto, ACEFAT realiza la gestión integral de la tramitación

de los permisos de licencia y de señalamiento de las canalizaciones de servicios ante

los diferentes departamentos del Ayuntamiento de Barcelona, así como a las dife-

rentes compañías afectadas. Esta tramitación incluye la coordinación de diferentes

obras coincidentes en el espacio y en el tiempo, recortando así su impacto en el

espacio público y minimizando las molestias ocasionadas al vecindario. Finalmente,

mediante la coordinación se consiguen los permisos pertinentes, que simbolizan

una actuación consensuada entre los diferentes promotores, especificando el plan

de obra acordado.

• Auditoría de ejecución de obras: realización de un control de calidad de las distintas

obras en curso. Para ello se selecciona una muestra suficientemente representativa

que servirá para analizar el estado de las obras y la detección de posibles problemas

a mejorar en obras futuras. De igual importancia es el control de distintos aspectos

relacionados con imagen, el impacto y la seguridad del peatón y el tráfico que estos

tipos de obras pueden producir. Con la finalidad de hacer una actuación oportuna,

se realizan visitas de inspección al inicio, durante y al finalizar la obra, incluyendo

también una campaña de ensayos para asegurar la calidad de los materiales uti-

lizados. En base a estos datos es posible extrapolar la calidad de la ejecución del

resto de obras.


• Dirección de calidad urbana: El objetivo de esta división es el de contribuir a la

mejora de la calidad y la reducción del impacto de las obras de canalización en la

ciudad de Barcelona. Asimismo se han renovado los procedimientos iniciales para

adecuarlos a los nuevos esquemas funcionales y legislación vigente, ofreciendo así

la garantía de sus actuaciones, trabajando bajo tres líneas principales: la sensibili-

zación, la corrección y la prevención. En este sentido, en el año 2000 ACEFAT creó

el índice de calidad urbana (IQU), pudiendo así evaluar y monitorizar la calidad de

ejecución de las obras.

• Asistencia técnica: Bajo esta línea de actuación se incluyen los estudios previos

de viabilidad del trazado, mediante visitas in situ para poder recoger el máximo

de información posible de todas sus implicaciones. Posteriormente se delinean los

planos y se obtienen los permisos pertinentes. En caso de tratarse de un trazado

no viable, se sugieren alternativas.

Sin embargo, estas cuatro líneas principales de actividad no tendrían sentido sin una

actuación de comunicación ciudadana. Es por ello que en el modelo de negocio de

ACEFET se hace especial énfasis en como mantener al ciudadano informado en todo

momento, ofreciéndolo un servicio personalizado, pensando en sus necesidades. Para

ello, ACEFET cuenta también con una importante sección destinada a la confección

e instalación de paneles informativos e identificativos, a la confección de etiquetas

adhesivas informativas para las vallas de las obras, así como a la confección y distri-

bución de información de aviso previo a los vecinos de las obras a ejecutar. De esta

manera se garantiza la seguridad del ciudadano alertándole a través de los medios

pertinentes de posibles obstrucciones en la vía pública.

Paralelamente a estas líneas de actividad, ACEFAT mantiene dos grandes compro-

misos para la sostenibilidad: la ambientalización y la accesibilidad de las obras, que

se integran de forma transversal en todos sus procesos y proyectos. Por lo que se

refiere a la ambientalización, durante los años 2009 y 2010 ACEFAT participó en la

elaboración de la guía de ambientalización de las obras en la Ciudad de Barcelona. Los

resultados y conclusiones del programa se incorporaron al proceso de Dirección de

Calidad Urbana. A nivel de la accesibilidad, desde 2007 ACEFAT mantiene un conve-

nio con la Cátedra de Accesibilidad de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC).

Uno de los principales outputs de esta colaboración es la facilitación de información

y conocimientos, para la realización de una auditoría del estado actual de la accesi-

bilidad en la ciudad de Barcelona durante la ejecución de obras. Las propuestas de

mejora obtenidas en dicho estudio han sido incorporadas en los diversos procesos que

tienen lugar en ACEFAT, facilitando así la movilidad de las personas, y especialmente

de aquellos colectivos con más dificultades.


TABLA 1

Cuadro resumen de las cuatro líneas de actividad de ACEFAT

Tramitación, coordinación y gestión de obras de servicios

Auditoria de ejecución de obras

Dirección de calidad urbana

Asistencia técnica

• Identificación

• Estudio técnico

• Programación

• Tramitación de permisos municipales

• Activación de los trámites necesarios

• Detección de trazados coincidentes

• Comunicación de previsiones de obras para generar adhesiones

• Planificación espacial y temporal

• Muestra estadística anual de las obras a controlar

• Seguimiento y control en la calle

• Análisis y tratamiento de los resultados

• Extrapolación de los resultados

• Asesoramiento para la mejora de la calidad de ejecución

• Asistencia a las compañías en aspectos de calidad urbana

• Mejora de procesos

• Corrección, prevención y formación

• Seguimiento a pie de obra

• Análisis de viabilidad de trazados

• Elaboración de planos o proyectos

ACEFAT es una entidad de carácter auxiliar y facilitador de la actuación de las admi-

nistraciones públicas y las empresas proveedoras de servicios. Se distinguen tres tipos

de clientes, todos ellos de carácter local (Área Metropolitana de Barcelona):

• Los miembros de ACEFAT, y por tanto socios de la misma.

• Otras empresas explotadoras de servicios no miembros de ACEFAT, y particulares.

• El Ayuntamiento de Barcelona, por actuaciones diferentes a las del Instituto Muni-

cipal de Urbanismo.

Al ser una Agrupación de Interés Económico (A.I.E.) sin ánimo de lucro, esto implica que

de haber remanentes al final del ejercicio, éstos deberán distribuirse entre sus socios.

El volumen de negocio de ACEFAT superó ligeramente los 2.300.000 Ð, con un

crecimiento del 3.5% en 2010 respecto al 2009. Aproximadamente, el 88% de sus

ingresos provienen de la venta de sus servicios a las empresas miembros de ACEFAT.

Éstos realizan aportaciones que son proporcionales al servicio que reciben por parte

de ACEFAT. El porcentaje restante proviene de la prestación de servicios a terceros

(otras empresas y particulares).


A nivel estructural, el Activo está financiado principalmente con Fondos Propios (el

81%), mientras que la deuda a corto plazo significa el 18% del activo. El 53% del activo

es corriente, mientras que el no corriente significa el 47%. Los Gastos de Personal

suponen aproximadamente el 55% de los Ingresos. Otros Gastos de Explotación repre-

sentan el 35%, y el 6% se dedica a Amortización del Inmovilizado. Entre 2008 y 2010

se produjo la integración en nómina de la estructura de inspectores, hasta entonces

externa, mejorando así el control de métodos y procesos.

4. La innovación

Desde su propio origen como idea innovadora, ACEFAT ha desarrollado diferentes

líneas de investigación y desarrollo:

• Desarrollo de productos de señalización y seguridad en la obra (patentados): diseño

de una valla de obra que mejora las funcionalidades de las existentes en el mercado,

fabricada reciclando productos de desecho (patentes en 60 países).

• Análisis de mejoras operativas de los diferentes procesos que componen las obras

de servicios para minimizar su impacto.

• Convenios de investigación y colaboración con Universidad y otras entidades: estu-

dio y aplicación de soluciones para la accesibilidad, en el entorno de las obras, de

personas con movilidad reducida (Universidad Politécnica de Cataluña).

• Colaboración en el desarrollo de manuales y reglamentos.

• Desarrollo de elementos de gestión sobre plataformas digitales.

Un modelo de gestión como el de ACEFAT sólo es viable si se dispone de unas herra-

mientas tecnológicas potentes y de unas bases de datos exhaustivas y actualizadas. En

gran medida, el esfuerzo innovador de ACEFAST se centra en el desarrollo de dichas

herramientas: la Plataforma eGios, y la Plataforma eWise.

La plataforma eGios consiste en un programa para la gestión integrada de obras de

servicios. eGios es un Sistema de Información Geográfica que facilita la tramitación

de los permisos de las solicitudes de las obras. Abarca desde los promotores de las

obras hasta las entidades municipales que conceden los permisos, pasando por otras

entidades, que aportan su experiencia del territorio en la conformación final del expe-

diente de licencia de ocupación y del señalamiento de las obras.


GRÁFICO 1

Esquema del funcionamiento de eGios

eGIOS

Gestores utililities

Guardiaurbana

eWise

Obras

Gestión de incidencias

OtrosPromotores

Distrito

Dirección de CalidadUrbana

Otras entidades:

22@

TMB

FGC

ARQ

---

Regidor/aVitalidad

Por otra parte, la plataforma eWise, es un portal orientado a los servicios web, que

informa del máximo número de servicios existentes en un punto determinado del

territorio, informa en tiempo real de los servicios existentes en el subsuelo. Ayuda a

prevenir riesgos laborales, así como roturas y cortes de suministro por obras nuevas.

GRÁFICO 2

Esquema del funcionamiento de la plataforma eWise

Internet

Usuarioaplicación

eWise

Acceso seguro

•• Ayuntamiento de Barcelona

•• Aguas de Barcelona

• • Gas Natural

•• Endesa

•• Telefónica

•• Ono


5. La cultura corporativa

Para que un proyecto de gestión integrada de obras de servicios haya tenido éxito,

se han debido dar las siguientes condiciones:

• Voluntad de cooperación y diálogo de las partes interesadas: administraciones públi-

cas, empresas suministradoras, usuarios.

• Consenso entre los socios ante cada una de las iniciativas que se emprenden.

• Contemplar el ciclo integral de toda actuación desde la génesis del proyecto hasta

la total finalización de la obra.

• Contar con plataformas de gestión de la información tipo eWise, que contribuyen

a asegurar la calidad y continuidad de los suministros.

• Contar con bases de datos fiables y actualizadas que alimenten estas herramientas

TIC.

A nivel de cultura corporativa, en la génesis de ACEFAT prevalece la más profunda

vocación de empresa al servicio de sus socios, para contribuir así al mejor desarrollo

de sus actividades. Sin embargo, el devenir de la empresa se encuentra íntimamente

ligado a las personas que forman parte de ella.

Precisamente en el código ético de ACEFAT se refleja esta voluntad de fomentar un

ambiente donde las personas son esenciales, por lo que la empresa expresa su voluntad

de apoyar el desarrollo profesional de sus trabajadores y velar por su bienestar e inte-

gración dentro de la organización. Este código ético que define la cultura empresarial

de ACEFAT, se fundamente en 4 pilares básicos:

• Compromiso con los derechos fundamentales: incluye el respecto a la individualidad,

la igualdad de oportunidades y no discriminación, la prevención del acoso laboral

o intimidación, la seguridad y salud en el trabajo, y el compromiso con el medio

ambiente.

• Compromiso con la organización: ACEFAT tiene el firme compromiso de contribuir

al desarrollo como personas de todos sus trabajadores, en particular facilitando una

formación continua y garantizando la conciliación laboral-familiar. Asimismo, vela

por la confidencialidad de la información que maneja y trata de evitar toda situación

en la que los intereses personales de los trabajadores, puedan entrar en conflicto

con los intereses de la organización. De forma similar tiene establecida una política

de anticorrupción para evitar prácticas ilegales que puedan dañar tanto a los tra-

bajadores como a la organización.


• Compromiso con las partes interesadas: se incluye aquí el trabajar para lograr la

satisfacción de los clientes pero también la de los empleados. Análogamente se

busca lograr mantener unas buenas relaciones con los proveedores, socios, admi-

nistraciones públicas y medios de comunicación, así como con los competidores y

el entrono social.

6. Configuración organizativa

En 1991 ACEFAT contaba con 6 empleados. En la actualidad, son algo más de 30

personas las que trabajan en ACEFAT.

Cuenta con una estructura funcional, en la que se pretende maximizar la gestión y

aprovechamiento de los conocimientos.

GRÁFICO 3

Organigrama de la empresa

Recursos Corporativos

Administración

Director Gerente

Dpto. ComercialSistemas de Información Gestión y Coordinación

Facturación

SIG

SAU

Operaciones

eWise

Gestióny Coordinación

Auditoría Ejecuciónde Obras

Asistencia Técnica

Información ServiciosExistentes

Calidad Urbana

Sistemas Intergradosde Gesión

Los principales órganos de gestión son:

• El Comité de Dirección, integrado por el Director Gerente y por los 4 Directores de

Área. Se tratan todos los temas que afectan a los procesos de ACEFAT.


• El Comité Integrado, constituido por los Directores de Área y el Director Gerente,

y al que acude personal relacionado con el Sistema Integrado de Gestión (SIG). Se

tratan temas propios del funcionamiento del SIG.

• El Comité de Ética y Conciliación (CEC), como órgano interno de la empresa. Es un

órgano de consulta y arbitraje, y atiende únicamente motivaciones éticas.

La experiencia ACEFAT fue plasmada en el documento “Experiències en organització

del temps de treball a les empreses de Catalunya”, editado por la Direcció General

d’Igualtat d’Oportunitats en el Treball. En este estudio se destacaban medidas direc-

tamente relacionadas con el tiempo de trabajo, como:

• Comité de Ética y Conciliación. Compuesto por 6 personas y un portavoz.

• Flexibilidad, en horario de entrada y salida; disfrute de 2 tardes libres al mes (ade-

más de viernes);

• Permisos y Excedencias. Posibilidad de disfrutar de períodos sabáticos, con remu-

neración del 10% del salario, para estudios, voluntariado, etc. Valoración de la anti-

güedad; Jornada intensiva durante el embarazo y reducción de ésta por maternidad.

• Gestión de Turnos.

• Plan de Formación individualizada, especialmente durante el embarazo.

Una de las principales conclusiones de la actual forma de trabajo de la empresa, se

resumen en el siguiente listado de beneficios, todos ellos consecuencia directa de la

eficiencia y eficacia de la organización interna de la empresa:

• Alta productividad por empleado.

• Buen ambiente de equipo.

• Baja rotación (3 personas en 10 años).

• No absentismo, ausencia de bajas por depresión, estrés o por accidentes laborales.

• Alto nivel de compromiso del personal.

7. Consecuencias estratégicas del modelo de negocio

Durante el periodo 2009-2010, se establecen cuatro procesos como pilares estratégi-

cos: la política y estrategia, la mejora del sistema, la responsabilidad social empresarial

y la satisfacción del cliente. Estos cuatro pilares están estrechamente vinculados con el


compromiso que ACEFAT ha adquirido con la calidad, la seguridad y salud, la gestión

ética y el respeto al medio ambiente.

Fruto de una actuación integrada sustentada en estos cuatro pilares, se pueden enu-

merar algunas actuaciones o productos (outputs) de alto valor añadido, consecuencia

directa del modelo de negocio de ACEFAT.

• Desarrollo del concepto de “Ingeniería Urbana”: Como consecuencia del paso del

tiempo y la experiencia que ACEFAT ha ido adquiriendo en el tratamiento de los

obras en el entorno urbano, se ha desarrollado el concepto de Ingeniería Urbana,

una rama de la ingeniería que, según los empleados de ACEFAT, se puede definir

como “aquella rama que interactúa sobre el tejido urbano considerando criterios

técnicos, sociológicos, de seguridad, ambientales y económicos”.

• Cooperación universidad-empresa: Para facilitar el conocimiento del mundo laboral

a las nuevas generaciones, ACEFAT fomenta la relación entre el mundo educativo y

el mundo empresarial, mediante su colaboración con distintas instituciones educati-

vas, que permiten que los alumnos realicen prácticas de empresa en la organización.

• Principio de la igualdad de oportunidades: En ACEFAT el comportamiento de los

empleados se basa en el principio de igualdad, no pudiendo establecerse discrimina-

ción por razón de sexo, raza, origen étnico, nacionalidad, religión, edad, orientación

sexual, pensamiento, costumbre o discapacidad. Así, ACEFAT busca fomentar la

igualdad de oportunidades no sólo dentro de la organización, sino también en la

relación con los grupos de interés.

• Compromiso con el ciudadano: Asegurar que nuestros servicios satisfagan las

expectativas de los clientes, de las empresas socias y de la administración pública,

cumpliendo con la legislación y reglamentación aplicable.

• No discriminación: ACEFAT siempre ha dado prioridad al resultado del trabajo y

no a las circunstancias individuales de las personas que las desarrollan (p.e. sexo,

edad o algún tipo de disminución). Es por esta política de inclusión social, que

ACEFAT favorece la incorporación de personas de colectivos con dificultades de

integración laboral.

• Empresa referente de la sostenibilidad y accesibilidad urbana: Gracias al convenio

de accesibilidad con la Universitat Politècnica de Catalunya y a sus actuaciones en

pro de la seguridad del ciudadano, ACEFAT se está posicionado como un referen-

te de empresa en su sector de actividad. Una prueba de esto es el 2º premio a la

excelencia al Desarrollo Sostenible concedido por el COETTC (Colegio Oficial de

Ingenieros Técnicos de Telecomunicación de Cataluña) en 2004, por la contribución

a lo largo de su trayectoria a la sostenibilidad de la ciudad de Barcelona.


8. Conclusiones

ACEFAT se creó en 1990, con el objetivo de favorecer la gestión y coordinación de

las obras de servicios en la ciudad de Barcelona, disminuyendo las molestias y elimi-

nación de los riesgos de los ciudadanos, y contribuyendo al desarrollo de la actividad

de sus socios y clientes facilitándoles la consecución de sus objetivos empresariales.

A través de su visión y estrategia de negocio ACEFAT ha conseguido posicionarse

como una empresa referente en la gestión de obras desde la vertiente de la sosteni-

bilidad. Sus actuaciones y gestión de obras están orientadas a minimizar su impacto

sobre el territorio, las personas y la actividad. Con la mejora de las TIC, ACEFAT ha

podido desarrollar unas herramientas y plataformas de trabajo que le han permitido

disminuir el número de incidencias y reducir el volumen de obras y, gracias a una buena

coordinación de las mismas, mejorando así la calidad urbana de las intervenciones,

con especial incidencia en aquellos aspectos asociados a la prevención de riesgos de

accidentes, garantía de los suministros, y molestias a las personas.

Los factores del éxito de ACEFAT son, fundamentalmente, la preocupación por dis-

minuir las molestias y la eliminación de los riesgos derivados de las obras de servicio

en la vía pública; la voluntad de diálogo y cooperación de las partes interesadas; el

consenso ante cada iniciativa emprendida, el desarrollo del concepto de “ingeniería

urbana”, y el diseño de plataformas de gestión de la información conectadas a bases

de datos fiables y actualizadas.

Su apuesta por la calidad y la innovación, su compromiso por una actuación ética, y su

apuesta por la implementación de políticas la accesibilidad y sostenibilidad han llevado

a la empresa a conseguir sus objetivos estratégicos y a mantener en la sociedad la

percepción de éxito de sus actividades.

Actualmente, los restos de futuro de la empresa son la expansión de su actividad terri-

torialmente, ampliando la cobertura a municipios cercanos al área metropolitana de

Barcelona, así como ampliar su base de usuarios ofreciendo sus servicios a empresas

constructoras, promotoras y proveedores de suministro de servicios públicos.


TABLA 2

Presentación del modelo de negocio

Metas del Proyecto empresarial de Negocio

Coordinación de las obras de servicios en Barcelona; alcanzar los objetivos de los socios; minimizar el impacto de las obras; reducir el volumen de obras; mejorar la calidad urbana de las obras

Cliente Objetivo Socios (empresas proveedores de suministros); otras empresas proveedores de suministros; las AAPP, en especial Ayuntamiento de BCN; particulares; ciudadanos

Campos de actividad que intervienen en el Modelo

Tramitación y gestión de obras de servicios; coordinación; auditoria de ejecución de obras; comunicación ciudadana; dirección de calidad urbana; asistencia técnica

Capital relacional de la empresa Socios de ACEFAT; AAPP, en especial Ayuntamiento de BCN; otras empresas de servicios; ciudadanos


Aplicación de nuevos procesos de ingeniería urbana soportados por plataformas de gestión de la información y BBDD fiables


Capacidad de diálogo y cooperación; consenso; nuevo concepto de ingeniería urbana; mejoras operativas en los procesos; plataformas de gestión de la información (desarrollo propio); bases de datos fiables y actualizadas

Estructura de Costes El 56% se corresponde con Gastos de personal, y el 36% con otros gastos en 2010. En 2008 eran el 53% y el 30% respectivamente

Ingresos Dada su condición de AIE si ánimo de lucro, no deberá presentar beneficios

Sostenibilidad del Modelo de Negocio

Asegurada en la medida que sea capaz de contribuir a que sus socios alcancen sus objetivos, y se reconozca su valor social



TABLA 3



Colaborar con socios y aportar valor social

Cliente Objetivo Sin cambios de consideración


Desarrollo de nuevos servicios, ampliación de zona de influencia

Capital relacional de la empresa Sin cambios especiales más que los implícitos en ampliación de zona de influencia


Avanzar en nuevos desarrollos de procesos, soportados por plataformas TIC


Continuar apostando por la sostenibilidad y accesibilidad en todas sus actuaciones

Estructura de Costes No se prevén cambios significativos

Ingresos No se prevén cambios significativos

Sostenibilidad del Modelo de Negocio

Esperable, en la medida en que alcance sus objetivos



Delgado del Moral Consultores, S.L.

1. Introducción

Actualmente, Delgado Del Moral Consultores SL19 es una empresa de consultoría,

constituida como SL en 1993, en el epígrafe 7022 del CNAE, Empresas de Consultoría.

Sin embargo, la trayectoria real comienza en 1984, cuando los socios actuales, Luis

Delgado Méndez y Consuelo del Moral Ávila fundadores, se licencian en arquitectura e

inician su trabajo profesional. Cuando el Colegio Oficial de Andalucía Oriental permite

a sus colegiados la actuación profesional como empresas, en 2003 formalizan esta

actividad mediante la constitución de una SL.

En 2006, existe un cambio legislativo que les hace replantear su situación empresarial,

ya que a partir de esa fecha de la actuación de cada uno de los socios respondían los

demás socios de manera solidaria. Debido a este cambio legislativo, deciden desvin-

cular la actividad de edificación de la sociedad. Esta toma forma de consultora donde

darán servicios de asesoría, formación y consultoría en temas de accesibilidad en

el entorno urbano y el trabajo de edificación desde entonces los realizan los socios

directamente como profesionales Autónomos.

Los propios socios definen su actividad como un despacho de arquitectura, con una

especial preocupación por las personas que usan, disfrutan y visitan la ciudad, sus

edificios, monumentos y su patrimonio cultural y artístico.

19 Entrevista realizada a Luis Delgado y a Consuelo Del Moral, en la sede DDM, C/. San Antón, 72. Gra-

nada, el 7 de marzo de 2012.


Desde esta definición se demuestra un alto interés en el Urbanismo, y en la concepción

de la Accesibilidad como eje transversal en toda su actuación.

Siete son sus líneas principales de actuación:

• Arquitectura.

• Investigación.

• Asesoría Técnica.

• Urbanismo.

• Medio Ambiente.

• Consultoría.

• Formación y empleabilidad.

Todas ellas tienen en común su enfoque y planteamiento desde el ámbito de la acce-

sibilidad al medio físico y el diseño integrador, la eliminación de barreras.


Su primera relación con la problemática de la accesibilidad surge al inicio de su acti-

vidad, por el encargo de un cliente que por accidente laboral necesita permanecer en

silla de ruedas (este proyecto se terminó en 1990).

Desde ese momento su actividad tanto profesional como académica se involucra cada

vez más con el mundo de lo social, y en particular con el concepto de accesibilidad

para todos. A partir de aquí existen cuatro sucesos que les hacen crecer en su espe-

cialización en todo lo relativo al mundo de la accesibilidad.

Realizan un proyecto de asesoría técnica para FAMA (Federación Andaluza de Minus-

válidos Asociados), y casi simultáneamente uno de los socios (Consuelo) se incorpora a

la Junta Directiva de Granada, del Colegio Oficial de Arquitectos de Andalucía Oriental,

donde desarrolla el área de accesibilidad, en el que se involucró todo el despacho,

adquiriendo una formación y una sensibilización en la que cada uno de sus miembros,

muchos de ellos ya desvinculados del despacho, han ido plasmando en sus nuevos

trabajo y colaboraciones.

Consuelo entra a formar parte de la Junta Directiva del Colegio de Arquitectos de

Granada desde donde da un impulso muy importante a la accesibilidad y empieza a

concienciar primero a la Junta Directiva y luego a los propios colegiados de introducir

la accesibilidad en todos los proyectos.


Como miembro de la Junta Directiva del Colegio de Arquitectos entra en contacto

con el Inserso y colaboran con ellos sobre todo en tareas de formación.

A partir del 2001, también colaboran con El Real Patronato sobre Discapacidad (anti-

guo Real Patronato de prevención y atención a personas con minusvalías) que cuenta

con la presidencia de SAR la Reina Dª Sofía.

En ese mismo periodo de tiempo se aprueba una normativa propia de accesibilidad, con

lo que le conocimiento y la sensibilización se empezó a difundir entre los arquitectos.

La normativa era similar en todas las comunidades aunque había pequeñas diferencias.,

por decirlo de un modo práctico todos los arquitectos tenían que conocer cuales eran las

características técnicas que necesita una persona usuaria de silla de ruedas para poder

acceder y deambular por un edificio (ancho de las puertas, amplitud de giro….) pero luego

cada comunidad podía legislar diferentes en cuanto a las medidas u otras especificaciones.

Posteriormente Consuelo realiza el Doctorado con una tesis sobre Accesibilidad (pri-

mera tesis en una universidad Española, centrada en este tema). En 1996 entra como

profesora en la Universidad y propone la creación de una asignatura de libre confi-

guración en “accesibilidad al medio físico”, siendo la primera asignatura relativa a la

accesibilidad que se imparte en una Universidad española.

Desde ese momento, su vinculación y la del despacho ha sido constante y eje en su

trayectoria profesional.


DDM es una micropime compuesta, esencialmente, por sus dos socios fundadores.

En función de los proyectos o trabajos contratados, colaboran con ellos otros espe-

cialistas free-lance.

Su modelo de negocio es básico, y se expresa mediante las líneas de actividad que

desarrollan tanto desde el despacho como en su ejercicio de la arquitectura como

profesionales Autónomos:

Areas de actividad

Accesibilidad

• Especialistas en el ámbito de la accesibilidad al medio físico y el diseño integrador,

eliminación de barreras.


• Asesoramiento técnico.

• Planes de Accesibilidad.

• Formación en accesibilidad.

• Obras de reforma.

Asesoria técnica

• Accesibilidad y eliminación de barreras.

• Valoraciones.

• Informes periciales.

• Asesoría a municipios.

• Consultas técnicas.

• Medio Ambiente.

Urbanismo

• Planes generales.

• Planes parciales.

• Planes especiales.

• Estudios de detalle.

• Proyecto de Urbanización.

• Reparcelaciones.

Medio ambiente

• Adecuación de proyectos.

• Desarrollo de planes.

• Actuaciones directas.

• Parques y jardines.

• Rutas ecológicas.


• Proyecto piloto urbano.

• Informes ambientales.

• Módulos de jardinería.

Consultoría

• Valoraciones.

• Informes periciales.

• Asistencia a municipios.

• Consultas técnicas.

Formación y empleo

• Actividades de formación y actividades docentes.

• Actividades enfocadas al empleo.

4. La innovación

En DDM Arquitectos consideran la innovación des del punto de vista de los conceptos

arquitectónicos y como se aplican en los diferentes proyectos accesibles. Las inno-

vaciones que realizan con más frecuencia son las relacionadas con los procesos, la

organización de los proyectos y, en menor medida, los productos.

En este sentido, cuando se encuentran delante de un nuevo proyecto de arquitectura

accesible, aplican la innovación en la manera de construir, en los materiales y el diseño,

entre otros aspectos.

Adicionalmente, desarrollan trabajos de investigación puntuales, esencialmente

mediante constitución de UTE´s o por ser contratados por terceros (investigación

de encargo).

Para poder ser más competitivos en términos de innovación, la formación continua

en nuevos materiales y diseños arquitectónicos es una de las claves que se potencian

entre los miembros técnicos de la compañía.



Actualmente, entre el 50% al 60% de los trabajos o encargos del despacho están

vinculados a la accesibilidad en sentido amplio.

En Urbanismo, sus principales clientes son esencialmente Administraciones Públicas,

de carácter local y regional (Ayuntamientos, Diputación, Gobierno Autonómico).

En su actividad de Edificación, el abanico es mucho más amplio. Sus clientes son tanto

clientes finales (particulares, empresas públicas y privadas), como entidades públicas

de carácter local. También destacan entre sus clientes los despachos profesionales

de arquitectos ya que muchos de ellos realizan propuestas que ofrecen como valor

añadido Servicios de accesibilidad o incluso de Servicios de accesibilidad en el entor-

no urbano con lo cual estos mismos despachos les contratan para que realicen sus

estudios y den sus opiniones.

Sus clientes en el área de Asesoramiento y en la de Formación, son también las AAPP,

así como empresas privadas y públicas incluso con alcance internacional.

Las Investigaciones las realizan normalmente mediante UTE´s, con socios nacionales

o internacionales.

También han desarrollado cursos de formación en Turismo accesible que han sido

impartidos tanto a los estudiantes de Las Escuelas de Turismo como a las cadenas

hoteleras.

Por todo ello, se consideran un despacho de arquitectos trasversal ya que intervienen

en todos los procesos de los proyectos (entorno, trasporte, edificación...).

Granada es la provincia de Andalucía que tiene un mayor número de poblaciones

(tiene más del doble que la segunda provincia que es Sevilla) pero la población es

muy pequeña por lo que estas pequeñas poblaciones en la mayoría de los casos no

pueden afrontar los gastos de los proyectos.


La estructura de DDM Arquitectos está liderada por los dos socios principales quienes

dirigen los proyectos y dinamizan los diferentes equipos formados por otros profe-

sionales de la arquitectura.


Aunque la empresa se identifica con una estructura funcional, no tiene una división muy

clara ya que los diferentes técnicos participantes de los proyectos se complementan

a la hora de realizar y ejecutar los mismos.

Algunos de los valores que se fomentan más en relación a los miembros del equipo de

proyectos son su capacidad de emprendimiento, la adaptación al cambio, el trabajo en

equipo y la implicación en los procesos de innovación desarrollados por la empresa.


El éxito de la compañía se ha basado principalmente en tener muy presentes desde un

principio la accesibilidad informarse y formarse. También ha influido mucho la capa-

cidad de adaptarse a los distintos cambios normativos y las necesidades del cliente,

tanto si son administraciones públicas como empresas publica y privadas.

Otra de las claves estratégicas del modelo de negocio ha sido la permanente adapta-

ción a los cambios en el mercado y el posicionamiento de la empresa en proyectos de

accesibilidad, haciéndose especialistas en la materia. En este sentido, han conseguido

ser una empresa referente en arquitectura accesible.

Por otra parte, es importante tener en cuenta que su cartera de servicios ha ido evo-

lucionando y ampliándose, sobretodo, en el área de la accesibilidad, suponiendo más

del 50% de sus proyectos e ingresos.

8. Conclusiones

Los socios de DDM Arquitectos piensan que la sociedad todavía no está concienciada

en pagar por la especialización en accesibilidad y en el mejor de los casos el coste que

están dispuestos a asumir es muy bajo. En este sentido creen que la accesibilidad es

un lujo, no como un derecho.

De todas maneras, desde que ellos empezaron hasta la actualidad, el cambio ha sido

abismal ya que en aquellos tiempos (décadas de los 80 y 90) ni siquiera se sabía cuál

era el concepto de accesibilidad y ahora se desarrollan muchos más proyectos en

clave de arquitectura accesible.

En conclusión, el modelo de negocio de DDM Arquitectos tiene potencial de éxito en

tanto que vaya aumentando la sensibilización de empresas y administraciones públicas

a la hora de hacer construcciones accesibles.


TABLA 1

Presentación del Modelo de Negocio

Metas del proyecto empresarial de Negocio

Abrir un estudio de arquitectura accesible

Cliente objetivo Todo tipo de clientes


Todo tipo de construcción tanto de edificios como planes urbanísticos, entorno.etc

Capital relacional de la empresa Socios y clientes principalmente


Su tamaño le hizo adaptarse con gran facilidad a la demanda e inmediatamente intuyeron un nicho de mercado sin explotar


Hacer ver al cliente tanto público como privado el valor añadido que aporta la accesibilidad

Estructura de costes No se prevén cambios significativos


Sostenibilidad del Modelo de Negocio Su tamaño de empresa y su estructura de costes (subcontratan bajo proyecto adjudicado) les ha hecho menos susceptibles a la crisis.



TABLA 2

Consecuencias económicas y estratégicas del Modelo de Negocio


Se adaptan fácilmente a los cambios del mercado y se posicionan en proyectos de accesibilidad haciéndose especialistas en la materia

Cliente objetivo Administración pública y empresas tanto públicas como privadas


Su cartera de Servicios ha ido evolucionando y ampliando sobre todo en el área de la accesibilidad que hasta la actualidad ha supuesto más del 50% de sus ingresos

Capital relacional de la empresa Principalmente clientes


Su posicionamiento en sectores clave de su actividad les hizo posicionarse rápidamente en el sector


Su especialización y posicionamiento en el área de la accesibilidad, les hace ser un referente en el mercado

Estructura de costes Se prevén cambios significativos ya que estos van muy ligados a la demanda por lo que no generaran un gran problema financiero

Ingresos Hay una disminución substancial en la demanda, pero su especialización les hace participar en los pocos proyectos que salen adelante, tanto públicos como privados

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Gracias a su composición pueden seguir adelante pero se han visto seriamente afectados por la burbuja Inmobiliaria (construcción y por los recortes gubernamentales (planes de urbanismo, accesibilidad..etc)



Tothom Web

1. Introducción

TothomWeb20 es un proyecto empresarial de David Sabaté, ingeniero electrónico

y en telecomunicaciones y postgraduado en Desarrollo y evaluación de servicios y

productos web accesibles. Es, por tanto, un experto en la accesibilidad aplicada a las

tecnologías de la información y la comunicación.

La empresa nació en el 2011 y pretende cubrir el vacío de contenidos web accesibles

y de calidad que hay actualmente. Su objetivo es colaborar con empresas y organiza-

ciones para adaptar sus páginas web haciéndolas más accesibles así como asesorar

a los creadores de webs para asegurar la calidad de sus productos.


En el planteamiento inicial del plan de negocio, David Sabaté tuvo en cuenta el creci-

miento exponencial de Internet, que ha supuesto la aparición de un gran número de

empresas que ofrecen páginas web como servicio complementario al suyo: agencias

de marketing, consultoras de comunicación, diseñadores gráficos, tiendas de infor-

mática... De esta manera, TOTHOMWEB se posiciona como una empresa de servicios

complementarios relacionados con el sector de las nuevas tecnologías del a informa-

ción y la comunicación.

20 Entrevista realizada a David Sabaté Culubret, en la sede de TOTHOMWEB, en el Parque Tecnológico

de Girona, el 27 de septiembre de 2012.


Además, también analizaron el hecho que la aparición de los sistemas de generación

web CMS (Joomla, WordPress, Drupal...), con los que cualquier persona sin conocimien-

tos web puede hacer una página, han supuesto la existencia de millones de páginas

web activas con un bajo nivel técnico.

En relación al usuario de Internet, detectaron el usuario medio (Windows, pantalla gran-

de, navegador de última generación, altavoces, ratón y nivel de comprensión lectora alto)

no tenía ningún problema de accesibilidad porque puede ver e interpretar correctamente

todas estas páginas. Pero hay un gran número de personas que, por varios motivos, salen

de esta descripción de usuario y que, por lo tanto, tienen problemas graves usando las

páginas web hasta el punto que, en muchos casos, no pueden utilizarla.

En este sentido, observaron que, en términos económicos hay un mercado potencial

(más de un >20% de los usuarios de Internet) que no puede acceder al producto por

culpa de una página web mal hecha. Algunos colectivos que tienen dificultades son:

• Personas con una discapacidad: visual, auditiva, motriz...

• Personas con problemas cognitivos.

• Usuarios navegante con dispositivos limitados: PDAs, teléfonos móvil, televisores...

• Personas de la 3a edad con poco conocimiento y capacidad informática.

• Inmigrantes con poco conocimiento de la lengua.

• Usuarios con un equipo reducido: ratón estropeado, sin altavoces, ordenadores

anticuados...

• Personas en un entorno no adecuado: ruidoso, mal iluminado...

Para evitar esta discriminación, las páginas tienen que cumplir unas normas de calidad

que dictan el grupo de estandarización internacional «Web Accessibility Initiative

(WAI)» que forma parte del organismo «World Wide Web Consortium (W3C)» que

se conocen como WCAG.

Estas normativas definen los estándares de accesibilidad web (contrastes, colores,

tamaños de letras, etc.) que deben cumplir por ley las empresas de más de 100 trabaja-

dores o con un volumen anual mayor de 6 millones de euros y la Administración pública.


TOTHOMWEB es una empresa de servicios que actúa en el ámbito de las nuevas tec-

nologías de la información con un objetivo claro: conseguir que el máximo número de


páginas web sean accesibles. Por este motivo se puede enmarcar dentro del ámbito de

lo que se conoce como empresas sociales, es decir, una organización que genera valor

e impacto social a través de una estructura y procesos empresariales que garantizan

la viabilidad económica y la generación de riqueza.

Actualmente, hay un gran número de empresas y freelances que se dedican al

desarrollo de páginas web, con más o menos habilitado y, casi nunca, conocimien-

tos de accesibilidad. Esto hace que el sector tenga una gran competencia, poco

margen de beneficio y los resultados finales no sean de calidad. Así se crean proble-

mas de compatibilidades entre navegadores, costes elevados de mantenimiento y, en

última instancia, descontento del cliente.

TOTHOMWEB se desmarca de todos ellos ofreciendo justo el contrario, páginas web

accesibles de alta calidad que garantizan la conformidad a los estándares y corrección

de las páginas hechas con pocos conocimientos técnicos.

Descripción de los servicios

El producto de TOTHOMWEB es la accesibilidad web en todas sus vertientes que, a

grandes rasgos, se podrían agrupar en cuatro:

1. Servicio de creación de páginas web

La manera más rápida y efectiva de asegurar la accesibilidad web es incorporarla a los

proyectos desde las primeras etapas. Por este motivo, TOTHOMWEB ofrece un servicio

de creación de páginas web que incorporen la accesibilidad desde mucho antes que la

primera línea de código sea escrita: en la estructuración, en el diseño gráfico y, incluso,

en la concepción de la página.

La incorporación de las buenas prácticas de accesibilidad al proceso creativo no incre-

menta en ningún aspecto el coste de la página sino que, al contrario, permite seguir

unas pautas de desarrollo más eficientes y estándares para cualquier programador.

2. Detección de barreras de accesibilidad

Aproximadamente el 97% de las páginas en funcionamiento del estado español no son

accesibles. Para todas estas organizaciones y empresas, TOTHOMWEB ofrece el ser-

vicio de detección de barreras de accesibilidad que permite, por un lado, conocer el


estado en que se encuentra la página y, de la otra, tener una base desde donde el

personal que gestiona la página puede trabajar en su mejora.

3. Servicio de asesoría

Desgraciadamente, la accesibilidad no es una materia que todos los programadores

dominen y, mucho menos, todas las personas han hecho páginas web con una vaga

formación previa.

Por eso TOTHOMWEB ofrece un servicio de asesoría que da apoyo a las personas

que trabajan en la creación y mejora de las páginas web y necesitan apoyo en ciertos

aspectos relacionados con la accesibilidad.

4. Servicio de formación

Por un lado, la formación está destinada a personal técnico que quiere profundizar en

el conocimiento de las buenas prácticas de accesibilidad. Con la aparición de los

sistemas CMS, ha aparecido también la figura del gestor de contenidos que es el

encargado, en las empresas, de actualizar las páginas web pero que no tiene conoci-

mientos técnicos y, simplemente, utiliza las herramientas que la plataforma le ofrece.

El desconocimiento de la accesibilidad por parte de estos usuarios hace que cometan

muchos errores que repercuten a los usuarios finales y que, con un pequeño curso de

formación, se podrían evitar.

4. La innovación

Al ser una empresa de base tecnológica que en el sector de la tecnología de la infor-

mación y la comunicación se puede afirmar que crea productos y presta servicios con

un marcado carácter innovador.

De todas maneras, el gerente de la empresa, al hablar de la innovación explica que no

se trata tanto de hacer páginas web innovadoras sino que la clave reside en como se

aplican los estándares establecidos para que estas webs sean totalmente accesibles

para todo tipo de usuarios, basándose en el concepto del diseño universal.

Teniendo en cuenta que el sector de Internet y las TIC evoluciona y cambia tan rápida-

mente, los técnicos de la empresa deben estar siempre a la última de las novedades y

productos innovadores que surgen en el mercado para poder mejorar sus productos

y servicios accesibles.



TOTHOMWEB es una consultora que tienen como finalidad hacer accesibles páginas

web ya existentes o la creación de nuevas, generando un impacto social entre los

usuarios finales de estas herramientas de información y comunicación en Internet.

Los miembros de la empresa tienen una clara vocación de generar beneficios sociales

a través de su proyecto empresarial, hecho que queda demostrado en sus colabora-

ciones con diferentes entidades del Tercer Sector, con quienes realizan proyectos de

accesibilidad web de manera colaborativa.


Inicialmente, la estructura de TOTHOMWEB se ha planteado muy ligera para tener

más flexibilidad y poder trabajar según los proyectos que vayan concertando. En este

sentido, los miembros de la estructura principal se suman a profesionales freelances

que colaboran según los proyectos y las especificidades técnicas de los mismos.

Tal y cómo se muestra en el siguiente organigrama, TOTHOMWEB tiene tres ramas

principales: la técnica, la comercial y la administrativa/jurídica, siendo la técnica la más

importante y la primera que tiene que crecer.

En la etapa inicial las tareas de Gerencia son también las comerciales y técnicas mien-

tras que una parte de la administración está externalizada.

En una segunda etapa se empezará la expansión por la rama técnica con la contra-

tación de un técnico de apoyo y una secretaria que se hará cargo de las tareas más

simples de la administración reduciendo así la carga del responsable de administración.

La expansión futura contemplaría la contratación de un Responsable Comercial que

permitiría una mayor dedicación a la ejecución de los proyectos al Responsable Téc-

nico que combinaría estas funciones con las de Gerencia.


