lectura 2 - planificación estratégica

Materia: Marketing I

Profesor: Mgter. Andrea Varas - 1 -

Lectura 2: Planificacin Estratgica Ideas centrales sobre la Planeacin Estratgica y el proceso de generacin de valor

Tal y como hemos visto en la Lectura 1, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creacin de valor para sus clientes, y en funcin de ello, obtener una ganancia. Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestin, que les ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se desenvuelven las empresas, es cada vez ms dinmico y competitivo, y afecta tanto a las organizaciones como a los distintos mercados. Una de las herramientas ms utilizadas en la actualidad es la planeacin estratgica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto en base a un cuidadoso anlisis de su entorno, y de determinar qu recursos y habilidades son necesarias para lograrlo. Por lo tanto, comenzaremos a definir qu se entiende por planificacin estratgica. Philip Kotler define en su libro Direccin de Marketing, sostiene que la planificacin estratgica orientada al mercado es: En base a la definicin precedente, se puede decir que este proceso se basa en tres actividades fundamentales:

1) Administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones.

2) Valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posicin competitiva que la empresa posee en dicho mercado.

3) Definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo.

Por otro lado, es importante que revisemos en qu consiste el proceso de generacin de valor. En general, el concepto antiguo de marketing, supona que las empresas primero fabrican productos, que luego salen a ofrecer al mercado. Por lo tanto, segn esta visin, el marketing slo tiene inferencia una vez definido el producto, es decir cuando se desarrolla el proceso de venta: ver Figura 23 (a). Este enfoque quizs sea vlido para economas que se caractericen por la presencia de consumidores poco exigentes, donde hay escasez de productos.

El proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre objetivos, habilidades y recursos de la organizacin y sus cambiantes

oportunidades del mercado.



Figura 23 (a): Secuencia tradicional del MKT

Pero, como hemos indicado con anterioridad, ese no es el escenario caracterstico de nuestros tiempos. Hoy nos encontramos con una diversidad impresionante de productos para elegir, como consecuencia de un mercado masivo que tiende a la micro-segmentacin, es decir, ese mercado inmenso se compone de segmentos y nichos ms pequeos, con gran pluralidad de deseos, preferencias, y criterios propios de compra. Por lo tanto, una empresa que dese competir en este entorno, necesita disear sus ofertas lo ms adecuadamente posible a esas necesidades particulares de cada uno de estos micro-segmentos. Esta forma de pensar, es la que ha llevado a que el Marketing se ubique al inicio del proceso de planeacin. De esta manera, las empresas se ven a s mismas como componentes del proceso de entrega de valor y no slo como partes estancas: produccin y ventas. De acuerdo a la figura 23 (b), se distinguen tres etapas. La primera vinculada a la tarea bsica del marketing, que consiste en la seleccin del valor, para lo cual, el departamento de marketing segmenta el mercado, elige aquellos mercados metas ms adecuados y define su estrategia de posicionamiento. La segunda etapa implica la generacin del valor, para lo cual, el rea de marketing define las caractersticas del producto, su precio y la forma en que ste debe llegar al cliente. Por ltimo, debe comunicar ese valor, a travs de la utilizacin de distintas herramientas de comunicacin, como ser la publicidad, la fuerza de ventas la promocin de ventas, entre otras.

Figura 23 (b): Secuencia de generacin y entrega de valor

Diseo del Producto

ComprasFabrica-

cinPrecio Venta

Publicidad -

Promocin

Distribu-cin

Servicios

Fabricacin del Producto

Venta del Producto

Secuencia tradicional relativa al proceso fsico

Fuente: Kotler, P. y Keller, K., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, 12 edicin, Mxico, 2006, p.36.



Secuencia de generacin y entrega de valor

Fuente: Adaptado de Kotler, P. y Keller, K., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, 12 edicin, Mxico, 2006, p.36.

3- Comunicacin de Valor

Fuerza de ventas Promocin de ventas Publicidad

2- Oferta de Valor

Desarrollo del producto

Desarrollo de servicios

PrecioCompras Fabricacin

Distribucin Servicios

1- Seleccin de Valor

Segmentacin de consumidores.

