libro de contabilidad gerencial

7/30/2019 Libro de Contabilidad Gerencial

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Indicar si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos anteponindoles ''V'' o F

_______ 1. La contabilidad financiera tiene como objetivo principal suministrar informacin a terceros queestn fuera de la empresa.

_______ 2. La informacin suministrada por las empresas a terceros se ajusta, generalmente, a lasespecificaciones formuladas por ellos.

_______ 3. Las "reglas bsicas" fundamentales de la contabilidad financiera se aplican en general a todas lasempresas.

_______ 4. Los sistemas de contabilidad gerencial de todas las empresas son idnticos.

_______ 5. Muchos principios de la contabilidad financiera conforman tambin la base de la contabilidadgerencial.

_______ 6. El resultado final de la contabilidad financiera es el balance general y el cuadro de resultados.

Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 11 y comprelas con las suyas.

LECCION 21

Control gerencial. Un proceso importantepara el cual se utiliza la informacin contable en unaempresa es lo que no denomina control gerencial.Control gerencial es, pues el proceso por el cual lagerencia se asegura que los recursos son obtenidos yutilizados en forma efectiva y eficiente para el logrode los objetivos de la organizacin.

El control gerencial tiene relacin con elfuncionamiento constante de la empresa. Consiste enuna secuencia ms o menos recurrente de actividadesinterrelacionadas. Para mejor exposicin, estasactividades pueden ser clasificadas en actividades de

control y de planificacin. Sin embargo, el proceso entotal es nico e indivisible, pues ambos tipos deactividades se interrelacionan y se funden una conotra. Adems, ambas actividades son realizadas porlas mismas personas.

Control es el proceso por el cual la gerenciase asegura, en la medida de lo posible, que lasdeterminaciones adoptadas por los miembros de unaorganizacin se ajusten a los planes y polticas de lagerencia. En lo relativo al control, la informacincontable es til como medio de:

1. Comunicacin.2. Motivacin.2. Evaluacin.Como medio de comunicacin, los informes

contables pueden ayudar a informar a la organizacinacerca de los planes y polticas de la gerencia y, engeneral, de las medidas que sta desea que tome laorganizacin.

A menos que la empresa sea unipersonal, nocorresponde a la gerencia el desarrollo de las tareas.Ms bien la responsabilidad de la gerencia es hacerque los dems hagan el trabajo. Esto requiere, en

primer lugar, que esas personas deban ser empleadasy formadas por la organizacin y, en segundo lugar,que esa organizacin deba ser motivada de modo talque realice lo que la gerencia desea que haga. Lainformacin contable puede colaborar en o, si no sela utiliza en forma correcta, puede frenar) este

proceso de motivacinEn forma peridica, la gerencia necesita

evaluar la forma en que los empleados llevan a cabosus tareas. Una evaluacin semejante puede tenercomo resultado un aumento de sueldo, un ascenso,una reubicacin, acciones correctivas de diversas

clases o, en casos extremos, el despido. Lainformacin contable puede ayudar en este proceso deevaluacin, aunque no resulta fcil obtener una baseadecuada para juzgar el rendimiento de una personatan solo con la informacin resultante de los registroscontables.

La planificacin es el proceso de decidir quaccin ha de adoptarse en el futuro. Debe hacerse ladistincin entre planificacin y pronstico. Un

pronstico es una estimacin de lo que ha de ocurriren el futuro, para lo cual no se hace intento algunocon el objeto de influir sobre el futuro por medio dedecisiones o acciones de la persona que realiza el

pronstico. Las personas pronosticar: el tiempo, perono intentan planificarlo, salvo en ciertas reas en quese realizan operaciones de "siembra de nubes" para

provocar lluvias.Una forma sistemtica de planificacin,

denominada presupuestacin, tiene lugar corno partedel proceso de control gerencial. Presupuestacin esel proceso de planificar Ia actividad general de laempresa durante una determinado perodo, quegeneralmente es de un ao.


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Un objetivo importante de este proceso es unir losplanes separados que se han realizado para lasdistintas secciones de la empresa y poder asegurar asque ellos armonicen unos con otros, y que el efectototal sobre la empresa, en conjunto, sea positivo. Enempresas muy pequeas, la gerencia general puedetener suficiente conocimiento personal de los planes

de conjunto, de modo tal que sean innecesarios lospresupuestos formales escritos. No obstante, unaempresa de magnitud considerable es tan compleja,que es esencial la adopcin de algn procesosistemtico para formular y balancear planes condestino a sus distintas partes.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos:_______ 1 El control gerencial se refiere a la operacin continuada de la empresa._______ 2 Los informes contables son tiles para comunicar los planes y polticas de la gerencia a la

organizacin._______ 3 Una de las responsabilidades bsica de la gerencia es hacer que los empleados realicen el trabajo._______ 4 La informacin contable puede ser empleada correctamente como nica forma de evaluacin del

rendimiento de un empleado._______ 5 En contabilidad, los vocablos "planificacin ' y "pronstico son sinnimos._______ 6. Presupuestacin es el proceso de planificar la actividad general de la empresa durante un perodo

determinado.

Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 2' , y comprelas con las suyas.

LECCION 31

Toma de decisiones. La informacin contable esutilizada tambin como ayuda en toma de decisionesempresarias. Aun cuando, en un sentido, todas lasactividades empresarias involucran la toma dedecisiones el tipo de decisin a que nos referimos enel presente contexto es aquella que se relaciona conalgn rea especfica de la empresa y no con lasoperaciones en conjunto. Esto podra referirse a unadecisin concerniente a adquirir una nueva mquina,

entrar en un nuevo mercado, utilizar una nueva clasede materia prima o un nuevo mtodo de fabricacin,solicitar crdito a bancos y a otras decisiones por elestilo.

Esencialmente se llega a todas estasresoluciones a travs de lo siguiente:

1. Detectar el problema.2. Identificar las soluciones posibles.3. Analizar las consecuencias de cada

alternativa.4. Comparar estas consecuencias, a

fin de determinar cul alternativa es1a mejor.La informacin contable es til

especialmente en el paso de anlisis.

Algunas consideraciones generalesA continuacin indicamos una serie de

asuntos que se aplican a toda clase de problemas ycasos, tanto contables como extracontables

Las cifras tienen un propsito. Adiferencia de las matemticas, la contabilidad no esun fin en s misma. El trabajo de los contadores se

justifica en tanto y en cuanto contribuya a algunaactividad que sea exterior a la contabilidad.

Diferentes cifras para diferentes propsitos.En matemticas, como en la mayora de las cienciasexactas, existen definiciones que son vlidas en unagran variedad de circunstancias. Esto no ocurre con lamayora de las definiciones contables. A propsitosdiferentes se requieren diferentes clases de cifrascontables. Dado que estas cifras diferentes pueden

parecerse superficialmente y, dado que, pueden antener el mismo nombre, una persona que no estacostumbrada a utilizarlas puede confundirse consuma facilidad. La fuente de confusin ms comn esla palabra ''costo''.

Las cifras contables deben ser discutidasdentro de los trminos del problema que estndestinadas a resolver y no en un sentido abstracto.

Cuando se dice que el costo de tal cosa es de$100", ello no tiene sentido, a menos que aquellosque escuchen esta afirmacin comprendan claramentea cul de los distintos conceptos posibles se estrefiriendo.

Las cifras contables son aproximaciones.Como ocurre con todo sistema de medida, una cifracontable es una aproximacin y no un enunciadoexacto. La mayora de la informacin utilizada en lasciencias exactas corresponde tambin a medidas ycomo los cientficos e ingenieros, los usuarios de lainformacin contable deben adquirir una ciertacomprensin acerca del grado de aproximacin conque se presenta la informacin.


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que si son desfavorables indicar las posibles reas deconflicto, se emplean los ndices secundarios derentabilidad. Ms an, el rendimiento sobre la

inversin no nos dice nada acerca de la situacinfinanciera de la empresa, por lo que deben emplearselos ndices de solvencia y liquidez.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos:_______ 1. Se puede considerar al balance de una empresa como una representacin de su posicin financiera

tpica durante el ejercicio._______ 2. Si el ndice de liquidez corriente de una empresa es de 2 a 1, el pago del pasivo corriente con

efectivo har aumentar tanto el citado ndice como su capital en giro.

_______ 3. Las modificaciones en el valor de la moneda pueden hacer menos significativa la comparacin dendices calculados para diferentes ejercicios._______ 4. Cuanto mayor sea un ndice, mejor es el desempeo._______ 5. La informacin requerida por las comisiones de valores es, muchas veces, ms til para el analista

que la informacin contenida en la memoria y balance que se enva a los accionistas de unaempresa.

_______ 6. El anlisis de estados contables provee, en general, las respuestas a casi todas las preguntasimportantes en relacin a la empresa que se est estudiando.

Lea las respuestas de la Leccin 32 y comprelas con sus propias contestaciones.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECC ION 22

1. Falso. La liquidez se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo.La solvencia se refiere a la capacidad para cubrir las obligaciones a largos plazos.

2. Falso. El capital propio es ms seguro dado que los accionistas reciben sus dividendos slo por

acuerdo del Directorio, mientras que los intereses sobre deudas son de pago obligatorio y deben serabandonados a los acreedores sin tener en cuenta la utilidad de la empresa.3. Verdadero. El capital obtenido de los accionistas es, en general, ms caro que los fondos tomados en

calidad de prstamo.4. Verdadero. El rendimiento sobre la inversin intenta medir el desempeo general de la empresa.5. Verdadero. El inversor generalmente sigue el ndice de rendimiento por accin mas de cerca que

cualquier otro.6 Falso. El clculo del ndice precio-rendimiento por accin es: precio de mercado por accin,

dividido por el dividendo otorgado por sta.Si usted no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 22 antes de iniciar la Leccin 32


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captulo 4

CONTABILIDAD DE COSTOS

LECCION 14

Informacin necesaria. La gerencianecesaria informacin contable para diferentes fines.La clase de informacin vara con el propsito a quese destina. Aun cuando existen muchos propsitos,la mayora puede satisfacerse con dos tipos deinformacin de costos:

1. Los costos acumulados en trminos deproductos o programas.

2. Los costos acumulados en trminos de laresponsabilidad gerencial.

Al primer punto lo denominarnoscontabilidad de costos por productos, y al segundocontabilidad con fijacin de responsabilidades.

