libro balanced scorecard

LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESASDEL SIGLO XXI

COMO MEDIR, MANEJAR Y MEJORARLA GESTION Y EL RENDIMIENTO

EMPRESARIALBALANCED SCORECARD -TABLERO DE COMANDO o

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Jairo Almanza LatorreConsultor en Dirección

Diseño y elaboración: Alvaro Hernan Uribe M. ·[email protected]

Colmercadeo

TABLA DECONTENIDO

1. GERENCIA DE VALOR ......................................................9Que es la GBV? ..............................................................10Principios ..........................................................................10Enfoque en Valor ............................................................. 11Procesos Gerenciales ....................................................... 12¿Cómo se operacionaliza la GBV? .................................. 13ARTICULO: Dos años perdidos ......................................... 16

2. GESTION Y RENDIMIENTO ............................................... 31La brújula del valor y las cuatro clases de valor .................. 31¿Qué es el BSC o el CMS? ............................................. 33El BSC cambia completamente la forma en que se Miden,Manejan y Mejoran los negocios ...................................... 34Para qué sirve? .............................................................. 36¿Qué calcula? ............................................................... 37Concepción total ............................................................. 38Misión ............................................................................ 39Visión ............................................................................ 39Estratégia ...................................................................... 40Mapa Estratégico - Objetivos estratégicos ......................... 40BalancedScorecard ......................................................... 41LA VISION El debe ser de la Organización ........................ 42Elementos de una Visión ................................................ 43ESTRATEGIA ¿Qué se debe hacer? ................................. 45Traducción de la Visión, Misión, Valores y Estratégia en:Cuatro Perspectivas ........................................................ 48La Perspectiva Económica Financiera - Accionista ............ 50La Perspectiva Clientes - Cliente .................................... 52EL PODER DE LA MARCA Puro poder ............................ 55La Perspectiva del proceso interno e innovación - Calidad ... 58

ECONOMIC MARKET VALUE · ADDED VEA · EVA 2

Jairo Almanza Latorre

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento - Colaborador . 60Primer Principio .............................................................. 63Segundo Principio .......................................................... 64Tercer Principio ............................................................... 64Relaciones de Causa-Efecto Los Cinco PORQUES... ......... 65ANALISIS SISTEMICO .................................................... 67Evitando la fijación en hechos .......................................... 68¿Cuántos cuadros de Mando integral se necesitan? .......... 72COMPOSICION BSC - TACTICO ...................................... 72Modelos Internacionales .................................................. 72

3. ENFOQUE FINANCIERO DE LAS EMPRESAS ................. 91Enfoque financiera operacional - controlador .......................123Enfoque estratégico de gestión ........................................123Manejo estratégico para mejorar la perspectiva financiera ...126Reducción de costos mejora de la productividad .................127Utilización óptima de los activos estratégia de inversión .....128PERSPECTIVA FINANCIERA ..........................................130OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIEROS-EVOLUCION 131IMPULSORES DE VALOR ...............................................131Segmento de Mercado .....................................................132Cuota del Mercado ..........................................................133Incremento de nuevos clientes .........................................134Satisfacción del cliente ....................................................134El tiempo de respuesta ....................................................135La calidad ......................................................................135El precio ........................................................................136Rentabilidad de los Clientes .............................................136Perspectiva del proceso interno ........................................138La cadena de valor en el proceso interno ...........................140Proceso de Innovación .....................................................140Proceso operativo ...........................................................141Indicadores de calidad .....................................................142Indicadores de tiempo de proceso ....................................143Indicadores del costo del proceso .....................................144Servicio posventa ............................................................145PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .... 145

LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEL SIGLO XXI4

Las capacidades de los Sistemas de Información ..............148Delegación de Poder ............................ ............................150

4. INDICADORES RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTASPERSPECTIVAS ............................................................ 99Perspectiva del Cliente ....................................................102Perspectiva del Proceso .................................................105Perspectiva de renovación y desarrollo ..............................107Indicadores satisfacción Cliente ....................................... 108Estructura de los costos de procesos ..............................161

5. FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES ......... 115Beneficios de los Indicadores de Gestión ..........................157Variables para construir un Indicador .................................159Principales Indicadores de Gestión relacionados con laAdministración y Gestión de los Costos ............................161Capacidad utilizada .........................................................162Desperdicios y mermas de Insumos .................................164Eficiencia de la Mano de Obra ..........................................165Estructura de los C.I.F. ....................................................166Estructura de los Gastos Operacionales ...........................168Análisis de Rentabilidad ..................................................171

6. INDICADORES TRADICIONALES ......................................157Funciones genéricas de la Administración .........................175Pirámide de necesidades de la Organización actual yelementos constitutivos ................................................... 176Localización de los Factores Claves de Exito de laGestión .........................................................................177Productividad ..................................................................179¿Qué es? ........................................................................179La Productividad con relacion a: .......................................179Matriz de evaluación de Indicadores de Gestión .................180Análisis Horizontal .........................................................180Matríz ...........................................................................181¿Cómo se mide la Productividad? .....................................181Algunos indicadores típicos de algunas Areas ....................183


LA GERENCIA DEL VALOR 5

1. Indicadores de Productos y Servicios ............................1832. Indicadores para el área de Recursos Humanos .............1843. Indicadores para los medios de Producción ...................1854. Indicadores para Suministros .......................................1855. Indicadores de estructura Financiera .............................186

7. LECTURAS COMPLEMENTARIAS .................................... 175El Balanced ScoreCard y la Gerencia Comercial ............. 180Modelos BSC ................................................................ 180Competitividad nueva herramienta de Gestión Integralpara mejora de las Empresas ........................................ 180BSC otro enfoque .......................................................... 180


GERENCIA DEVALOR

Las gananciasde valoreconómicasson la verdadera guíapara valorarla actividad económica

La generación de valor es el foco de una nuevaescuela de pensamiento corporativo mundial quedefine a la empresa como una organización que debecrear valor real por cada una de las decisiones que setomen dentro de la misma. TOM Copelan uno de susmáximos exponentes la definió: “Las gananciascontables no son suficientes para una empresa si noson mayores que el costo de oportunidad del capitaltotal empleado”. Todas las empresas abordan elmismo problema- ¿Como lograr que en todas y cadaun de las decisiones que se tomen se haga en funciónde obtener un mejor uso del capital y los recursos quele han sido confiados? Se trata entonces que losadministradores, los colaboradores y accionistastengan el mismo objetivo: Pensar, actuar y sentircomo dueños .

11


Que es la GBV?

Todos en la compañía, desde el gerente para bajo, debencomprometerse a generar valor. Si lo logran y lo aplicantienen asegurado su futuro.

En los últimos años han aparecido muchos enfoquesadministrativos que buscan ayudar a los empresarios amejorar el desempeño de sus organizaciones: Elmejoramiento continuo, la calidad total, la reingeniería, losequipos de alto desempeño y otros. Algunos tuvieronéxito, otros fracasaron por la falta de metas claras queestén alineadas con la Creación de Valor .

Ejecutada como es debido la GBV es un enfoqueadministrativo que le permite a una compañía alinear lasaspiraciones generales, las técnicas analíticas y losprocesos para ayudarle a la administración a enfocarseen los elementos críticos de la creación de valor.

Principios:

La GBV busca mejorar en todo nivel la toma dedecisiones. Reconoce que un enfoque gerencial decomando y control, no funciona bien a largo plazo enespecial en organizaciones que tienen varios negocios.Busca descentralizar la responsabilidad de toma dedecisiones apoyándose en mejores sistemas de mediciónde resultados.



Procesos que rigen la adopción de la GBV:

1) Desarrollar estrategias para maximizar el valor.

2) Traducir la estrategia en metas de corto y largoplazo que se enfoquen en los principales elementosque generen valor.

3) Desarrollar planes de acción y presupuestosenfocados al cumplimiento de las metas de corto ymediano plazo.

4) Introducir sistemas de medición de resultados ycompensación.

Enfoque en valor:

Un primer paso es acoger la creación de valor como elobjetivo financiero mas importante de la compañía. Las

medidas tradicionales, comocrecimiento de las ventas, nosiempre son buenasaproximaciones de creación devalor. Para enfocarse claramenteen crear valor las compañíasdeberían ponerse metasespecificas en cuanto alcrecimiento del - VÉA*EVA -VALOR ECONÓMICOAGREGADO - o el - EP -Economic Profit o Flujos de Cajadescontados, que son medidasdirectas de creación de valor.También deben concentrarse en

Otros elementosque se tienen encuenta como las

utilidades, losretornos sobre

ventas y activos,son importantes

pero nosuficientes.


las metas no financieras , tales como la satisfacción delos clientes, de los empleados, de los accionistas y lainnovación. Los objetivos en los diferentes niveles de laorganización deben estar enfocados en la creación devalor. Por ejemplo, el objetivo del gerente puede ser lacreación de valor, mientras que para el de ventas puedeestar expresado en términos de participación de mercadoy satisfacción de clientes

Procesos gerenciales:

Adoptar un pensamiento orientado a crear valor eidentificar los elementos claves lleva a las empresas solo

hasta la mitad del camino. Losgerentes deben crear procesosque involucren a todos losempleados en la necesidad decrear valor.

Ciertamente, las estrategias y losresultados operativos deben serconsistentes a todo lo largo yancho de la organización para queel objetivo de crear valor secumpla.

Para implementar la GBV conéxito: Al igual que cualquier otrapropuesta organizacional la

dirección y toda la organización debe entender bien lametodología y los conceptos de esta herramientagerencial.

Estos cuatroprocesos debenestar conectados

en los nivelescorporativos, de

unidades denegocio y

funcionales.



¿ Cómo se operacionaliza la GBV?

Mida periódicamente los resultados obtenidos ycompense a sus ejecutivos por el esfuerzo realizado encrear valor adicional.

Mirémos paso a paso:

1. Contrate al mejor recurso humanodisponible. El resultado empresarial dependede las decisiones que tomen sus empleados.Elrecurso humano es la principal ventajacompetitiva .

2. Delegue la toma de decisiones en aquellos con elmejor conocimiento para tomarlas. En lascompañías existen asimetrías de la Información entodos los niveles. Los accionistas buscanmaximizar el retorno, pero es la alta gerencia la quetiene la información operativa diaria para lograrlo. El


vicepresidente de producción quiere reducir el leadtime , pero es el operario delínea el que sabe comooptimizar el proceso. El gerentede logística quiere minimizar elinventario pero el que vende esel que sabe que tamaño mínimosatisface la necesidad delcliente.

Alternativamente el Conocimientopodría fluir por toda la organizaciónhasta el Presidente o el accionista,quienes tomarían todas lasdecisiones, lo cual no es viable.Use indicadores de creación devalor para asegurar que el poder de

tomar decisiones se usa bien.. La toma de decisionesdebe ir acompañada de indicadores de desempeñoespecifico que permitan reconocer cuando una decisióncrea valor. Estos indicadores van desde el valoreconomice añadido para el gerente, hasta elcumplimiento de colocación de productos nuevos para elde ventas. Estas son las palancas de valor, las cualescambian dependiendo del tipo de industria, del ciclo delnegocio y de la situación macroeconómica. Una vez secomplete la red de indicadores, introduzca reportesperiódicos de medición de valor - Scordcard - porejecutivo que le permitan medir cual es la tendencia decreación de valor.

3- Alinee los incentivos de los ejecutivos medianteplanes de compensación variable.

Estas asimetríasde informaciónexigen que lasdecisiones lastome aquel quetiene la mejorInformación.



Cuando empiece a desarrollar todaesta red de indicadores, notara quese generaran incentivos contrariosentre sus ejecutivos. Ventasbuscara un plazo de carterainadecuado para finanzas. Losaccionistas buscaran una creaciónde valor que puede llevar a lagerencia a decisiones incomodascomo apalancamientos elevados,pago de dividendos, proyectos dealto riesgo. Para alinear eldesempeño de los ejecutivos conlos resultados deseados por los

accionistas, se debe modificar el sistema decompensación introduciendo mecanismos de pagovariable que premien la creación de valor.

La toma dedecisiones debe iracompañada con

indicadores dedesempeño que

permitanreconocer cuandouna decisión creao destruye valor.

¿Qué conduce al éxito?El compromiso de la Gerencia con el cambio, la vocaciónde medir el desempeño y de premiar los buenos resultados,reconociendo que GBV es solo filosofía de Gestión y que elcambio real lo hace la gente que trabaja en el día a día delnegocio.


DOS AÑOS PERDIDOS

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Tom Copeland, el gurú mundial de la Generación de Valor,analiza los resultados de las empresas colombianas enentrevista exclusiva con Dinero.

Si las empresas colombianas analizadas en este informede Dinero hubieran liquidado operaciones durante 1996 y1997, para depositar sus recursos en un CDT, habríanobtenido más rendimiento que el que recibieron porsu actividad industrial durante esos años . La escasacapacidad que las 260 empresas más grandes deColombia tienen para generar valor para sus accionistasqueda plasmada en los resultados de este análisis, cuyametodología básica fue diseñada por Tom Copeland, elnuevo gurú mundial de las finanzas corporativas, quienestá a la cabeza de una revolución en el pensamientoempresarial en el planeta. Copeland vino a Bogotá

invitado por Dinero y McKinsey &Co., para realizar un seminarioen el cual analizó el caso de lasempresas colombianas desde laperspectiva de la Generación deValor. Copeland es PhD enfinanzas de Wharton, enPensylvania, una de las escuelasde administración de mayorreputación en el mundo. Seformó como profesor en lasuniversidades de California yNueva York durante más de 20

Lo importante, dice Copeland,no es simplemente generarutilidades sino entender comocada persona y cada unidad enuna empresa utilizan el capitalque les ha sido confiado. Si nogeneran valor por encima de losusos alternativos que éstepodría encontrar en el mercado,la empresa está en problemas.



años y desde hace poco surgió en el campo de laasesoría empresarial. Su libro Managing and measuringthe value of companies, el cuarto que ha publicado, es unverdadero best-seller en el mundo de las finanzas. EnEstados Unidos ha vendido 150.000 copias y ya ha sidotraducido a 16 idiomas.

¿Por qué la Gerencia Basada en Valor es un buenmétodo para las empresas?

La gerencia basada en valor, GBV, es un métodocomplementario o alternativo si se quiere, a los sistemascantables y financieros que se utilizan corrientementepara evaluar el desempeño de las empresas. Los

actuales métodos se concentran en elanálisis de los estados de pérdidas yganancias. También tiene clarasventajas analíticas, es fácil deconceptuar y tiene saludablesimplicaciones. El concepto de valorintroducido por el gran economistainglés Alfred Marshall predecesor deJohn Maynard Keynes dice en pocaspalabras que las gananciascontables no son suficientes para

una empresa, si no son mayores que los costos deoportunidad del capital empleado . La idea ha sidopopular en los 90 por dos razones. La primera, porquepermite eliminar los problemas que los ajustes introducena la contabilidad de las empresas y hace posible unanálisis más certero de lo que ocurre. Y la segunda,porque el desarrollo en los sistemas de computaciónfacilita la comprensión del contenido y las implicaciones

La GBV integra el análisisde los flujos dé caja y elEconomic Profit o ValorEconómico Agregado enlos balances para cambiarla generación de valor paralos accionistas.


de un análisis complejo, que deotra forma sería difícil de realizar.La generación de valor tiene, porúltimo, una implicación muypositiva en las relaciones entreempleados

y dueños en una compañía.Está comprobadoestadísticamente que aquellasempresas con mejorgeneración de valor crean másempleo y beneficios para susempleados.

¿Que implicaciones havisto en las empresas quecomienzan a aplicar estemétodo de valoración?

Las empresas buscan y logran hacer un uso máseficiente del capital y efectúan una mejor valoración delmismo. Son apreciables las ganancias que se puedenlograr por la mejor eficiencia del uso del capital de trabajo(en la cartera y los inventarios) y en los costos de capital

fijo. Son frecuentes aumentos en lasganancias hasta del 20%. No todo lo quese gasta es valuable ni todas lasoportunidades de generación de valor hansido provistas de recursos. El uso de unmétodo tan potente invita a la mayoría delas empresas a iniciar nuevos proyectos ya diseñar iniciativas para innovar en lareducción de costos y en la eficiencia del

Las ganancias de valor (oganancias económicas) son laverdadera guía para valorar laactividad empresarial.

Si se concentra laatención en Rentarvalor, desaparecen

los roces por lostemores de lostrabajadores a

posiblesreestructuraciones.

“En Colombia lasempresas se estángastando las reservasque tenían escondidasen sus balances paraaparentar Ganancias”



costo de capital. Por último, permite a la administraciónde la empresa entender mejor la relación entre su

desempeño y los resultados en la bolsa devalores. El uso del método GBV ha resultadoparticularmente relevante para aquellasempresas que son mas intensivas en capitalpues en ellas la diferencia entre lasganancias contables y las económicasresulta más notable y es más costoso notener en cuenta el uso eficiente del capital.

La revista Dinero aplicó sus conceptos de creación devalor a una muestra de 260 empresas colombianas.¿Cuál es su opinión sobre estos resultados?

Me gusta que traten de hacer una lectura rigurosa delmercado. Los mercados no son perfectos en términos dela información y liquidezde que disponen, perotampoco son tanimperfectos como paraignorarlos. Sobre todocuando hay tanto crucede inversionistas deempresas extranjerasque vienen o deinversionistas colombianos que van y vienen. Las cifrasque Dinero calculó me impresionan mucho. Los añosanalizados (1996 y 1997) fueron difíciles para lascompañías, pues las utilidades bajaron. El análisis devalor sugiere que si las compañías hubieran puestosu dinero en cuentas bancarias o en el mercado

Así mismo, lasempresas aprendena valorar mejor losrecursos de quedisponen.

Hemos encontrado unaenorme correlación entreel valor económico de lasempresas, así medido ysu cotización en bolsa.


internacional de capitales, habrían obtenido mayoresingresos . La economía no está bien. Es muy difícilgenerar ganancias superiores al costo de oportunidad delcapital. Las condiciones de los negocios están muydifíciles, las empresas se están gastando las reservas

que tenían escondidas en sus balancespara aparentar ganancias. Es evidente quelos dos últimos años fueron malos para elsector privado. Los márgenes se redujerony aumentó la capacidad instalada.

Parece que la situación fue máscomplicada para las industrias textil yazucarera. En los resultados de lainvestigación de Dinero veo problemasmás de fondo. Hay un enorme espaciopara mejorar la utilización del capital y

la productividad laboral . El proceso de reestructuraciónva relativamente lento y puede haberse hecho más difícilpor el ciclo económico. Ante esto me pregunto, ¿cómovan a atraer capital extranjero si no están ganando losuficiente? Hay que estimular a los productoresnacionales para que sean competidores de nivel mundialen términos de productividad y tamaño. Y eso puedesuceder. Después de haber leído tanto que en Colombialos grandes conglomerados y el sector financiero gananmucho dinero, encuentro que eso no es cierto. Allí hayuna concepción equivocada en el país.