Seleccin de mercados Posicionamiento de valor

Analizando la relacin entre el proceso de generacin de valor y la planificacin estratgica, es importante resaltar que las actividades vinculadas con la seleccin del valor, se encuadran dentro de la planificacin de marketing estratgico, mientras que las etapas vinculadas con la generacin del valor y su comunicacin, se definen en la planificacin tctica de marketing. Por lo tanto, considerando estos dos niveles, el estratgico y el tctico, se dice que el plan de marketing es un instrumento que tiene como objetivo central, la direccin y coordinacin de todas las actividades de marketing. El proceso de planificacin estratgica es una actividad que debe realizarse en toda la organizacin, comenzando con una planificacin estratgica a nivel Alta Direccin, para luego, dar paso a cada una de las planificaciones en los distintos departamentos organizativos que la componen. A continuacin, se analizarn los distintos niveles organizacionales.

Niveles Organizacionales Para poder comprender de manera acaba la gestin que le compete a Marketing, hay que comprender el proceso de planeacin estratgica.



Dicho proceso se desarrolla en la organizacin, pero normalmente, dependiendo de su tamao, las empresas constan de por lo menos cuatro niveles organizacionales: nivel corporativo, nivel divisional, nivel de unidad de negocio y nivel de producto (Figura 24). Este esquema normalmente se da especialmente en grandes corporaciones, como IBM, Motorola, Hewlett Packard, por nombrar algunas, que suelen operar en el mundo con oficinas y fbricas en distintos pases y continentes y que ofrecen una amplsima cartera de productos, destinados a mltiples segmentos de mercado.

Figura 24: Niveles Organizacionales

Niveles Organizacionales

Plan Estratgico Corporativo

Plan Estratgico Divisional

Plan Estratgico de una UEN

Plan de MKT p/cada producto/marca

Fuente: Elaboracin propia.

En base a la figura precedente, podemos indicar que:

1) Nivel Corporativo: compuesto por la Alta direccin y/o Gerencia General Corporativa, son los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compaa, y por lo tanto son los responsables del diseo de la planificacin estratgica corporativa, en donde se definirn, por ejemplo, la cantidad de recursos a destinar para cada divisin el ingreso a un nuevo negocio. Por ejemplo: la famosa cadena de hoteles Sheraton, pertenece a la compaa Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc (www.starwood.com). A su vez, esta compaa maneja las siguientes marcas: Sheraton Hotels & Resorts, Four Points by Sheraton Hotels, St. Regis Hotels & Resorts, The Luxury Collection, Le Meridien, W Hotels y Westin Hotels & Resorts.



2) Nivel Divisional: muchas empresas tienen sus propias divisiones, en donde a cada

gerente de divisin le compete la definicin del plan estratgico divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratgicas de negocio que la componen. Por ejemplo, ARCOR (www.arcor.com.ar) est organizada en divisiones como. Alimentos, Golosinas, Chocolates, etctera. Y dentro de cada divisin, hay distintos negocios.

3) Nivel de Unidad de Negocios (UEN): en cada una de ellas se deben elaborar los planes

estratgicos, para alcanzar las metas corporativas. Por ejemplo, la empresa Grupo Roggio (www.roggio.com.ar), importante corporacin argentina, se dedica a los siguientes negocios como:

Construccin

Transporte

Ingeniera ambiental

Servicios sanitarios

Entretenimiento y turismo

Concesiones viales

Desarrollos inmobiliarios

Tecnologa Por lo que a la hora de delinear la planeacin estratgica del negocio: Transporte, los directivos de la UEN Metrovas (es la concesionaria de la operacin integral de la red de subterrneos de Buenos Aires, el Premetro y el Ferrocarril Gral. Urquiza, que une el centro geogrfico de la ciudad con la localidad suburbana de San Miguel), son los encargados de tomar decisiones al respecto, considerando lo planteado por el Plan Estratgico Corporativo.

4) Nivel de producto/marca: en este nivel, hay gerentes de producto o de marcas, que deben disear sus planes estratgicos y tcticos de marketing, especficos para cada uno de ellos.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, conformando un proceso de planificacin estratgica, donde desde la Alta Gerencia, hasta en cada una de las lneas de productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. As, los objetivos y estrategias corporativas, son la base, para la definicin de cada uno de los planes estratgicos subsiguientes. Pasaremos entonces, a profundizar acerca de dos de los procesos ms importantes: el plan estratgico corporativo, y el plan estratgico de una unidad estratgica de negocios.



PARTE A Proceso de Planificacin Estratgica Corporativa Las oficinas centrales de las grandes corporaciones son las encargadas de definir la misin, las polticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que stas puedan disear sus propios planes. Pero, en lneas generales, las principales tareas que le competen a la Alta Direccin, es llevar a cabo cuatro actividades de planeacin, tal como lo muestra la Figura 25.

