Portada presupuestos 9/17/04 11:46 AM Page 1 Welsch Hilton Gordon Rivera Los cambios que han ocurrido en el mundo de los negocios han provocado que los libros de texto sean ms concretos y cercanos a la prctica profesional. Por esta razn, se ha revisado completamente el libro para adaptarlo a los tiempos actuales. Esta edicin contiene un disco compacto con datos para realizar simulaciones ante cambios en las variables. Adems, se incluyen apndices de temas como justo a tiempo, costeo basado en actividades y mtodo indirecto del flujo de efectivo, as como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administracin estratgica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto. Presupuestos: planificacin y control Una de las principales aportaciones del reconocido texto Presupuestos: planificacin y control es la profundidad con la cual aborda todos los temas relativos a esta vital herramienta administrativa. Sexta edicin Sexta edicin Vistenos en: www.pearsoneducacion.net Pearson Prentice Hall

PRESUPUESTOS Planificacin y control

PRESUPUESTOS Planificacin y control Sexta edicin Glenn A. Welsch, CPA Profesor Emrito de Contabilidad de la firma Peat Marwick and Mitchell Co. Presidente Emrito del Instituto Jame L. Bayless de la libre empresa Profesor de la Universidad de Texas en Austin Ronald W. Hilton, Ph.D. Profesor de contabilidad en la Cornell University Paul N. Gordon, CPA Socio de la firma Peat Marwick Main and Co. CP MBA Carlos Rivera Noverola Departamento de Contadura y Finanzas Universidad de las Amricas, Puebla Traduccin: Julin Vzquez Prada Gutirrez Contador Pblico y Auditor Escuela Superior de Comercio y Administracin, IPN Revisin tcnica: Lourdes Linares Castro Jefe del rea de Finanzas Departamento de Administracin, UIA

Datos de catalogacin bibliogrfica WELSCH, GLENN A. y Cols. Presupuestos Planificacin y control PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2005 ISBN: 970-26-0551-2 Materia: Finanzas Formato: 18.5 25.5 Pginas: 496 Authorized translation from the English language edition, entitled BUDGETING, Profit Planning and Control 5th ed., by Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton and Paul N. Gordon published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 1990. All rights reserved. ISBN 0-13-085754-8 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada BUDGETING, Profit Planing and Control 5/e de Glenn A. Welsch, Ronald W. Hilton y Paul N. Gondon, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 1990. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol: Editor: Enrique Quintanar Duarte e-mail: enrique.quintanar@pearsoned.com Editor de desarrollo: Miguel B. Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin: Enrique Trejo Hernndez Edicin en ingls: Editorial/production supervission and interior design: Maureen Wilson Cover design: DIane Saxe Manufacturing buyer: Ed ODougherty Sexta Edicin, 2005 D.R. 2005 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5o piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail: editorial.universidades@personed.com Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Registro No. 1031 Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN: 970-26-0551-2 Impreso en Mxico/Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04

Agradezco al MSI y MBA Armando Lpez Snchez su valiosa aportacin y a la LCF y MDF Ariadna Rivera Grados, su apoyo en la realizacin de todos los cambios.

Contenido Cdulas Prefacio Parte I 1 xvii xxi CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES El proceso administrativo Introduccin y propsito El papel de la administracin 1 La esencia del control administrativo Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo 3 3 3 4 4 4 6 6 9 11 13 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN 13 13 15 16 Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades Introduccin y propsito Panorama general de la PCU Conceptos fundamentales de la planificacin y control de utilidades Planificacin por la administracin empleando la PCU Dimensiones de tiempo en la PCU 17 17 17 18 19 22 23 24 Orientacin hacia las metas Orientacin hacia la gente Las funciones de la administracin y el proceso administrativo La esencia de la planificacin directiva El proceso de toma de decisiones Organizar 2 El calendario de planificacin El control administrativo empleando la PCU

viii CONTENIDO Establecimiento de la base para la PCU Aplicacin de la PCU a diversos tipos de organizaciones Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU 24 25 26 27 28 29 32 32 33 34 34 35 36 36 38 38 39 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 41 41 44 44 46 El proceso de planificacin y control de utilidades Introduccin y propsito El proceso de planificacin y control de utilidades Tiempos del proceso de planificacin-planificacin continua de utilidades Responsabilidades del personal de lnea y de asesora relacionadas con la PCU Manual de polticas de la PCU Perspectivas de la planificacin 49 49 50 52 53 55 55 56 56 57 59 60 60 62 63 64 66 67 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 67 68 71 71 73 Aplicacin de la planificacin y control integral de utilidades Introduccin y propsito 79 79 79 83 Informes de desempeo Contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad Costeo de las actividades Presupuestos base cero Aplicacin del principio de excepcin Adaptacin organizacional a la PCU Departamentos versus gerentes de departamento La coordinacin empleando la PCU Presupuestos formales versus presupuestos informales Flexibilidad en la aplicacin de la PCU Expectativas realistas en la PCU Un problema de comportamiento Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente Holguras (acolchonamiento) del presupuesto Un problema de comportamiento La comunicacin es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento 3 Identificacin y evaluacin de las variables externas Desarrollo de los objetivos generales de la empresa Desarrollo de metas especficas para la empresa Desarrollo y evaluacin de las estrategias de la compaa Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin Preparacin y evaluacin de los planes de proyectos Desarrollo y aprobacin de los planes estratgico y tctico de utilidades Implantacin de los planes de utilidades Uso de los informes peridicos de desempeo Uso de los presupuestos flexibles Implantacin del seguimiento 4 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN Periodos de los planes de utilidades de la Superior

CONTENIDO Ilustracin de la evaluacin de las variables pertinentes y de las fuerzas y debilidades de la compaa Ilustracin de la declaracin de los objetivos generales Ilustracin de la declaracin de metas especficas Ilustracin de la declaracin de estrategias bsicas Ilustracin de las premisas de planificacin Ilustracin de la planificacin de proyectos Ilustracin de los planes estratgico y tctico de utilidades Plan estratgico de utilidades de largo alcance Plan tctico de utilidades de corto plazo Ilustracin del plan tctico de utilidades Ilustracin del plan de produccin Ilustracin del presupuesto de materia prima directa Ilustracin del presupuesto de compras Ilustracin del presupuesto de mano de obra directa Ilustracin del presupuesto de servicios del edificio Ilustracin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin Ilustracin del presupuesto de inventarios Ilustracin de los presupuestos de gastos de distribucin y promocionales Ilustracin del presupuesto de gastos de administracin Ilustracin del estado de resultados presupuestado Ilustracin del presupuesto de adiciones de capital Ilustracin del presupuesto de flujo de efectivo Ilustracin del balance general presupuestado Aprobacin final de los planes estratgico y tctico de utilidades Explicacin del presupuesto flexible de gastos Clculo de los gastos presupuestados para el plan tctico de utilidades Ilustracin de los informes de desempeo con presupuestos flexibles ix Aplicacin de la planificacin y control de utilidades en empresas no fabricantes 83 83 84 86 86 88 90 90 90 92 92 94 94 95 96 96 97 99 100 100 101 103 105 105 105 107 108 110 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 112 113 113 113 Parte II 5 APLICACIN DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES Planificacin y control de entradas: Ventas y servicios Introduccin y propsito Planificacion integral de ventas Comparacin de la planificacin de ventas con el pronstico Comparacin de los planes estratgicos con los planes tcticos de ventas Plan estratgico de ventas Plan tctico de ventas Partes de la planificacin integral de ventas Desarrollo de un plan integral de ventas Paso 1 Paso 2 Paso 3 Desarrollar las directrices de la administracin para la planificacin de ventas Preparar pronsticos de ventas Compilar otros datos pertinentes 121 123 123 123 124 124 125 125 127 127 128 128 128