En el costeo de productos, los costos seacumulan por cada producto o grupo de productosrelacionados entre s. Si una empresa brinda servicioso desarrolla programas, en lugar de producir un bienfsico, el procedimiento se denomina costeo de

programas. Los costos de los productos se utilizantambin para determinar los montos de balance de

productos en proceso, productos terminados, costo demercadera vendida y son por lo tanto parte de lacontabilidad financiera.

En la contabilidad con fijacin de responsabilidades,los costos se agrupan por centros de responsabilidad.Un centro de responsabilidad es una unidad orgnicaencabezada por una persona responsable. Dado quelas organizaciones funcionan a travs de lasactividades de las personas, es importante acumularlos costos de modo que puedan ser asociados con las

personas que rigen cada una de las subdivisiones quecomprende la organizacin. La informacin obtenida

por medio de esta clase de contabilidad se utilizacomo ayuda para planificar y controlar, lasactividades de los centros de responsabilidad y paramotivar a los responsables a desarrollar estasactividades.

Adems de estos dos sistemas deinformacin de costos, algunas empresas, como las deservicio pblico, llevan un tercer tipo, pues estainformacin es requerida por un organismo externoque obliga a informar sobre los costos, en un formatoespecial.

Aun cuando la empresa tiene dos y a vecestres fuentes de informacin de costos lleva, o deberallevar un nico sistema de costeo, es decir, los costos

por productos, los costos con fijacin deresponsabilidades y los costos reglamentados que

pueden ser considerados como resultados finales quese obtienen de diferentes maneras, mediante laacumulacin de la misma informacin. Sin embargo,en este libro se describen las dos fuentes porseparado, en vista de que ello facilita su comprensin.

Costeo de productos

Los mtodos para determinar los costos demateria prima, mano de obra y gastos de fabricacinde los productos en proceso, de los productosterminados y del costo le la mercadera vendidaconstituyen el enfoque del costeo de productos. Losmtodos se describen brevemente en los prrafossiguientes:

Principio del costo. Bsicamente, existeslo un principio de costeo de productos, que es elcosto imputado a stos que debe ser la suma de:

1.

Los costos directos en que se incurri paraproducirlos.2. Un monto adecuado de costos indirectos. Existen

diferencias de opinin cerca de qu constituye uncosto directo y cul es la porcin justa de gastosindirectos.El costo total de que debe imputarse a losdistintos productos manufacturados se mide, engeneral, de acuerdo con los principios de lacontabilidad financiera. El principio de losdevengado, la distincin entre costoscapitalizables y los que no lo son, los distintosmtodos de amortizacin y temas similares seaplican igualmente aqu. La informacin de costode productos se emplea para propsitos distintosa la preparacin de estados contables y, en estoscasos, no es necesario aplicar los principios de lacontabilidad financiera.


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Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso, anteponindole "V" o F.

________ 1. La contabilidad por reas de responsabilidad es una parte de la contabilidad financiera.________ 2. El costo de un producto incluye los elementos directos e indirectos del costo de produccin________ 3. La "orden, en un sistema por rdenes, incluye siempre un solo producto.________ 4 En un sistema de costos por rdenes el asiento para registrar el costo total, cuando la orden se ha

completado, debita a Productos en Proceso y acredita a Productos Terminados.________ 5. Un sistema de costos por procesos requiere menos registros que un sistema de costos por rdenes.________ 6. En un sistema de costos por procesos, 100 unidades en el inventario de productos en proceso con

un 20% de terminacin, equivalen a 20 unidades terminadas.

Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 14 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 24

Problemas de la acumulacin de costos.En la acumulacin de un razonable costo de

produccin deben resolverse tres problemas:1. La imputacin de los costos a los

ejercicios. Este es un problema demedicin de los costos incurridos deacuerdo con el concepto de lodevengado, y no se lo discutir aqu,dado que es desarrollado en extensoen los textos de contabilidadfinanciera.

2. Medicin de costos directos.3. Acumulacin y asignacin de costos

indirectos o gastos generales.En las secciones siguientes se

tratarn los problemas segundo y tercero.

Costos directos. los costos directos son losespecficamente identificables o los que han sidocausados por la fabricacin de un producto o eldesarrollo de un programa. Tambin se los denominacostos separables, ya que pueden ser identificados porseparado con los productos individuales o programasen contraste con los costos conjuntos que no puedenser divididos en la misma forma

Mano de obra directa. La mano de obradirecta es aquella que puede ser identificadaespecficamente con un producto o que vara enforma proporcional al nmero de unidades

producidas, puesto que se presume que existe unarelacin directamente proporcional. Existen,esencialmente, dos problemas en la medicin delcosto de marro de obra directa:

1. Medicin de la cantidad de mano deobra empleada en el producto (es decir,el tiempo utilizado).

2. Determinacin del precio por unidad detiempo.

Materiales directos. La medicin del costo

de los materiales directos (o "costo de materiaprima") tiene tambin dos aspectos semejantes a lamano de obra, es decir, cantidad de materialempleado y costo por unidad.

Costos indirectos. Los costos indirectos ogastos de fabricacin son aquellos que no estnasociados directamente con los productos sobre loscuales se ha trabajado. En ellos se incluyen todos loscostos de fabricacin, excepto los que hemosclasificado como mano de obra directa y materialesdirectos. Es imposible medir exactamente cul es elcosto indirecto que debe cargarse a un determinado

producto. Sin embargo, se puede decir que el total decostos indirectos corresponde al total de productostrabajados y que, por lo tanto, debe cargarse a cadaunidad del producto una parte razonable de los gastosde fabricacin. E1 procedimiento para efectuar loque antecede se denomina imputacin de gastos.

Distincin entre costos directos eindirectos. Los problemas surgen cuando se intentadefinir el lmite entre los costos ''identificables'' o''causados'' por un producto y aquellos que no lo son.Por ejemplo, un costo puede no haber sido originado

por un producto, aun cuando se produjo al mismo

tiempo de fabricacin.Ms an, existen diferencias de opininacerca de cun ntima es la relacin causal paraclasificar un costo como directo.


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La mejor forma de lograr este asentimiento esconsultar a la persona cuyo rendimiento va a sermedido, logrando as su participacin en la adopcindel estndar.

Incentivos. Muchos sistemas de controlgerencial basan la fuerza de su motivacin en laactitud y las medidas que adopta la gerencia enrespuesta a1 desempeo informado. Muchos sistemasunen la remuneracin del supervisor a su desempeo.

Diferencias individuales. Una funcinimportante del gerente, a cada nivel, es adaptar elsistema a las caractersticas de las personas cuyasupervisin ejerce. Por ende, e1 sistema impersonalnunca puede ser un substituto para la intervencin

personal de la gerencia. Ms bien, el sistema es unesquema que debe ser adaptado porla gerencia para ajustarlo a las situaciones

particulares.Congruencia de metas, El sistema de control

debe ser diseado de manera al que las acciones querealizar las personas estn de acuerdo con sus propiosintereses y que stos sean tambin los intereses de laempresa. En palabras de la psicologa social, elsistema debe alentar la congruencia de metas, esdecir, debe estar estructurado de forma que losobjetivos de las personas que comprende laorganizacin sean, en la medida de lo posible,consistentes con las metas de la misma organizacin.

Aunque no existe una perfecta congruenciaentre los objetivos individuales y los de laorganizacin, por lo menos el sistema debe desalentaral individuo a actuar en contra de los intereses de la

empresa.

El Sistema de Control Gerencial

Gran parte del sistema de control gerenciales informal, y ocurre por medio de notas informales,reuniones, conversaciones y aun por medio de gestosconvencionales. Muchas empresas tienen tambin unsistema formal, que consiste en emplear algunas otodas las partes que se describen brevemente acontinuacin y que sern vistas con mayor detalle enlos prximos captulos.

La informacin contenida en un sistema decontrol gerencial puede clasificarse en:

1. Entradas (input) y salidas (output)planificados.

Informacin sobre las entradas (input) y salidas(output) reales.

Antes de comenzar las operaciones reales, setoman decisiones y se realizan estimaciones pararesolver en qu consistirn las entradas (inputs) ysalidas (outputs). Durante las operaciones reales, se

mantienen registros de las entradas (inputs) y salidas(outputs) que efectivamente tienen lugar.

Despus de las operaciones, se preparaninformes en los que se comparan las entradas (inputs)y salidas (outputs) estimadas y reales. Los pasos

principales en el proceso formal se describen acontinuacin.

Programacin. En la fase de programacin,se toman decisiones acerca de los principales

programas, en los cuales se ha de participar durante elprximo perodo. Estas decisiones pueden formarparte del contexto de objetivos y estrategias sobre losque ya se ha tomado una decisin, o puedenrepresentar un cambio de estrategia.

En una empresa industrial los ''programas''son, en general, productos o lneas de productos a losque se agregan actividades (tales como investigacin)que no puede, relacionarse con productos especficos.Los planes tienen relacin con el monto y carcter de

los recursos (es decir, las entradas) que han dededicarse a cada programa, y con la forma en que hande emplearse estos recursos. Por lo tanto, lainformacin contable utilizada como base para tales

planes tiende a ser un programa o contabilidad decostos, y no una contabilidad por reas deresponsabilidad.