¿Los datos revelados sobre las empresascolombianas son diferentes a los de otros paísesanalizados?

“Después de haberleído tanto que enColombia losgrandesconglomeradosganan mucho dinero,encuentro que eso noes cierto”



Me parece de enorme utilidad hacer un benchmarkingpara identificar las brechas de desempeño y compararlascon las de empresas similares de otros países. Eso esparte natural del proceso de globalización. En mi libroincluyo los análisis efectuados en países desarrolladoscomo Alemania, Estados Unidos y Japón durante

períodos más largos y aunque muchasempresas realmente destruyen valor, no sontantas como en Colombia. Eso pasa enalgunos países, pero muy de vez en cuando.Claro que el caso de China no es muy distinto.Allá el Congreso del Partido Comunistadecidió privatizar las empresas del Estadoque dan cuenta del 45% de la producción ygeneran el 75% del empleo . La productividad

y la generación de valor de estas empresas es tan bajaque la banca se enfrenta con problemas crecientesporque no tienen capacidad de pago. De ahí que ladiscusión ya no se centre en si es necesario privatizarsino qué tan rápido y en qué orden hacerlo, pues lasempresas no sobrevivirán en el largo plazo. Este tipo deanálisis se está haciendo en países en desarrollo y lacontribución de Dinero resulta particularmenteinteresante.

¿Qué implicaciones de política económicapueden derivarse de la aplicación y reflexiónsobre sus métodos de valoración de empresas?

Quisiera hacer énfasis en las aplicaciones que puedenpresentarse en dos áreas de política: Entre los analistasestá suficientemente reconocida la bondad de tener unafuerza de trabajo capaz y móvil. Entrenar, reentrenar y dar

“En Colombia esmuy difícil que lasganancias seanmayores que elcosto del capital”


soporte para encontrar nuevos trabajos es muyimportante. Pero se ha hecho menos énfasis en lamovilidad del capital. Para que un país sea competitivo yproductivo, los gobiernos deben promover mucho másactivamente la movilidad del capital, permitiendo laentrada y salida de recursos entre países, entreconglomerados y entre sectores industriales. Japón es unejemplo de cómo un país sin muchos recursos naturales,puede movilizar su capital y fuerza de trabajo para

desarrollar competitividad a escalamundial. Por otra parte, cuanto másviajo por países en desarrollo y deEuropa Oriental, más descubro laimportancia de la estabilidad de laseconomías. Los inversionistas siempretienen la posibilidad y la capacidad deposponer sus inversiones, creando un

peligroso círculo vicioso que provoca inestabilidad en laeconomía y paraliza las inversiones. Siempre que hayincertidumbre, los inversionistas se detienen para ver quéocurre ("wait and sec"). Y esperar tiene un enorme valor.Pero por esperar se pierden oportunidades. Venezuela esun ejemplo de cómo la inestabilidad en los últimos añosoriginó la disminución en la inversión. Y Brasil y Argentina

dos excelentes ejemplos de cómo laestabilidad reciente causó una granoleada de inversiones.

En la gerencia basada en valor, lasdiferentes áreas de la empresasoperan como unidadesindependientes. Cada una esresponsable de sus ingresos,

la promoción de lamovilidad del capital y lade la estabilidad de laeconomía.

La conexión entre inversión yestabilidad -que es fascinante-es enorme y de allí laimportancia que le atribuyo a laestabilidad para el despegue(take-oft) de estas economías.


LA G

ER

EN

CIA

DE

L VALO

R21

CREACION DE VALOR

Unidad de Negocio

¿Cómo lograrlo?

La evaluación ycompensación de las

unidades se hacen con basea la creación de valor de la

firma.

Otras unidades con la

Pre

side

nte

Junt

a

No haga esto sólo porgenerar valor de corto plazo:- No haga juegos contables.

- No forme inversiones yproyectos de investigación

para el largo plazo.

- Decisiones.- Reducción de Inventarios.- Creación de negocios.- Reducción de la pérdida.- Toma de riesgos controlados.- Mayor rotación de cartera.- Eliminación de Activos inproductivos.

Las unidadescrean valor.

La empresa creavalor

¿Resultado?

MisiónReducir el costo del Capital

COMO MEJORAR LA CREACION DEVALOR


gastos e inversión. Sin embargo, solo logran sus metasindividuales si trabajan en equipo a favor de los objetivosde la organización.

tenga control, se puede utilizar esta segunda formade cálculo. En este caso, el EP (economic profit)es una medida del retorno en exceso sobre elpatrimonio invertido en promedio durante el añopara financiar todos los proyectos actuales de laempresa. Este segundo método esparticularmente relevante cuando se estáevaluando el desempeño de institucionesfinancieras y es el que utilizamos en Dinero paralos cálculos de generación de valor que aquípresentamos.


GESTION YRENDIMIENTO

Desde los años setenta tanto en los ambientesempresariales como en los académicos a emergido uncreciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidadtradicional excesivamente centrada en aspectoscontables y financieros. Debido seguramente a entornosestables y poco competitivos de la economía industrial enla que el éxito de una empresa dependía de que también'invertían y administraban sus ejecutivos los recursosFísicos, Tangibles.

22Actualmente, tenemos una Economíainformada en donde LA MOTIVACION delempleado, los ACTIVOS INTANGIBLES; laMARCA, el TALENTO de las personas, lasRELACIONES, PROVEEDORES, las redesde DISTRIBUCION, la CALIDAD,PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD,POSICIONAMIENTO, la INNOVACION,INVESTIGACION y DESARROLLO,SATISFACCION y LEALTAD del cliente,FLEXIBILIDAD OPERACIONAL, preparacióndel MERCADO, la GESTION delconocimiento empresarial son mucho másimportantes que los ACTIVOS TANGIBLES


FINANC IEROL iq u id e z

Ren tab ilid a dR ie sgo

Va lo r M e rca d o

PRO D UCTIVOC o sto

C a lid adC a ntida d

Tie m p o

ESTRATEG ICOPos ic ion a m ie n to

Pa rtic ip ac ió nC o m p a ra c ión

Re la c ió n

HUM AN OSa tis fa c c ió nSe g u rid ad

Le a ltadC a lid ad de V id aC o m p ete nc ia s

L AS C LA SES D E VALO R

L A BR ÚJULA D EL VALO R

La cap ac ida d d e p a g ar e l p rec io de l futu ro.

La p ro ductiv id a d y la ca pa cid ad de cum plir.

E l d esa rro llo d e lo s ac tivos hum anos.

La viab ilid ad de la o rgan iza ción de pend e d e la ca pa cid ad de

ob tene r una propo rc ión

m a yo r q ue a sus co m petido res de lo s re cu rso s

d isp onib le s en e l m e rcad o.

E l d esem p eñ o de la s em p resa s en e l m e rca do de pend e d e las co m peten cia s y la volun tad de sus in teg ran tes.

E l va lor de la organ iza ción en e l

m e rcad o nace d e los recu rsos económ icos q ue

po see y d e la s exp ec ta tivas a soc iad as a su ca pac id a d d e g enera r

riqueza en e l fu turo.

C O M PETITIV IDAD

El u so p ro ductivo d e lo s recu rsos d isp on ib le s en la em presa p e rm ite g ene ra r lo s exced en tes req ue rid os

pa ra aseg u rar su co ntinuidad op era tiva .

La brújula del valor y las cuatroclases de valor

Hasta ahora, nadie ha descubierto el modo fiable delcalculo de precios para estos Activos Intangibles. Sinembargo, la solución podría estar en crear un CUADRODE MANDO INTEGRAL y por filosofía el BALANCEDSCORECARD, que cubriera tanto las MedidasFinancieras como No Financieras y que se pudiera utilizaren todos los niveles organizacionales.

En la Empresa típica, los directivos tienden a concentraseen las Medidas Financieras y los niveles medios y delínea, casi exclusivamente, en las Medidas No Financieras(Clientes - Procesos - Aprendizaje - Crecimiento -Innovación - Calidad - Productividad - Competitividad,


GESTION Y RENDIMIENTO 25

Posicionamiento, Satisfacción del Cliente interno yexterno). Se trataría, entonces, de que los directivosconozcan las medidas No Financieras que posibilitan eléxito financiero a largo plazo y los empleados de línea lasmedidas Financieras para puedan ver lasconsecuencias de sus actos.

¿Que es el BSC o el CMI?

El BSC es una muy poderosa herramienta que permite"convertir y traducir" la Visión, Misión, Valores Y Estratégiade la empresa en indicadores cuantitativos de laActuación Pasada con las medidas de la ActuaciónFutura y canalizar las Energías, Habilidades yConocimientos específicos de todos los colaboradoreshacia la consecución de objetivos estratégicos a largoplazo.

¿Una FilosofíaGerencial?

¿Un Sistemade Gerencia?

¿Un Sistemade Medición?

1986-1992 1994 ? 1998 ?

¿QUE ES EL BALANCEDSCORECARD?

?2003


Establece para cada unidad de la empresa (Clientes,Accionistas, Procesos, Aprendizaje) los objetivos, Lasmedidas de actuación, metas concretas e iniciativas quelleven al cumplimiento de la misión y visión estratégicaempresarial.

El BSC cambia completamente laforma en que se Miden, Manejan yMejoran los negocios

Así mismo, proporciona el sistema de gestión paraempresas que invierten a largo plazo en clientes,empleados, desarrollo de nuevos productos y ensistemas, en lugar de gestionar el mínimo aceptaba parabombear los beneficios a corto plazo.

El nombre refleja el equilibrio entre objetivos de corto ylargo plazo, entre medidas financieras y no financieras,entre indicadores previsionales e históricos, entreperspectivas de actuación interna y externa.

Podría ser esto?

Indicadores de resultado y palanca:



?VISIÓN

MISIÓN

VALORES

ESTRATEGIA

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

IN D IC AD O RES D E RESULTADO Y PAL ANC A

- A dónde va laOrganización?

- Qué obtenemos allí?

- Qué medimos y quetambien lo hacemos?

- Qué necesitamos parahacerlo bien?

- Alcanzaremos lasestratégias con éxito?

Para qué sirve?

- Refleja el equilibrio entre corto y largo plazo.

- Examina medidas financieras y no financieras.

- Obtiene indicadores históricos y provisionales.

- Refleja la situación interna y externa.

- Refleja el compromiso con el servicio al cliente.

- Larga planeación.

- Controla la Organización.

- Alinea objetivos individuales con generales.


¿Qué calcula?

LO S AC T IVO S IN TA N G IBES E SPE C IA LM E N TE

!

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C o no c im ie n to.Exp e rien c ia a p lica d a.Tec no lo g ía O rg a n iza c ion a l.Re la c ion es c o n lo s C lie n te s, p ro ve ed o re s, G ob ie rno y C o m un id a d.D estre za s in d iv id u a le s y co le c tiva s.Inn ova c ión .Inve stiga c ió n y D e sa rro llo.Sa tis fa cc ió n d e C lie n te s In te rno s y E xte rno s.F le x ib ilid a d o p e ra c ion a l.

! C a lid a d.Servic io .Prod uc tiv id ad .C ostos.Po sic iona m ie nto.

!

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Concepción Total

VA LO RES

V IS IO N

M ISIO N

ESTRATEG IA

BSC Y EL C M I

IN IC IATIVA S

PL AN EAC IO N

O PERAC IO N

C O M O VAM O S

SEG U IM IE N TO SE G U IM IEN TO S EG U IM IEN TO

IN TEG R ID A D, LEA LTAET IC A , VA LO RE S

M A X IM IZA RVA LO R

N U ESTRA B A SE PA RA C O M PE TIR - E L SER

SAT ISFA C C IO N C L IEIN TERN O - EX TER N O

PLA N D EJU EG O

Q U E Q U E RE M O S LOA LAR G O P LA ZO

M A N EJO / M EJO RA

M ED IC IO N

C AM BIO

A D O N D E / C O M O


Misión

Nuestra Base para competir

Visión

¿Qué queremos ser?

Nuestro Plan a Largo Plazo

Estratégia

En que mercados, Como lo logramos, Que herramientasusaremos

MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOSESTRATÉGICOS

Traducir estrategia en acciones: Económicos, Clientes,Procesos, Infraestructura

BALANCED SCORECARD

Estrategia, Objetivos, Metas, Mediciones, Iniciativas,Responsables, Compensaciones



LA VISIÓN El debe ser de laorganizacion

LA VISIÓN ES UN CONJUNTO DE IDEAS GENERALES,ALGUNAS DE ELLAS ABSTRACTAS, QUE PROVEENEL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNAEMPRESA QUIERE Y ESPERA VER EN EL FUTURO.

LAS VISIÓN SEÑALA EL CAMINO QUE PERMITE A LAALTA GERENCIA FIJAR EL RUMBO PARA LOGRAR ELDESARROLLO ESPERADO DE LA ORGANIZACIÓN ENEL FUTURO

UNA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UNA UTOPÍA

UNA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UN ESFUERZO INÚTIL

Elementos de una Visión

- Es formulada para los lideres de la organización

- Dimensionada en el tiempo

- Integradora

- Amplia y detallada

- Energica y alentadora

- Debe ser realista, posible

- Debe ser consistente


- Debe ser difundida interna y externamente

LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y DE LA MISIÓNEN PALABRAS DE PETER DRUKER: ES LAVERDADERA TAREA GERENCIAL

POR CUANTO QUE ES LA QUE MARCA LADIRECCIÓN Y DA CONSISTENCIA AL DESARROLLOEMPRESARIAL

LA MISIÓN El ser organización

LA MISIÓN ES LA FORMULACIÓN DE LOSPROPÓSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LADISTINGUEN DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTOAL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, LOSMERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUESOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS

LA MISIÓN RESPONDE A LAS SIGUIENTESPREGUNTAS:



ESTRATEGIA, ¿Qué se debe hacer?

ESTRATÉGIA ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUALQUIENES TOMAN DECISIONES EN UNAORGANIZACIÓN OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZANINFORMACIÓN PERTINENTE INTERNA Y EXTERNACON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACIÓN PRESENTE YSU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITODE ANTICIPAR Y DECIDIR SOBRE ELDIRECCIONAMIENTO HACIA EL FUTURO.

EL PROCESO CONSISTE EN RESPONDER A LASSIGUIENTES PREGUNTAS:

- ¿A dónde queremos ir?

- ¿Dónde estamos hoy

- ¿A dónde debemos ir?

- ¿A dónde podemos ir?

- ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

LA MISION:

¿QUIEN LA FORMULA?

Es responsabilidad esencial de la Alta Dirección de laEmpresa o Unidad Estratégica de Negocio


Traducción de la Visión, Misión,Valores y Estratégia en cuatroPerspectivas

- Hace de la estrategia el trabajo diario de cadaindividuo

- Cambia de enfoque económico a estratégico

- Une el desempeño operativo de corto plazo con lavisión y estrategia de largo plazo


GE

STIO

N Y

RE

ND

IMIE

NTO

35

Clarificar y traducir lavisión y la estrategia

- Aclarar la visión.- Lograr el consenso.

- La estrategia es el puntode referencia de todo el

proceso.Comunicar y vincular- Comunicar y formar.- Establecer objetivos.

- Vincular las compensacionesa los rendimientos y establecer

objetivos.- Sincronizar jerárquia.

Información retroactiva yaprendizaje

- Articular la visión compartida.- Proporcionar información estratégica

retroactiva.- Facilitar la revisión y el aprendizaje

de la estrategia.- El desarrollo de la estrategia es un

proceso continuo.Planificar y establecer objetivos- Establecer metas.

- Alinear las iniciativas estrategicas.- Establecer puntos de control.

- Asigna recursos.- Alinear el presupuesto con la

estrategia.

BSC



- Proporciona la estructura para poner la estrategiaen acción

- Mueve la estrategia de los 10 ? Dirección - a los10.000 de toda la organización

- Es comunicación Top-Down y No gerencia Top-Down, permitiendo a las personas encontrarmejoras, Formas de trabajo y desarrollo y engeneral practicar la filosofía del mejoramientocontinuo.


La Perspectiva EconómicaFinanciera - AccionistaLa Perspectiva Financiera que examina: ¿para tener éxitoeconómico como tenemos que ser con nuestrosaccionistas, acreedores, empleados y comunidad.?

Algunas de las Medidas que se podrían utilizar: ValorEconómico Agregado - VEA*EVA -, Ingresos operativos,Crecimiento de las Ventas, Crecimiento de los Ingresos,Rentabilidad por producto / servicio/ cliente, Ingreso porempleado, Costo unitario por Actividad / Proceso

PARA CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS SIGUIENTESEXISTEN TRES FASES QUE IMPULSAN EL

COMPORTAMIENTO FINANCIERO DE MANERADIFERENTE EN CADA UNA, ACORDE CON LA FASE.

1. Crecimiento y diversificación de los ingresos.2. Reducción de costos / mejora de la productividad.3. Utilización de los activos / estrategia de inversión.

C REC IM IEN TO

C O SEC AREC O LEC C IO N

SO STEN IM IEN TO

COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA

ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

TRES FASES



ejecutado o output producido, Gastos generales comoporcentaje de costos o ingresos totales. ROA, ROE, ROI,TIR, FLUJO DE CAJA DESCONTADO

PERSPECTIVA ECONÓMICAFINANCIERA - ACCIONISTA

SOCIGETARTSESAMET

YOTNEIMICERCNOICACIFISREVID

SOLEDSOSERGNI

EDNOICCUDER/SOTSOC

ALEDAROJEMDADIVITCUDORP

EDNOICAZILITUSOVITCASOL

otneimicerC

edotneimicercedasaT.otnemgesropsatnevsal

soledejatnecroPedsetnedecorpsosergni

,sotcudorpsoveun.setneilcysoicivres

sodaelpme/sosergnI ejatnecrop(senoisrevnI.)satneved

edejatnecrop(D&I.)satnev

otneiminetsoS

.satnevedatouC.sadazilaersatneV

sosergniedejatnecroP.senoicacilpasaveuned

aenílaleddadilibatneR.setneilcyotcudorped

.seroditepmocaotsoCednóiccuderedsasaT

.sotsocsotceridnisotsaG

.)satnevedejatnecrop(

latipacedsoitaRedolcic(etnalucric

.)nóicarudamedsaírogetacropECOR

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.sovitcasol

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aenílaleddadilibatneR.setneilcyotcudorped

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.dadinuropsotsoC .nóicarepuceredodoíreP

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LA PERSPECTIVA CLIENTES -CLIENTE

La Perspectiva Clientes que mira ¿como deberíamosaparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestravisión?.

Las Medidas como la Satisfacción del Consumidor, laRetención de los Clientes, la Adquisición de Clientesnuevos y otras mas especificas como: Cuota demercado con los clientes objetivo, porcentaje decrecimiento de la empresa con los clientes existentes,Rentabilidad de los clientes, plazo para el desarrollodel producto.