x CONTENIDO Paso 4 Paso 5 Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratgico como el tctico Compuesto del equipo de ventas Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas Decisin ejecutiva Mtodos estadsticos Asegurar el compromiso de la administracin, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas Consideracin de las alternativas en el desarrollo de un plan realista de ventas Consideraciones de precio-costo-volumen en la planificacin de las ventas Consideraciones de lneas de productos en la planificacin de las ventas Control de ventas y gastos relacionados Planificacin de las ventas de una compaa no fabricante El presupuesto de mercancas Ilustracin de la planificacin de ventas para una tienda de departamentos RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 6 Planificacin y control de la produccin: Inventarios de produccin en proceso y de artculos terminados Introduccin y propsito Visin de conjunto de la planificacin de produccin Responsabilidad por la planificacin de la produccin Presupuesto de produccin Consideraciones generales al planificarse la produccin y los niveles de los inventarios Dimensiones de tiempo en la planificacin de la produccin Desarrollo del plan de produccin Desarrollo de polticas de inventarios Formulacin de polticas de produccin Suficiencia de las instalaciones de manufactura Disponibilidad de materias primas y de mano de obra Duracin del periodo de produccin Planificacin de las necesidades de materiales (PNM) Produccin requerida justo a tiempo El presupuesto de produccin como instrumento de planificacin, coordinacin y control Los mtodos cuantitativos en la planificacin y el control de la produccin RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 7 Planificacin y control de las compras y de la utilizacin de materiales: Empresas fabricantes y no fabricantes Introduccin y propsito El presupuesto de materias primas y partes componentes Presupuesto de materiales y partes Presupuesto de compras de materiales y partes 129 130 131 132 132 133 133 134 135 136 137 137 138 140 140 142 142 144 153 153 153 154 155 156 156 156 161 163 164 164 165 166 167 168 168 169 169 171 171 172 177 177 177 178 180

CONTENIDO Presupuesto del inventario de materiales y partes Modelo de la cantidad econmica de pedido (CEP) Compras justo a tiempo Estimacin de los costos unitarios de los materiales y partes Planificacin de los costos de materiales y partes para mayor nmero de productos Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados Aspectos de planificacin, coordinacin y control de la presupuestacin de materias primas y partes componentes Planeacin de los niveles del inventario y las compras en una empresa no fabricante Planificacin de los niveles del inventario Planificacin de las compras xi 180 181 182 182 183 183 184 187 187 188 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN Presupuesto de materiales y partes Presupuesto de compras y de inventario Presupuesto de costo de los materiales y partes a utilizar REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 8 190 190 191 192 199 199 199 200 Planificacin y control de los costos de la mano de obra directa Introduccin y propsito Mtodos que se emplean en la planificacin de los costos de la mano de obra directa 205 205 Estructura del presupuesto de la mano de obra directa Control de los costos de la mano de obra directa 206 207 208 210 211 212 RESUMEN DEL CAPTULO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 214 214 218 218 218 Planificacin de las horas de mano de obra directa Uso de las curvas de aprendizaje Planificacin de las cuotas de salarios 9 Planificacin y control de gastos: Gastos indirectos de fabricacin, costos de calidad del producto y gastos de distribucin y de administracin Introduccin y propsito Diferencia entre costo y gasto Clasificacin de los costos por reas de responsabilidad Comportamiento del costo Gastos controlables y no controlables Reduccin de costos y control de costos Planificacin de gastos Planificacin de los gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin) Control de los gastos indirectos de fabricacin Costeo de productos Seleccin de la base de actividad 223 223 224 224 224 225 226 226 227 228 228 229

xii CONTENIDO Desarrollo de presupuestos de gastos indirectos de fabricacin Costo planificado de los artculos producidos Costeo de la calidad de producto Planificacin de los gastos de distribucin (o de venta) Preparacin de presupuestos de gastos de distribucin (o de venta) Planificacin de los gastos de administracin Pronstico del nmero de empleados Ilustracin de presupuestos de gastos de administracin Planificacin de gastos de empresas no fabricantes 230 231 232 232 233 234 235 235 235 245 245 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 250 250 251 251 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN Ilustracin de presupuestos de gastos de venta 1 0 Presupuestos flexibles de gastos: Conceptos, desarrollo y aplicacin Introduccin y propsito Conceptos de los presupuestos flexibles de gastos Relacin de los gastos con la produccin o actividad productiva Mtodos de determinacin de la variabilidad de los costos Formatos de los presupuestos flexibles Formato tabular Formato de frmulas Formato grfico Puede aplicarse de manera realista el concepto de la variabilidad de los gastos? Participacin de los gerentes en el desarrollo de los presupuestos flexibles Usos de los presupuestos flexibles 257 257 257 258 259 260 261 262 262 262 264 Repaso del concepto de la variabilidad de los gastos 264 265 265 265 268 271 REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 274 274 275 Preparacin de los presupuestos de gastos para el plan tctico de utilidades Proveer metas de gastos Preparar los informes mensuales de desempeo CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 1 1 Planificacin y control de desembolsos de capital Introduccin y propsito Definicin de desembolsos de capital Caractersticas de un presupuesto de desembolsos de capital Orientacin hacia los proyectos en el presupuesto de desembolsos de capital Importancia de la informacin relacionada con los proyectos Dimensiones de tiempo en el presupuesto de desembolsos de capital Beneficios de un presupuesto de desembolsos de capital Responsabilidades en el desarrollo del presupuesto de desembolsos de capital El proceso del presupuesto de desembolsos de capital Decisiones de desembolsos de capital Evaluacin de proyectos y propuestas Mtodos de medicin del valor econmico de un desembolso de capital Mtodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor econmico 283 283 283 284 284 285 285 286 288 289 289 290 291

CONTENIDO Valor actual de una sola suma futura Valor actual de ms de una suma futura, anualidad ordinaria Consideraciones en el flujo de efectivo Mtodo del valor actual neto utilizado para evaluar inversiones Flujos netos iguales de entradas de efectivo Flujos netos desiguales de entradas de efectivo Mtodo de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las inversiones Flujos netos iguales de entradas de efectivo Flujos netos desiguales de entradas de efectivo Evaluacin de los mtodos del flujo de efectivo descontado Mtodos prcticos y simples para medir el valor econmico de las inversiones El mtodo del periodo de recuperacin Evaluacin El mtodo del rendimiento promedio sobre la inversin total xiii 291 292 295 297 297 298 Auditoras posterminacin de proyectos mayores de desembolsos de capital 298 299 300 300 302 302 303 303 304 304 304 305 307 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 307 309 309 311 311 El papel del juicio personal Control de los desembolsos de capital Control de los desembolsos mayores de capital Control de los desembolsos de capital menores o pequeos 1 2 Planificacin y control de los flujos de efectivo Introduccin y propsito El centro de la planificacin del efectivo Horizontes del tiempo en la planificacin y control del efectivo Mtodos utilizados para desarrollar un presupuesto de efectivo (o de caja) Mtodo de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos (flujos de entradas) de efectivo Planificacin de los pagos de efectivo (flujos de salidas) Determinacin de las necesidades de financiamiento temporal 317 317 317 318 319 Mtodo de la contabilidad financiera para calcular el flujo de efectivo Control de la posicin de efectivo Tcnicas para mejorar el flujo de efectivo Planificacin y control del efectivo en una compaa no fabricante 319 322 326 329 331 334 335 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 335 335 336 336 1 3 Terminacin y aplicacin del plan de utilidades Introduccin y propsito Terminacin del plan de utilidades Alternativas en el desarrollo del plan de utilidades Implantacin del plan de utilidades Uso del plan de utilidades para controlar las operaciones 343 343 343 344 344 346