Figura 25: Planeacin Estratgica Corporativa

Fuente: Elaboracin propia, en base a Kotler, P y Keller, K.

A continuacin, se abordarn cada una de estas etapas. Paso 1: Definicin de la Misin Corporativa

Las organizaciones y empresas surgen por algn motivo: fabricar aparatos de telefona mvil, prestar servicios de emergencia mdica, proteger al medioambiente, alimentar nios con problemas de desnutricin. Cuando nacen, estas organizaciones y empresas suelen tener claro el motivo por el cual fueron creadas. Pero, a medida que pasa el tiempo, y que stas crecen y aprovechan oportunidades de negocio, es que necesitan redefinir sus misiones. Pero, qu se entiende por Misin? Las empresas, al definir sus misiones deben poder dar respuesta a una serie de preguntas, como ser:

Cul es nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio?



Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente? Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente, y redefinen sus misiones cuando stas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones de misin con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados, y hasta con sus clientes. Uno de los objetivos ms importantes de las declaraciones de misin consiste en que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersin geogrfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas, trabajen en forma individual, pero a su vez, colectivamente, en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice, que la misin acta como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organizacin, ver Figura 26.

Figura 26: Definicin de la Misin Corporativa

1. Definir Misin Corporativa

Para qu existe la

Organizacin?

Gua a los empleados a

alcanzar las metas de la organizacin

Fuente: Elaboracin propia

Una buena declaracin de misin, surge de una visin, de ese sueo imposible, que le da la direccin adecuada, esa orientacin que la empresa necesita para los prximos 10 o 20 aos. Por ejemplo, la empresa ARCOR, expresa en su pgina web (www.arcor.com.ar) su Visin, su Misin y sus Valores:



Visin de ARCOR

Ser la empresa N 1 de golosinas y galletas de

Latinoamrica y consolidar nuestra participacin en el

mercado internacional.

Misin de ARCOR

Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de

gratificarse con productos de calidad a un precio justo

creando valor para nuestros accionistas, colaboradores,

clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a

travs de una gestin basada en procesos sostenibles.

Valores de ARCOR

Confianza

Respeto

Compromiso

Integridad

Liderazgo Una adecuada declaracin de misin debe contemplar una serie de caractersticas fundamentales. Por un lado, debe reflejar un nmero limitado de metas a cumplir, es decir, que no debiera indicar por ejemplo: Ser la mejor empresa, que ofrece los mejores productos, con la mejor



calidad, y precio ms bajo. Esta declaracin de misin, adems de ser excesiva, es poco creble. Por otro lado, debe resaltar las principales polticas y valores que seguir la empresa para servir de gua a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organizacin. Por ltimo, debe definir los principales campos competitivos en donde actuar la empresa:

Industrial En qu sectores industriales operar la empresa? De productos Qu gama de productos ofrecer la empresa? De competencia Qu conjunto de competencias tecnolgicas y otras, de

importancia, debe dominar la empresa? De segmentos de mercado A qu tipo de mercado, y a qu segmento/s se

dirigir la empresa? Vertical Cules sern sus definiciones respecto al grado de integracin entre

los canales que existen, desde la provisin de materias primas, hasta la distribucin del producto final?

Geogrfico En qu regiones, pases, continentes, operar la organizacin? Como sntesis de este paso, se resaltan los principales aspectos que una declaracin de misin (Figura 27) debe contener.

Figura 27: Consideraciones acerca de la declaracin de Misin

Declaracin de Misin

Caractersticas de declaracin

de misin

Orientada hacia el mercado

Realista

Competencias distintivas

Motivante

Congruente con el entorno de mercado

Especfica

Fuente: Elaboracin propia en base a distintos autores de Marketing.



Paso 2: Establecer las Unidades Estratgicas de Negocios (UENs) Las grandes corporaciones, operan en negocios diversos. Por ejemplo, Unilever (www.unilever.com) est en los negocios de alimentos, del cuidado personal y del cuidado del hogar, a travs de mltiples marcas reconocidas en el mundo entero. El concepto primordial que define en su misin es: agregar vitalidad a la vida, y desde las sopas de lujo a los sensuales jabones, intentan alcanzar dicha misin, en cada uno de sus distintos negocios. La definicin de un negocio, involucra considerar tres dimensiones especficas: los grupos de consumidores, las necesidades de los clientes, y las tecnologas. Este proceso, se lo conoce con el nombre de Macrosegmentacin, y ayuda a las empresas a determinar en qu negocios est operando, o espera operar (Figura 28).