La perspectiva incluye aspectos por loscuales el cliente se preocupa realmente:

Exactitud - Disponibilidad - Alianza yAsesoría. De todas maneras las

necesidades de los clientes varían segúnla Industria.



OVITEJBO SERODACIDNI

:ODACREMLEDNOISNERPMOColodacremlednóisnerpmocartseunrarojeM

ysoicivres,sotcudorpsolrarenegarapetneicifus.yohsomenetoneuq,sorutufsetneilc

edsetnedecorpsosergniedejatnecroPsoña2edsonemnocsoicivresysotcudorp

.adived

:OTCUDORPLEDOLLORRASEDlednóiccudorpedolcicledopmeitlericudeR

.otcudorp

.otcudorpledollorrasededolcicledopmeiT

:SATNEUCSALEDOLLORRASEDomocsatneucedopiuqeledlepapleraralcA

.odidañarolavedagertnealedlacofotnup

.senoicaleredaírotiduA

:ONUGLAOTCEFEDNISSENOICAREPOasenoicareposalynóicatnalpmialranoicroporP

.ovititepmocotsocnu

opmeitysotcefededoremún(dadilibaiF.)oiratinu

.raraperarapoidemopmeit(dadilibinopsiD

:OTSOCOJABAOICIVRESropotsocneredílaserpmealnesonrítrevnoC

.oicivreseddadinu

.sovititepmocsoicerpedecidnI


EL PODER DE LA MARCA Puropoder

Durante los últimos años, en los estudios de marcastradicionales solo se reflejaba la medición de larecordación (TOP Of MIND) por categorías y sucomportamiento anual. Esta vez, Dinero va más allá y,junto con lnvamer Gallup, desarrolló una novedosametodología para medir el poder de las marcas y de estamanera complementar el estudio sobre top of mind.

TecnologíasInnovadoras

ValorAñadido

PrecioBajo

PerspectivasInternas

Mejorar laCom prensiónDel m ercado

Reducir elTiempo de

Introducción delNuevo Producto

Mejorar elDesarrollo deLas C uentas

OperacionesSin

Errores

El más bajoCosto delServic io oProducto

OBJETIVOS DEL CLIENTE



¿Qué es poder de marca? Es un índice que permitedeterminar la ubicación que tiene una marca con respectoa otras, bien sean de su competencia y estén en lamisma categoría, o de otros sectores. Para lograrlo sesuman dos características: estatura y fuerza .

ACRAMEDREDOP

ACRAM ARUTATSE AZREUFedredoP

acraM

NCRlanaC 7,28 9,47 8,87

locaraClanaC 5,28 2,47 3,87

moceleT 1,38 6,17 3,77

aloC-acoC 3,38 5,96 4,67

nobotsoP 6,97 6,27 1,67

baF 1,28 6,96 8,57

otixE 9,97 3,17 6,57

adneivivaD 1,87 8,96 9,37

acnaivA 6,57 2,17 4,37

adzaM 5,87 1,66 3,27

leirA 3,67 7,56 0,17

telorvehC 1,47 9,66 5,07

ivanoC 0,67 5,46 2,07

atogoBedocnaB 2,47 5,46 3,96

aibmolocnaB 3,37 8,06 0,76

secA 0,96 2,46 6,66

mafaC 1,17 8,16 4,66

lecmoC 6,66 7,16 1,46

letibrO 3,76 7,06 0,46

livomuleC 3,86 3,95 8,36

MBI 7,46 2,16 9,26

odnuM700 7,66 9,55 3,16

qapmoC 2,26 7,95 9,06


La estatura de una marca es el producto de la unión dedos variables: el conocimiento, es decir, qué tan conocidaes la marca y la favorabilidad, que analiza la opinión,simpatía o antipatía ante la marca.

A su vez, la fuerza se mide como la suma de larelevancia , si los atributos que ofrece son importantespara el consumidor y la diferenciación , qué tan distintaes de la competencia.

Se escogieron las 23 marcas líderes de 11 categorías deproductos, servicios y medios, que en forma global yconjunta, entran a competir para encontrar, entre ellas, lamás poderosa. Esto quiere decir que estamos hablandode marcas de vanguardia, es decir, esto se podría definircomo el top del top

“LAS NUEVAS MARCAS QUE CAUTIVAN SON LASQUE COMPENSAN LO QUE EL CONSUMIDORPIERDE”

MARIO HUERTAS - Consultor

“AL NO CONSTRUIR MARCA, SE CORRE ELRIESGO DE QUE MARCAS GLOBALESCONQUISTEN EL MERCADO”

ALVARO ARANGO - SANCHOBBDO



“EL VALOR DE UNA EMPRESA ESTA EN LAMARCA Y EN SUS ESTRATEGIAS DEDISTRIBUCION”

ALVARO ARANGO - Postobon

“LA MARCA DEBE GENERAR CREYENTES YPASAR DEL TOP OF MIND AL TOP OF HEARTH”

JUAN CARLOS ORTIZ - Leo Burnet

La Perspectiva del proceso interno einnovación - Calidad

La Perspectiva excelencia operacional analiza: ¿en quéprocesos debemos ser excelentes para satisfacer anuestros accionistas y clientes?

Las Medidas para esta perspectiva tienen que verespecialmente con la CALIDAD - TIEMPO Y COSTO eincluye medidas como: Porcentaje de ventas a partir denuevos productos, el ritmo de introducción de nuevosproductos versus plan, tiempo necesario para desarrollaruna nueva generación de productos, tiempo muerto de losproductos nuevos.


Además, indicadores de producción tradicional, comoeficiencia laboral, eficiencia de las maquinas, calidad,desperdicios, residuos, repetición del trabajo y ciclode tiempo.

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNOEste ratio es menor que uno porque:

TIEMPO DE PRODUCCION = (Tiempo de proceso + tiempo deinspección + tiempo transporte +tiempo de espera)/almacenaje

EN EL CASO:De muchas operaciones, el tiempo del proceso, el tiempo en que se eatátrabajando con o en el producto (con las máquinas o en el montaje), es menosdel 5% del tiempo de producción efectivo, el resto del tiempo lo consumenoperaciones que no agregan valor, es tiempo perdido.

EN CASOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS ES MAS PROTUBERANTE ·CASO HIPOTECA - SE GASTABAN 26 DIAS PARA APROBAR UNA

SOLICITUD DE HIPOTECA, SE EXAMINARON LAS ACTIVIDADES Y QUEDOREDUCIDO A 15 MINUTOS.



La Perspectiva de Aprendizaje yCrecimiento - Colaborador

Ausculta. ¿Como mantendremos y sustentaremosnuestra capacidad de mejorar y cambiar continuamentepara alcanzar nuestra visión?

Esta perspectiva se refiere principalmente a lascuestiones que conciernen a los colaboradores: SABERQUE HACER, COMO HACERLO Y CONSEGUIRRECONOCIMIENTO. Tiene entre otras las siguientesmedidas:

La satisfacción del colaborador, productividad delempleado, rotación y retención de empleados, ingresospor empleado, valor agregado por empleado, proporciónde cobertura de los puestos estratégicos (numero deempleados calificados para trabajos específicos versus


necesidades anticipadas), ciclo de tiempo para elreentrenamiento (tiempo necesario para situar a losempleados a otro nivel de preparación o capacidad),sugerencias por empleado, sugerencias implementadasporcentaje de empleados con objetivos de desempeñopersonales vinculados a la estrategia de la empresa,cobertura de información estratégica (disponibilidad actualde información relativa a necesidades anticipadas),porcentaje de procesos con calidad en tiempo real,tiempos de ciclo y retroalimentación de información decostos, porcentaje de empleados que interaccionan conel publico con acceso a información en tiempo real sobrelos clientes.

Los objetivos de las perspectivas de aprendizajeproporcionan la infraestructura que permite que sealcancen los objetivos ambiciosos en las otras"perspectivas".

LAS INVERSIONES POR SI SOLAS NO SONSUFICIENTES:

Las Organizaciones deben invertir en:

- Las capacidades de los colaboradores

- Las capacidades de los sitemas de información

- Motivación delegación de poder (EMPOWERMENT)y coherencia de objetivos

- No solamente en equipos, I y D y desarrollo deproductos nuevos.



LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DELCOLABORADOR

LA SATISFACCIÓN Y LA MORAL QUE ELCOLABORADORSIENTE POR SU TRABAJO ES DE

LA MÁXIMA IMPORTANCIA EN LASORGANIZACIONES.

EL COLABORADOR SATISFECHO ES CONDICIÓNPREVIA PARA EL INCREMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD, DE LA RAPIDEZ DE REACCIÓN,LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE.

Los elementos de una encuesta de satisfacción puedenincluir:

- Participación en las decisiones


- Si se sienten reconocidos por haber hecho bien eltrabajo

- Acceso a información suficiente para poder hacerbien el trabajo

- Si se les anima de una forma activa a ser creativosy a utilizar la iniciativa

- Si se sienten apoyados por los directivos

- Si están satisfechos en general con la empresa

CONECTAR LAS MEDIDAS CON LA ESTRATEGIADE LA EMPRESA

Las medidas tienen que ser coherentes, ¿cómo hacerlo?Se identifican tres principios importantes en el diseño deun buen BSC / CMI:

Primer principio.

HAY CAUSA Y EFECTO, los objetivos, las medidas, lasmetas, las iniciativa,los responsables, deben estarrelacionados entre si.

Segundo principio.

SE NECESITAN DOS TIPOS DE MEDIDAS. Algunasmedidas se refieren a resultados, se realizan a posteriori- KPI - Indicador de Resultado, mientras que otras sonorientativas y se realizan a priori - Indicador Palanca -. Porejemplo, el índice de satisfacción del cliente, necesitaría



de algunas medidas orientativas, como el ciclo deltiempo, calidad y precios bajos, factores que conducen opredicen la satisfacción del cliente.

Tercer principio.

Hay que relacionar cada cosa con el dinero. Se puedenhacer muy buenas cosas pero si no contribuyen a ganardinero significan muy poco

RELACIONES DE CAUSA -EFECTOLOS CINCO PORQUES...

En la media tarde, una hora antes del cambio de turno enuna planta de producción, donde yo soy el supervisor;camino por la planta, mostrándole la planta a Jorge unConsultor especializado en pensamiento Sistémico. Depronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo aloperario de turno: "Oye! Juan Hay una mancha de aceiteen el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso"

Cuando termino de dar la orden nuestro consultor mepregunta con voz serena:

¿Porque hay aceite en el piso?". Llamo a Juan. "De dondesalió ese aceite que hay en el piso"?


Juan responde: 'Si un motor esta votando aceite". Todosmiramos hacia la plataforma donde se encuentra elmotor, y en efecto, es evidente que hay una gotera deaceite. 'De acuerdo - suspiro -. Limpie el aceite y repare elmotor sin demora".

Carlos me lleva aparte y murmura: "Pero porque esta conescape el motor?". Nuevamente llamo a Juan y lepregunto":porque se daño el motor" 'los pistones y lasguarniciones están defectuosas" Responde

Vaya. Limpie el aceite, repare el motor y .....Haz algo conlas guarniciones". Carlos pregunta:"Porque lasguarniciones son defectuosas?.

¿De verdad - digo - porque tenemos guarnicionesdefectuosas en el motor?".

Juan contesta:" Nos han informado que la. gente decompras aprovecho una promoción de un proveedor poresas guarniciones".

Veo que Carlos va ha decir algo, pero esta vez meadelanto:"Y porque la gente de compras aprovecho esapromoción'?'.

Que voy a saber yo responde Juan, yéndose a buscar unbalde y limpiador.

Carlos y yo regresamos a la oficina y hacemos unasllamadas telefónicas al departamento de compras.Resulta que hace dos años se dio una orden en laempresa de minimizar los costos y por lo tanto comprar



los insumos y repuestos al menor precio del mercado.Por lo tanto se dejo de comprar repuestos genuinos y secompro un remate de un proveedor, y aun tenernosexistencias para cinco años. Además, es posible que estanorma este provocando otros problemas como perdida decalidad, mayor mantenimiento, mayor tiempo de paradade maquinara, y otros que no se han identificado a 'raíz"del tiempo y el espacio.

ANÁLISIS SISTÉMICO

PASO No 1: El PRIMER PORQUE

Escoja el síntoma por donde desea comenzar, el hilo quesupuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga alprimera pregunta al grupo:

¿Por qué sucede tal cosa?. Lo mas Seguro es querecibirá varias respuestas. Escríbalas en un tablero.

PASOS 2.3,4 Y 5: LOS SUCESIVOSPORQUES

Repita el proceso para cada respuesta que esta escritaen el tablero. Y pregunte porque? Acerca de cada uno.Pegue cada respuesta cerca de la pregunta 'MADRE'.Haga un seguimiento a todas las respuestas queparezcan viables. Descubrirá que algunas respuestas serelacionan, una cantidad de síntomas puede remontarse aun par de fuentes sistémicas.


Parece que la política de bajos precios puede habersurgido en una divergencia con el área financiera. Puedederivar de una estrategia de compras o una reducción engastos de mantenimiento.

EVITANDO LA FIJACIÓN EN HECHOS

Las respuestas a los cinco porques debe evitar lasacusaciones individuales. Por ejemplo, en la respuesta ala pregunta 'porque hay aceite en el piso?'. Alguien puederesponder:

- Porque la gente de aseo no limpio?

- Porque no limpio?

- Porque el supervisor no lo ordeno?

- Porque no lo ordeno?

- Porque los operarios no avisaron que había unamancha?

- Porque no le avisaron?

- Porque el no pregunto?

Las culpas individuales dejan mas opción que aplicarcastigos y sanciones, pero no conducen a un cambioduradero. No llegan al origen del problema.



El análisis de los cinco porques trae como beneficio quehabitúa a la gente a reconocer la diferencia entre unaexplicación que se limita a los hechos y a unaexplicación sistémica .


Las explicaciones sistémicas permiten gradualmenteresponder "Porque nadie limpio la mancha.

Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utiliceesta técnica, a medida que se registre cada respuesta,diga:

"ESTA ES LA ÚNICA RAZÓN"?

¿Cuantos cuadros de Mando Integralse necesitan?

Todas las compañías deberían tener por lo menos uno.Funcionan bien suponiendo que cumplan unas normasmínimas: Unidad de negocio estratégica (UNE), querealice actividades relativas a una cadena de valorcompleta: Innovación, operaciones, marketing,distribución, ventas, servicio y una estrategia biendefinida.

Circular la información por toda la organización, es vital

Toda la organización necesita analizar las medidasfinancieras y no financieras y es muy útil si todos puedenmirar las mismas cifras. En especial, porque los quedesempeñan el trabajo necesitan saber lo que tienen quehacer y como lo están haciendo, hay que recompensartodos los esfuerzos en busca del valor económico,satisfacción de clientes internos y externos y porsupuesto de los accionistas.


COMPOSICION BSC - TACTICO

9 INPUTS 0 FACTORES CRITICOS.

5 SCORES (INCLUIDO EL CORPORATIVO)

CALIFICADOS EN ESCALA DE 1 A 10



ERUSAEM NIGRAMSSORG

THGIEW 70.5

TSEB 03.0

TSROW 01.0

DENNALP 02.0

KRAMHCNEB 81.0

LAUSU 00.0

ATAD 22.0

SEROCS

SISYLANASDOIREP

TSALETAD

SEROCS DENALPHCNEB

KRAMSSENISUBLAUSUSA

0002-RPA 0002-A03 15.4 38.5 76.3

?

0002-YAM 0002-M13 82.4 38.5 76.3

0002-NUJ 0002-J03 93.4 38.5 76.3

0002-LUJ 0002-J13 31.4 38.5 76.3



MODELOS INTERNACIONALES


LAS 4PERSPECTIVAS

ENFOQUE FINANCIERO DE LASEMPRESAS

Para poder entender la filosofía del BSC, es importante enprimera instancia conocer los enfoques con los cuales sevisualizan las finanzas en las empresas:

Enfoque financiero operacional -controlador.

Es un enfoque de las finanzas donde la razón de ser estáen el control de la información financiera en el pasado. Lafunción está en el control de reportes financieros,medición y control de ejecuciones presupuestases,supervisión y control de auditoría.

Enfoque estratégico de gestión.

Este enfoque tiene una visón de las finanzas de laempresa hacia el futuro. El objetivo es tomar decisionesintegrales, un enfoque de mejora continua, orientaciónhacia la creación de valor, liderar estrategias corporativas.De otra parte, para entender la perspectiva financiera se

33


debe tener claridad de cómo vincular los objetivosfinancieros con la estrategia de la unidad de negocios,dependiendo del cielo de vida del negocio.

Los negocios en CRECIMIENTOse encuentran en la fase inicialdel ciclo de vida, donde tienenproductos y servicios con un altopotencial de desarrollo. Parapoder capitalizar el potencialdel mercado, las empresastienen que hacer importantesinversiones en infraestructura,promoción, apoyo logístico ydesarrollo; por tanto losnegocios consumen altosrecursos financieros, lo cualimplica que estén operando

con flujos de caja negativos y con bajos rendimientossobre la inversión. De ahí que el objetivo financieroen esta fase sea básicamente el de la consolidacióndel mercado.

Los negocios en la, fase de sostenimiento, se buscamantener su inversión y atraer nuevas inversiones quegaranticen un retorno adecuado para el inversionistasobre el capital invertido.

Se espera que las empresas incrementen suparticipación en el mercado, o por lo menos lamantengan, sus objetivos son principalmente hacerprocesos de mejoramiento, alianzas estratégicas,mejorar la capacidad instalada y, en el área financiera,

En este sentidopodemos decir quelos negocios tienen

tres ciclos:- Crecimiento,- Sostenimiento,- Cosecha.


LAS 4 PERSPECTIVAS 71

mejorar la rentabilidad vista desde diferentes perspectivascomo mejorar la rentabilidad sobre las ventas, rentabilidadsobre la inversión, lo mismo que incrementar el valoreconómico agregado EVA.

Las empresas que han llegado a su madurez en el ciclode vida, básicamente lo que buscan es cosechar lasinversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya nose requieren inversiones importantes, sólo las necesariaspara mantener los equipos y la operación.

Como conclusión, podemosafirmar que los objetivosfinancieros de las empresas sondiferentes dependiendo en quéfase del ciclo de vida seencuentran. Sin embargo, loanterior no significa queocasionalmente un negocio quese encuentre en una fase madurade recolección tenga queemprender un nuevo objetivo decrecimiento por razones decambios en los mercados,innovaciones tecnológicas,cambios en las

telecomunicaciones o en la informática.

Finalmente, dentro de la gestión financiera, losempresarios no deben olvidar un objetivo muy importantede control del riesgo, que garantice la seguridad delportafolio de inversiones, ya que el negocio puede generar

El objetivofinanciero

fundamental esmaximizar el

retorno del cashflow y minimizar las

necesidades decapital circulante.


una mayor rentabilidad pero puede estar exponiendo lainversión a un riesgo innecesario. Es indispensable por lotanto, mantener un equilibrio entre riesgo y rentabilidad.