xiv CONTENIDO CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN RESUMEN DEL CAPTULO TEMAS DE DISCUSIN CASOS Parte III 14 CONCEPTOS NORMALMENTE INTEGRADOS CON LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES Anlisis de costo-volumen-utilidad y de contribucin Introduccin y propsito Fundamento del anlisis de contribucin Anlisis de equilibrio Preparacin de grficas del punto de equilibrio Supuestos bsicos en los que se apoyan los anlisis de contribucin y de equilibrio Concepto de la variabilidad de los costos Identificacin de los componentes fijos y variables de los costos Variabilidad en lnea recta de los costos Consideraciones de precios de venta y de mezcla de ventas Polticas de la administracin Evaluacin de los supuestos Ingresos y gastos no operacionales Uso y aplicacin del anlisis de equilibrio Evaluacin de alternativas mediante el anlisis de equilibrio Margen de seguridad CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 1 5 Evaluacin del desempeo y el control administrativo Introduccin y propsito Los informes de desempeo y la comunicacin Caractersticas esenciales de los informes de desempeo El formato bsico de los informes de desempeo Adptense los informes de desempeo a las necesidades del usuario Mantnganse los informes tan sencillos como sea posible y nicamente con lo esencial Minimcese el tiempo entre la decisin y el informe 347 362 362 364 367 369 369 369 370 371 374 374 374 375 375 376 379 379 381 384 385 387 391 391 391 392 399 399 400 401 401 404 405 406 Procedimientos de seguimiento administrativo Aspectos tcnicos de los informes de control 406 407 Informes de desempeo integrados CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN 408 410 Los informes de desempeo en empresas no fabricantes Planes de compensacin e incentivos para ejecutivos 410 412 RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 413 413 414 414

CONTENIDO 1 6 Anlisis de las variaciones con el presupuesto Introduccin y propsito Cmo se analizan las variaciones Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis de las variaciones en ventas de las variaciones en el material de las variaciones en la mano de obra directa de las variaciones en los gastos (o costos) indirectos de fabricacin Explicacin de la variacin de dos vas en cargos indirectos Variacin con el presupuesto (o en gasto) Variacin en capacidad ociosa (o en volumen) Explicacin de la variacin de tres vas en cargos indirectos Variacin con el presupuesto Variacin en capacidad ociosa Variacin en eficiencia en cargos indirectos Investigacin de las variaciones RESUMEN DEL CAPTULO REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS xv 419 419 419 420 423 424 426 429 429 429 429 429 430 430 430 431 432 432 433 1 7 Coordinacin de los sistemas de contabilidad con la planificacin y control de utilidades 437 Introduccin y propsito 437 Importancia y caractersticas de un sistema de contabilidad que resulte eficaz en el control de costos, como apoyo para un programa de planificacin y control de utilidades 437 Centros de costos, de utilidades y de inversin 439 Los presupuestos flexibles de gastos y su relacin con los costos estndar 440 Integracin del costeo estndar y la planificacin y control de utilidades 441 REFERENCIAS TEMAS DE DISCUSIN CASOS 1 8 Perspectivas y panorama general 442 443 443 Los mtodos cuantitativos y la computarizacin 449 449 449 450 451 451 452 452 452 453 REFERENCIAS CASOS 454 454 Introduccin y propsito Adaptacin en el proceso de planificacin y control de utilidades Instalacin de un sistema de PCU Educacin para el presupuesto Puesta en prctica del programa de PCU Flexibilidad administrativa en la aplicacin de la PCU Consideraciones de comportamiento Papeles del contralor y el director de presupuestos

xvi CONTENIDO ANEXOS 459 CAPTULO 4 CAPTULO CAPTULO CAPTULO CAPTULO NDICE ADMINISTRACIN ESTRATGICA Los presupuestos dentro del proceso de administracin estratgica 7 JUSTO A TIEMPO 9 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES. ABC 12 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO (MTODO INDIRECTO) 16 RELACIN ENTRE EL PRESUPUESTO MAESTRO, EL PRESUPUESTO FLEXIBLE Y LAS VARIACIONES 461 461 463 465 467 469 471

Cdulas (para la Superior Manufacturing Company) CAPTULO 4 1 Resumen del plan tctico de ventas Volumen en dlares por distrito, por producto para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 2 Resumen del presupuesto de produccin por unidades de productos para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 3 Resumen del presupuesto de materia prima directa, en unidades por materia, por producto, por departamento para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 4 Resumen del presupuesto de compras para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 5 Resumen del presupuesto de mano de obra directa por producto, por departamento para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 6 Resumen del presupuesto de servicios del edificio para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 7 Gastos indirectos de fabricacin Resumen del presupuesto por departamento, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 8 Presupuesto de Inventarios iniciales y finales para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 9 Resumen del presupuesto del costo de lo vendido para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 10 Resumen del presupuesto de gastos de distribucin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 11 Resumen del presupuesto de gastos de administracin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 12 Presupuesto de otros ingresos y gastos para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 13 Estado de resultados presupuestado para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 14 Estado de utilidades retenidas (acumuladas) presupuestado para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 15 Resumen del presupuesto de adiciones de capital para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 93 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 102 103 103 104

xviii CDULAS 16 Resumen del presupuesto del flujo de efectivo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 17 Balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X2 18 Presupuesto flexible de gastos Departamento de manufactura (parcial) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 19 Informe de desempeo (resultados reales) de ventas por distrito y por producto. Enero de 20X2 20 Informe de desempeo en gastos indirectos de fabricacin, por departamentos. Enero de 20X2 104 106 107 108 109 CAPTULO 5 21 Plan de comercializacin (detallado por producto, periodo y distrito) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 141 CAPTULO 6 22 Plan de produccin (detallado) por producto y por tiempos, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 23 Presupuesto del inventario de artculos terminados para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 170 171 CAPTULO 7 24 Presupuesto de materiales Necesidades de materias primas en unidades, por material, producto y periodos para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 25 Presupuesto de materiales Necesidades de materias primas, en unidades, por producto, departamento y periodo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 26 Presupuesto de compras para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 27 Presupuesto del inventario de materias primas en unidades e importes para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 28 Costo estimado de los materiales que se utilizarn para la produccin Detallado para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 29 Costo estimado de los materiales que se usarn para la produccin Resumen para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 193 194 195 196 197 198 CAPTULO 8 30 Presupuesto de mano de obra directa Costo por producto, departamento y subperiodo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 31 Horas de mano de obra directa presupuestadas, por producto, departamento y subperiodo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 215 217