GRÁFICO 1


Responsable técnico

Ayudante técnico

Gerencia

Responsable de administraciónResponsable comercial

Comercial Zona 1

Comercial Zona 2

Administrativo/a


El servicio ofrecido por TOTHOMWEB gira entorno a la accesibilidad y, en este senti-

do, diferencia el producto respecto a las demás compañías que hacen webs, cursos,

análisis... El hecho de realizar páginas de calidad revierte a la empresa contratante

en forma de:

• Mejora en la indexación de buscadores: El hecho de proporcionar alternativas

textuales y una estructuración y semántica de los contenidos enriquece la información

del web y, en consecuencia, los buscadores pueden indexar con más facilidad y pre-

cisión los contenidos. Esto implica que al hacer una busca en, por ejemplo, Google,

una página accesible salga mejor posicionada que una de no accesible en igualdad

de contenidos.

• Aumento de la usabilidad: Una página usable puede no ser accesible. Una

página accesible es, en general, usable. Esto implica que, por los usuarios, sea

más fácil utilizarla y que, por lo tanto, tenga un tan por ciento de éxito más elevado:

si la página proporciona información, el usuario la encontrará con más facilidad. Si

la página vende libros, más personas comprarán.

• Aumento del público objetivo: En una página accesible se puede conectar

todo el mundo desde cualquier terminal. Esto hace que el número de usuarios

potenciales aumente considerablemente y más si tenemos en cuenta que un sector

de la población –con dificultades de acceso– no tendrá oportunidad de escoger y,

por lo tanto, sólo podrá conectarse al lugares accesibles reduciéndose, por lo tanto,

la competencia.


• Avanzarse a la ley: La normativa vigente obliga ya ciertas empresas a que sus

webs sean accesibles. En este sentido, la normativa estatal y europea

avanza rápido y esta ley no tardará al irse extendiendo progresivamente a todas las

empresas. Cuando esto pase, el coste de la adaptación de las páginas aumentará

considerablemente.

• Simplificación del desarrollo y mantenimiento: El hecho de aplicar unas

buenas prácticas comporta que los procesos de desarrollo mejoren y,

por lo tanto, también la velocidad. Además, la correcta estructuración, el uso de

estándares y la separación entre contenido y presentación simplifica enormemente el

mantenimiento, sea hecho por los propios desarrolladores de la página como por otros

desarrolladores acabados de incorporar.

• Reducción de costes: La aplicación de las buenas prácticas y la simplificación del

mantenimiento implican una reducción de los costes derivados de la creación y

actualización de la página.

• Imagen de marca: La demanda de responsabilidad corporativa es cada vez más

exigente en la nuestro sociedad. De hecho, Directivas europeas en materia de eco-

logía o de responsabilidad social son aplicadas por la mayoría de empresas. En

esta línea, la mejora en accesibilidad comporta una mejora en la percepción de la

compañía.

8. Conclusiones

TOTHOMWEB es una consultora especializada en accesibilidad web que tiene como

finalidad generar un impacto social a la hora de actualizar y crear páginas web que pue-

dan consultar todos sus usuarios, independientemente de que tengan alguna limitación.

En una sociedad donde cada vez más se accede a la información a través de medios

digitales resulta prioritario garantizar la accesibilidad de estos contenidos a todas las

personas.

Tal y como se ha ido analizando, las claves del éxito de esta empresa son:

• Aumento de los clientes potenciales ya que abren el abanico de personas que

necesitan entornos web más accesibles, haciéndolo extensible a colectivos como

las personas mayores o los inmigrantes.

• Mejor posicionamiento de su página en los buscadores para las webs accesibles,

potenciando los resultados en la búsqueda de estas páginas accesibles.


• Avanzarse a la legislación que está endureciendo la Unión Europea y que requiere

a todos los sitios web que se adapten a los estándares de accesibilidad.

• Aumento de la satisfacción de los clientes ya que las páginas accesibles son más

navegables, fáciles de usar y el usuario encuentra antes lo que busca.

• Responsabilidad Corporativa ya que se aporta una mejora para la sociedad y esto

repercute positivamente en la imagen de la marca.

• Reducción de costes porque una página accesible resulta más fácil de mantener y

actualizar, reduciéndose así los costes asociados.

TABLA 1



Conseguir que todas las páginas web sean accesibles

Cliente Objetivo PIMES, entidades sin ánimo de lucro y Administraciones Públicas.


Tecnologías de la información y la comunicación. Accesibilidad en páginas web

Capital relacional de la empresa Clientes, socios freelances con los que colaboran en los proyectos, proveedores (suministros de hardware)


Revisión de páginas web existentes para hacerlas más accesiblesCreación de nuevas webs ya accesibles inicialmente


Competencias técnicas avanzadasConocimiento de todas las tecnologías accesibles del mercadoConocimiento de muchos entornos de programación web

Estructura de Costes Muy reducida ya que trabajan en colaboración con otros freelances. Desarrollan sus tareas en espacios de coworking

Ingresos En el último medio año han crecido exponencialmente

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Es un modelo muy sostenible ya que, con el crecimiento de Internet, se prevé que se tengan que revisar muchas páginas web bajo el criterio de la accesibilidad



TABLA 2



Sin modificaciones

Cliente Objetivo Mayor peso de empresas que quieran ser más socialmente responsable y administraciones locales que quieran ofrecer webs más accesibles para sus ciudadanos


Sin modificaciones especiales

Capital relacional de la empresa Potenciación de sus relaciones con otros partners


Sin modificaciones


Sin modificaciones

Estructura de Costes Se puede ver incrementada si aumenta el número de proyectos

Ingresos No es significativo

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Desarrollo de nuevos proyectos ligados a entidades del tercer sector



Caradap

1. Introducción

Caradap21 es una empresa formada por un equipo humano que en mayor o menor

grado viven o sienten de cerca el mundo de la discapacidad. Hace ya más de 15 años

empezaron, de forma modesta, a sentar las bases de lo que hoy pueden afirmar con

orgullo es uno de los principales centros de servicio integral al discapacitado, en todas

sus facetas, desde facilitar la conducción de vehículos, hasta facilitar el transporte en

el mismo.

A partir de mayo 2008, Caradap, S.L. pasó a formar parte del Grupo Fundosa, per-

teneciente a la Fundación ONCE. La participación mayoritaria en Caradap del Grupo

Fundosa ha permitido consolidar aún más su presencia en el mundo de la discapa-

cidad, así como mejorar y ampliar su oferta de soluciones en el manejo y acceso al

vehículo de las personas con movilidad reducida. En julio 2009 se amplió a 1.600 m2

la fábrica en Girona y en octubre 2010 la sede central de Barcelona se trasladó a nue-

vas instalaciones, más amplias y modernas compartiendo ubicación con la empresa

Via Libre, también perteneciente al Grupo Fundosa, y empresa referente nacional en

productos de apoyo.

En Barcelona, las instalaciones agrupan taller de adaptaciones y administración, com-

partiendo espacios y exposición para Cataluña. En el taller, realizan la instalación de

cualquier tipo de mando de conducción, así como plataformas elevadoras, robots

21 Entrevista realizada a Manuel Romero, en la sede de CARADAP. Barcelona, el 12 de junio de 2012..


recogesillas, rampas de acceso al vehículo... Sus clientes pueden, en dicho centro,

recibir asesoramiento sobre cualquier necesidad que puedan tener en materia de

accesibilidad para todos.

En la fábrica de Girona realizan las transformaciones para permitir el acceso en silla

de ruedas de los clientes a sus vehículos. Dichas reformas están basadas en diseño

propio del Departamento Técnico, y cuentan con la aprobación y el respaldo de los

principales fabricantes de automóviles, lo cual les permite mantener la garantía ori-

ginal del vehículo.


La empresa nació en 1995 cuando Manuel Romero, actual director gerente de Car-

adap, decidió ponerse por su cuenta después de haber trabajado más de 10 años en

el sector de los productos para la discapacidad des de que acabó su formación como

ingeniero en telecomunicaciones.

El hecho de sufrir una discapacidad de nacimiento, hizo que Manuel Romero estuviera

muy relacionado con el sector de los productos para la accesibilidad. En este sentido,

él ha podido aportar su propia experiencia y participar en proyectos de innovación

el sector.

Con los años, se dio cuenta que la única manera de cumplir su sueño era creando su

propia empresa. Primero, lo hizo con unos socios y crearon una empresa que ofrecía

productos de apoyo hasta que se dio cuenta que una de las partes que estaba menos

desarrollada en España era la adaptación de vehículos y decidió dedicarse, práctica-

mente en exclusiva a estos productos.

En los inicios de su andadura empresarial, Caradap formó parte de un grupo de empre-

sas que empezaron a introducir en el país productos de la más alta tecnología que se

encontraban en Alemania, Estados Unidos y Suecia, entre otros.

Hasta ese momento, la fabricación nacional de estos productos era muy artesanal,

hecho que ha ido evolucionando con los años y muestra de ello es la fábrica de Car-

adap, dónde se adaptan los vehículos con tecnologías muy avanzadas, manteniendo

una estética y ergonomía óptimas.



El equipo de profesionales de Caradap da un tratamiento personalizado a sus consultas

específicas. Son conocedores de todos los productos existentes en el mercado y de

todas las legislaciones que aplican.

Analizan las necesidades concretas de los clientes y les dan las mejores soluciones

para ampliar al máximo sus posibilidades de movilidad y transporte.

Según Romero, para una persona con discapacidad física, el vehículo adaptado son

sus piernas ya que le permite realizar desplazamientos de distancia media y larga y,

por tanto, es vital para ellos. En este sentido, el vehículo adaptado es muy importante

para que se puedan desarrollar en el entorno, tanto si lo utiliza el propio discapacitado

como si es utilizado para transportarlo.

Su línea de negocio se centra en el transporte para las personas discapacitadas, habien-

do dos tipos de productos principales, cuando la persona discapacitada es la propia

usuaria y cuando va a ser transportada en el vehículo.

Así pues, para dar servicio a estas dos necesidades, Caradap ha intentado abarcar

todos los dispositivos que existen para adaptar los vehículos.

Las líneas de producto son:

• Mandos de conducción. Son dispositivos que sustituyen a los pedales de freno y

acelerador.

• Equipos de embrague. Estos equipo convierten un vehículo de embrague normal

(por pedal al pie) en un vehículo de embrague automático. Son adaptables a cual-

quier tipo de vehículo, y no exigen ninguna modificación estructural en el mismo.

Además pueden desconectarse simplemente a través de un interruptor.

• Plataformas y rampas. Dispositivos que se instalan en la puerta del vehículo para

facilitar la salida de la silla de ruedas de dentro del mismo.

• Grúas y robots recogesillas. Son diversos dispositivos que permiten al propio con-

ductor recoger su silla y guardarla cómodamente en el vehículo, sin necesidad de

ir acompañado para realizar esta operación.

• Dispositivos para adaptar vehículos en los que se transportan personas con disca-

pacidad, tanto públicos (furgonetas, autobuses) como privados (coches).


Dentro del modelo de negocio de Caradap es importante destacar la relación con los

diferentes agentes, destacando la relación con el personal propio, que está muy impli-

cado con las innovaciones en los productos y la relación con los clientes, a quienes se

les ofrece un servicio muy personalizado, adaptado a sus necesidades.

La empresa desarrolla, principalmente, sus actividades a nivel regional, en Cataluña,

pero también en España, dada su vinculación con Vía Libre, que le permite ampliar su

cartera de clientes. El proyecto Eurotaxi les está permitiendo plantearse una estrate-

gia de internacionalización y se están planteando llevar esta iniciativa a Suramérica.

• El proyecto Eurotaxi

Este proyecto nació de una iniciativa entre el Imserso y la Fundación ONCE y Manuel

Romero está implicado en él desde los inicios, hace más de 20 años. Es un proyecto pio-

nero en el mundo y persigue la finalidad de conseguir un servicio del taxi normalizado.

Desde sus inicios Caradap ha tenido como reto principal aportar a dicho proyecto

todo su saber y tecnología para desarrollar transformaciones de vehículos autotaxis

adaptados que cumplen rigurosamente todos los preceptos marcados por el Convenio

homologando sus transformaciones según las exigencias del Convenio en el Centro

de Referencia Estatal de Autonomía Personal y Ayudas Técnicas, CEAPAT.

4. La innovación

En los primeros años, la innovación de los productos que ofrecía Caradap era a través

de la búsqueda en otros países y la posterior distribución nacional para satisfacer la

demanda.

Como la empresa tenía sus propias ideas para poder innovar y satisfacer mejor las

necesidades de los clientes, decidieron implantarlas por ellos mismos, a través de un

proceso de fabricación y adaptación propio.

Aún y así, Manuel Romero hace especial énfasis en el hecho de que, aunque han crea-

do y patentado nuevos productos, para una pequeña empresa es muy complicado

acceder a ayudas, subvenciones y financiamiento para innovar.

Las innovaciones siempre han tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, aten-

diendo a la diversidad de discapacidades existentes. En este sentido, Romero afirma

que no hay dos discapacidades iguales y que, por eso, hay una buena parte de su

trabajo que es artesanal, a través del cual se adapta el vehículo a la demanda especí-


fica del cliente, según sus características. En este sentido, se estandariza la base y se

realizan ajustes personalizados.

En este sentido, una de las innovaciones importantes de Caradap, a través de la cola-

boración y participación de las propias marcas de vehículos, es el primer Caddy Maxi

Bi-fuel GLP adaptado. Se trata de un vehículo concebido con el objetivo de facilitar

el transporte de personas con movilidad reducida.

La adaptación del nuevo vehículo se ha centrado en la transformación de la carrocería,

tras un largo periodo de diseño y pruebas por parte de Caradap, que se ha llevado a

cabo gracias a la colaboración de Volkswagen, Repsol y Vía Libre, también pertene-

ciente al Grupo Fundosa.

El Caddy Maxi adaptado, que ya está en circulación, cuenta con una rampa telescópica

en la parte trasera, con el fin de que las personas en silla de ruedas puedan acceder al

vehículo, y ser transportadas sin tener que abandonar su silla, gracias a unos anclajes

especiales que facilitan su fijación al suelo del vehículo.

Esta modificación, que posibilita un acceso más fácil y cómodo, permite además que

exista el espacio reglamentario en la parte posterior del vehículo para que pueda ser

utilizado como Eurotaxi o taxi adaptado para personas con movilidad reducida.

El vehículo está equipado con un motor 1.6 GLP de cuatro cilindros y 102 CV de poten-

cia, y funciona con gas licuado, una mezcla de butano y propano muy valorada por el

sector del taxi, debido a su economía y sus valores medioambientales.


En el ámbito de la cultura corporativa, Caradap se caracteriza por ser una empresa

donde los colaboradores tienen un papel muy importante a la hora de desarrollar sus

productos y servicios y por eso se fomenta la actitud participativa, la introducción

de cambios en las actividades sugeridas por los miembros del equipo y la asunción

de riesgos.

En este sentido, también se promueve el trabajo en equipo y la delegación de respon-

sabilidades, aceptando el derecho a error y recompensando los aciertos.

Uno de los aspectos que manifiestan que quieren mejora es la estimulación de la

adaptación al cambio.



A nivel de configuración organizativa, la estructura está liderada por el Director Geren-

te, debajo del cual se estructuran los departamentos financiero, comercial (ventas y

compras), producción, taller y servicio postventa.

Manuel Romero, Director Gerente explica que esta estructura permite una importante

capacidad de emprendimiento de las personas que la forman, a través del trabajo en

equipo y con una importante participación en procesos de innovación.

GRÁFICO 1


Jefe Admón.y Contabilidad

Director Gerente

Jefe deFábrica/Responsable

Producción

Jefe deVentas/ComprasDra. Financiera Resp. Postventa

Responsable TallerAdaptaciones

Administrativo Comerciales

ResponsableAlmacén

CoordinadoraCalidad Jefe de

Taller

Mozo Mecánicos Mecánicos Mecánico

Delineante

Ingeniero/Responsable

Homologaciones


Para Caradap, la visión estratégica es una cuestión básica en una empresa y son muy

conscientes de la importancia de diseñarla. Por eso han realizado y están implemen-

tado un Plan Estratégico 2012-2015 que les permite definir el horizonte al que quieren

llegar y como lo harán.

En este sentido, están desarrollando diferentes estrategias, de coste, de diferenciación

y de crecimiento externo.


A través de la unión con el Grupo Fundosa, Caradap ha conseguido relanzar su cartera

de productos y servicios y ampliar la cartera de clientes a nivel nacional y poderse

plantear proyectos internacionales.

Por otra parte, el Director Gerente destaca que están trabajando mucho en red y explica

que las empresas que antes eran competencia ahora son colaboradoras.

8. Conclusiones

Una vez analizadas todas las cuestiones principales de Caradap, podemos afirmar

que la empresa ha sabido gestionarlas correctamente para ser, en la actualidad, una

empresa líder y de referencia en el sector de los vehículos adaptados para personas

con alguna discapacidad.

A nivel de producto y servicio, tienen una oferta de calidad con el valor añadido de

adaptarse a las necesidades de sus clientes ya que cada persona con discapacidad es

diferente y demanda una u otra adaptación.

En referencia a las relaciones, el hecho de tener una estrecha relación con sus pro-

veedores, entre ellos las marcas de vehículos, hace que el producto sea mucho más

atractivo para sus clientes y puedan innovar y mejorar los acabados.

Finalmente, queda claro que han sabido aprovechar el nicho de mercado que supone

la economía de la accesibilidad, en el sector de la movilidad y el transporte, llegando

a consolidar una cartera de productos y servicios muy completa.


TABLA 1



Desarrollar proyectos innovadores y que les permitan aumentar su mercado

Cliente objetivo Personas con discapacidad que necesitan adaptaciones en los vehículos con los que se movilizan


Todo tipo de adaptaciones para vehículos que transportan personas con alguna discapacidad

Capital relacional de la empresa Proveedores, clientes y colaboradores


Se definen como un centro de servicios integrales para la persona discapacitada


Son líderes en la adaptación de vehículos para personas discapacitadas

Estructura de costes No hay aspectos significativos

Ingresos No hay aspectos significativos

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El Modelo de Negocio es sostenible y está totalmente consolidado en el mercado.



TABLA 2



Buscar socios con los que desarrollar los proyectos de innovación y ampliar el mercado

Cliente objetivo El cliente puede ser tanto el conductor del vehículo adaptado como la persona que es transportada en él


La empresa está especializada en productos muy específicos y desarrolla un servicio adaptado a las necesidades de los clientes

Capital relacional de la empresa Las relaciones con proveedores, clientes y colaboradores se fomentan mucho para poder desarrollar sus productos y servicios con la máxima calidad posible


La oferta de servicios integrales para la persona discapacitada aporta a los clientes de Caradap un valor añadido muy importante


El liderazgo en la adaptación de vehículos para personas discapacitadas es una de las claves del éxito en Caradap

Estructura de costes No hay cambios significativos

Ingresos No hay cambios significativos

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El Modelo de Negocio es sostenible y la empresa se encuentra en un fase de consolidación y potencial crecimiento.



La Cometa Network

1. Introducción

La Cometa Network22 es una factoría de ideas y negocios para Internet. La actividad

principal de esta empresa consiste en poner de acuerdo por un lado a las personas que

tienen una idea y quieren ponerla en marcha y por el otro, a las que están dispuestas

a invertir en un negocio rentable y seguro. La Cometa Network cuenta ya con una

basta trayectoria, lo que les proporciona una experiencia a lo largo de los años en la

red que les permite mostrar a sus clientes los pasos que deben seguir para vender en

Internet con más probabilidades y garantías de éxito.


La Cometa Network cuenta con más de 14 años de experiencia en la red. Este recorrido

ha hecho sobre todo aprender mucho, y llegar a tener una gran experiencia como pro-

fesionales en Internet. Su principal objetivo es acortar a sus clientes esa curva de

aprendizaje en el uso de las nuevas tecnologías, basándose en la consultoría.

Como negocio basado en Internet, y a fin de darse conocer, pero también para ganar

conocimiento sobre el comportamiento del usuario potencial, recientemente La Come-

ta Network ha empezado a apostar también por las redes sociales, estando presente

en varios canales, como por ejemplo, en Facebook y Twitter, un canal de YouTube y

servicio de RSS Feed Reader.

22 Entrevista realizada a Carlos Álvarez Rivas, Socio fundador, en la sede de La Cometa Network, Paseo

de la Castellana, 184, 4º. 28046 Madrid (España), el 26 de setiembre de 2012.



Bajo la premisa de que “Internet es demasiado útil y demasiado barato como para

desaprovecharlo”, La Cometa Network nace con el propósito de ayudar a todo tipo

de empresas a mejorar su negocio y nivel de vida, utilizando las nuevas tecnologías

como principal canal e Internet en particular, facilitando así a las empresas su entrada

a un mercado global.

Se trata claramente de un modelo de negocio centrado en la consultoría, orientando

a las empresas no sólo en cómo aumentar su visibilidad en la red, sino también en

asesorarles sobre qué tipo de estrategias pueden utilizar para posicionarse adecuada-

mente a sus necesidades, aprovechando en todo momento todo el potencial que las

tecnologías de la información y la comunicación ponen a disposición de las empresas.

Aunque su línea de negocio incluye principalmente las aplicaciones web para ordena-

dores, recientemente también han empezado a ofrecer sus servicios de consultoría a

todas aquellas empresas que quieran estar visibles des de cualquier tipo de dispositivo,

incluyendo aquí terminales móviles, tablets, etc., que requieren de unas prestaciones

y peculiaridades específicas. Esta ampliación de la línea de negocio es importante ya

que cada tipo de dispositivo requiere de unos estándares de usabilidad y accesibilidad

particulares.

Según palabras de los fundadores, “nuestra visión es conseguir que nuestros proyectos

funcionen con el piloto automático puesto, es decir, que gracias a la adecuada utili-

zación de la tecnología por un lado ellos mismos sean capaz de vender las 24 horas

del día los 365 días del año y además se puedan controlar desde cualquier lugar del

planeta que haya una conexión a Internet”.

Esta mentalidad implica intentar descargar a las empresas del trabajo reiterativo,

costoso en tiempo y sin valor añadido. Una web inteligente con las funcionalidades

adecuadas lleva implícito una mayor eficiencia de la empresa, y a nivel personal de los

empleados, una mayor calidad de vida de las personas, permitiéndoles por un lado,

dedicarse a otras actividades que sí requieran de capital humano, al mismo tiempo que

les permite gozar de su tiempo libre sin tenerse que preocupar por el funcionamiento

de ciertos aspectos que pueden funcionar de forma automática.

La misión de la empresa es pues la de alcanzar que tanto los propios trabajadores

como los clientes utilicen Internet de una manera eficaz.

La gran mayoría de los clientes con los que trabaja La Cometa Network son de ámbito

nacional aunque el negocio en el que trabajan (Internet) posibilita de una manera más


o menos sencilla y rápida establecer contactos con nuevos clientes ubicados en cual-

quier parte del mundo. En este sentido, recientemente se ha puesto el punto de mira

en el mercado sudamericano. Previsiblemente está ampliación geográfica supondrá

que su volumen de trabajo vaya creciendo de forma progresiva en los próximos años,

ganando así cobertura internacional.

Se estima que el modelo de negocio de La Cometa Network es sostenible a largo

plazo, porque aunque en un principio requiera de una fuerte y continua inversión,

dado que el mundo de las nuevas tecnologías va avanzando continuamente y hay

que actualizarse, esto revierte en una mayor profesionalización y tecnificación lo que

conlleva una mayor satisfacción por parte de los clientes.

Un aspecto importante a destacar es la incorporación, en todos sus proyectos de

consultoría, de estándares de diseño universal y accesibilidad web. Actualmente las

empresas consideran que un buen proyecto ya debe llevar implícito este tipo de

estándares. Así pues, des del punto cero en cualquier proyecto nuevo, La Cometa

Network ya trabaja bajo criterios de usabilidad y accesibilidad web. Se trata pues

de un requisito más, que no requiere de demanda explícita. Además, un diseño web

basado en estos criterios ayuda a mejorar la visibilidad de la página web en cuestión,

permitiéndole abarcar un público mucho más amplio.

4. La innovación

Teniendo en cuenta las dificultades del momento económico actual dónde los márge-

nes de beneficio son cada vez más estrechos, un negocio basado en la tecnología es

una apuesta bastante segura. Desde la empresa afirman que “solamente utilizando correctamente todas las herramientas que nos brinda Internet y que tenemos a nuestro alcance conseguiremos ser eficientes en nuestro trabajo, lo que se

traducirá en mejores resultados a final de año. La red está ahí, esperando a tu empresa,

pero hay que tomar acción y decirle que cuente con ella”.

La apuesta por la innovación que hace La Cometa Network es, primordialmente, en

proceso y comercialización. La actividad innovadora está pues muy relacionada con

las continuas oportunidades que Internet ofrece a las empresas, permitiéndoles lle-

gar a nuevos clientes, abrir nuevos canales y ser más eficaces. Por un lado, las TIC

posibilitan una reducir de los costes de administración de las organizaciones y, por el

otro, permite crear fuertes vínculos entre colaboradores y proveedores, mejorando

de forma notable el servicio que se ofrece a los clientes.


Según palabras de los socios, la presencia en la red es vital para una empresa: “si no

estás, no estás utilizando todas las herramientas que ofrece Internet, y estás tirando

tu dinero por una alcantarilla”.

Los dos socios argumentan que ya se acabaron los tiempos en los que solamente con

hacer y publicar una página web una empresa estaba en Internet. Tampoco valen ya

las webs diseñadas por personas sin experiencia en el sector. Una página web “debe

ser un empleado más para la empresa, pero no un empleado normal, sino el mejor

comercial de la misma”. Pero como todo empleado, no es gratis. Esto implica que

habrá que invertir en la página web. La parte positiva es que una inversión en una

buena página web normalmente está asociada a mayores ratios de productividad

empresarial, lo que supone la convierte en la inversión más productiva. Además una

página web trabaja los 365 días del año, las 24 horas del día.

En base a este planteamiento, la apuesta comercial de “La Cometa Network” se puede

resumir en tres puntos principales:

• Situar las empresa en la red, mediante actividades de diseño y consultoría.

• Apostar por Internet, tomando como premisa de que no porque los competidores

estén en la web uno debe de estar allí o porque todo el mundo lo hace, sino porque

invertir en eso puede propiciar los mayores beneficios. Aunque invertir en ello puede

llegar a ser costosos y lento, una vez hecha la inversión inicial, la tasa de retorno de

la inversión (ROI) acostumbra a ser exponencial.

• Actuar, en vez de estudiar y analizar qué hacer en Internet. Es imprescindible formar-

se y analizar los pros y contras de toda acción, pero este bucle puede llegar a hacerse

infinito. Sin probar nada ni cometer errores no hay empresa que consiga el éxito.

Con la finalidad de captar el máximo número de clientes posibles, desde la empresa

se ha apostado por una estrategia rompedora, que permite a sus clientes potenciales

realizar distintas acciones para evaluar la “idoneidad” de contratar los servicios que

La Cometa Network pone a disposición del cliente. Esta estrategia está compuesta

por dos actividades, ofrecidas a un precio muy por debajo e su coste real. Se trata de

dos informes que permiten conocer la situación actual de la empresa en la red y de la

web por si sola. Estos informes son:

• Informe Gratuito de tu web: informe detallado de la situación actual y real de una

página web ya en marcha, con el objetivo de determinar qué acciones deberían

implementarse para sacar el máximo rendimiento del sitio web.

• Situación Actual de tu empresa en la Red: Es importante conocer aquellos aspectos

clave que cualquier web debe de cumplir para ser reconocida en la red. Este informe


es pues el punto de partida para poder tomar decisiones y ser consciente de que

puede estar fallando. Además no solamente se listan los errores sino que proponen

actuaciones para solucionarlos.


Al ser una empresa pequeña integrada únicamente por los dos socios fundadores y

una serie de proveedores y colaboradores externos, es relativamente fácil de conciliar

la vida laboral con la vida personal. En particular se intentan potenciar todo tipo de

herramientas que soporten una comunicación y un trabajo eficaz, pensando en que

un trabajador satisfecho con su empleo es un trabajador productivo y comprometido

con su labor. Para ello se fomenta:

• El teletrabajo.

• La flexibilidad horaria.

• El uso de las nuevas tecnologías como herramientas flexibles de trabajo (reuniones

vía Skype).

• Ligar horarios a objetivos.

Asimismo, desde la empresa tratan de adaptar las diferentes condiciones personales

de cada uno de los trabajadores o colaboradores de la empresa y las empresas clientes

para intentar sacar el máximo rendimiento suyo y de la empresa, beneficiando así a

las dos partes implicadas.


La Cometa Networks está compuesta por dos socios y un conjunto de proveedores

externos (la mayoría freelancers, pero también otras empresas) que se encargan de

complementar el trabajo realizado por los dos socios fundadores.

Este reducido tamaño posibilita que la estructura organizativa de la empresa sea total-

mente horizontal, con una gran fluidez de diálogo y comunicación entre las personas

que componen la empresa y los proveedores que colaboran con ella.

Al tratarse de una pequeña empresa, los dos socios comentan que “hay que hacer

un poco de todo”, por lo que según el proyecto y la carga de trabajo que tenga cada

uno, hay que desempeñar todo tipo de funciones administrativas y de dirección que

garanticen la supervivencia de la empresa.



Los 14 años que lleva la empresa operando en este sector demuestra la viabilidad y

sostenibilidad del modelo de negocio. Con este proyecto empresarial, los dos socios

de La Cometa Network han alcanzado cumplir con sus objetivos:

• Rentabilidad desde el punto de vista económico.

• Rentabilidad desde el punto de vista personal.

• Conseguir que tanto emprendedores como clientes sean capaces de utilizar internet

de una manera eficaz.

Esto ha sido posible gracias a un espíritu que combina la ilusión, la pasión por el trabajo,

y una formación y reciclaje continuo, muy ligado a los nuevos procesos de innovación.

En base a estos valores esta empresa ha sido capaz de ofrecer iniciar y consolidar al

menos un proyecto de gran envergadura cada año, garantizando así la rentabilidad

económica del negocio.

De acuerdo con estas metas de iniciar y consolidar al menos un proyecto cada año, a

continuación mostramos un listado de los proyectos, en los que La Cometa Network

está trabajando:

• Dominios4ever: servicio que ofrece a cualquier empresa, organización o particular

definir aquel dominio que mejor le permita posicionarlo en los buscadores, así como

comprobar la disponibilidad.

• ESTAMOS ON-LINE: blog, con boletín electrónico para contactar periódicamente

con el público-objetivo, construyendo así una sólida relación con los suscriptores

para terminar convirtiéndolos en clientes. En este blog se puede descubrir cómo

una empresa puede hacer algo importante en la red.

• Peritajes Informáticos: pretende ayudar a dirimir los conflictos que puedan surgir

entre los diferentes actores de la cadena de subministro: productores, vendedores

y usuarios.

• Buscador4ever: gran conglomerado de información (buscador), tanto para la empre-

sa como para sus clientes, que facilita las búsquedas para encontrar aquellos pro-

ductos que demandan.

• Guía Twitter: guía con todo lo necesario para entender Twitter. Enseña paso a paso

todo lo que se debe hacer para comenzar a disfrutar de las ventajas de comunicación

que ofrece esta red social.


8. Conclusiones

La Cometa Network es una pequeña empresa centrada en actividades de consultoría

y negocios online. Su principal objetivo es el de acercar las tecnologías de la informa-

ción a las empresas, y facilitarles el proceso de cómo ampliar su negocio a través de

la red. Su experiencia de más de 14 años avala la viabilidad del negocio en cuestión.

La accesibilidad no debe entenderse únicamente desde un punto de vista asistencial,

que únicamente cubre las necesidades específicas de un determinado colectivo, sino

que debe entenderse como una oportunidad de negocio, que permite ofrecer un pro-

ducto de mayor calidad. Tomando como punto de partida esta reflexión, en La Cometa

Network han apostado por incorporar estándares de accesibilidad y usabilidad web

en todos sus proyectos, sin requerir de una demanda específica, apostando no solo

por la igualdad de oportunidades de los usuarios, sino mejorando las prestaciones de

sus productos para todo el público en general.

A modo de resumen, a continuación se sintetizan sus principales claves de éxito:

• Utilizar las nuevas tecnologías (e Internet en particular) para facilitar a las empresas

su entrada a un mercado global.

• Estructura de costes que tata de minimizar los costes fijos.

• La estructura es totalmente horizontal y existe una fluidez entre las personas que

componen la empresa y los proveedores que colaboran con ella.

• Su principal valor está relacionado con la personalización y la innovación, aportan-

do a los clientes soluciones a medida que incorporan estándares de accesibilidad

y usabilidad.


TABLA 1



Iniciar y consolidar al menos un proyecto cada año.

Cliente objetivo Cualquier empresa a la que puedan ayudar a implementar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías.


Todos los sectores de la economía, ya que en todos es posible la utilización de las nuevas tecnologías para mejorar.

Capital relacional de la empresa La estructura es totalmente horizontal y existe una fluidez entre las personas que componen la empresa y los proveedores que colaboran con ella.


Su valor está relacionado con la personalización y la innovación, aportando a los clientes lo que necesitan e incrementando sus expectativas mediante el desarrollo de webs accesibles.


Según el proyecto, se marca una hoja de ruta, en algunos casos están implicados en todos, otras veces sólo coordinan, no siempre es igual.

Estructura de costes Se intentan minimizar los costes fijos, por eso la estructura es pequeña y tienen proveedores que habitualmente trabajan con ellos, dependiendo de los distintos proyectos.

Ingresos Hay unos ingresos recurrentes que vienen de los mantenimientos periódico y otros dependientes de los proyectos que van saliendo.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo de negocio es sostenible.



TABLA 2



Continuar con el ritmo de al menos un proyecto nuevo por año, aunque el número de proyectos no tiene porqué ser una cifra exacta, sino que dependerá de las circunstancias y oportunidades que se produzcan.Aumentar su presencia en las redes sociales para así tener más visibilidad y llegar a más clientes.

Cliente objetivo Cualquier empresa. Intentar captar empresas de fuera de España (recientemente se ha puesto el foco de atención en Sudamérica).


Todos los sectores de la economía.

Capital relacional de la empresa Estructura horizontal.


Continuar apostando por la innovación y la personalización.Mejorar los estándares de webs accesibles y usables.


Variables, según el proyecto.

Estructura de costes Sin variaciones.

Ingresos Al ampliar el mercado, se espera que a medio plazo aumenten los ingresos.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo de negocio es sostenible.



BDU – Barcelona Diseño Urbano

1. Introducción

“He llegado por fin a lo que quería ser de mayor: un niño”

(JOSEPH HELLER).

Con esta frase se presenta la empresa BDU – Barcelona Diseño Urbano23, una empresa

que se dedica al diseño e instalación de juegos infantiles y skateparks, que tienen la

finalidad de crear espacios de valor en el que puedan gozar de su tiempo libre tanto

niños como las personas adultas que los acompañan, a través de juegos accesibles e

innovadores.

En el presente caso se describe como la accesibilidad resulta un valor imprescindible

en los juegos infantiles diseñados por BDU, que los diseña para que todo tipo de

usuarios puedan disfrutarlos.


La empresa BDU – Barcelona Diseño Urbano se creó en el año 1997 con el objetivo de

construir “Espacios de Valor” entorno a los juegos infantiles y skateparks ubicados en

espacios públicos urbanos.

23 Entrevista realizada a Jordi Sabaté, en la sede de BDU. Barcelona, el 6 de junio de 2012.


Son distribuidores oficiales de la empresa alemana Richter Spielgeräte GMBH i Graub-

ner, líderes en el sector de juegos i otros elementos de tiempo libre infantil y juvenil

para espacios urbanos.

Cuando BDU empezó a comercializar los juegos de Richter, en Europa ya se estaba

hablando de aprobar una normativa que regulara la seguridad y calidad de los juegos

infantiles ubicados en el espacio público. El hecho de comercializar estos productos

alemanes, que ya cumplían, sobradamente, la normativa, supuso un buen posiciona-

miento para BDU en el mercado español, en el que fueron pioneros.

A través de su lema “Espacios de Valor”, BDU plantea proyectos en los que se busca

la diversión sin riesgos, abrir el parque a toda la familia y crear ambientes agradables,

en sintonía con la naturaleza.

Las dos líneas de negocio de BDU, juegos infantiles y los skateparks, están centradas

en dar respuesta a las necesidades de los usuarios finales, tanto niños/as como jóvenes

pero también atienden a las características del entorno en el que se ubican, ya sean

barrios de ciudades, pueblos, zonas verdes o zonas de mucha densidad de población.

En este sentido, BDU diseña sus proyectos conjuntamente con las administraciones

públicas, que son sus principales clientes, para adaptarlos tanto al entorno como a las

necesidades de los usuarios finales.

Con sus proyectos están ultrapasando el concepto de parque infantil para generar

parques intergeneracionales, en los que llegan a disfrutar de él hasta tres generaciones

(niños, padres y abuelos) a través de los diversos juegos que se instalan.

El enfoque de BDU a la hora de diseñar los parques es crear espacios integradores y

globales, con juegos de sonido, de comunicación, disponiendo toda una línea de ele-

mentos creados para la abstracción como juegos de olor, calidoscopios, juegos que

hacen música, etc., generando la posibilidad de disfrute tanto de un niño, sus padres

o los abuelos, independientemente de que tengan o no algún tipo de discapacidad

o dificultad.

En este sentido, es importante destacar la evolución que ha tenido el mercado, donde

los clientes potenciales, siendo la mayoría administraciones públicas locales, se están

sensibilizando en la necesidad de crear espacios agradables cuando tienen que hacer

o remodelar un parque infantil.


La línea de productos que diseña y distribuye BDU va más allá del clásico fabricante

de equipos lúdicos sino que entiende el área de juegos infantiles como un espacio

integrado en el entorno.


BDU centra su modelo de negocio en generar las propuestas innovadoras y con un

gran valor lúdico de equipamientos infantiles a través de los productos líderes en el

mercado europeo de la empresa fabricante alemana Richter.

Jordi Sabaté, director general de la empresa, explica que el equipo de personas dedi-

cadas al diseño de los espacios infantiles piensan la mitad de la jornada como inge-

nieros o arquitectos y la otra mitad como niños. De esta manera pueden acertar de

lleno con su cometido: diseñar los equipamientos infantiles más completos para que

el niño saque el mejor partido a su necesidad de jugar.

El resultado de este trabajo es toda una serie de equipamientos infantiles pensados

para su instalación en parques públicos, que además de invitar a la diversión y el

entretenimiento, desarrollan el valor lúdico del niño permitiendo que, a la vez que se

juega, se pueda aprender, desarrollar la imaginación y hasta la destreza.

Plataformas musicales, estructuras de construcción, asientos colgantes, discos gira-

torios, columpios neumáticos, paredes para trepar, péndulos... y así hasta un largo

etcétera de juegos innovadores para todos los grupos de edades e incluso para dis-

capacitados, que abren una nueva era en el juego infantil.

De alguna manera, puede decirse que BDU diseña juegos que dan mucho juego,

puesto que las pautas finales terminan en la imaginación de quien los experimenta,

pero siempre bajo los máximos parámetros de seguridad exigidos por la Normativa

UNE EN-1176 referida a juegos infantiles, que la empresa, a través de los productos de

Richter, cumple con rigurosidad.

De hecho, Sabaté explica que crean juegos infantiles “con el mayor valor lúdico posible

y con el máximo de seguridad que sea necesario”.

BDU, que en Barcelona ya ha instalado equipamientos infantiles Richter cuyo man-

tenimiento realiza de forma ejemplar el Ajuntament de la ciudad, tiene sus mejores

referencias en diversos parques de la capital catalana como el Parc Central de Nou

Barris, el Parc Joan Brossa de Montjuïc o el Parc de Diagonal Mar; y en Madrid, en la

Casa de Campo donde han alzado un conjunto de pirámides.


A continuación se describen los principales proyectos que la empresa ha desarrollado

tanto a nivel nacional como internacional.

Nacionales

1. Madrid Río

Constituye uno de los proyectos más importantes de BDU con aproximadamente

725.000 m2 de nuevas zonas verdes y 10 áreas de jugos infantiles.

En los diferentes tramos que lo componen se plantean una serie de juegos que ofrecen

un tipo de parque distinto al habitual en la ciudad de Madrid. Dentro de las zonas a

destacar está la “generacional” en la que se mezclan elementos para niños pequeños,

así como elementos para adolescentes y para gente mayor.

Asimismo, pensando en ofrecer jugos para todos, se creó un “parque accesible” para

que jueguen en él personas con movilidad reducida, gracias a elementos como la

estructura adaptada con tobogán y un carrusel apto para sillas de ruedas además de

la “pasarela basculante”.

Este interesante proyecto brinda la posibilidad de interacción entre personas de todas

las edades y con algún tipo de discapacidad, gracias a la diversidad de elementos que

combinan innovación y tradición en un mismo espacio.

2. Arganzuela

Este parque situado en Madrid Río se construyó en mayo de 2011 y cuenta con múltiples

juegos infantiles accesibles, que constituyen la filosofía de la marca Richter gracias a

su valor lúdico, originalidad y compromiso con el medio ambiente. La armonía de los

elementos que se integran al entorno de cada zona son una invitación al entreteni-

miento y ocio imaginativo de niños y mayores.

3. El valle de los 6 sentidos

Construido en Renedo de Esgueva en el 2006, El Valle de los 6 Sentidos se presenta

como uno de los parques infantiles más completos y ambiciosos de Europa; tanto

por su concepto novedoso en el diseño como por el número y diversidad de juegos

infantiles.


Este gran parque infantil de 18.000 m2 cuenta con más de 60 juegos para todas las

edades, en el que la integración es uno de los objetivos primordiales. En este espacio

no hay limites para la imaginación y con cada uno de los juegos, los niños van desa-

rrollando sus sentidos al despertarles nuevas emociones.

Internacionales

1. Proyecto Alnwick

Este proyecto se realizó en el 2002 en el Reino Unido y BDU lo considera como un

“proyecto espectacular”. Está ubicado cerca de la ciudad de Edimburgo en el castillo

donde se rodó la primera parte de la película “Harry Potter”. Lo increíble de este pro-

yecto son las estructuras de 18 metros de altura unidas por puentes con accesibilidad

para personas con discapacidad. Además de esto, las estructuras y los juegos infantiles

se encuentran en medio de los árboles.

4. La innovación

La innovación es un elemento clave para BDU ya que día a día van mejorando sus

productos para hacerlos más divertidos y seguros.

Jordi Sabaté explica que el uso de materiales y el diseño de los juegos son los dos

aspectos claves en términos de innovación.

En este sentido, los productos se fabrican con una madera no tratada que en países

como Austria, Alemania o Suiza, donde hace siglos que se utiliza en elementos de

exterior, pero que aquí podríamos calificarla de innovación.

La idea es que lo que sale de la tierra ha de volver a la tierra, y si la madera está tratada

o lleva productos químicos no se cumple esta premisa.


A nivel de cultura corporativa, en BDU se fomenta la actitud participativa y la asunción

de riesgo por parte de los colaboradores ya que su trabajo innovador y creativo, a la

hora de diseñar los proyectos de parques infantiles, es muy importante.