Figura 28: Dimensiones para la definicin de un negocio

Macrosegmentacin

Dimensiones del mercado de referencia

Tecnologas

Cmo satisfacer?

Funciones o necesidades

Qu necesidades satisfacer?

Grupos de compradores

A quin satisfacer?

Fuente: Elaboracin propia Muchas veces las empresas definen sus negocios en base al producto que fabrican, y as por ejemplo indican: Estamos en el negocio de la telefona fija. Pero Levitt, afirma que las definiciones de los negocios en base a los mercados son superiores a las definiciones que se hacen con base en el producto1. Con esta observacin, se quiere comentar que resulta ms adecuado definir los negocios considerando el proceso de satisfaccin de clientes, y no como un

1 Levitt, en Kotler, Philip, Direccin de Marketing, Edit. Pearson Educacin, Edicin del Milenio, Mxico,

2000, P. 67.



proceso de fabricacin de productos. Los productos pueden quedar obsoletos pero las necesidades de las personas perduran. Revisando el ejemplo de empresas de telefona fija: algunas han definido su negocio en base a la prestacin del servicio especfico, y no se consideran como empresas que permiten mantenerse comunicados (y aqu se incluyen todos los avances tecnolgicos posibles en el mbito de la comunicacin, sin anclarlos a una tecnologa determinada). Por lo que se recomienda que se definan los negocios en trminos de necesidades y no de productos especficos. Por otro lado, una UEN debe reunir las caractersticas que se detallan en la Figura 29

Figura 29: Caractersticas de una UEN

2. Establecer UEN

Es un solo negocio, un conjunto de negocios afines entre s.

Tiene su propio conjunto de competidores

Tiene un gerente responsable de la planificacin estratgica y de sus resultados


La finalidad de establecer claramente cules son los negocios o unidades estratgicas de la empresa, apunta a disear estrategias adecuadas para cada uno, y asignar los recursos que stas requieran para la consecucin de los objetivos. Paso 3: Asignar recursos a las UEN Una vez que la corporacin identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde disear estrategias individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerir (Figura 30).



Figura 30: Asignacin de Recursos a cada UEN

3. Asignar recursos a cada UEN

Anlisis de

Cartera

Asignar recursos entre los negocios

Caracterizar posicin

competitiva

Fuente: Elaboracin propia.

Para poder conocer la performance de sus negocios, la empresa necesita utilizar herramientas de anlisis, que le permitan clasificar a sus negocios, considerando el potencial que tienen para generar utilidades. Es por ello que una de las herramientas ms utilizadas es la Matriz del Boston Consulting Group (BCG), que es un modelo para evaluar carteras de negocios (Figura 31) De acuerdo a esta matriz, se consideran dos variables para realizar el anlisis: la tasa de crecimiento del mercado, y la participacin relativa en el mercado, que tiene dicho negocio. En el eje vertical se indica la variable Tasa de crecimiento del mercado, considerando que hasta un 10% de crecimiento anual significa que el mercado ha crecido poco, se dice que ha tenido un bajo crecimiento. Superando el 10% anual, se considera un alto crecimiento del mercado. En el eje horizontal se grafica la variable Participacin relativa del mercado, y sta se obtiene cuando la empresa se compara con su principal competidor. As, hay tres datos para tener en cuenta: cuando una empresa vende 10 veces menos que su principal competidor, el indicador a considerar es 0,1 (ubicado a la derecha del grfico); si ambas empresas tienen mismos volmenes de venta, la participacin es de 1; y si la empresa vende 10 veces ms que su principal competidor, se dice que tiene una participacin de 10. La participacin relativa en el mercado se divide en participacin alta (de 10 a 1) y participacin baja (de 1 a 0,1), utilizando el ndice 1,0 como lnea divisoria.



La matriz de crecimiento / participacin de mercado, como se la conoce normalmente, se divide en cuatro celdas cuadrantes, representando cada uno de ellos un tipo de negocio distinto, como muestra la figura 31.

Figura 31: Matriz BCG

Matriz Boston Consulting Group

Participacin en Mercado

Cre

cim

ien

to d

el m

erc

ad

o

Bajo

Alto

BajaAlta

INTERROGANTE

?