CDULAS xix CAPTULO 9 32 Presupuesto de gastos Costo de los servicios del edificio para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 33 Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de servicio) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 34 Presupuesto de gastos de la fbrica (departamentos de produccin) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 35 Clculo de las cuotas planificadas de gastos indirectos de fabricacin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 36 Gastos de fabricacin aplicados por producto, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 37 Gastos indirectos de fabricacin sobre/subaplicados, presupuestados para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 38 Resumen del plan de promocin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 39 Presupuesto de gastos de venta para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 40 Presupuesto de gastos de administracin para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 237 239 240 242 243 244 244 246 248 CAPTULO 10 41 Presupuesto flexible Divisin de manufactura (Departamentos de servicio) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 42 Presupuesto flexible Divisin de manufactura (Departamentos de produccin) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 43 Presupuesto flexible Divisin de ventas para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 44 Presupuesto flexible Divisin administrativa para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 45 Tabulacin de los mnimos cuadrados. Gastos generales indirectos de venta (Anlisis para el presupuesto flexible de 20X2) 269 269 270 271 272 CAPTULO 11 46 Presupuesto anual de desembolsos de capital para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 47 Cdula de depreciacin presupuestada para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 308 310 CAPTULO 12 48 Flujo de efectivo por ventas y cuentas por cobrar para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 49 Flujos planificados de entradas de efectivo por otros ingresos, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 50 Resumen de los flujos de entradas de efectivo para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 321 322 322

xx CDULAS 51 Efectivo requerido presupuestado para compras de materiales en el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 52 Efectivo requerido, presupuestado, para gastos en el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 53 Necesidades de efectivo para partidas diferidas y acumuladas e impuesto sobre la renta, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 54 Resumen de las necesidades de efectivo (flujos de salidas) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 55 Comparacin de los ingresos y desembolsos de efectivo (antes del financiamiento provisional) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 56 Necesidades presupuestadas de financiamiento provisional para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 57 Presupuesto final de caja para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 323 325 327 328 329 330 331 CAPTULO 13 58 Costo de los artculos producidos, presupuestado detallado, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 59 Costo de los artculos producidos, presupuestado resumen, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 60 Tabulacin presupuestal Costo de los artculos vendidos e inventario de artculos terminados (primeras entradas, primeras salidas) para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 61 Costo de los artculos vendidos, presupuestado detallado, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 62 Costo de los artculos vendidos, presupuestado resumen, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 63 Presupuesto del inventario de artculos terminados, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 64 Estado de resultados, presupuestado por periodos, para el ao terminado el 31 de diciembre de 20X2 65 Estado de resultados, presupuestado por distritos de ventas, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 66 Estado de resultados, presupuestado por productos, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 67 Tabulacin presupuestal para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 68 Balance general presupuestado enero para el mes que termina el 31 de enero de 20X2 69 Presupuesto del flujo de efectivo detallado (por meses y trimestres), para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 349 350 351 354 355 356 357 358 358 359 361 363 CAPTULO 14 70 Datos del estado de resultados para el anlisis de costo-volumen-utilidad, para el ao que termina el 31 de diciembre de 20X2 71 Grfica de equilibrio 388 390

Prefacio Desde hace un par de dcadas, el libro Presupuestos: Planificacin y control de utilidades se ha convertido en un clsico tanto entre los estudiantes como entre quienes se interesan en el tema de los presupuestos. Una de sus principales aportaciones es la profundidad con la cual aborda todos los temas relacionados con esta vital herramienta administrativa. Los cambios que se han presentado en el mundo de los negocios, aunado a la dinmica con la que se mueven ahora todas las empresas, han provocado que los libros de texto se presenten ahora con un enfoque ms concreto y actualizado. En esta nueva edicin hemos revisado minuciosamente todo el texto para adaptarlo a estos cambios que exigen los tiempos actuales. Esta nueva edicin incluye un disco compacto con un libro de Excel que contiene los datos para seguir el ejercicio presentado en el captulo 4, con el cual se podrn realizar simulaciones ante cambios en las variables. Este libro de Excel fue elaborado por el MSI y MBA Armando Lpez Snchez. Tambin hemos creado un apndice, totalmente nuevo, con temas de actualidad como el concepto Justo a Tiempo, el Costeo basado en actividades y el Mtodo indirecto del flujo de efectivo, as como el papel que juegan los presupuestos dentro de la administracin estratgica y los objetivos y el presupuesto flexible dentro de este contexto. Esperamos que esta edicin, totalmente revisada, cumpla con los objetivos que se pretenden: crear un libro sobre presupuestos de fcil lectura, concreto y actualizado. C.P. MBA Carlos Rivera Noverola

P a r t e I Cuestiones generales y conceptuales

1 El proceso administrativo INTRODUCCIN Y PROPSITO Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las operaciones de planificacin y control. En los negocios, en el gobierno y en la mayora de otras actividades de grupo, se emplea en forma generalizada un sistema de planificacin y control (denominado tambin presupuestacin administrativa) en el desempeo de las responsabilidades de planificacin y control a cargo de la administracin. El propsito de este captulo es ofrecer una visin panormica del proceso administrativo y establecer dicho proceso, junto con la estructura organizacional de la entidad, como la base para un eficaz sistema de planificacin y control. En el libro utilizamos el trmino descriptivo planificacin y control integral de utilidades. Otros trminos que se emplean en el mismo contexto son presupuestacin en los negocios, presupuestacin de la direccin (o gerencial) y presupuestos. Para nuestros propsitos, el trmino planificacin y control integral de utilidades se define como un enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de fases importantes de las funciones administrativas de planificacin y control. Especficamente, comprende: 1) el desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa; 2) la especificacin de las metas de la empresa; 3) un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales; 4) un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos); 5) un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; 6) procedimientos de seguimiento. A lo largo de este captulo resaltamos aquellos aspectos del proceso administrativo directamente relacionados con la planificacin y el control integral de utilidades. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN La eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en el xito a largo plazo de tal entidad. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.

4 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Orientacin hacia las metas Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un medio ambiente ms vasto. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. En ambos casos, es esencial que los administradores de la empresa, as como otras partes interesadas, conozcan los objetivos y las metas, pues, de lo contrario, ser imposible la eficaz gua administrativa de las actividades y la medicin de la efectividad con la cual se realizan las actividades deseadas. Las responsabilidades de la administracin por la especificacin y la articulacin de metas y objetivos son, por lo tanto, fundamentalmente idnticas tanto en las empresas mercantiles como en las no mercantiles. Las responsabilidades generales de la administracin esencialmente se conforman con un patrn comn, cualquiera que sea el tipo de la empresa de que se trate.1 Orientacin hacia la gente El xito de una empresa mercantil u otra organizacin depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determina, en gran medida, el xito de la mayora de las empresas. La importancia de involucrar a la gente en el proceso administrativo en 3M la expresa el principal funcionario ejecutivo de la compaa en un artculo publicado en Management Accounting. La Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) fue citada por Peters y Waterman como una de las compaas ms eficaces del mundo en su libro In Search of Excellence.2 LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes trminos:3 1 1 2 3 Planificacin es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, William E. Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: SouthWestern Publishing, 1983), Reading No. 6, Defining Goals-A Behavioral Approach, de Robert L. Morasky, pags. 85-94. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Nueva York: Warner Books, 1982). Adaptado de Arthur G. Bedeian, Management (Nueva York: Dryden Press, 1985), pgs. 5 y 6.