Manejo estratégico para mejorar laperspectiva financiera

Crecimiento y diversificación delos ingresos.

Esta estrategia está dirigida a laampliación de la oferta deproductos y servicios, y así llegara nuevos clientes y mercados conel fin de incrementar los ingresos.En esta dirección se contemplan:

- Aumentar la oferta denuevos productos

- Desarrollar nuevasaplicaciones para losproductos de línea

- Llegar a nuevos clientes y mercados (comoexportaciones)

- Nuevas relaciones con valor agregado

- Nueva variedad de productos y servicios

- Nuevas estrategias de precios

Las decisionesbásicas para

mejorar laactuación financiera

en las empresasestá direccionada a

tres estrategias,así:



En esta estrategia esimportante mencionar que lasutilidades de una empresa nose logran por el solo volumende ventas, son el resultado devolumen por el margen decontribución. Si no hay margende contribución no hayutilidades.

Reducción de costosmejora de laproductividad.

En mercados competitivos y desarrollados, una estrategiaque pueda generar mejores resultados financieros, estárelacionada con mejorar la productividad y eficiencia através de la reducción de los costos directos de losproductos y servicios, control eficiente de los costosindirectos y compartir recursos comunes con otrasunidades de negocios. En este sentido se puede mejoraresta estrategia cuando se logre:

- Aumentar la productividad de los ingresos,

- Reducir los costos unitarios,

- Mejorar la mezcla de los canales asociada conla forma como los clientes hacen sustransacciones,

- Reducir los gastos operacionales,

1 Crecimiento ydiversificación de losingresos,2 Reducción de loscostos mejora de laproductividad,3 Utilización óptimade los activos estrategiade inversión


- Mejorar la eficiencia en los procesos

Utilización óptima de los activosEstrategia de Inversión.

Para lograr este objetivo se deben aplicar las siguientesacciones:

- Mejorar el ciclo de caja , en especial con unadecuado control de los recursos del capital detrabajo. En este sentido se deben controlar

Esta estrategia estádirigida al manejo óptimo

de los recursos,reduciendo los nivelesde circulante, lo mismo

que a mejorar lautilización de los activosfijos, incrementando la

eficiencia de los actualesy vendiendo losimproductivos.



adecuadamente los inventarios, la cartera y pago aproveedores. El ciclo de caja representa el tiemponecesario para que la empresa convierta el pago alos proveedores por compra de inventarios enefectivo por las ventas de contado más las ventas acrédito.

- Optimizar la utilización de los activos. Estaestrategia corresponde a la adecuada evaluación delos proyectos de inversión.

- Controlar los activos improductivos . En estesentido, se deben analizar cuidadosamente algunosrecursos que no generan valor a la empresa comovehículos de lujo o fincas de recreo.

- Controlar permanentemente el rendimiento sobrela inversión VEA*EVA.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Manejo Estratégico de Mejora

VEA*EVA = (ROI - WACC) x Capital empleado.

ROI = Retorno sobre la Inversión.

WACC = Capital total invertido ponderado.

VEA*EVA = Valor económico agregado.

LA A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

DE

EM

PR

ES

AS

DE

L SIG

LO X

XI

76EVA = (ROE - COSTO DE CAPITAL) x CAPITAL

CRECIMIENTO DE LOSINGRESOS

NUEVO PORTAFOLIO DEPRODUCTOS

NUEVAS APLICACIONES Y USOSDE LOS PRODUCTOS

NUEVOS CLIENTES Y NUEVOSMERCADOS

NUEVAS RELACIONESCOMERCIALES

NUEVA ESTRATEGIA DEPRECIOS

NUEVA VARIEDAD DEPRODUCTOS Y SERVICIOS

REDUCCION DECOSTOS

INCREMENTO DE LAPRODUCTIVIDAD DE LOSINGRESOS

REDUCCION DE COSTOSUNITARIOS

DISMINUCION DE LOSGASTOS OPERACIONALES

MEJORAMIENTO DE LAPRODUCTIVIDAD DE LOSPROCESOS

CRECIMIENTO DE LOSINGRESOS

CONTROL DEL CICLO DE CAJA

MEJORA DE LA UTILIZACION DELOS ACTIVOS

CONTROL DE ACTIVOSINPRODUCTIVOS

CONTROL PERMANENTE DELROI



OBJETIVOS ESTRATÉGICOSFINANCIEROS - EVOLUCION

CRECIMIENTO DE UTILIDADES ---> RENTABILIDAD --->EVA

IMPULSORES DE VALOR:

Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente las empresas estánobligadas en primera instancia a identificar los segmentosde cliente y de mercado en los cuales se van aposicionar.

En esta variable además de satisfacer y atender alcliente, los gerentes deben traducir su misión, visión yestrategia en objetivos concretos basados en el mercado


y los clientes. Las empresas no pueden abarcar latotalidad de un mercado porque terminan sin identidadpropia y sin un nivel de reconocimiento.

Segmento del mercado

En un proceso de formulación e investigación de losmercados se debe tener claro con respecto a los clientescuáles son sus preferencias en cuanto a precio, calidad,

soporte, imagen, relaciones,portafolio de producto y servicio.Es claro que la estrategia deatención a cada cliente debe sermuy especializada y dirigida, yaque los clientes actuales ypotenciales no son homogéneosen cuanto a sus necesidades.Valoran en forma diferente losproductos y servicios.

"La esencia de la estrategia noes simplemente elegir quéhacer; también exige elegir loque no hay que hacer"

Teniendo claro en qué segmento del mercado va aposicionar sus productos, la empresa selecciona ungrupo de indicadores centrales relacionados con losclientes.

Estos indicadores genéricos son:

- Cuota del mercado,

Por lo tanto, se debendesarrollar indicadoresque permitan calificar lasatisfacción, fidelidad,

retención, rentabilidad y,por supuesto, el valoragregado que se les

esté dando a losclientes.



- Incremento de nuevos clientes,

- Adquisición de clientes,

- Satisfacción de losclientes,

- Rentabilidad de losclientes.

Cuota del mercado

Este indicador corresponde a laparticipación que la empresatiene en el mercado. La formacomo normalmente se puedetener información sobre elcomportamiento de las empresas

es a través de los gremios, estudios sectoriales,estadísticas del DANE, revistas especializadas. Otraforma de poder cuantificar las cuotas de mercado, es porel nivel de compras de los clientes con base en lacantidad de negocios que esa empresa ofrece en unperíodo dado.

Incremento de nuevos clientes

Las empresas en la fase de crecimiento tendrán comoobjetivo incrementar el número de clientes, los cualesdeben ser gestionados en términos absolutos y relativos através del número de nuevos clientes o de las ventas

El cuadro de mandointegral permite plantear

la estrategia a seguirpara cada tipo de clientecon el fin de identificar

los objetivosdependiendo del

segmento de mercadoseleccionado.


totales en esos nuevos segmentos. También se debecuantificar la relación entre nuevos clientes y lospotenciales con el fin de medir el nivel de efectividad enlas labores de mercadeo.

Satisfacción del cliente

Tanto la retención de los clientes como el incremento delos mismos son el resultado de la satisfacción de lasnecesidades del cliente.

Sin embargo, no todos los clientes son lo suficientementeproactivos para poder conocer esta información, por loque se requiere levantar encuestas y estadísticas del nivelde satisfacción. En este orden de ideas, se hadesarrollado lo que se llama el triángulo estratégico desatisfacción el cual incluye los siguientes tresindicadores: Tiempo, calidad y precio .

El tiempo de respuesta

Se ha convertido en la actualidad en una gran armacompetitiva. Responder de manera rápida y confiable a lasolicitud del cliente es un factor crítico de éxito paraobtener y retenerlo, para otros puede ser más importantela fiabilidad de los plazos de espera en recibir los pedidosde sus proveedores, lo que le garantiza un procesosincrónico con las áreas de producción y ventas. Estafiabilidad es importante, sobre todo para empresas quetrabajan sin existencias en un contexto de "justo a tiempo"



como Toyota y Honda, donderequieren que las entregas delos materiales lleguen a la plantade montaje dentro de un lapsode tiempo de una hora. El plazode tiempo de espera no sólo esimportante para los productos yservicios existentes, tambiénmuchos clientes valoran lacorriente continua de nuevosproductos y servicios que seofrecen.

La calidad

En percepción de los clientes ha cambiado.

Es necesario entender Que el nuevo entorno de losnegocios implica un cambio en la forma como se percibela calidad. Se requiere productos estandarizados yhomologados bajo normas internacionales de calidadcomo las ISO 9.000. En este sentido se puede cuantificarla calidad con indicadores de devoluciones, reclamos odefectos reportados. Para las empresas manufacturerases más fácil controlar el nivel de satisfacción, es así quecuando un producto resulta defectuoso, el clienteacostumbra a devolverlo para que sea reparado o seasustituido, mientras que en las empresas de servicios se

La forma como segarantiza fidelidad y

recompra es por mediode un feedback con losclientes quienes puedencalificar a su proveedoren forma sistemática,ejemplo de ello son

empresas como Hewlett-Packard, Xerox,Motorola, 3M.


tiene que devolver al proveedor, la respuesta serácambiar de proveedor o simplemente no informar suinconformidad.

El precio

Siempre será un factor clave enla decisión de compra, de ahíque las políticas de preciosdeban ser concordantes con larealidad del mercado y con elvalor agregado suministrado alcliente.

Rentabilidad de losclientes

El objetivo final de las empresas no es sólo tener clientessatisfechos, es también generar rentabilidad en losnegocios. Este objetivo se logra cuando se implementaun sistema de costeo basado en actividades, que permitamedir la rentabilidad individual y globalmente.

El análisis puede detectar que algunos clientes no sonrentables, esto sucede de manera normal con los nuevos,donde se requiere hacer una alta inversión inicial paralograr su captación. Desde el punto de vista integral,éstos deberán retornar beneficios en el mediano y largo

En la década de los80 se consideraba

una ventajaestratégica,

mientras que en laactualidad tiene un

contexto denecesidad

competitiva.



plazo. Los clientes antiguos yno rentables se debengestionar para convertirlos enproductivos o de lo contrario sedeben eliminar.

Finalmente, se debenconsiderar los atributos que losproveedores suministran a susclientes, y por los cuales seconsidera que generan valoragregado, con el fin de lograrsatisfacción, incremento,retención y participación.

PERSPECTIVA DEL PROCESOINTERNO

A partir de éstas secontinua con elproceso deinnovación delportafolio deproductos, para locual es importanteidentificar elsegmento delmercado a dondeestán dirigidos losproductos oservicios y luego

Para unos clientes elprecio puede ser factordecisivo en el momentocomprar, mientras quepara otros puede serrelevante el servicio

asociado con respaldo,seriedad, garantía,

mantenimiento, calidad.

"Las empresasdeben querer algomás que clientes

satisfechos yfelices; han dequerer clientes

rentables".


avanzar en la creación del producto con el fin deofrecerlo. El siguiente proceso es el operativo, donde elobjetivo es la producción en si y entrega de los productosy/o servicios. Por último es el servicio posventa, donde el

Estos atributos se puedenclasificar en tres categorías:1 Los de productos y deservicios,2 La relación con los clientes,3 La imagen y prestigio.



valor agregado está asociado con el mantenimiento,garantías, asesoría; si se cumplen estas fases de lacadena de valor, las necesidades de los clientes estaránsatisfechas. Procesos que vamos a detallar másadelante.

Es importante mencionar que através del cuadro de mandointegral se cambia el paradigmade medición de los sistemastradicionales, los cuales estabandireccionados al control y mejorade los centros de responsabilidadpor medio del análisis de lasvariaciones mensuales.

El nuevo concepto demedición contemplaindicadores financieros y nofinancieros como medidas decalidad, producción, utilizaciónde capacidad instalada,

rendimiento de la producción, tiempo de ciclo, dondeel análisis se hace en forma integral en toda lacadena de valor.

En este sentido los procesos se miden y definen conmedidas sobre los costos, calidad, producción y tiempo.

En el BSC, los objetivos e indicadores para perspectivadel proceso interno se deben ligar con las estrategiaspara satisfacer a los accionistas y a los clientesseleccionados. Éste es un proceso secuencial y vertical

La perspectiva delproceso interno tiene

su razón de en ladefinición de la cadena

de valor, la que seinicia con la

identificación de lasnecesidades de los

clientes tanto actualescomo de los futuros.


donde se debe trabajar en equipo en forma integrada paralograr ser excelentes en nuestros procesos servicios yrentabilidad.

La cadena de valor en el procesointerno

Cada negocio en forma particular tiene un conjunto deprocesos para crear valor a sus clientes y producirrentabilidad.

Para garantizar el logro de los objetivos se hanidentificado los tres procesos básicos que semencionaron anteriormente:

- Innovación,

- Operaciones,

- Servicio posventa.

Proceso de innovación

Uno de los cambios fundamentales en la forma como seha gestionado la investigación y desarrollo I&D en lasempresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo paraconvertirse en un proceso primordial de creación de valor.La importancia relativa del ciclo de innovación sobre elciclo de operación es muy crítica en muchas empresasen que la I&D es vital para su supervivencia en el futuro,



como es el caso de empresas farmacéuticas, deproductos químicos para agricultura, empresas desoftware o de alta tecnología.

"Al realizar la investigación de mercados antes de diseñarel producto o servicio, la organización puede utilizar unosenfoques como cálculo de costos y el análisis del valordurante el proceso real de diseño, con el fin de que lascombinaciones deseadas de precio, funcionalidad ycalidad de los clientes puedan incorporarse a un costopara el cual la empresa puede obtener el beneficiodeseado.

Es imperativo estar a la vanguardia en la innovación delportafolio de productos y servicios, ya que éstos serán losque le garantizan en el largo plazo la supervivencia a la

empresa.

Procesooperativo

Este procesocorresponde al manejocorriente de producción,comienza con larecepción del pedido ytermina con la entrega delproducto o servicio alcliente. Tradicionalmente,las operaciones sonrepetitivas y monitoreadas

La mayoría de los costosse generan durante esta

fase donde la preparacióne investigación de

mercados para identificarlas preferencias y

necesidades futuras delos clientes junto con el

desarrollo y diseño de losproductos ocasiona losmayores requerimientos

de recursos.


con indicadores financieroscomo los costos estándar, lospresupuestos y el análisis devariaciones.

El cuadro de mando integralha propuesto indicadoresdireccionados a la calidad,el tiempo en el ciclo y loscostos de los procesos.

Indicadores decalidad

Hoy en día todos los clientes y consumidores son másexigentes con relación a los niveles de calidad que debetener un producto y/o servicio, por lo tanto se debe definircomo parte integral del proceso operativo, donde sepueden identificar indicadores de calidad del procesocomo:

- Niveles de desperdicio,

- Volúmenes de reprocesos,

- Porcentaje de devoluciones,

- Tasas de defectos en procesos,

Una profundaconsideración de la

calidad, la funcionalidad yel costo durante la fase dediseño, es especialmenteimportante en los sectores

en que hasta el 80% decosto del producto se

determina durante la fasede diseño"



- Porcentaje de producto rechazado.

Para las empresas de servicios se debe determinar elgrado de reacción o satisfacción del cliente, es así comosurgen indicadores como:

- Comunicaciones deficientes,

- Información inexacta,

- Largos tiempos de atención del servicio,

- Soluciones inadecuadas.

Indicadores de tiempo de proceso

ECP = Tiempo de proceso / tiempo de producciónefectivo.

ECP = Eficiencia Ciclo de Producción

La filosofía asociada con este indicador es generarconfianza en los plazos de entrega con los clientes. Uncliente valora más un proveedor que es fiable en lasentregas puntuales de sus pedidos, así se tome untiempo adicional, que un proveedor que entregue másrápido pero con un alto nivel de incertidumbre. En estamisma dirección, las empresas buscan siempre reducirel ciclo de producción de los procesos internos, ya que la


optimización de estos tiempos mejora la productividad,que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador deeficiencia en el ciclo de producción (ECP), se puededefinir así:

Donde el tiempo de producción efectivo es igual al tiempode proceso, más tiempo de inspección, más tiempo detransporte, más tiempo de almacenaje. En este sentidose busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo deproducción efectivo en una filosofía de justo a tiempo JIT.

Indicadores del costo del proceso

Es importante entender que los objetivos de calidady ciclo de proceso son relevantes dentro de laestrategia de la empresa sin perder de vista elcontrol sobre los costos generados en cada una delas actividades dentro de la cadena de valor de laempresa.

Es por lo tanto, tener claridad de la operación del negocioy diseñar un modelo de costeo basado en actividades enun contexto de costo económico. Esto es, identificandolas actividades desde el desarrollo mismo del productohasta que el cliente lo reciba a satisfacción incluyendo elservicio posventa. En este orden de ideas, se debeconocer el costo y gestionarlo identificando lasactividades que no agregan valor y las actividades queestán siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el finde iniciar un proceso de mejora continua y así garantizarun proceso eficiente y rentable.



Servicio posventa

El servicio posventa tiene un valor estratégico muyapreciado para la relación cliente-proveedor, en lamedida que se preste un servicio integral con elproducto en términos de garantías, mantenimiento,devoluciones, asesorías, ya que este valor agregadogenera confianza y fidelidad en las relacionescomerciales.

También se considera de alto valor agregado para lacomunidad, como un servicio posventa, el hecho que losproductos contemplen dentro de su manejo la actuacióncon relación al medio ambiente, lo que implica uncompromiso con el ecosistema utilizando productos nocontaminantes y biodegradables.


PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

Esta perspectiva es la base para poder integrar las otrastres perspectivas ya que proporciona la infraestructurapara alcanzar los objetivos corporativos y su estrategiaestá soportada en: los empleados, los sistemas deinformación y la integración del recurso humano con losobjetivos de la empresa .

El cuadro de mando integral propone invertir a largo plazo,pero no sólo en áreas tradicionales como son nuevosproductos, I&D, instalaciones o maquinaria; tambiénconsidera vital la inversión en el talento humano, encapacitación, motivación, sistemas de información, lomismo que en procedimientos, si se quiere lograr loobjetivos financieros en un horizonte de tiempo de largoplazo y por lo tanto garantizar la supervivencia y elcrecimiento de la empresa.

Son tres las variables críticas a considerar:

- Las capacidades de los colaboradores,

- Las capacidades de los sistemas de informacióny

- La delegación de poder (empowerment) ycoherencia de objetivos,

- Las capacidades del empleado.



En esta variable es donde se han presentado cambiossignificativos en la forma como los directivos de lasempresas interactúan con su equipo de trabajo.

Al operario se le especificaba una rutina de trabajo, unasnormas y tareas que se debía realizar en formasistemática sin poder aportar sugerencias o comentarios.Los jefes siempre tenían la razón.