ESTRELLA

VACA PERRO

10%

10 1 0,1

Fuente: Kotler , P., Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin; Edicin del Milenio, Mxico, 2000, P.69.

A continuacin, se detallan las principales caractersticas de cada uno de los negocios, y las estrategias que se le recomienda aplicar a cada uno, respecto de la asignacin de recursos.

Negocio Interrogante Es un negocio que opera en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin de mercado es relativamente baja. Generalmente, la mayora de los negocios comienzan como interrogantes, cuando una empresa decide ingresar en un negocio donde ya hay un lder. Este tipo de negocios se caracterizan por requerir grandes dosis de efectivo, pues la empresa debe invertir en planta, equipo y personal, para no quedarse atrs. Normalmente generan prdidas, que sern recuperadas una vez que el negocio est asentado. Estrategia recomendada construir (aumentar la participacin de mercado; an sacrificando utilidades en el corto plazo)

Negocio Estrella Cuando un negocio interrogante ha tenido xito, pasa a considerar un negocio estrella. As, este negocio es el lder en un mercado de rpido crecimiento. Generalmente, los negocios que se ubican en este cuadrante han superado en ventas a su principal competidor, pero



necesitan seguir destinando fuertes cantidades de dinero en publicidad, para defenderse de sus continuos ataques y para seguir operando en dicho mercado de rpido crecimiento. Estrategia recomendada aguantar (conservar la participacin de mercado)

Negocio Vaca (de dinero, lechera) Cuando la tasa de mercado empieza a crecer a ritmos inferiores al 10% anual, esa estrella se convierte en vaca. Este negocio tiene la particularidad de producir importantes flujos de efectivo, como consecuencia de que es el lder de mercado, goza de economas de escala2 y de curvas de experiencia3, que le permiten obtener mayores utilidades. Este tipo de negocio es el que le permite a la empresa sostener los otros negocios y es el gran generador de efectivo. Estrategias recomendadas aguantar (conservar la participacin de mercado) cosechar u ordear (implica aumentar el flujo de efectivo ene l corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo; es viable para vacas dbiles, cuyo futuro es incierto).

Negocio Perro Este tipo de negocios poseen una baja participacin relativa de mercado, y se encuentra en mercados de bajo crecimiento. Habitualmente generan pocas utilidades incluso pueden producir prdidas. Muchos empresarios mantienen negocios de este tipo por cuestiones sentimentales, porque esperan que los mercados repunten su crecimiento. Estrategias recomendadas desinvertir (vender el negocio o liquidarlo, dado que los recursos pueden destinarse a negocios con mayor potencial de generar utilidades); cosechar u ordear (implica aumentar el flujo de efectivo en e l corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo; esta estrategia reduce el valor futuro del negocio, por lo tanto el precio futuro de venta del mismo).

Es importante resaltar una serie de cuestiones sobre este modelo. Por un lado, el anlisis de cartera que aqu se detalla ayuda a identificar las posiciones que ocupan los distintos negocios de la empresa, en un momento determinado del tiempo. A medida que el tiempo transcurre y como consecuencia del entorno, estos negocios pueden modificar su posicin. Las UEN; en general siguen este ciclo de vida: nacen como interrogantes, se convierten en estrellas, luego en vacas, y por ltimo en negocios perro. Por lo tanto, es importante hacer un estudio de cada uno de los negocios, y evaluar la evolucin que ste ha sufrido con el paso del tiempo. Por otro lado, una vez graficada la matriz, la empresa debe determinar si la cartera que posee en la actualidad es saludable o no, es decir, si aparecen demasiados negocios que requieren dosis de efectivo, y pocos negocios vacas que los sostengan, o si los negocios con los que cuenta le sirven para generar las suficientes ganancias. As se hablar de una cartera desequilibrada o equilibrada. Por ltimo, una de las principales crticas que se le hacen al modelo (tambin se puede aplicar a productos y marcas), es que slo considera dos variables. Hoy en da, como hemos nombrado exhaustivamente, las empresas se encuentran inmersas en entornos muy complejos, en donde se vinculan mltiples variables, interdependientes, y que se modifican rpidamente. Por lo que, esta

2 Economas de escala: se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin, para ir

produciendo ms a menor costos, es decir, a medida que la produccin en una empresa aumenta, sus costos unitarios se

reducen. 3 Curva de Experiencia: se relaciona con la reduccin en los costos unitarios de produccin, especialmente los variables,

producidos por el aprendizaje y la experiencia adquirida en la fabricacin y utilizacin de mano de obra, insumos,

materias primas, etctera.