Presupuesto. Un presupuesto es un planexpresado en trminos cuantitativos, comnmente endinero. Cubre un determinado perodo de tiempo quees, por lo general, de un ao. En el proceso de

presupuestacin el programa se confecciona en lostrminos que corresponden a la responsabilidad de

aquellos que estn encargados de ejecutarlo. Porende, aun cuando los planes se hayan realizadooriginariamente en forma de programa, en el procesode presupuestacin se los traduce en trminos deresponsabilidad.

Contabilidad. Durante el ejercicio deoperaciones reales, se llevan registros de los recursosconsumidos y de 1os productos logrados. Como ya seha descripto, los registros de las entradas (inputs) (esdecir, los costo) estn estructurados de modo que loscostos se recogen tanto por producto o programascomo por centros de responsabilidad. Los costos en la

primera clasificacin se emplean como base para laprogramacin futura, y los de la ltima clasificacinse usan para medir el desempeo de los jefes de loscentros de responsabilidad.

El grado de medida que se puede alcanzarpara las entradas (inputs) y, salidas (outputs) varaconsiderablemente en los distintos centros deresponsabilidad. La calidad del producto tambininvolucra problemas de medida, que se resumenmuchas veces mediante el procedimiento vano Ya,o sea, que el producto es de calidad satisfactoria o no.


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En el tpico centro de responsabilidad, lasentradas (inputs) son una mezcla heterognea derecursos mano de obra, materiales y servicios. Esnecesario encontrar un comn denominador si sedesea sumar estos elementos heterogneos paraalcanzar la medida del total de recursos empleados

por el centro de responsabilidad. El denominadorcomn ms empleado es el dinero. El total derecursos consumidos por un Centro deresponsabilidad, cuando se lo mide en trminosmonetarios, corresponde a los egresoscontabilizados para ese centro de responsabilidad.

Las salidas (outputs), medidas en trminosmonetarios, toman el nombre de ingreso o margen

bruto. Adems, como ya se ha dicho, la medidamonetaria de las entradas (inputs) se denominaegresos. En una empresa con fines de lucro, ladiferencia entre los ingresos o margen bruto y losegresos se denomina ganancia.

Informe y anlisis. La informacin contable,

junto con una variedad de otras informaciones, seresume, analiza y y luego se entrega a aquellas

personas que deben conocer qu est aconteciendo enla empresa para que traten de mejorar el desempeo.

Necesidad de consistencia interna. Pareceobvio decir que el control no es posible a menos quesean comparables el estndar y el desempeo de larealidad. No obstante, existen casos en que esimposible compararlos, puesto que muchas veces elsistema contable de la gerencia est separado delsistema contable de la empresa, quizs porque sonrealizados por diferentes sectores.

Tambin surgen inconsistencias entre elestndar deseado por la gerencia y el que es percibido

por la organizacin, cuando se miden en sistemasseparados de control determinados aspectos delresultado. Si el desempeo de un supervisor se mideen lo que respecta calidad, control de costos yvolumen por tres sistemas diferentes, este podradudar acerca de la importancia relativa que ha deatribuirle a los tres aspectos del desempeo. Por lotanto, tender a considerar a uno de estos aspectos

como el de mayor importancia relativa, pero su juiciopuede diferir de las intenciones reales de la gerencia.

Indique cules de los enunciados siguientes son verdaderos o falsos._________ 1. E1 sistema de control gerencial de una empresa comprende tan slo medidas financieras o

monetarias_________ 2. En una empresa, la mayora de las decisiones significativas es adoptada por los miembros asesores

(staff)._________ 3. Los empleados deben, en general, participar en el proceso por el cual se establecen los estndares

que se utilizarn para medir su desempeo._________ 4. El sistema de control de una empresa debe ser diseado de modo que las acciones que realizan las

personas, con respecto a los intereses individuales, coincidan tambin con los intreses de la

empresa en su conjunto._________ 5. Un sistema de control gerencial involucra elementos tanto formales como informales._________ 6. El desempeo de un centro de responsabilidad se mide, en general, en trminos monetarios.

Lea las respuestas al cuestionario la Leccin 15 y comprelas con sus propias contestaciones.

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Si se utiliza el examen del costo total, elmtodo para calcular el costo y la utilidad a incluir loelige la gerencia, para evitar las diferencias que,invariablemente, ocurriran en caso contrario entre loscentros comprador y vendedor.

E1 caso de ser posible, el costo debera serun costo estndar, dado que si es un costo real, elcentro de responsabilidad vendedor puede transferirsu ineficacia al centro adquirente, pues ella estarincluida en el precio de trasferencia. Los costos noestn relacionados, necesariamente, con el costo realdel centro vendedor, sino que pueden estar calculadossobre la base de los que tendra un productorsumamente eficiente, siempre que stos puedan serestimados. Un precio de transferencia basado en estetipo de costos externos puede resultar una mejormedida de la produccin del centro vendedor que un

precio basado en las prcticas de la industria y losequipos que se emplean realmente.

Criterio para los centros de utilidad. Con un

poco de ingenio, en la prctica puede convertirse acualquier centro de gastos en un centro de utilidad,

puesto que se puede hallar en general alguna manerade costear su produccin. Dado que el concepto delCentro de utilidad es relativamente nuevo, sus

posibilidades no han sido explotadas totalmente nimucho menos, y su uso se expande con rapidez.

Centro de inversin. Un centro de inversines un centro de responsabilidad en el cual el gerentees responsable del uso de los activos, de los ingresosy de los gastos. Por lo tanto, podemos decir que es laexpresin mxima de la idea de responsabilidad. Seespera que el gerente obtenga un rendimiento sobre el

capital empleado que sea satisfactorio. La medidadel capital empleado, o sea la base de inversinpresenta varios problemas de difcil solucin, y comola idea del centro de inversin es todava demasiadonueva no existe un acuerdo amplio acerca de cul serla mejor solucin para estos problemas.

Efectividad y eficiencia. El desempeo delgerente de un centro de responsabilidad puede sermedido por su "efectividad" y eficiencia''. Se llamaefectividad a la correccin con que el gerentedesempea su funcin. Se utiliza el trmino eficienciaen el sentido de la cantidad de produccin por unidadde insumos.

La efectividad est siempre relacionada conlos objetivos de la organizacin. La eficiencia, por elcontrario, no est relacionada con ellos. Un gerenteeficiente es aquel que todo lo realiza con el menorconsumo de recursos, pero si no contribuyeadecuadamente al logro de los objetivos de laorganizacin puede resultar ineficaz.Tanto en los centros de gastos como en los deutilidad, se puede desarrollar una medida de laeficiencia que relacione los gastos reales con algn

estndar. Esta medida puede ser una indicacin de laeficiencia, pero nunca es una medida perfecta por dosrazones, por lo menos:1. Los gastos registrados no son, exactamente, una

medida precisa de los recursos consumidos.Los estndares son, el mejor de los casos slomedidas aproximadas de lo que debi haber sido elconsumo de recursos.

La efectividad no puede ser medida entrminos de dinero en un centro de gastos, ya que sela relaciona con la produccin, y, adems, en uncentro de gastos no se miden los productos entrminos de dinero. No obstante, en algunas clases decentros de utilidad es posible obtener una medidaaproximada de la efectividad.

En realidad, la utilidad est influenciadatanto por la efectividad como por la eficiencia conque acta un gerente, de modo tal que la utilidad midela efectividad y la eficiencia.

Sin embargo, la utilidad no es siempre una

medida de la efectividad y eficiencia, por variasrazones:

1. Las mediciones en dinero noreflejan exactamente todos losaspectos de la produccin, ni todoslos insumos.

2. Los estndares no son exactos.3. En condiciones ptimas, la utilidad

es una medida de lo que ha ocurridoen el corto plazo, mientras que, engeneral, interesa tambin saber lasconsecuencias de las decisiones alargo plazo.

Funciones del controller

El controller es responsable del plan yoperacin del sistema por medio del cual se rene yse obtiene la informacin de los datos de control.El uso de esta informacin en el control real esresponsabilidad del gerente de lnea. El controller esresponsable tambin del anlisis de cifras, de sealarsu significacin a la gerencia y de hacerrecomendaciones acerca de los pasos a adoptar.Ms an, puede vigilar las limitaciones a los gastosimpuestas por el gerente general. Controla laintegridad del sistema contable y es responsable desalvaguardar los activos de robos y fraudes. En losltimos aos la funcin del controller se ha tornadocada vez ms importante en las empresas, en general.

Sin embargo, el controller no torna ni hacecumplir las decisiones de la gerencia. Laresponsabilidad del control est en manos del

presidente, a travs de la organizacin de lnea y no


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del controller, que es un miembro del estado mayor(staff).

Control del sistema de control. Un sistema decontrol gerencial puede resultar improductivo, amenos que se lo revise y se ajuste en forma peridica.Lo que sucede es que una tcnica, que en generaladopta la forma de un nuevo informe, se desarrollacon el objeto de resolver un problema. El problema se

soluciona, pero el informe contina en elaboracin.Para evitar esto, las empresas deben revisar en forma

peridica su estructura de control y eliminar as estetipo de informes, o bien designar a una persona paraasegurarse que los nuevos informes tengan valor,considerando su costo de realizacin y empleo yhacer que esta misma persona determine si losinformes existentes continan llenando una necesidadreal. Esta es, en general, la funcin del controller.

Verdadero o falso?

_______ 1. De acuerdo con la definicin, la produccin de una unidad clasificada como centro de gastos no semide en trminos de dinero.

_______ 2. Cuando el desempeo de un centro de responsabilidad se mide slo en trminos de los ingresos quelogra, se lo denomina centro de utilidad.