Hoy en día los trabajos de rutina y repetitivos han sidosustituidos por procesos automatizados. Se requierenpersonas que generen ideas para mejorar los procesosobsoletos y así dar mayor valor agregado a los clientes:La operación de las organizaciones no debe ser unacamisa de fuerza, sino que a partir de un procedimientobásico, promover mejoras continuas en toda, la cadenade valor de la empresa.

Hay que revisar la forma como los directivos integran a suequipo de trabajo con el fin de promover las capacidades

creativas y compromiso en funciónde lograr los objetivos institucionales.

Para lograr que los colaboradorescumplan con los objetivos se handetectado tres dimensionesfundamentales que son:

- La satisfacción delempleado,

- La retención delempleado,

Hasta hace unosquince años las

empresascontrataban

trabajadores paraque hicieran untrabajo físico, no

para que pensaran.


- La productividad del empleado.

Estas tres medidas tienen una alta relación entre sí ytienen su núcleo en la satisfacción delcolaborador, que se traducen incrementoen la productividad, compromiso y calidaden el servicio al cliente. Dependiendo delnivel de satisfacción se puede retener aaquellos empleados en los cuales laorganización tiene interés en mantenerlosen el largo plazo. El retiro no deseado deun empleado representa una pérdida encapital intelectual del negocio, donde laempresa ha hecho una inversión intangiblecon sus empleados, en el largo plazo difícilde cuantificar. En la medida que exista

gente comprometida y satisfecha, el objetivo es mejorar laproductividad por persona.

Esta medición normalmente se determina como larelación entre los resultados obtenidos por loscolaboradores sobre el número de colaboradoresutilizados para producir ese resultado. Esto significa lacantidad de resultado que cada empleado puede generar.

Las capacidades de los sistemas deinformación

Para ser competitivos en un entorno actual, no basta contener unos productos o servicios, calidad y un personalcomprometido. Se requiere disponer de información

Siempreexistirá una

forma de hacerlas cosas

mejor.



excelente con relación a los clientes, producción,proveedores, finanzas, competencia. Para lograr estosservicios se requiere de un apoyo logística importante ensoftware, bases de datos estratégicas, conocimiento,comunicaciones, informática. En resumen, apoyo integralen infraestructura tecnológica.

Los colaboradores deben contar con informacióncierta y confiable en tiempo real, con el fin depoder tomar decisiones correctas, y, por supuestodar mejor servicio a los clientes.


Delegación de poder

Es importante que dentro de las empresas el personalesté más capacitado y especializado, también adquieramás libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, latercer variable clave para el logro de las metas y objetivoscorporativos está relacionada con el clima organizacionaly motivacional que tenga el empleado.

El resultado de tener colaboradores motivados y conpoder se puede medir de diferentes formas: por laautonomía para la toma decisiones, número desugerencias por empleado implementadas.

Es importante mencionar que las sugerencias de losempleados no se debe limitar a la reducción de gastos,también debe considerarse mejoras en la calidad, tiempodel proceso, control de insumos, mejora deprocedimientos. Se deben promover indicadores demejora a todo nivel de la organización, indicadores sobrela coherencia de los objetivos individuales y los de laorganización, indicadores de actuación de trabajo enequipo, donde el objetivo es generar una sinergia delpersonal que permita alcanzar la excelencia en lostrabajos y compromisos adquiridos.


INDICADORES DERESULTADO Y GUIAEN LAS DISTINTASPERSPECTIVAS

Presentamos algunos ejemplos de indicadorespropuestos para cada perspectiva. No deben entendersecomo los valores métricos recomendados, porque comoel lector comprenderá a partir del texto principal, losindicadores siempre deben reflejar la estrategia particulary los factores críticos de éxito de cada empresa.Provienen de una serie de fuentes, entre ellaspublicaciones anteriores sobre el cuadro de mando.

Como se verá, entre los indicadores se encontraránresultados e inductores. En la perspectiva financiera esnatural encontrar indicadores de los resultados, mientrasque la perspectiva de renovación y desarrollo contienecasi exclusivamente inductores de los resultados. Unindicador como las patentes pendientes, que aparece eneste último enfoque, podría considerarse como elresultado de actividades de desarrollo en períodosanteriores. Y cuando consideramos las otrasperspectivas, claramente hay una mezcla de inductores yresultados. Por ejemplo, en la perspectiva centrada en elcliente, el tiempo usado en relacionarse con él esobviamente un inductor, mientras que la fidelidad del

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cliente se puede considerar un resultado. Aun así, lafidelidad del cliente a su vez impulsa las ventas, ilustrandoasí lo que dijimos sobre el carácter de cadena de medios-efectos de tales indicadores:

1. Total del activo (U.M.).

2. Total del activo / empleado (U.M.).

3. Ingresos / total del activo (%).

4. Ingresos por productos nuevos o nuevasoperaciones (U.M.).

5. Ingresos/empleado (U.M.).

6. Beneficios/total del activo.

7. Beneficios por nuevos productos o nuevasoperaciones (U.M.).

8. Beneficios/empleado (U.M.).

9. Valor de mercado (U.M.).

10.Rendimiento de los activos netos.

11.Valor añadido/empleado.

12.Rendimiento del total del activo.

13.Rendimiento del capital empleado (%).

14.Margen de beneficio (%).

15.Contribución/ingresos, o margen de contribución.

16.Contribución/ingresos, o margen de contribución.


INDICADORES DE RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS ... 99

17.Contribución/empleado.

18.Flujo de caja (U.M.).

19.Patrimonio neto/total del activo, o solvencia.

20.Rendimiento de la inversión.

21.Costes totales (U.M.).

Se podrían considerar muchos otros indicadores. Algunosde ellos se encuentran en el arsenal de indicadores delanalista financiero y el lector interesado puede consultarlas publicaciones especializadas en indicadorescontables. Sin embargo, partiendo de la lista que aparecemás arriba, es evidente que algunos autores (comoKaplan y Norton, por ejemplo) también incluyenindicadores relacionados con el mercado como los quemuestran la rentabilidad de los diferentes segmentos declientes. Estos indicadores también presentan una visióndel "ayer" que, con un poco de esfuerzo, podríamosextraer de la contabilidad de la empresa, aunque suinclusión en la lista de la perspectiva del cliente seaigualmente aceptable.

Los indicadores son a menudo bastante apropiados paracomparar diferentes partes de las empresas y pararelacionar a una empresa con las medias del sector o suspropios datos históricos. Por ejemplo, en Volvo hemosobservado que la empresa utiliza gráficos y seriestemporales en sus presentaciones. Los indicadores desituación y de cambio --o sea, los relacionados tanto conel balance de situación como con la cuenta de resultados-también deben incluirse.


Perspectiva del cliente

1. Número de clientes (cifra).

2. Cuota de mercado (%).

3. Ventas anuales/cliente (u.m.).

4. Clientes perdidos (cifra o %).

5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes(cifra).

6. Clientes/empleado (cifra o %).

7. Ventas cerradas/contactos de ventas (%).

8. Índice de clientes satisfechos (%).

9. índice de fidelidad de los clientes.

10. Coste/cliente (u.m.).

11. Número de visitas a clientes (cifra).

12. Número de quejas (cifra).

13. Gastos de comercialización (u.m.).

14. índice de imagen de marca (%).

15. Media de duración de relación con el cliente (cifra).

16. Media de tamaño del cliente (u.m.).

17. Clasificación del cliente (%).

18. Visitas del cliente a la empresa (cifra).



19. Media de tiempo entre contacto con el cliente y larespuesta de venta (cifra).

20. Gastos por servicio/cliente/año (u.m.).

Algunos de estos indicadores son ejemplos de "cómo nosven los clientes": índice de clientes satisfechos, variosindicadores de actitudes, etc. A su vez, estos indicadoresse pueden desglosar por categoría de clientes, canal decomercialización y similares. Deben reflejar nuestraposición actual con diferentes grupos que son nuestroobjetivo y cómo ha cambiado a causa de lasoperaciones del último período; en otras palabras, debendarnos una especie de balance de situación y tambiénuna especie de cuenta de resultados.

Para obtener indicaciones tempranas sobre ventasfuturas, la experiencia ha demostrado que es útil controlarlos indicadores que son principalmente sustitutivos, comola conciencia del cliente (reconocimiento de marca). Hayindicadores más tempranos que incluso son mássustitutivos por naturaleza y los ejemplos serían losesfuerzos de comercialización completados y las visitasa clientes en perspectiva. A veces estos tipos deindicadores se pueden incluir en el enfoque de renovacióny desarrollo, como sucede con los recursos gastados enentrar en un mercado o en reposicionar la empresa en éldependiendo de la situación (o sea, de lo que se haidentificado como crítico para tener éxito), tambiénpodemos necesitar indicadores que muestren la cuota dela empresa de compras de clientes, la frecuencia de contactos, el número de empleados con sus propioscontactos activos con clientes y otros factores que pocasveces se mencionan en las publicaciones.


Perspectiva del proceso

1. Gastos administrativos/total de ingresos.

2. Tiempo de proceso, pagos extra (días).

3. Entrega a tiempo (%).

4. Tiempo de espera medio (días).

5. Tiempo de espera, desarrollo del producto (días).

6. Tiempo de espera entre pedido y entrega (días).

7. Tiempo de espera, proveedores (días).

8. Tiempo de espera, producción (días).

9. Tiempo medio para tomar decisiones (días).

10. -Rotación de stocks (días).

11. -Mejora de la productividad (%).

12. Capacidad de TI [CPU y DASD] (días).

13. Capacidad de TI/empleado (días).

14. Cambio en inventario de TI (u.m. o %).

15. Gastos en -TI/gastos administrativos (%).

16. Emisiones al medio ambiente por producción(días).

17. Impacto medioambiental por uso del producto(días).

18. Coste de error administrativo/ingresos por gestión.



19. Contratos archivados sin error (días).

20. Gastos administrativos/empleado (u.m.).

Gran parte de razonamiento es aplicable aquí. Porejemplo, es importante medir no sólo la capacidad teóricay los resultados actuales de algunos procesos (calidadreal, tiempos de producción, etc.), sino también la reservade capacidad y la flexibilidad para manejar cantidadesmás grandes o una variedad de productos distinta. Tantola situación actual como el cambio durante el período sontambién datos a tener en cuenta. Si no deseamos unenfoque especial de los recursos humanos, muchosindicadores de proceso reflejarán la interacción depersonas y tecnología.

En tal caso, lo que dijimos anteriormente en "Indicadorespara la TI" es directamente pertinente. El potencial demejora y la capacidad de expansión a menudo sealcanzan enseñando a los empleados a utilizar mejor latecnología existente. En este aspecto, podemos estarinteresados en indicadores que relacionen la competenciade los empleados con la capacidad de los sistemas, porejemplo, cuántos empleados dominan distintasaplicaciones de sistema informática de la empresa,cuántos utilizan Internet de forma activa o acceden a labase de datos de clientes.

Perspectiva de renovación ydesarrollo

1. Gasto en I+D (u.m.).


2. Gasto en I+total de gastos.

3. Gasto desarrollo de TI/gastos de TI.

4. Recursos de I+Dltotal de recursos (%).

5. Inversión en formación/clientes (%).

7. Inversiones en investigación (u.m.).

8. Inversiones en apoyo a nuevos productos yformación (u.m.).

9. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados(u.m.).

10.Comunicaciones directas a clientes/año (cifra).

11. Patentes pendientes (cifra).

12. Edad media de las patentes de la empresa (cifra).

13. Mejoras sugeridas/empleado (cifra).

14. Gasto en desarrollo de competencias/empleado(u.m.).

15. Indice de empleados satisfechos.

16. Gastos de comercialización/cliente (u.m.).

17. Opinión del empleado (índice de autorización)(cifra).

18. Proporción de empleados menores de X años (%).

19. Gastos no relacionados con el producto/cliente/año(u.m.).



20. Relación de nuevos productos (con menos de Xaños de antigüedad) con respecto al catálogocompleto de la empresa.

Al igual que con la perspectiva del proceso, estosindicadores a menudo reflejan la interacción entrepersonas y sistemas. Con frecuencia nos vemosobligados a usar indicadores de lo que hacemos más quede lo que conseguimos, o de efectos, dado querealizamos nuestras mediciones en una temprana etapaen el tiempo del proceso. Como sabemos, un alto nivel deeducación teórica en un departamento de desarrollo no esgarantía de que habrá innovación, del mismo modo queestablecer un nuevo negocio con gran gasto no aseguraque tenga éxito. Por lo tanto, los indicadores elegidosdeben permitir que el lector saque sus propiasconclusiones con respecto a lo convincente que resulta lacombinación declarada de recursos (humanos y otros) yresultados.

Los indicadores adecuados a este fin pueden variarsustancialmente según la naturaleza de la inversión en elfuturo. Al igual que con otras áreas de atención, esimportante reflejar tanto la situación como el cambio. Paraun departamento de 1 + D o de desarrollo de sistemas,puede ser interesante medir su tamaño y sus logros(patentes, sistemas puestos en funcionamiento), asícomo su impacto (porcentaje de venta de nuevosproductos; aceptación de nuevos sistemas de apoyointerno). Tales indicadores también pueden relacionarsecon períodos anteriores y compararse entre diferentesunidades de la empresa.

1. índice de liderazgo (cifra).


2. índice de motivación (cifra).

3. Número de empleados (cifra).

4. Rotación de empleados (%).

5. Media de años de servicio en la empresa de losempleados (cifra).

6. Edad media de los empleados (cifra).

7. Tiempo de formación (días/año) (cifra).

8. EMpleados temporales/empleados permanentes(%).

9. Proporción de empleados con titulación universitaria.

10.Absentismo medio (cifra).

11.Número de mujeres con cargo directivo (cifra).

12.Número de solicitudes de empleo en la empresa(cifra).

13.Indice de autorización (cifra), número de jefes(cifra).

14.Proporción de empleados menores de 40 años (%).

15.Coste anual de formación per capita (u.m.).

16.Empleados a tiempo completo o Fijos que pasanmenos de¡ 50% de las horas de trabajo en algunainstalación de la empresa (cifra).

17.Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo(%).



18.Coste anual de formación, comunicación yprogramas de apoyo per capita (u.m.).

19.Número de empleados temporales a tiempocompleto (cifra).

20.Número de empleados a tiempo parcial ocontratistas a tiempo incompleto (cifra).

Si desea una perspectiva especial de recursos humanos,debe estar relacionada con aquellos factores de recursoshumanos que se consideran estratégicamenteimportantes. Mientras que un factor naturalmente sería lacompetencia de los empleados, otros serían ladistribución de éstos con respecto a edad, sexo, y tal vezotros aspectos de sus antecedentes como la experienciaocupacional y nacionalidad. Rotación de empleados,actitudes, y oportunidades para mejoras o trasladosdentro de la empresa son factores adicionales.Finalmente, los indicadores elegidos deben reflejar larelación con otras perspectivas y ejemplos serían loscontactos de los empleados con clientes y la capacidadde usar sistemas informatizados.


Indicadores satisfacción Cliente


FORMATRADICIONAL DEHACERINDICADORES

Los indicadores de gestión son una medida de lacondición de un proceso o un evento en un momentopredeterminado. En otras palabras, un indicador es unaexpresión cuantitativa o cualitativa del comportamiento delas variables o de los atributos de un producto, unproceso, una actividad o una gestión.

Con base en los indicadores de gestión se puedecontrolar, corregir y mejorar los procesos, asignación derecursos y por lo tanto el seguimiento estructurado de lasmetas y objetivos de la empresa. En este sentido LORDKELVIN decía:

"Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que nose puede medir no se puede mejorar, y lo que no sepuede mejorar, se puede deteriorar'.”

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Beneficios de los Indicadores deGestión

Para la Empresa es muy importante entender laimportancia del control integral de la gestión a través decontrol de la misma por medio de los indicadores degestión. Con base en el anterior concepto podemosafirmar que los principales beneficios de definirindicadores de gestión para la Empresa son lossiguientes:

- Control integral de los recursos: Esto es deinsumos, mano de obra, infraestructura, gastos deoperación, inversiones y otros.

- Monitoreo de los procesos y actividades: Elmejoramiento continuo es posible si se hace unseguimiento permanente a toda la cadena de valorde la empresa. Las mediciones son lasherramientas básicas, no solo para detectar lasoportunidades de mejora, sino también paraimplementar acciones.

- Poder encontrar las causas de los problemas:. Esimportante entender que los problemas (efecto),tienen una causa, (origen) por lo que es importantehacer un análisis de los problemas por medio demetodología, tales como revisión de procesos yanálisis de las cinco (5) "M":

Men (hombres): Siempre se debe considerar el recursoshumano como la base para mejorar y desarrollar control ymejoramiento de la gestión.


FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES 111

Machines (máquinas): Debemos verificar si los equipos ylas maquinas son las mas adecuadas y eficientes paralos procesos de producción y gestión.

Materials (materiales): Son los insumos los adecuados,los que mejoran el rendimiento y manejo?.

Método: el método o procedimiento es el adecuado paraejecutar una actividad, tarea o proceso?.

Measurement (medición): Se están haciendo lasmediciones y controles correctamente en el manejo delos recursos?.

- Control de los resultados: El control de losresultados permite hacer un seguimiento a losobjetivos, metas y estrategias en términosfinancieros, comerciales, de gestión yadministrativos?.

Variables para construir un Indicador

Para definir y construir un indicador se deben tener encuenta las siguientes variables:

- Nombre: El nombre del indicador se debe identificary diferenciar claramente. El nombre debe serconcreto y debe definir su objetivo o servicio.

- Objetivo: Se refiere al uso que se le quiere dar a lainformación obtenida.


- Proceso: Corresponde a todas las acciones que sedeben realizar para lograr un resultado.

- Forma de calculo: Para esta variable se debe definirclaramente la formula matemática para calcular suvalor o su forma de acumulación, junto con la fuentede la base de datos.

- Frecuencia: Esta variable se refiere a la periodicidadcon que deben realizarse las mediciones, de talforma que permita una análisis integral ydocumentado.

- Unidad de medida: Corresponde a -la forma depresentar el indicador, por ejemplo en porcentaje,numero de veces, valor, gráfico, número de días,etc..

- Responsable: Corresponde a la persona encargadadel control y medición de la base de datos para elindicador.

- Dueño del proceso: Corresponde a la persona quiendebe tomar decisiones y desarrollar la estrategia demejoramiento y gestión con dicho indicador. Estepuede ser el mismo responsable de la medición.



Principales Indicadores de Gestiónrelacionados con la Administracióny Gestión de los Costos

Con el fin de poder dar una guía para los principalesindicadores a desarrolla, para la Empresa. relacionadoscon el control de costos y gastos, los cuales estánalineados con la "AUSTERIDAD Y CONTROL DELGASTO, Son los siguientes:

Estructura de los Costos deProcesos

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocercual es la participación de cada uno de los elementos delcosto dentro de la estructura de los costos de producción,con el fin de poder identificar cuales recursos son losimportantes y que ameritan un mayor control dentro de laestructura de los costos. Fin otras palabras se trata dehacer un análisis de Paretto, con el fin de identificar loimportante dentro de los costos.