matriz es solo un modelo a considerar, y que para tomar decisiones acertadas, debe estar acompaado por otro tipo de anlisis que lo apuntale. Paso 4: Planear nuevos negocios y/o reducir eliminar antiguos negocios. Las empresas exitosas constantemente estn atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para planear nuevos negocios, reducir aquellos en los que no estn teniendo el resultado esperado, o incluso acabar con antiguos negocios. Para ello, las empresas consideran los niveles de ventas y de utilidades esperados y los contrastan con sus negocios actuales. Esta diferencia que suele darse entre las ventas deseadas y las ventas proyectadas, se conoce como brecha de la planeacin estratgica. Para disminuir esa brecha, la empresa puede apelar a desarrollar internamente o adquirir nuevos negocios.

Figura 32: Plan de Nuevos Negocios

4. Planear nuevos negocios

BRECHA DE LA PLANEACION

Cuando existe una discrepancia entre las ventas

proyectadas (negocios actuales) y las ventas

deseadas

Oportunidades de crecimiento Intensivo

Oportunidades de crecimiento Integrante

Oportunidades de crecimiento por Diversificacin

Alternativas de Solucin

Fuente: Elaboracin propia, en base a Kotler, P y Keller, K.

Entonces, considerando ese gap que se da entre las ventas deseadas, y las ventas proyectadas (en base a los actuales negocios en los que opera), la empresa puede considerar tres alternativas de solucin. A continuacin, pasaremos a sintetizar las principales caractersticas de cada tipo de crecimiento, y cules son las estrategias de crecimiento que pueden utilizarse en cada caso.



a) Crecimiento Intensivo A travs de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeo de los negocios actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento ms utilizado por las empresas, y el que implica menor riesgo comercial. Las estrategias de crecimiento que pueden aplicarse en este caso son tres, que se visualizan en la Figura 33, donde se muestra la Matriz de Ansoff. Este autor ha clasificado en base al ingreso, no, a nuevos mercados, y en base a incorporar, no, nuevos productos, las distintas estrategias.

Figura 33: Rejilla de expansin de Productos/Mercados de I. Ansoff

En base a esta matriz, una empresa puede considerar: Penetracin de mercado cuando apunta a obtener mayor participacin de

mercado, con sus productos actuales, en sus mercados actuales. Casos tpicos de este tipo de estrategia son: promociones de venta cruzada (Compre mermeladas, y tendr un 15% de descuento en productos de panificacin), descuentos (Lleve 6 vinos finos, pague 4), descuentos 2x1 (Cines: entran 2, paga 1), etctera.

Desarrollo de mercado cuando decide ingresar a nuevos mercados geogrficos (apertura de nueva sucursal), cuando desarrolla o ingresa en un nuevo canal de comercializacin (incorpora venta por Internet; antes ofreca venta en el local); cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado (atenda el mercado de consumo, y se dirige al mercado de negocios).



Desarrollo de producto se mantiene en los mismos mercados en los que

operaba, pero desarrolla nuevos productos dentro de su gama, modifica caractersticas, colores, sabores, tamaos de envase, mejora calidad, etctera.

b) Crecimiento Integrado

La idea es mejorar el desempeo de la cartera de negocios, incursionando en negocios relacionados con los actuales, dentro del sector en el que operan. Vertical, hacia atrs o hacia arriba, regresiva cuando desarrollan internamente

o adquieren empresas proveedoras, con la finalidad de tener mayor control sobre sus utilidades aumentarlas. Por ejemplo: un supermercado que decide autoabastecerse de carne, compra un frigorfico.

Vertical, hacia adelante, hacia abajo, progresiva cuando compra algn

mayorista o minorista.

Horizontal cuando adquiere a la competencia, para neutralizar su efecto. Esta estrategia suele estar regulada por leyes anti-monopolio en distintos pases.

c) Crecimiento Diversificado

Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que en principio no guardan relacin con los actuales. Si vuelve a observar la figura 33, podr ver que al combinar al mismo momento un nuevo producto y un nuevo mercado, se dara una situacin de tipo de crecimiento diversificado (cuadrante amarillo). Pero para ello resulta fundamental hacer una aclaracin: una empresa se diversifica siempre y cuando ingrese a un NUEVO NEGOCIO, que no guarda relacin con el anterior. Por ejemplo, cuando una empresa produce un nuevo shampoo para nios, (antes lo haca para adultos), est aplicando una estrategia de desarrollo de producto y de mercado, pero no una estrategia de diversificacin, pues sigue en el negocio del cuidado del cabello (su negocio original). Concntrica cuando la empresa decide ingresar a nuevos productos, pero

explotando sinergias tecnolgicas o de marketing que sta posee con las lneas de productos existente. Por ejemplo: cuando BIC decidi aprovechar la inyeccin de plstico y fabric biromes y maquinas de afeitar.