Por otra parte, al tener una estructura bastante pequeña, la delegación de responsa-

bilidades caracteriza el funcionamiento de la empresa, dónde se promueve la fluidez

tanto de la comunicación vertical como horizontal.

A nivel de mejoras, se quiere mejorar la estimulación al cambio dada la situación de

reestructuración de la empresa en el último periodo para hacer frente a la situación

económica actual.


La estructura de BDU está compuesta por el liderazgo de los hermanos Jordi y Carme

Sabaté, que desarrollan, respectivamente, los cargos de Director General y Directora

Comercial. En la estructura principal, en su oficina de Barcelona les acompañan 4 per-

sonas que se encargan de los departamentos financiero y administración, proyectos

y montajes.

A nivel comercial, tienen 8 delegados comerciales distribuidos por el territorio español,

ejerciendo funciones de venda y encargo de nuevos proyectos para BDU.

Jordi Sabaté, al hablar de la cultura corporativa de la empresa, destaca que el capital

humano es un factor muy importante en la organización ya que los colaboradores, y sus

capacidades y actitudes, son la base de los proyectos de BDU. Destaca su capacidad

de trabajo en equipo, indispensable a la hora de diseñar, ejecutar y montar los juegos

infantiles, además de la capacidad de adaptación a los cambios a los que tienen que

hacer frente dada la complicada situación económica actual.


BDU se caracteriza por desarrollar, en la actualidad y desde sus incios, una doble

estrategia de costes y diferenciación. Esto lo consiguen a través de trabajar, des de

hace muchos años con la empresa alemana Richter, que les garantiza una estabilidad

de precios y conseguir ofrecer productos diferentes a las empresas españolas que

operan en este sector.

En estos momentos, para poder hacer frente a los nuevos retos del mercado, la empre-

sa ha decidido seguir apostando firmemente por la innovación y desarrollar una nueva

estrategia de crecimiento eterno a través de nuevas alianzas con socios que puedan

aportar nuevas expectativas a BDU.


8. Conclusiones

BDU es una empresa que se está adaptando a la situación económica actual con la

búsqueda de nuevas estrategias que le permitan diversificarse.

En relación a su cartera de productos y servicios, el punto clave es la visión que la

empresa tiene sobre los parques infantiles, que los diferencia del resto de competido-

res. En este sentido, su planteamiento es no hacer parques sólo para niños sino parques

cada vez más integradores; estructuras en las que puedan jugar todos: padres, hijos,

abuelos… Parques accesibles donde se pueda jugar sin barreras y que sean accesibles.

Por eso, su visión no es la de diseñar parques para personas con alguna discapacidad

sino implementar proyectos basados en la accesibilidad universal.

TABLA 1



Desarrollar una empresa de venta juegos infantiles y skatepark

Cliente objetivo Administraciones públicas que quieren implementar juegos infantiles y juveniles en es espacio urbano


Elementos de juego para el tiempo libre de niños y adolescentes en el espacio público

Capital relacional de la empresa Proveedor principal, clientes y colaboradores


Fue una de las primeras empresas españolas en introducir juegos infantiles de una calidad superior. El hecho de trabajar con el proveedor principal alemán Richter les sigue posicionando en un nivel de calidad y servicio elevado.


Diseño, calidad i seguridad de los productos. Atención al cliente y adaptación a sus necesidades.



Sostenibilidad del Modelo de Negocio La empresa ha tenido que reestructurar la plantilla para poder hacer frente a la situación actual pero prevé que la implantación de nuevas estrategias les suponga volver a crecer.

Fuente: Adaptado del modelo de Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005)


TABLA 2



El cliente obtiene un amplio catálogo de productos destinados al tiempo libre infantil i juvenil en el espacio urbano

Cliente objetivo Buscar clientes privados, teniendo en cuenta el estado de muchas administraciones públicas


Es un producto que ha ido evolucionando en los últimos años y resulta muy atractivo para los usuarios finales, niños, adolescentes y personas mayores.

Capital relacional de la empresa La alianza más fuerte es con el proveedor, una marca alemana de mucho prestigio en el sector, hecho que posiciona BDU en un buen lugar


El hecho de adaptar sus diseños a las necesidades de los clientes es percibido por los clientes de una manera muy positiva


Incremento de la capacidad para atraer nuevos clientes.



Sostenibilidad del Modelo de Negocio Teniendo en cuenta la reestructuración, el Modelo de Negocio es sostenible aunque quieren recuperar la estructura anterior para poder volver a asumir grandes proyectos.



Signlab Nuevas Tecnologías, S.L.

1. Introducción

Signlab24 es un proyecto empresarial que nace en 2012 con el objetivo de trabajar en

el desarrollo y comercialización de proyectos tecnológicos en el ámbito de la sociedad

de la información y la accesibilidad.

Actualmente la empresa se centra en la accesibilidad de las personas sordas. Signlab

desarrolla herramientas y aplicaciones que ayudan a comunicar en Lengua de Signos

Española (LSE) y Lengua de Signos Catalana (LSC), usada por más de 400.000 per-

sonas en el territorio español. El principal objetivo es integrar las nuevas tecnologías

de la información en productos y servicios que ayuden a la comunicación de las per-

sonas sordas.

Su proyecto estrella es textoSIGN. Se trata de una herramienta software que permite la

conversión de texto a LSE y LSC. Para ello han creado un servicio de traducción bajo

demanda que se podrá integrar en webs, cajeros automáticos, máquinas expendedo-

ras, audiovisuales, pantallas de información y asistentes virtuales que deseen traducir

su información a LSE y/o LSC.

Desde Signlab se pretende seguir innovando y aportando más servicios para mejorar

el acceso a la información de las personas sordas. Por eso, desde la empresa apuntan

que “es muy importante que sigamos dedicando parte de nuestro esfuerzo en continuar

24 Entrevista realizada a Francisco Rincón, en la sede de Signlab, C/ Diego Serrano 21 Local 14005

Córdoba, el 25 de setiembre de 2012.


desarrollando nuevas aplicaciones para textoSIGN, y creemos que uno de los sectores

más importantes en el que hacerlo es el de los dispositivos móviles”.


Signlab tiene sus orígenes en el departamento de I+D de otra empresa, de la que

decidieron separarse para crear la start-up actual.

Con una experiencia profesional fruto del trabajo con empresas del tercer sector (admi-

nistraciones públicas, ONGs, etc.), se detectaron los problemas de comunicación que

tenían estas organizaciones, evidenciando necesidades de accesibilidad y usabilidad

de nuevas tecnologías, no pudiéndose resolver estos conflictos de comunicación y

ocasionando desánimo y complicación a un proceso que debía ser rápido y sencillo.

Durante todo este tiempo y gracias a la relación que los socios del actual Signlab fueron

teniendo con estas entidades, se fueron examinando posibles situaciones donde se

presentaban dificultades de comunicación y que, mediante las soluciones tecnológicas

pertinentes, sería posible resolverlas de forma efectiva. A lo largo de los años, fueron

desarrollando herramientas, hasta que surgió la necesidad de crear un departamento

de I+D dentro de la propia empresa que se dedicara exclusivamente al desarrollo y

prototipaje de este tipo de herramientas.

Al cabo de 5-6 años de funcionamiento de este nuevo departamento, uno de los pro-

yectos cogió entidad propia (textoSIGN, conversor de texto a lenguaje de signos que

se representa mediante un avatar), empezándose a comercializarse con una rápida e

importante aceptación, que propició la desvinculación de este proyecto del departa-

mento de I+D de la empresa, mediante la creación de una start-up, es decir, la puesta

en marcha de un nuevo negocio. Contando como socio de la start-up a la persona

que era responsable del departamento de I+D se creó finalmente la empresa Singlab,

empezando con la comercialización de este producto, y luego abriéndose a otras

soluciones tecnológicas que siguieran la misma filosofía, es decir, permitir el acceso a

la información a todo el mundo, y en especial a las personas con problemas auditivos.

De sus inicios, se desprende que las ideas de los proyectos de Signlab surgen, como

otras muchas, de la detección de una importante necesidad no cubierta. Signlab, se

centra principalmente en el colectivo de personas con discapacidad auditiva, colectivo

que todavía tiene una gran cantidad de barreras a la hora de acceder a la información,

lo que supone un gran inconveniente para estas personas cuando se relacionan con

la sociedad de la información y la sociedad en general (trabajo, turismo, ocio, etc.).


Según palabras de los miembros de Signlab “no todos tenemos las mismas capaci-

dades, pero si la misma necesidad de acceder a la información”. Pero no todas estas

situaciones están adaptadas a la lengua de los signos, careciendo en la mayoría de ins-

tituciones y empresas de personal de atención al público que conozca la LSE y/o LSC.

Muchas personas sordas, usuarias de la lengua de signos, consideran que la informa-

ción en lengua de signos se percibe de forma más confortable que la información

transmitida en lenguaje escrito. Incluso, para algunos usuarios de la lengua de signos,

la información en lenguaje de signos es el único medio que puede utilizarse para trans-

mitir información de manera fiable. Según datos del Instituto Nacional de Estadística

(INE) del año 2008:

• Existen alrededor de 1.000.000 de personas sordas en España.

• Existen más de 400.000 personas que utilizan habitualmente la LSE o LSC.

• Mientras que en otros países europeos hay 1 intérprete por cada 10 personas sordas,

en España esta proporción es de 1 intérprete por cada 221 personas.

• España tiene un claro déficit en lo que a servicios de interpretación se refiere.

• En 2011, debido a la crisis, se reducen el número de intérpretes de LSE y LSC.

Existe pues una oportunidad de negocio que, por un lado, da respuesta a una nece-

sidad actualmente no satisfecha, y por el otro, cuenta con un público objetivo lo sufi-

cientemente significativo como para garantizar una actividad económica sostenible

en el tiempo.

Esta es, por tanto, la razón de ser de Signlab, creada con el objetivo de complementar

la información textual con lengua de signos, almacenada de tal manera que el mensaje

se reproduzca con buenas condiciones de legibilidad, eliminando así las barreras de

la comunicación.


Signlab tiene dos líneas básicas de negocio, la traducción e interpretación a Lengua

de Signos mediante la generación de vídeos con un avatar en 3D (texto SIGN), y el

desarrollo y comercialización de aplicaciones para dispositivos móviles.

En el caso de la traducción e interpretación a Lengua de Signos mediante la generación

de vídeos con un avatar en 3D (texto SIGN), se trata de un servicio de interpretación

y generación de la traducción a LSE y/o LSC de contenidos en texto o audiovisuales.


El resultado consiste en un video generado mediante el uso de un avatar animado en

3D, así como el subtitulado correspondiente a cada texto. textoSIGN facilita los dis-

tintos vídeos en el formato y resolución que indica el cliente, así como el subtitulado,

integrado en el video o enviado cómo un fichero independiente a petición del cliente.

Partiendo de la premisa que muchos esfuerzos por hacer la Web accesible se han

orientado a los discapacitados visuales, y hasta ahora se han olvidado de las personas

sordas usuarias de la LSE y/o LSC, textoSIGN ofrece un servicio de traductor bajo

demanda de texto a Lengua de Signos, ofreciendo así una solución a los problemas

de comunicación a las personas con dificultades auditivas severas, que en España

representa un colectivo formado por más de 1 millón de personas.

La segunda de las líneas de negocio, la de desarrollo y comercialización de aplicacio-

nes para dispositivos móviles, consiste en la comercialización de aplicaciones rela-

cionadas con la accesibilidad para las plataformas Android e iOS (iPhone, iPad y iPod

Touch) que desarrollan internamente. Actualmente han desarrollado el Diccionario de

Lengua de Signos textoSIGN. La aplicación ha sido diseñada para hacer más fácil el

aprendizaje de la Lengua de Signos desde la palma de la mano del usuario, en cual-

quier parte mediante un dispositivo móvil Android o iOS. Esta aplicación también está

destinada a ayudar a mejorar la comunicación con los usuarios de la LSE. Se trata del

primer y único diccionario de LSE creado con un avatar en 3D y dispone inicialmente

de más de 1.500 palabras, que irán aumentándose progresivamente y que los usuarios

recibirán en forma de actualizaciones. Sin duda, se trata de un producto innovador

que permitirá aprender LSE de una forma mucho más fácil y cómoda.

Desde Signlab se ha diseñado un conjunto de acciones y medios para promocionar sus

servicios, todo ello queda reflejado en el plan estratégico comercial, que se resumen

en los siguientes puntos.

• Definición de sectores estratégicos.

• Acción comercial directa en sectores estratégicos.

• Creación de una BBDD de clientes potenciales.

• Fijación de precios.

• Creación de web comercial.

• Creación de vídeos promocionales.

• Comunicación en redes sociales.

• Presentación a concursos y certámenes.


• Publicity en medios (TV, internet, revistas...).

• Presencia en redes sociales (Twitter, Facebook, Youtube).

Los sectores claves identificados por Signlab y en los se lleva a cabo el esfuerzo

comercial son el sector turístico, hotelero, cultural, de transportes, educativo, banca-

rio, tecnológico, la administración pública y las grandes superficies. En todos estos

sectores, los clientes van desde particulares a empresas, pasando por instituciones y

organismos públicos y privados.

4. La innovación

La innovación lo es todo para esta start-up cordobesa. De hecho, sus orígenes como

empresa se remontan precisamente de la necesidad de disponer de una departamento

explícito de I+D, que permitiera el desarrollo de soluciones tecnológicas para facilitar

la comunicación de las personas con discapacidad auditiva.

Actualmente Signlab apuesta por una innovación fundamentada en el producto y

en la comercialización. La retroalimentación y el contacto continuo con empresas y

entidades que exponen sus problemas de comunicación son una fuente valiosísima de

información para introducir mejoras en los servicios ofertados y el desarrollo de nuevos

productos que den respuesta a demandas que actualmente están desatendidas. Con

la finalidad de manejar toda esta información, la empresa dispone de un sistema de

gestión del conocimiento que le permite trabajar de una forma mucho más eficiente.


La cultura corporativa de Signlab aboga por el trato cercano con los clientes y los

empleados, para conseguir establecer lazos cercanos en toda la familia que forma la

empresa. Se fomenta una actitud participativa, facilitando la fluidez de la comunicación

interna pero también la comunicación con las empresas clientes.

Para ello, Signlab aporta la mayor flexibilidad de horarios posible, facilitando la concilia-

ción e la vida laboral con la personal, y posibilitando que los empleados se sientan más

comprometidos e identificados con la empresa, respondiendo positivamente cuando

las necesidades de producción así lo exigen.



La empresa lleva poco más de 8 meses funcionando. Ha adoptado una estructura

muy horizontal, cogiendo como modelo de referencia la configuración organiza-

tiva con la que trabajaban en la empresa anterior y que tan buenos resultados les

reportó.

Actualmente son 3 socios, más los colaboradores que trabajan en proyectos puntua-

les, según requerimientos de la demanda. Signlab cuenta con una oficina en Córdoba,

aunque si el trabajo a realizar no requiere presencialidad, los trabajadores pueden

hacerlo desde casa.


Sin duda alguna, el mayor logro de Singlab ha sido la eliminación de barreras en la

comunicación, facilitando la integración de las personas sordas en la sociedad de la

información. Las principales claves del éxito del modelo de negocio que les han per-

mitido posicionarse como empresa de referencia en el ámbito de la accesibilidad son:

• Dar respuesta a una necesidad social y legal: existe la necesidad social y legal que

obliga a las Administraciones Públicas y grandes entidades a ofrecer la información

a las personas sordas en LSE y/o LSC. Así, las grandes instituciones y organismos

públicos cada vez están más preocupados por hacer sus sitios web accesibles,

cumpliendo con el Real Decreto 1494/2007.

• textoSING: Posibilidad de elegir diferentes vistas de la traductora virtual (avatar), lo

que hará que podamos apreciar todos los detalles de la traducción a LSE y/o LSC.

• Innovación y calidad: El servicio ofertado es novedosa, y por el momento no hay

competidores. Aunque las transiciones entre signos se realizan de forma fluida, con-

siguiendo que la traductora virtual tenga la mayor realidad posible, el equipo centra

su foco de interés en mejorar la calidad y velar por el realismo de las traducciones.

Mejora continua y proceso de innovación constante en todos sus proyectos.

• Escuchar la sociedad: Capacidad para escuchar, entender y resolver los problemas

que afectan a sectores específicos de la sociedad. Aunque el público objetivo es

cualquier entidad que necesite transmitir información, sobre todo se orientan hacia

grandes instituciones y organismos públicos.

Aunque la empresa lleva poco tiempo en el mercado, el producto textSIGN ya ha

recibido varios reconocimientos que avalan tanto la originalidad del servicio como el


compromiso social de sus creadores y la importancia del producto para el colectivo

de las personas con discapacidad auditiva. Entre estos premios destacan:

• Primer Premio en los Premios Andalucía Sociedad de la Información

• Tercer premio en los Premios FICOD 2011

• Primer Premio en la Feria Internacional de Servicios y Soluciones TIC para Empresas

SIMO Network 2011

• Finalista en los OMExpo Investor Day 2012

• Premio al proyecto textoSIGN, dentro la categoría “Emprendedor TIC”, en la VI

Edición de los premios anuales a la Innovación en Telecomunicaciones (2012) de la

Fundación Vodafone.

8. Conclusiones

No todas las personas tienen las mismas capacidades, pero si la misma necesidad

de acceder a la información. Signlab, a través de su producto estrella textoSIGN, ha

conseguido posicionarse como una empresa que ofrece servicios de traducción de

texto a Lengua de Signos usando un avatar 3D, cubriendo la necesidad que tienen

las personas sordas de acceder a la información. Este producto un servicio innovador

que ayuda a mejorar la accesibilidad de la información.

Gracias a esta posición preferente en el mercado nacional y el conocimiento que

poseen de él, en un futuro quieren expandir sus servicios al mercado internacional, ya

que un producto como este puede funcionar en cualquier país que desee mejorar la

accesibilidad de su información y a su vez, ofrecer una imagen innovadora y de calidad.

Este proceso de expansión, se verá complementado por un continuo proceso de mejo-

ra, tanto en la calidad como en la fiabilidad de sus traducciones. En Signlab son muy

conscientes de que este debe ser su aspecto diferenciador, por lo que los esfuerzos

se seguirán invirtiendo en esta dirección.

La exigencia y espíritu de superación de sus fundadores así como ha recogido ya

sus primeros frutos a través de varios premios, pero quizás el reconocimiento más

importante es la satisfacción personal de haber contribuido a que las personas sordas

puedan tener acceso a la sociedad de la información.


TABLA 1



Desarrollo y comercialización de proyectos tecnológicos en el ámbito de la sociedad de la información y la accesibilidad.

Cliente objetivo Particulares; empresas; instituciones y organismos públicos y privados.


Traducción e interpretación a Lengua de Signos mediante la generación de vídeos con un avatar en 3D; desarrollo y comercialización de aplicaciones para dispositivos móviles.

Capital relacional de la empresa Colaboración / apoyo con asociaciones y grupos de interés, nacionales e internacionales relacionadas con el sector de la discapacidadColaboración con empresas y Partners tecnológicos para facilitar la inserción en cada uno de los sectores en los que Signlab tiene presencia.


Conocimiento del entorno y de la problemática; ser pioneros gracias a la innovación; utilizar las tecnologías más avanzadas para conseguir la mayor calidad posible en nuestros trabajos.


Experiencia con el sector y conocimientos tecnológicos avanzados.

Estructura de costes En 2012, prevén tener unos costes de personal del 70% y unos costes por colaboraciones del 25%.

Ingresos En 2012, la mayoría de los ingresos proceden de la traducción e interpretación a Lengua de Signos usando avatar 3D. Para el futuro quieren seguir manteniendo esta línea, pero a la vez potenciar los ingresos por desarrollos de aplicaciones para dispositivos móviles.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Al ser una empresa de nueva creación, tienen una estructura empresarial adaptada al modelo de negocio actual. Se espera que un futuro la estructura vaya creciendo a la vez que lo haga el modelo de negocio, garantizando la sostenibilidad de la empresa.



TABLA 2



Seguir dando un servicio de calidad a nivel nacional y expandirse al mercado internacional, donde puede existir una fuerte demanda de sus servicios.

Cliente objetivo El objetivo será la salida al mercado internacional, comenzando por los países europeos. Además quieren afianzarse en el mercado nacional, sobre todo en las administraciones públicas y grandes empresas privadas.


Mayor demanda de la traducción e interpretación de texto a lengua de signos usando avatar 3D.

Capital relacional de la empresa Mejorar el capital relacional en los nuevos mercados internacionales a los que quieren expandirse.


Mejorar sus procesos para conseguir ser pioneros en esta actividad.


Seguir mejorando las competencias controladas por la empresa.

Estructura de costes Siempre que la demanda de sus servicios aumente, aumentar los costes en producción y en personal.

Ingresos Mejorar los ingresos en sus 2 líneas fundamentales, pero sobre todo aumentar los ingresos por desarrollo de aplicaciones para dispositivos móviles.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Crecer siempre que el modelo de negocio lo permita, para conseguir la mayor sostenibilidad de la empresa.



BJ Adaptaciones

1. Introducción

BJ Adaptaciones25 se define como una empresa que crea, fabrica y comercializa útiles

adaptados para mejorar la calidad de vida de las personas. Está dado de alta en el

epígrafe 4774 del CNAE, comercio al por menor de instrumentos médicos, ópticos,

ortopédicos y fotográficos.

Fue constituida en 2003, y recientemente ha alcanzado un acuerdo con la empresa

ERREKA, perteneciente al GGM (Mondragón), para desarrollar conjuntamente la acti-

vidad de adaptación de viviendas, constituyendo conjuntamente la sociedad ADOM.

BJ son las iniciales de los dos socios fundadores, Borja y Joaquín Romero. El proyec-

to empresarial nació como consecuencia de una situación personal. En 2002, Borja

decidió desarrollar como proyecto de fin de carrera en Ingeniería Industrial, una casa

adaptada para su hermano Joaquín, afectado de esclerosis múltiple.

A los dos hermanos les pareció que este proyecto podría ser útil y beneficioso también

a otras personas con problemas similares y decidieron emprender un negocio con este

objetivo. Lo que comenzó como intento de solución de un problema personal, se con-

virtió en una empresa que hoy día tiene la sede central en Barcelona y oficinas regio-

nales en Madrid, Zaragoza, Valencia, Málaga, Oviedo y Las Palmas de Gran Canaria.

25 Entrevista realizada a Carlos Serrano, Delegado Cataluña y Baleares, en las oficinas BJ Adaptaciones.

Barcelona, el 29 de febrero de 2012.



BJ Adaptaciones nace en 2002 (se constituye en 2003), cuando Joaquín Romero,

afectado de esclerosis múltiple, decidió luchar y apostar fuerte. Junto a su hermano

Borja, ambos de formación ingenieril, decidieron mejorar su calidad de vida mediante

la automatización de su vivienda. Así nació su primer proyecto.

Los hermanos Romero vieron en la discapacidad de Joaquín una oportunidad si la

compaginaban con su formación como Arquitecto e Ingeniero. Decidieron pues aden-

trarse en el ámbito de la accesibilidad y la usabilidad, entendida como la capacidad de

uso de un espacio arquitectónico de manera que pueda ser cómodo para cualquier

persona, independientemente de si hay o no hay algún tipo de limitación.

De su colaboración nació BJ Adaptaciones, cuyo objetivo empresarial se sustenta sobre

la noción de autonomía. BJ Adaptaciones propone soluciones integrales (productos y

servicios) para que la persona con discapacidad pueda ejercer su autonomía personal

en cualquier esfera de su vida (privada, laboral, lúdica, formativa, etc.) disponiendo de

la tecnología adecuada para cada situación.

La empresa desarrolla trabajos dirigidos a aumentar y potenciar la autonomía personal

mediante el empleo de la tecnología, intentando asegurar que un entorno o un proceso

no sean solamente accesibles sino que además sean usables.

Los productos y servicios que ofrece BJ Adaptaciones se engloban en cuatro grandes

grupos: autonomía en la comunicación, para personas con alguna dificultad en el habla;

autonomía en el hogar, para personas con alguna dificultad a la hora de realizar hábi-

tos de la vida diaria; autonomía en el ordenador, para personas que presentan alguna

dificultad de acceso al mismo; y finalmente autonomía en el trabajo, para personas o

empresas que requieran adaptar un puesto de trabajo. En base a estos paquetes de

servicio, se definen las cuatro líneas de negocio básicas que ha desarrollado la empresa:

• Comunicación alternativa al habla.

• Soluciones en acceso al ordenador.

• Relación con el entorno y juguetes adaptados.

• Autonomía personal (hogar accesible): se entiende que los edificios, por definición,

deben ser usables, un concepto que va más allá de lo accesible. El objetivo es que

cualquier persona con discapacidad o movilidad reducida pueda disfrutar de una

adaptación personalizada de su casa, permitiendo su entrada y salida de la misma sin


dificultades, controlar la televisión, mover muebles o persianas, encender y apagar

luces o abrir puertas y ventanas.

Partiendo de estas líneas de negocio, las actividades que desarrolla BJ Adaptaciones

son de tres tipos diferentes:

• Distribución y comercialización nacional de productos de terceros acabados.

• Adaptación de productos de terceros a las necesidades de los clientes.

• Creación, diseño y fabricación de productos propios desarrollados internamente.

Como distribuidores, realizan una labor de investigación sobre productos para incor-

porar a su catálogo. Suelen firmar acuerdos de exclusividad con los fabricantes para

el territorio nacional.

Como creadores, mediante su departamento de I+D+i desarrollan productos al detectar

necesidades, y los distribuyen en España y en otros países a través de los distribuidores

afiliados. Actualmente sus productos tienen presencia en 7 países europeos (Grecia,

Francia, Portugal, Italia, Holanda, Noruega, Finlandia) y dos en Latinoamérica (México

y Colombia).

Los dos principales problemas con los que se han enfrentado en estos diez años de

vida son, por un lado, la falta de sensibilidad de la sociedad en términos generales; y

por otro, el desconocimiento incluso en los ámbitos profesionales, de la ayuda que

puede significar la incorporación de las TICs en solucionar o mejorar la calidad de

vida de las persona.

Este hecho les ha incentivado a dedicar un importante esfuerzo a la formación en

tecnologías de apoyo, especialmente dirigida a los profesionales que trabajan con

personas con discapacidad para concienciarles de que para cada usuario existe una

solución.

En este sentido, fue fundamental la creación del Programa de Apoyo, para dar a cono-

cer a los profesionales (y prescriptores) las posibilidades en tecnologías de apoyo,

informarles de las novedades, abordar problemáticas concretas, u ofrecerles asesora-

miento. Para profundizar en este servicio, además han desarrollado un programa de

“préstamo de productos”, por el que los profesionales pueden acceder y conocer los

productos y así poder testar si responden a las necesidades de sus usuarios.



BJ Adaptaciones crea y distribuye tecnología de soporte para personas con discapa-

cidad, con el fin de mejorar su autonomía personal, sus posibilidades de comunicación

y su acceso al trabajo y al entretenimiento. Su modelo de negocio está compuesto

por cinco líneas, a las que denominan soluciones.

• Soluciones en juguetes adaptados, causa-efecto y participación:

– Herramientas para el ordenador.

– Juguetes adaptados.

– Control sobre pequeños electrodomésticos.

– Soluciones para la comunicación.

• Soluciones en comunicación alternativa al habla:

– Comunicadores que convierten texto en voz.

– Comunicadores asociados a símbolos.

– Herramientas didácticas y tableros de comunicación.

• Soluciones en acceso al ordenador:

– Pantallas táctiles para usuarios con dificultades en el uso del ratón.

– Ratones especiales.

– Teclados adaptados.

– Acceso por voz para el control del ordenador.

– Acceso por barrido y pulsador para personas con mayor dificultad en su movilidad

• Soluciones en autonomía personal (hogar accesible):

– Desarrollan proyectos de todas las dimensiones para convertir los edificios en

usables más que en accesibles, con un sistema propio de control del entorno, y

prestando especial atención en el cuidado del cuidador.

– Debido a las dimensiones adquiridas de esta línea de negocio, y de la necesidad de

poder ofrecer servicio a nivel nacional, se eligió un socio financiero que permitiera

está implantación a todo el territorio. El socio elegido fue la Corporación Coope-

rativa Mondragón, a través de su sociedad Erreka, y entre ambos constituyeron

ADOM. Este socio cumple con ciertas condiciones que abalan su compromiso

como empresa socialmente responsable.

Por lo que se refiere a ADOM, se trata de una empresa que ofrece diferentes soluciones

a las personas con discapacidad con el objetivo de mejorar la autonomía y la acce-

sibilidad en el hogar o en cualquier otro espacio. Mediante el estudio de usabilidad,

identifican las necesidades de autonomía del usuario o del entorno. Tras este análisis

previo, crean el proyecto de autonomía adaptado al entorno, a su funcionalidad y a

sus usuarios. Una vez aprobado por el cliente, proceden a la instalación con personal

propio de Adom y materiales desarrollados por BJ o por Erreka.


BJ Adaptaciones hace un importante esfuerzo, comercial y de marketing en contactar

e influir (asesorar) a los prescriptores del mercado, así como a los profesionales que

atienden, asesoran y cuidan a las personas con discapacidad.

Dentro de esta categoría, sus productos son ofrecidos y comercializados entre ins-

tituciones y administraciones públicas, esencialmente Gobiernos Autonómicos y sus

centros de educación especial; Fundaciones y Asociaciones de afectados, incluso

gestionando subvenciones para determinados proyectos de desarrollo; ortopedias,

farmacias y parafarmacias; hospitales; empresas distribuidoras de equipos informá-

ticos y otros. Pero también se dirige directamente al cliente final y su entorno más

cercano, esencialmente mediante web, con exposición del catálogo e información útil,

que permite solicitar presupuesto personalizado.

El área de influencia geográfica es básicamente de alcance nacional, con siete dele-

gaciones regionales, que cubren la totalidad del territorio. Indirectamente, a través de

distribuidores, BJ Adaptaciones desarrolla también una cierta actividad internacional

(a nivel europeo y de Latinoamérica), que se prevé que aumente en el futuro próximo.

A nivel económico, BJ Adaptaciones facturó 750.000 euros en 2008, duplicando la

cifra en 2009. Este salto se debió en gran parte a su participación en un concurso

público de Red.es para dotar de tecnología de apoyo a estudiantes con discapacidad.

Hasta el pasado año 2010, la mayor parte de las ventas (70%) eran a administraciones

públicas, mientras que particulares empresas y otras instituciones representaban el

30% de la facturación. Como muchas otras empresas, se prevé que con los próximos

años, esta estructura se invierta, debido en gran parte a los recortes de fondos en las

AAPP.

En 2011, y sobre un total de facturación de 1.6 millones de Ð, la participación por línea

de negocio fue del 14,3% por parte de juguetes adaptados, mientras que el resto de

líneas de negocio (comunicación Alternativa al habla, acceso al ordenador, autonomía

personal) supusieron, a partes iguales, el porcentaje restante.

A pesar de la difícil situación económica por la que está pasando el país actualmente,

BJ Adaptaciones prevé un crecimiento de las ventas de cara al próximo año. Este

crecimiento se espera que esté motivado por tres factores, considerados clave:

• Incorporación de nuevos productos y soluciones (propias y de terceros).

• Efecto del mercado exterior.

• Consolidación de la marca y de las posibilidades de las TIC como herramientas de

apoyo.


4. La innovación

El afán de superación impulsa a la empresa a seguir innovando y creciendo, con máxi-

ma vocación de servicio y apoyo. Desde BJ Adaptaciones entienden que el I+D+i es

su esencia. Sus productos nacen del constante análisis de las demandas de personas

con discapacidad y de adaptar la tecnología a sus necesidades.

Ante una situación/demanda concreta BJ Adaptaciones valora las capacidades de la

persona, el entorno en el que se desenvuelve y el objetivo deseado. De esta manera, se

realizan un estudio de viabilidad personalizado, que contiene un Plan Funcional con la

descripción de todos aquellos procesos en los que se requiere ser más autónomo, un

Plan Tecnológico donde se detallan todos los aspectos técnicos para que se cumpla el

plan funcional, y su posterior ejecución por personal experto (propio de BJ, o de ADOM).

Para ello, BJ Adaptaciones mantiene un departamento propio de Desarrollo, Investiga-

ción e Innovación, desde donde se gestionan todos los recursos y se impulsan nuevos

proyectos. Los proyectos de I+D+i se enmarcan en dos grandes líneas de actuación:

Investigación aplicada al propio catálogo de productos

Han desarrollado más de 40 productos del catálogo, creados tras identificar las necesida-

des de los usuarios y del mercado. Estos productos incluyen desarrollos software, electró-

nicos, mecánicos y combinaciones de los anteriores. Entre otros productos de desarrollo

propio podemos mencionar ratones alternativos, el Sistema de Control de Entorno BJ ®,

o el software para comunicación oral BJ Hermes ®. Todos estos desarrollos son registra-

dos ante los organismos pertinentes, para la protección de los derechos de propiedad.

Para la detección de las necesidades BJ Adaptaciones colabora con universidades,

ingenierías, asociaciones de usuarios y otras entidades para poder ofrecer las solucio-

nes más acertadas para las personas con discapacidad.

Investigación cooperativa

BJ Adaptaciones también participa en grandes proyectos en colaboración con otras

empresas, entidades y universidades estatales, aportando su conocimiento y expe-

riencia sobre discapacidad y tecnología de apoyo. Algunos ejemplos son:

• ARMONI: Proyecto desarrollado en colaboración con asociaciones de parálisis cere-

bral, retraso mental y trastornos generales del desarrollo, que consiste en el desa-

rrollo de un software de estimulación cognitiva.


• ITACA (Inteligencia ambiental para Accesibilidad al Patrimonio): Proyecto en coope-

ración y subvencionado en parte por el Plan Avanza I+D. Se centra en desarrollar

soluciones tecnológicas para crear entornos accesibles para todos.

• PATRAC (Patrimonio accesible I+D+I para una cultura sin barreras): Proyecto coope-

rativo de carácter estratégico y financiado por el Ministerio de Educación y Ciencia,

para el desarrollo de estrategias, productos y metodologías que faciliten el acceso al

patrimonio cultural español de forma compatible con las exigencias del monumento.

• SPQR (Special QR): Proyecto en colaboración con la Fundación Orange y financiado

por el Plan Avanza I+D, que vela por ofrecer una oportunidad para la integración de

colectivos de personas con discapacidad en la sociedad de la información, a través

de la utilización de códigos QR.

• Toshiba: Ambas empresas colaboran en el desarrollo de la adaptación de tecnologías

que permitan una utilización más sencilla, y con mayor accesibilidad, de las herra-

mientas que de ellas se derivan. Asimismo, de esta vinculación empresarial, nacen

en 2007 los premios Romper Barreras, cuyo objetivo es fomentar la promoción de la

calidad de vida de las personas con discapacidad mediante el uso de la tecnología.

• Universidad Autónoma de Barcelona: BJ Adaptaciones ha colaborado en la proyec-

ción y adaptación de 8 apartamentos de la Vila Universitària. Dos de éstos están

ya terminados, uno de ellos para presentarlo como piso muestra y otro para ser

habitado en cualquier momento. Los otros 6 restantes están finalizados a nivel de

preinstalación, de manera que su ocupación sea rápida y a la medida de las nece-

sidades de sus ocupantes en un plazo corto de tiempo.


Cinco son los valores que rigen las actividades que desarrolla la empresa:

• Compromiso: Se busca ir más allá de los objetivos empresariales. El compromiso

de la empresa radica en la vivencia, en la propia experimentación de la discapaci-

tación. De ahí nace su perseverancia e ilusión para aportar verdaderas soluciones a

las personas con discapacidad.

• Apoyo: El apoyo es un concepto fundamental en su filosofía, por lo que BJ Adap-

taciones busca siempre trabajar junto al profesional, para así proponer la mejor

solución a cada usuario.

• Servicio: Interés en asesorar, ayudar, buscar soluciones junto al usuario y el profe-

sional, entendiéndolo como servicio.


• Personalización: La realidad de las personas con discapacidad es distinta en cada

caso. Mediante un profundo diálogo con el usuario, se ofrece una solución adecuada.

• Trabajo en equipo: Se defiende la idea de sumar esfuerzos para conseguir mejores

resultados.

Algunos de los partners con los que BJ Adaptaciones mantienen acuerdos de desa-

rrollo conjunto, de investigación o de distribución, son:

• ABLENET: BJ Adaptaciones representa en España a Ablenet, uno de los principales

fabricantes de tecnología de apoyo a nivel mundial, especializada en tecnología fácil.

• ALEA TECHNOLOGIES: ambas empresas colaboran para que las personas con

discapacidad puedan disfrutar de Intelligaze, un sistema que permite el acceso al

ordenador a través de la mirada.

• AMDI y ATTAINMENT: mediante este acuerdo BJ Adaptaciones distribuye los pro-

ductos de ambas compañías para la comunicación aumentativa y alternativa. Se

trata de comunicadores orientados a la utilización de voz digitalizada y símbolos.

• ERREKA: De la colaboración con Erreka en 2010 se desarrolló una alianza para ofre-

cer autonomía personal, creando una nueva marca y equipos de trabajo conjuntos.

• FUNDACIÓN UNIVERSIA: Convenio de colaboración con esta fundación con el obje-

tivo de impulsar la formación de las personas con discapacidad, así como fomentar

la creación de puestos de trabajo y la integración de las personas con discapacidad

en el mercado laboral.

• KEY TOOLS: BJ Adaptaciones es el distribuidor de esta empresa, especializada en

sistemas alternativos de acceso al ordenador.

• LIFE TOOL: BJ Adaptaciones es el distribuidor oficial de Lifetool y de Integramouse,

ratón especialmente diseñado para ser controlado con los labios.

• LOGAN PROXTALKER: Acuerdo de traducción, localización y adaptación de un

comunicador especialmente diseñado para personas con autismo.

• MAYER JHONSON: BJ Adaptaciones distribuye sus productos para la comunicación

aumentativa y alternativa y colabora en la adaptación y localización de algunos

desarrollos.

• NEUROSALUT: BJ Adaptaciones - ADOM y Neurosalud (Lleida) firman un acuerdo

de colaboración para dotar de autonomía en el hogar a personas con discapacidad,

atendiendo no sólo a las necesidades de la persona afectada sino también a las de

su entorno y su familia.


• PRETORIAN: Distribución de sus productos de acceso al ordenador y partici-

pación.

• SENSORY SOFTWARE: BJ Adaptaciones colabora con Sensory Software en la

adaptación de su software a las necesidades de la población española y en su

comercialización.

• SPACEKRAFT: BJ Adaptaciones colabora en la traducción, localización y adaptación

de sus soluciones y productos de estimulación sensorial para diferentes colectivos

de personas con discapacidad.

• TRAXYS: Distribución de sus productos de acceso al ordenador.

• TOSHIBA: Toshiba y BJ adaptaciones iniciaron una alianza en el 2003 que ofrece

las últimas novedades tecnológicas relacionadas con la discapacidad, así como

programas de sensibilización en la aplicación de la tecnología a las personas con

discapacidad, como los Premios Romper Barreras.

• WIDGIT: Fabricante de software enfocado al acceso a la alfabetización y la lectoes-

critura para personas con dificultades para el aprendizaje o la comunicación. BJ

desarrolla la adecuación de sus productos al español.


La plantilla total de la empresa, actualmente compuesta por 18 personas, presenta

una estructuración de tipo funcional, si bien relativamente poco estructurada debido

precisamente a su dimensión.

El Director General es uno de los socios fundadores y de él dependen directamente

las 6 áreas funcionales. El comité de Innovación depende directamente del Director

General, y está compuesto por personal propio (de variados departamentos) y por

asesores externos.

Dos características son implícitas: Alta movilidad de las personas entre las distintas

áreas y departamentos (adaptación del personal y promoción interna, respetando

siempre su capacidad y especialización), y un bajo índice de rotación de personal,

incluso para una PYME (no ha habido bajas en los últimos 2 años).

La edad promedio de la plantilla es de 30 años, con formación superior, primando

arquitectos e Ingenieros en Telecomunicaciones, altamente especializados en sus

funciones.


En su personal la empresa valora el compromiso de sus integrantes con las ideas y la

filosofía de BJ Adaptaciones. Como principales, podemos destacar:

• La mayoría de los integrantes de la empresa tienen o han tenido alguna relación

personal con la discapacidad.

• Los beneficios generados son reinvertidos en la propia empresa.

• Los posibles excedentes, se destinan a donaciones y otras colaboraciones sociales.

(Fundación “mundo amigo / sathi sansar”).

• La estructura salarial tiene un abanico máximo de 1.5 veces.

GRÁFICO 1


Comité de Innovación

Dirección General

Administracióny RRHH

I+D+iComité de Innovación

Compras

Produccióny Reparación

Marketing

SAU (Atención alUsuario) y Calidad

Comercial DelegacionesComerciales (7)


La principal consecuencia de la validez de su modelo de negocio e importancia de su

actividad empresarial son los reconocimiento que BJ Adaptaciones ha recibido, desta-

cando el premio Infanta Cristina en 2008, por su actividad investigadora y su aplicación.

El éxito de BJ Adaptaciones recae en la proximidad y confianza que genera la empresa

en sus clientes. La misión y visión e al empresa junto con un cultura organizativa basa

en el trabajo en equipo y el afán de superación y mejora mediante la innovación, ha

propiciado que BJ Adaptaciones sea todo un referente en su sector de actividad. Los

fundadores han sabido convertir una experiencia personal en una oportunidad empre-


sarial sin que ello supusiera una pérdida de entidad propia con un alto componente

de humanidad y respeto. Esto les ha llevado a entender las necesidades de cada uno

de sus clientes, ofreciéndoles una solución personalizada que contribuye a mejorar su

autonomía personal y mejorar su calidad de vida.

Ante la pérdida dramática de la demanda de las AAPP, BJ Adaptaciones prevé la

necesidad de reforzar su presencia con particulares y resto del sector privado. Para

ello, el primer paso ha sido la creación de una empresa de alcance nacional para la

adaptación de residencias y espacios privados, junto con ERREKA, aprovechando sus

13 centros tecnológicos y su gran cobertura territorial.

Igualmente prevé consolidar su presencia en el exterior, ahora todavía en sus inicios,

aprovechando el enorme potencial de sus red relacional y la calidad de sus desarrollos

propios. Por otro lado, la empresa sigue trabajando en la incorporación de nuevos

productos de terceros, más estándares, a su catálogo.

8. Conclusiones

BJ Adaptaciones nace en 2003 como consecuencia de convertir un problema en una

oportunidad, aprovechando su formación técnica, su inquietud social y su iniciativa

emprendedora.