_______ 3. Los trminos "precio de transferencia" y precio de mercado" son sinnimos _______ 4. Un centro de investigacin es la expresin mxima de la idea de responsabilidad, puesto que el

gerente es responsable de los activos y de los ingresos y gastos._______ 5. Un gerente eficiente es siempre un gerente eficaz._______ 6. El controller es responsable, en general, de la operacin del sistema contable de la empresa.



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Si hacemos (x) igual al volumen de equilibrio setendr, por lo que antecede

2x = $ 500 + $ 1 xx = 500 unidades

En el volumen de equilibrio de 500 unidades,los ingresos equivalen a 500 unidades X $ 2 porunidad, o sea, $ 1.000, y el costo equivale a $ 500+(500 unidades X $ l por unidad) que tambin esigual a $ 1.000.

Ingreso marginal. Partiendo de lasrelaciones de costo e ingreso a varios volmenes, se

puede llegar a una conclusin de suma importancia:aun cuando la utilidad normal es de $ 0,50 porunidad, esta utilidad unitaria ser ganada tan slo avolumen normal. A volmenes menores la utilidadser menor y a volmenes mayores superar los $0,50 por unidad. La relacin entre costo, utilidad yvolumen se puede resumir en el enunciado siguiente:

con el cambio de una unidad de volumen, la utilidadsufrir una variacin de $ 1.Este peso llamado ingreso marginal, es la diferenciaentre el precio de venta y el costo variable por unidad.Por debajo del punto de equilibrio, se sufrirn

prdidas a razn de $ 1 por cada unidad de volumenque se rebaja.

Mejoramiento de la relacin de utilidad.Estas relaciones costo-utilidad-volumen sugierenque una forma interesante de estudiar los factoresque influyen sobre la utilidad es considerar el costofijo y el ingreso marginal, que es la diferencia entre el

precio de venta y el costo marginal y no la utilidad

por unidad de producto (diferente en carta volumen).Existen cuatro (y slo cuatro) formas de aumentar lautilidad de una empresa:1. Aumentando el precio de venta unitario.2. Disminuyendo el costo variable por unidad.3. Disminuyendo el costo fijo.4. Aumentando el volumen.

El clculo que puede efectuarse teniendo encuenta e1 grfico de utilidad es el margen deseguridad. Se denomina as al monto o tasa en el cualel volumen alcanzado excede al del volumen deequilibrio. Suponiendo que el volumen alcanzado seade 1.000 unidades, el margen de seguridad siguiendoel ejemplo anterior ser de 500 unidades, o sea, 50%del volumen actual. El volumen de las ventas puededisminuir en 50% antes de sufrir prdidas, siempreque los dems factores permanezcan invariables.

Limitaciones al anlisis en el grfico deutilidades. En realidad, pocas veces se cumple la

presuncin de que cada uno de los factores quedeterminan la utilidad es independiente de los dems.Por ejemplo, aumento en el precio de venta es

acompaado, muchas veces, por una disminucin ene1 volumen. Las modificaciones en los factoresmerecen, por lo tanto simultneo, en lugar de unestudio separado, corno se ha efectuadoanteriormente.

Tambin se ha hablado de un solo productovendido. Si se venden varios productos con diferentesingresos marginales, el grfico mostrar el ingresomarginal promedio para todos los productos, que a suvez se ver afectado por las modificaciones que se

produzcan en la mezcla de productos. Bajo estascircunstancias, son ms tiles los grficos de punto deequilibrio para cada producto, o grupo de productos,que un solo grfico para toda la compaa.

El anlisis del grfico de utilidades da porsentado tambin que los cambios en los cuatrofactores no estn acompaados por modificaciones enel monto del capital empleado. Si disminuye el costovariable por el uso de una nueva mquina que se haadquirido, por ejemplo, el efecto sobre la rentabilidad

de la inversin no surge en el anlisis del grfico deutilidades. En parte, el efecto aparece como unaumento en los costos fijos (amortizacin), pero coneste dato solamente no se puede establecer cul es suefecto sobre la tasa total de la rentabilidad de lainversin.

Estado de anlisis del ingreso marginal

El cuadro de resultados convencional puedeser transformado con el objeto de que brinde unainformacin ms til a la gerencia, en un estadodenominado "informe de anlisis del ingreso

marginal".Para hacer este informen, en primer lugar seseparan los elementos del costo en fijos y variables.En ciertos tem, parte del costo es variable y partefijo. Para cada actividad, se restan los costos variablesrelacionados con ella de los ingresos, lo cual da porresultado el ingreso marginal o ''contribucin a loscostos fijos" para esa actividad.

Se pueden dividir los costos variables y losingresos por cada actividad que brinda ingresos a laempresa. Tambin pueden prepararse estados deanlisis del ingreso marginal, en los cuales eldesglose se efecta por productos o grupos de

productos. En estos informes la contribucin de cadaactividad o producto a la utilidad de la empresa surgecon claridad.

Curva de aprendizaje

Los diagramas costo-volumen y grficos deganancias son bidimensionales y muestran slo lo queocurre con el costo cuando se modifica el volumen.


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En realidad, los costos varan por diversas razones,tales como modificaciones en:1. Niveles de precios.2. Eficiencia3. Productividad.

Muchos estudios han demostrado que elcambio en el costo, unido a una modificacin en la

productividad, se representa, en muchas situaciones,por una curva caracterstica llamada curva deaprendizaje de experiencia, la cual puede ser estimadacon razonable exactitud. El fenmeno fue observado

por primera vez en la industria de la aviacin, donde

se descubri que ciertos costos tendan a disminuir,por unidad, dentro de un esquema que era posiblepredecir, a medida que los trabajadores y sussupervisores se iban familiarizando con el trabajo.Los costos decrecientes son una etapa del proceso deaprendizaje, que tiene como resultado un menornmero de horas-hombre para la produccin de unaunidad del producto, a medida que se vancompletando ms unidades del mismo producto. Debetenerse en cuenta, sin embargo, que no todos loscostos disminuyen. Por ejemplo, los costos dematerial, en general, no sufren el proceso deaprendizaje, aun cuando disminuyen en el sentido deque se elimina el desperdicio.La investigacin realizada en la industria de laaviacin indica que probablemente existe una curva

promedio de aprendizaje que puede ser aplicada alaumento de eficiencia en la produccin, por lo menosen lo que se refiere a los costos que estn sujetos a laetapa de aprendizaje. Esta base se aproxima a la"curva del 80%'', lo cual significa que cuando se

duplica la cantidad producida de un tem, las horas-hombre promedio por unidad tienen ser reducidas enun 20%.

Esta disminucin caracterstica en los costosunitarios a medida que se van produciendo msunidades del producto no surge en forma automtica,sino que depende de los esfuerzos que la gerenciarealice para obtener un descenso de los costos. Esimportante reconocer la existencia del fenmeno deaprendizaje para poderlo explotar, pues de otramanera la gerencia puede sentirse satisfecha con uncosto como el que se indica en el grfico de costo-

volumen, a pesar de que sea sustancialmente muyalto.

Costos controlables

Los elementos del costo son controlables siel monto cargado (o gastado) a un centro deresponsabilidad est influido, sustancialmente, por lasacciones del gerente de ese centro de responsabilidad.De otra forma, el costo no es controlable. Dichadefinicin se refiere a:

1. Un centro de responsabilidad especfico.2. Sugiere que el control resulta de alguna

influencia y no de una influencia total.La palabra "controlable" debe ser usada en el

contexto de un centro de responsabilidad especfico,porque cuando se considera a la organizacin comouna entidad completa, todos los costos soncontrolables. En general, siempre hay alguien de laempresa que puede tomar decisiones que influyansobre cada elemento del costo.

Verdadero o falso?

RESPUESTAS AL CUESTIONARI0 DE LA LECCION 16

1. Falso. En contabilidad, e1 vocablo "variable" se refiere tan solo a las modificaciones relacionadas conel nivel de actividad.

2. Verdadero. En los diagramas costo volumen, se presume que el costo es la variable dependiente y elvolumen la variable independiente.

3. Verdadero. La presuncin de que el costo total vara en relacin lineal con el volumen es,

generalmente, satisfactoria4. Verdadero. La mejor medida del volumen es aquella que refleja, claramente, las condiciones quemotivan los cambios en el costo.

5. Falso. En general, una medida que se basa en los insumos ser ms exacta que aquella que se basa enel producto. Sin embargo, algunos gastos de fabricacin pueden variar ms directamente con respectoa la cantidad de productos, que es una medida de la produccin.

6. Falso. Los gastos de fabricacin por unidad disminuyen a medida que aumenta el volumen. El costofijo se distribuye entonces sobre un mayor nmero de unidades.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 16 antes de iniciar la Leccin 26.


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_______ 1. Un grfico de utilidad se confecciona agregando una recta de ingreso (funcin de ingreso) al

diagrama costo-volumen._______ 2. Si los costos fijos son de $. 1.000, los costos variables de $ 6 por unidad y el precio de venta $ l0

por unidad, el volumen de equilibrio ser 100 unidades._______ 3. Se puede definir un ingreso marginal como el monto del cambio de la utilidad, cuando se modifica

en una unidad el volumen_______ 4 El grfico de utilidades indica las modificaciones en el monto del capital empleado._______ 5. Todos los costos de la empresa son controlables en algn nivel de la organizacin._______ 6 Para que un costo pueda ser controlable a un nivel dado, el supervisor de ese nivel debe tener una

influencia completa sobre el comportamiento del costo.


LECCION 36

Grado de influencia. La definicin de costocontrolable se refiere a una influencia ''significativa",

en lugar de una influencia "completa", porque encontados casos una persona llene control completosobre todos los elementos de un costo.

El uso de costos estndares es una forma dedistinguir entre las partes de un costo por las cualesresponde una persona y las que no entran en suresponsabilidad.