Horizontal cuando la empresa busca nuevos productos que puedan ser atractivos

para sus clientes actuales, aunque no guarden relacin tecnolgica. Por ejemplo, una empresa de alta costura decide fabricar estilogrficas de alta gama.

Pura o en conglomerado cuando decide buscar negocios que no guardan relacin

alguna con la cartera de negocios actual de la empresa, y no tienen relacin ni con sus productos, ni con sus mercados, ni con sus procesos productivos. Por ejemplo, cuando una empresa de agroqumicos decide comprar parte del paquete accionario de un hotel.

Por ltimo, cabe mencionar la alternativa de reducir o desinvertir en viejos negocios que conserva la empresa. Recordemos las estrategias planteadas cuando se analiz la matriz BCG, en donde se propone dejar de invertir en negocios que no tengan el potencial de generar utilidades, directamente liquidar o vender negocios dbiles. stos ltimos absorben importantes



dosis de esfuerzo, y pueden llevar a que las empresas destinen demasiada atencin, descuidando aquellas oportunidades de negocio realmente interesantes y atractivas.

PARTE B Proceso de Planeacin Estratgica de una UEN Una vez desarrollado el proceso de planeacin estratgica corporativa, debemos considerar la forma en que planifican sus decisiones los gerentes de cada una de las distintas UEN que componen la cartera de negocios de la corporacin. Por otro lado, cabe remarcar que, el proceso que veremos a continuacin, es el que comnmente llevan a cabo las pequeas y medianas empresas (Pymes). Para analizar el siguiente proceso, se seguir el esquema que se presenta en la Figura 34.

Figura 34: Proceso de Planeacin Estratgica de una UEN

Planeacin estratgica de una UEN

Misin de las UEN

Anlisis FODA SWOT

Formulacin de objetivos

Formulacin de

estrategias

Formulacin de programas

EjecucinRetroalimen-

tacin y control

Fuente: Kotler P. y Keller, K, Direccin de Marketing, Ed. Pearson Educacin, Duodcima edicin, Mxico, 2006, P. 51.

Segn esta figura, el proceso se compone de siete pasos (a veces se considera que el mismo cuenta con ocho pasos o etapas, al desagregar en dos el segundo paso). A continuacin, se desarrolla cada una de las etapas o pasos. 1) Misin de las Unidades de Negocio



Cada una de las distintas UEN debe definir su propia misin. Todos los temas que se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misin corporativa, aplican para las misiones de cada negocio. Solo debe considerarse que la misin de la UEN debe guardar relacin con la misin corporativa. 2) Anlisis FODA SWOT Las empresas necesitan revisar continuamente el entorno en el que se desenvuelven, y a su vez, evaluar cmo se encuentra la empresa, por dentro, en relacin con su competencia. De esta manera, llevan a cabo dos anlisis: un anlisis del entorno, de donde identificar posibles oportunidades y amenazas; y un anlisis del ambiente interno, en el cul valorar sus fortalezas y debilidades (Figura 35).

Figura 35: Anlisis FODA SWOT

OPORTUNIDADES

Necesidad o inters de los compradores que una empresa

puede satisfacer de manera rentable

AMENAZAS

Desafo planteado por una tendencia o hecho desfavorable que puede impactar

en ventas/rentabilidad

de una empresa

FORTALEZAS

Aspectos internos de la empresa, en la cual tiene un buen desempeo, y es valorado por sus

clientes

DEBILIDADES

Aspectos internos de la empresa, en la

cual tiene un desempeo

desfavorable en relacin con su competencia


Anlisis FODA - SWOT

La finalidad de dicho anlisis, es determinar en qu situacin se encuentra la organizacin, y si es posible que aproveche las oportunidades del entorno con las fortalezas con las que cuenta, si necesita mejorar aspectos internos. Por otro lado, puede intentar disminuir los impactos de las amenazas o quizs neutralizarlos, reforzando su posicin. Tambin es viable que en vistas de las oportunidades de negocio que se le presenten, decida desarrollar determinadas fortalezas. 3) Formulacin de Objetivos