Los factores de éxito de BJ Adaptaciones son su cercanía a las necesidades del cliente,

la flexibilidad en la adecuación de sus soluciones a las necesidades del mismo, la especial

sensibilidad de la empresa y de sus empleados hacia el mundo de la discapacidad y el

dominio de la tecnología. Además, BJ Adaptaciones ha sido capaz de crear una excelente

imagen de marca y realizar una gestión completamente focalizada en el cliente.

El conocimiento profundo de las necesidades de los discapacitados es fruto de la

experiencia personal, permitiendo que BJ Adaptaciones haya sido capaz de crear una

excelente imagen de marca y realizar una gestión focalizada en el cliente.

La flexibilidad en la adecuación de sus soluciones se sustenta en un ejercicio de inno-

vación permanente, que les permite identificar oportunidades y desarrollar productos

y soluciones con garantías de éxito. Esta apuesta por la innovación les permite también

una clara diferenciación frente a competidores que ofrecen soluciones estandariza-

das, y por tanto basar su éxito en la calidad e innovación más que en una política de

competencia vía precios.


El haber construido una importante red de relaciones les mantiene permanentemente

actualizados en los nuevos desarrollos y en los avances tecnológicos, lo que coadyuva

al proceso de innovación.

TABLA 1



Empresa de desarrollo tecnológico orientada a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad, facilitándoles el ejercicio de la autonomía personal.

Cliente Objetivo Personas con discapacidades; AAPP; organismos y empresas vinculadas (ortopedias, farmacias y parafarmacias; hospitales; centros de día; etc.)


Investigación y desarrollo de productos y soluciones personalizadas; comercialización de catálogo propio; comercialización de catálogo de terceros

Capital relacional de la empresa Prescriptores del sector; AAPP y organismos asimilados vinculados; universidades; empresas tecnológicas; desarrolladores de soluciones similares; medios de prensa


Identificación de necesidades concretas; diseño y desarrollo de soluciones innovadoras, eficientes y personalizadas; ejecución e instalación


Conocimiento de las necesidades; aplicación de métodos y soluciones propias de I+D+i; Dominio de la tecnología

Estructura de Costes No mantienen estrategia de competitividad vía precios

Ingresos En 2011, superior a 1,60 millones de Euros.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio En función de su capacidad de adaptación a la situación actual (baja demanda de AAPP) y del éxito de sus proyectos (ADOM y mercado exterior)



TABLA 2



Sin cambios. Son metas filosóficas y empresariales

Cliente Objetivo Mayor peso del cliente particular y de la empresa privada; aparición del cliente exterior


Se mantienen. Deberá crecer el catálogo de desarrollo propio y comercializado por terceros (exterior)

Capital relacional de la empresa Apoyar a sus socios exteriores en el desarrollo de éste


Sin cambios significativos


Sin cambios significativos

Estructura de Costes Sin cambios significativos

Ingresos Invertir proporción entre AAPP y resto de clientes privados

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Posibles dificultades por la caída de la demanda de las AAPP y asimilados (organismos, fundaciones, etc.)



Code Factory

1. Introducción

Code Factory26 fue fundada en 1998 en Tarrasa, donde mantiene su sede social. Sus

socios fundadores, que se mantienen en la compañía, fueron los hermanos Eduard y

Jordi Sánchez –Palazón, que junto con la sociedad Buongiorno Myalert S.A. son los

principales socios accionistas.

Su actividad principal es la consultoría y el desarrollo de aplicaciones informáticas, y

el suministro de programas de informática, dentro del Código CNAE 6201.

Actualmente Code Factory es líder mundial en el desarrollo de productos diseñados

para la eliminación de barreras y la accesibilidad a la tecnología móvil para ciegos y

deficientes visuales. Es el principal proveedor de lectores de pantalla y amplificadores

de pantalla e interfaces Braille para una amplia gama de dispositivos móviles, tanto

Smartphones como PDA y Pocket-PC.

Entre sus clientes destacan empresas como TT&T, Vodafone o TMN, entre otras.


Code Factory inició sus actividades trabajando para un único cliente y como desa-

rrolladores de juegos para ordenador. En ese año, la empresa presentó a ONCE un

26 Entrevista realizada a Jordi Sánchez, Director Financiero de Code Factory, en la sede de Code Factory,

Rambla d’Egara, 148, 2-2. 08221 Terrassa (Barcelona), el 2 de marzo de 2012.


proyecto de juego multimedia destinado a discapacitados visuales e invidentes, lla-

mado “los secretos de vida del agua”, entendido como una aventura gráfica. ONCE

valoró muy positivamente el proyecto, y financió su desarrollo. Este sería el primer

programa de ordenador adaptado para personas invidentes, desde el punto de vista

lúdico. En ese momento se inició una colaboración entre Code Factory y ONCE, que

todavía se mantiene hoy en día.

El lanzamiento del anteriormente citado videojuego se produjo en Abril de 2000. Hasta

2002 Code Factory se dedicó en exclusiva al desarrollo de juegos multimedia para

discapacitados visuales, con ONCE prácticamente como único cliente.

El gran salto de Code Factory se produce a fines de ese año (2002), con la aparición de

los primeros teléfonos móviles con sistema operativo de código abierto, que permitían

el desarrollo de programas ejecutados des de estos mismos terminales telefónicos.

Por sus años de relación con ONCE, la empresa Code Factory era conocedora de las

dificultades de los invidentes y discapacitados visuales en el manejo de un teléfono,

detectando así una necesidad no cubierta para ese colectivo en particular, necesidad

que daba lugar a una oportunidad empresarial única, tomando la telefonía móvil como

soporte tecnológico.

Una vez analizada la oportunidad de negocio, los dos fundadores decidieron adentrar-

se en este mercado, centrándose principalmente en la gama de Smatphones y PDA,

con aplicaciones para Android. El primer producto comercializado consistió en una

aplicación que permitía que todo aquello que se veía en la pantalla se pudiera tam-

bién escuchar. Así, en un principio implementaron el concepto de lector de pantalla

(concepto que ya existía para ordenador), en el entorno de la telefonía móvil, y en

concreto para el S.O. Symbian de Nokia.

En el momento del lanzamiento del Mobile Accesibility, ONCE se implicó muy acti-

vamente con el producto, siendo el primer desarrollo que permitió el acceso de los

invidentes a teléfonos de una gama normal. Su comercialización tuvo un rápido éxito.

Pronto se empezó a vender fuera de España: Francia, norte de Europa, Estados Unidos,

etc. Hoy día, el programa se distribuye en 53 países.

Mobile Accessibility es una aplicación que permite a las personas con discapacidad

visual usar un teléfono móvil de manera totalmente accesible, intuitiva y sencilla. Rápi-

damente se convirtió en el preferido de la gente que quería utilizar las funciones básicas

de su teléfono sin tener que aprender muchos comandos. Mobile Accessibility es dos

productos en uno. Se trata de un conjunto de 10 aplicaciones (teléfono, contactos,

SMS, alarma, calendario, email, web, dónde estoy, etc.) especialmente diseñadas para


un uso accesible y cuya información textual está verbalizada mediante síntesis de voz.

También incluye un lector de pantallas que permite al usuario navegar por la interfaz

estándar de su teléfono cuando está fuera del conjunto de aplicaciones accesibles.

El diseño de una interfaz simple y accesibilidad demostró en la medida en que Code

Factory se había involucrado en las necesidades de estos usuarios. De este modo

Code Factory se adelantó al resto de los desarrolladores, y Mobile Accesibility ha sido

durante mucho tiempo considerado como la norma en soluciones de accesibilidad.

Durante varios años, y hasta 2006, Code Factory siguió manteniendo sus dos líneas

de producto, Juegos y Móviles, siempre en su vertiente de productos accesibles para

discapacitados visuales. Fue en 2006 cuando, dado el volumen e importancia que había

alcanzado la línea de desarrollo relacionada con la movilidad, decidieron centrarse en

exclusiva a este segmento, abandonando el desarrollo de juegos.

En apenas cuatro años desde el lanzamiento y éxito de Mobile Accesibility, Code Fac-

tory ha desarrollado diversos productos que han mantenido posiciones importantes

y de liderazgo en el mercado, entre las que se destacan:

• Mobile Speak: lector de pantalla para tecnologías móviles, desarrollado en principio

también para Symbian (2004), y posteriormente para Pocket PC (2005) y para

Windows Mobile (2006).

• Mobile Magnifier: amplificador de pantalla, desarrollado para Symbian (2005) y para

Pocket PC (2006) y Windows Mobile (2007).

• Mobile Tools (2005): conjunto de aplicaciones para facilitar el uso diario y práctico

de los dispositivos móviles, como reconocedor de colores, lector de libros digitales,

ayuda a la movilidad basada en GPS, etc. Combina el entretenimiento y la educación,

mediante juegos que promueven la alfabetización Braille.

Todos estos desarrollos están ahora realizados también para Android, y en muchos

casos para RIM.



A partir de 2003 cambia el modelo de negocio. Además de iniciar el desarrollo de una

nueva línea de productos para tecnologías móviles, Code Factory necesita también

nuevos clientes, a parte de ONCE.

Por primera vez se ven en la necesidad de crear un Departamento Comercial propia-

mente dicho, de tal forma que en 3 años y tras un importante esfuerzo de comunica-

ción comercial, lograron estar presente en más de 50 países, en todos ellos mediante

distribuidores o con clientes clave.

Actualmente Code Factory se puede considerar como una empresa Global, que man-

tiene básicamente tres grandes tipos de clientes:

• ONCE e instituciones similares en otros países, esencialmente países Europeos,

como Handicap Zèro (Francia).

• Fabricantes e integradores, de teléfonos móviles y otras soluciones de movilidad,

que ofrecen sus soluciones instaladas en sus productos.

• Operadores de telefonía móvil. Es en esta área donde se encuentran sus clientes más

reconocidos: Vodafone (España, Francia, etc.); ITT (USA); SPRIN (USA); Bouyges

Telecom (Francia); Cosmote (Grecia); SFR (Francia); Telefónica (España, América

Latina), TIM (Italia).

Adicionalmente y más como servicio que como línea de negocio, Code Factory ofre-

ce desde su web soluciones a particulares. Este servicio se genera esencialmente en

aquellos países donde todavía no tienen distribución.

La competencia en el sector todavía no es importante. Los desarrollos que han ido

apareciendo se refieren especialmente a soluciones desde el hardware, mediante el

desarrollo de teléfonos que facilitan su uso al colectivo de discapacitados visuales.

Los datos económicos revelan que en los últimos años la empresa ha sido capaz

de mantener unas cifras de facturación siempre superiores a los 800.000Ð.

Code Factory mantiene una política de crecimiento orgánico y de endeudamiento

cero. El Pasivo corriente se corresponde el ejercicio de su actividad y la financiación

comercial habitual. Su Patrimonio Neto significa el 85% del total del pasivo de la

empresa (datos de 2010).

Aprovechando su implantación global, la capacidad de acometer nuevos desarrollos

y su escaso nivel de endeudamiento, Code Factory está iniciando la exploración de


nuevas líneas de negocio en sectores TIC, directamente vinculados con la movilidad

pero para un público ya no estrictamente de discapacitados visuales. A través de

INNOVIT, la nueva división de Code Factory, se espera que en breve se realicen estos

nuevos lanzamientos.

Mientras se mantenga esta capacidad de innovación en sectores y en productos, y la

anticipación en respuesta a las necesidades de los mercados, el modelo de negocio

de Code Factory parece sostenible.

4. La innovación

Code Factory se ha centrado desde sus inicios en dos objetivos básicos, la innovación

y la capacidad de respuesta.

A lo largo de su historia, la compañía ha seguido un camino de desarrollo de produc-

tos que pretenden establecer nuevos estándares de accesibilidad, pero siempre en

consonancia con las demandas del mercado.

Todos sus desarrollos están protegidos, tanto los códigos fuente como las marcas y

denominaciones. Normalmente Code Factory comercializa la licencia (derechos de

uso).

Los proyectos impulsados por Code Factory se realizan en forma colaborativa. Entre

sus socios de desarrollo principales se encuentran empresas globales, y esto cons-

tituye seguramente su principal capital relacional. Entre otros, podemos destacar a

Acapelas (soluciones de voz); Eurobrailler (dispositivos adaptables para personas con

deficiencias visuales); Fonix (reconocimiento de voz y texto); HP (socio tecnológico);

Humanware (soluciones en accesibilidad); Loquendo (soluciones de voz); Microsoft

(socio tecnológico); Nokia (dispositivos móviles, movilidad); ONCE – CIDAT (soluciones

de software para discapacitados visuales).


Al ser una empresa joven y con una estructura muy ligera (12 personas), tiene una con-

cepción abierta y participativa en la que es necesario que todas las personas involucra-

das sean capaces de adaptarse al cambio, especialmente en un sector tan vertiginoso

y dinámico como el de las TIC. Así pues, en estas condiciones la comunicación fluye

de forma natural, apostando por una cultura corporativa horizontal y transparente.


Code Factory es una empresa claramente “multicultural”. Con poco más de 10 emplea-

dos, pero procedentes de 6 nacionalidades distintas. De esta forma se refleja también

su carácter y actuación a nivel global.


La plantilla de Code Factory está compuesta por 12 personas, incluidos sus socios

fundadores, encuadrados en una estructura organizativa claramente funcional.

La Dirección General es compartida entre los dos socios, repartiéndose las responsa-

bilidades funcionales: Eduard se responsabiliza del área de Desarrollo, I+D+i; mientras

que Jordi maneja todo lo relativo al Back Office y Comercial.

En el siguiente nivel, y dependiendo del área de I+D+i, están el departamento de SAT

y Apoyo al Cliente (2 personas), y el Departamento de Desarrollo (4 personas).

En el área más administrativa, y en su siguiente nivel, está el Departamento Comer-

cial y de Marketing (2+2 personas), así como todo el soporte administrativo, fiscal y

financiero (externalizado).

Hay que resaltar que el SAT está formado por dos técnicos residentes en India, y que

ambos son invidentes.

GRÁFICO 1


Consejo

Eduard y Jordi Sánchez

SAT: Servicio de Apoyo al Cliente Área Comercial y de Marketing Área de Desarrollo

Responsabilidades sobre el ÁreaAdministración, Comercial y

Financiera

Jordi Sánchez

Responsabilidades sobre el Áreade Producto, I+D+i

Eduard Sánchez



La estrategia de Code Factory se centra en la innovación, y la capacidad de respuesta.

Esto les lleva a mantener una constante evolución en el desarrollo de productos y su

adaptación a las diversas plataformas tecnológicas.

Necesariamente deben mantener una estrecha colaboración con todos sus clientes,

y con los principales proveedores de tecnología y de soluciones, para así ofrecerles

productos que respondan a las necesidades reales de los clientes.

Para satisfacer las necesidades de un mercado global, la diversificación es necesa-

ria, en cuanto se refiere a adaptación de sus soluciones a las diferentes plataformas,

operadores y culturas en las que operan. La multiculturalidad del equipo de Code

Factory hace posible esta visión más amplia, pudiéndose adaptar más fácilmente a

un contexto global.

En esta situación es de suma importancia el mantenimiento de una estructura rela-

cional amplia y estable, y una comunicación constante y transparente entre todos los

empleados.

El esfuerzo realizado por Code Factory y su compromiso para mejorar la calidad de

vida de aquellas personas que merecen una atención especial, ha propiciado que, en

los últimos años la empresa haya recibido diversas distinciones y premios internacio-

nales que acreditan su consolidación como empresa puntera en su sector de actividad.

En este sentido, hay que destacar el IDOL 2007 prize for Mobile Speak, el 2008 AFB

Access Award otorgado por la American Foundation for the Blind, o el International

CES Best of Innovations 2009 Award Honorees for Excellence in Product Design and

Engineering, otorgado por la Consumer Electronics Association en la categoría de

“Personal electronics”. Estos premios abalan la trayectoria de esta pequeña empresa

con poco más de 10 años de trayectoria profesional.

8. Conclusiones

Code Factory es una empresa líder en el mercado mundial dedicada al desarrollo de

productos tecnológicos con el objetivo de eliminar las barreras de accesibilidad que

ofrecen la mayoría de dispositivos móviles al colectivo de las personas con algún tipo

de discapacidad visual. Actualmente, Code Factory se ha posicionado como uno de los

principales proveedor de lectores de pantalla, magnificadores de pantalla e interfaces

Braille para la más amplia gama de dispositivos móviles.


Las claves del éxito de esta empresa se pueden sintetizar en los siguientes puntos:

• Establecer una relación de largo aliento con un cliente/proveedor potente y espe-

cializado (ONCE), que ha ayudado a la empresa a introducirse plenamente y per-

catarse de lleno en las necesidades específicas del colectivo de los discapacitados

visuales.

• Intuir la oportunidad que podía suponer la introducción y generalización de los

sistemas abiertos en los dispositivos móviles, en especial en la telefonía.

• Ser flexible y versátil en el servicio al cliente, desarrollos y adaptaciones a nuevas

plataformas, y la implicación con nuevos distribuidores en nuevos mercados.

• Apertura a la exploración de nuevas oportunidades en nuevos sectores de desarrollo

tecnológico, intentando buscar aplicaciones y/o servicios novedosos.

• Búsqueda de nuevos servicios, adaptando las tecnologías ya desarrolladas a dife-

rentes entornos, según los requerimientos específicos de sus clientes.

• Atención personalizada al cliente, respondiendo inmediatamente a las necesidades

de sus usuarios finales.


TABLA 1



Desarrollo de productos para la accesibilidad a la tecnología móvil para ciegos y deficientes visuales

Cliente Objetivo Fabricantes de dispositivos móviles; operadores de redes; cliente final


Desarrollo de nuevas soluciones para diversas plataformas y sistemas operativos

Capital relacional de la empresa Relaciones establecidas y colaborativas con grandes multinacionales: operadores móviles; fabricantes de hardware; desarrolladores de Software (S.O.)


Identificación de nuevas oportunidades aplicando tecnologías ya desarrolladas a nuevos soportes; aplicación de desarrollos propios a la solución de necesidades existentes


Propiedad Intelectual, registrada y protegida, de sus desarrollos, así como la fuerte inversión en I+D+i, junto con sus partners tecnológicos

Estructura de Costes Adicional a los gastos de Funcionamiento, los principales rubros de costes son de personal y de los conceptos relacionados con I+D+i

Ingresos Estabilizados, inferiores al 1.000 k¤

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Después de amortización anticipada de Activos, resultados estabilizados en el 7% – 8% sobre Ventas



TABLA 2



Apertura de nueva línea de negocio, con desarrollos de movilidad específicos para empresas.; seguir profundizando en sus líneas actuales

Cliente Objetivo Adicionales a los ya existentes, empresas privadas y públicas de todo tipo, con necesidades en soluciones de movilidad


Necesario desarrollo del área comercial y de marketing para acometer la nueva línea de negocio en desarrollo

Capital relacional de la empresa Mantenimiento y ampliación del capital relacional


Sin cambios a medio plazo, a parte de los directamente vinculados a su nueva línea de negocio


Sin cambios significativos previstos

Estructura de Costes Deberán mantener la vigilancia sobre gastos vinculados a desarrollos (I+D+i) en proyectos que requieren fuerte inversión a corto plazo y con maduraciones lentas

Ingresos La nueva línea de negocio debe empezar a generar ingresos a lo largo de este ejercicio, ya con contratos firmados

Sostenibilidad del Modelo de Negocio La empresa necesita incrementar su facturación para mantener las inversiones en I+D+i, previendo una disminución a corto plazo de los márgenes operativos



Vía Libre - Fundosa accesibilidad

1. Introducción

Vía Libre27 es la principal marca comercial de Fundosa Accesibilidad S.A, compa-

ñía de la Fundación ONCE, perteneciente a su grupo empresarial Grupo Fundosa.

Sus accionistas son Fundosa Grupo S.A., con el 98,8% del capital, y Confederación

Coordinadora Estatal de Minusvalidos Físicos de España con el 1,2%. Fundosa Acce-

sibilidad S.A. está registrada dentro del epígrafe CNAE 4647, “Comercio al mayor

de muebles”.

Vía Libre, desarrolla actuaciones en materia de accesibilidad universal y diseño para

todos con el objetivo de favorecer la mejora de la calidad de vida de las personas,

independientemente de su diversidad funcional.

El Grupo Fundosa es la división empresarial creada por la Fundación ONCE en 1989

El grupo tiene empresas en sectores como industrial, servicios, socio-sanitario, ocio,

accesibilidad, comercialización, con el objetivo de generar y gestionar empleo para

personas con discapacidad. Actualmente facilita el empleo a más de catorce mil per-

sonas, el 65% de ellas con alguna discapacidad.

Vía Libre es la socia mayoritaria de CARADAP, empresa especializada en la adaptación

de vehículos para personas con discapacidad.

27 Entrevista realizada a José Enrique García, Director General de Vía Libre y a Pilar Soret Lafraya,

Directora Comercial, en la sede de Vía Libre, Don Ramón de la Cruz 38, Madrid, el 10 de febrero de 2012.


Las principales líneas de negocio de Vía Libre – Fundosa Accesibilidad están relacio-

nadas con:

• Adaptación de automóviles para personas con discapacidad, a través de CARADAP.

• Consultoría en accesibilidad.

• Equipamiento socio-sanitario.

• Accesibilidad documental.

• Ortopedia y productos de apoyo.


En 1988 se fundó la Fundación ONCE, con el objetivo de crear y gestionar empleo para

personas con discapacidad, así como su formación. Dadas las dificultades existentes

en esa época, esencialmente por falta de concienciación, la Fundación ONCE decide

en 1989 la creación de un Grupo empresarial para facilitar el logro de estos objetivos,

naciendo FUNDOSA y sus primeras empresas.

Fundosa Accesibilidad S.A., Vía Libre, es el resultado de la fusión por absorción en

2002 de tres de estas compañías, con productos y servicios diferentes, pero con un

objetivo común, favorecer la mejora de la calidad de vida de las personas, sea cual

sea su diversidad funcional.

• TechnicAid (“ayudas técnicas” o lo que actualmente se comprende como “productos

de apoyo”), creada en 1990, pretendía el asesoramiento y la comercialización de

productos que facilitasen la vida diaria de personas con discapacidad, con movilidad

reducida, y mayores. Dichos productos buscan mejorar la calidad de vida de las per-

sonas y su autonomía en la movilidad y en el hogar (descanso, aseo y alimentación).

• Igualmente en 1990 se creó Fundosa Eurotaxi, para facilitar esa autonomía y movi-

lidad fuera del ámbito doméstico y del hogar. Se encargó de asesorar, transformar

y comercializar taxis adaptados para el correcto y seguro transporte de pasajeros

usuarios de sillas de ruedas.

• 1997 nace Desarrollos Vía Libre, consultoría creada para ofrecer a las corporaciones

locales y otros organismos públicos el asesoramiento y las herramientas necesarias

para que convirtieran sus entornos urbanos en accesibles para todos.

En 2002 se produce la unificación de estas 3 Compañías y nace Fundosa Accesi-

bilidad S.A. – Vía Libre, intentando aprovechas las sinergias de las tres compañías


anteriores, y la oferta de productos y servicios que éstas ofrecían, en busca de la

superación de las expectativas y del grado de satisfacción de los agentes implicados.

Posteriormente, en 2009, se incorpora la línea de actividad dedicada a la accesibilidad

documental, audio y audiovisual, configurando la estructura actual.

Vía Libre es un Centro Especial de Empleo (CEE). Hecho que aporta a sus clientes

la seguridad y confianza de que todos los productos y servicios están orientados a

aportar valor a todas las personas, y de manera específica al colectivo de personas

con discapacidad, desde el conocimiento profesional y la experiencia personal de sus

trabajadores.

Casi 200 profesionales de diferentes especialidades (ingenieros, arquitectos, soció-

logos, delineantes, terapeutas ocupacionales, ortopedas técnicos, transcriptores de

sistema braille, técnicos en herramientas audiovisuales, etc.) trabajan en Vía Libre, y

más del 80% de la plantilla está formado por personas que presentan algún tipo de

discapacidad.

Vía Libre es la Compañía asesora del CERMI (máximo exponente de representación

de las asociaciones de personas con discapacidad en España) en materia de accesi-

bilidad universal y diseño para yodos, lo que asegura y compromete un mayor nivel

de satisfacción de clientes y usuarios. También Vía Libre es entidad Colaboradora de

AENOR para la implantación de la Norma de Accesibilidad Universal, UNE-170001.


A través de sus diversas líneas de negocio, VIA LIBRE cumple su objetivo social:

favorecer la mejora de la calidad de vida de las personas, independientemente de sus

diversidades funcionales. Las principales líneas de actividad son:

Productos y servicios de apoyo para la autonomía personal

Vía Libre asesora y provee los productos de apoyo adecuados (ortopedia y otros) para

que las personas puedan realizar el máximo de actividades con la mayor comodidad

posible. Algunos ejemplos de estos productos y servicios de apoyo son las platafor-

mas elevadoras, los sistemas salva-escaleras, las barandillas protectoras, los sistemas

salva-escaleras, sanitarios y accesorios, barras de aseo así como apoyos isquiáticos.


Accesibilidad aplicada a vehículos

Investigación y desarrollo de todos los sistemas que permitan el acceso, conducción

y transporte para las personas discapacitadas (conductor y/o pasajero) o con movi-

lidad reducida.

Equipamiento accesible integral de centros socio sanitarios

Asesoría, aprovisionamiento e instalación de equipamiento interior accesible para que

los centros socio-sanitarios sean inclusivos.

Accesibilidad documental, audio y visual

Desarrollo de productos y servicios que promueven la mejora de la Accesibilidad a la

información. Entre ellos se incluye:

• Transcripción e impresión de documentos braille (libros, documentos académicos

folletos, cartas de restauración, voto accesible, etc.).

• Certificación de documentos de equivalencia en braille.

• Sistemas de Inducción Magnética (Bucles).

• Sistemas y formatos multimedia de imagen y sonido.

• Subtitulado, en directo y en diferido.

• Audio descripción: películas, documentales, series,...

• Podcasting para cadenas de radiodifusión.

• Grabación en formatos audio de textos impresos.

• Inserción ventanas de Lengua de Signos.

Señalización accesible

Asesoramiento, venta e instalación de los elementos de señalización necesarios para

que todos los espacios sean inclusivos.

Entre los espacios de actuación se incluyen: accesos, zonas comunes, escaleras y

ascensores, aulas, despachos, aseos, salones, bibliotecas, cafeterías y comedores, zonas

deportivas, zonas de ocio, salidas de emergencias, otras áreas y zonas. En cuanto a la

señalización, Vía Libre se encarga de desarrollar planos de ubicación en relieve, paneles


informativos, indicativos de instalaciones, rotulación de aulas y otras dependencias,

encaminamiento podotáctil, y vías de evacuación.

Comunicación aumentativa y alternativa, y acceso al ordenador

Se trata de productos de apoyo que permiten comunicarse cuando el habla está

afectada, así como acceder a todas las opciones que permite un ordenador partiendo

de sus capacidades funcionales reales. Los productos de apoyo que aportan estas

soluciones son, entre otros, pulsadores, emuladores de ratón, teclados adaptados, etc.

Consultoría en accesibilidad

Servicio de asesoría a administraciones, empresas y otras organizaciones en acce-

sibilidad universal y diseño para todos para generar entornos, productos y servicios

accesibles.

Dada esta variedad de líneas de negocio, son la única empresa en España y segura-

mente en Europa, que cubre todos los ámbitos de las necesidades de las personas con

discapacidades o movilidad reducida. Esta amplitud de servicios y productos ofrecidos

les permite la inclusión de nuevos mercados objetivos, como es el del colectivo de las

personas mayores, el de las personas con dificultades temporales, etc.

El área de influencia de Vía Libre es nacional, contando con oficinas en Madrid y

Barcelona, y con tiendas en Coruña, Ferrol, Madrid (2), Barcelona, Granada y Toledo.

En los 3 últimos años la facturación de Vía Libre se mantiene por encima de los 15

millones de euros, con un importante incremento en 2009 sobre 2008, especialmen-

te por prestación de servicios. De una cifra de 1.788 k¤ en 2008, se pasó a 3.877 k¤

en 2009 y a 3.730 k¤ en 2010. En el ejercicio 2010, el peso de las líneas de negocio

en la facturación total fue: el 52,82% procedente de la venta de mercaderías área

de ortopedia técnica y productos de apoyo; el 24,03% a la prestación de servicios

área de proyectos y accesibilidad documental; el 22,59% correspondiente al área de

accesibilidad aplicada a vehículos; y el 0,56% restante a las líneas de comunicación

aumentativa y consultoría en accesibilidad.

Para el ejercicio de 2011, las estimaciones de cierre indicaban un fuerte incremento en

el área de servicios de consultoría (representando el 20%) y una ligera disminución

respecto al año anterior del área de ortopedia técnica y productos de Apoyo (con un

peso sobre el total de ventas del 40%).


4. La innovación

En el sector, la principal innovación es realizada por grandes compañías multina-

cionales. No obstante, Vía Libre es un referente en España y Latinoamérica, al ser la

compañía que lidera la difusión e introducción de nuevos desarrollos, e incluso desa-

rrollando algunos propios.

Muchos de los esfuerzos en materia de I+D+i están relacionados con la búsqueda

internacional de nuevas soluciones, su adaptación al mercado español e hispanoha-

blante, y su difusión posterior. Estos procesos innovativos se realizan desde un área

especializada de ingeniería, integrada dentro del área de Consultoría.

La estrecha colaboración con asociaciones de afectados, colectivos médicos y sociales,

administraciones públicas, etc., le permite estar un paso adelante en este terreno. Esta

colaboración le ha permitido la creación y desarrollo de productos propios para la

búsqueda de nuevas soluciones de accesibilidad encaminadas a la mejora de la calidad

de vida de las personas con discapacidad, ente los que destacan:

• PASBLUE y Cyberpass: dispositivos de control remoto para activar semáforos bajo

demanda.

• Óptica de led inteligente para semáforos de peatones.

• KIT de adaptación de vehículos.

• Reloj de ajedrez con salida sonora y visual.

• Desarrollo de baldosas de encaminamiento podo-táctil para personas ciegas y con

discapacidad visual.

• Tecnologías de apoyo a la movilidad vertical (TAMOV).

• Adaptación de trenes de cercanías para todas las personas.

• Proyecto “Interfaces de relación entre el entorno y las personas con discapacidad”

(INREDIS), con el objetivo de desarrollar tecnologías de base que permitan crear

canales de comunicación e interacción entre las personas con algún tipo de nece-

sidad especial y su entorno.

• Proyectos de investigación de Bolardos escamoteables, en colaboración con el

Instituto Madrileño de Desarrollo (IMADE).

Los resultados de estas investigaciones están protegidos y Vía Libre los explota

mediante la venta de los productos finalizados (Chips, Kits, etc.) a las empresas de


ingeniería e instaladoras. En ocasiones lo que comercializa no es tanto el producto,

sino la licencia para su posterior desarrollo.


La pertenencia de Vía Libre al Grupo Fundosa define de alguna manera su cultura cor-

porativa. En este sentido, se establecen una tupida red de relaciones a varios niveles.

• Con empresas del propio grupo, especialmente Technosite, Confortel, Viajes 2000,

Caradpat

• Con proveedores de Tecnología

• Con empresas de servicios personales

• Con Universidades, centros de investigación, etc.

• Con Municipios y otros entes locales

• Con empresas líderes comprometidas con la RSC

• Con el movimiento asociativo

Entre otros, se puede destacar:

• Universidades: UPNA, UAM, UPM, UPC, UPV, Carlos III, Rey Juan Carlos

• Bancos y Aseguradoras: Barclays, Bankinter, Axa, Pelayo

• Servicios personales: Sanitas, Fremap, Ibermutua

• Distribuidoras: Dinosol, Ikea, El Corte Inglés

• Transporte: AENA, Renfe Operadora, ADIF, Alsa, Metro de Madrid, Transportes

Metropolitanos de Barcelona, Tragsa

• Fundaciones/Asociaciones: Coam, Cermi, Aspace, Aspaym, Cocemfe

• Urbanismo: Grupo Lar, Parque Valdebebas, Desarrollos Urbanísticos Sevilla Este

• Tecnológicas: Telefónica, Siemens, Repsol

• Patrimonio: Ciudades Patrimonio de la Humanidad, Patrimonio Natural Castilla y

León, Museo Reina Sofía, Museo del Prado

• Fabricantes: Grupo Inditex, Grupo Pascual

• Administraciones Públicas: convenios con más de 600 municipios, Dirección Gene-

ral de Ferrocarriles, Dirección General de Transporte por Carretera, Diputaciones,

Ministerios

Vía Libre se ha dotado de una estructura empresarial horizontal, establecida en función

de las áreas de negocio y del conocimiento. Esta estructura ayuda tanto al flujo de la

información, como a la generación de ideas.


GRÁFICO 1

Áreas de la empresa

AccesibilidadDocumental

AccesibilidadDocumental

OficinaOCA

ConsultoríaComité

de Gestión

Comunicacióny

Equipamientos

AutomóvilesOficinaTécnica Tiendas


Vía Libre tiene un doble componente. Por un lado, es una empresa con un objetivo

económico definido y claro, con la obligación de competir en el mercado. Por otro lado,

su pertenencia al Grupo Fundosa, le obliga a objetivos y metas sociales, en concreto,

promover la accesibilidad para las personas con discapacidad.

Esta pertenencia al Grupo Fundosa tiene reflejo en la gestión realizada relativa al

capital humano, con políticas comunes:

• Conciliación de la vida familiar y laboral: Certificación como empresa familiarmente

responsable.

• Políticas de Igualdad: Plan de Igualdad de Fundosa.

• Formación en cultura institucional.

• Programas de ayudas sociales.

• Políticas de promoción interna.

Igualmente, el Grupo tiene desarrolladas políticas relativas a medio ambiente, sobre

compras responsables, sobre calidad (ISO 9001), etc.


Fundosa Accesibilidad – Vía Libre tiene un Consejo de Administración compuesto por

20 miembros, de los que el 55% son hombres y el 40% son mujeres. El restante 5%

son representantes de sociedades.

Al cierre del ejercicio de 2011, el personal de Vial Libre era de casi 200 personas. De

éstas, casi el 80% presentaba algún tipo de discapacidad. Esta cifra es similar a la de

2010, cerrándose el ejercicio con 181 empleados, de los que 146 presentaban discapa-

cidad (el 80.66%). Queda patente la consideración de Vía Libre como Centro Especial

de Empleo.

A nivel ejecutivo, existe un Consejero Delegado asistido por un Controller, así como

la Dirección General con el apoyo de un Adjunto a la Dirección General. En el siguien-

te nivel, aparecen las tres áreas operativas: Dirección Financiera y de Operaciones,

Dirección de Recursos Humanos, y Dirección Comercial.

GRÁFICO 2


DirecciónFinanciera

y Operacionales

ConsejeroDelegado

Direcciónde RRHH

DirecciónComercial

Contabilidady Admón.

Calidad ySistemas

Administracióny Compras

Almacény Reparaciones

GestoresComerciales

ResponsableTécnico

Ortopedia

DirecciónGeneral Adjunto

DirecciónGeneral

Controller



Desde su creación por absorción en 2002, Vía Libre mantiene un doble objetivo:

• Crear y gestionar empleo para personas con discapacidad.

• Ser económicamente rentable y liderar el sector de productos y servicios accesibles.

Desde el punto de vista empresarial¸ su estrategia de negocio le ha permitido destacar

como empresa puntera en el ámbito de la accesibilidad en todos sus ámbitos. Esto ha

sido posible gracias a las distintas líneas de negocio y su acción conjunta:

• Favorecer la vida cotidiana de las personas con limitaciones, en su entorno domés-

tico más cercano (ortopedia técnica y productos de apoyo).

• Favorecer la accesibilidad a los elementos de transporte (accesibilidad aplicada a

vehículos).

• Crear las condiciones necesarias en el entorno físico, mediante la consultoría (insti-

tuciones, empresas, AAPP), y el impulso en aspectos legislativos, de sensibilización

social, etc.

• Favorecer la accesibilidad a lo información y comunicación (comunicación aumen-

tativa).

Para el futuro, Vía Libre atisba importantes cambios en la composición de su negocio.

Estos cambios están vinculados en gran medida a tres puntos:

• Avances legislativos.

• Modificaciones en la sensibilidad social.

• Coyunturalmente, disminución en las subvenciones, lo que está provocando cambios

importantes en las demandas de productos y servicios.

Ante esto, Vía Libre está reforzando su presencia en dos áreas primordiales:

• Mayor presencia en el exterior, mirando especialmente a los mercados europeos

(en particular, las economías del este), y Latinoamericanos, en especial atención en

las economías emergentes.

• Mayor importancia de la línea de negocio de consultoría y venta de servicios, diri-

gidos especialmente a las corporaciones y empresas, con menor presencia de las

diversas AAPP.


8. Conclusiones

Vía Libre – Fundosa Accesibilidad tiene como objetivo favorecer la calidad de vida

de las personas, independientemente de sus diversidades funcionales. Nace en 2002

mediante la fusión por absorción de empresas del grupo Fundosa previamente exis-

tentes.

En España lidera el sector de accesibilidad y movilidad vinculada, sector que está

sufriendo importantes cambios consecuencia de la situación económica, y en especial

de la disminución de la subvenciones en este campo a las AAPP.

La delicada situación económica actual del país, ha propiciado cambios significativos

en sus líneas de negocio. Cada vez adquiere más peso la venta de servicios de consul-

toría a entidades y corporaciones de carácter privado, disminuyendo por el contrario

las ventas de bienes y servicios que tienen un componente subvencionable.

El conocimiento del mercado, la imagen y marca, así como su fuerte capital relacional,

facilitan en gran medida su incursión en otras actividades relacionadas, la potenciación

de las ya existentes más rentables y su presencia en nuevos mercados.

Otro factor de éxito de la empresa es el de haber creado y gestionado empleo para

personas con discapacidad, abogando por la igualdad de oportunidades.


TABLA 1



Sector de la accesibilidad universal y diseño para todos: mejora de la calidad de vida de las personas, independientemente de sus diversidades funcionales.Creación y gestión de empleo para personas con discapacidad.

Cliente Objetivo Particulares con discapacidad; asociaciones y grupos de interés (discapacidad); administraciones públicas; empresas e instituciones públicas y privadas


Comercialización de ortopedia técnica y productos de apoyo; accesibilidad en vehículos; accesibilidad documental; consultoría; I+D+i

Capital relacional de la empresa Vinculación con ONCE/CEOSA/FUNDOSA; colaboración y apoyo con asociaciones y grupos de interés, nacionales e internacionales; colaboración con instituciones educativas y de formación; colaboración con las AAPP


Liderazgo y “marca” en un sector hasta hace poco relativamente poco competido; conocimiento de las necesidades; patentes en líneas significativas


Experiencia, know-how; patentes en líneas significativas; servicios de consultoría reconocidos y con alto valor añadido.

Estructura de Costes Para 2010 y 2009, Aprovisionamientos 58%; Gastos de Personal 27,5%. Sobre 2008, disminución % de Aprovisionamiento, e Incremento % de Gastos de Personal.

Ingresos Fuerte incremento de los ingresos por prestación de servicios (consultoría) que pasan de representar el 11,4% de los ingresos totales (2008) a suponer el 22,9% en 2010

Sostenibilidad del Modelo de Negocio La empresa es estructuralmente deficitaria, si bien las pérdidas se han reducido sensiblemente en los últimos ejercicios y se está ampliando el mercado y actualizando las líneas de negocio.



TABLA 2



Mantener la actividad a pesar de la disminución de la demanda por reducción de las Subvenciones a las AAPP, en especial las Administraciones Locales

Cliente Objetivo Objetivo de salida al exterior, en especial países de Europa del Este, y Latinoamérica.Mejorar la presencia entre Instituciones y empresas privadas, reforzando el área de consultoría para este target.


Fuerte incremento de la aportación de Consultoría (no en AAPP) y de línea de Accesibilidad Documental.

Capital relacional de la empresa Mejorar capital relacional en nuevos mercados (Europa Este y Latinoamérica)


Mantener y mejorar. Racionalizar su explotación


Mantener y mejorar. Racionalizar su explotación

Estructura de Costes No se prevén cambios significativos

Ingresos Mejorar ingresos en áreas en crecimiento (servicios)

Sostenibilidad del Modelo de Negocio La empresa necesita aligerar su estructura para salir de pérdidas endémicas



Arquitectura i Accessibilitat

1. Introducción

Arquitectura y Accesibilidad (AiA)28 es un estudio de arquitectura integral, especiali-

zado en Planes de accesibilidad, creado como tal en el año 1999 por Xavier García Milá

(España) junto a Eduardo Álvarez (Uruguay), Claudia Sánchez (Colombia) y Verónica

Camisao (Brasil), con una amplia estructura de profesionales de diferentes disciplinas

para desarrollar proyectos de arquitectura y accesibilidad tanto en América Latina

como en Europa.

La empresa fue constituida el 19 de Septiembre de 1999 con el nombre de ARQUITEC-

TURA Y GERIATRÍA, y el 2008 cambió su denominación a la actual de ARQUITECTURA

Y ACCESIBILIDAD, abriendo así su cuota de mercado.

El principal elemento diferencial de AiA es incluir en todos sus proyectos, colabora-

ciones y asesoramientos en el diseño arquitectónico con una visión universalista, y la

accesibilidad como soporte de la inclusión e integración social.

La actividad profesional se concreta en la redacción de proyectos y en la dirección de

obras de Residencias y Centros para personas mayores, para personas con discapa-

cidades (centros de día y de acogida, centros ocupacionales, etc.), el diseño y ejecu-

ción de Planes de Accesibilidad, y actividades docentes, consultorías y de promoción

vinculadas con la Accesibilidad.

28 Entrevista realizada a Xavier García-Milá, en la sede de AiA, Dr. Carulla, 70 bajos, 08017 Barcelona,

el 10 de febrero de 2012.



Como en la mayoría de los casos, los primeros contactos de su promotor, Xavier Gar-

cía Milá, con la Accesibilidad son anteriores incluso a la finalización de sus estudios,

y totalmente casuales.

A principios de los años 70 empieza a colaborar con la Fundación Auxilia, que se

dedicaba a apoyar la formación de discapacitados por correspondencia. Hasta ese

momento, los jóvenes con discapacidades tenían serios problemas para poder seguir

sus estudios en centros normados.

Como consecuencia de esta colaboración, se inicia el apoyo a la formación de dis-

capacitados, con clases en su domicilio. Posteriormente lograron la homologación

de sus cursos, formalización con títulos oficiales reconocidos, y el desarrollo de otro

tipo de actividades, incluyendo actividades para-escolares (colonias de verano, etc.).