En general, los costos de materiales directosy mano de obra directa son controlables Con respectoa los gastos generales de fabricacin en un centro decostos, algunos son controlables mientras que otrosno lo son. Por definicin, un costo imputado no escontrolable. Esto se debe a que los montos cargados

varan de acuerdo con la frmula aplicada para hacerla asignacin y no por las medidas tomadas por elsupervisor.

Contraste con costos directos. Los costoscontrolables no son sinnimos de los costos directos.Todos los costos controlables son directos, dado que,

por definicin, los costos asignados no soncontrolables, pero no todos los costos directos soncontrolables. Por ejemplo, la amortizacin sobre losequipos de un departamento es un costo directo parael departamento, pero muchas veces la amortizacinno es controlable por el supervisor del departamento,

porque ste no siempre tiene la autoridad necesariapara adquirir o vender equipos.

Contraste con costos variables. Los costoscontrolables no son; necesariamente, iguales a loscostos variables. Los costos variables cambian con elvolumen. Algunos costos, tales como la mano de obra

indirecta, calefaccin y luz elctrica pueden no verseafectados por el volumen, pero siguen siendocontrolables. A la inversa, algunos costos variables

son incontrolables. La materia prima y los repuestos,cuyo consumo vara en forma directa con el volumen,

pueden estar completamente fuera de la influencia delsupervisor departamental.

Conversin de costos no controlables encontrolables. Un elemento incontrolable del costo

puede ser trasformado en controlable de dos formas,relacionadas entre s:1. Modificando el sistema de control de la gerencia.2. Modificando la responsabilidad por la toma de

decisiones.Conversin de costos asignados en costos

directos. Varios de los elementos de los costos

asignados a los centros de responsabilidad podran serconvertidos en costos controlables, simplementeideando un mtodo para cargar el costo que refleje lasmedidas que ha adoptado la direccin de ese centrode responsabilidad.

En forma similar, los servicios que recibe uncentro de responsabilidad de los departamentos deservicio pueden convertirse en controlablescargndolos sobre alguna base que mida los serviciosrealmente prestados.

Prcticamente cualquier elemento de gastosde fabricacin podra, en teora, ser convertido en uncosto directo, pero en algunos casos, el esfuerzo pararealizar esta operacin superara, ampliamente, el

beneficio que pudiera obtenerse. No obstante, hayoportunidades no explotadas en la mayora de lasempresas.

RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE LA LECCION 26

1. Verdadero. Un grfico de utilidades o diagrama de equilibrio es simplemente un diagrama costo-volumen con el agregado de una funcin de ingreso.

2. Falso. El volumen de equilibrio ser de 250 unidades. Este resultado se logra dividiendo por $ 4(diferencia entre el precio de venta de $ l0 y los costos variables de $ 6) los costos fijos $ 1.000.3. Verdadero. El ingreso marginal es una modificacin en las utilidades por una unidad que se modifica en


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y desarrollo o, por lo menos, ninguna base cientficapara que una gerencia pueda resolverlo. En lamayora de las empresas, los costos discrecionalesincluyen todas las funciones administrativas ygenerales, costos de obtencin de rdenes por partede la clientela y la mayora de los tem de gastos defabricacin.

En ausencia de un estndar tcnico, el montoque se ha de gastar depende del juicio delresponsable.

Con respecto a los costos diseados, la reglageneral es, ''cuanto menos, mejor''. El objetivo esgastar lo menos posible, siempre que esto armonicecon los estndares de calidad y seguridad. Elsupervisor que reduce sus costos diseados merece,

por lo general, una felicitacin.Con respecto a los costos discrecionales, la

situacin es bastante diferente y ms complicada.Muchas veces el desempeo ptimo es gastarexactamente el monto acordado dado que gastar muy

poco puede ser tan malo (o peor) que excederse. Unsupervisor de fbrica puede, fcilmente, reducir suscostos economizando con respecto al mantenimientoe instruccin. Este proceder podra no coincidir conlos intereses de la empresa, aunque d por resultadouna reduccin de los costos en el cuadro deresultados.

Costos comprometidos. Los costoscomprometidos son una consecuencia inevitable delas obligaciones contradas con anterioridad. Unejemplo es la amortizacin, pues una vez que laempresa ha adquirido un edificio o una mquina,habr amortizacin durante todo el tiempo que el

edificio pertenezca a la empresa.

Relaciones espurias. La decisin acerca delmonto a gastar en un tem de costos discrecionales

puede adoptar varan formas, tales como: "gastar elmismo monto que el ao anterior", o "gastar x% delas ventas" o, "gastar x pesos ms y% de las ventas".Estas reglas de decisin dan como resultadoesquemas histricos que, cuando se los compara conel volumen, tienen un cierto parecido con losesquemas de costos diseados. La primera regla nos

brinda un costo lineal fijo, la segunda un costo linealvariable y una tercera los costos linealessemivariables.

Estas relaciones son completamentediferentes de las que hemos observado en los costosdiseados. En estos ltimos, el esquema es inevitable:a medida que aumenta el volumen, deben aumentarlos costos de mano de obra directa. En los costosdiscrecionales, la relacin existe a causa de ladecisin de la gerencia y puede ser modificada,simplemente cambiando la decisin antecitada.

Costos de obtencin de rdenes. Los costosde obtencin de rdenes son aquellos en que seincurre para poder realizar las ventas. Incluyen loscostos de la organizacin de ventas, publicidad,

promocin de ventas, etc. Estos costos pueden variarcon el volumen de ventas, pero la relacin es a lainversa de la de los costos de fbrica. El costo deobtencin de rdenes es una variable independiente yel volumen de ventas es una variable dependiente.Estos costos varan, no como respuesta al volumen deventas, sino como anticipacin al volumen de ventasde acuerdo con las decisiones adoptadas Por lagerencia. Por lo tanto, son costos discrecionales.

Indique si los enunciados siguientes son verdaderos o falsos._______ 1. Los costos de materiales directos y mano de obra directa son, por lo general, controlables._______ 2. Un costo asignado nunca es controlable por el centro de costos al cual se imputa._______ 3. Todos los costos controlables son costos directos._______ 4. Los costos diseados slo pueden ser estimados dentro de un amplio entorno._______ 5. En los ltimos tiempos, la gerencia se ha estado basando en mtodos cientficos para estimar

ciertos costos discrecionales._______ 6. Los costos comprometidos son, por definicin, no controlables.

Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin 36 y comprelas con sus propias respuestas.

Captulo 7


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nica diferencia es que las cifras del presupuesto sonestimaciones de lo que ha de ocurrir en el futuro, y nocifras histricas de lo que ha sucedido en el pasado.

Eleccin de los perodos. La mayora de lasempresas preparan presupuesto anuales. Los totalesanuales se pueden dividir en 12, obtenindose as

presupuestos mensuales para los propsitos decontrol. No obstante, si las influencias estacionalesson de importancia, se hacen estimaciones separadas

para cada mes o trimestre.Algunas empresas siguen la prctica de

preparar un nuevo presupuesto cada trimestre, perocon vigencia para el prximo ejercicio. Cada tres

meses se descartan las estimaciones para el trimestrevencido, se revisan en caso necesario las cifras de lostres trimestres restantes y se agregan las estimacionescorrespondientes al cuarto trimestre. A este

procedimiento se lo denomina presupuestacin mvil.Organizacin para la preparacin de

presupuestos. La supervisin del trabajo depreparacin del presupuesto puede delegarse en unacomisin de presupuestos. La supervisin del trabajode preparacin del presupuesto se puede delegar enuna comisin de presupuestos. Esta comisin estformada, generalmente, por varios miembros de lagerencia y procede de la siguiente manera:

1. Indica los lineamientos generales que laorganizacin debe seguir.

2. Coordina los distintos presupuestospreparados por las diferentes unidadesde la organizacin.

3. Resuelve las diferencias que seproducen entre ellas.

4. Somete el presupuesto final alpresidente y al directorio para suaprobacin.

En una empresa pequea, este trabajo lo hacedirectamente el presidente o su subordinadoinmediato en lnea. Las instrucciones pasan mediantela sucesin antemencionada a travs de jerarquasmenores, y el presupuesto vuelve a fin de que se lehagan revisiones sucesivas y se lo apruebe. El puntoculminante es que las decisiones acerca del

presupuesto se toman en la organizacin de lnea yque la aprobacin final la da la cabeza de laorganizacin, o sea, el presidente o el directorio.

La secuencia de los presupuestos. Elpresupuesto de una empresa tpica tiene distintaspartes: los presupuestos de ventas, de gastos deventas, de inventarios y compras, de produccin, deadministracin, de investigacin y desarrollo y el

presupuesto de caja, entre otros. A estas partes sedeben agregar el balance y el estado de resultados

proyectados. Algunas se ven afectadas por lasdecisiones o estimaciones que se han realizado paraelaborar los dems. La mayora de ellas se venafectadas por la estimacin del volumen de ventasrealizado. Por lo tanto, debe existir una cuidadosasecuencia para determinar el orden en el cual debenser preparados los distintos presupuestos y elmomento especfico. En general, los pasos que cubreesta secuencia son los siguientes:

1. Exposicin de lineamientosgenerales.

2. Preparacin de las estimaciones deventas.

3. Preparacin inicial de las otraspartes del presupuesto general.

4. Negociacin de estimaciones.


1. Verdadero. Los materiales y la mano de obra directos son, en general, controlables.2. Verdadero. Por definicin, un costo asignado no es controlable por el centro de costos al cual seimputa.

3. Verdadero. Por definicin, todos los costos controlables son directos.4. Falso. Los costos diseados son aquellos para los cuales puede estimarse con mucha exactitud elmonto a disponer.

5. Falso. En la actualidad, no existe mtodo cientfico alguno que la gerencia est dispuesta a aceptarpara este trabajo.

6. Falso. Los costos comprometidos no son controlables en el corto plazo, pero lo son en el largoplazo.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 36 antes de iniciar el Captulo 7.