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 5 d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. 2 Organizar es el proceso mediante el cual se relacionan los empleados y sus labores para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. 3 Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. 4 Dirigir y motivar es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (a este proceso tambin se le conoce como dirigir o actuar). 5 Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) establecer metas y normas, b) comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas, y c) reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco funciones de la administracin constituyen el proceso administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa en el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Obsrvense: a) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y b) la continua retroalimentacin desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificacin. Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la replanificacin. A lo largo de este libro utilizaremos para propsitos de exposicin las cinco clasificaciones que se muestran en el recuadro 1-1. Se pondr el nfasis fundamental sobre la planificacin y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificacin y control integral de utilidades. RECUADRO 1-1 El proceso administrativo 1. PLANEAR Retroalimentacin 5. CONTROLAR 4. DIRECCIN E INFLUENCIA INTERPERSONAL 2. ORGANIZAR 3. DOTAR EL PERSONAL Y ADMON. DE RECURSOS HUMANOS

6 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para: a) corregir las deficiencias observadas en el desempeo, b) hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y c) aprovechar los nuevos adelantos. La planificacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) establecer objetivos y metas empresariales, 2) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, 3) tomar decisiones respecto a los cursos de accin, 4) emprender acciones que tiendan a activar los planes y 5) evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin. La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1 organizar, suministrar el personal, dirigir y controlar. El principal funcionario ejecutivo de la Alcan Aluminum Corporation describe en el siguiente fragmento, tomado de AMA Forum, la importancia de la planificacin en tal compaa. LA PLANIFICACIN EN LA ALCAN ALUMINUM CORPORATION El proceso de planificacin, tanto de corto como de largo plazo, es el componente ms crtico de todo el sistema. Constituye la base y el vnculo para los dems elementos, pues es a travs del proceso de planificacin que determinamos lo que vamos a hacer, cmo lo vamos a hacer y quin lo va a hacer. Funciona como el centro del cerebro de una organizacin y, como tal, razona y comunica.4 La misma esencia de la administracin exige decisiones del ms elevado orden. Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones de la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. El proceso de toma de decisiones La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud.5 Una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. En el recuadro 1-2 se muestran los pasos que normalmente se incluyen en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que rara vez reciben una adecuada atencin son la identificacin (paso 2) y la evaluacin (paso 6). Bsicamente la toma de decisiones por la direccin implica las tareas de: 1) manejar las variables controlables pertinentes y 2) aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo. El recuadro 1-3 muestra la forma en que una administracin puede, inicialmente y despus peridicamente abordar el problema de identificar las variables pertinentes para su organizacin. El anlisis est orientado a propor4 5 Roy A. Gentles, Alcans Integration of Management Techniques Raises Their Effectiveness, AMA Forum, abril de 1984, pg. 32. Adaptado de Jack Halloran, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. (Englewood Cliffs, N. J.; Prentice Hall, 1983), pg. 232.

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO RECUADRO 1-2 Pasos en el proceso de toma de decisiones Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 Paso 6 Paso 7 Paso 8 7 Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial. Identificar alternativas Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios. Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que puedan ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto. Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo inherente? Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias de riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con cada alternativa. Elegir la mejor alternativa la evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad. Fuentes: Adaptado de Management (New York; Dryden Press), Captulo 7, de Arthur G. Bedeian; y de Information Analysis (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1980), Caps. 1 y 2, de Joel S. Demski. cionar algunas ideas esenciales para desarrollar planes y estrategias realistas para la empresa. En el recuadro 1-3 se presentan las variables pertinentes que afectan a la empresa: externas e internas; de acuerdo al tiempo, y controlables y no controlables. La ltima columna, estrategia y referencia de planificacin, proporciona una clave que remite a los planes y estrategias con respecto a cada variable. De especial importancia es la clasificacin de cada variable en cuanto a su controlabilidad o no controlabilidad en los horizontes del corto, mediano o largo plazos. Es precisamente esta clasificacin la que proporciona a la administracin ideas acerca de las estrategias convenientes para el futuro. A estas alturas, debe hacerse una generalizacin especialmente destacada. Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin. En oposicin directa, las variables no controlables no pueden ser influidas por la administracin. Sin embargo, esto no significa que no sea posible la planificacin eficaz con respecto a las mismas. De modo significativo, las variables no controlables deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. As, observamos que es necesario que la direccin realice la planificacin de todas las variables pertinentes. Aqu se esconde una trampa sutil. Muchos gerentes suponen que deben planificar y considerar primordialmente las variables controlables puesto que no pueden hacer nada con las variables no controlables. Para reexpresar de otra forma este importante punto, la administracin, si ha de ser eficaz, debe tambin prever las variables no controlables, evaluar sus efectos potenciales y hacer planes congruentes con dichas evaluaciones. De igual forma, la evaluacin y el anlisis resultan cruciales en la determinacin de las interrelaciones entre las variables controlables y las no controlables. Por ejemplo, el impacto de ciertas variables no controlables sobre una o ms de las variables controlables puede ser importante, y a la vez penetrante, en una situacin especfica.

8 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES BASE PARA EL MANEJO RECUADRO 1-3 Identificacin y evaluacin de las variables pertinentes CORTO MEDIANO LARGO PLAZO PLAZO PLAZO ESTRATEGIA Y REFERENCIA DE VARIABLES PERTINENTES* C Externas: Poblacin PIB Ventas de la industria Actividades de la competencia Industria (en la que se ha de competir) Lneas de productos, etc. Internas: Empleados-calidad Empleados-cantidad Capital-fuentes Capital-monto Investigacin-naturaleza Investigacin-costo Publicidad Productividad Fijacin de precios a productos Mtodos de ventas Mtodos de produccin Costos de operacin-fijos Costos de operacin-variables, etc. NC C X X X X X X X X X X X X X X X X X X X NC X X X X X C NC PLANIFICACIN X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X * Slo ilustrativas; la clasificacin ha de corresponder a cada situacin en particular. C-Controlable; NC-No controlable. Pueden identificarse dos tipos principales de planes de la direccin, como se muestra a continuacin. DIMENSIN TIPO DE TIEMPO CARACTERSTICAS Estratgico (desarrollado por la alta administracin) Largo plazo Se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa consecuencias de alcance general y de largo plazo. Tctico u operacional (desarrollado participativamente por todos los niveles de la administracin) Corto plazo Afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo; implica tiempos entre el mediano y el corto plazos; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeo.

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 9 Organizar Organizar, segn se muestra en el recuadro 1-1, es una de las bases fundamentales del proceso administrativo. La actividad de organizacin depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y c) la definicin del lugar de las decisiones. Normalmente, a esto se le denomina organizar o desarrollar una estructura organizacional.6 El recuadro 1-4 muestra una estructura organizacional compuesta para una compaa fabricante. La estructura enfatiza la delegacin de la autoridad y responsabilidad administrativas desde el ms elevado nivel en la compaa hacia los niveles inferiores. Ello es importante porque la planificacin y el control se implantan a cada nivel de la organizacin. Han de notarse las siguientes caractersticas de la estructura en este diseo organizacional: a Se trata de una estructura organizacional compuesta, toda vez que se muestra lo siguiente: 1) subdivisin o campo de las responsabilidades de cada grupo, 2) departamentalizacin o divisin horizontal de las responsabilidades, 3) delegacin del papel de cada grupo de asesora (o staff) y 4) delegacin de la lnea de autoridad y responsabilidad a cada grupo. b Hay dos tipos de funciones en la unidad de apoyo (o de staff): 1) autoridad de lnea de asesoramiento y funcional, limitada a las reas de expertos (finanzas, personal y mercadotecnia o mercadeo) y 2) pericia y gua especializadas (relaciones pblicas, legal e ingeniera). c Existen cuatro divisiones operacionales de lnea, tres por productos (automviles, camiones y enseres domsticos) y una por rea geogrfica (operaciones internacionales). d e Cada divisin tiene su propio grupo especializado de asesora en ingeniera (se muestra slo uno). El control de calidad en la divisin de enseres es una funcin de staff responsable ante el gerente de la divisin. La funcin de asesora de Control de Calidad es responsable precisamente del control de calidad en las respectivas plantas. Casi todas las compaas necesitan unidades tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes (unidades) de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y las metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los principales objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordiales son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplos de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Las unidades de staff pueden ser: a) de asesora nicamente, b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia, c) de consultora (por ejemplo, legal) y d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Los siguientes factores influyen en la estructura de organizacin. Factores internos7 1 6 Enfoque conceptual adoptado toma de decisiones centralizada versus toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), Cap. 11. 7 Adaptado de Gary Dessler, Human Behavior (Reston, Va.: Reston Publishing, 1980), pgs. 324-326.