De tal manera se fue involucrando que, durante sus estudios de arquitectura se plantea

como proyecto de fin de carrera el diseño de una casa de colonias accesible para per-

sonas con discapacidad. Este proyecto fue incluso llevado a ejecución posteriormente.

Posteriormente se vinculó a la Federación ECOM en el área de accesibilidad, donde

ha sido miembro durante más de 25 años de su junta.

En los años posteriores se vincula con la Generalitat de Cataluña para llevar a cabo

proyectos de Accesibilidad y posteriormente también en aspectos Geriátricos además

de colaborar con el Ayuntamiento de Barcelona en áreas Sociales.

Posteriormente, colabora también en temas relacionados con la Accesibilidad, con

la Universidad de Salamanca, la Politécnica de Madrid, el Colegio de Arquitectos de

Cataluña, el Instituto Valencianos de AAPP, la Universidad de Barcelona, el Real patro-

nato sobre Discapacidad, etc. Desarrolla sus tareas como ponente y profesor, tanto

en España como en Sur América.

En ese periodo, su estudio de arquitectura no tenía especiales vínculos o actividades

relacionadas con la Accesibilidad o eran marginales y relacionadas esencialmente con

temas de reformas, adaptaciones, etc.

En 1991, junto con Jaume Cardona Torras, crea el estudio AiG (arquitectura y geriatría),

para desarrollar proyectos de arquitectura geriátrica.


En el año 1999-2000, junto con Eduardo Álvarez y otros socios fundan el estudio

AyA – Arquitectura y Accesibilidad (hoy AiA internacional), con el objetivo de aplicar

al diseño una visión universalista y de concebir la accesibilidad como soporte de la

inclusión e integración social, formando parte integral y de partida para toda su con-

cepción espacial de los proyectos y asesoramientos desarrollados.

Actualmente, AiA tiene oficinas en Montevideo (Uruguay), Río de Janeiro (Brasil),

Bogotá (Colombia), Barcelona (España). Está constituido por una red de profesiona-

les, básicamente por arquitectos e interioristas, complementada con colaboradores

externos en las áreas técnicas de cálculo de estructuras, instalaciones, planificación

urbana, domótica y arquitectura del paisaje.

A fines de 2007, y especialmente en enero de 2008, sufre el impacto de la crisis muy

duramente. Hubo que realizar un plan de restructuración de la oficina, previsto ini-

cialmente para 2 años.

Como consecuencia de esta restructuración los socios deciden reflotar AiA compa-

ginando la actividad en arquitectura tradicional (obra nueva, rehabilitación, etc.) y

la asesoría y desarrollo de proyectos directamente vinculados con la accesibilidad

universal (Planes de accesibilidad, Geriatría, Residencias, etc.).


Actualmente, las Líneas de Negocio que desarrollan se agrupan en tres áreas:

ARQUITECTURA. La actividad profesional se concreta en la redacción de proyectos

y en la dirección de obras en general, y en especial de Residencias y Centros de día

para personas mayores:

• Residencies y Centros de día para personas con discapacidades físicas y/o psíquicas.

• Centros ocupacionales.

• Centros de acogida.

• Centros de día.

• Centros de día para enfermos de Alzheimer y de esclerosis múltiple.

• Rehabilitación especializada.


FORMACIÓN. La vinculación con la accesibilidad también se concreta en:

• Actividades docentes (Másteres y Post-grados).

• Miembro del Consejos para la Promoción de la Accesibilidad.

• Ponencias, consultorías y redacción de normativas de accesibilidad.

• Participación como jurados de concursos en relación a la accesibilidad.

Consultoría – asesoría en espacio urbano:

• Rehabilitación en vía pública.

• Planes de transporte.

• Planes de Accesibilidad y planes directores.

Para lograr mejorar su cartera, están gestionando el desarrollo de nuevas líneas de

negocio:

• Intentando potenciar y desarrollar el concepto de Accesibilidad integral en Empresas

e instituciones, como refuerzo de su propia imagen de marca. La idea es crear una

especie de “sello de accesibilidad”. Consideran que es un nicho todavía incipiente,

pero seguramente de futuro. Los clientes naturales serían clubes deportivos, par-

ques temáticos y centros de ocio, centros comerciales y centros empresariales,

entre otros.

• Mediante programas de “adaptación funcional de la vivienda” concebida conjunta-

mente con el CDI (Centro de Vida Independiente). Se trata de programas marco,

acordado con ayuntamientos y otras entidades locales, para adaptaciones “masivas”

de viviendas.

En este sentido, ya tienen desarrollado y ejecutado un programa para la Diputación

de Barcelona, conjuntamente con Vía Libre. Este programa ejecutó la adaptación de

2.400 viviendas. Consideran que esta experiencia es perfectamente vendible y finan-

ciable incluso por los propios beneficiarios.

Para el control de estos programas han desarrollado un software específico que con-

trola, para cada vivienda en adaptación. Se trata de adaptaciones básicas en baños,

eliminación de obstáculos en entradas y accesos, etc.

Este programa ha sido presentado al Ayuntamiento de Barcelona, y está actualmente

en fase de contratación.


4. La innovación

En Arquitectura y Accesibilidad – AiA consideran que sus principales innovaciones se

realizan desde el campo de los conceptos y la organización, concretándose en:

• El modo de entender y desarrollar la arquitectura de los servicios.

• Su capacidad de modelar los desarrollos, para conseguir construir la teoría que

permita su repetición. El objetivo es despertar el interés de la industria en nuevas

actuaciones y líneas de negocio.

• Su capacidad de gestionar los proyectos, desarrollando modelos sistemáticos (inclu-

so soportados mediante desarrollos de software específico).

Normalmente estas innovaciones son compartidas a través de sus actividades docentes

y de colaboración con diversas instituciones, Universidades, etc.


Arquitectura y Accesibilidad (AiA) es un estudio de arquitectura integral, que tiene

como principal elemento diferencial su capacidad y voluntad de incluir en todos sus

proyectos, colaboraciones y asesoramientos el diseño con visión universalista, y la

accesibilidad como soporte de la inclusión e integración social.

Como principales elementos diferenciadores los propios socios consideran tres fun-

damentalmente:

En primer lugar, en AiA no se consideran específicamente una consultoría en accesi-

bilidad sino que se definen como un estudio de arquitectura que incorpora la accesi-

bilidad como “leitmotiv” de su quehacer arquitectónico, pero su trabajo esencial es el

desarrollo arquitectónico de calidad.

Como segundo elemento diferenciador, consideran su capacidad de unir teoría y

práctica a la hora de generar mercado y nuevos desarrollos o proyectos basados en

la experiencia anterior.

El tercer elemento diferenciador, esencialmente a futuro, es su desarrollo de Interna-

cionalización (están presentes en Uruguay, Brasil, Colombia, España). Seguramente

han logrado crear la cadena más importante de Hispano América como aportación

de valor añadido en términos de accesibilidad y geriatría.



Los socios de AiA han mantenido siempre una estructura ligera, que les permite una

gran flexibilidad y actualización permanente de sus recursos humanos. Como es habi-

tual en este tipo de organizaciones, mantienen una pequeña estructura fija interna

y estable, y cuentan con un importante número de colaboradores en función de los

proyectos en los que están involucrados.

Todas sus contrataciones las realizan por Obra en función de los contratos firmados.

Si bien puede ser algo más costoso, tiene la gran ventaja de la facilidad de contar en

cada caso con los colaboradores más adecuados para el proyecto concreto.

GRÁFICO 1


Equipointerno

Socios (2)

TécnicosDelineantes (2)

Administración (1)

Equipointerno

Arquitecto(1x proyecto)

ArquitectoInteriorista

Aparejadores

CalculistasEstructuras, etc.


Arquitectura y Accesibilidad tiene la necesidad de recuperar un nivel de actividad

absolutamente frenado por la situación económica y ha decidido hacerlo retomando

y activando su principal valor diferenciador, la integración del diseño y la Accesibilidad

en todos sus proyectos.

Sin olvidar la actividad “tradicional”, sus especiales apuestas están en el desarrollo del

concepto de “Accesibilidad Integral” para empresas e Instituciones, y en los programas

de adaptación funcional de la vivienda realizados conjuntamente con Vía Libre y el CDI.


8. Conclusiones

Arquitectura y Accesibilidad (AiA) es un estudio de arquitectura integral, que considera

y trata la Accesibilidad como elemento diferenciador. No obstante, esta clave no ha

sido puesta en valor durante mucho tiempo.

Durante gran parte de su existencia, este elemento diferenciador no ha sido objeto de

explotación económica. La situación expansiva de su actividad no requería el desarrollo

de estrategias de diferenciación significativas.

Cuando los proyectos empiezan a escasear es cuando los socios deciden reflotar AiA

como línea alternativa de futuro, compaginando la actividad en arquitectura tradicional

(obra nueva, rehabilitación, etc.), como la asesoría y desarrollo de proyectos direc-

tamente vinculados con la accesibilidad universal (Planes de accesibilidad, Geriatría,

Residencias, etc.).

Otros elementos que se están potenciando des de AiA son:

• Los elementos diferenciadores que les hacen diferentes de otros estudios:

• La visión universalista, y la inclusión de la accesibilidad como valores diferenciales.

• La capacidad de teorizar y modelar sus desarrollos para hacerlos atractivos y repe-

tibles para sus clientes.

• La capacidad de innovar en métodos de dirección y ejecución.


TABLA 1



Desarrollo de arquitectura tradicional, integrando la accesibilidad como elemento diferenciador

Cliente Objetivo Particulares, Instituciones y Empresas y Administraciones Públicas.


Diseño y ejecución de obra nueva tradicional y de servicios.

Capital relacional de la empresa Importante influencia entre instituciones relacionadas, especialmente en Cataluña.Una importante red entre el medio y el estamento docente en arquitectura y en accesibilidad.Pertenencia a red latinoamericana.


Arquitectura de Servicios.Espacio urbano y accesibilidad.


Especialización en arquitectura de servicios.Especialización en accesibilidad.Innovación en métodos de dirección y ejecución de obras.

Estructura de Costes No es significativo


Sostenibilidad del Modelo de Negocio Muy afectados por la situación económica y en particular del sector.



TABLA 2



Sin modificaciones

Cliente Objetivo Mayor peso de Empresas e Instituciones, y de la internacionalización


Sin modificaciones especiales

Capital relacional de la empresa Potenciación de sus relaciones en LATAM


Sin modificaciones


Sin modificaciones

Estructura de Costes No es significativo


Sostenibilidad del Modelo de Negocio Desarrollo de sus 2 grandes apuestas:Accesibilidad Integral (empresas e Instituciones)Programas de adaptación funcional de viviendasExpansión internacional hacia grandes proyectos.



Bestraten Hormias Arquitectura, S.L.P

1. Introducción

Bestraten Hormías Arquitectura SLP29 se define como un despacho de Innovación en

Arquitectura sostenible y social.

Está registrado en el epígrafe CNAE 7111, Servicios Técnicos de Arquitectura y Urba-

nismo.

Como empresa se crea en junio de 2006, pero sus socios colaboran en diversa forma

desde su período de estudiantes de arquitectura.

Actualmente compaginan su labor de despacho de arquitectura, junto con la colabo-

ración con la enseñanza en la UPC, y la publicación de monografías y la colaboración

en revistas especializadas y su participación en proyectos de Cooperación.

En cuanto a despacho de arquitectura, están especializados en Sostenibilidad y en

Accesibilidad, aplicado tanto en Obra Nueva (equipamiento, urbanización y residen-

cial), como en Rehabilitación.

29 Entrevista realizada a Sandra Bestraten, en la sede de Bestraten, Hospitalet de Llobregat, el 28 de

febrero de 2012.



Los socios fundadores, Emilio Hormías y Sandra Bestraten, compaginaban durante

su época de estudiantes universitarios, la labor estudiantil con la colaboración con

despachos profesionales de la arquitectura como “freelances”.

Coincidieron en esta colaboración en un despacho dedicado esencialmente a la arqui-

tectura residencial. Con intereses comunes por la “arquitectura social”, los veranos los

dedicaron durante varios años a la colaboración con ONG´s, en países menos desa-

rrollados. Fue al regreso de una de esas colaboraciones, en 2003 cuando debido a

una bajada importante de la carga de trabajo en el despacho con el que colaboraban

hasta entonces cuando deciden “independizarse”, en un principio como Autónomos

y posteriormente como empresa.

Desde el principio, enfocaron su actividad a los aspectos sociales de la arquitectura,

la sensibilización, la accesibilidad, y la cooperación, como evolución lógica de sus

vivencias de estudiantes y de su sensibilidad personal.

Su colaboración con la Universidad quizá ha sido lo que más ha marcado su desarro-

llo profesional. Ya como estudiantes y desde 1997, colaboraban en la asignatura de

Vivienda y Cooperación como Becarios.

La tarea académica está muy ligada a los proyectos que desarrollan a nivel empresarial

y se caracteriza por desarrollar aspectos relacionados con:

• Proyectos de Cooperación: Coordinación de proyectos en otros países, normalmen-

te colaborando con ONG´s. Podemos destacar los realizados en Oruro (Bolivia) y

Medellín (Colombia). Actualmente están en desarrollo otros en Senegal, Camerún

y Mozambique.

• Arquitectura Social y Accesibilidad: Pretende dar respuesta creativa a los problemas

de accesibilidad y a la arquitectura con bajos recursos. La característica es que todos

los proyectos desarrollados deben ser “reales” y susceptibles de ser ejecutados. En

este sentido por ejemplo, han firmado convenios de colaboración con Ayuntamien-

tos para resolver problemas de accesibilidad en los centros urbanos comerciales.

• Proyectos de Investigación, dentro de la Cátedra de Accesibilidad de la UPC. Entre

otros cabe destacar el desarrollo del Plan de Accesibilidad del Ayuntamiento de

Vilanova i la Geltrú, con un componente importante de innovación al ser pionero

en la integración de la información en un SIG.


• Participación en Congresos Nacionales e Internacionales. Publicación de monografías

en revistas especializadas.

A continuación destacamos algunos de los proyectos realizados por esta empresa en

materia de accesibilidad:

Estudio sectorial por Comunidad Autónomas de la accesibilidad del entorno univer-

sitario y su percepción

Segundo estudio del Observatorio Universidad y Discapacitado. Su objetivo es profun-

dizar en el análisis planteado en el primer estudio, pero este vez, en las universidades

públicas peninsulares de la zona 2 según el Fondo Social Europeo, es decir, Andalucía,

Galicia, Extremadura, Castilla la Mancha, Castilla y León, y Comunidad Valenciana. Esto

constituye un total de 23 universidades estudiadas y una sexagésima de estudiantes

con discapacitado encuestados. Se ha analizado la accesibilidad desde tres perspec-

tivas diferentes. Se profundiza en el contexto que las personas con discapacitado se

encuentran en la universidad, por el cual, se realiza una análisis conjunta donde se

complementan la percepción de los estudiantes y la situación de cada universidad;

tanto en la accesibilidad física y de comunicación en los centros universitarios, como

en los servicios y programas que la universidad ofrece.

Guía de actividades docentes para la formación en integración e igualdad de opor-

tunidades en las enseñanzas técnicas

La finalidad que persigue es que el alumnado universitario integre los valores de

reconocimiento y respecto a la diversidad humana, conozca las diferentes formas de

interacción de las personas con el entorno y las incorporen en su práctica profesional

futura cuando diseñen nuevos entornos, productos o servicios. Elaborada con un

enfoque práctico y didáctico, quiere ser una herramienta de fácil uso y lectura por el

profesorado de las carreras técnicas de cualquier universidad española, aportando

ejemplos de aplicación de los principios de diseño para todo el mundo y criterios de

accesibilidad universal en su práctica docente. Trata, además, de promover la igualdad

de oportunidades entre todos los estudiantes, independientemente de sus capacida-

des y habilidades. Esta guía, pues, pretende apoyar e incitar la incorporación de estos

principios mediante la realización pautada y flexible de una serie de actividades, según

las necesidades formativas de cada ámbito: arquitectura, urbanismo y edificación e

ingeniería y materias transversales.


Actualización del Plan de Accesibilidad del Ayuntamiento de Vilanova i la Geltrú

El Ayuntamiento de Vilanova i la Geltrú deseaba actualizar los datos del Plan de

Accesibilidad al municipio redactado en 1999. Para poder actualizar este plan era

necesario disponer de datos e identificar las barreras en la vía pública y en los trans-

portes. Raíz de este hecho, surgió la cooperación entre el Ayuntamiento de Vilanova

i la Geltrú y la EPSEVG, para obtener asesoramiento sobre accesibilidad a través de

la Cátedra de Accesibilidad. Esta ejecutó las tareas necesarias, incluyendo la recogida

de datos, el análisis y la presentación de estas. Algunos de los elementos estudiados

han sido barreras, vados, pasos de peatones, paradas de transportes públicos, plazas

de aparcamiento y zonas verdes. Todos los datos recogidos han sido introducidas en

un sistema de información geográfica y su entrega (datos gráficos y alfanuméricas)

ha estado en un formato adecuado para ser volcadas en el sistema GIS utilizado por

el Ayuntamiento.

Vilanova accesible: estudio de los establecimientos de los principales esos comer-

ciales

Los alumnos de la asignatura Vivienda y Cooperación de la Escuela Técnica Superior

de Arquitectura de Barcelona (ETSAB) han realizado el levantamiento exhaustivo

planimétrico de las principales vías comerciales de Vilanova i la Geltrú y los accesos a

los centros cívicos, desde una óptica nueva por el estudiante de arquitectura: la ade-

cuación para personas con discapacitado de los recorridos estudiados. El trabajo ha

sido supervisado por los profesores de la asignatura Sandra Bestraten y Emili Hormías.

El estudio consta de planos del ámbito de trabajo con simbología de colores (verde,

amarillo y rojo) que indican el grado de accesibilidad de los elementos estudiados;

fichas de los accesos a los comercios o equipamientos analizando el acceso existente

y, en el caso de que no sea accesible, da una solución para que el propietario pueda

adaptar el comercio correctamente; y un tríptico informativo para los propietarios

donde se recogen las problemáticas más habituales y las posibles soluciones.

Calafell accesible: estudio de los establecimientos de la isla de peatones de Calafell

Realización de la exposición Tarragona Accesible en Calafell, como herramienta de

sensibilización de la población sobre la temática de la accesibilidad. Los alumnos de

la asignatura Vivienda y Cooperación de la Escuela Técnica Superior de Arquitectura

de Barcelona (ETSAB) han realizado el levantamiento exhaustivo planimétrico de las

principales vías comerciales de Calafell, desde una óptica nueva por el estudiante

de arquitectura: la adecuación para personas con discapacitado de los recorridos

estudiados. El trabajo ha sido supervisado por los profesores de la asignatura Sandra


Bestraten y Emili Hormías. El estudio consta de planos del ámbito de trabajo con

simbología de colores (verde, amarillo y rojo) que indican el grado de accesibilidad

de los elementos estudiados; y fichas de los accesos a los comercios analizando el

acceso existente y, en el caso de que no sea accesible, da una solución para que el

propietario pueda adaptar el comercio correctamente.


Como despacho de Arquitectura, B&H es un despacho generalista, con algunas caracte-

rísticas especiales. Como profesionales y docentes, están necesariamente interesados

en cubrir las diversas especialidades posibles.

Sus principales líneas de actividad comprenden proyectos relacionados con:

• Rehabilitación, normalmente especializados en rehabilitaciones complejas: Edificios

y entornos urbanos.

• Obra nueva, residencial, comercial y servicios (principalmente escuelas).

• Espacio Público, Planes de Accesibilidad para Ayuntamientos y otras instituciones.

Sus Clientes han sido tanto Administraciones Públicas (en especial Ayuntamientos),

como entidades privadas (empresas, instituciones y organismos) y también particu-

lares.

4. La innovación

En B&H entienden la innovación como la aplicación de la creatividad a los procesos

arquitectónicos, de tal forma que ésta cumpla dos condiciones para ellos muy impor-

tantes: Sostenibilidad y Economicidad.

Las principales áreas en las que potencian acciones de innovación son:

• Cooperación, mediante la introducción de nuevos procesos de participación.

El uso de materiales sostenibles, ya sean nuevos o antiguos. En este punto, están

especializados en el uso de madera y tierra como elementos constructivos, tanto

en rehabilitación como en obra nueva, y tanto en proyectos en España como en

proyectos desarrollados.


La introducción de la prefabricación y la industrialización como medio para reducir

costes.

• La concepción de la Accesibilidad como una oportunidad, aportando más valor que

el meramente funcional.

En este sentido, B&H implementan la accesibilidad desde el punto de vista universal

en sus proyectos arquitectónicos, dotándolos de elementos que permitan acceder

a los edificios a todas las personas de manera cómoda y autónoma, independien-

temente de que tengan o no algún tipo de discapacidad.

• La Dirección de Obras y la Supervisión, como elemento diferenciador.

El acompañamiento en todo el proceso, tanto de diseño del proyecto como de

la ejecución del mismo, es uno de los elementos clave en el servicio que presta

este despacho de arquitectura. La adaptación permanente a las necesidades de

los clientes y a posibles cambios es un elemento que añade valor a los proyectos

arquitectónicos de B&H.


Bestraten & Hormías se definen como un despacho de arquitectura generalista, espe-

cialmente preocupado por la arquitectura social y la sostenibilidad de la arquitectura

que desarrollan.

Esta sensibilidad se refleja también en su forma de entender su profesión, sus encargos,

la relación con los clientes y los colaboradores.

En este sentido, su cultura corporativa viene definida por los siguientes aspectos:

• La búsqueda de trabajos muy diversos y siempre con un nivel de especialización

importante, que les permite destacar frente a despachos con menores niveles de

exigencia en la especialización.

• La búsqueda del trabajo “personalizado” y el acompañamiento, desde el inicio del

proyecto, e independientemente del volumen o importancia del proyecto.

• El planteamiento de cada proyecto como un reto hacia la búsqueda de la optimi-

zación de los recursos y disminución del impacto ambiental.

• La elección y selección de materiales, buscando la permanencia de los recursos en

el entorno y la disminución de la huella ecológica de cada proyecto.



Bestraten & Hormías es un despacho generalista de Arquitectura formado básicamen-

te por sus dos socios fundadores, y con algunos colaboradores, fundamentalmente

colaboradores externos “freelances”. Su estructura es, por tanto, muy reducida.

Los colaboradores externos son contratados por obra, en función de las necesidades

de cada proyecto. Para mantener una concepción común del proyecto, establecen

como criterios básicos para la selección de éstos colaboradores:

• Competencia profesional en el área de conocimiento necesitada de apoyo o soporte.

• Haber sido alumno, en la asignatura de Vivienda y Cooperación, para asegurar la

sensibilidad hacia la arquitectura social y sostenible.

• Haber sido cooperante, para asegurar una sensibilidad social personal no exclusi-

vamente profesional.


La visión de los socios de B&H es desarrollar una arquitectura generalista pero con alto

grado de especialización, caracterizada por tener una concepción social de la misma.

Entienden que su labor arquitectónica debe ir más allá de la meramente funcional,

buscando el servicio social, la sostenibilidad de sus desarrollos y el menor impacto

ambiental posible.

Para ello, realizan investigación sobre nuevos materiales ecológicos o con bajo impac-

to, de carácter esencialmente local, y buscan la utilización de materiales tradicionales

como la madera y la tierra.

8. Conclusiones

Están sufriendo como todos los despachos de arquitectura, la fuerte crisis inmobilia-

ria y de construcción. Ello les lleva a buscar más claridad en sus objetivos, tanto en

trabajos nacionales como en sus colaboraciones en cooperación.

En cuanto a los encargos provenientes de las AAPP, básicamente se mantienen con

Rehabilitaciones con cierta complejidad, esencialmente en espacios urbanos y algunas

en edificios de servicios. Sus encargos para obra nueva son prácticamente inexistentes,

y así deberá ocurrir en el medio plazo.


Para el sector privado, se están centrando en desarrollo individual residencial para

familias, y algo en rehabilitación – adaptación hacia accesibilidad, esencialmente en

el pequeño comercio tradicional.

En cuanto a su colaboración en Cooperación, están en búsqueda de fórmulas que

les permita hacer rentable esta actividad, que hasta ahora prácticamente no aporta

ingresos.

Otro elemento clave en el éxito de esta empresa es el hecho de unir docencia e inves-

tigación universitaria con los proyectos de la empresa, que supone dotar de un alto

valor a las construcciones que realizan.

Finalmente, cabe destacar la atención muy personalizada al cliente (durante y después

de la ejecución del proyecto), a través de un proceso participativo, en el que se fomen-

ta la implicación de los clientes para poder adaptarse al máximo a sus prioridades y

resolver así sus necesidades.


TABLA 1



Desarrollo de Arquitectura social: Accesible, ecológica y económica.

Cliente Objetivo Administraciones Públicas (Ayuntamientos)Familias y entidades privadas (empresas e instituciones)Cooperación con ONG´s en países menos desarrollados


Rehabilitación especializada en obras complejasObra nueva, residencial, servicios.Espacio PúblicoInvestigaciónEnseñanza profesional

Capital relacional de la empresa Actividad investigadora y enseñanza universitariaColaboraciones con ONG´sColaboraciones con Colegio de Arquitectos de Barcelona


Soluciones accesibles, sostenibles y ecológicas: Optimización de recursos, economicidad. Funcionalidad.Arquitectura de concepción social.


Concepción social de la arquitectura.Utilización de materiales alternativos (nuevos y tradicionales)Acompañamiento y trato personal

Estructura de Costes No es de relevancia. Impacto importante de gastos de personal y de colaboradores.

Ingresos No es de relevancia

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Los desequilibrios son corregidos esencialmente mediante ajustes en los gastos de personal, revisión de ingresos de los socios.Su pervivencia dependerá de como enfoquen su actividad de Cooperación con ONG´s, que deben intentar rentabilizar.



TABLA 2



Sin variaciones: Desarrollo de Arquitectura social: Accesible, ecológica y económica.

Cliente Objetivo Sin variaciones: AAPP, familias, empresas y entidades, Cooperación.


Sin variaciones de importancia, pero con mayor peso de la Rehabilitación especializada.

Capital relacional de la empresa Sin variaciones de importancia.


Sin variaciones de importancia.


No reportadas modificaciones

Estructura de Costes Deberán disminuir costes en colaboradores, ante baja cartera de proyectos.

Ingresos Contemplan necesidad de rentabilizar su actividad de Cooperación con ONG´s.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Delicada supervivencia si no logran incrementar ingresos por área de Cooperación.



Viajes 2000_Viajes Accesibles

1. Introducción

VIAJES 2000, S.A.30 fue constituida en 1977 siendo su accionista único la Corporación

Empresarial ONCE (Organización Nacional de Ciegos Españoles) a través de CEOSA

y CONFORTEL GESTIÓN, S.A.

CEOSA es una corporación empresarial de ONCE fundada para agrupar sus actividades

empresariales con el propósito de crear valor para el accionista mediante empresas

rentables, y para contribuir a la integración laboral de personas con deficiencia visual

y otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de solidaridad de su accionista.

Los objetivos principales de Viajes 2000 son la rentabilidad económica y la creación

de empleo para personas con discapacidad.

VIAJES 2000 es una Agencia de Viajes que desarrolla sus actividades como minorista

en el área de Emisión (segmentos Empresas, Congresos, Convenciones e Incentivos

y Vacacional). También tiene un área de turismo Receptivo, esencialmente de institu-

ciones similares a ONCE, de otros países Europeos, y relacionados con paquetes de

turismo accesible desarrollados por la propia VIAJES 2000.

30 Entrevista realizada a Salvador Alabau Llach, Director General de Viajes 2000, a Elena Chollet Iba-

rra, Directora Oficina central – Madrid y a Carmen Álvarez Calderón, Responsable desarrollo destinos

Accesibles, en las Oficinas Centrales de VIAJES 2000, el 2 de febrero de 2012.



La entrada de la ONCE en el mundo empresarial a partir de 1986, pretendía impulsar

su presencia en la actividad económica mediante la participación y gestión de empre-

sas rentables que generen empleo y que contribuyan, directa o indirectamente, a la

integración de ciegos y otros discapacitados en un mercado laboral cada vez más

competitivo y exigente.

En este sentido, VIAJES 2000, como agencia de viajes de CEOSA, gestiona los viajes

profesionales, institucionales y de ocio del Grupo ONCE, pero cuenta también con una

amplia cartera de clientes externos y está especializada en la oferta de viajes accesibles

para personas con deficiencias visuales y otras discapacidades. La principal herra-

mienta para esta oferta especializada es su portal http://www.viajes2000accesible.es

Uno de los objetivos estratégicos de VIAJES 2000 es conseguir una alta especializa-

ción en el segmento de los Viajes Accesibles para lo que desarrolla un gran esfuerzo

en formación del personal, y en investigación y asesoría relativa a los productos y

servicios turísticos (compañías aéreas, hoteles, parques de ocio...) accesibles.

Dispone de una amplia información útil sobre productos y destinos accesibles para

personas discapacitadas o con movilidad reducida.

VIAJES 2000, desde hace años, cuenta entre sus clientes habituales con las Asocia-

ciones de Discapacitados de todo el país.

En este sentido, VIAJES 2000 ha desarrollado Viajes Accesibles, la primera página

web accesible en la que personas ciegas o con dificultad en el manejo del ratón pue-

den comprar de forma autónoma productos turísticos online. Esta web ofrece como

servicios diferenciales a sus visitantes:

• Verificación de la accesibilidad de los alojamientos.

• Conocimiento y satisfacción de las necesidades del cliente discapacitado.

• Productos y programas accesibles para individuales y grupos.

• Experiencia en ofrecer servicios adaptados a las distintas necesidades de cada

persona.

• Posibilidad de reservar hoteles y vuelos indicando tipo de discapacidades/necesi-

dades especiales.


En esta línea cuentan con elementos diferenciales importantes frente a la competencia,

como soporte y valor añadido al desarrollo de marca:

• Tienen experiencia en atención al cliente con discapacidad.

• Son miembros de ENAT (Eupean Network for Accessible Tourism).

• Organizan vacaciones sociales para asociaciones de personas con discapacidad.

• Son generadores de valor para personas con discapacidad.

• Ofrecen un producto accesible nacional e internacional.

• Detección y puesta en disposición del cliente de la oferta turística accesible (Vuelos,

Hoteles, Coches de alquiler, Seguros de Viajes, Oferta de Ocio complementaria.

• Creación de productos propio a través de paquetes y programas.

• Viajes a medida, para grupos o clientes individuales.

• Destinos nacionales e Internacionales.


El sector de las agencias de viaje y el turismo en general es muy competitivo. Está

dominado por grandes redes de Agencias de viaje con integración vertical. Si bien

hasta finales del siglo pasado era un sector muy atomizado, en las últimas décadas

se ha producido una corriente de integración bajo banderas de franquicias o grandes

compañías nacionales y multinacionales. Esta integración ha endurecido la competen-

cia, con una tendencia importante de bajada de los márgenes y de las rentabilidades.

Desde un principio, VIAJES 2000 intentó minimizar los riesgos y maximizar sus opor-

tunidades diversificando sus fuentes de ingreso, mediante la incursión en los diversos

segmentos del mercado o áreas de negocio:

• Viajes de incentivos, convenciones y congresos.

• Organización, gestión y desarrollo de viajes de incentivos, convenciones y congresos.

• Viajes para personas con alguna discapacidad (Viajes Accesibles).

• Prácticamente consustancial con su origen, ha creado un departamento que se

encarga de asegurar la accesibilidad de los establecimientos hoteleros y del trans-

porte. Esta línea de negocio pretende ser transversal a largo plazo.

• Viajes vacacionales.


• El departamento de Viajes vacacionales asesora sobre los destinos más interesantes

y las distintas promociones y ofertas.

• Viajes a Empresas.

GRÁFICO 1

Sectores de Viajes 2000

Corporativo

Incentivos, Congresos,Convenciones

Viajes 2000

Turismo accesibleParticular, Asociaciones,Grupos

Viajes de Empresa

Turismo vacacional

Fuente: Viajes 2000

Frente a las disminuciones de rentabilidad en el sector, VIAJES 2000 ha intentado

reforzar su presencia en los segmentos de mayor valor añadido:

• Viajes Corporativos y de empresa, mediante la potenciación de su estructura comer-

cial para el crecimiento de la facturación.

• Turismo Accesible, mediante el incremento de la oferta, la ampliación de sus relacio-

nes con instituciones vinculadas, mediante la ampliación de sus servicios, y poten-

ciando la venta online.

4. La innovación

VIAJES 2000 está especializado en proporcionar posibilidades de turismo a los diver-

sos colectivos con problemas de accesibilidad. Este es el principal elemento diferen-

ciador de VIAJES 2000 frente a empresas de la competencia.


Para ello, VIAJES 2000 realiza un gran esfuerzo de investigación e innovación, esen-

cialmente en dos líneas:

Investigación en Producto e Investigación Comercial

Actualmente no existe información sistematizada sobre destinos turísticos, con detalle

sobre su grado y tipo de accesibilidad. VIAJES 2000 ha sido pionera en esta investi-

gación, y ha desarrollado tanto la metodología de recogida de la información y control

posterior, como las diversas bases de datos sobre destinos accesibles.

• Bases de datos sobre tipología de establecimientos: es un gestor de contenidos

(con información sobre accesibilidad). Tiene 1.667 entradas divididas en: actividades,

agencias receptivas y proveedores, alojamiento, documentación complementaria,

espectáculo, guías, información destinos fuera de España, museos, programas, res-

taurantes, transporte y varios.

• Fichas de Accesibilidad de distintos servicios/establecimientos: son fichas para

saber el grado de accesibilidad de establecimientos turísticos tales como hoteles,

autocares, bodegas, casas rurales, coches, guías, monumentos, museos, parques,

playas y restaurantes, entre otros.

• Desarrollo de Programas Accesibles: se trata de Programas Accesibles publicados

en España, y/o a solicitud de Agencias de Turismo tanto españolas (Andalucía,

Barcelona, Madrid, Sevilla, Valencia, Palma de Mallorca, Logroño) como de otras

ciudades y países (Florencia, Roma, Venecia, Italia, Noruega, Budapest, París, Praga,

Israel, Egipto, Capitales Bálticas, Francia.

• Desarrollo de Bases de Datos Comerciales: es un servicio dirigido a agencias interna-

cionales especializadas en accesibilidad, asociaciones de personas con discapacidad

y particulares que se han dado de alta en la web.

Desarrollo del portal www.viajes2000accesible.es

Viajes AcceSIbles® es una marca registrada por VIAJES 2000, y es la primera página

web accesible en la que personas ciegas o con dificultad en el manejo del ratón pueden

comprar de forma autónoma productos turísticos, verificando status y disponibilidad

de reservas y su confirmación, todo ello en proceso online. De hecho, es el único pro-

ducto de estas características existente en Europa.

Con el fin de que todas las personas, independientemente de tener una discapacidad,

de la edad o de acceder a la web desde tecnologías poco convencionales, puedan

navegar por ella sin encontrar dificultades de acceso, el desarrollo del sitio web de


Viajes 2000 se ha basado en el cumplimiento de las Pautas de Accesibilidad al Con-

tenido en la Web, teniendo en cuenta aspectos como:

• Características visuales del portal (tipo de letra, color de fuente y fondo, etc.). Se

definen mediante la hoja de estilos para que el usuario pueda ajustar el texto a sus

preferencias.

• Tamaños de las fuentes. Se han definido con unidades relativas para que pueda

ampliar o disminuir el tamaño de la fuente desde las opciones del navegador.

• Si un usuario accede a Viajes 2000 con un navegador que no soporta hoja de estilos,

no supondrá una dificultad, ya que de igual manera se puede acceder a todos los

contenidos con la CSS desactivada.

• Las páginas tienen una estructura clara tanto para el usuario que puede ver todo el

contenido, como para el que lee la información con un lector de pantalla, usuarios

que desactivan la hoja de estilos, etc. Bajo este objetivo, se han definido mediante

el código HTML los encabezados de sección, las listas y todos los elementos que

ayudan a la comprensión general del sitio web.

• El código HTML y CSS empleado se ajusta a las gramáticas formales para garantizar

la correcta visualización de los contenidos en distintos navegadores.

5. La cultura corporativa y organización

Como parte del Grupo CEOSA, su misión es la consecución de la autonomía personal

y plena integración de las personas ciegas y otros dependientes con deficiencias,

mediante la prestación de servicios sociales y empresariales. Su actividad social, eco-

nómica y empresarial se caracteriza por principios y valores de solidaridad, ausencia

de ánimo de lucro, y el interés general.

La cultura corporativa de VIAJES 2000 se corresponde con la de su grupo matriz

CEOSA. Así, VIAJES 2000 define su objetivo o propósito el satisfacer las expectativas

de sus clientes proporcionándoles los mejores servicios, respetando los intereses de

los accionistas, empleados y de la sociedad en general.

Los valores corporativos de CEOSA se definen como principios inspiradores para

la definición de la estrategia de sus negocios, la estructura de su organización y, en

definitiva, el desarrollo de todas sus actividades:

• Rentabilidad económica: Las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables

y competitivas.


• Rentabilidad social: Cumplir una función social para la integración laboral de las

personas con discapacidad visual, y con otras discapacidades, en todos los niveles

organizativos de la Corporación, tanto en los niveles directivos, como de apoyo

técnico, intermedio y de cualquier otra categoría.


VIAJES 2000 tiene un Consejo de Administración compuesto por 17 miembros, de los

que el 82% son hombres (14) y el 18% son mujeres (3).

GRÁFICO 2

Distribución del órgano de administración

Hombres (82%)

Mujeres (18%)

82%

18%

La plantilla a 31 de diciembre de 2010 era de 42 trabajadores, de los cuales 7 son per-

sonas con discapacidad, lo que representa un 16,7% del total.

Viajes 2000 ha puesto en marcha un Centro Especial de Empleo y ha entrado a formar

parte de la Asociación Agrupación de empresas de Innovación de Turismo Accesible.

Para la consecución de sus objetivos, VIAJES 2000 se dota de una estructura empre-

sarial horizontal:


GRÁFICO 3

Viajes 2000: organigrama

Calidad

Madrid

Consejero Delegado

ComercialAdministración

Director General

Oficinas

Las Palmas de G.C. Palma de Mallorca BarcelonaSevilla

Fuente: Viajes 2000.


La empresa define su actividad como la de Agencia de Viajes Minorista en el área de

Emisión (segmentos Empresas, Congresos, Convenciones e Incentivos y Vacacional),

con una alta especialización en el segmento de viajes corporativos y una especial

vocación en el desarrollo del segmento de Viajes Accesibles.

Dada la concentración del sector y la alta competencia, se ha producido una tenden-

cia a reducción de márgenes operativos. Para minimizar este riesgo, VIAJES 2000 ha

desarrollado una estrategia de impulso de su actividad en las dos áreas de negocio

que generan mayor rentabilidad, viajes corporativos y turismo accesible.

Dado que en el futuro se prevé que esta reducción de márgenes se mantenga, su

apuesta debe cobra más sentido.

Como proyectos a corto / medio plazo, están trabajando en:

• Viajes Corporativos: Ampliación de la red comercial.

• Turismo Accesible: Potenciación y mejora de su web Viajes AcceSIbles, y difusión

de la misma.


• Incursión como Agencia Receptora: Alcanzar acuerdos con empresas similares y

grupos de afectados de países Europeos, para actuar como agencia receptora de

grupos de personas con discapacidad, en destinos de España.

• Potenciación de la venta online a través de su portal web.

8. Conclusiones

Tal y como hemos visto a lo largo del caso, Viajes 2000 está consiguiendo su meta

de ser referente en el sector del turismo accesible, desarrollando también servicios

turísticos relacionados con viajes de empresa, congresos y turismo vacacional general.

El hecho de pertenecer al grupo ONCE es una de las claves para poder abastecer las

necesidades de los clientes con alguna discapacidad ya que cuenta con toda la expe-

riencia y conocimiento de una institución histórica en este sector.

Por otra parte, la vertiente internacional es y será un aspecto muy importante para

obtener el crecimiento deseado, replicando modelos de turismo accesible que ya ha

implementado en España.

Finalmente, cabe destacar la importancia de la herramienta web, que los diferencia

en gran medida de otras empresas, pudiendo ofrecer un producto accesible, en un

canal accesible, proporcionando información fiable a las personas con algún tipo de

discapacidad.


TABLA 1



Ser referente en su sector, especialmente en lo que constituye su elemento diferenciador, el Turismo Accesible.

Cliente Objetivo Cliente Corporativo: Viaje de empresa y viaje de incentivos, congresos y convenciones.Turismo vacacional: Particulares y GruposTransversalmente, colectivos e individuos con discapacidades.


Reservas y emisión, billetes transporteReservas y emisión, Hoteles, Rent-a-car, centros de ocio, etc.Turismo AccesibleVenta On Line

Capital relacional de la empresa Pertenencia al CEOSA y Grupo ONCE, y colaboración con sus empresas en búsqueda de sinergias.Conocimiento de las necesidades de sus clientes personas discapacitadas.Relaciones establecidas con empresas similares (internacional), y con Grupos, Asociaciones y colectivos.


Alta especialización en los viajes Corporativos.Haber construido Bases de datos sobre destinos, clientes, interesados, …, relacionados con el turismo accesible y para discapacitados.


Su web Viajes AcceSIbles es su principal herramienta diferenciadora:Ofrece un producto accesible.Es un canal de venta accesible.Proporciona información fiable a las personas con discapacidad.

Estructura de Costes Importante esfuerzo en disminución de costes de estructura (gastos de personal y otros gastos de explotación.

Ingresos Importante caída en 2007 y 2008, con lenta recuperación en 2010 y 2011

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El mercado turístico sigue con importantes debilidades. En estos momentos es necesario adecuar la estructura a la de manda, por lo que siguen profundizando en ajustes en la misma para asegurar su rentabilidad.



TABLA 2



Profundizar en sus dos líneas estratégicas: Viajes corporativos y turismo accesible.Buscar desarrollo con clientes Europeos, actuando como Agencia Receptiva en España.Potenciar la venta On Line.

Cliente Objetivo Sin modificaciones.


Desarrollo de nuevos destinos.Sin otras modificaciones.

Capital relacional de la empresa Sin modificaciones.


Sin modificaciones.


Profundizar en el desarrollo de su principal herramienta, la web Viajes AcceSIbles

Estructura de Costes Seguir profundizando en ajuste de su estructura

Ingresos Prevista leve mejoría en 2012.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Razonable si se ajusta la estructura, y mejorando ventas principalmente en líneas estratégicas con mejores márgenes.



Gestverd

1. Introducción

Gestverd31 es una compañía de reciente creación destinada al desarrollo de la movi-

lidad. El equipo gestor de Radio Taxi 033 ha habilitado este servicio para cubrir las

necesidades especiales de movilidad de los usuarios en área metropolitana de Barce-

lona permanente -24 horas al día, 365 días al año.