Una vez que la UEN ha desarrollado su anlisis de situacin, tanto interno como externo, est en condiciones de delinear sus prximos pasos. Para ello, definir en primer lugar las metas u objetivos a alcanzar. Los objetivos ms comunes que se plantean estn relacionados con el aumento de participacin de mercado, incremento de las ventas, rentabilidad, innovacin, etctera. Para ello, deben considerar una serie de requisitos o criterios que stas deben cumplir: Ordenarse jerrquicamente, de mayor a menor. Formularse cuantitativamente, en lo posible indicando magnitud de incremento, y

plazos. Deben ser realistas ancladas en el FODA Deben ser consistentes congruentes cuidar que las metas, entre s, no se opongan, o

persigan resultados que requieren primero de determinadas acciones, para que se den las otras.

Los objetivos deben indicar el qu y el cundo, y no el cmo lograrlo. Un ejemplo de meta adecuadamente formulado sera: Incrementar un 30% la participacin en el mercado chino, para finales del 2010. 4) Formulacin de Estrategias Definidas las metas, es el momento de definir el cmo se alcanzarn los objetivos propuestos. En principio, las UEN deben determinar qu tipo de estrategia genrica que aplicar. Para ello, revisaremos las tres estrategias propuestas por Michael Porter (Figura 36).

Figura 36: Estrategias Genricas de Michael Porter

Estrategias genricas

Exclusividad percibida

por el cliente

Posicin de bajo costo

Todo un

sector

industrialDiferenciacin Liderazgo en Costo

Slo a un

segmento

en particular Alta Segmentacin Enfoque

M. Porter (1980)

Ventaja competitiva

Ob

jeti

vo

estr

at

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Segn dicha figura, una empresa puede optar por estas alternativas: Liderazgo en costos: una empresa que elige una estrategia de este tipo est interesada en lograr los costos de produccin y distribucin ms bajos, para as poder ofrecer productos a precios inferiores a los de su competencia. Las empresas que deciden este tipo de estrategia, deben ser muy eficientes, especialmente buenas en las reas de produccin, compras, ingeniera y logstica. Diferenciacin: otra alternativa es alcanzar los mejores resultados en base al desarrollo de una ventaja competitiva valorada por gran parte del mercado, y que no est relacionada con los costos ms bajos. Por lo tanto, una empresa puede optar por liderar en calidad, en servicios, por ejemplo, para lo cual deber prestar especial atencin para desempear su trabajo de la mejor manera posible, cuidando los procesos, eligiendo las mejores materias primas, etctera. Enfoque: para aquellas empresas que deciden no atender a todo el mercado, y se concentran en uno algunos segmentos de mercado especficos, la clave est en conocer lo ms profundamente las necesidades de dichos segmentos, y optar, ya sea por ser lder en costos la diferenciacin, dentro de esos segmentos. Adems de estas estrategias genricas, cada una de las reas deber determinar sus estrategias funcionales. En nuestro caso, el rea de marketing deber establecer sus principales directrices estratgicas, en consonancia con la estrategia genrica elegida. 5) Formulacin de Programas y Ejecucin Una vez que la UEN ha determinado cules sern las estrategias que delinearn su futuro, debe concretarlas a travs de programas de accin. Cada uno de estos programas debe contener acciones especficas, plazos de ejecucin, y responsables de sus resultados y de que se lleven a cabo. Por otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimacin de los costos que cada programa implicar. A su vez, no debe descuidarse que a la hora de aplicar la estrategia, no deben perderse de vista ni las partes que componen el proceso de generacin de valor, ni las necesidades de cada una de ellas, particularmente las necesidades de los consumidores.

6) Retroalimentacin y control Por ltimo, resta indicar que la empresa, a medida que aplica la estrategia, necesita realizar un seguimiento de la evolucin de los resultados, y a su vez, chequear los cambios que puedan producirse en el entorno. Vale la pena resaltar que, el proceso de planeacin estratgica requiere de un ejercicio intelectual continuo, y que no debe descuidarse la mirada sobre los entornos. Para ello, la empresa debe revisar y reajustar los programas, la forma en que los aplica, y quizs hasta sus objetivos, si el entorno se ha modificado sustancialmente.

lectura 2 - planificación estratégica

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