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5. Coordinacin y revisin. 6. Aprobacin final.Indique si cada uno de los enunciados siguientes es verdadero o falso, anteponindole una "V o una F.

_______ 1. El presupuesto de una empresa es un plan expresado en trminos cuantitativos._______ 2. Un presupuesto operativo comprende, generalmente, dos partes que llegar a la misma cifra de

utilidades._______ 3. Un presupuesto de inversiones nuestra los cambios esperados en el activo fijo._______ 4. La funcin de presupuesto es simplemente un proceso contable._______ 5. Un presupuesto mvil es aquel que compara las estimaciones del prximo trimestre con las de los

mismos trimestres de los ltimos dos aos._______ 6. Despus de haberse determinado los lineamientos generales, el prximo paso en la confeccin de

presupuestos es la preparacin del presupuesto de caja.

Lea las respuestas al cuestionario de la Leccin l7 y comprelas con sus propias contestaciones.

LECCION 27

Determinacin de lineamientos generales.Idealmente, el proceso de presupuestacin no es elmecanismo por el cual se toman las decisiones

principales en materia de poltica empresaria, sino unmedio de llevarlas a cabo. Estas decisiones, de sumaimportancia, se toman cuando la necesidad as lorequiere o cuando surge la oportunidad.

Cuando comienza la preparacin delpresupuesto, ya se han tomado buena parte de lasdecisiones que afectan al ao a presupuestar, algunasson irrevocables, y otras pueden estar sujetas a

modificaciones. Por ejemplo, si se han de elaborarvolmenes de importancia de un determinadoproducto, ya se ha utilizado mucho tiempo en sudesarrollo, en su diseo, investigacin y trabajoinicial de promocin. De este modo, el presupuesto sehace dentro del contexto de una empresa en marcha.

Planeamiento a largo plazo. Las decisionesque se han descripto anteriormente forman parte del

proceso de programacin. En un nmero pequeo,pero siempre creciente de empresas, las decisiones deprogramacin se incorporan a un plan formal a largoplazo. Un plan de esta naturaleza muestra los ingresosy los gastos estimados (y, probablemente, las compras

de activos y dems informacin) para cada uno delos aos futuros que estn comprendidos en lasdecisiones de polticas, que ya han sido tomadas.

El plan a largo plazo, si existe, es una guaque orienta sobre la preparacin del presupuesto.Adems, la gerencia general puede describir en

trminos ms generales las polticas que han degobernar la preparacin de presupuestos. Estas guasvaran mucho en sus detalles. Por un lado, pueden serslo una breve comunicacin tal como, suponga queel volumen ser en un 5% mayor al del ao encurso". Comnmente, se brinda una informacindetallada acerca de las condiciones econmicas quese pronostican sobre aumentos de precios y salarios yuna variedad de otros tpicos. Tambin se emiteninstrucciones detalladas acerca de que informacin serequiere para el presupuesto, y cmo se registrar la

citada informacin en los documentos que comprendeel presupuesto.La estimacin del monto de ventas. En casi

todas las empresas, la estimacin ms difcil es la delmonto de ventas. Existen. en general, dos formas de

proceder para obtenerla: se prepara un pronsticoestadstico sobre la base de un anlisis de lascondiciones econmicas generales de la empresa, delmercado, y de las curvas de crecimiento del producto,etc., o bien, se prepara un pronstico internorecogiendo las opiniones de los ejecutivos y losvendedores. En algunas empresas se les pide a losvendedores que hagan estimaciones de las ventas de

cada producto a sus clientes. En ambos mtodos hayventajas y desventajas. En muchos casos se utilizanambos mtodos en forma conjunta, pero ninguno deellos puede garantizar una estimacin, siquierarazonablemente cercana a la realidad, en razn de lasinevitables incertidumbres del futuro.


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Un presupuesto de ventas es ms que un pronsticode ventas. Un pronstico es algo meramente pasivo,mientras que un presupuesto debe reflejar lasactitudes positivas que le gerencia piensa adoptar parainfluir sobre acontecimientos futuros.

Preparacin Inicial del presupuesto. Loslineamientos del presupuesto preparados por lagerencia general pasan a travs de las gerencias demenor jerarqua de la organizacin y cada una destas agrega informacin ms detallada, destinada a

servir de gua a sus subalternos.Cuando los lineamientos llegan a los centrosde responsabilidad ms bajos, sus responsables hacenlas estimaciones del presupuesto trabajando dentro dela gua y las limitaciones que se especifican en loscitados lineamientos. El personal de contadura y de

presupuestos asiste al supervisor de lnea haciendoclculos detallados, proporcionando informacinhistrica, resumiendo y registrando las estimaciones.

No obstante, el supervisor de lnea y no el contador,es responsable de las estimaciones.

El supervisor hace una estimacin de cadaelemento significativo de los gastos controlables paracada centro de gastos. Si el supervisor informa acercade gastos no controlables, el personal de presupuestosagregar estas estimaciones.

En la medida de lo posible, se deben indicarestimaciones separadas para cantidades y preciosunitarios, a fin de facilitar el subsiguiente anlisis deldesempeo. La razn bsica de esta forma de

proceder es la existencia de diferentes factores, y aunde diferentes personas, a los cuales cabe la

responsabilidad de las modificaciones en loscomponentes cantidad y precio. Por razones similaresa las expuestas, las estimaciones se dividen por lneasde productos, por tem significativos del costo y porotras formas que facilitarn luego el anlisis deldesempeo real.

En general, se emplea el nivel actual degastos como punto de partida para la realizacin deestas estimaciones.

Negociacin. El momento culminante del

proceso, desde el punto de vista del control, es lanegociacin entre quien prepar el presupuesto y susuperior. E1 valor del presupuesto, como estimacinde lo que ha de suceder (herramienta de motivacin)y como estndar con el cual se medir el rendimientoreal, depende en gran medida de la habilidad con quese conduzca esta negociacin.

Varios estudios realizados recientementeindican que el presupuesto tiene ms valor comoherramienta de motivacin cuando representa unameta elevada que puede alcanzarse. Si sta es muyelevada, lleva a la frustracin; si es muy baja, lleva ala complacencia.

Tal como lo hizo quien prepar elpresupuesto, el superior debe, en general, tomar elnivel actual de gastos como punto de partida. No hayrealmente, tiempo suficiente durante la revisin del

presupuesto para reexaminar calla uno de loscomponentes de los gastos, y asegurarse de que elnivel actual es el ptimo. Existe una debilidadinherente de este enfoque, dado que el nivel actual degastos puede ser demasiado elevado.


1. Verdadero. Un presupuesto es el plan de una empresa, expresarlo en trminos cuantitativos.2. Verdadero. Un presupuesto operativo consiste, generalmente, en dos partes, un presupuesto de

programa y un presupuesto de responsabilidad que llegan a la misma cifra de utilidad proyectada.

3 Verdadero. Un presupuesto de inversiones indica los cambios proyectados en el activo fijo.4. Falso. El presupuesto es una funcin contable y gerencial.5 Falso. Se denomina presupuesto mvil a la prctica de preparar un nuevo presupuesto por trimestre,

cubriendo el prximo ao.6. Falso. El pronstico de ventas es el prximo paso en el proceso de presupuestacin. El presupuesto

de caja se prepara despus de haber realizado las estimaciones de ventas y de completar elpresupuesto operativo.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 17 antes de iniciar la Leccin 27.


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Revisin en base cero. En lugar de utilizar elnivel actual de gastos como punto de partida, se

puede emplear la revisin en base cero. Esta revisinen base cero es un estuche peridico del centro deresponsabilidad, efectuado por un grupo del personalo por expertos no pertenecientes a la empresa, quecalculan los costos partiendo de cero. Estudios comoel mencionado son importantes sobre todo cuando loscostos son discrecionales. Para realizarlo hay queresponder a estas preguntas:

1. En primer trmino, deberealizarse la funcin?

2. Cul debe ser el nivel decalidad? Estamos sobrepasando el nivel necesario?

3. Debe realizarse en estaforma?

4. Cunto debe costar?

La revisin en base cero lleva tiempo, yprobablemente sea una experiencia compleja para los

jefes de los centros de responsabilidad. Por lo tanto,no puede ser realizada cada ao, sino que se la planeade forma que cubra todos los centros deresponsabilidad para cuatro o cinco aos. Ellaestablece una nueva base para el presupuesto, y lareexaminacin anual del presupuesto trata demantener los costos en lnea, razonablemente, deacuerdo con esta base, para los prximos cuatro ocinco aos.

El compromiso. El producto final deesta negociacin es un acuerdo que representa uncompromiso implcito para cada parte. Ambas partesreconocen que los hechos reales, tales como nivelesde precios y condiciones generales de la economa,

pueden no corresponder con los que se presumi en lapreparacin del presupuesto, y que estasmodificaciones, inimitablemente, afectaran los

planes que se incluyeron en el presupuesto. Al emitirun juicio acerca del cumplimiento del compromiso

para el ao, a medida que ste progresa, la gerenciadebe tener en cuenta estos cambios.

La naturaleza del compromiso, en lo querespecta a los elementos individuales de los gastos yal total de gastos del centro de responsabilidad, debecoincidir con uno de los tipos que se mencionan acontinuacin:

1. Puede representar un tope (p.e. "Nodebe gastarse ms de $ X en libros y peridicos").

2. Puede representar un mnimo (p.e.

"Debe emplearse por lo menos $ Y enentrenamiento de operarios")3. Puede representar una gua (p.e.

"Debe gastarse aproximadamente $ Z en horasextras").

Muchas veces no se puedeidentificar, explcitamente, a cul de estas categoras

pertenece un tem, pero es importante que ambaspartes comprendan claramente cul tem pertenece adeterminada categora.