10 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES RECUADRO 1-4 Consejo de administracin Una estructura organizacional compuesta Presidente VP Finanzas VP Personal* Funciones de asesora VP Relaciones pblicas VP Legal VP I y D, ingeniera VP Mercadeo* VP y GG divisin automviles Administracin superior VP y GG divisin camiones VP y GG divisin enseres domsticos VP y GG Operaciones internacionales Personal Ingeniera Control de calidad Administracin media Funciones de lnea Ventas y distribucin ? Gerente de la planta, producto A Programacin de la produccin Gerente de la planta, producto B Gerente de la planta, producto C *Control de calidad planta A Control de calidad planta B Mantenimiento Control de calidad planta C Supervisor montaje Depto. A Depto. B Supervisor soldadura Depto. C Supervisor fabricacin Bodegas y almacenes Depto. D (Centros de costos) * Autoridad de asesora y funcional en sus reas de especialidad. Pericia y gua especializadas. Fuente: Adaptado de Charles N. Greene, Everett E. Adam, Jr., y Ronald J. Ebert, Management for Effective Performance (Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1985), pg. 387. Administracin inferior

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 2 3 4 5 11 Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor). Diversidad de productos y clase de operacin. Tamao de la organizacin. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores). Factores externos8 6 7 8 Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin). Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes). Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero). La estructura de la organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan de manera directa con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin. LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo, segn se muestra en el recuadro 1-1. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que siempre deben estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeo (o los resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. La planificacin establece los objetivos, las metas, las polticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Los tipos de control se identifican bajo otro enfoque como sigue:9 1 Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo) Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha. 3 9 Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2 8 Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada) Control por retroalimentacin Accin a posteriori (replanificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras. Adaptado de Vedeian, Management, pgs. 295-300. Adaptado de Greene, Adam y Ebert, Management for Effective Performance, pg. 522. Vea tambin Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading No. 26, Six Approaches to Preventive Management Control, de John C. Camillus, pgs. 306-311.

12 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad (vea recuadro 1-4), consta de las siguientes fases: 1 2 Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 3 Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4 5 6 Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los xitos. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planificados). Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin. En captulos posteriores se ilustrar la aplicacin de un proceso de control en un modelo de planificacin y control de utilidades. RECUADRO 1-5 Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRTICOS DE COMPORTAMIENTO 1 Planificacin (metas, normas, polticas, etc.) Participacin o no participacin Proceso de planificacin Comunicacin de los planes Uso de los planes y las normas 2 Organizacin Diseo organizacional Delegacin de autoridad y responsabilidades (son congruentes?) Especificacin de tareas Conflictos entre el personal de lnea y el de asesora 3 Dotar el personal 4 Liderazgo (actuar) Futuras expectativas de los empleados Estilo de liderazgo Actitud hacia los empleados 5 Controlar (incluyendo evaluacin del desempeo) Proceso de seleccin y contratacin Escalafones/incentivos Evaluacin del desempeo Enriquecimiento del trabajo/oportunidades de carrera Mtodo de fijacin de metas y normas de desempeo Significado de metas y normas Mtodo de medir el desempeo Mtodos de informar sobre el desempeo y de evaluarlo Accin correctiva Recompensas y castigo Actividades de seguimiento Actitudes de los gerentes ante el riesgo Evaluacin basada en el desempeo controlable Lograr congruencia en las metas Suministro de incentivos

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 13 ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin del comportamiento. En el recuadro 1-5 se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja y sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemente en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que estn bajo su supervisin.10 La administracin del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.11 RESUMEN DEL CAPTULO 1. El captulo empieza definiendo a) La administracin, como el proceso de fijar las metas de la entidad y realizar las actividades necesarias para lograr esas metas. b) El proceso administrativo, como una serie de actividades independientes de que se vale la administracin para el ejercicio de las cinco funciones de planificar, organizar, dotar el personal, dirigir y controlar. 2. La esencia de la administracin comprende: a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente, c) tomar decisiones sobre cursos de accin, d) emprender acciones que traduzcan los planes en resultados y e) replanificar sobre la marcha, para corregir las deficiencias o desviaciones observadas. 3. Organizar implica: a) la subdivisin de una organizacin en unidades administrativas de trabajo, b) delegacin de responsabilidades de direccin y c) determinacin del lugar en donde se toman las decisiones. 4. El control es un proceso por el que se mide y evala el desempeo (o los resultados reales) y se fundamenta la realizacin de la accin correctiva. Planificar y organizar tienen por objeto establecer las metas y normas que sirven de base para poner en prctica el control. Bsicamente, el control mide el desempeo comparando los resultados reales con los resultados planificados y midiendo las variaciones que se determinan por encima o por debajo de los planes. 5. Se comentaron algunos aspectos del comportamiento que se dan en el proceso administrativo. En nuestras explicaciones, hicimos hincapi sobre las consecuencias positivas y negativas, poniendo el nfasis en el premio y no en el castigo, para modificar el comportamiento. 6. En el captulo se resaltaron las actividades del proceso administrativo en las que se apoyaban ms directamente los modelos de planificacin y control de utilidades.12 CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIN SUPERIOR COMPU-SERVICE Despus de diez aos y medio de trabajar para un patrn dando servicio, con gran xito, a equipo de computacin, H. T. Sparks abri su propio negocio, Superior Compu-Service, el 2 de enero 10 Esta seccin se adapt de Gary Dessler, Improving Performance at Work (Reston, Va.: Reston Publishing, 1983). Es un excelente y prctico libro y lo recomendamos ampliamente para estudio adicional de este importante tpico de la administracin. Para un enfoque ms acadmico del tema, consulte otro libro de Dessler, Human Behavior. 11 Vea tambin Thomas, Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, Reading no. 7 Behavioral Assumptions of Management Accounting, de Edwing H. Caplin, pgs. 95-115. 12 Una magnfica fuente para estudio especial, y adems una bibliografa completa, se encuentran en Robert S. Kaplan, The Case for Case Studies in Management Accounting Research (Boston: Harvard Business School, Working Paper, 9-785-001).