Proceso: Para poder determinar este indicador se debegarantizar que el input de la información sea confiable,oportuna y verificable, con el fin de poder conocer laestructura a nivel de proceso, actividad y cadena de valor.

Forma de calculo: Para calcular este indicador sedetermina la formula así:


Costo de cada concepto ( recursos)

Costo total de producción

Este indicador da en términos porcentuales.

Frecuencia: Este indicador se debe desarrollarmensualmente.--

Responsable: Es responsabilidad del departamento decostos desarrollar este indicador, en forma comparativacon el mes anterior, con el presupuesto y con el añoanterior, para ser usado por parte de la gerencia,mercadeo y otras áreas que lo requieran.

Capacidad Utilizada

Objetivo: El objetivo de éste indicador, es poder conocerel nivel de utilización de la planta en sus diferentesprocesos, lo mismo que conocer el costo de la capacidadsubutilizada.

Proceso: para poder determinar éste indicador, se debeconocer la capacidad de producción en términos devolumen (litros, o unidades, Ks) en cada uno de losprocesos de la planta por turno o por 24 horas,

Forma de calculo: Para el calculo de este indicador sedebe conocer en primera instancia la capacidad deproducción de cada proceso, junto con la capacidad de



almacenaje. Posteriormente se debe. contabilizar día adía el volumen de producción de cada proceso, y al finaldel mes consolidar dicha información

Volumen de producción real

Volumen de producción de la capacidad instalada

Este indicador nos muestra en términos porcentuales elnivel de Utilización de la planta.

Frecuencia: Este indicador se debe presentarmensualmente y determinar el costo de la capacidadociosa de la planta.

Responsable: el responsable de este calculo es enconjunto los jefes e producción junto con el departamentode costos.

Desperdicio y mermas de Insumos

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocerel nivel de perdida de insumos y su costo por razonespropias del proceso, tal como son las mermas deinsumos, comparado contra un estándar normal. En estemismo sentido se controla la perdida por rotura odesperfectos del envase y otros insumos.


Proceso: para poder determinar este indicador se deberealizar un adecuado control y registro de las perdidas pordichos recursos en cada proceso diariamente, estecontrol lo ejerce los supervisores y jefes de producción.


Cantidad ( recursos) perdidos

Cantidad total consumida

Este indicador da en porcentajes o en un valor si secuantifica el volumen perdidas por costos

Frecuencia: Este indicador se debe presentarmensualmente, pero se debe acumular diariamente,explicando las razones de perdidas anormales conrespecto al estándar.

Responsable: Es responsabilidad del departamento decostos desarrollar este indicador, en forma comparativacon el mes anterior, con el presupuesto y con el añoanterior, para ser usado por parte de la gerencia,producción, financiera y otras áreas que lo requieran.

Eficiencia de la Mano de Obra

Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocerla forma como se esta administrando el recurso de manode obra asociada con los procesos productivos, donde se



puede identificar el tiempo realmente trabajado asociadocon el tiempo disponible por operario, para posteriormentedeterminar el costo del tiempo ocioso o tiempo indirectooriginado por paradas de la planta, permisos,incapacidades, ausencias, etc..

Proceso: para poder determinar este indicador se deberealizar un adecuado control y registro de los tiempos. porcada persona identificando la actividad dondeefectivamente el operario trabajo.

Forma de calculo: para calcular este indicador sedetermina la formula así:

Cantidad horas trabajadas / mes

Cantidad total horas disponibles / mes

Este indicador da en porcentaje o en un valor si secuantifica las horas perdidas por el costo por hora poroperario, y a nivel total. Paralelamente se puededeterminar el numero de operarios que realmentetrabajaron versus los que deberían trabajar en eseproceso en condiciones normales, determinando el efectosobre los costos.

Frecuencia: Este indicador se debe presentarmensualmente, pero se debe acumular diariamente conbase en el control del reloj o tarjeta de tiempos.

Responsable: Es responsabilidad del departamento decostos y de las áreas de producción desarrollar esteindicador, en forma comparativa con el mes anterior, con


el presupuesto y con el año anterior, para ser usado porparte de la gerencia, producción, financiera y otras áreasque lo requieran.

Estructura de los C. I. F.

Objetivo: De este indicador es poder conocer la formacomo se esta administrando y controlando los recursosde los costos indirectos de producción, donde se debehacer un análisis del Paretto. Identificando los principalesrecursos de costos indirectos, clasificándolos en costosfijos y con los variables. Esto con el fin de poderconocerle margen de contribución, punto de, equilibrio y larentabilidad por producto, etc..

Proceso: Para poder determinar este indicador se deberealizar un adecuado control y registro en la contabilidaddesde el documento fuente dependiendo de la categoríadel mismo, esto es:

- Si son recursos de personal (mano de obraindirecta).

- Si son recursos de infraestructura, ejemplodepreciaciones).

- Si son recursos de materiales, como por ejemplomateriales indirectos.

- Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo,vapor, etc..



Lo anterior significa que se debe hacer un adecuadoproceso de contabilización en las cuentascorrespondientes y su causación, de tal forma que setenga información confiable y oportuna para lacontabilidad.


Detalle de CIF variables Detalle de CIF fijos

Total CIF del mes

Este indicador da en porcentajes. Es importante que solose detallan los recursos más significativos de los costosfijos, de mayor a menor en forma consecutiva, y losvalores menores se presentan como otros costos. Eneste mismo sentido se detallan llos costos variables.

Frecuencia: Este indicador se debe presentarmensualmente, pero se debe acumular diariamente deacuerdo con el documento fuente, el cual debe estarcorrectamente codificado.

Responsable: Es responsabilidad del departamento decontabilidad y de todas las áreas de la empresa lacorrecta identificación, codificación y control de loscostos. Este indicador se debe realizar en formacomparativa con el mes anterior, con el presupuesto ycon el año anterior, para ser usado por parte de lagerencia, planeación, producción, financiera y otras áreasque lo requieran.


Estructura de los GastosOperacionales

Objetivo: De este indicador es poder conocer la formacomo se esta administrando y controlando los recursosde los gastos operacionales, y su impacto que tiene en elcosto económico de los diferentes productos, para asípoder determinar la rentabilidad por línea, por producto ynivel total, donde se debe hacer un análisis del Paretto.Identificando los principales recursos de gastos,clasificando los gastos de administración, gastos deventas, gastos de pensionados, identificando los gastosfijos y los gastos variables. Esto con el fin de poderconocer: el margen de contribución, punto de equilibrio yla rentabilidad por producto, etc..

Proceso: Para poder determinar este indicador se deberealizar un adecuado control y registro en la contabilidaddesde el documento fuente dependiendo la categoría delmismo, esto es:

- Si son recursos de personal (mano de obraindirecta).

- Si son recursos de infraestructura, ejemplodepreciaciones).

- Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo,vapor, papelería, sistemas, etc..



Lo anterior significa que se debe hacer un adecuadoproceso de contabilización en las' cuentascorrespondientes y su causación, de tal forma que setenga información confiable y oportuna para lacontabilidad.

Forma de calculo: Para calcular este indicador sedetermina con base en la información contable, según loscódigos de contabilidad cincuenta y uno (51) y cincuenta ydos (52)

Detalle de gastos de administración variables

Detalle de gastos de administración fijos

Detalle de gastos de ventas fijos

Detalle de gastos de ventas variables

Gastos de pensionados

Total gastos del mes

Este indicador da en porcentajes. Es importante. -quesolo se detallen los recursos más significativos de losgastos fijos, de mayor a menor en forma consecutiva, ylos valores menores se presenten como otros gastos. Eneste mismo sentido se detallan los costos variables. Esteanálisis se debe hacer al nivel de gastos de ventas y nivelde gastos de administración.


Frecuencia: Este indicador se debe presentarmensualmente, pero se debe acumular diariamente deacuerdo con el documento fuente el cual debe estarcorrectamente codificado..

Responsable: Es responsabilidad del departamento decontabilidad y de todas !as áreas de la empresa !acorrecta identificación, codificación y ,--control de loscostos. Este indicador se debe realizar en formacomparativa .-en el mes anterior, con el presupuesto ycon el año anterior, para ser usado p parla de lagerencia, planeación, producción, financiera y otras áreasque lo quieran.

Análisis de Rentabilidad

Objetivo. El objetivo de este indicador es poder conocerla rentabilidad de cada una de las líneas de productos yde los servicios con base en !as ventas y costos delperíodo. En este sentido se debe conocer el margenbruto, margen operacional y margen neto.

Proceso: Para poder determinar este indicador se deberealizar un adecuado control y registro en la contabilidadtanto de las ventas por producto en unidades y en valoresa través del modulo de facturación con el fin de poderconocer las ventas por mes y acumuladas, y susvariaciones con el presupuesto. De otra parte se debe



tener la estructura de costos y gastos con base en elmodulo de ABC, para poder conocer la rentabilidad pordivisa.

El análisis implica comparar la evolución de losresultados contra el período anterior, con el presupuesto ycon el año anterior.


Ventas xx

Costo de ventas xx

Utilidad bruta xx

Gastos de administración xx

Gastos de ventas xx

Resultado operacional xx

Otros ingresos xx

Otros egresos xx

Resultado neto por pto xx

Este indicador se da en valores absolutos y enporcentajes. El cien (100%) por ciento 'en el análisissiempre son las ventas y a partir de éste concepto sedetermina la participación de cada concepto con respectoa las ventas.


Frecuencia: Éste indicador se debe presentarmensualmente, pero se debe acumular diariamente deacuerdo con los reportes generados por los diferentesmódulos de la contabilidad.

Responsable: Es responsabilidad del departamento decontabilidad y del departamento de ventas y mercadeo,acumular y garantizar que la información se tengaconfiable y oportunamente. El principal usuario de éstainformación es la gerencia, el departamento financiero y elcomercial.


INDICADORESTRADICIONALES

Funciones Genéricas de laAdministración

- PLANEACIÓN: ¿A donde y como se llega?

- ORGANIZACIÓN: ¿quien hace que?

- DIRECCIÓN:: ¿Que y como se debe hacer?

- CONTROL: Medir y Supervisar

66

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL


Pirámide de necesidades de laOrganización actual y elementosConstitutivos

DEMANDA

RECURSOS

DIRECCION

EFICIENCIA

EFICACIA

EFECTIVIDAD


INDICADORES TRADICIONALES 127

Localización de los Factores Clavesde Éxito de la Gestión

EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA

EFECTIVIDAD

RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE


- EFICIENCIA Grado de aprovechamientode los recursos

- EFICACIA Cumplimiento de losobjetivos

- EFECTIVIDAD Cumplimiento de objetivospor el mejor método y maseconómico

- PRODUCTIVIDAD Lograr la eficacia y laeficiencia simultáneamente

LA PRODUCTIVIDAD ES LA QUE GENERA LOSEXCEDENTES PARA EL CRECIMIENTO

EFECTIVIDAD

EFICACIA

EFICIENCIA

CALIDAD

SATISFACCIONCLIENTE

RESULTADO

ACTIVIDAD

CUMPLIMIENTOPROGRAMACION

EJECUCION

PRODUCTIVIDAD



Productividad

¿Qué es?

- ES LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LAPRODUCCIÓN Y LOS RECURSOS EMPLEADOS.

- ES LA COMBINACIÓN DE LA EFICIENCIA Y LAEFECTIVIDAD.

- ES LA RELACIÓN ENTRE LO PRODUCIDO Y LOCONSUMIDO.

La Productividad con relación a:

- TIERRA: Si se utilizan mejores semillas, métodos yfertilizantes debe haber productividad.

- MATERIALES: Si de un corte de tela se sacan 11vestidos, cuando se sacaban 10, hay productividaddel 10%.

- MAQUINAS: Si una máquina - herramienta,producía 100 unidades por jornada y produce 120 enel mismo periodo, hay P- en el 20%.

- MANO DE OBRA: Si se producían 30 platos porhora y con mejores métodos se producen 40, hayproductividad del 33%.

PRODUCTIVIDAD ES: PRODUCIR MAS CON LOMISMO O LO MISMO CON MENOS


Matriz de Evaluación de Indicadoresde Gestión

ANÁLISIS HORIZONTAL

EL INDICADOR A ESTA ASOCIADO AL OBJETIVO 1- ALPROCESO -Y- ES DE NIVEL TÁCTICO, ES INDICADORDE EFICACIA, ES PERMANENTE Y AGREGA VALOR,POR TANTO PERMANECE.

EXAMINAR CADA UNO DE LOS 9 INDICADORES.

HACER ANÁLISIS VERTICAL EN EL SENTIDOINDICADO.

MATRIZ

Cómo se mide la Productividad?

A TRAVÉS DE ÍNDICES

UN ÍNDICE ES LA RELACIÓN DE DOS MAGNITUDESEXPRESAS EN LA MISMA UNIDAD (PESO, LONGITUD,TIEMPO, VALOR etc...)

Ejemplo: salario mínimo > 20.6



sero

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11

11

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J1

11

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53

11

41

25

25

00

26

4


Supongamos que se establecerá el índice de variaciónanual de salario mínimo para Colombia en los dos últimosaños, para lo cual se debe efectuar el siguiente calculo:

SALARIO MINIMO 1994

SALARIO MINIMO 1993

VARIACION = 1206

99.500

VARIACION =

82.500

EJEMPLO: DATOS EN MILES

Producción $1000 Insumo Materiales 200 Insumo energías 100

Insumo humano 300 Insumo capital 300 Insumo otros gastos 50

RENTABILIDAD POR PRODUCTO = Margen/Total Ventas

CONTIRBUCION POR PRODUCTO = Margen Individual/MargenTotal

INDICE DE COMERCIALIDAD = Ventas producto / Ventas totales

NIVEL DE CALIDAD = Total productos sin defecto / Total productoselaborados



Algunos Indicadores Típicos dealgunas Areas

1 INDICADORES DE PRODUCTOS YSERVICIOS

PRODUCTIVIDAD HUMANA = Producción/Insumo Humano 1000/300= 3.33

PRODUCTIVIDAD MATERIALES = Producción/Insumo Materiales1000/200 = 5.00

PRODUCTIVIDAD CAPITAL = Producción/Insumo capital 1000/200 =5.00

PRODUCTIVIDAD ENERGIA = Producción/Insumo Energía 1000/100= 10.00

PRODUCTIVIDAD OTROS GTS = Producción/Insumo otros GTS1000/50 = 20.00

2 INDICADORES PARA EL ÁREADE RECURSOS HUMANOS

INDICE TIPOS DE SALARIO = Salario pagados obreros/Salariopagados Supervisores

IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS = Total salarios pagados/Costosde producción


INDICADORES HORAS * TRABAJADOR = Horas hombretrabajadas/Promedio trabajadores

INDICADOR DE ROTACION DE TRABAJADORES = Totaltrabajadores retirados/Promedio trabajadores

PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Producción/Horashombres trabajadas

AUSENTISMO = Horas hombres ausentes/Horas hombres trabajadas

FRECUENCIA DE ACCIDENTES = Accidentes incapacidades x1.000.000/Horas x h. trabajadas

PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Producción/Horashombre trabajadas

INDICE DE SEVERIDAD = Días perdidos x 1.000.000/Horashombre trabajadas

3. INDICADORES PARA LOS MEDIOSDE PRODUCCIÓN

PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA = Producción/ Horas maquina

INDICADOR MANTENIMIENTO PRODUCCION = Costo de mantenimiento/Costo producción

EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO = RPS + PRD + HMP / RPR + MNT +

DSP + HMO



4. INDICADORES PARASUMINISTROS

INDICADOR DE INMOVILIZACION = Inventario inmovilizado/ Ventas anuales

MOVILIDAD DE LOS INVENTARIOS = Inventarios/ Capital contable

IMPORTANCIA DE LOS SUMINISTROS = Costo materia prima materiales/Costo fabricación

ROTACION DE INVENTARIOS = Materia prima empleada mes/ Inventario demateria prima

PARTICIPACION DE DEFECTOS = Total productos con defecto “x”/ Totalproductos con defecto

RPS = Costo de reposición de la maquinaria o maquinas reparadas en el año.

PRD = Costo de producción obtenida con las maquinas.

HMP = Horas maquina productivas o realmente trabajadas en el año.

RPR = Costo total de reparaciones.

MNT = Costo del mantenimiento preventivo.

DSP = Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y reparaciones.

HMO = Horas maquina ociosas motivadas por daño, mantenimiento y reparación.


5 INDICADORES DE ESTRUCTURAFINANCIERA

INDICADOR CAPITAL DE TRABAJO = Capital de trabajo / Activo circulante

INDICADOR DE RECAUDO = Total facturación / Total recaudado

INDICADOR PUNTO DE EQUILIBRIO = Punto de equilibrio / Ventas totales

PUNTO DE EQUILIBRIO = Gastos fijos / Margen en porcentaje

INDEPENDENCIA FINANCIERA = Capital contable/ Activo total

AUTOFINANCIAMIENTO = Reservas capital social / Capital social

INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de corto plazo/ Activocirculante

INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de largo plazo/ Activofijo


LECTURASCOMPLEMENTARIAS

EL BALANCED SCORECARD Y LAGERENCIA COMERCIAL - JairoAlmanza Latorre

La metodología del balanced scorecard promueveparalelamente la clara formulación estratégica de unaentidad o negocio para alcanzar un alto desempeño en ellogro de su visión y la definición, de objetivos específicoscuyo logro sea observable y medible a través de unametodología de indicadores de gestión que promueva lavelocidad como principio de la dinámica organizacional(High speed managers).

Esta metodología divulgada desde 1992 por Norton yKaplan y utilizada por más del 60% de las grandescorporaciones de Estados Unidos, ha logrado suexpansión en el mundo gracias a su capacidad depotenciar los procesos de gerencia estratégica y a sucapacidad para ofrecer una visión sistémica del ambientede los negocios , identificando los roles y requerimientosde cada elemento del sistema.

77

LA A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

DE

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AS

DE

L SIG

LO X

XI

138

MAXIMIZA VALOR

NECESIDADES DECLIENTES

SERVICIO ALCLIENTE

MEJORARCOMPETENCIAS

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○○

○

MEJORAR CLIMA DETRABAJO

DISEÑO DESOLUCIONES

PRODUCTIVIDAD DEPROCESOS

GENERARCONFIANZA

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE


LECTURAS COMPLEMENTARIAS 139

Se parte de la visualización del negocio, de su visión y suestrategia desde cuatro perspectivas diferentes(financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje ycrecimiento) entrelazadas como una cadena Causa-efecto, formando una secuencia que permite intervenir lacadena en aquellos puntos donde los indicadores así losugieran para asegurar así el logro de los objetivospropuestos bajo cada perspectiva.