Verdadero o falso?

________ 1. El proceso de presupuestacin es el mecanismo por el cual se deben adoptar la mayora de lasdecisiones en materia de poltica empresaria.

________ 2. Si existe un plan a largo plazo, puede ser una gua muy til para la preparacin del presupuesto.________ 3. En general, no es difcil estimar las ventas, en la mayora de las empresas.________ 4. El supervisor de lnea es responsable de la preparacin de las estimaciones para el centro de

responsabilidad a su cargo.________ 5. En general, el presupuesto es ms til para motivar a los empleados si representa una meta que

stos piensan realizar con facilidad.________ 6. Un enfoque de presupuestos "en base cero" utiliza la informacin actual de costos como punto de

partida para el proceso de presupuestacin.



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LECCION 37

Coordinacin y revisin. El proceso denegociacin se repite en niveles sucesivos y de mayor

jerarqua de los centros de responsabilidad dentro dela organizacin. Las negociaciones subsiguientes, porsupuesto, pueden dar como resultado unamodificacin en los presupuestos detallados que hansurgido de los acuerdos aceptados en los nivelesinferiores. Si estos cambios: son significativos, el

presupuesto debe pasar nuevamente a travs de losdistintos niveles de la organizacin.

A medida que los presupuestos individualespasan a las gerencias de mayor jerarqua de la

organizacin, se los examina entre s, y ello puederevelar aspectos del plan que no estn en equilibrio.Si esto sucede, algunos de los presupuestossubyacentes pueden sufrir modificaciones. Los

problemas no resueltos de mayor importancia seenvan para su solucin a la comisin de

presupuestos. Los presupuestos individuales deresponsabilidad pueden tambin revelar la necesidadde modifica las estimaciones en el presupuesto de

programa y stos a su vez indicar aquellas partes delprograma que parecen fuera de equilibrio. En esemomento se preparan los distintos documentos deresumen, especialmente el balance y el cuadro de

resultados presupuestados.Aprobacin final. Antes del comienzo delao a presupuestar, el presupuesto preparado se

presenta a la gerencia general o directorio para suaprobacin.

Variaciones en la prctica. No todas lasempresas tienen un presupuesto por cada centro deresponsabilidad, y algunas de las que tienen un juegocompleto de presupuestos tratan al proceso de modo

ms superficial que el que resulta de la descripcinque antecede. Algunas empresas formulan sus

presupuestos en un proceso que es la inversa delmtodo descripto, es decir, en lugar de que lasestimaciones para el presupuesto tengan su origen enlos centros de responsabilidad de menor importancia,se prepara el presupuesto a nivel del personal degerencia, y luego de tenerla aprobacin del directorio se trasmite a travs de laorganizacin. Este presupuesto impuesto es uninstrumento de motivacin poco satisfactorio, y cadavez su empleo es menos comn.

Revisiones. El presupuesto se formula deacuerdo con ciertas presunciones acerca de lascondiciones que prevalecern durante el perodo

presupuestado. Las condiciones reales nunca sernexactamente aquellas que se han presumido, y lasdiferencias motivadas por ello pueden sersignificativas. Luego, surge la cuestin queimplica si debe o no revisarse el presupuesto para querefleje el conocimiento, de las condiciones que

prevalecen en se momento. Existen considerablesdiferencias de opinin acerca de este punto.

Aquellos que estn a favor de la revisin delpresupuesto sealan que ste refleja, supuestamente,

el plan de acuerdo con el que opera la empresa, y que,cuando deba cambiarse el plan a causa de lamodificacin en las condiciones, el presupuesto debereflejar este hecho.

Los oponentes a la revisin del presupuestoargumentan que el proceso de revisin no slo llevatiempo, sino que tambin puede oscurecer las metasque originalmente pretendi alcanzar la empresa y lasrazones para alejarse de ellas.


1. Fa1so. Las decisiones en materia de poltica empresaria deben ser llevadas a cabo durante el procesode presupuestacin, y no realizadas a travs de l.

2. Verdadero. Un plan a largo plazo existente puede ser utilizado con xito en la preparacin delpresupuesto.

3. Falso. En la mayora de las empresas, uno de los problemas ms difciles en la funcin de

presupuestacin es la estimacin de los ingresos por ventas.4. Verdadero. El supervisor de lnea es, en general, responsable de las estimaciones de su centro.5. Falso. El presupuesto es, generalmente, ms efectivo como herramienta de motivacin cuando

representa una meta elevada, pero alcanzable.6. Falso. Como lo indica el ttulo, una "revisin en base cero" rehace los costos a partir de cero, y no

partiendo de los costos actuales.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 27 antes de la iniciar la Leccin 37


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Muchas empresas no revisan sus presupuestos por loexpuesto, sino que tienen en cuenta lasmodificaciones acaecidas durante el ao, cuandoanalizan las diferencias entre el presupuesto y losniveles reales.

Otras empresas resuelven este problemamediante el empleo de dos presupuestos, un juego de

presupuesto base que se establece a comienzos delao y un presupuesto corriente, que refleja una mejorestimacin actualizada de ingresos y gastos. Unacomparacin del desempeo real con el del

presupuesto base indica el grado de desvo de lasmetas originarias, y una comparacin del presupuestocorriente con el presupuesto base muestra que partede este desvo es atribuible a la modificacin de lascondiciones actuales con respecto a las presumidasoriginalmente.

Uso del presupuesto. El presupuesto es til:

1. Como instrumento para la

confeccin y coordinacin de planes.2. Para comunicar esos planes a las

personas a quienes cabe la responsabilidad de suejecucin

3. Para motivar a los gerentes de todoslos niveles.

4. Como estndar para comparar,posteriormente, el desempeo real

El presupuesto de caja

En general, se prepara el presupuesto

operativo en funcin de los ingresos y egresos. Parala planificacin financiera se lo debe traducir entrminos de ingresos y egresos de caja. De estatraduccin resulta el presupuesto de caja. La genteque opera en finanzas usa el presupuesto de caja parahacer planes que aseguren que la empresa tengasuficiente efectivo durante el prximo ao, pero queel nivel de efectivo no supere la necesidad.

Existen dos enfoques para la preparacin delpresupuesto de caja:

1. Comenzar con el balance y cuadrode resultados proyectados, ajustando las cifras quefiguran en ellos, para revelar as las fuentes y usos deefectivo. Este procedimiento es exactamente igual aldescripto para el estado de flujo de fondos, exceptoque las cifras son estimaciones del futuro y no cifrashistricas.

2. Proyectar directamente cada temresultante de los ingresos y egresos de efectivo. Acontinuacin se mencionan algunos puntos tilesrelacionados con esta tcnica.

La cobranza de cuentas se estima aplicandoun factor de retardo'' a las ventas o entregasestimadas. Este factor puede basarse, simplemente, enla presuncin de que las ventas de un mes se harnefectivas el mes prximo. Tambin puedeestablecerse una presuncin ms elaborada; porejemplo, que el 10% de las ventas de un mes sercobrado durante el mes, un 60% el mes siguiente, un20% en el segundo mes, un 9% en el tercero y que el1% restante no ser cobrado nunca

El monto estimado y la secuencia de comprade materias primas se obtienen del presupuesto decompras y se lo expresa en desembolsos de efectivo.Esto se realiza aplicando un factor de retraso para elintervalo que existe, en general, entre la recepcin delmaterial y el pago de la factura.

Otros gastos operativos se toman muchasveces, directamente, del presupuesto de gastos, yaque es probable que la distribucin de las salidas decaja correspondan a la realizacin del gasto. De este

tem se excluyen la amortizacin y otros gastos queno significan egreso de fondos.

Un pronstico mensual de los fondos de cajaes til para la planificacin de necesidadesestacionales o de corto plazo. Para poder estimar lasnecesidades de capital sobre una base ms

permanente, tal como el que se obtiene mediante laemisin de acciones o ttulos, se seguir el mismo

procedimiento general, pero con intervalos de mayoramplitud.

El presupuesto de inversiones

El presupuesto de inversiones es,esencialmente, una lista de lo que la gerenciaconsidera que son proyectos vlidos para laadquisicin de nuevos bienes de capital, junto con elcosto estimado por cada proyecto. Las propuestasque dan origen a estos proyectos se pueden originaren cualquier lugar de la organizacin. En general, el

presupuesto de inversiones se prepara en formaseparada del presupuesto operativo. En muchasempresas se lo prepara en un momento distinto y se lo

pasa a la comisin de destino de capital, que funcionaaisladamente de la comisin de presupuestos.

Cada propuesta, excepto aquellas queinvolucran montos mnimos, debe estar acompaadade su justificacin. En algunos proyectos se puedeestimar la rentabilidad esperada de la inversin, deacuerdo a los mtodos descriptos en el Captulo 10.En otros, tales como la construccin de un nuevoedificio de oficinas o la remodelacin de la zona derecreo de empleados, no es: posible realizar unaestimacin del rendimiento y se justifica por unincremento en la moral, seguridad, apariencia,


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conveniencia u otras razones subjetivas.Generalmente, se incluye una cifra global en el

presupuesto de inversiones para los proyectos que notienen magnitud suficiente para que la gerencia losconsidere por separado.

En el presupuesto de inversiones,comnmente se clasifican los proyectos en rubrostales como los siguientes:

1. Reduccin de costos y reemplazos.2. Expansin de lneas de productos

existentes.3. Nuevos productos.4. Seguridad e higiene.5. Otros.Las primeras tres categoras son, por lo

general, susceptibles de anlisis econmico, con elcual se puede estimar la rentabilidad de la inversin.