Gestverd cuenta con una emisora propia de servicios adaptados dirigido principal-

mente a:

• Personas con capacidad de movilidad reducida.

• Personas de avanzada edad.

• Personas con cualquier otro tipo de discapacidades.

• Otros tipos de transporte: Transporte de niños con sillas homologadas y carga de

carritos.

• Cualquier usuario que necesite de un transporte de autotaxi convencional.

El conjunto de profesionales taxistas con los que cuenta la emisora están sensibiliza-

dos, comprometidos, pero también formados en el transporte de discapacitados. Los

31 Entrevista realizada a Juan Ramón Borrego, en las Oficinas Centrales de GESTVERD, Barcelona, el

23 de julio de 2012.


vehículos de la emisora cuenta con los principales elementos para la prestación de

cualquier servicios adaptado:

• Rampa de acceso y plataformas para facilitar la incorporación de personas con

movilidad reducida o sillas de ruedas.

• Constan de 5 plazas homologadas, una de ellas para sillas de ruedas.

• Sistemas de reservas vía telefónica, web, sms o aplicaciones móviles.

• Sillas de niños y trasporte para carritos.

En el momento de su creación, los socios de Gestverd se plantearon varios objetivos

que los diferencian de otras compañías de taxis:

• Quieren ser una opción de transporte adaptado a las necesidades de sus cliente

• Ofrecer un taxi para todos como opción ideal a todas las personas que quieran

acceder al servicio de taxi sin diferenciaciones ni discriminaciones, desde el punto

de vista del diseño universal.

• Llegar a ser la principal emisora de Eurotaxis de Barcelona. De hecho, cuentan con

un ambicioso proyecto de incorporación de 50 Eurotaxis los próximos 4 años.

En referencia a los valores de la empresa, éstos son:

• Transparencia: sus servicios y tarifas cumplen con la legislación actual.

• Compromiso: se comprometen a dar un servicio adaptado dentro de sus posibilida-

des y a emprender el camino para eliminar las barreras económicas, empresariales

y logísticas del servicio de Eurotaxi.

– “Un taxi Para todos”: quieren ofrecer un servicio discrecional al usuario con pro-

blemas de movilidad adaptada, como al resto de usuarios del taxi convencional

bajo el precepto de “accesibilidad universal”

– Tecnología: buscan e incorporan las últimas tecnologías para la eliminación de

barreras de acceso al servicio del radiotaxis y los Eurotaxis.

– Formación continuada: buscan la excelencia, desde el personal de la emisora hasta

el taxista para ofrecer el servicio de taxis para todos, adaptados a las necesidades

de los usuarios.


2. Definición del proyecto empresarial

La Emisora Gestverd nace a raíz de la inquietud del director General Manuel Malleu,

también director general de Radio taxi 033, quien a través de años de experiencia en

esta emisora de taxi en el área Metropolitana de Barcelona, la segunda emisora más

importante en el territorio Español, observa y analiza la problemática del transporte

de Barcelona y su área metropolitana.

Entre estas problemáticas se encuentra la escasez de vehículos, la condición de mono-

polio de las viejas emisoras adaptadas de Barcelona, la cancelación unilateral de servi-

cios a los usuarios por parte de los taxistas de Eurotaxis y la falta de una compañía

organizada, profesional, transparente y adecuada a las necesidades actuales, entre

otras. Estos aspectos a mejorar fueron el detonante para iniciar el proyecto Gestverd y

suplir las deficiencias detectadas en el transporte que sufre este colectivo diariamente.

Bajo el lema de un taxi para todos, el equipo inicial de Gestverd empezaron esta nueva

andadura con la creación de una emisora especializada en el servicio de transporte a

personas con problemas de movilidad reducida.

De hecho, la empresa nace con el objetivo de satisfacer, las 24 horas del día y los 365

días del año, las necesidades especiales de movilidad de todos los usuarios.

3. El modelo de negocio

En relación al modelo de negocio, Gestverd se propone desarrollar un nuevo concepto

de taxi: El taxi a la carta.

Para ello, Gestverd ofrece una amplia carta de servicios que no se limita sólo a ofre-

cer servicios para personas con movilidad reducida sino que va más allá y ofrece al

cliente (particular, entidad o empresa) la posibilidad de cubrir, por ejemplo, un evento

o, más a nivel cotidiano, realizar un servicio de recogida y traslado de medicamentos

de farmacia para el cliente que por problemas de movilidad no pueda desplazarse al

lugar, entre otros muchos servicios.

Para cubrir la totalidad de la demanda, Gestverd une sus servicios a los que lleva años

ofreciendo la Plataforma Radio Taxi Central de Cataluña (RTCC), que se ocupa de los

clientes que no requieran taxis adaptados. Por lo tanto, los dos tipos de emisoras se

interrelacionan y conectan sus respectivos servicios para que el mayor beneficiado sea

siempre el cliente, que tiene a su disposición un servicio u otro dependiendo de sus nece-

sidades en cada momento. Gestverd y RTCC se adaptan a las necesidades de cada cliente.


En Gestverd y RTCC saben que no todos los clientes necesitan únicamente un taxi

adaptado para sus desplazamientos. Por lo tanto, en Gestverd y RTCC nos compro-

metemos a intentar satisfacer las necesidades de movilidad especial de cada cliente,

ofreciendo el mejor servicio y atención.

Para poder ofrecer lo anterior, centran su modelo de negocio en tres aspectos principales:

• Tecnología: Aparte de los accesos por los números telefónicos (servicios de taxis

normal), cuentan con otro tipos de sistemas: reservas Web, sms, Reservas a través

de cualquier tipo de Móvil (gootaxi), pulsadores para empresa, tarjeta exclusiva

servicios abonados, etc.

• Equipo humano: con 50 trabajadores (desde operadores, comerciales, administrati-

vos a directores de flota) para el soporte del servicio de Emisora. El equipo humano

gestiona de media entorno los 2.250.000 servicios al mes.

• La mayor flota de taxis de Cataluña: cuentan con cerca de 2.000 taxistas en RTCC

para dar cobertura en Cataluña abarcando una treintena de poblaciones incluyendo

el Área Metropolitana así como una treintena en el resto de Cataluña.

Los clientes a los que Gestverd dirige sus servicios adaptados de taxi y que tienen

necesidades especiales de movilidad se distribuyen en los siguientes grupos:

• Personas con capacidad de movilidad reducida.

• Personas de avanzada edad.

• Personas con otras discapacidades.

• Transporte de niños con sillas homologadas y carga de carritos.

Dentro de su cartera de clientes, diferencian entre:

• Usuarios exclusivos: Personas usuarias de silla de ruedas.

• Usuarios habituales: Personas con discapacidad auditivas y personas mayores que

encuentran dificultades de movilidad.

• Usuarios eventuales: personas con discapacidad visual, que utilizan tanto los taxis

tradicionales como los adaptados. Utilizan los adaptados cuando van acompaña-

dos de un perro guía. Personas con limitaciones temporales por lesión o accidente.

A nivel agrupado, los principales clientes a los que va dirigido el servicio adaptado son:

• Centros de día.

• Residencias.


• Viviendas para personas mayores.

• Centros de Formación y Residenciales.

• Centros de educación especial.

• Centros ocupacionales.

• Centros de Educación para personas con discapacidad auditiva.

• Clientes particulares.

• Mutuas.

• Centros escolares.

• Pequeñas y medianas empresas y entidades.

• Grandes corporaciones y organismos públicos.

• Agencias de viajes y organizaciones de eventos.

• Hoteles.

• Centros Cívicos.

Servicios de valor añadido

A la hora de diseñar su proyecto, el equipo de Gestverd tenía muy claro que sus

servicios debían diferenciarse del resto de compañías de taxi y por eso, hacen mucho

hincapié en el valor añadido de los mismos, con aspectos como los que encontramos

a continuación, centrados en la atención al cliente y las nuevas tecnologías:

• Gestverd tiene un brillante equipo humano que apuesta por la tecnología, pero

sobretodo que prima el buen servicio al cliente.

• Las operadoras de Gestverd están altamente cualificadas y tienen gran experiencia

en la gestión de servicios y en la resolución de incidencias.

• Los taxis adaptados de Gestverd funcionan con taxímetro y aplican las mismas tarifas

vigentes anualmente, aprobadas por el Instituto Metropolitano del Taxi.

• Excelente cobertura con servicio permanente.

• Expedición de recibos impresos y detallados.

• Localización y seguimiento de la flota de Gestverd vía satélite (GPS). Cada población

y territorio en el que opera la compañía está dividido por zonas. Es un sistema rápido

y eficaz que permite la gestión simultánea de centenares de servicios.


• Transmisión de datos mediante GRPS. Es el sistema más rápido, discreto y confi-

dencial.

• Autoidentificación en cada llamada de la operadora que le atiende.

• Atención en catalán de todo nuestro personal.

• Todos los servicios son gestionados y registrados informáticamente.

• Las comunicaciones telefónicas son registradas para garantizar una mejor atención

al cliente. Las grabaciones son borradas a las 72 horas.

Servicios para abonados

Gestverd ofrece la posibilidad de crear cuentas de empresas abonadas en régimen de

facturación mensual. Gestverd pone a disposición del cliente sus facturas mensuales

desglosadas con la deducción del IVA. También disponen de un número de teléfono

preferente con acceso directo a las operadoras y tienen, también, la tarjeta magnética

Gestverd 033.

4. La innovación

La innovación es un aspecto clave para Gestverd y en su plan de negocio así se

puede ver. De hecho, encontramos elementos de innovación tanto en la cartera de

servicios dirigida a sus clientes como en los servicios que la compañía presta a la

flota de taxistas.

Por tanto, son elementos innovadores tanto en concepto de productos/servicios,

procesos, canales de venta y comercialización, entre otros.

Los elementos innovadores más destacados son:

• Los taxis adaptados: se invierten recursos en la adaptación de los taxis, con las

últimas tecnologías y añadiendo elementos para reducir el consumo energético y

mejorando su eficiencia.

• Nuevas tecnologías: los servicios de la compañía se caracterizan por dotarse de las

última tecnologías tales como la geolocalización, aplicaciones móviles de reserva

de taxis además de los elementos necesarios para la gestión del taxi, entre otros.

• Fidelización de clientes: a través de la figura del cliente abonado, se ofertan servicios

exclusivos para este perfil de clientes.


• Servicios en cooperación con otros agentes: se potencia la creación de nuevos e

innovadores servicios en colaboración con otras empresas y organizaciones para

dar respuesta a las necesidades de los usuarios finales.

5. Cultura corporativa

Uno de los aspectos más significativos de la cultura corporativa de Gestverd son los

beneficios que aportan a los taxistas que componen la flota:

• Formación especializada para atender a personas con discapacidades crónicas o

puntuales. Los taxistas que trabajen para Gestverd necesitan una sensibilidad espe-

cial para con este colectivo. Es necesaria una atención constante y tienen que ofre-

cer una confianza y una seguridad que no necesitarían personas sin discapacidad.

• Talleres con precios especiales para trabajadores de la empresa. Las revisiones de

taxis son constantes y normalmente son costosas. El taxista que trabaja para Ges-

tverd recibe un trato preferencial en lo que al precio se refiere.

• Descuentos y asesoramiento en seguros.

• Asesoramiento y tramitación de documentación necesaria.

• Tecnología de vanguardia. Última tecnología aplicada al sector del taxi.

• Escuela de Taxistas.


La estructura organizativa está liderada por el Consejo de Administración y el Conse-

jero Delegado, quién ejecuta las decisiones del órgano superior a través de la gestión

de Radio Taxi Verd y Gestverd.

Radio Taxi Verd cuenta con los departamentos de la central telefónica, comercial y

gestión de la flota y Gestverd con el taller mecánico, la gestoría, el departamento de

flota, el comercial, la escuela de formación y la emisora 033.

Como se puede observar, es una configuración en la que se interrelacionan los dife-

rentes servicios de las dos compañías, Radio Taxi Verd y Gestverd, componiendo una

cartera de servicios más amplia.

En relación al personal de la empresa, el grueso más importante son los taxistas, tanto

autónomos como personal propio.



Gestverd cuenta con un Plan Estratégico en el que se desarrollan las diferentes estrate-

gias a corto, medio y largo plazo. Estas líneas de trabajo se consensuan mensualmente

en las reuniones del Consejo de Administración, dónde se analizan las diferentes áreas,

se definen los objetivos y se generan nuevos proyectos innovadores y nuevos servicios.

La Alianza con Radio Taxi Central de Cataluña

El hecho de que Gestverd opere bajo el paraguas de Radio Taxi Central de Cataluña

(RTCC) ya que así, la empresa se encuentra entre una flota de taxis que cubre el

territorio de Barcelona y su Área Metropolitana (40 poblaciones) con 10.481 Licencias

contingenciadas para dar servicio a un total de 2.650.000 usuarios correspondientes

al área metropolitana con un total de 16.878 Taxistas en el cual se realizan 225.000

Carreras Diarias.

La estrategia de los eurotaxis

Por otra parte, Gestverd quiere potenciar y aumentar la calidad de su servicio a tra-

vés de aumentar el número de Eurotaxis disponibles en el área metropolitana. Para

conseguir este objetivo han orientado la compañía a favorecer la rentabilidad para

los taxistas incorporando:

• Equipo comercial para adaptar y estructura presupuestos y servicios a colectivida-

des e instituciones.

• Taller especializado en coches adaptados.

• Escuela de formación para la obtención de la credencial de taxista con material y

clases suplementarias enfocadas al servicio adaptado.

• Gestoría de Tramitaciones y gabinete jurídico de atención al taxista.

• Gestión especializada de flotas.

Además, han creado un entorno empresarial favorable a la que han llamado la “Ciudad

del Eurotaxi Adaptado” para conseguir sinergias y economías de escala que repercutan

en la viabilidad económica de los Eurotaxis, así como un entorno participativo para

buscar y conseguir la implicación de las administraciones publicas en acciones para

favorecer este colectivo de taxistas ya que la escasez de oferta actual de este servicio

provoca largas esperas y en muchos encarecimiento.


8. Conclusiones

En conclusión, el modelo de negocio de Gestverd, que está en sus primeros años de

vida, tiene un gran potencial de desarrollo, llegando a disponer de 50 taxis adaptados

en un plazo de 5 años, para poder ofrecer un servicio mucho más amplio.

Las principales estrategias que están desarrollando se centran en ofrecer sus servicios

a precios competitivos, cooperar con otras empresas para ofrecer nuevos y mejores

servicios, diferenciarse de las otras compañías de taxi con la profesionalidad y forma-

ción en el sector de la discapacidad de por parte de los taxistas.

TABLA 1



Crear la “Ciudad del Eurotaxi adaptado”, potenciando sinergias entre los agentes, para ofrecer un mayor y mejor servicio de transporte público adaptado

Cliente objetivo Clientes particularesOrganizaciones públicas o privadas que tiene como usuarios personas con dificultades de movilidad


Transporte público discrecional

Capital relacional de la empresa Colectivo de taxistasClientes particularesOrganizaciones públicas y privadas de atención a las personas con discapacidadAdministraciones públicasOtras empresas del sector


El hecho de partir de una empresa ya existente, la emisora de taxi, supone un punto de partida muy bueno para Gestverd


Conocimiento y dominio del sector del taxiRed de taxis en ubicados en Barcelona y otras 40 poblaciones del Área Metropolitana

Estructura de costes No pueden realizar mucha inversión en proyectos que requieran de un gran financiamiento.

Ingresos Aumentaran con el progresivo aumento de la flota de taxis adaptados

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El proyecto será del todo sostenible cuando la flota llegue a los 50 taxis adaptados



TABLA 2



Al ser un proyecto ambicioso, la empresa deberá buscar diversas alianzas para llevarlo a cabo

Cliente objetivo En la actualidad el sector de la atención a la dependencia está sufriendo serias restricciones. La empresa deberá encontrar estrategias de venta adaptadas a la nueva situación. Una de ellas ya la están aplicando, la fidelización de los clientes.


El sector del taxi debería cumplir una serie de requisitos y normativas en accesibilidad que no se están cumpliendo, en general. Gestverd se diferencia del resto por su cumplimiento y desarrollo.

Capital relacional de la empresa Las alianzas con otras empresas del sector del taxi son vitales para poder ofrecer servicios más competitivos, tanto para los clientes como para los propios taxistas que forman la flota de la compañía.


El proyecto conjunto entre las dos compañías se dota de una fortaleza importante para hacer frente a los objetivos planteados


La empresa domina tanto el sector del taxi como el territorio del Área Metropolitana de Barcelona

Estructura de costes Los costes de inversión se planifican a 5 años vista

Ingresos La gestión de tesorería irá mejorando a medida que aumente la flota

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Proyecto totalmente sostenible a 5 años vista



Sertel

1. Introducción

SERTEL32 es una empresa perteneciente a Fundación ONCE, fundada en marzo de

1989 con capital 100% Fundosa Grupo.

Tiene sedes ubicadas en las ciudades de Barcelona, Madrid y Sevilla, ofreciendo cober-

tura en todo el territorio nacional. Cuentan con más de 1.200 posiciones operativas 24

horas al día los 365 días del año, gestionando más de 30 millones de contactos anuales.

Además, ofrecen soluciones de externalización de procesos de negocio y son espe-

cialistas en el diseño y gestión integral de servicios de Contact Center.

Su conocimiento y experiencia les permite ofrecer soluciones a medida, eficaces y de

calidad, intentando conseguir el máximo valor a cada contacto.

Trabajan con una total orientación al cliente, adaptándose a cada proceso para com-

binar su experiencia con la necesidad de los clientes, de manera que consigan su

máxima satisfacción.


Este proyecto nace de la necesidad de buscar actividades laborales que puedan ser

desempeñadas por personas con discapacidad y con los mismos rendimientos que

cualquier otra persona.

32 Entrevista realizada en las Oficinas Centrales de SERTEL, Madrid, el 27 de marzo de 2012.


Es un proyecto avalado por Fundosa Grupo, cuyas prioridades incluyen el logro de

objetivos sociales. De hecho, SERTEL está comprometida con la inserción laboral de las

personas con discapacidad como instrumento básico para la plena integración social.

Esta es una de las razones de su éxito, la importancia y cuidado del factor humano

para el desarrollo de la empresa.

Están certificados por AENOR según la norma UNE-EN-ISO 9001. Todos sus procesos

empresariales están orientados a perseguir la mejora continua y el cumplimiento de

los compromisos adquiridos con sus clientes en toda la organización.


Uno de los principales objetivos de SERTEL es la orientación al cliente; toda la orga-

nización trabaja en satisfacer las expectativas mediante un proceso de innovación

constante y la orientación hacia la más alta calidad.

Es una empresa muy abierta a la hora de establecer relaciones comerciales, tanto con

sus clientes, como proveedores, así como con sus competidores, al estar actuando en

un mercado maduro, en el que sus competidores tienen un grado de especialización

similar a ellos, y por tanto los márgenes en el servicio son reducidos.

En ocasiones, la empresa debe buscar alianzas para acceder a clientes importantes o

estratégicos. En estos casos, SERTEL tiene una cultura muy desarrollada para formar

UTES con empresas proveedoras o del mismo sector, que permitan ser más compe-

titivos y obtener grandes contratos con clientes importantes.

Por otra parte, la actividad de SERTEL, que en la mayoría de los casos es un outsour-

cing del servicio de CALL CENTER, proporciona un grado tan elevado de integración

con el cliente que en ocasiones sus colaboradores llegan a sentirse integrados con la

empresa a la que prestan servicio.

Para conseguir todos estos objetivos, SERTEL tiene implantado diseños de procesos,

que ayudan a eliminar las barreras internas que dificultan las relaciones con el cliente

y todo el personal de la organización está en constante formación, manteniendo al

día los sistemas de trabajo, calidad y seguridad de la empresa.


4. La innovación

SERTEL pone a disposición de sus clientes la última y más avanzada tecnología del

mercado orientada al Contact Center, lo que le permite interactuar con ellos a través

del modo que el cliente elija.

El elemento diferenciador de la tecnología son los profesionales especializados que la

gestionan, cuyo “saber hacer” logra transformarla en un componente de valor añadido

eficaz y seguro para la gestión de contactos.

Los sistemas de SERTEL están diseñados bajo protocolos de alta disponibilidad para

ofrecer a sus clientes servicios robustos y seguros, disponiendo de un entorno tec-

nológico distribuido capaz de asegurar la continuidad y fiabilidad de las operaciones

24x7 de las infraestructuras críticas.

El equipo de consultores ayuda a escoger la tecnología más apropiada en cada caso

y adaptar las herramientas utilizadas para la gestión de los clientes, en soluciones que

proporcionen los recursos necesarios para cualquier tipo de interacción.

En definitiva, ofrecen soluciones a medida de las necesidades de los clientes, basándose

en sus especificaciones, su experiencia y la tecnología más adecuada en cada caso,

haciendo suya la idea del cliente y dotando del valor diferencial que con su conoci-

miento de las soluciones tecnológicas más adecuadas pueden darle.

En SERTEL son conscientes que la innovación es clave para poder avanzar en la

mejora continua de los negocios y por eso han desarrollado herramientas propias que

complementan aquellos aspectos que el mercado no puede ofrecer dado el carácter

generalista de la mayoría de las soluciones.


La cultura corporativa de SERTEL se podría resumir en los siguientes aspectos:

Desde el punto de vista de los recursos: Las personas de la organización son la cla-

ve de su negocio. La formación, planes de carrera e incentivos, son el camino para

conseguirlo. Cuenta con herramientas de comunicación interna como una red social

privada donde se fomenta la participación en todo tipo de actividades de la empresa

así como la creación de grupos de trabajo que permiten una comunicación fluida de

los colaboradores entre sí y con la dirección.


Desde el punto de vista del mercado: SERTEL adapta sus soluciones a las nece-

sidades de cliente, desarrolla proyecto a medida de las posibilidades del cliente.

Cuenta con una amplia experiencia, más de 20 años en el mercado, dando cobertura

a diferentes sectores y líneas de negocio. Es una empresa líder en el sector basado

en el compromiso de Calidad, modelos de negocio basadas en relaciones Societa-

rias, Orientación al Cliente de toda la organización y Experiencia, son las bases de

nuestro liderazgo.

Desde el punto de vista social: SERTEL está comprometida con la inserción laboral de

las personas con discapacidad que lo considera un instrumento básico para la plena

integración social.


El equipo humano de SERTEL es fruto de un crecimiento ordenado a lo largo de sus

años de existencia. En este sentido, se incentiva la carrera profesional de los traba-

jadores, hecho que les permite contar con un capital humano experto e implicado

que proporciona una seguridad en el diseño operacional, gestión y evolución de los

proyectos, adaptando las diversas tecnologías a la casuística de cada uno de sus

clientes.

Además SERTEL cuenta con un Centro Especial de Empleo, lo que le permite reali-

zar una mejor reintegración laboral de personas con discapacidad, y le hace ser más

competitiva en el mercado.


A continuación se muestra la estructura organizativa de SERTEL:

GRÁFICO 1

Estructura organizativa SERTEL

DirecciónOperaciones

Consejero Delegado

DirecciónGeneral

Dirección del Área de Productosy Servicios Tecnológicos

Departamentode Calidad

SubdirecciónOperaciones

Área MedioAmbiente

DirecciónComercial

D. TecnologíaInformación y

Comunicaciones

DirecciónRR.HH.

DirecciónFinanciera

Comprasy A. Generales

DireccionesServicio

ResponsablesServicio

SubdirecciónComercial

Directoresde Cuentas

Ejecutivosde Cuentas

SubdirecciónFinanciera

SubdirecciónRR.HH.

ÁreaPersonal

Área Seleccióny Formación

Área RelacionesLaborales

Área PrevenciónRiesgos Laborales

SubdirecciónTIC

Centro de Atenciónal Usuario (CAU)

ÁreaTelecomunicaciones

Área Desarrollo eIntegración

Aplicaciones

Área ArquitecturaY Redes

Seguridad de laInformación (SGSI)

Febrero 2012

Fuente: SERTEL.


En cuanto su estrategia empresarial, SERTEL, desde su origen, ha llevado una clara

estrategia de diferenciación y especialización, teniendo en cuenta que unos de sus

principales objetivos era la reintegración laboral. Todos sus procesos e infraestructura

tecnológica se han desarrollado teniendo en cuenta criterios de accesibilidad para que


todos los dispositivos que se utilizan en el contact center puedan ser manejados por

personas con discapacidad, y este hecho es uno de los más importantes a la hora de

diseñar la estrategia de diferenciación y especialización.

En este caso el papel de la innovación ha sido crucial ya que las empresas de la com-

petencia no cuentan con el tipo de tecnología accesible con que cuenta SERTEL.

Flexibilidad, adaptación a las necesidades y posibilidades del cliente.

Los tres aspectos que resumen la estrategia de SERTEL son:

• Motivación: tener un personal altamente involucrado con la empresa y un bajo

volumen de rotación comparado con la media del sector.

• Experiencia: conocimiento, experiencia y flexibilidad que permiten dar la mejor res-

puesta a las necesidades de tu negocio.

• Tecnología: su equipo de consultores ayudan al cliente a elegir la tecnología más

adecuada a la casuística de su negocio.

8. Conclusiones

Desde nuestro punto de vista este es un claro ejemplo de empresa de éxito, que se

ha basado en las tecnologías accesibles, para incorporar a personas con discapaci-

dad involucradas plenamente con el modelo empresarial, que le ha permitido llevar a

cabo una estrategia de diferenciación ofreciendo servicios de alta calidad a precios

razonables.

Sus clientes, a través de su Centro Especial de Empleo, se pueden acoger a las condi-

ciones de excepcionalidad que el brindan las medidas alternativas para cumplir con

el mandato legal de tener en plantilla el 2% de personas con discapacidad.

De esta forma SERTEL cumple con su doble compromiso de, por una parte, ser una

empresa comprometida socialmente incorporando personas con discapacidad en su

plantilla, y por otra, ser un proyecto sostenible en el tiempo y con capacidad de cre-

cimiento futuro.


TABLA 1



Ser un proyecto rentable y sostenible en el tiempoReintegración de personas con Discapacidad al mercado laboral

Cliente objetivo AAPP, grandes empresas


AAPP, Banca y Seguros, Distribución, Industrial, Servicios.

Capital relacional de la empresa Vinculación con ONCE / FUNDOSAColaboración con asociaciones y grupos de interés, nacionales e internacionales


Líderes del mercadoProducto diferenciadoServicio de intermediación entre el cliente y el usuario-


Gran conocimiento del mercadoAmplia experiencia profesionalImportantes referencias

Estructura de costes La capacidad de la empresa para generar beneficios de explotación es superior a la del sector ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (0,04 frente a 0,03).

El Resultado Neto de la empresa fue positivo e igual a un 2,07% respecto a los ingresos totales de explotación, un 0,42% inferior al del sector.

Ingresos 9,6 mill. Año 2010

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo tal y como está planteado es sostenible en el tiempo y con gran capacidad de crecimiento en el ámbito internacional



TABLA 2

Consecuencias económicas del modelo de negocio


Consolidarse como una de las empresas líderes en el sector y abordar la internacionalización.

Cliente objetivo Grandes clientes de cualquier sector y las AAPP


Servicios de atención al cliente. Call Center

Capital relacional de la empresa Mejorar capital relacional en nuevos mercados (LATAM)


Mejora de procesos de producción y relación con el cliente. Incidir en la diferenciación del producto incrementando la calidad.


Mejorar y mantener las anteriormente descritas

Estructura de costes La estructura de costes es muy similar a la de la competencia,

Ingresos Al ser un mercado maduro el incremento de ingresos será moderado.

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Iniciación y consolidación en el ámbito internacional y crecimiento moderado a nivel nacional.



Confortel Gestión, S.A.

1. Introducción

Confortel Hoteles33 es el resultado de la fusión de Confortel S.L. y Confortel gestión

realizada en 2010, con el objetivo de mejorar la posición financiera y reducir la carga

administrativa que supone la gestión de dos sociedades operativas.

Actualmente, la cadena dispone de 18 hoteles repartidos en ubicaciones de las prin-

cipales ciudades o en destinos de costa, con el objetivo de satisfacer las expectativas

de ocio y descanso de todos sus clientes. En la actualidad se encuentra presente en

Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla, Málaga, Cádiz, Huelva, Gerona, Badajoz, Menorca y

Zaragoza. En los próximos años tiene previsto aumentar el número de establecimientos

y ampliar su presencia en España.

El principal objetivo en la nueva trayectoria de la compañía es convertirla en una cadena

hotelera altamente competitiva en cuanto a modernización de sus instalaciones en la

gama de los “cuatro estrellas”, con una oferta atractiva e individualizada, garantizando

la alta calidad de sus servicios.

Confortel Hoteles tiene un doble componente. Por un lado, es una empresa con un

objetivo económico definido y claro, con la obligación de competir en el mercado.

Por otro lado, su pertenencia a la Corporación Empresarial ONCE, S.A. (CEOSA),

con objetivos y metas sociales, formando parte de un grupo de empresas serio, fia-

33 Entrevista realizada a Jon Cortina, Consejero Delegado de Confortel Hoteles, en la sede de Confortel

Hoteles, Avda. Burgos, 8 Edificio Bronce, Planta 15-12 28036 Madrid (España), el 26 de septiembre de

2012.


ble, moderno y dinámico que da respuesta a necesidades de colectivos específicos,

ofreciendo al público sus mejores productos y servicios con las mayores garantías de

calidad y profesionalidad.


En 2010 se llevó a cabo la Fusión de Confortel S.L. y Confortel gestión con objeto de

mejorar la posición financiera y patrimonial de Confortel gestión, así como la reducción

de la carga administrativa que supone el tener dos sociedades operativas en lugar

de una.

Confortel Hoteles pertenece a la Corporación Empresarial ONCE, S.A. (CEOSA). Crea-

da en 1993, CEOSA ha ido desarrollando y consolidando la participación y gestión de

empresas rentables que, además, generan empleo para profesionales ciegos, deficien-

tes visuales o con otras discapacidades debidamente cualificados.

Fruto de esta relación con CEOSA, Confortel Hoteles ha adquirido un fuerte compro-

miso por garantizar la accesibilidad en sus hoteles. A la hora de viajar hay personas

que requieren de unas necesidades específicas: rampas, elementos posicionados a una

cierta altura, amplitud mínima de un ascensor para que entra y salga sin problemas una

silla de ruedas, etc. Viendo en esta realidad una oportunidad, Confortel hoteles decidió

que todos estos elementos deberían estar resueltos en sus hoteles, ya que juegan un

papel fundamental en la garantía de la comodidad de los turistas.

Las instalaciones del hotel garantizan la posibilidad de caminar sin barreras físicas o

arquitectónicas. Asimismo, tanto las habitaciones como todo el entorno se ha dise-

ñado con las prestaciones y contrastes adecuados para que cualquier persona, con o

sin discapacidad, pueda orientarse y desenvolverse de la forma más natural posible.

Pero no solamente en términos estructurales se puede de hablar de accesibilidad, sino

que se busca también en los Servicios gastronómicos ampliar la oferta con menús

especiales para vegetarianos, diabéticos o celíacos.


Las principales líneas de negocio de Confortel están relacionadas con:

• Hoteles urbanos (hospedaje).

• Hoteles vacacionales (hospedaje).


• Restauración.

• Salas propias de los hoteles para eventos.

Confortel ha desarrollado una nueva forma de entender el mundo hotelero, orientán-

dolo hacia las personas para que todos sus clientes se sientan como en casa, dando

más valor al producto y servicio ofrecido al mismo tiempo que generando cambio

social positivo. Por ello, la actividad de la cadena hotelera se construye sobre cuatro

pilares fundamentales: Servicio excelente, calidad, responsabilidad social corporativa

y diseño para todos.

• Excelencia en el servicio, ofreciendo el cuidado y la atención personalizada. Además,

la condición de hoteles accesibles para todos y la integración de discapacitados

entre los empleados ha hecho aflorar una especial sensibilidad en el trato ofrecido

por todos los empleados, que se hace de forma personalizada a las necesidades

particulares de cada cliente.

• Búsqueda de la calidad, trabajando en el día a día para consolidarse como compa-

ñía altamente competitiva en cuanto a modernización de las instalaciones, con una

oferta atractiva y personalizada, y garantizando la más alta calidad en el servicio.

• La responsabilidad social corporativa llega a todos los niveles de la compañía:

empleados, medioambiente, clientes, accionistas,… Siendo en definitiva, impulso-

res del desarrollo social.

• El diseño para todos (o diseño accesible) es una característica que diferencia a los

hoteles de esta cadena de los de la competencia, acercando su oferta hotelera e

instalaciones al máximo número de personas, sin que esto supongo un perdida de

estilo y/o belleza visual, sino todo lo contrario.

Confortel Hoteles busca ofrecer a sus clientes un servicio único que le distinga de

sus competidores y haga de éste su principal ventaja competitiva. Consciente pues

de la continua evolución de las exigencias del sector turístico y de la importancia de

asegurar la máxima satisfacción de sus clientes/usuarios, se compromete a incorporar

aspectos relacionados con la accesibilidad universal, el desarrollo sostenible, el respeto

al medioambiente y la conservación del entorno a sus procesos. Las directrices que

rigen la actividad empresarial de Confortel se resumen en los siguientes principios u

objetivos generales:

• Proporcionar un servicio que satisfaga tanto a clientes internos como externos, aten-

diendo a sus necesidades y superando sus expectativas. Esto incluye la resolución

de posibles problemas o incidencias que requieran de una actuación inmediata.


• Establecer los mecanismos oportunos para gestionar todos los procesos y permitir

su mejora a través de distintos canales de retroalimentación, contribuyendo así a la

mejora continua de los servicios ofrecidos, en todos sus aspectos.

• Promover el aprendizaje, la adaptación y la mejora continua de todos los procesos

mediante el fomento de la comunicación, sensibilización y participación de todos los

agentes relacionados con Confortel Hoteles (trabajadores, clientes, colaboradores,

proveedores y sociedad en general).

• Velar por la eficiencia de la rentabilidad y la optimización de costes.

• Cumplir tanto con la legislación que le sea de aplicación (turística, de accesibilidad y

medioambiental) como con los requisitos de nuestros clientes, los requisitos DALCO

de accesibilidad, los reglamentarios, los operativos, los de rentabilidad, y aquellos

otros requisitos que la empresa suscriba.

• Promover el crecimiento sostenible de la sociedad a la que servimos de forma

eficiente y responsable, aplicando constantemente los valores de búsqueda de la

excelencia y respeto por los derechos humanos.

4. La innovación

La transformación y consolidación del equipo comercial, ha permitido que se pueda

avanzar en un proyecto nuevo de redes sociales, con la finalidad de generar reputación

on-line, obteniendo un feedback inmediato del cliente, lo que ayuda a actuar con rapi-

dez y plantear soluciones ágiles, así como conocer la imagen que proyecta Confortel.

Además, se está trabajando en el proyecto de las microsites. Se trata de nuevas páginas

web orientadas a la generación de negocio, y están concebidas como una extensión

del establecimiento. Se trata de webs “personalizadas” con los rasgos propios de cada

hotel, preparadas para acompañar al internauta a través de las habitaciones, salones y

resto de instalaciones del establecimiento con el objetivo de facilitarle el proceso de

reserva y brindarle toda la información necesaria. Mediante este proyecto Confortel

Hoteles demuestra que continúa su apuesta por el medio digital como canal de futuro

de la compañía.

Al mismo tiempo, Confortel apoya su sistema de comunicación interna con instalacio-

nes tecnológicas como es el caso de los sistemas de videoconferencias emplazados

en puntos estratégicos como Barcelona, Madrid y Sevilla.



La nueva marca de la empresa (resultado de la fusión de las dos divisiones) y el hecho

de estar integrada en CEOSA han propiciado que la cadena de hoteles haya puesto

el acento en las personas bajo el lema: Confortel Hoteles “Nos importas tú”. Como

empresa de servicios formada y preparada en la atención a las personas con disca-

pacidad, Confortel Hoteles aporta un elemento diferenciador, que combinado con

un trato próximo y personal, resulta en un importante elemento diferenciador, muy

apreciado por sus clientes.

Confortel trata de satisfacer con éxito las expectativas de una sociedad cada vez más

responsable y exigente, demostrando con buenas prácticas el valor de la diversidad en

un proyecto empresarial. Así, su pertenencia a la Corporación Empresarial ONCE, S.A.,

tiene un reflejo importante en la gestión de capital humano, con políticas comunes

que se resumen a continuación:

• Conciliación de la vida familiar y laboral.

• Inclusión laboral y creación de puestos de trabajo para personas con discapacidad

(la plantilla de Confortel hoteles a 31 de diciembre de 2010 era de 436 trabajadores,

de los cuales 37 era personal discapacitado).

• Prestación de servicios accesibles.

• Políticas de igualdad.

• Formación en cultura institucional.

• Programas de ayudas sociales.

• Políticas de promoción interna.

De forma similar, para alcanzar los propósitos y alcanzar unos objetivos sociales y

empresariales tan ambiciosos, Confortel incorpora en su cultura corporativa los valores

corporativos de CEOSA:

• Asegurar la rentabilidad económica y la competitividad de la empresa.

• Desarrollar una función social, a todos los niveles internos, para la integración laboral

de las personas con cualquier tipo de discapacidad.

• Eliminar las barreras mentales, contribuyendo a la superación de criterios sesgados

y erróneos sobre la capacidad profesional de las personas que presentan algún tipo

de discapacidad.


• Velar por el desarrollo personal y profesional de los empleados.

• Orientación al cliente y a la calidad, mediante la mejora continua y la atención per-

sonalizada.

• Promover la cooperación con otras empresas del grupo CEOSA con la finalidad de

generar sinergias y mejorar los resultados empresariales.

• Fomentar el trabajo en equipo, bajo la premisa de que las mejores soluciones se

obtienen trabajando en un equipo multidisciplinar.


La plantilla de Confortel está formada por más de 600 personas. A nivel de dirección,

el organigrama siguiente esquematiza los distintos cargos.

GRÁFICO 1


DirecciónEcofin

DirecciónOperaciones

DirecciónRR.HH.

DirecciónComercial

Director General

D. José Ángel Preciados

Consejero Delegado

D. Jon Cortina

Fuente: CEOSA-Confortel Hoteles.


En lo que se refiere al órgano de administración, éste se distribuye de la siguiente forma:

GRÁFICO 2

Distribución del órgano de administración

Hombres (64%)

Mujeres (28%)

Sociedades (8%)

64%

8%

28%

Administración: 14 miembros

Otros cargos: 37 miembros

Auditores de cuentas: 1

Cargos no vigentes: 71

Fuente: CEOSA-Confortel Hoteles.


La actividad empresarial de Confortel hoteles se despliega bajo unos principios espe-

cíficos de calidad, accesibilidad y medioambiente, que son periódicamente evaluados

para verificar su vigencia y cumplimiento.

Esta política construida sobre los pilares de la accesibilidad y la calidad han propiciado

que Confortel hoteles sea un claro caso de éxito de empresa que, desde su actividad

principal (oferta hotelera) es capaz de introducir la accesibilidad, obteniendo unos

resultados más que validados no solo por sus clientes sino también por reconocimien-

tos externos que avalan su compromiso con una sociedad diversa pero con el mismo

derecho en igualdad de oportunidades.

Entre estos reconocimientos hay que destacar que Confortel Hoteles es la primera

cadena hotelera del mundo en conseguir el Sello Aenor de Accesibilidad Universal en

sus hoteles. En 2007 el hotel Confortel Pío XII de Madrid fue el primer hotel español

en recibir el certificado de accesibilidad que concede AENOR, convirtiéndose en la

primera organización del sector turístico español en obtener esta distinción según la

norma UNE 170001 de Accesibilidad Global. Este certificado resalta el compromiso

de Confortel de acometer la accesibilidad del hotel, posibilitando soluciones iguales


para todas las personas, con independencia de si estas son o no discapacitadas. La

distinción además también reconoce la sensibilización y la formación adecuada de

los empleados del hotel.

Posteriormente otros hoteles de la cadena han ido consiguiendo también este cer-

tificado, por lo que Confortel se establece como una marca o modelo importante

para funcionalidades que deberían ser propias de todos los hoteles de excelencia:

que todos los huéspedes, sin limitantes de edad o capacidad física puedan sentirse

cómodos y atendidos.

También a nivel económico, Confortel hoteles es una empresa sostenible y rentable.

A pesar de la crisis económica y, muy en particular, la del sector turístico, la cadena

hotelera ha conseguido una cifra de ingresos de 54,2 millones de euros, incrementando

esta cifra respecto al ejercicio anterior en 1,4 millones de euros.

8. Conclusiones

Confortel Hoteles es una cadena hotelera con el propósito de desarrollar y consolidar

una posición relevante en el tejido empresarial español, configurando un grupo de

hoteles competitivos, dotados de una cultura y valores compartidos y de una imagen

corporativa común, al mismo tiempo que contribuya a la consecución de los fines

sociales y económicos de la propia empresa.

Confortel Hoteles es un caso de éxito en el ámbito de la accesibilidad. Uno de sus

mayores logros es haber compatibilizado la eficacia empresarial con el compromiso

social, algo posible, rentable y que aporta valor. La accesibilidad es una vía que debe

permitir a las empresas mejorar su carta de servicios. Su visión empresarial apuesta

por conseguir una mejora en el bienestar social, potenciando la integración social

mediante la creación de empleos dignos y justamente retribuidos y la construcción

de entornos accesibles que mejoren el rendimiento de los trabajadores y la calidad

de vida de los usuarios (independientemente de si presentan algún tipo de limitación

funcional). En definitiva, mejorar tanto el servicio como la experiencia de los clientes

y los empleados.

En el ámbito de la accesibilidad hay que subrayar que las distinciones recibidas per-

miten a la empresa mantenerse en el liderazgo en el sector turístico en materia de

accesibilidad, al mismo tiempo que refuerzan y dan credibilidad al compromiso social

adquirido por la empresa. Para ello se ha seguido un largo proceso de mejora y apren-

dizaje continuo, donde la accesibilidad juega un papel fundamental que da un nuevo

enfoque tanto a los hoteles de la cadena como a la cultura empresarial.


Desde Confortel aseguran que se ha aprendido a que cuando las cosas se planifican

y diseñan cuidadosamente y con preparación, la accesibilidad no tiene por qué ser un

problema, sino una vía que debe permitir a las empresas mejorar su carta de servicios

para ampliar así su público y evitar la discriminación por motivos de discapacidad.

TABLA 1



Creación y gestión de empleo para personas con discapacidad.Prestación de servicios accesibles.Rentabilidad económica

Cliente objetivo Usuarios con y sin discapacidad que por motivos de ocio o negocio necesitan hospedarse fuera de sus domicilios.Eventos especiales: Reuniones, bodas, congresos, etc.