Entre las bondades del Balance Scorecardencontraríamos:

- Incluir medidas financieras y no financieras.

- Focaliza la gestión gerencial sobre los indicadoresclaves de éxito o desempeño.

- Alinear los objetivos por departamentos con laestrategia corporativa.

- Encadenar mediciones de gestión a través de todala organización.

- Permitir y habilitar a los ejecutivos para considerartodos los indicadores integralmente.

- Reflejar el compromiso frente al servicio al cliente.

- Filtrar indicadores innecesarios.

- Promover la participación de todos los niveles de laorganización en el logro de los objetivos.


Es posible con ello fortalecer el potencial humano,tecnológico, de información y cultural de la organizaciónen la dirección exigida por los procesos, a su vezalineados con las expectativas de los clientes o usuarios,que resultará en el logro de los objetivos financieros delos accionistas.

Perspectiva financiera.- Lasexpectativas de los accionistas

Responde a las expectativas de los accionistas y secentra en la creación de valor por acción, mediante lagestión sobre parámetros financieros de crecimiento,beneficios, retorno de capital o uso de capital.

En forma alterna bajo los criterios de margen, rotación,apalancamiento, crecimiento y riesgo.

Bajo esta perspectiva se incluyen genéricamenteobjetivos estratégicos como maximizar el valor agregado,incrementar los ingresos, diversificar las fuentes, mejorarla eficiencia de las operaciones y mejorar el uso delcapital. Para ello se manejan frecuentemente indicadorescomo:

- Valor económico agregado.

- Retorno sobre el capital empleado.

- Margen de operación.



- Ingresos.

- Rotación de activos.

- Retorno sobre la inversión.

- Relación deuda patrimonio.

- Inversión como porcentaje de las ventas.

Perspectiva de clientes: Lasexpectativas de los clientes

La generación de los ingresos proveniente de estaperspectiva es la fuente de generación de valor en laperspectiva financiera. A su vez la satisfacción de losclientes estará atada a la calidad de la propuesta de valorque la organización le plantee a sus clientes o usuarios, loque incluye al mismo tiempo precio, imagen, calidad, yrelaciones entre otras.

Algunos de los temas de seguimiento de la perspectiva declientes desde los cuales pueden definirse indicadoresson:

- Satisfacción de clientes

- Desviaciones en acuerdos de servicio

- Reclamos y atención de reclamos


- Incorporación y retención de clientes

- Mercado

- Lealtad

- Diferenciación competitiva

Perspectiva de procesos internos.Expectativas de calidad

Dentro del esquema causa-efecto propuesto, del éxito enla identificación y atención de los procesos internosclaves del negocio depende la satisfacción de lasexpectativas de los clientes y de ello a su vez la de losaccionistas, por lo que esta perspectiva se diseñausualmente después de definidos los objetivos eindicadores de clientes y accionistas.

Como punto de partida debe desarrollarse una cadena devalor o modelo de negocio o entidad que involucro lasecuencia de los procesos para su análisis, rediseño einnovación y a partir de ella se definen los objetivos,indicadores e iniciativas que se requieran para agregarvalor a dichos procesos. Los términos de seguimiento ylos indicadores son particulares de cada entidad onegocio y entre ellos pueden citarse como ejemplos:

- Tiempos de respuesta.

- Niveles de producción.



- Análisis de costos, tiempos y movimientos.

- Costos de calidad y de no calidad.

- Eficiencia en uso de activos y recursos.

Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento - Expectativas futuras

Esta perspectiva se centra en la generación de ventajascompetitivas vitales para el desempeño futuro de laentidad o empresa e incluyen el potencial de su gente, latecnología, la inteligencia de mercados y de entorno ycoyuntura, el clima cultural y la información soporte delproceso de toma de decisiones.

Se refuerza aquí la noción de invertir para crear valor yventajas competitivas futuras en las áreas, personas,procesos, tecnologías y mercados de mayor potencial.Son temas de seguimiento de esta perspectiva en ladefinición de indicadores:

- Desarrollo de competencias clave.

- Personal clave.

- Apropiación y desarrollo tecnológico.

- Proceso de toma de decisiones.

- Disponibilidad y uso de información estratégica.


- Clima organizacional.

- Desarrollo individual.

- Sistema y habilidades de comunicación.

SISTEMA INTERNO, SISTEMAEXTERNO

Variables de organización y deestrategia

Resultado de calidad de servicio.

Vigilancia estratégica.

Sistema de información de gestión.

Sistema de información de comunicación.

Sistema de incentivos.

Proyecto de empresa.

Reactividad de la organización.

Integración al inicio.

Política de imagen de empresa.



Disposición en red.

Implantación geográfica.

Variables de productos, mercados,tecnologías.

Diversificación del segmento estratégico.

Diversificación del producto.

Diversificación e internacionalización de mercados.

Integración de nuevas tecnologías de empaquetado.

Integración de nuevos modos de conservación.

Integración de nuevos procesos.

Detección de nuevas materias primas.

Gestión del sistema de imagen.

Potencial comercial.

Volumen de ventas.

Valor añadido financiero.


Variables de producción.

Productividad industrial.

Flexibilidad y estructura industrial.

Niveles de subcontratación.

Capacidad de producción y de almacenaje.

Calidad del producto.

Variables sociales.

Clima social / ambiente.

Movilización, motivación, convivencia.

Interés del puesto de trabajo.

Proporción de trabajadores extranjeros.

Pirámide de edades.

Calificación, formación, reclutamiento.

Papel y actuación de los sindicatos.

Condiciones de trabajo.

Variables financieras



Rentabilidad de los capitales comprometidos.

Flujo de caja neto.

Capacidad de endeudamiento.

Sistema externo.

Variables generales

Cambio de tecnología.

Demografía.

Reglamentaciones de productos.

Medios, comunicación.

Reglamentación social.

Condiciones de intercambio.

Rol de las administraciones.

Paro.

Adecuación del mercado de trabajo.

Libertad tarifaria.

Variables de distribución


Concentración, peso de la distribución.

Organización de los distribuidores.

Nuevos modos de distribución.

Nuevas tecnologías de distribución

Variables del consumidor

Comportamientos alimentarios.

Estructura de los hogares.

Valores culturales.

Sociedad multirracial.

Trabajo femenino.

Equipamiento de los lugares.

Consumismo, asociaciones de consumidores.

Imagen de la conserva.

Poder de compra de las familias.

Lugar de compra, lugar de consumo.

Variables de desarrollo, Situación



financiera

Estrategia de desarrollo.

Reglas de juego.

Variables de riesgo

Estrategia de los grandes grupos.

Estrategia de los competidores.

Competencia potencial.

Calidad de materias primas.

Riesgo de aprovisionamiento, disponibilidad.

Precio de las materias primas.

Peso de los proveedores.

Riesgo (sanitarios, políticos).

Organizaciones profesionales.


MODELOS - BSC - Humberto Serna GMODELO INTEGRAL DE MEDICIÓN - SIMEG

Perspectivas del modelo

Las características de cada organiazción y el modelo adoptado en suplaneación estratégica determinan también las perspectivas y lasvariables que integran el modelo de medición de gestión. Cada

organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio de medición degestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del entornoen que se desempeñan.

Como punto de partida, se propone un modelogenérico, que debe ser adaptado para cada una de

las organizaciones.Por ello, el modelo Simeg propuesto lo integran siete perspectivas, asaber:

¤ La perspectiva externa.

¤ La perspectiva competitiva (modelo de Porter).

¤ La perspectiva financiera.

¤ La perspectiva del mercado y del cliente.

¤ La perspectiva interna.

¤ La perspectiva del capital intelectual.

¤ La perspectiva de la responsabilidad social.

¤ Definición de cada una de las perspectivas.

Perspectiva externa

Conjunto de indicadores críticos, ecónomicos, políticos, geográficos,sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan eldesempeño de los negocios en el ámbito social o corporativo.



Perspectiva competitiva

Conjunto de indicadores que permiten determinar la:competitividad del negocio mediante el análisis de lasvariables relacionadas con el comportamiento del sector,el poder de negociación de proveedores y clientes, laamenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia ylas barreras de entrada y salida del negocio o de cadauno de los sectores. Por tanto, son indicadores quedeterminan la permanencia, crecimiento y rentabilidad delnegocio.

Perspectiva financiera

Conjunto de indicadores que permiten medir eldesempeño de la organización frente a sus dueños entérminos de rentabilidad, solidez y especialmente del valoragregado que le generan

Perspectiva del mercado y delcliente

Conjunto de indicadores que permiten a la organizaciónconocer el impacto y la aceptación por el mercado desus productos y servicios, así como los niveles desatisfacción y lealtad de sus clientes


Perspectiva interna

Entendida como el conjunto de indicadores que miden laeficiencia y la eficacia de los procesos internos, entérminos de valor que generan al facilitar el desempeñode la organización frente al mercado y el cliente.

Perspectiva del capital intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden losprocesos de mejoramiento continuo y, de incorporaciónde aprendizajes de la organización, traducidos entérminos de creatividad e innovación en la respuesta almercado y al crecimiento de la organización.

Perspectiva de la responsabilidadsocial

Conjunto de indicadores que permiten medir elcumplimiento de la organización de susresponsabilidades sociales, tanto internas como externas,en su calidad de ciudadano corporativo.



COMPETITIVIDAD NUEVAHERRAMIENTA DE GESTIONINTEGRAL PARA MEJORA DE LASEMPRESAS - Gustavo RodríguezValencia

El nuevo entorno de competitividad de los negocios hacambiado el paradigma de la forma de administrar lasempresas. Tradicionalmente la gestión de losadministradores se evaluaba sólo con base enindicadores financieros convencionales, tales como laliquidez y la rentabilidad. La nueva concepción de lagestión se concibe como un equilibrio entre indicadoresfinancieros y no financieros, controlados y gerenciados apartir de un plan estratégico previa desarrollado, el cualconsidera cuatro perspectivas básicas para garantizar elequilibrio de la gestión y el éxito del cuadro de mandointegral o Balanced Scorecard.

Introducción

El entorno de las empresas ha evolucionado en formapermanente en las dos últimas décadas; en especial, enlos sistemas de información, donde los modelos de lacontabilidad de gestión están siendo revaluadosconstantemente. Estos cambios se generan porque lasorganizaciones requieren cada día ser más competitivaspara poder afrontar los retos de la globalización einternacionalización de los mercados.


Es así corno en un pasado no muy lejano el concepto decompetitividad se enmarcaba en incrementar laparticipación en el mercado para los productos oservicios que se comercializaban. El nuevo paradigma decompetitividad implica un manejo equilibrado de todas lasáreas que directa o indirectamente están relacionadascon la gestión de las empresas. En este orden de ideas,la competitividad incluye variables, como: planeaciónestratégica producción, operaciones, aseguramiento de lacalidad, administración, finanzas, recursos humanos,control del medio ambiente, marco legal, propiedadintelectual, ventas, mercadeo y sistemas de información,entre otras.

Esta evolución en la forma de administrar las empresasdetectó que la contabilidad financiera ya no permitía haceruna medición equilibrada para la gestión de las empresas,ya que sólo hacía mediciones financieras puntuales, sinconsiderar otras perspectivas claves para los negocios,corno la satisfacción del cliente, la motivación de losempleados, la calidad de los productos. Comoconsecuencia de esta necesidad de información ygestión, los profesores David Norton y Robert kaplandesarrollaron a comienzos de la década de los 90 elBalanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI),herramienta que permite complementar indicadores demedición de resultados de la actuación con indicadoresfinancieros y no financieros de los factores claves queinfluirán en los resultados del futuro, derivados de la visióny estrategia de la organización.



Conceptos básicos

El BSC también llamado tablero de comando o cuadro demando integral es un instrumento que facilita a ladirección de las empresas a administrarlas en formaeficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo,permitiendo comunicar y traducir a todo el personal, cuáles la visión, la misión y la estrategia de la empresa, con elfin de alcanzar los objetivos propuestos utilizandomediciones de desempeño que le permitan al empresariomejorar su actuación en todas las áreas de su negocio,controlados por medio de los indicadores de gestión,buscando siempre un VALOR agregado para losaccionistas, los clientes y el equipo de colaboradores Elnombre de BSC refleja el equilibrio entre objetivos a cortoy largo, entre medias financieras y no financieras, entreindicadores proyectados e históricos y entre perspectivasde actuación interna y externa.

El mensaje en forma gráfica del BSC lo podemos explicarcon la siguiente pregunta:

¿Usted pisotearía un avión donde el único indicador en eltablero de mando fuese la brújula?

Si la respuesta es lógica y racional, consideramos queésta debe ser que NO. Para poder volar se requiere deuna serie de indicadores mínimos que permitanmonitorear constantemente el vuelo y la aeronave: altura,combustible, velocidad, revoluciones del motor,condiciones del tiempo, distancia recorrida. En este


OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERACómo nos ven nuestros

accionistas?PERSPECTIVA DEL

CLIENTEComo nos ven

nuestros clientes y elmercado.

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE

Qué recursos son claves parainnovar y mejorar?

PERSPECTIVAINTERNA

En qué procesosinternos debemos

mejorar?BSC * CMI

mismo sentido las empresas requieren de instrumentos(indicadores) que permitan estar controlando ymonitoreando la gestión para lograr con éxito losresultados esperados.

Partiendo de estas necesidades de herramientas degestión y con base en estudios de campo hechos enempresas norteamericanas, los investigadores R. Kaplany D. Norton desarrollaron el modelo del BSC,considerando en su análisis cuatro Perspectivas:

- Financiera,

- Del cliente,

- De procesos internos y

- De aprendizaje y Crecimiento



Lo anterior significa que el BSC es una herramientabalanceada, integrada y estratégica, para medir tanto eldesempeño actual como el direccionamiento estratégicoen un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visiónen una forma armónica y eficiente. Es balanceada, ya queintegra indicadores financieros con indicadores nofinancieros, cada perspectiva requiere ser monitoreada yevaluada con diferentes indicadores, siempre buscandoun objetivo común: incrementar el VALOR AGREGADO.Es integrada, porque la gestión de las organizaciones esconcebida como una cadena de valor donde cada una delas cuatro perspectivas es indispensable para el éxito ycumplimiento de la visión corporativa. Es estratégica,porque permite concebir la gestión hacia el futuro en uncontexto corporativo, con indicadores relacionados entresí y a través de los enlaces causa-efecto, para así poderentender la razón de ser de cada decisión y el impacto endemás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan losindicadores puntuales (aislados) de cada área de laempresa y con un enfoque del pasado (únicamentemedian actividades reales o históricas) calculados sólocon un enfoque financiero. El cuadro de mando integral lopodemos visualizar en el cuadro N' 2, donde se plantea larelación de las perspectivas y sus inductores claves:objetivos, indicadores, blancos e iniciativas.

Relación causa-efecto

El BSC traduce la misión y estrategia en medicionestangibles, tanto financieras como no financieras que sederivan de un proceso de "arriba hacia abajo", lo cualincluye mediciones externas de los accionistas y de los


clientes, e internas de los procesos críticos del negocio,innovación, aprendizaje y crecimiento. La cadena decausa y efecto debe prevalecer en las Cuatroperspectivas del BSC. Así, por ejemplo, retorno sobrecapital empleado (R.O.C.E.) puede ser una medición enla perspectiva financiera. El inductor de esta mediciónpodría ser ventas repetidas o expandidas de clientesexistentes, el resultado de un alto grado de lealtad entreesos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluyeen el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se esperaque ésta tenga una fuerte influencia sobre R.O.C.E.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FORMACION YCRECIMIENTO

n Objetivos

n Indicadores

n Blancos

n Iniciativas

FINANZAS

n Objetivos

n Indicadores

n Blancos

n Iniciativas

VISION YESTRATEGIA

Cómodesearíamosaparecer antenuestrosaccionistas paratener éxitofinanciero?

Cómomantendremos ysustentaremosnuestra capacidadde cambiar ymejorar paraconseguir alcanzarnuestra visión?

CLIENTES

n Objetivos

n Indicadores

n Blancos

n Iniciativas

Cómo desearíamosaparecer antenuestros clientespara alcanzarnuestra visión?

PROCESOSINTERNOS

n Objetivos

n Indicadores

n Blancos

n Iniciativas

En qué procesosdebemos serexcelentes parasatisfacer anuestrosaccionistas yclientes?



¿Pero cómo la empresa lograrálealtad del cliente?

El análisis de las preferencias puede revelar que laentrega a tiempo de órdenes (JIT) es de un alto valoragregado para los clientes. Por tanto, se espera que laentrega a tiempo de estas órdenes mejorada conduzca auna mayor lealtad del cliente, la cual, a su vez, conduciráa un mayor desempeño financiero. Tanto lealtad delcliente como entrega a tiempo de las órdenes sonincorporadas en la perspectiva del cliente del BSC. Y asíel proceso continúa preguntándonos ¿en qué procesosinternos la empresa debe ser excelente para lograr unaentrega a tiempo de órdenes en forma excepcional? Paralograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de órdenes,la empresa puede requerir alcanzar tiempos de ciclocorto en procesos operativos, así como procesosinternos de alta calidad, ambos factores podrían sermediciones de la perspectiva interna.

¿Y cómo las organizaciones mejoran la calidad y reducenlos tiempos de ciclo de sus procesos internos?

Entrenando, comprometiendo y mejorando las habilidadesde su equipo de colaboradores, esto deberá versereflejado en una mayor eficiencia y productividad objetivoque seria plasmado en la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento.


Perspectiva financiera

El control financiero en las empresas es el objetivo quetradicionalmente han manejado los directivos en susorganizaciones, y por tanto el área en donde se hagenerado la mayor cantidad de indicadores o índices, loscuales han sido desarrollados en forma independientepara controlar variables aisladas, ocasionando que sepierda la dimensión e importancia de dichos indicadorescuando no se analizan y manejan integralmente en laempresa.

Tradicionalmente, la gestión financiera en las empresasse ha direccionado en lograr los siguientes objetivos:

- Mejorar el retorno sobre la inversión (ROI)

- Incrementar utilidades,

- Mejorar el flujo de caja,

- Controlar los costos,

- Racionalizar el nivel de endeudamiento,

- Incrementar el UPA



BSC OTRO ENFOQUE - AntonioDávila

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil paradirigir empresas de forma proactiva en el corto y en ellargo plazo Su eficacia radica en una buena comprensiónde sus fundamentos. Una aplicación completa queimplique a la dirección de la compañía.

Desde su introducción a principios de esta década, elCuadro de Mando Integral (CMI ha levantado una granexpectación en la comunidad empresarial Como ocurreen muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.Algunas personas consideran que el CMI es una idea viejacon un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera,con el concepto de Economic Volue Added). Por elcontrario, otras insisten en que se trata de una nuevaherramienta que está llamada a convertirse en una piezaclave en el engranaje de gestión de la empresa.