14 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES de 20A. Sparks manifest que quera tener un negocio que estuviera al paso de la tecnologa de la poca, ser el patrn y tomar para s las utilidades. Superior Compu-Service reparara y dara servicio a toda clase de computadoras personales y al equipo accesorio relacionado. Ahora estamos a 31 de diciembre de 20C y Sparks ha decidido incluir en su negocio el servicio a mquinas de escribir y fotocopiadoras. Sparks no ha tenido entrenamiento ni experiencia en cuanto a la planificacin y el control administrativo, ni tampoco est familiarizado con los asuntos de registro y contabilidad. Durante el ao 20B, la compaa contrat a una persona para que se hiciera cargo de todos los detalles de oficina, incluyendo el registro en los libros de las operaciones. El negocio tuvo un xito moderado durante un periodo de tres aos: de 20A a 20C. Para financiar la ampliacin de los servicios actuales y agregar nuevos servicios, Sparks solicit a un banco local un prstamo de $300 000 a tres aos. A fin de respaldar la solicitud del prstamo en cuestin, el funcionario responsable de atender estas solicitudes en el banco pidi a Sparks le proporcionara la siguiente informacin: 1 2 Una lista, y la valuacin, de sus activos y pasivos personales. 3 Informacin acerca de sus planes para organizar, contratar el personal y controlar la compaa que iba a ser ampliada. 4 Una proyeccin, a dos aos, de los ingresos, las utilidades y los flujos de efectivo. Un resumen del estado de resultados, del balance general y del estado de flujo de efectivo de la compaa correspondiente a los aos 20A, 20B y 20C. El funcionario del banco manifest que tal vez sera necesario que se dictaminara, por un contador pblico independiente, el estado correspondiente a 20C. Sparks ver al funcionario del banco en aproximadamente dos semanas para revisar y discutir la informacin solicitada y confa en obtener la aprobacin del prstamo. (Nota: el banco local tiene actualmente varios prstamos pendientes de aprobacin por carecer de dinero suficiente para los mismos.) Por primera vez, Sparks ha empezado a pensar seriamente en la planificacin y el control. Despus de aclarar algunas ideas al respecto con un consultor local, Sparks ha preparado la siguiente informacin para el funcionario del banco: 1 Datos financieros relativos al negocio: INGRESOS POR SERVICIOS SALDO CAPITAL FINAL DE AO PASIVO NETO 20A $120 000 $20 000 $100 000 $90 000 20B $130 000 $28 000 $102 000 20C 2 ACTIVO $133 000 $30 000 $103 000 AUMENTO UTILIDAD CAJA $2 000 $6 000 $140 000 56% $ 7 000 $12 000 $160 000 14% $10 000 $20 000 Bienes personales no incluidos en los datos anteriores: Residencia, mobiliario, automviles Ahorros Adeudo Total neto 3 IMPORTE $225 000) 20 000) (80 000) $165 000) Organizar, contratar el personal necesario y controlar: Presidente Sparks Gerente administrativo (con dos empleados) Davis (supervisor) Gerente de reparacin de computadoras (con 5 empleados) Olds (supervisor) Comprador y almacenista de partes (con 2 empleados) Bye (supervisor) planificados: Reparacin de mquinas de escribir y fotocopiadoras (con 4 empleados) Newton (supervisor) Promocin de nuevos negocios (1 empleado)

CAPTULO 1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 15 4 Proyectado: MQUINAS DE ESCRIBIR COMPUTADORAS* Y COPIADORAS* TOTAL 20D: Servicios Utilidad Saldo final de caja (+20%) (20%) (7%) $192 000 38 000 13 000 (start) (3%) (7%) $30 000 1 000 2 000 $222 000 39 000 15 000 (+30%) (20%) (7%) $250 000 50 000 18 000 (+50%) (7%) (7%) $45 000 3 000 3 000 $295 000 53 000 21 000 20E: Servicios Utilidad Saldo final de caja * Porcentajes basados en los ingresos por servicios. PRLOGO El propsito de este caso no es criticar a Sparks, ni tampoco decidir el siguiente paso. El funcionario del banco ha aplazado su decisin del prstamo y no ha visto los datos anteriores. Haremos una visita a Sparks en algunos captulos posteriores. El objeto del presente caso es imaginar una situacin tpica en la que la necesidad de la planificacin y el control de las utilidades se relaciona con los comentarios que se hacen en este captulo. Resultan ahora oportunas las siguientes explicaciones: 1 2 3 El empleo de porcentajes basados en los ingresos por servicios produce proyecciones muy imprecisas. 4 5 Tal vez sea til un organigrama. 6 En este pequeo negocio tambin sera til un programa de planificacin y control de utilidades. Es probable que los resultados proyectados sean demasiado optimistas. Los efectos del prstamo, en caso de que se apruebe, no se incluyen en los datos. Asimismo, no se cuenta con informacin acerca de cmo se asignaron los gastos a cada lnea de servicios. Un plan de negocios adecuadamente desarrollado sera un factor positivo en la decisin sobre el prstamo. Referencias BEDEIAN, ARTHUR G., Management, Caps. 1, 2, 11 y 12. Nueva York: Dryden Press, 1985. DESSLER, GARY, Improving Performance at Work. Reston, Va.: Reston Publishing, 1983. Human Behavior, 1980. DONNELLY, JAMES H., JR., JAMES L. JIBSON y JOHN M. IVANCEVICH, Fundamentals of Management, 6a. ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1987. GREENE, CHARLES N., EVERETT E. ADAM, JR. y RONALD J. EBERT, Management for Effective Performance, Caps. 1, 2 y 11. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985. HALLOREN, JACK, Applied Human Relations, An Organizational Approach, 2a. ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1983. WEBBER, ROSS A., MARILYN A. MORGAN y PAUL C. BROWNE, Management, 3a. ed. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1985.

16 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES TEMAS DE DISCUSIN 1. Mencione los elementos clave en la definicin de la planificacin y control integral de utilidades. 2. Cules son las dos orientaciones primordiales a las metas en una organizacin mercantil? 3. Enumere y defina brevemente las cinco funciones de la administracin. 4. Defina la toma de decisiones y enumere los ocho pasos en el proceso de la toma de decisiones. 5. Existen dos corrientes opuestas con respecto a una visin conceptual del papel verdadero de la administracin; estos dos extremos han sido designados como la teora del mercado y la teora de la planificacin y el control. Explique la naturaleza de estas dos filosofas contrarias y establezca su importancia. 6. Indique la diferencia entre variables controlables y variables no controlables. 7. Distinga entre la planificacin estratgica y la planificacin tctica. 8. Defina qu es organizar. 9. Qu diferencia hay entre la autoridad y las funciones de lnea y las de asesora (o staff)? Cmo se clasificaran normalmente un director de planificacin y un vicepresidente de mercadeo? 10. Explique la diferencia entre los tres tipos de control: a) preliminar, b) coincidente y c) por retroalimentacin. 11. Defina el comportamiento. Mencione cinco situaciones en las que la administracin se enfrenta a menudo con un problema de modificacin del comportamiento.

2 Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades INTRODUCCIN Y PROPSITO En el captulo 1 se defini y coment el proceso administrativo planificar, organizar, dotar de personal a la empresa, dirigir y controlar como la base fundamental para la planificacin y control integral de utilidades (que se abrevia PCU). El captulo 1 puso nfasis en los procesos de planificar, organizar y controlar porque stos constituyen las funciones de la administracin en las cuales es aplicable primordialmente la PCU. Basndonos en el captulo 1, los propsitos del presente captulo son: a) indicar las bases de una PCU integral, b) explicar las principales caractersticas de la PCU y c) comentar las principales ventajas y algunos problemas de aplicacin de la PCU. PANORAMA GENERAL DE LA PCU La planificacin y control integral de utilidades, segn se emplea el trmino en este libro, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) la especificacin de las metas de la compaa; 3) el desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades de largo alcance; 4) la especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) el establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y 6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento. A lo largo del libro usaremos un enfoque integral para la PCU (que tambin se le designa presupuestacin, o simplemente presupuestos), en vez del tradicional y estrecho concepto del presupuesto como una serie de cdulas cuantitativas, derivadas de un trabajo de oficina, y que prepara un contador siguiendo los formatos estereotipados de informes que se emplean en los estados financieros para uso externo. En aos anteriores comenz la tendencia de considerar al presupuesto principalmente como un modelo matemtico para una organizacin, desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms relevantes del concepto de PCU: a) la PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracin, b) la PCU entraa penetrantes actividades de control administrativo y c) la PCU reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda la organiza-