Hoteles urbanosHoteles VacacionalesEventos puntuales

Capital relacional de la empresa Vinculación con ONCE / CEOSA / FUNDOSAColaboración / apoyo con asociaciones y grupos de interés, nacionales e internacionalesColaboración con las asociaciones de la discapacidad


Liderazgo y “marca” en el sector.Modernización de las instalaciones a través de la innovación para conseguir hoteles inclusivos.


Experiencia.Servicios personalizados reconocidos en el sector.

Estructura de costes Sin información al respecto

Ingresos El 69,13% corresponde a ingresos en hostelería; el 26,36% corresponde a ingresos en restauración; el 4,51% corresponde a ingresos en tiendas y otros

Sostenibilidad del Modelo de Negocio El modelo de negocio es sostenible pero no impermeable a los diferentes factores desestabilizantes que azotan a los mercados.



TABLA 2



Mantener la actividad a pesar de la disminución de la demanda.Expansión y liderazgo.

Cliente objetivo Usuarios con y sin discapacidad que por motivos de ocio o negocio necesitan hospedarse fuera de sus domicilios.Eventos especiales: Reuniones, bodas, congresos, etc.


Hoteles urbanosHoteles VacacionalesEventos puntuales

Capital relacional de la empresa Mejorar capital relacional en nuevos mercados.


Liderazgo y “marca” en el sector.Modernización de las instalaciones a través de la innovación para conseguir hoteles inclusivos.


Experiencia.Servicios personalizados reconocidos en el sector.

Estructura de costes Sin información.

Ingresos Mejorar ingresos en áreas en crecimiento

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Es necesario adaptarse a las nuevas condiciones socioeconómicas.



Rusticae Selección de Calidad, S.L.

1. Introducción

Rusticae34 es una empresa dedicada a la comercialización de servicios de ocio con

una identidad propia y garantizando determinados niveles de calidad. Derivado de su

actividad, surge el sello Rusticae de calidad que identifica los productos y servicios

para los cuales Rusticae garantiza la calidad.

Está inscrito dentro del epígrafe CNAE 7024, otras actividades de consultoría de ges-

tión empresarial, siendo su objeto social principal la actividad de marketing turístico.

Los hoteles representan el núcleo de la oferta de Rusticae. Se han seleccionado en

función de sus características particulares, concebidos para brindar experiencias únicas

a un huésped sensible, que busca sensaciones ligadas a la riqueza cultural, histórica

y geográfica. Posteriormente, también ofertan una serie de servicios entorno a estos

hoteles: restaurantes, campos de golf, etc.

Actualmente Rusticae aglutina más de 190 establecimientos repartidos entre España,

Portugal, Francia, Marruecos y Argentina.

34 Entrevista realizada a María López, Directora Hoteles, en la sede de Rusticae C/ Mariano Cuesta, 2,

Local. 28250 Torrelodones, el 6 de marzo de 2012.



RUSTICAE nació en 1996, de la mano de sus socias fundadoras y actuales propietarias

Carlota Mateos e Isabel Llorens, pero sus inicios se remontan a un año antes cuando,

recién empezada su amistad deciden tomar la gestión de un pequeño hotel familiar

en Asturias durante un año.

Durante su gestión comprendieron las dificultades con las que se enfrentan este tipo

de establecimientos, debido a sus generalmente escasos recursos, y que se traducían

en la imposibilidad de llevar a cabo todos los proyectos para su adecuado desarrollo:

darse a conocer en el mercado, satisfacer las expectativas de los clientes, dar los

servicios que éste requería, etc.

Así surgió en sus mentes la idea de constituir un club de calidad, que agrupara a peque-

ños hoteles con un “espíritu común”, gestionando los servicios que individualmente

no eran capaces de ofrecer a sus clientes.

La situación del sector a finales de los 90 era muy diferente a la actual. Se comenzaba a

desarrollar el concepto de “hotelería con encanto, se empezaba a desarrollar el turismo

rural, y apareció el movimiento de los neo-rurales. Esto les brindó la oportunidad de

competir con un producto novedoso, pero también arriesgado.

Entendieron que los principales problemas con los que se encontraba un hotel de

esas características eran:

• Escasa formación técnica de los empleados.

• Aislamiento geográfico.

• Prácticamente inexistente apoyo institucional.

• Escasos recursos destinados a la comercialización.

• Desnaturalización del sector.

• Atomización de los establecimientos (normalmente pequeñas empresas familiares,

y como segunda actividad).

• Diversidad y complejidad normativa (autonomías con competencias legislativas.

Rusticae se concibió con la vocación de convertirse en el primer club de hoteles con

encanto en España que ofrecían unos ciertos estándares de calidad. En un primer

momento, debía ser una tipología de hotel muy concreta, palacios, cortijos, masías


rehabilitadas con mucho esmero y decoradas con mucho mimo, dispensando siempre

un trato muy personalizado pero a la vez profesional.

En menos de tres meses ya tenían nueve hoteles operando bajo la marca Rusticae.

Actualmente, su marca se ha convertido en el sello de calidad de referencia en el

sector, con más de 190 establecimientos en España, Portugal, Marruecos y Argentina

y 100 restaurantes operando bajo su paraguas, con un ritmo de crecimiento de entre

el 5% y el 8% en los últimos años.

Tras Rusticae, se desarrollaron nuevas oportunidades para diversificar el negocio,

siempre afines a la filosofía de la cadena Rusticae Goodlife Company. En el año 2000

se crea Rusticae Consultoría, Rusticae Formación en 2004, y el estudio de decoración

y arquitectura Summun Design en 2005. Junto a estos proyectos, se desarrollaron

también otros negocios vinculados a la innovación, como la Suite Viajera, que reduce

el impacto ambiental.

En paralelo, y conociendo a los clientes de “sus hoteles”, vieron que la clientela que

demandaba estos hoteles buscaba a Rusticae no sólo como un agregador de hoteles

sino como un facilitador de experiencias únicas. Aprovecharon esa oportunidad y se

reconvirtieron en Rusticae The Good Life Company para poder coger un espectro de

negocio mucho más amplio que incluyera también todo el tema de las experiencias.


Rusticae es una empresa dedicada a la comercialización de servicios de ocio vincu-

lados con el turismo. Los servicios que ofrece Rusticae se pueden agrupar en tres

áreas de negocio:

a) Club de calidad

Es la parte del negocio encargada de gestionar el sello de calidad de Rusticae. Den-

tro de esta área de negocio se incluyen tareas de gestión y control de los hoteles

incluidos en su catálogo, promoción del servicio, comercialización de productos de

consumo, etc.

Rusticae divide los hoteles en dos ramas diferentes:

• Tradición: Pequeños hoteles en el campo, en aldeas o pequeñas.

• Metrópoli: Pequeños hoteles en grandes ciudades.


b) Servicios de consultoría

Como consecuencia de la experiencia adquirida en gestión hotelera, está área de

negocio de Rusticae está orientada a ayudar a potenciales hoteleros a montar su hotel,

siempre según la idea de hotel de Rusticae.

c) Servicios de formación

También derivado de la experiencia adquirida en cuanto a gestión hotelera, surge

esta rama de negocio orienta a la formación y a la investigación, con cuatro áreas de

desarrollo:

Formación:

• Curso Superior Rusticae de Gestión de Hoteles con Carácter.

• Formación personalizada a hoteleros.

• Módulos de información on-line (informes, manuales y bibliografía de interés).

Investigación:

• Rusticae colabora con investigadores e instituciones para profundizar en temas

relacionados con el mercado.

d) Arquitectura y decoración

Esta área de negocio esta dedicada a la realización de proyectos de arquitectura y

decoración, siempre siguiendo las líneas de calidad marcadas por Rusticae.

Dentro de estas líneas de negocio, Rusticae diferencia entre tipos de clientes, como

los Hoteles, los Huéspedes y Empresas.

A los Hoteles (y Restaurantes) que forman parte de su grupo de calidad, les pres-

ta servicios de promoción, marketing y acciones de fidelización, una plataforma de

comercialización, y el sello de calidad Rusticae. Por estos servicios Rusticae ingresa

un canon anual y una comisión por huésped o reserva. Para mantenerse dentro del

club de calidad, éstos se someten a una auditoría anual de calidad.

En relación a la clientela (huéspedes), se trata de clientes exigentes, que buscan exclu-

sividad y experiencias únicas. El 93% del tráfico web es de origen español, 1,30% inglés,


0,80% francés, 0,75% alemán y 0,50% estadounidense. En cuanto a usuarios españoles, el

35% proceden de Madrid, 15% de Barcelona, 5% de Valencia, 3% de Sevilla y 3% de Bilbao.

Por lo que se refiere al perfil socioeconómico del huésped, en general responde a:

• Nivel económico medio-alto.

• Gasto medio/fin de semana: 850¤/pareja.

• Principalmente mujeres (60%-40% aprox.).

• Edades comprendidas entre los 25 y los 54 años.

En 2011 la sociedad Rusticae Selección de Calidad facturó 3.035.000 ¤.

GRÁFICO 1

Sectores de la empresa

Arquitecturay Decoración

Negocios Rusticae

Club de CalidadServiciosde Formación

Serviciosde Consultoría

Proyectos InvestigaciónCurso Superior

In CompanyMódulos On Line

GestiónHotelera

Boutique yGuía Rusticae

Restaurantes Hoteles

4. La innovación

El sector turístico en general es bastante tradicional, debido esencialmente a su gran

atomización. Esta característica seguramente se ha acentuado como consecuencia de

la crisis. Rusticae pretende salir de este molde, y se configura como ejemplo de empresa

innovadora dentro del sector. Su actividad innovadora se puede dividir en tres ámbitos:

a) Innovación en Producto, con la introducción de nuevos productos:

• Tarjeta Regalo: segmentada por precio, por temática, por número de noches, etc.

Algunos ejemplos son las “Tarjetas Experiencias”, las “Tarjetas temáticas”, las “Tar-

jetas Noche” o las “Tarjetas Degustae”.


• Momentos Rusticae: buscan la experiencia del cliente antes de que éste emprenda

el viaje. Algunos ejemplos son el “Momento gastronómico”, el “Momento Taurino”

o el “Momento Douro”.

b) Innovación en la Comercialización

Acuerdos de comercialización (Iberia, Experia, etc.).

Mediante su plataforma Web, desarrollando una distribución on-line activa desarro-

llando acciones de posicionamiento SEO y SEM, integrando la información económica

y comercial. Todo esto es posible mediante el uso de una plataforma informática

avanzada.

c) Innovación en calidad, con una política estricta, que deben cumplir todos sus

hoteles

Como sello de Calidad, Rusticae ofrece garantía de servicio. Para ello ha desarrollado

una “carta de calidad” que recoge 270 parámetros que se han seleccionado a partir de

su experiencia como hoteleros, y que son la base para la selección de hoteles candi-

datos a entrar en el club así como la realización de auditorías periódicas por auditores

de incógnito que certifican su calidad.

Dentro de la innovación en calidad se encuentra el proyecto Rusticae Accesible, como

concepto de la Responsabilidad Social de la Empresa. Se trata de un proyecto en

desarrollo incipiente, por el que Rusticae quiere apoyar a los hoteles socios a mejorar

sus prácticas de accesibilidad.

El principal problema que presentan los hoteles adheridos al sello Rusticae, es que

suelen estar situados en edificios singulares, con problemas de accesibilidad y serios

inconvenientes en su reforma y adecuación (legislación relativa a la protección de

dichos inmuebles). Rusticae está desarrollando un cuestionario específico sobre la

accesibilidad de sus hoteles, que será “colgado” en la web para mejorar la informa-

ción de sus huéspedes. Se otorgará un reconocimiento expreso a aquellos hoteles

con mejores prácticas, así como a aquellos que desplieguen mayor esfuerzo de ade-

cuación.


Donde seguramente mejor se puede apreciar el carácter innovador de Rusticae es

haciendo un repaso a sus hitos principales en sus 16 años de vida. La siguiente tabla

los resume:

TABLA 1

Evolución Rusticae y estrategias de innovación

Año Acontecimiento

1996 Nacimiento de Rusticae Club de Calidad

2000 Implantación del Gabinete de Consultoría

2002 Expansión internacional del club

2003 Creación de la marca METRÓPOLI

2004 Rusticae FORMACIÓN: Curso Superior de Gerentes con la UEM

2005 Constitución de Summum Design Estudio de Arquitectura y Decoración / Obtención de la certificación ISO9001

2006 Rusticae lanza su sistema de reservas online

2007 El “Curso Superior Rusticae de Gestión de Pequeños Hoteles con Carácter” es Reconocido como Máster Oficial

2009 Presentación de DEGUSTAE, Restaurantes con Carácter

2010 Cierre convenio con Massive good y Turespaña (finales2010)

2011 Lanzamiento de la Suite Ecosostenible Viajera

Fuente: Rusticae


Desde sus inicios, el objetivo de Rusticae ha sido convertirse en la más prestigiosa

marca de hoteles con encanto de España, y fidelizar a hoteleros y huéspedes, y que

ambos sientan la marca como suya. Tanto para ellos como para los socios, la falta de

identidad de los hoteles individuales es uno de los principales problemas con el que

se encuentran para su desarrollo. Es por este motivo, que desde el inicio Rusticae se

centró y esforzó en la creación de una marca que comunicase los rasgos y los valores

que comparten este tipo de hoteles.

El haber logrado este objetivo es uno de sus principales éxitos. Rusticae es hoy en día

percibida, nacional e internacionalmente, como una marca a la vanguardia y relaciona-

da con valores como la calidad, la humanidad y el carácter. Sin embargo, para alcanzar

estos objetivos, tres factores han sido fundamentales en el de desarrollo de Rusticae.


Por un lado, su capacidad para desarrollar una estructura relacional cómplice con sus

objetivos, que durante estos años les ha acompañado y apoyado. Esta red relacional

incluye principalmente:

• Una excelente relación con los medios de prensa.

• El apoyo de hoteleros, tanto miembros de la red como no miembros.

• Presencia y apoyo entre importantes creadores de opinión, gracias a sus cursos de

formación y en especial al Máster (presencia en escuelas de formación empresarial,

Cámaras de Comercio, asociaciones gremiales y empresariales, etc.).

• Presencia y apoyo entre organismos e instituciones promotoras del trabajo de la

mujer.

Otro importante factor de éxito es su capacidad para encontrar sinergias entre dis-

tintos sectores, y proponer acciones que satisfacen y benefician a los participantes.

Finalmente, pero muy relacionada con la anterior, su inquietud innovadora, que les

permite incursionar en actividades o líneas de negocio que soportan tanto el desarrollo

de la marca, como su rentabilidad.


A fines de 2011 la plantilla estaba compuesta por 16 personas. El 60% son mujeres, y

el 40% hombres, y la edad promedio es inferior a 45 años.

Durante sus primeros años de vida, la estructura creció en forma desordenada. Bási-

camente los empleados estaban concentrados en el crecimiento de la marca, y todo

se centraba en el marketing. Éste era realmente el único departamento.

Esa estructura se reveló ineficiente cuando se alcanzó un nivel de desarrollo impor-

tante. Desde ese momento, la empresa tuvo que reinventarse.

Actualmente la empresa está basada en distintas unidades de negocio diferenciadas,

a las que dan soporte las diferentes áreas de back office. Cada unidad de negocio

funciona independientemente, con un responsable, que es responsable de su P&L,

objetivos en términos de facturación y de calidad, presupuesto y resultados. Las Áreas

de soporte o Back Office dan apoyo a las diferentes líneas de negocio, de forma

totalmente transversal.


La implantación de esta nueva estructura no fue sencilla, y supuso los rechazos propios

de cualquier cambio organizativo. Hubo que replantear funciones y actividades, e inclu-

so cambios de puestos y de personas. El resultado es satisfactorio, pues ahora tienen

mayor claridad en cuanto a funciones y objetivos, tanto funcionales como personales.

En cuanto a políticas de personal y RRHH, su objetivo es convertirse en una empresa

de destino, que atraiga a personas de talento por su proyecto y por su espíritu. En este

sentido, con el tiempo han ido desarrollando o ejecutando políticas que contribuyen

a lograr este objetivo.

GRÁFICO 2


Área de Soporte

Administración

Dirección General

Áreas de Negocio

Rusticae

Socias Fundadoras

Call Center Hoteles CorporateComunicación

En cuanto a políticas de personal y RRHH, su objetivo es convertirse en una empresa

de destino, que atraiga a personas de talento por su proyecto y por su espíritu. En este

sentido, con el tiempo han ido desarrollando o ejecutando políticas que contribuyen

a lograr este objetivo.

• Diversidad: El equipo humano es conveniente que sea diverso y equilibrado, tanto

en sexo como en edades.

• Dirección: Si bien es indudable que una dirección cercana ayuda a crear un buen

ambiente y resulta motivante, se debe desarrollar también el rol directivo en sus

facetas menos ambles.

• Política Retributiva: Tan importante como un adecuado nivel de retribución es lograr

que éste sea atractivo y motivador, mediante la incorporación de otras variables

menos objetivas.


• Conciliación: La conciliación es fundamental para lograr un ambiente de trabajo

agradable y motivador. Por ello contemplan prácticas como flexibilidad horaria;

apoyo en comida; bajas por maternidad; teletrabajo.

• Formación: Rusticae quiere desarrollar planes de formación adaptados a las nece-

sidades reales de cada empleado, incluso mediante prácticas de coaching colectivo

e individual.


Desde su inicio, el objetivo de Rusticae ha sido convertirse en la más prestigiosa

marca de hoteles con encanto de España, con el tiempo y su desarrollo ha devenido

en posicionarse como lideres en la prescripción de “la nueva vida”, más allá del mero

alojamiento.

Como parte fundamental de su estrategia de crecimiento está el desarrollo del con-

cepto “Good Life”, incorporado a la empresa mediante…

• … la incorporación de nuevos hoteles.

• … la ampliación de los servicios que Rusticae presta a sus hoteles, incorporando

nuevos proveedores para llegar a ser “proveedor global”.

• … el desarrollo de las nuevas áreas de “calidad”: gastronomía, belleza y salud, bode-

gas (p.e. cursos de cata, visitas a bodegas), almazaras (p.e. cursos de cata de aceite,

visitas a almazaras).

Otro pilar para su desarrollo en el corto y medio plazo está en su crecimiento exterior,

desde dos vertientes:

• Mejorando su posicionamiento en las zonas donde ya cuentan con presencia, como

Portugal y Marruecos, y haciendo un planteamiento para su implantación definitiva

en el Cono sur.

• Potenciando sus relaciones con organizaciones similares en búsqueda de sinergias

en el mercado europeo, con el fin de incorporar el cliente extranjero e incorporar

establecimientos extranjeros.

Finalmente, Rusticae se ha planteado la necesidad de hacer un esfuerzo en la deses-

tacionalización de su actividad, tanto a nivel interno de la empresa como a nivel de

sus hoteles socios. Este proyecto está todavía en una fase inicial, pero esencialmente

estará dirigido al turismo de salud y belleza, y al turismo para personas ya mayores.


8. Conclusiones

RUSTICAE es un desarrollo personal de sus socias fundadoras, y en ellas y su esfuerzo

se basa su éxito. Como ellas mismas reconocen, cinco son los aspectos que les han

impulsado a este éxito:

a) Conocer el Negocio (“Haber sido hoteleras”)

Su experiencia gestionando un hotel de características muy similares a los que hoy en

día componen su “cartera”, les sirvió fundamentalmente en tres aspectos:

• Conocer en profundidad la idiosincrasia de los hoteles de esas características.

• Conocer las limitaciones y la problemática del sector.

• Poder articular el catálogo de servicios que Rusticae debía prestar.

• Hacer creíble su discurso en la venta de su concepto y sus servicios.

b) Las Relaciones (“Alianza con los Medios de Comunicación”)

Esta complicidad la consideran fundamental para lograr un rápido y adecuado posi-

cionamiento de la marca Rusticae. La complicidad trabajaba en ambos sentidos, y la

plantearon como una estrategia de ganar/ganar:

• Rusticae alimenta a los medios con información seria, contrastada y confiable, sobre

un sector entonces en auge.

• Los medios entienden que Rusticae es “noticiable”, tanto por su actividad como por

ser pionera, y por estar dirigido por mujeres.

En esta misma línea, mantener una estrecha relación con el sector turístico ha sido

muy beneficioso, puesto que les ha permitido el desarrollo de alianzas y acuerdos a

los que hubieran llegado con dificultad de no existir un conocimiento previo.

Respecto a la competencia, esta era escasa en sus inicios, al ser Rusticae pionera en

esta actividad. Su aparición les ha obligado a reinventarse y renovarse, a no relajarse

en el éxito.


c) El desarrollo de la Marca

Actualmente la marca Rusticae se ha convertido en el sello de calidad de referencia en

el sector, con más de 190 establecimientos en España, Portugal, Marruecos y Argentina

y 100 restaurantes operando bajo su paraguas. Este éxito tiene como base:

• Una selección escrupulosa de los hoteles.

• Posterior control de calidad de los mismos.

• Una buena comunicación, desde el diseño del logotipo y hasta la Guía Rusticae.

• Adecuación de los valores implícitos en la marca, a los productos, servicios y comu-

nicación ofrecidos: calidad, garantía, diseño, innovación, sensibilidad, exclusividad,

profesionalidad, compromiso con el sector, anticipación de tendencias, y sobre

todo, foco en el cliente.

d) Actitud innovadora permanente

Rusticae se caracteriza por ser una empresa innovadora dentro del tradicional sec-

tor turístico. Como se ha comentado anteriormente, esta faceta se refleja y refuerza

los valores de marca, aportando tanto al diseño del producto como a las formas de

comercialización y al establecimiento de sus niveles de calidad.

e) Adecuación de los hoteles a la calidad exigida por Rusticae

El sello de calidad asociado a Rusticae es, sin duda alguna, una de sus principales claves

de éxito. En este sentido, la empresa ha dedicado muchos esfuerzos en conseguir unos

estándares de calidad que garantizan una experiencia inolvidable para el huésped.

Elemento clave de este sello de calidad es la accesibilidad. Procurar unos hoteles

accesibles para todas las personas es un reto pendiente en el que la empresa ha

empezado a trabajar recientemente. Conscientes de la importancia de la no discrimi-

nación e igualdad de oportunidades, Rusticae ha incorporado esta nuevo ámbito en

su estrategia de negocio, mediante el proyecto Rusticae Accesible, como concepto

de la Responsabilidad Social de la Empresa.


TABLA 2



Convertirse en la más prestigiosa marca de hoteles con encanto de España

Cliente Objetivo Hoteles con características determinadas y sus gestores; huéspedes; empresas


Club de calidad (hoteles, gastronomía, etc.); consultoría; formación e investigación; proyectos arquitectura y decoración

Capital relacional de la empresa Medios de Comunicación; Clientes hoteleros / Clientes huéspedes (club de fidelización); creadores de opinión, escuelas de formación, Instituciones gremiales y profesionales


Servicio a hoteles como proveedor global, plataforma de comunicación, paraguas de marca; diseño de experiencias para huéspedes; facilitador de eventos para empresas


Conocimiento de la actividad – gestión; conocimiento del mercado – perfil de cliente; capacidad de innovación; desarrollo de marca

Estructura de Costes No reportada

Ingresos No reportada

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Crecimiento en facturación en los últimos años, entre el 5% y el 8%. Control de calidad en hoteles, con altas / bajas anuales



TABLA 3



Posicionarse como lideres en la prescripción de “la nueva vida”, más allá del mero alojamiento, y con alcance internacional

Cliente Objetivo Mantenimiento de los clientes actuales; ampliación para desestacionalización; clientes huéspedes extranjeros; clientes hoteles extranjero


Sin variaciones significativas

Capital relacional de la empresa Sin variaciones significativas





Estructura de Costes No reportado

Ingresos No reportado

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Su apuesta por establecer presencia en el Cono Sur implica la necesidad de conocimiento del mercado, y del establecimiento de redes. Seguramente es conveniente la incorporación de socio local ya establecido para asegurar el éxito



TMB - Ferrocarril Metropolità de Barcelona, S.A.

1. Introducción

Transports Metropolitans de Barcelona (TMB)35 es la denominación común de las

empresas Ferrocarril Metropolità de Barcelona, S.A; Transports de Barcelona, S.A.

y Projectes i Serveis de Mobilitat, S.A., pertenecientes a la Entitat Metropolitana del

Transport (EMT).

Como principal operador de transporte público de Barcelona, la misión de la compañía

es acompañar a la ciudadanía allí donde quiera llegar en Barcelona y en diez municipios

más del área metropolitana.

TMB ofrece dos redes regulares de transporte: la de autobús y la de metro, y diversos

Servicios de transporte de ocio (Barcelona Bus Turístic, Tramvia Blau y Telefèric de

Montjuïc).

Transports de Barcelona, S.A. (TB) gestiona la red de superficie, mientras que Ferro-

carril Metropolità de Barcelona, S.A. (FMB) se encarga de la subterránea, el metro.

Projectes iServeis de Mobilitat es la sociedad que gestiona el Telefèric de Montjuïc.

El objetivo de TMB se puede resumir en tres puntos:

• Satisfacer las necesidades de movilidad y hacer más cómodos y rápidos los despla-

zamientos de los ciudadanos.

35 Entrevista realizada en la sede de TMB, Carrer 60, número 21-23, sector A - Polígono Industrial de la

Zona Franca, Barcelona.


• Ofrecer un servicio público accesible para todo el mundo.

• Mejorar la calidad de vida en el área metropolitana de Barcelona, recortando las

distancias entre las diferentes ciudades.

El compromiso de TMB con el principio de igualdad de oportunidades, el respeto por

la diversidad humana y el derecho de todos a tener una vida independiente se ha plas-

mado en un Plan Director de Accesibilidad Universal que tiene por objeto conseguir

la plena accesibilidad a la red de TMB de todas las personas.

A fecha de hoy el 100% de los autobuses y el 83% de las estaciones ya están comple-

tamente adaptadas a personas con movilidad reducida.


El transporte público es un pilar clave de una sociedad inclusiva, sostenible, segura

e integradora.

El uso del metro o el autobús no sólo favorece el acceso a los pasajeros al trabajo, los

servicios básicos y acerca la ciudad a sus habitantes. El transporte público ayuda a

descongestionar las carreteras de tráfico y contribuye a reducir los índices de acciden-

tes y la emisión de sustancias contaminantes a la atmósfera, causantes, entre otros,

del cambio climático. El camino que desde TMB se ha emprendido para alcanzar el

100% de accesibilidad no hace más que acentuar esta voluntad integradora inherente

al transporte público.

A pesar de estas ventajas, TMB es consciente de los riesgos inherentes a su actividad y

que están muy relacionados. La seguridad, la protección del medio ambiente y el reto

de hacer frente al ajuste de presupuestos derivado de la crisis económica, sin mermar

la calidad del servicio, son grandes desafíos en los que TMB, como principal operador

de transporte público de Barcelona y sus alrededores, tiene que trabajar firmemente.

TMB lleva su experiencia y conocimientos técnicos y comerciales a distintos proyectos

de transporte de España, Latinoamérica, el norte de África y Europa, con lo que se ha

convertido en un operador de transporte urbano de referencia nacional e internacional.



TMB ofrece dos redes regulares de transporte: la de autobús y la de metro, y diversos

Servicios de transporte de ocio (Barcelona Bus Turístic, Tramvia Blau y Telefèric de

Montjuïc).

El modelo de negocio de TMB se basa en la excelencia del servicio. En esta línea TMB

se ha comprometido a continuar desarrollando mejoras en la calidad de sus instala-

ciones y vehículos, bajo los siguientes principios:

Accesibilidad universal y diseño para todos. Las soluciones propuestas deben bene-

ficiar a la totalidad de usuarios.

Corresponsabilidad en la cadena de accesibilidad. Trabajar en coordinación con los

diferentes actores implicados y participar en diferentes órganos de coordinación para

asegurar que la cadena de accesibilidad no se rompa.

Participación de los colectivos involucrados. La supresión de barreras y los nuevos

diseños hay que hacerlos escuchando los diferentes colectivos y promoviendo la par-

ticipación.

Liderazgo y ofrecimiento del saber hacer (know-how). Desde la posición de referen-

cia en Europa, TMB quiere prestar su saber hacer a administraciones y operadores, a

escala local e internacional, interesados en potenciar acciones positivas para mejorar

su gestión de la accesibilidad universal.

El resultado ha sido la definición de 10 proyectos, que actúan sobre los elementos de

más impacto en la mejora de la accesibilidad.

Proyectos de autobús:

• Rampas de acceso al autobús (estándares para conseguir el máximo acercamiento

entre vehículo y parada) y planes de mantenimiento, evacuación, etc.

• Tecnología de la información y la comunicación en el autobús. Infoaccesibilidad.

• Gestión de las incidencias en bus.

Proyectos de metro:

• Infraestructuras en el metro (minimización del gap andén-tren, levantamiento de

andenes, adecuación de encaminamientos, etc.).


• Mantenimiento de ascensores y escaleras mecánicas.

• Tecnología de la información y la comunicación en el metro. Infoaccesibilidad.

• Protección civil en el metro.

Proyectos corporativos:

• Formación y sensibilización en diversidad del personal de la empresa.

• Señalítica e información corporativa.

• Gestión de la diversidad y la accesibilidad internas en TMB.

La misión de TMB es ofrecer una red de transporte público que contribuya a la mejora

de la movilidad ciudadana y al desarrollo sostenible del área metropolitana, garanti-

zando la prestación del mejor servicio al cliente y desarrollando políticas de Respon-

sabilidad Social en un marco de viabilidad y eficiencia económica.

El año 2010 ha destacado por un incremento importante de la oferta de metro moti-

vado por las prolongaciones de las líneas L2, L5 y L9/10, que ha repercutido en las

Cuentas de Pérdidas y Ganancias.

4. La innovación

La innovación es un aspecto clave para TMB, que se posiciona como una empresa que

pone los últimos avances tecnológicos al servicio de las personas.

La alianza con la tecnología más moderna y avanzada de cada momento permite a

TMB mejorar los servicios y la accesibilidad además de reducir las emisiones conta-

minantes día a día.

La empresa tiene diversos proyectos de innovación. Como parte del compromiso con la

accesibilidad universal, TMB ha desarrollado herramientas tecnológicas de apoyo para

personas con discapacidad: por ejemplo, el programa Sigthos, que facilita el acceso

de los discapacitados auditivos a los centros de atención al ciudadano; el avisador

portátil Avicus, que previene a los invidentes de la existencia de obras en el metro, o

los bucles de inducción magnética, disponibles en las audioguías del Barcelona Bus

Turístic, para personas con audiófono o implante coclear.



TMB apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) como un paradigma de

gestión que impregna toda su actividad. La aportación que TMB hace a su entorno es

inherente a la misión de la compañía, que es la prestación de un servicio de carácter

público a los ciudadanos y también está presente en su visión y valores.

La misión de TMB es ofrecer una red de transporte público que contribuya a la mejora

de la movilidad ciudadana y al desarrollo sostenible del área metropolitana, garanti-

zando la prestación del mejor servicio al cliente y desarrollando políticas de Respon-

sabilidad Social en un marco de viabilidad y eficiencia económica.

La visión de la compañía es ser una empresa de transporte y de movilidad ciudadana

competitiva y referente en Europa:

• Por su contribución a la mejora de la movilidad en el área metropolitana, y a la sos-

tenibilidad urbana y el medio ambiente;

• por la calidad técnica ofrecida y por la calidad percibida por el ciudadano;

• por la eficiencia de sus procesos y la optimización de recursos;

• por el uso eficiente de la tecnología como palanca de mejora del servicio y de la

eficiencia;

• por la excelencia de sus trabajadores;

• por su compromiso con la sociedad y los ciudadanos;

• y por su presencia internacional.

Para conseguirlo, TMB y su equipo se guían por los siguientes valores:

• compromiso y vocación de servicio público;

• servicio excelente;

• gestión eficiente;

• comportamiento socialmente responsable;

• apertura a la innovación;

• relaciones ganar-ganar;

• reconocimiento y equidad;


• trabajo en equipo y compartir el éxito profesional;

• integridad y honestidad;

• ompromiso con el crecimiento personal y profesional;

• y respeto.

Con el objetivo de gestionar sistemáticamente y de manera proactiva la Responsabi-

lidad Social Corporativa (RSC), la dirección de TMB aprobó en 2007 un Plan Estraté-

gico de RSC que ha guiado la actividad de TMB desde entonces. El plan contempla

la Responsabilidad Social de forma concreta en el ámbito de procesos y de manera

implícita tanto en el nivel de finanzas, como en el de personas y clientes/ciudadanos,

mencionando principios como: el mantenimiento de unas relaciones laborales basadas

en el diálogo, la potenciación del desarrollo personal y profesional, la adecuación de

procesos desde una visión de sostenibilidad y la mejora de la calidad y la seguridad

del servicio entre otros.


La plantilla activa de TMB era de 8.037 empleados a 31 de diciembre de 2010. Dentro

de estas cifras se incluyen 623 empleados en régimen de jubilación parcial, vinculada a

un contrato de relevo, que trabajan como máximo un 15% del tiempo de jornada efec-

tiva anual, como consecuencia de la aplicación del convenio colectivo y la normativa

laboral. El Telefèric de Montjuïc dispone de un equipo humano que, a 31 de diciembre

de 2010, era de 22 personas (cuatro conductores encargados y 18 auxiliares).

TMB se esfuerza por tener una plantilla diversa, plural y estable que satisfaga las nece-

sidades de la actividad de forma competente sin menospreciar a nadie por razón de

edad, género o procedencia.

En cuanto a la edad media de la plantilla activa, la de FMB ha sido de 43,15 años mien-

tras que en TB era de 44,0 años a 31 de diciembre de 2010.

Los hitos organizativos conseguidos en los últimos años por TMB son:

• Plantilla consolidada con más de 8.000 trabajadores y trabajadoras.

• Nuevo modelo de gestión de personas.

• Creación de la Oficina Técnica de Clasificación Organizativa de Puestos de Trabajo

de Fuera de Convenio.


• Aumento de los cursos de formación tanto en el área de Metro como en la de Bus.

• Puesta en marcha de la primera edición de las “Ayudas para la práctica de actividades

deportivas, culturales y sociales para los empleados/as de TMB”.

Para el próximo años, los objetivos planteados son:

• Consolidar unas relaciones laborales basadas en el diálogo y en la competitividad.

• Potenciar el desarrollo personal y profesional, favoreciendo un cambio gradual en

la cultura de la empresa.

• Establecer la comunicación como eje integrador.

• Definir un plan trienal del Modelo Global de Gestión de Competencias, potenciando

el desarrollo personal y profesional.


Las metas planteadas por TMB están totalmente ligadas a la estrategia de modelo de

negocio en tanto que se plantean:

• Satisfacer las necesidades de movilidad y hacer más cómodos y rápidos los despla-

zamientos de los ciudadanos.

• Ofrecer un servicio público accesible para todo el mundo.

• Mejorar la calidad de vida en el área metropolitana de Barcelona, recortando las


En este sentido, la estrategia de clientes va en relación tanto a la ciudadanía que cada

día se desplaza para sus actividades cotidianas como en relación a los turistas que

visitan la ciudad y los municipios del área metropolitana.

Por otra parte, TMB mantiene una política de diálogo constante con todos los grupos

de interés con los que se relaciona, tanto administraciones públicas como el Ayun-

tamiento de Barcelona u otras organizaciones locales, empresas proveedoras de sus

propios servicios, asociaciones de consumidores y sindicatos, entre otros. De esta

manera, consigue consensuar las cuestiones más importantes de su servicio como

adaptarse mejor a las necesidades de los usuarios.


8. Conclusiones

El transporte público es un pilar clave de una sociedad inclusiva, sostenible, segura e

integradora. Las infraestructuras y transportes forman parte de la oferta turística de

una ciudad y es un factor, a veces decisivo, a la hora de fijar nuestra residencia.

Entre los distintos elementos que atraen al turista a un destino determinado pueden

citarse los recursos turísticos (naturales, culturales, eventos...), la planta turística (con-

junto de empresas relacionadas con el sector) y también un servicio de transporte

público de calidad.

TMB es el principal operador de transporte público de Barcelona y, entre sus principales

objetivos se ha marcado el ofrecer un servicio público accesible para todo el mundo,

y mejorar la calidad de vida en el área metropolitana de Barcelona, recortando las


Desde el año 1992, las estaciones de la red de metro que se construyen o se rehabilitan

garantizan la accesibilidad. Por lo que respecta a la red de bus, está adaptada en su

totalidad para personas con movilidad reducida desde el 2007.

El compromiso de TMB con la accesibilidad ha hecho que a fecha de hoy el 100% de los

autobuses y el 83% de las estaciones ya están completamente adaptadas a personas

con movilidad reducida y ello dentro de un marco de viabilidad y eficiencia económica.

Con este compromiso TMB no ha perjudicado su posición competitiva en comparación

con el resto de empresas de su sector, sino todo lo contrario. En comparación con

su sector, El EBIT de TMB fue positivo y superior al del sector y, muy importante, la

capacidad de la empresa para generar beneficios de explotación también es superior

a la del sector ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (Fuente: Informa).

“La accesibilidad no es un tema de beneficencia. Hemos superado esa fase. Tenemos

que gestionar la diversidad con una oferta diversa”.


TABLA 1



La misión de la compañía es acompañar a la ciudadanía allí donde quiera llegar en Barcelona y en diez municipios más del área metropolitana.

Cliente objetivo Ciudadanía y turistas del área metropolitana de Barcelona


TMB ofrece dos redes regulares de transporte: la de autobús y la de metro, y diversos Servicios de transporte de ocio (Barcelona Bus Turístic, Tramvia Blau y Telefèric de Montjuïc).

Capital relacional de la empresa Diálogo con todos sus grupos de interés.Colaboración con AAPP.


El Área de Tecnología de TMB persigue aportar valor prestando servicios especializados alos negocios, facilitando el cambio, mediante la innovación y la proactividad, y resolviendoproblemas desde un punto de vista multidisciplinar.


Know-how interno. TMB es referente en accesibilidadTMB contribuye al desarrollo personal y profesional de su plantilla con su plan de formación y realizando evaluaciones regulares de desempeño que posibilitan promociones internas siempre que sea necesario.

Estructura de costes Personal operativo 57%Servicios exteriores 31%Electricidad/carburantes 8%Aprovisionamientos 4%

Ingresos Ventas 47%Ingresos accesorios a la explotación 5%Subvenciones al Servicio 48%

Sostenibilidad del Modelo de Negocio la capacidad de la TMB para generar beneficios de explotación es superior a la del sector ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (Fuente: Informa)



TABLA 2



Satisfacer las necesidades de movilidad y hacer más cómodos y rápidos los desplazamientos de los ciudadanos.• Ofrecer un servicio público accesible para todo el

mundo.• Mejorar la calidad de vida en el área metropolitana

de Barcelona, recortando las distancias entre las diferentes ciudades.

Cliente objetivo Ciudadanía y turistas de Barcelona y municipios próximosExportación de Servicios a través del Departamento de Cooperación Técnica y Promoción Exterior de TMB


Autobús, metro y transporte de ocio

Capital relacional de la empresa Mantener el dialogo con todos los grupos de interés


Compromiso de mejora continua


Incremento de la formaciónFomento de la innovación interna

Estructura de costes Previsible crecimiento de los gastos de Energía y Carburante

Ingresos Aumento de más de 13 millones de viajeros respecto al 2009

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Una flota de autobuses más sostenibleUna red de metro más eficiente



Rehatrans, S.L.

1. Introducción

REHATRANS36 es una empresa líder en el mercado español dedicada a la adaptación

y transformación de vehículos para el transporte de personas con movilidad reducida

(PMR), con una cuota de mercado cercana al 40%. Su actividad es el diseño, fabricación,

homologación y comercialización de adaptaciones y transformaciones de vehículos

de hasta 9 plazas para cubrir las necesidades de las personas con movilidad reducida.

Está inscrita en el epígrafe 2920 del Código CNAE.

REHATRANS se fundó en el año 1996 por Antonio Soriano Molina, actual Presidente, y

pertenece al Grupo Tiber. El Grupo Tiber esta formado además por Tiberauto, conce-

sionario oficial de las marcas Chrysler y Jeep, y por Tibermotor, concesionario oficial

de Volvo. Sus instalaciones ocupan una nave empresarial de más de 5.000 metros

cuadrados en la localidad madrileña de Getafe.

Rehatrans ofrece soluciones tanto para particulares, colectivos y empresas (resi-

dencias, centros de día) como para profesionales del transporte (taxis). Esta amplia

oferta es la que le permite comercializar más de 350 vehículos adaptados cada año,

100 de ellos taxis, alcanzando una facturación de 3 millones de euros. Actualmente

está iniciando sus exportaciones a todo Oriente Medio, y está presente en Portugal

desde 2007.

36 Entrevista realizada a Gerardo Miguel Garrido, Gerente y Director de Operaciones, en la sede de

REHATRANS, Ctra. Toledo (A42), km.14.400, Getafe (Madrid), el 13 de marzo de 2012.


REHATRANS ha sido incluida por el ICEX (Instituto de Comercio Exterior) en el Pro-

grama de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE), que pretende convertir a 3.500

PYMES en exportadores estables. Aproximadamente exporta el 5% de su producción.


Como muchas nuevas empresas, REHATRANS surgió de la observación del entorno

por su fundador y actual Presidente, Antonio Soriano Molina.

Todo surgió a principios de los años 90. Durante un viaje a París, Antonio Soriano vio

por primera vez un taxi con una rampa en la parte trasera por la que podía acceder

fácilmente una silla de ruedas. Por entonces en España apenas había medios para que

las personas en silla de ruedas pudieran desplazarse cómodamente.

Antonio, aprovechando la experiencia de Remolcauto, empresa que dirigía en ese

momento, y que se dedicaba al carrozado de remolques y camiones, decidió lanzarse

a este sector con una demanda tan especial.

Las primeras adaptaciones empezaron a comercializarse desde Remolcauto en el año

1996 y fue ya en 1997 cuando Rehatrans se constituyó como empresa independiente.

Lo que empezó como un pequeño taller en el que la producción se desarrollaba de

manera totalmente artesanal, se convirtió en una empresa líder en la adaptación de

vehículos, que actualmente funciona de manera totalmente profesionalizada.

Según Rehatrans, el desarrollo de la compañía y el sector ha tenido dos grandes

impulsos legislativos:

• Aparición en 2004 de la nueva normativa relativa al control de ITV y homologación

de vehículos y sus adaptaciones.

• El avance en las políticas sociales y los adelantos tecnológicos, con el consecuente

cambio de mentalidad tanto de la sociedad como en el seno del propio colectivo de

personas con discapacidad, que se han visto en igualdad para acceder a las mismas

oportunidades educativas, laborales y de ocio.