Una de las razones que explica esta diversidad deopiniones es que el concepto se está utilizando paranombrar herramientas que no son un cuadro de mando,sino algo más tradicional, como un tablero de control o unTableau de Bord Pero de lo que no hay duda y de ahí laexpectación que ha generado el concepto es que el CMIresponde a necesidades de la empresa actual.


Presentamos los orígenes, el concepto y lascaracterísticas diferenciales del CMI, para despejarinterpretaciones ambiguas y permitir que cada directivoevalúe si la herramienta es adecuada para mejorar lagestión de su empresa

Los orígenes del Cuadro de MandoIntegral

En ocasiones se defiende que la característicafundamental del CMI es la combinación de indicadoresfinancieros y no financieros. Sin duda, ésta es unacaracterística importante, Pero no la más relevante. Ya aprincipios de este siglo y durante la revolución delscientific mangement, ingenieros en empresasinnovadoras habían desarrollado tableros de control quecombinaban indicadores financieros y no financieros.

Una definición tan limitada, sin duda, se merecería unaopinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólosería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo queha existido desde los orígenes de la dirección yadministración de empresas. Una idea con cien años deantigüedad.

Durante los años sesenta sobre todo en Francia se pusode moda utilizar una herramienta llamada Tableau deBord. El tablero de mando incorporaba en un documentodiversos ratios para el control financiero de la empresa.Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionadoy combina no sólo ratios financieros, sino también



indicadores no financieros que permiten controlar losdiferentes procesos del negocio. La idea de utilizar unconjunto de indicadores para obtener información degestión es un antecedente que recoge el CMI.

En Estados Unidos, y también en la década de lossesenta, General Electric desarrolló un tablero de controlpara hacer el seguimiento de los procesos de la empresa.A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluíantemas como rentabilidad cuota de mercado, formación oresponsabilidad pública General Electric definíaindicadores para hacer el seguimiento y controlar laconsecución de objetivos tanto acorto como a largo plazo.

En conclusión, podríamos señalar que el CMI actualrecoge ideas que ya existían alrededor del concepto detablero de control. Pero creo que el CMI supera esteconcepto.

Indicadores

FinancierosSatisfacción del

Cliente

Implantación de

la Estrategia

Compromiso

Personal

Personas

Control


Por otra parte, cabe precisar que el concepto haevolucionado mucho desde su primera formulación en1992. cuando se definía como "Un conjunto deindicadores que proporcionan a la alta dirección unavisión comprensiva del negocio", para ser "Unaherramienta de gestión que traduce la estrategia de laempresa en un conjunto coherente de indicadores. Así,existe una relación intima entre la estrategia de laempresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente deindicadores esta anclado en los objetivos estratégicos dela empresa.

A estas alturas parece evidente que la idea de «utilizarindicadores tanto financieros como no financieros» tienead menos cien atrios, y la idea de «combinarlos parahacer el seguimiento de los procesos estratégicos> tienecasi la misma edad que el concepto de estrategia, esdecir: 40 años.

Entonces, ¿qué tiene de nuevo el CMI? La res puesta essencilla: la diferencia radica en la forma en la que seseleccionan los indicadores. Y. como veremos másadelante, esta diferencia tiene efectos importantes en eluso de la horra mienta.

Para destacar la diferencia, resulta útil comparar elproceso de selección de indicadores en el CMI conrespecto de sus antecesores. Las formulaciones másrecientes del Tableau de Bord aconsejan combinarindicadores financieros y no financieros, pero no aportanningún criterio sobre cómo elegirlos. El Tableau de Borddeja que cada directivo escoja los que considere másconvenientes según su propia intuición y experiencia. 51



bien se trata de un método sencillo. tiene el inconvenientede que depende del acierta del directivo, que además nocuenta con ningún mapa de trabajo para guiar suintuición.

El tablero de control de Gene" Electric ofrece una gulamás explícita. Las ocho áreas clave aportan unametodología que ayuda al directivo a elegir indicadores ypermiten el diseño de un tablero que tenga en cuentatanto el corto como el largo plazo.

El CMI ofrece un método más estructurado de selecciónde indicadores y esto le concede más vea ' dad dentro dela gestión e la empresa. En este método se encuentra enverdad la gran aportación del CMI. 'tanto es así, que enéste resulta tan importante conocer «qué modelo denegocio reflejan los indicadores, como entenderlos en simismos. Los indicadores financieros son instrumentoslimitados porque sólo explican lo que ha pasado y, portanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de unaproactiva. Para poder gestionar por delante de lainformación financiera, los directivos necesitan algo másque indicadores financieros. Necesitan indicadores nofinancieros que. además, adelanten lo que más tardereflejan los indicadores financieros

Por ejemplo, en Citibank en California realizan unseguimiento de la rentabilidad de cada oficina y, además,cuentan con una serie de indicadores de implantación dela estrategia, satisfacción de clientes, control y formacióny actitud del personal. ¿Por qué? La razón es que ladirección cree que existe una reacción de la rentabilidadaumenta si antes se han gestionado bien las demás


variables. Así, un aumento en la satisfacción de cuentesse reflejará al cabo del tiempo en una mejora derentabilidad, porque la satisfacción de clientes va 'pordelante' de la rentabilidad.

A diferencia del Tableau de Bord donde la selección sebasaba en la intuición o del tablero de mando de GeneralElectric donde sólo existían ocho áreas clave en un CMI.la selección de indicadores es anterior al desarrollo de unmodelo de negocio con relaciones causaefecto. Sólodespués se pueden seleccionar los indicadores queconformarán la herramienta de gestión.

El CMI requiere, en primer lugar, que los directivosanalicen el mercado y la estrategia para construir unmodelo de negocio que refleje las interrelaciones entre losdiferentes componentes del negocio. Una vez que lo hanconstruido, los directivos utilizan este modelo corno mapapara seleccionar los indicadores del CMI.

El modelo de negocio en el CMI

Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en unade las herramientas más significativas de los últimosaños es que se cimienta en un modelo de negocio. Eléxito de su implantación radica en que el equipo dedirección dedique tiempo al desarrollo de su propiomodelo de negocio.



Por esta razón hemos comentado quedirigir con información financiera sóloresulta en una gestión reactiva, comoconducir con el espejo retrovisor. Losresultados financieros son resultados yno causas. Para dirigir de formaproactiva hay que actuar sobre lascausas y no sobre las consecuencias.Por esta razón, las relaciones causa-

efecto son el motor del modelo de negocio.

Se presenta un modelo de negocio genérico en el que losresultados financieros son la consecuencia de laactuación de la empresa en el mercado y. de forma máscon- creta, del servicio al cliente. Si la empresa con-sigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, lacreación de valor seguirá como consecuencia. Encambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezana deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en unosresulta- dos financieros peores. Es decir, los indicado- resdel cliente proporcionan una información más actual quela financiera y permiten reaccionar antes a cambios de¡entorno. Por esta razón se llaman indicadores'avanzadas'.

Si continuamos repasando la lógica de este modelo denegocio, observamos cómo el servicio al cliente dependede una conecta ejecución de los procesos internos, tantooperativos corno estratégicos o de innovación. Si estasProcesos empiezan a deteriorarse, tarde a tempranosufriría el posicionamiento, de mercado de la empresa(servicio al cliente) y, a continuación, la creación de valor.

La creación de Valor quese mide con IndicadoresFinancieros es elresultado del Diseño yejecución de unaestratégia.


PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS

INDICADORES

ESTANDARES

PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNAOBJETIVOS

INDICADORES

ESTANDARES

OBJETIVOS

INDICADORES

ESTANDARES

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOOBJETIVOS

INDICADORES

ESTANDARES

Servicio alCliente

ProcesosOperativos

ProcesosEstratégicos

RECURSOS RESULTADOS

FINANCIEROS

Abrimos aquí un pequeño paréntesis para señalar que elmodelo de negocio recoge tanto procesos operativos quegeneran valor a corto plazo por ejemplo, procesos deproducción de bienes y ser vicios como procesos más a



largo plazo que hemos llamado estratégicos o deinnovación: por ejemplo, desarrollo de nuevos productos.Sin incorporar estos últimos en el modelo de negocio , laempresa corre el riesgo de ordenar el corto plazo y nodesarrollare nuevas fuentes de ventaja competitiva para elfuturo.

Para que los procesos internos funcionen bien senecesitan recursos físicos y personas capacitadas.Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección ydesarrollo y formación de sus personas como en laadquisición de bienes, los procesos interno otorgan unaventaja competitivas a al empresa sobre la competencia.A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja alos clientes, lo que se traduce en creación de valor

La discusión anterior aclara la lógica causa-efecto queguía un modelo de negocio desde los recursos materialesy las personas de la empresa hasta la creación de valor.Sin un buen trabajo a este nivel, el CMI está más cerca deun Tableau de Bord tablero de control y pierde su fuerzade gestión. En cambio, un modelo de negocio bienplanteado permite que los directivos tengan en cuentatanto el corto como el LARGO plazo. A continuación, ycon los cimientos de un buen modelo, los indicadores del

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistasy mide la creación de valor de la Empresa. Responde a lapregunta ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que losesfuerzos de la Empresa realmente se transformen en valor?


CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitanpara calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategiaSin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrirque estrategias bien formulabas fracasen por falta deinformación actualizada acerca del proceso deimplantación.

Las perspectivas de un CMl

A veces se piensa que un CMI se caracteriza por lascuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y deaprendizaje y crecimiento. Y si no están estas cuatroperspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivasson las más comunes, porque son aplicables en un grannúmero de empresas para organizar el modelo denegocio y estructurar los indicadores y la información.Pero no constituyen una condición necesaria para tenerun CMI.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de laempresa en el mercado o, más concretamente, en lossegmentos de mercado donde quiere competir. Porejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costeses muy posible que la clave de su éxito dependa de unacuota de mercado a" y unas precios más bajos que lacompetencia. Dos indicadores que reflejan esteposicionamiento son la cuota de mercado y un índice quecompare los precios de la empresa con los de lacompetencia. La perspectiva interna recoge indicadoresde procesos internos que son críticos para elposicionamiento en el mercado y para llevar la estrategiaa buen puerto.



En el caso de la empresa que compite en coste,posiblemente los indicadores de productividad, calidad eInnovación de procesos sean importantes. El éxito enestas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva delcliente. sino también a la financiera, por el impacto quetienen sobre las rúbricas de gasto.

La última perspectiva en este modelo de CMI es la deaprendizaje y crecimiento. Para cualquier estrategia, losrecursos materiales y las personas son la clave del éxito.Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veceses difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas decrisis la primero que se recorta es precisamente la fuenteprimaria de creación de valor: se recortan inversiones enla mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas másgenéricas, no son 'obligatorias'. Por ejemplo, unaempresa de fabricación de ropa deportiva tiene, ademásde la perspectiva de clientes, una perspectiva deconsumidores. Para esta empresa son tan importantessus distribuidores como sus clientes finales.

En otros casos puede ser interesante una perspectiva deentorno competitivo que permita el seguimiento de ladinámica de los competidores. Para una empresa sinánimo de lucro la creación de valor entendida desde unpunto de vista económico-financiero no es un objetivoprimordial, sino más bien un recurso para poder alcanzarla misión. En estas organizaciones, los indicadoresfinancieros figuraran en la perspectivas de recursos y noserá tan común encontrar una perspectiva financiera.


El CMI beneficia a laEmpresa tanto durante elproceso de diseño comoen el día a día.Emprecemos por eldiseño.

Para tener un buen CMI el modelo de negocio es critico,cada empresa tiene su propio modelo, que depende de susector y de su estrategia. La organización de losdiferentes estadios del negocio en perspectivas favorecela comunicación y las cuatro perspectivas tradicionalesofrecen una estructura intuitiva. Pero la prioridad está enque el mensaje y la información lleguen a las personas dela empresa y no en el número o el nombre de lasperspectivas.

¿COMO SE USA UN CUADRO DEMANDO INTEGRAL?

El paso de la formulación a la implantación de laestrategia no es nada fácil según la sabiduría popular, 'del

dicho al hecho hay un trecho'. Laprimera piedra con la que se puedetropezar es que los directivos estén deacuerdo con la estrategia, pero quecada uno la interprete de formadiferente. Por ejemplo, puede ser quehaya consenso en el equipo dedirección acerca de la importancia delcrecimiento. Pero para algunaspersonas crecimiento quiere decir

expansión geográfica, mientras que para otras quieredecir expansión de la línea de productos.

El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga ala dirección no sólo a consensuar la estrategia, sinotambién a tener una visión conjunta de cómo llegar a



ejecutar esa estrategia. Los diferentes puntos de vistaque antes quedaban implícitos y en la oscuridad delpensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luzdel intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabraescrita.

Las relaciones de causaefecto permiten intercambiaropiniones, enriquecer la visión del negocio de cadadirectiva y llegar a un consenso de cómo alcanzar losobjetivos. Con este consenso, todas las personas de laempresa suman sus esfuerzos en la misma dirección, enlugar de dispersarlos persiguiendo objetivosaparentemente consistentes pero en realidaddescoordinados.

Una vez está diseñado el modelo de negocio y se hanseleccionado los indicadores, el CMI puede usarse de dosformas distintas. Como ocurre con cualquier herramientade gestión, es importante ser consciente de cómo se va autilizar, porque si no, podemos estar 'desean do que paseA pero recompensando que ocurra B'.

Si el equipo de dirección está seguro de la visión de laempresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel decada r>ersona en la organización, entonces el CMI puedeutilizarse como un sistema de control tradicional, es decir,como un sistema de control por excepción. Entonces, elCMI tendrá unos objetivos para cada indicador y existiráun seguimiento de las medidas reales frente a losobjetivos preestablecidos. Cuando haya una disparidadimportante entre la realidad y el .presupuesto, seinvestigará el porqué de la diferencia. El control es por


COMO COMPARTIR

ESTABLECER MODELO DENEGOCIO

SELECCIONARINDICADORES

INDICADORES ENEL SIST. DE GESTION

excepción, y el CMI libera atención de los directivos deprocesos que son bien conocidos y que sólo requierentiempo en casos excepcionales.

El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicarel modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategiade la empresa. También es factible ligar los incentivos delas personas a los indicadores, para reforzar el mensaje ymotivar un comportamiento adecuado.

En empresas en crecimiento o enentornos Inciertos y cambiantes,donde la estrategia está enevolución, donde el conocimientoestá disperso y la dirección quiereestimular nuevas formas de hacer elnegocio Y aprovechar la creatividadde las personas sin perder lasriendas de la organización, el CMI nodebe usarse como un sistema decontrol tradicional. En estasempresas, el CMI es unaherramienta de aprendizajeorganizativo. Los resultados querecogen los indicadores sirven paraevaluar si hay que cambiar elmodelo de negocio o incluso laestrategia. La comparación entre loque se esperaba y lo que ocurre deverdad es una fuente de informaciónútil para ajustar la forma de competir

de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar



atención directiva de procesos de bajo valor añadido, alcontrario, sirve para enfocar la atención en aprendersobre la evolución del entorno y de la empresa.

La Implantación del Cuadro deMando Integral

Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI.Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debeempezar con la colaboración de la alta dirección. Elproyecto tiene que estar en manos de un responsable quelleve a cabo las tareas de coordinación e integración delesfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con maséxito empieza con un CMI para la empresa, que despuésse va adaptando a cada división, departamento y puestode trabajo.

El proceso es una consecuencia de las Ideas que hemospresentado en los apartados anteriores. Empieza con unadefinición de cómo competir. 51 la dirección no sabe, nopuede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, elCMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizásea mejor que la dirección se base en un estilo máspersonalista o informal, pero con la conciencia clara deque estos tipos de dirección sólo son factibles enempresas pequeñas y con un líder carismático contiempo para participar en todos los temas de la empresa.

Una vez consensuada la estrategia de la empresa elsiguiente paso es el diseño de un modelo de negociobasado en relaciones causaefecto. ¿Cómo están


Partiendo de un buenmodelo de negocio, quetiene que estarconsensuado por ladirección y que sintetiza elsector y la estrategiaparticular de la Empresa,se diseña el CMI.

relacionados los recursos de la empresa con losprocesos internos? ¿Cómo están relacionados losprocesos con el posicionamiento de Mercado y el servicioa los clientes? Y. finalmente, ¿cómo están relacionadoslos recursos, los procesos y los servicios con el objetivode creación de valor?

Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuentavarios criterios. El primera es que el número de

indicadores no supere los siete porperspectiva. y si son menos, mejor. Larazón es que demasiados indicadoresdifuminan el mensaje que comunica elCMI y, como resultado, los esfuerzosse dispersan intentando perseguirdemasiados objetivos al mismo tiempo.Puede ser recomendable durante eldiseño empezar con una lista másextensa de indicadores. Pero esnecesario un proceso de síntesis paradisponer de toda la fuerza de estaherramienta.

En los paquetes informáticos de CMI, es común quedebajo de las perspectivas propias del CMI exista unabase de datos con muchos más indicadores, a la que sepuede acceder para tener más detalle cuando así serequiere. El proceso de selección de indicadores parte delos objetivos que se especifican en el modelo de negocio.No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles,sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñarindicadores que reflejen el modelo de negocio. Esimportante dedicar tiempo y atención a este proceso para



que el CMI no esté sesgado hacia indicadores deresultados y de corto plazo que minan la idea original deequilibrar corto y largo plazo.

Otro criterio relevante a la hora de seleccionar losindicadores es que, en la medida de lo posible, seancuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que unindicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente,que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero espreferible. Los indicadores objetivos son menossusceptibles de sesgos debidos a consideracionespolíticas de la organización y son más fáciles deinterpretar (aunque igual de complejos de explicar). Encualquier caso, siempre es aconsejable que exista untexto acompañando cada perspectiva que comente losresultados obtenidos.

BENEFICIOS

La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo enindicadores facilita el consenso en toda la empresa, nosólo de la dirección, sino también de como alcanzarlo.

Una vez el CMI esta en marcha se puede utilizar paracomunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzosen una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,el CMI actúa como un sistema de control por excepción.


Clarifica cómo lasacciones del día a díaafectan no solo al cortoplazo, sino también allargo plazo.

Un modelo pocoelaborado y sin lacolaboración de ladirección es papelmojado, y el esfuerzo seráen vano.

También se puede utilizar como unaherramienta para aprender acerca delnegocio. En efecto, la comparaciónentre los planes y los resultadosactuales ayuda al equipo de dirección arevaluar y ajustar tanto la estrategiacomo los planes de acción.

RIESGOS

Si los indicadores no se escogen concuidado, el CMl pierde una buena partede sus virtudes, porque no comunica elmensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresaestá toda vía en evolución, escontraproducente que el CMI se utilicecomo un sistema de control clásico y

por excepción, en lugar de usarlo corno una herramientade aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lobueno, de que el CMI sea perfecto, perodesfasado e inútil.

libro balanced scorecard

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