18 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES cin. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del proceso administrativo. Los conceptos y las tcnicas de la planificacin y control de utilidades, segn se exponen en este libro, tienen vasta aplicacin en empresas mercantiles individuales, en unidades gubernamentales, en organismos de caridad y en casi todas las empresas que llevan a cabo actividades de grupo. En los negocios de la poca moderna, salvo en muy pequeas compaas, es virtualmente imposible para la administracin superior estar enterada, de primera mano, de todos los factores relevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco puede esperarse que slo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compaa, bien sea como fuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las compaas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos matemticos y las simulaciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que generalmente deben llevarse a cabo para lograr el mximo provecho de la PCU. Estos fundamentos nunca han sido totalmente compilados. Como una base para nuestros comentarios, en el recuadro 2-1 se da un resumen de los conceptos fundamentales que normalmente se identifican con la PCU. Cabe observar que esta lista no incluye la mecnica de la PCU, la cual entraa actividades como el diseo de las cdulas del presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de oficina relacionadas con un programa de PCU. A continuacin comentamos la aplicacin de un programa de PCU a la planificacin y control por la administracin, con especial hincapi en los fundamentos que se enumeran en el recuadro 2-1. RECUADRO 2-1 Resumen de los conceptos fundamentales de la planificacin y control de utilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar (como se muestra en el recuadro 1-1). Un compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad. Una estructura de organizacin que claramente especifique las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin. Un proceso de planificacin por parte de la alta administracin, congruente con lo que se coment en el captulo 1. Un proceso de control administrativo, congruente con lo que se coment en el captulo 1. Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin. En forma continua, alimentacin adelantada, retroalimentacin, seguimiento y replanificacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance). Un plan tctico de utilidades (de corto plazo). Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad. Un uso continuo del principio de excepcin. Un programa de administracin del comportamiento.

CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 19 PLANIFICACIN POR LA ADMINISTRACIN EMPLEANDO LA PCU El propsito fundamental de la planificacin por parte de la administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control.1 El concepto de alimentacin adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentacin adelantada. La funcin de planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un importante ingrediente tanto de la replanificacin como del control. Las caractersticas del sptimo fundamento antes enumerado la alimentacin adelantada y la retroalimentacin continuas se muestran en el recuadro 2-2. La planificacin descansa en la idea de que el xito futuro de una entidad puede intensificarse debido a la accin administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr logros con ms xito, en trminos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administracin para implantar el proceso de alimentacin adelantada, que los que alcanzara si no hay una activacin por parte de la administracin.2 Ackoff sugiere que la administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificacin, debe desarrollar tres tipos diferentes de proyecciones como sigue: 1 Una proyeccin para referencia (el caso esttico) la cual implica un intento por especificar cul sera el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervencin planificada por parte de la alta administracin. 2 Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista) la cual entraa una especificacin de esperanzas y sueos en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. 3 Una proyeccin planificada (el caso ms probable) que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la entidad, de manera realista, una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificacin. Algunas compaas utilizan un cuarto tipo de proyeccin, designada a veces como proyeccin de tensin. Una proyeccin (o presupuesto) de tensin es aquella que es factible pero que RECUADRO 2-2 Alimentacin adelantada, retroalimentacin y replanificacin PLANEACIN Objetivos y metas deseados; Estratgica largo alcance; Tctica corto plazo Alimentacin adelantada OPERACIONES Actividades reales; transformacin y recursos Medicin Evaluacin CONTROL Comparacin del desempeo real con el planificado REPLANIFICACIN Retroalimentacin 1 2 Ross A. Webber, Marilyn A. Morgan y Paul C. Browne, Management, Basic Elements of Managing Organizations, 3a. ed. (Homewod, I11.: Richard D. Irwin, 1985), caps. 12 y 13, hacen una excelente exposicin de la planificacin. William E. Thomas, ed., Readings in Cost Accounting, Budgeting and Control, 6a. ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1983), Reading no. 21, Managing Through Feedforward Control, de Harold Koontz y Robert W. Bradspies, pg. 249.

20 PARTE I. CUESTIONES GENERALES Y CONCEPTUALES en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su capacidad. La esencia de un presupuesto de tensin es, Qu puede lograr la compaa si quita del camino todos los obstculos y maximiza el desempeo accesible? El valor primordial al considerar estas diferentes proyecciones es que se evita incluir los elementos de cada una de ellas como una mixtura en la proyeccin planificada. Por lo tanto, la planificacin debe empezar con una proyeccin para referencia, junto con una proyeccin anhelada, y concluir con una proyeccin planificada que represente un plan realista de la administracin superior expresada en palabras y cifras. La planificacin por la administracin superior es un proceso continuo porque una proyeccin planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modificada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva informacin. Las decisiones de planificacin son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificacin sigue las lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisin significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificacin (y un plan consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada rea o centro de responsabilidad), desde los ms altos niveles de la administracin hasta los ms bajos. Esto hace posible la aplicacin efectiva e integrada del concepto de alimentacin adelantada. Cada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una reevaluacin, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, segn se aprecia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrn impactos importantes sobre la planificacin de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel ms fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificacin. Los objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compaa. Por ejemplo, los objetivos para una empresa fabricante deben relacionarse con aspectos bsicos como la amplitud de las lneas de productos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los dueos, las expectativas econmicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsabilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los resultados finales de sus actividades. El siguiente nivel de planificacin se conoce como las metas, las cuales representan los objetivos generales enfocados con mayor definicin, especificando explcitamente: a) las dimensiones de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisin de las responsabilidades. Por ejemplo, las metas expresaran explcitamente detalles como los siguientes: dentro de tres aos, el nuevo producto que se est desarrollando ser presentado en el mercado; la meta de rendimiento sobre la inversin para el prximo ao ser de 15 por ciento; y la meta de utilidad para el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el ao entrante (es decir, el presupuesto que ahora se est elaborando). Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas especficas de la empresa, la administracin debe desarrollar estrategias, que debern ser perseguidas por la empresa. Las estrategias especifican el cmo, detallan el plan de ataque a emplearse en la persecucin operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compaa tal vez consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliacin proyectada mediante deuda, en lugar de capital. Por ltimo, el nivel ms detallado de la planificacin tiene lugar cuando la administracin operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporndolos al plan de utilidades, que es una expresin financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificacin. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explcitamente manifiesta las metas en trminos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversin, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Los planes tpicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de produccin y la situacin financie-

CAPTULO 2. LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES 21 RECUADRO 2-3 OBJETIVOS DE LA ENTIDAD (Generales y de largo alcance) Relaciones de planeacin. Objetivos, metas y planes de utilidades Econmicos Clientes Dueos Sociales Empleados Producciones METAS DE LA ENTIDAD Lneas de productos Participacin en el mercado Rentabilidad Tasa de crecimiento Lneas de servicios Rendimiento sobre la inversin PLANES DE UTILIDADES (Estructurados y cuantificados) Plan estratgico (largo alcance) de utilidades General Largo plazo Responsabilidades generales Cuantificado Plan tctico (corto plazo) de utilidades Detallado Corto plazo Responsabilidades en todos los niveles Cuantificado ra desarrollados por la entidad para los informes mensuales de desempeo que se rinden a los distintos niveles de la administracin. Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratgico (o de largo alcance) y el tctico (o de corto plazo). El plan estratgico de utilidades es vasto y comnmente abarca tres o ms aos en el futuro. El plan tctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un ao el prximo ao. En el recuadro 2-3 se resumen stos y algunos otros conceptos relacionados. Cada ao, el desarrollo de los planes estratgico y tctico de utilidades (recuadro 2-3) es un proceso que implica decisiones de la administracin superior y, de manera ideal, un nivel elevado de participacin de la misma. En el recuadro 2-4 se representa un escenario que es bastante comn. La funcin de planificacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de administracin. La direccin general tiene una responsabilidad de planificacin mucho ms amplia que la FLUJO DE LA RECUADRO 2-4 Desarrollo de planes de utilidades ACTIVIDAD SECUENC