Tres son los grupos de clientes a los que se dirige Rehatrans:

• Particulares: cada cliente es único. Rehatrans estudia cada caso y sus característi-

cas concretas, para ofrecer la adaptación que mejor se adapta a las necesidades

específicas del cliente.


• Taxistas: Cada vez son más los taxistas que deciden conducir un taxi Accesible,

gracias a la dualidad del servicio que permite utilizarlo tanto para servicios de PMR

como para taxi convencional.

• Empresas: Los centros de apoyo a la tercera edad, residencias, geriátricos, centros de

día y los hospitales y centros de salud demandan cada vez más vehículos adaptados

a las necesidades de este colectivo de personas que merece una atención especial.

Además del diseño, fabricación, homologación y comercialización de adaptaciones y

transformaciones de vehículos para las personas con movilidad reducida, Rehatrans

ofrece un paquete de servicios importante, entre los que destacan:

• Servicios generales de postventa – taller.

• Orientación y apoyo guiado para la consecución y trámite de Ayudas y subvenciones.

• Planes de financiación flexibles, tanto para el vehículo como para su adaptación.

• Amplia gama de seguros y coberturas, actuando como agente.

• Recogida y entrega a domicilio.

• Vehículos de sustitución y servicio de alquiler de coches para minusválidos.


El modelo de negocio de Rehatrnas se basa en la adaptación y transformación de

vehículos para el transporte de personas con movilidad reducida. Únicamente trabajan

con vehículos de hasta 9 plazas, incluido conductor.

La transformación de vehículos constituye aproximadamente el 80% del volumen de

trabajo. Esta línea del negocio consiste en la realización de trabajos y modificacio-

nes estructurales en los vehículos, para adecuarlos a las necesidades de los clientes.

Estas transformaciones normalmente están vinculadas a la ganancia de altura, para

permitir el transporte de pasajeros en silla de ruedas. La transformación de vehículos

normalmente implica:

• Un proceso (previo o posterior) de homologación.

• Fabricación bajo demanda en la mayoría de las ocasiones.

• Acuerdos de “carrocero” con fabricantes.


Por su parte, la adaptación consiste en la instalación de accesorios que no requieren

una modificación estructural, suponiendo aproximadamente el 20% del volumen del

negocio. Normalmente consiste en la instalación de accesorios que facilitan el acceso

al vehículo de las personas con movilidad reducida, tales como rampas, elevadores,

escalón, anclajes, etc.

A pesar de la posición dominante que ocupa en el mercado nacional, la crisis econó-

mica ha afectado sensiblemente su cifra de ventas, por la disminución de compras de

vehículos nuevos por particulares, la ralentización en la modernización y sustitución de

flotas entre taxistas, así como por la disminución de subvenciones para instituciones

sanitarias. Este hecho ha obligado a la compañía a expandir su actividad empresarial

a otros países, ampliando el alcance geográfico de su negocio que permite la soste-

nibilidad económica de la empresa. En base a esto, Rehatrans ha apostado por tres

tipos de mercados exteriores:

• Mercados cercanos (Europa occidental), donde el impacto del flete es menor.

• Mercados en los que el “coste” sea secundario, bien por su alto poder adquisitivo,

bien por la dificultad de encontrar otros proveedores de productos similares.

• Mercados en los que es “imposible” la exportación del producto final, pero en los

que se puede alcanzar acuerdos de licenciamiento y/o transferencia de tecnología,

empresas participadas, etc.

Para ambas líneas de actividad, el ámbito de la empresa se desarrolla a nivel nacional.

Únicamente el 5% de su negocio proviene de negocios internacionales. Formalmente

tienen presencia en Portugal desde 2007 y actualmente están desarrollando acuerdos

de comercialización con los países de Oriente Medio.

Aunque para las dos líneas de actividad, el ámbito de la empresa se desarrolla principal-

mente a nivel nacional, la cifra de negocio procedente de otros negocios se prevé que

aumente en los próximos años, como consecuencia de la estrategia de internacionaliza-

ción adoptada. Formalmente tienen presencia en Portugal desde 2007 y actualmente

se están desarrollando acuerdos de comercialización con países de Oriente Medio.

4. La innovación

El proceso de I+D es consustancial y continuo dentro de Rehatrans, debido a la apa-

rición de nuevos modelos en el mercado.


Dentro de los acuerdos que Rehatrans mantiene con los distintos fabricantes de

vehículos, éstos le facilitan muestras de sus próximas novedades incluso antes de su

lanzamiento en el mercado local. La oficina Técnica de Proyectos, con 2 ingenieros,

es la encargada de examinar cada uno de estos nuevos modelos, susceptibles de ser

transformados o adaptados.

Una vez definidas estas transformaciones y/o adaptaciones para cada vehículo, debe-

rán ser evaluadas por laboratorios especializados (INTA, INSIA, etc.), y posteriormente

homologadas por el Ministerio de Industria y por la propia marca fabricante.

Esta homologación permite a Rehatrans la fabricación y comercialización de las solu-

ciones para la transformación y adaptación de los automóviles. La Fundación para el

Fomento de la Innovación Industrial, perteneciente al Ministerio de Industria, Turismo

y Comercio, les ha concedido el Certificado de Evaluación inicial fabricante 2ª Fase

para “La fabricación de Vehículos completados, de las categorías M1 y N1, de acuerdo

a los requisitos de la Directiva marco 2007/46/CE. Como es lógico pues, la empresa

defiende sus patentes, modelos de utilidad y marcas en todo lo posible.

GRÁFICO 1

Procesos previo a la industrialización del producto

1°2°

3° 6°

7°

4° 5°

Generación de ideas

Comercialización

Industrialización

Homologación

Desarrollodel proyecto

Selección de proyectos

Ensayos

La fabricación de vehículos completados de las categorías M1 y N1de acuerdo a los requisitos de la directiva marco 2007/46/CE


Actualmente la empresa se encuentra certificada bajo estándares ISI, UNE y EMG

(European Mobility Group).


La empresa no ha desarrollado un plan estratégico documentado y formalizado, sino

que son los altos directivos (miembros de la familia propietaria) quienes establecen

las metas de desarrollo a corto y medio plazo y las transmiten.

A esta alta dirección le es propia la tarea de integración de los conocimientos, detec-

ción de las posibilidades y necesidades, y orientación de la compañía, basándose en la

experiencia y el conocimiento del mercado acumulados durante los 15 años de trabajo.

Esta experiencia se refuerza con una estrecha colaboración con diferentes colectivos

y entidades, que componen el núcleo de su capital relacional:

• Fabricantes, con los que mantiene una relación especial de “acuerdos de carroce-

ro”. Entre éstos, cabe destacar Mercedes-Benz, Volkswagen, Peugeot, Fiat, Lancia,

Citröen, Renault, Kia y Nissan.

• Con otros carroceros europeos, con acuerdos de intercambio de información, desa-

rrollo conjunto de procesos, acuerdos de licenciamiento, etc.

• Con colectivos profesionales, especialmente de taxistas y operadores de servicios.

6. Configuración Organizativa

La plantilla de Rehatrans, compuesta por unas 25 personas, se encuadra dentro de

una estructura organizativa de tipo funcional, bastante vertical, buscando la eficacia

en los conocimientos y recursos internos.

El equivalente al Comité Directivo está compuesto por el Presidente y Fundador, y por

dos de los miembros de la familia fundadora que ocupan puestos ejecutivos: Director

General en el Front office, y Director Financiero y de RRHH en el Back office.

De la Dirección Financiera y de RRHH dependen las áreas de Administración Gene-

ral, Contabilidad y el Control Interno, mientras que de la Dirección General depende

directamente el Director de Operaciones, como responsable de la operativa y marcha

de la compañía.


En el siguiente nivel se encuentran las 4 áreas que gestionan la operativa de la empresa:

• Área de Ventas, con responsabilidades nacionales e internacionales.

• Área de Marketing.

• Área de Planificación, fabricación, embalajes y postventa.

• Área de Almacén y repuestos.

La empresa dispone, además, de un comité de Desarrollo de Proyectos, en el que se

involucra personal de diversos departamentos en función de las necesidades.

La dimensión de la empresa no aconseja estructuras más complejas, divisionales o

matriciales.

GRÁFICO 2


Contabilidad

Presidente

DirectorGeneral

Administración Controller

Admón.Ventas

AlmacénRepuestos

PlanificaciónProducción

MontajeMarketing

VentasNacional e

Internacional

Director RRHHy Financiero

LogísticaComercialFabricaciónMontaje


La estrategia empresarial de Rehatrans está centrada en la diferenciación total de sus

productos respecto a los de la competencia. Esto implica una fuerte especialización

de su catálogo de soluciones y una innovación constante.

Por un lado, con la especialización se dirigen a un colectivo muy concreto caracteri-

zado por la movilidad reducida de los usuarios finales. Al centrarse en este segmento


tan específico están eliminando de su oferta cualquier otra adaptación o transforma-

ción no relacionada (no son “carroceros” generalistas). Por otra parte, el modelo de

negocio escogido les obliga a un proceso de innovación constante, pues cada nuevo

lanzamiento de vehículo por parte de los fabricantes va acompañado, en la mayoría

de las ocasiones, por un lanzamiento casi simultáneo por Rehatrans de un abanico de

soluciones que responda a las necesidades de las PMR.

Esto conduce a Rehatrans a una estrategia de crecimiento orgánico, lejos de estrate-

gias de ventajas competitivas por costes, de segmentación diferencial de mercados,

o de crecimiento mediante compras.

Aunque para el futuro Rehatrans prevé un estancamiento de la demanda interna, su

estrategia pasa ahora por la internacionalización, utilizando como vía de crecimiento

una mayor penetración en los mercados externos.

8. Conclusiones

Rehatrans es una empresa familiar de carácter comercial e industrial, que apuesta

por la transformación, adaptación y comercialización de vehículos de transporte para

personas que presentan una movilidad reducida.

Aunque el sector en el que está operando esta empresa se ha visto seriamente afectado

por la crisis e incluso por la reordenación del sector del automóvil en Europa, hay un

conjunto de factores de éxito que hacen de Rehatrans un claro ejemplo empresarial

a seguir:

• Conocimiento profundo del mercado en el que se mueve, al haber sido en España

la empresa pionera. Este conocimiento ha permitido que la empresa haya podido

mantener una imagen de marca líder e innovadora, basada en su conocimiento

detallado de las necesidades de su cliente.

• El empeño en desarrollar nuevos productos (transformaciones y adaptaciones) al

ritmo que impone el mercado del automóvil en España y en Europa, concibiendo

este esfuerzo como la necesidad de dar respuesta a las necesidades del cliente, que

requiere de automóviles “adaptados” sin renunciar a las últimas evoluciones de la

industria automovilística.

• Su apuesta por la calidad y la innovación, como elemento diferenciador frente a

la competencia, que supone la renuncia a liderazgos vía precio. Esta postura le ha

permitido mantener en el tiempo cuotas de mercado envidiables, con márgenes

poco habituales en el sector.


• El diseño o adaptación de sus soluciones, hechas a medida para cada cliente. El

realizar la producción internamente, ha permitido a Rehatrans una gran flexibilidad y

adecuación del producto final a las necesidades, gustos y características del cliente

usuario final, con una satisfacción casi garantizada.

• Actuar sobre un nicho de mercado desatendido. Aunque el segmento de mercado al

que se dirige la empresa es muy acotado, el compromiso que ha adquirido la empresa

por velar por la igualdad de oportunidades de desplazamiento de aquellas personas

que presentan problemas de movilidad ha propiciado que la empresa sea un claro

ejemplo de éxito empresarial al servicio de una sociedad más justa e igualitaria.

TABLA 1



Empresa especializada en la adaptación y transformación de vehículos para personas con movilidad reducida

Cliente Objetivo Particulares; flotas taxi; empresas socio-sanitarias (hospitales, centros de día, etc.)


Investigación y desarrollo de nuevas soluciones; producción interna, especializada y personalizada; comercialización y postventa

Capital relacional de la empresa Acuerdos con fabricantes; colaboración con profesionales del sector (taxistas); acuerdos con carroceros extranjeros similares; ICEX, programa PIPE


Adaptación a las necesidades y gustos del cliente, fabricación interna con gran flexibilidad, desarrollos propios


Conocimiento del mercado, clientes y necesidades; desarrollos propios por oficina técnica (innovación); proceso de homologación contrastado; fabricación propia, flexible y de calidad

Estructura de Costes Alto impacto de aprovisionamientos y de G. de personal

Ingresos En disminución por caída de la demanda consecuencia de la crisis

Sostenibilidad del Modelo de Negocio En 2010 entraron en pérdidas, reconducibles con ligeros ajustes en la estructura de gastos e incrementando las ventas en el exterior



TABLA 2



Ante el estancamiento de la demanda interna, previsible, reforzar su presencia en el exterior incorporando nuevos mercados

Cliente Objetivo Sin cambios previstos


Seguir profundizando en la innovación

Capital relacional de la empresa Reforzar su relación con distribuidores extranjeros, incluso con acuerdos de licenciamiento con carroceros


En revisión los procesos productivos para mejorar costes


Sin cambios significativos previstos

Estructura de Costes En revisión los procesos productivos para mejorar costes

Ingresos Ligero crecimiento gracias al mercado exterior

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Ante una reactivación de la demanda interna dudosa, Rehatrans ha apostado por un fuerte incremento de su presencia en el exterior que derive en incremento de las ventas



Emergya Ingeniería, S.L.

1. Introducción

EMERGYA37 se define como una consultora tecnológica, especializada en el diseño,

desarrollo y puesta en marcha de sistemas de información y una amplia gama de solu-

ciones TIC, basadas en tecnologías y productos de software libre. Está encuadrada

dentro del epígrafe CNAE 6290, Otros servicios relacionados con las tecnologías de

la información, y su objeto social básico es el desarrollo de proyectos de ingeniería.

Formalmente se constituyó el 20/12/2004, si bien sus actividades se iniciaron en

2003. Nace de la voluntad de los 5 socios fundadores, todos ellos Ingenieros de Tele-

comunicaciones y conocidos desde la Escuela, de crear una empresa con sus propios

objetivos y desarrollar sus propios proyectos basados en software libre.

En el año 2003, la Administración Pública Andaluza hace una apuesta fuerte por el

Software Libre. Hasta aquel momento había pocas compañías que se dedicasen al

desarrollo de soluciones libres, y es en esa apuesta donde los socios fundadores vieron

la oportunidad de centrarse en su trabajo al desarrollo de aplicaciones bajo software

libre, visión que compartían y en la que han volcado todos sus esfuerzos.

37 Entrevista realizada a Alejandro Leiva, Director Área Migraciones y desarrollo escritorios libres, a

Víctor Fernández Domínguez, Director General, en la sede de EMERGYA, Avda. Luis de Morales, 32

Edificio Fórum 41018 Sevilla (España), el 8 de marzo de 2012.



El proyecto de EMERGYA es iniciativa de cinco socios, amigos y compañeros de estu-

dios universitarios. En 2003 cada uno estaba en distintas ocupaciones profesionales,

pero tenían una idea común. En particular, el interés de los promotores se concretó

en generar una iniciativa empresarial avanzada y especializada, que ofreciera un ser-

vicio de calidad y con posibilidades de crecimiento, basado en la tecnología de “open

source”.

Los socios promotores fueron Víctor Fernández Domínguez, Antonio Fernández Naca-

rino, Rafael Martín de Agar, Rafael Moreno y David Munárriz.

A principios del 2000, se empezaba a hablar de la sociedad de la información, del

derecho de la ciudadanía a la información y de evitar la brecha digital. Este nuevo

concepto de sociedad digital se veía complicado si a todo este cambio social, había

que pagar además las licencias de software. Así los cinco socios entendieron que “el

software libre, su distribución y sus herramientas eran la clave” para asegurar que en

la especialización y en la tecnología estaba la ventaja competitiva de la empresa, y

propusieron crear su propia empresa para ofrecer este servicio a las administraciones

públicas y también al sector privado.

El objetivo fundamental del grupo promotor era por tanto, y desde su aportación

empresarial, el de impulsar esta idea de negocio, que tenía como principal objetivo

poner las nuevas tecnologías al alcance de la pequeña y mediana empresa, sin que

ello les supusiera unos elevados costes (como los asociados con el software no libre).

Su especialización se fue articulando mientras crecían, dependiendo de sus áreas de

negocio, las herramientas, el software, el desarrollo, hasta conseguir una posición en

el mercado. El despegue fue lento. En 2004 empleaban a 4 personas; en 2006 eran 6

personas, pero ya en 2007 eran pasaron a ser 15 trabajadores y en 2009, 35 emplea-

dos. Fue entonces, en el período 2008/2010, cuando se produjo el fuerte crecimiento,

pasando de una facturación de 600.000 Ð en 2008, a más de 1.400.000 Ð en 2010.

En ese momento EMERGYA tuvo uno de sus primeros retos, gestionar una estructu-

ra que había crecido de forma exponencial en muy poco tiempo. Para ello, crearon

una estructura formal, de especialización según área de negocio y de conocimiento,

desarrollaron políticas de personal que hasta entonces apenas intuían, y formalizaron

las relaciones con sus partners tecnológicos. En definitiva, acometieron un proceso

de consolidación interna necesario.


Con una facturación estimada de tres millones de euros en 2011, actualmente EMERGYA

lidera un sector muy atomizado, aunque las grandes consultoras ya están empezando

a interesarse por los proyectos de software libre.

La principal preocupación de EMREGYA es la de sobrevivir al éxito y mantenerse en

la primera línea en un sector que ya es de por sí vanguardista. Para ello han preparado

un plan de expansión que se puso en marcha el 1 de enero con la apertura de su oficina

en Madrid. El objetivo es llegar a 2013 con 200 personas, con un volumen de negocios

superior a los diez millones de euros.


El modelo de negocio desarrollado por EMERGYA se basa en 6 puntos fuertes, que

controlan:

• Conocimiento del mercado y orientación al mismo.

• Claridad de objetivos: Conocen el mercado, las necesidades de los clientes, y las

empresas competidoras.

• Diferenciación: Su ventaja competitiva, elemento diferenciador, es el enfoque estra-

tégico del proyecto basado en la prestación de servicios integrales que comple-

menten la oferta de venta de productos.

• Gestión de la innovación, entendido como clave en su desarrollo.

• Adecuación del servicio: El paquete integrado de servicios ofrecido es su mayor

ventaja competitiva.

Los servicios que presta EMERGYA son:

• Software Libre, como base y valor distintivo de todas sus soluciones y servicios.

• GIS (Sistemas de Información Geográfica): Colaboran con empresas consultoras y

organismos públicos en software libre, y con la Asociación gvSIG para apoyar este

proyecto de geomática libre bajo los principios de colaboración y conocimiento

compartido.

• Distribuciones Linux, cada una de ellas confeccionada para entornos y temáticas

concretas y un público objetivo diferenciado.

• Gestión y publicación de contenidos: web semántica, microformatos, escritorio

remoto, web 3D, web centrada en el usuario, etc.


• Tramitación electrónica: la tramitación electrónica tiene como objetivo traspasar

los procedimientos que normalmente se realizan de forma manual o a través del

papel al formato digital.

• Migración a software libre: el software libre se está imponiendo como un modelo

de desarrollo y de negocio rentable tanto en las administraciones públicas como

en el sector privado.

En cuanto a sus clientes, en EMERGYA diferencian entre:

• Administración pública de ámbito nacional o regional: EMERGYA ofrece herramien-

tas y soluciones basadas en tecnologías y formatos abiertos.

• Administraciones locales (Ayuntamiento Digital): apoyan a las administraciones loca-

les en su desarrollo como administraciones digitales, integradas tanto su entorno

como con el resto de administraciones.

• Entidades privadas: apoyan a las empresas en su ascensión en el modelo de madurez

tecnológica, ofreciéndoles soluciones y productos a medida para cada una de sus

necesidades concretas.

Hasta 2009, prácticamente el 80% de sus ventas estaban centradas en las diversas

AAPP (regionales y locales). Consecuencia de la crisis, esta proporción se está invir-

tiendo. La cifra de ventas creció un 66% entre 2008 y 2009, y el 45,81% entre 2009 y

2010. Esta evolución implica un incremento en la rentabilidad económica de la empresa.

Actualmente las expectativas de EMERGYA se centran en su expansión nacional e

internacional, según su plan de expansión 2011-2013. En este sentido, en los últimos

meses ha inaugurado una nueva sede en Madrid, y ha renovado las instalaciones de

su sede central en Sevilla. Dentro de esta estrategia, Latinoamérica cobra especial

relevancia al convertirse en una zona preferente para la compañía, donde ya viene

trabajando. Su actividad se centra en Venezuela y Chile, donde acaba de abrir una

sede en Santiago. Asimismo es proveedor homologado del Gobierno andino, foco

principal de negocio para la compañía, lo que sitúa a la organización a la vanguardia

de los servicios TIC en la región.

Este esfuerzo de expansión junto con las inversiones necesarias para mantener sus

ventajas competitivas necesita de financiación. Es por ello que a día de hoy EMER-

GYA está empezando a trabajar con “business angels” para así abrir una nueva vía

de financiación que les haga más independientes de los fondos públicos de inversión

tecnológica que reciben en la actualidad.


4. La Innovación

EMERGYA es una compañía especializada en open source. Para sus socios, eso ha

influido y marcado su estrategia, que consiste en intentar ser los mejores en este cam-

po. Su objetivo, además de ser líderes en software libre a nivel nacional, es favorecer

el acceso de la ciudadanía a la sociedad de la información. Para ello, destinan el 5% de

sus ventas a la I+D y generan innovación en las soluciones desarrolladas, que son estu-

diadas y mejoradas para su posterior uso en beneficio de otros proyectos y servicios.

Consecuentes con su creencia en el modelo de trabajo que se desarrolla en el concepto

open source, EMERGYA libera todos sus desarrollos. Entre sus proyectos relacionados,

destacan:

• La migración a software libre los puestos de trabajo de Endesa y Sanitas, lo que

generará grandes retornos de la inversión.

• El desarrollo de Guadalinex Edición Corporativa (GECOS), como respuesta a la

apuesta oficial de la Junta de Andalucía para migrar los equipos del personal público

a una distribución de software (sistema operativo con paquete ofimático, navegador

web, cliente de correo electrónico, etc.) basado en fuentes abiertas.

• Diversos desarrollos relacionados con la “Accesibilidad en escritorios libres”, como

el proyecto “Accesibilidad en el Puesto Informático Libre”. La accesibilidad en escri-

torios libres es parte de su estrategia empresarial. forma parte de nuestra estrategia

empresarial: tecnologías asistivas y desarrollo de aplicaciones accesibles. Miembros

del equipo de EMERGYA colaboran con el equipo de accesibilidad de la comuni-

dad GNOME, y han participado en el proyecto Guadalinfo Accesible y el proyecto

Orca Performance. Actualmente EMERGYA forma parte del consorcio Cloud4All, un

proyecto de I+D+i a nivel europeo que pretende crear una infraestructura pública

inclusiva a fin de que todo tipo de dispositivo (PCs, móviles, cajeros, electrodomés-

ticos, tdt) auto configure su interfaz en función del tipo de discapacidad del usuario.

EMERGYA busca perfiles afines al software libre. La compañía cuenta con personal

dedicado en exclusiva a mantener esas relaciones mediante su participación en redes

sociales públicas. De hecho, EMERGYA libera a la comunidad el código del software

que genera para sus proyectos, obteniendo incluso mejoras sobre los mismos, y gene-

rando nuevos clientes.



En EMERGYA desarrollan una filosofía de equipo basada en la cooperación, entre

los empleados y con la comunidad, teniendo como aliados al tejido productivo, las

Administraciones Públicas y los agentes sociales.

Sus empleados tienen voluntad social, compartiendo su conocimiento con los demás

mediante charlas, conferencias, y talleres, tanto dirigidos a profesionales como divul-

gativos, a través de la red (blogs y otras herramientas de redes sociales en general).

Sin lugar a dudas, la colaboración la conciben como uno de los pilares fundamentales

de su estrategia. En un modelo de trabajo basado en el Software Libre, la colaboración

es garantía de crecimiento y de mejores resultados para los clientes.

Además de la elevada colaboración “informal” de sus miembros, EMERGYA mantiene

convenios colaborativos con:

• Intel Corporation: aporta su conocimiento en fabricación de microprocesadores

para una mayor compatibilidad del software desarrollado con el hardware de base.

• Novell: desarrollo de soluciones sobre entornos Suse y la puesta en marcha de

proyectos de migración a OpenOffice.

• Canonical Ltd.: EMERGYA participa en el programa de Ubuntu Linux Partnership

como empresa especializada en la consultoría sobre sistemas Ubuntu Linux.

• Intecna Soluciones: desarrollo de proyectos basados en software libre.

• FIDETIA: Fundación para la investigación y el desarrollo de las tecnologías de la

información en Andalucía.

• AICIA: Asociación para la investigación y cooperación industrial de Andalucía.

• Incoma S.L.

• AELV: Agencia Española Leonardo da Vinci, en el fomento del empleo y la difusión

del Software Libre entre el colectivo de nuevos profesionales.

• Departamento de gestión y organización industrial de la Escuela Superior de Inge-

nieros de Sevilla.



En EMERGYA reconocen que el factor humano y su tratamiento es clave en su desa-

rrollo. Consideran como fundamento del éxito crear espacios comunes “para todos”.

Es la “transversalidad” que les hace ser un equipo sólido y unido.

En 2010 y después de una etapa de muy rápido crecimiento, tuvieron que “repensar”

el modelo de negocio y la estructura empresarial. Habían pasado de ser apenas 6

empleados en 2006, a más de 60 en 2010.

Establecieron una organización funcional pero muy permeable y con aprovechamien-

tos de los conocimientos. Esta estructura no resultó ser excesivamente plana, sino con

cierta verticalidad a nivel de responsabilidades. Sin embargo, es muy participativa,

colaborativa y bidimensional.

De la Dirección General (CEO) dependen cuatro áreas funcionales: RRHH; Administra-

ción y Financiero; Operaciones; y la Dirección de Unidades de Negocio. Estas últimas

son las encargadas de desarrollar la gestión comercial, agrupadas por áreas de interés

o de necesidades de clientes. Para el desarrollo de los diversos proyectos, las áreas

de negocio se apoyan en las diversas áreas de operaciones o áreas de conocimiento.

Estos equipos colaboran con las áreas de negocio de una manera totalmente transver-

sal. Para cada proyecto se asignan las personas de operaciones adecuadas en función

de su área de conocimiento.

GRÁFICO 1


Aplicacionesy GIS

CEODirector General

DirectorAdministrativa

MarketingDigital Internet

EscritoriosLibres y

Migraciones

Administracióny financiero

Contabilidad

Dirección Unidadesde Negocio

Internet yEstrategia

Digital

RR.HH.Direcciónde Operaciones

Gestoresde Cuentasy Managers

Migracionesa Software

LibreMovilidad

Sistemas deInformaciónGeográfica

Administraciónelectrónica

CiudadaníaDigital


El área de RRH se encarga de seleccionar perfiles vinculados con el software libre, que

además cubran distintas características de EMERGYA:

• Dispuestos a aportar, pues se busca la participación activa del equipo.

• Compartir internamente sus conocimientos.

• Compartir el conocimiento con la comunidad Software Libre.

• Crecer mediante un plan de formación para el aprendizaje continuo, basado en las

propuestas de todos y con certificaciones por curso.

Además, EMERGYA propone y ofrece a sus empleados:

• Unos horarios que permiten conciliar la vida personal con la familiar.

• Celebrar logros y avances mediante eventos y otras actividades.

• Trabajar y apoyar a la comunidad software libre.

• Posibilidades de promoción de acuerdo al perfil individual.


Aprovechando la oportunidad que supuso la apuesta de la Administración Andaluza

por el software libre, EMERGYA empezó su proyecto empresarial con el objetivo de

contribuir al desarrollo tecnológico de la sociedad, poniendo a su disposición herra-

mientas basadas en el concepto de open source.

Su objetivo, además de ser líderes en software libre a nivel nacional, es el de favorecer

el acceso de la ciudadanía a la sociedad de la información, apostando por unas solu-

ciones tecnológicas que no sólo sean eficaces sino también que respeten los principios

de diseño universal y accesibilidad.

Como elementos diferenciadores en un segmento muy atomizado, ofrecen reducción

de costes por no haber pago de licencias. Esto, unido a un completo paquete de solu-

ciones y herramientas, flexibles y adaptables a las necesidades del cliente, y la posibi-

lidad de su mejora y crecimiento en el tiempo, les ha permitido crecer y posicionarse

como marca de referencia en el mercado español.

En 2010, y debido al rápido crecimiento de los últimos años (prácticamente 50%

interanual), EMERGYA sufrió una restructuración importante, actualizando no sólo la

estructura interna sino también redefiniendo el modelo de negocio para el futuro, adap-


tándose a las cambiantes condiciones del mercado y del propio negocio. Su estrategia

de expansión les ha llevado a expandir su actividad al resto del territorio español y a

entrar en el mercado internacional, con un peso muy importante de Latinoamérica.

8. Conclusiones

El proyecto de EMERGYA se inicia en 2003, cuando cinco socios y amigos, ingenieros

y emprendedores, detectaron su oportunidad de negocio y decidieron ponerla en

marcha.

EMERGYA es una empresa en el sector del software libre que ha crecido de forma

exponencial en los últimos años. En su momento (2003) fue un proyecto innovador,

en un sector en fuerte crecimiento, que ha sabido adaptarse al cambio tecnológico

que ha experimentado en los últimos años, siendo capaz de reconducir su estrategia

de negocio y abriéndose más recientemente al mercado exterior.

Se trata de un caso empresarial de éxito, en el que se refleja la capacidad de la empre-

sa por haber sabido aprovechar la oportunidad de negocio en el momento preciso,

ofreciendo servicios de “open source” tanto a empresas como administraciones públi-

cas mediante soluciones adaptadas a las necesidades del cliente, ahorrando costes y

sistemas de gestión internos.

Una de las principales claves de su éxito es la calidad. EMERGYA cuenta con la cer-

tificación de Aenor, que durante tres años seguidos ha valorado positivamente la

estructura y los planteamientos de la empresa en términos de gestión y la búsqueda

de la calidad. Actualmente está trabajando para obtener la certificación CMMI, con el

objetivo de mejorar y dar una mayor calidad al desarrollo de sus proyectos.

Esta búsqueda por la calidad de nuevas herramientas y soluciones, es fruto de un cons-

tante empeño por innovar y mejorar, evaluando e incorporando las últimas tendencias

tanto en tecnologías y productos libres, como en gestión empresarial. Esta adecuación

del servicio a las necesidades específicas de cada cliente, refleja la voluntad social de

la empresa de ofrecer un servicio que responda a sus expectativas, facilitando así la

fidelización de sus clientes.


TABLA 1



Liderazgo en desarrollo en entorno Open Source; colaborar en el desarrollo de la sociedad de la información

Cliente Objetivo Administraciones públicas (regional y local); empresas (públicas y privadas)


Desarrollo de soluciones TIC, en entorno Open Source (liberando código fuente)

Capital relacional de la empresa Importante red de colaboradores: empresas tecnológicas de primer orden; administraciones; profesionales del software libre


Proporcionar soluciones informáticas bajo estándar open source, sin licencias, incrementables, con menor costo


Conocimiento tecnológico; capacidad de innovación como premisa; importante capital relacional; experiencia y conocimiento del mercado; flexibilidad y adaptación al cliente

Estructura de Costes Estabilizados los gastos de personal (principal coste); incremento de la cuenta de Deudores Comerciales, por las AAPP

Ingresos Fuerte crecimiento en 2008 a 2010, del 50% interanual

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Necesidad de reducir su dependencia de las AAPP y del mercado nacional



TABLA 2



Expansión nacional y Latinoamérica; liderazgo en entorno open source

Cliente Objetivo Mantenimiento de anteriores; expansión nacional, medianas y grandes empresas; internacionalización (principalmente en AAPP y empresas públicas de Chile y Venezuela)


Sin cambios de consideración

Capital relacional de la empresa Incrementar la Red de colaboradores en Latinoamérica


Sin cambios de significación


Desarrollar metodologías de benchmarking a aplicar en Latinoamérica

Estructura de Costes Incremento significativo por expansión nacional e internacional

Ingresos Previsión de cierre 2011, de 3 millones de Ð

Sostenibilidad del Modelo de Negocio Razonable en función de evolución pasada si capta los fondos necesarios para expansión


CONCLUSIONES3

| 268 | Capítulo 3RESUMEN Y CONCLUSIONES

En los últimos años la responsabilidad social empresarial, y en concreto la RSE en

materia de discapacidad y accesibilidad se ha convertido en un paradigma de gestión

empresarial. La discapacidad es un factor de la diversidad humana, siendo éste un valor

en alza, que cada vez más empresas van asumiendo en el seno de sus estrategias.

La denominada economía de la accesibilidad surge precisamente de esta corriente.

Empresas grandes y pequeñas, trabajando en sectores muy diversos están apostando

por un comportamiento socialmente más responsable, donde todo gira entorno del

bienestar de las personas, tanto de los empleados como de los usuarios del servicio.

Los 20 casos analizados demuestran que la accesibilidad es una dimensión muy impor-

tante a considerar, sea cual sea la actividad empresarial, ya que de incorporarse correc-

tamente en el modelo de negocio puede reportar muchos beneficios para la empresa.

• La incorporación de estándares de accesibilidad permiten ampliar el mercado a un

grupo de potenciales clientes que pueden estar actualmente desatendidos.

• Además, en una población cada vez más envejecida, los productos y servicios especí-

ficos, o aquellos desarrollados a partir de los criterios de diseño universal constituyen

una importante oportunidad de negocio empresarial.

• Asimismo, una oferta para un público más amplio (en base a criterios de diseño

universal) mejora la imagen externa de la empresa, siendo ésta reconocida como

empresa socialmente responsable, concepto que en este caso va muy ligado al de

un servicio de mayor calidad.

• A nivel interno, la contratación de personas con algún tipo de diversidad funcio-

nal supone aprovechar el potencial y el talento de un importante porcentaje de la

población. Se trata de otra buena práctica empresarial que puede suponer un factor

diferencial que también ayuda a incrementar la reputación de la empresa.

Hay que destacar que para combatir una posible discriminación por discapacidad,

la accesibilidad y el diseño universal son dos aspectos de creciente regulación. Aun-

que las políticas son todavía escasas o demasiado permisivas, la normativa se está

volviendo cada vez más rígida y estricta, exigiendo a las empresas que respeten los

principios de igualdad en sus diversos ámbitos de actuación. Así pues, se espera que

una empresa socialmente responsable sea aquella que busque la excelencia mediante

la implantación de estándares de accesibilidad, actuaciones que, lejos de alejar a las

empresas de sus objetivos de negocio, han de servir para mejorar su competitividad.

De ahí que las prácticas de RSE-D que están implementando las empresas de hoy en

día conciban la accesibilidad como una estrategia competitiva que debe integrarse y

alinearse con las diferentes líneas de negocio.


Del análisis de los 20 casos de empresas analizados, es posible clasificar las empresas

en tres grandes grupos, dibujando así tres patrones de comportamiento, según el papel

que tiene la accesibilidad en sus respectivos modelos de negocio. Esta clasificación

reúne distintos ejemplos de buenas prácticas, que pueden extrapolarse e incorporarse

en otras empresas, sea cual sea su tipología:

a) La accesibilidad como idea de negocio

Se trata de empresas en las que sus fundadores vieron que en el mercado había una

necesidad desatendida y que esto podía generar exclusión, dando lugar a diferencias

sociales. Así, las empresas de este grupo tienen su proyecto empresarial basado en

un producto o servicio que trata de dar respuesta a una demanda concreta de un

colectivo con algún tipo de discapacidad. La proposición de valor de estas empresas

recae pues en un producto/servicio diseñada exclusivamente para ellos que facilita la

inclusión de las personas con discapacidad, facilitándoles su calidad de vida.

Dentro de este primer grupo de empresas encontramos:

• Bestraten&Hormías Arquitectura, entienden que su labor arquitectónica debe llevar,

de inicio, los valores sociales, sostenibles y de accesibilidad.

• BJ Adaptaciones, dedicada al diseño y comercialización de útiles adaptados para

mejorar la calidad de vida de las personas, así como la adaptación de viviendas.

• Caradap, empresa que basa su negocio en la adaptación de vehículos para personas

con alguna discapacidad.

• Code Factory, empresa líder en el desarrollo de productos diseñados para la elimi-

nación de barreras y la accesibilidad a la tecnología móvil para ciegos y deficientes

visuales.

• Rehatrans, empresa líder en el mercado español dedicada a la adaptación y trans-

formación de vehículos para el transporte de personas con movilidad reducida.

• Signlab, orientada al desarrollo y comercialización de proyectos tecnológicos que

permitan a las personas sordas acceder a la sociedad de la información.

• Tothomweb, empresa creada con la finalidad de hacer accesibles las páginas web,

tanto de nueva creación como las ya existentes.

• Vía Libre, dedicada al asesoramiento, desarrollo, aprovisionamiento e instalación de

productos servicios de apoyo para la autonomía personal en distintos contextos.

| 270 | Capítulo 3RESUMEN Y CONCLUSIONES

b) Accesibilidad como estrategia de diferenciación

Un segundo grupo de empresas serían aquellas que incorporen la accesibilidad como

estrategia de diferenciación. Mediante la innovación en producto y servicio, son empre-

sas que han visto en los valores de la responsabilidad social corporativa, y en particular

en el diseño universal y la inclusión social, la oportunidad para mejorar la calidad de su

oferta, ampliar su clientela, y crear puestos de trabajo para personas con discapaci-

dad, para así diferenciarse de la competencia. Para ello, han introducida en su cultura

organizativa y manera de operar unos estándares de calidad muy elaborados donde

la accesibilidad, la usabilidad y la igualdad social tienen un papel trascendental.

Ejemplos de empresas analizadas que entraría dentro de este grupo son:

• Acefat, encargada de la gestión, coordinación y dirección de calidad de las obras

de servicios en Barcelona, bajo criterios de ambientalización y accesibilidad.

• Arquitectura i Accessibilitat, realizan proyectos arquitectónicos en los que tratan

la accesibilidad de manera integral.

• Confortel Hoteles, fuerte compromiso por garantizar la accesibilidad en sus hote-

les, que se ha visto recompensado por reconocimientos externos y certificados de

calidad.

• DDM Arquitectos, el hecho de hacer proyectos accesibles ha supuesto que tengan

un buen posicionamiento en el mercado, consiguiendo diferenciarse de otros des-

pachos de arquitectos.

• Emergya, compañía especializada en “open source”, favoreciendo el acceso de la

ciudadanía a la sociedad de la información mediante el desarrollo de tecnologías

asistivas y aplicaciones accesibles.

• Gestverd, compañía de taxis que ha incorporado varios vehículos adaptados a su

flota.

• Viajes 2000, ofrece servicios turísticos accesibles a través de un canal de venta

online también accesible.


c) Accesibilidad como un atributo más del producto

Finalmente, hay otro grupo de empresas, en las que, aunque la accesibilidad no es su

razón de ser, se han intentado incorporar principios de diseño universal en su oferta:

• Barcelona Disseny Urbà, que incluye la accesibilidad en los juegos infantiles que

instala en espacio público.

• La Cometa Network, factoría de ideas y negocios para Internet, que incorpora en

todos sus proyectos de consultoría estándares de diseño universal y accesibilidad.

• Rusticae, primer club de hoteles con encanto en España, con identidad propia y

altos estándares de calidad, donde la accesibilidad es un elemento más a considerar.

• Sertel, empresa basada en las tecnologías accesibles para incorporar personas con

discapacidad.

• Transports Metropolitans de Barcelona, incorpora a los buses y metros elementos

accesibles para que todos los usuarios puedan utilizar estos transportes.

Ya para concluir, remarcar que de los casos analizados se desprende que son muchas

las empresas que, por distintos motivos (algunas veces a raíz de situaciones perso-

nales, otras por convicciones morales y éticas, otras por demandas específicas del

mercado), han emprendido un camino de mejora en su actividad empresarial a favor

de la inclusión social y la mejora de la calidad de vida de las personas. Tal y como se

apuntaba en el marco teórico y posteriormente se ha visto reforzado en el estudio

de casos, la adopción de prácticas de diseño universal en pro de una sociedad más

accesible no sólo favorece la integración de aquellos colectivos que padecen algún

tipo de diversidad funcional sino que contribuye a la satisfacción del cliente, ofreciendo

un servicio de mayor calidad.

Estos casos de éxito demuestran claramente pues que compatibilizar la eficacia empre-

sarial con el compromiso social es posible, rentable y genera reconocimiento social.

La accesibilidad es sin duda una estrategia competitiva que las empresas deberán ir

incorporando en los próximos años en su modelo de negocio. Sin embargo, la mayor

satisfacción de las empresas analizadas es, quizás, a nivel personal, por estar aportando

un pequeño grano de arena a una sociedad con todavía demasiadas desigualdades

sociales.

4 BIBLIOGRAFÍA

| 274 | Capítulo 4BIBLIOGRAFÍA

CE (2010) Comisión Europea. Estrategia Europea sobre discapacidad 2010-2020: Un

compromiso renovado para una Europa sin barreras. COM(2010) 636 final. Bru-

selas, 15.11.2010. Comisión Europea, 2010.

CNAE-2009 es la Clasificación Nacional de Actividades Económicas resultante del

proceso internacional de revisión denominado Operación 2007, y ha sido ela-

borada según las condiciones recogidas en el Reglamento de aprobación de la

NACE Rev.2

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sas: una contribución empresarial al desarrollo sostenible. Comisión de las Comu-

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Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. 2005. Business Models: Origins, Present, and Future

of the Concept. Communications of the Association for Information Systems 15:

751-775.

2012

Sectores de la

nueva economía

20+20 www.eoi.es

con la cofinanciación de

El proyecto Sectores de la Nueva

Economía 20+20 presenta expe-

riencias empresariales de éxito

representativas de los valores y

usos de la Nueva Economía, con

el fin de generar conocimiento

sobre esta nueva realidad empre-

sarial que está surgiendo y que se

contempla en el Plan Estratégico

eoi2020 de la Escuela de Organi-

zación Industrial.

La tercera fase de este proyecto

(año 2012) se analizan 20 casos

de éxito de cada uno de los

siguientes sectores: Economía

de la Accesibilidad, Economía del

Dato, Reset Economy, Economía

de la Hibridación, Economía del

Fracaso.Se

ctor

es d

e la

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Sectores de la

nueva economía

20+20

CAMPUSCAMPUSDE EXCELENCIADE EXCELENCIAINTERNACIONALINTERNACIONAL

“Ingeniamos el futuro”

empresa y personas

empresa y personas

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