A medida que las propuestas pasan de lasgerencias de menor a las de mayor jerarqua, se lasajusta y slo las que se considero ms convenientes

llegan a la gerencia general y, por lo tanto, aparecernen el presupuesto final de inversiones. En este

documento, generalmente, se las dispone de acuerdocon un determinado orden de deseabilidad y laserogaciones estimadas se descomponen por aos, portrimestres, etc., de modo que surjan claramente losfondos necesarios en cada perodo. En la reunin finalde revisin, que se realiza, usualmente, a nivel dedirectorio, se discuten no slo los proyectosindividuales, sino tambin el monto total requeridosegn el presupuesto, que es comparado con el totalde fondos disponibles. Muchos proyectos,aparentemente vlidos, no son aprobados porque secarece de fondos para llevarlos a cabo.

Un nmero cada ver mayor de empresasestn estableciendo procedimientos para podercontrolar los gastos en inversiones. Estos

procedimientos incluyen tanto chequeos de los gastosen s, como asimismo una evaluacin, que puede serde un ao (o ms) despus que se ha completado el

proyecto y est en marcha, y una evaluacin de cmoresultaron en realidad las estimaciones de costos e

ingresos.

Indique si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos._______ 1. Los principales problemas que no fueron resueltos en el proceso de presupuestacin son

solucionados por el contador general._______ 2. El presupuesto impuesto es cada vez ms usado._______ 3. Existe un considerable acuerdo sobre el hecho de que el presupuesto debe ser revisado de continuo,

para que refleje las condiciones prevalecientes_______ 4. Se puede preparar un presupuesto de caja convirtiendo el presupuesto operativo mediante una base

de ingresos y erogaciones de fondos._______ 5. Se pueden estimar las cobranzas aplicando un factor de "retardo" a las ventas entregas estimadas.

_______ 6. Una de las principales limitaciones al presupuesto de inversiones es el total de fondos disponibles.



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captulo 8

ANALISISDEL RENDIMIENTO

LECCION l8

En este captulo se exponen algunos de los conceptosy tcnicas tiles para analizar el desempeo de uncentro de responsabilidad y de la empresa en sutotalidad. En esencia, un anlisis de este tipocomprende la comparicin del desempeo real con elque debi haber sido ante las circunstancias

prevalecientes, de modo tal que se puedan identificarlas razones de las diferencias entre el desempeo

actual y el esperado y, en caso posible, proceder a sucuantificacin. Si una persona sabe por adelantadoque su desempeo ser juzgado, tratar de actuar enforma diferente que si cree que nadie lo controlar.Asimismo, aun cuando es completamente imposiblemodificar lo acontecido, el anlisis del desempeo deuna persona en el pasado puede indicar el modo deobtener un mejor resultado de ella en el futuro. Laaccin correctiva adoptada por una persona esimportante, pues el sistema debe "ayudar al hombre a

perfeccionarse". Tambin es necesaria la accin delsuperior. Esta accin comprende la crtica o elelogio, la sugerencia de medios especficos paralograr un mejor desempeo en el futuro, y puedellegar a la promocin de la persona o hasta extremostales como el despido

Enfoque del anlisis

El centro de responsabilidad emplearecursos, que son sus insumo. Estos insumos puedenser clasificados en materia prima, mano de obra yservicios. El consumo de ellos se mide en funcin delos costos. En el trabajo del centro deresponsabilidad, estos recursos se emplean para lograr

productos. Se supone que stos ayudan a obtener losobjetivos de la organizacin de la cual forma parte el

centro de responsabilidad. Se puede dividir lainformacin acerca de los productos en:1. Cantidad, es decir, cunto se ha producido.2. Calidad, es decir, cunto se ha producido.

En general, es ms fcil medir la cantidadque la calidad. El desempeo se puede medir bajo dosaspectos:

1. Efectividad, significa cmo el centro de

responsabilidad hace su trabajo y, por lo tanto, tienerelacin con la calidad del producto.2. Eficiencia, significa la relacin entre

productos e insumos.Esta estructura sugiere la consideracin de

tres preguntas claves:1. Cunto se ha logrado?2. Cmo se ha hecho el trabajo?3. Cunto ha costado?En la situacin tpica deben considerarse en

forma conjunta las tres preguntas puesto que si se leda un nfasis incorrecto a una fase del desempeocomparada con las dems, se pueden cometer errores.

Bsqueda de un estndar

En muchos casos, el desempeo real puedeser determinado sin dificultad. El procedimientoconsiste en encontrar un estndar o base decomparacin, que indique cmo debi haber sido eldesempeo bajo las condiciones que prevalecieron.

La tarea de juzgar el rendimiento en elcomercio es complicada, porque los resultados se venafectados por una serie de factores complejos.Adems, la influencia neta de estos factores nunca esidntica en dos momentos distintos o en dos tareasdiferentes realizadas al mismo tiempo.


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A pesar de estas dificultades, deben emitirse juiciosacerca del desempeo, para lo cual se emplea algunaclase de estndar, aunque sea imperfecto, como gua

para llegar a ese juicio. Los cuatro tipos posibles deestndares que pueden emplearse son los siguientes:

1. Estndares basados en la experiencia.No debe minimizarse la importancia de los estndaresintuitivos e informales derivados de la experiencia deuna persona y que expresan su sentimiento acerca delo que es "conecto" en una situacin determinada.

Tales estndares pueden ser ms vlidos que aquellosderivados de cualquiera de las fuentes que figuran acontinuacin.

2. Estndares o presupuestospredeterminados. Se trata de estados de rendimientoesperado bajo un determinado juego decircunstancias. Aun cuando los acontecimientosreales nunca se parecen, exactamente, a lascondiciones pronosticadas, puede ser que el estndarsea una aproximacin adecuada de lo que debihaberse hecho.

3. Desempeo de otras tareascomparables. El departamento A puede sercomparado con el departamento B y, si lascondiciones en ambos casos son similares, lacomparacin puede proveernos una base til para

juzgar el desempeo.4. Rendimiento logrados en el pasado. Los

resultados de un mes pueden ser comparados con losdel mes anterior o con los del mismo mes del aoanterior. Adems, de la necesidad de tomar

previsiones por las modificaciones de las

circunstancias entre dos perodos, esta comparacintiene un inconveniente que consiste en lo siguiente:cuando se compara a una persona por lo logrado en el

pasado, no hay forma de el rendimiento anterior era ono razonable.

Dificultades en la medicin del desempeoLamentablemente, es verdad que cuanto ms

relevante es una informacin, tanto ms difcil esmedirla. Una estimacin del desempeo en el futuro

es ms complicada de realizar que un registro delpasado, a pesar de que es de ms utilidad. Por lotanto, al establecer un sistema de medicin deldesempeo debe hacerse un balance entre lo que lagerencia deseara obtener y lo que es posiblesuministrarle.

Dificultades para medir los productos. En uncentro de responsabilidad que produce bienesconcretos, es posible, en general, medir el productoen trminos fsicos. Cuando los productos son tanheterogneos que no puede restimrselos en forma demedida fsica, se puede expresar el producto pormedio de una medida monetaria, tal como costoestndar del total producido. En un centro de utilidad,la medida de un producto es el total de ingresosobtenidos por ste.

Sin embargo, para la mayora de los centrosde responsabilidad no hay una forma adecuada paraexpresar la cantidad de los productos y mucho menos,la calidad, por medio de una medida numrica. Estoocurre con la mayora de los departamentos de estadomayor (staff) de una


1 Falso. Los principales problemas son resueltos por la comisin de presupuestos o por la gerenciageneral.

2. Falso. El presupuesto impuesto es una herramienta de motivacin no satisfactoria y cada vez es menoscomn su empleo. El hecho de la participacin de los miembros de la organizacin en la preparacindel presupuesto logra un mayor nivel de aceptacin del citado presupuesto.

3 Falso. Existe una considerable diferencia de opinin acerca de esta cuestin, Una forma de resolveresta diferencia es preparar tanto un presupuesto de base como un presupuesto corriente.

4. Verdadero. La traduccin del presupuesto operativo sobre una base de ingresos y desembolsos tienecomo resultado el presupuesto de caja.

5 Verdadero. Las cuentas a cobrar cuya efectivizacin se realizar, , pueden ser estimadas aplicando unfactor de "retardo al monto previsto de ventas o entregas estimadas.

6. Verdadero. Muchos proyectos del presupuesto de inversiones que al parecer son vlidos pueden no seraprobados, simplemente, por carencia de fondos.

Si Ud. no ha respondido correctamente alguna de las preguntas de este cuestionario, debe releer laLeccin 37 antes de iniciar el Captulo 8.


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Empresa. Tambin sucede en las organizaciones sinfines de lucro.

Si no puede medirse el producto, obviamenteno es posible hacer una evaluacin formal de laefectividad o bien comparar los insumos con los

productos, por lo que debe restringirse el anlisisformal a un estudio de insumos, es decir, costos.Es preferible un anlisis de este tipo en lugar de notener anlisis alguno, pero su valor es,necesariamente, menor que cuando puede efectuarseel estudio le un centro de responsabilidad, contandocon una medida adecuada para el producto.Cada centro de responsabilidad tiene productos, auncuando stos muchas veces no se pueden medir, y elanlisis del desempeo debe mostrar la efectividad deestos productos, aunque se lo deba hacer en formatotalmente subjetiva.

Largo plazo versus desempeo actual.Los sistemas de control de la gerencia tienden a medirel desempeo actual, antes que el del largo plazo, es

decir, que miden la utilidad que se logra en un ao,antes que el efecto que, sobre la utilidad futura,tienen las decisiones tomadas durante ese ao.

Es importante tener en cuenta esta limitacindel sistema de control de la gerencia, para analizar eldesempeo y para decidir acerca del nfasis que sedar a las medidas del desempeo actual.

Si se da demasiado nfasis al desempeoactual, como puede ocurrir en empresas en la cualesexisten premios considerables sobre las utilidades, losgerentes pueden tomar decisiones que son

libro de contabilidad gerencial

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