lean manufacturing

Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Industrial

Lean Manufacturing

Semana 11

1

La metodologa establecida cuenta con 4 fases:

Introduccin

Lean significa hacer ms con menos - menos esfuerzo y estrs de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.

Acercarnos cada vez ms a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no despus.

Ingeniera de Procesos 2 Lean Manufacturing

En el corazn de Lean, se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas

Comnmente Toyota Production System (TPS) es sinnimo de Lean Manufacturing.

Lean Manufacturing es una manufactura sin desperdicios

3 Ingeniera de Procesos Lean Manufacturing

Proceso continuo y sistemtico de identificacin y eliminacin del desperdicio o excesos (toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso, pero s costo y trabajo). Esto se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas bien organizados y capacitados. Debemos entender que Lean Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuo para crear empresas ms efectivas, innovadoras y eficientes (Bodek).


El principio de la reduccin de costos

Los clientes constantemente tienen a las compaas bajo presin para reducir los costos y los tiempos de entrega, as como para tener la ms alta calidad.

Pensamiento tradicional precio de venta = costo + el margen de utilidad

Ambiente econmico de hoy Los clientes pueden marcar el precio; no se tendr la ganancia que se espera

Entonces, nico camino para obtener una ganancia: Eliminar desperdicios de sus procesos, para reducir

los costos.


Ingeniera de Procesos 6

El principio de la reduccin de costos

Ganancia

Costo Costo

Ganancia

Aumento de precio

PRECIO

PRECIO

Costo + Ganancia = PRECIO

Ganancia

Costo

Disminucin de COSTO

PRECIO PRECIO

PRECIO - Costo = Ganancia

Costo

Ganancia

Lean Manufacturing

Limitantes de la productividad

La productividad se ve afectada por una gama muy amplia de problemas que limitan los resultados que se pueden obtener a partir de los recursos disponibles.

Estas limitantes pueden ser: 1. Desperdicio (Muda) 2. Variabilidad (Mura) 3. Sobrecarga (Muri)


1.- Desperdicios (Muda)

Desperdicio o exceso ser cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, con lo cual afectan los resultados obtenidos en el negocio.

Las actividades que agregan valor son aquellas que producen directamente un cambio que el cliente desea, al grado que est dispuesto a pagar por ese esfuerzo.


Ingeniera de Procesos

Concepto de necesidad del cliente

Materias Primas y Embalaje estrictamente necesarios

Mquinas y Energa estrictamente necesarias

Operaciones de Valor Aadido

Controles Normativos

PRODUCTO FINAL

Prdidas de materiales y embalajes

No-Calidad Inventarios Transportes Auto-Controles Horas Improductivas

Aprovisionamiento pieza en radio ergonmico

Operaciones puras Controles normativos Tiempos fisiolgicos

Tiempo til

Lo que COMPRA

Lo que PAGA DE MS

Un lenguaje comn ROJO - VERDE

Lean Manufacturing 10

Desperdicios

1 Sobreproduccin

2 Sobre inventario

3 Productos

defectuosos

4 Transporte de materiales y herramientas

5 Procesos

innecesarios

6 Espera

7 Movimientos

innecesarios del trabajador


1.- Sobreproduccin Significa bsicamente: Producir ms de lo que se

necesita, producir ms rpido de lo que se requiere. Manufacturar productos antes de que se necesiten.

2.- Sobreinventario El sobreinventario es cualquier material, producto en

proceso o productos terminados que exceden a lo que se necesita para satisfacer la demanda del cliente.


3.- Productos defectuosos Se refiere a la prdida de los recursos empleados

para producir un artculo o servicio defectuoso, En este rubro entran tambin los retrabajos, ya que

si bien el defecto puede ser corregido, el retrabajo implica realizar una o ms tareas dos o ms veces, incurriendo as en ms gastos y en la prdida de disponibilidad de los recursos de la empresa.


4.- Transporte de materiales y herramientas Considera los traslados de materiales que no

apoyan directamente el sistema de produccin. Mover los productos de un lado a otro de la planta no se traduce en un cambio significativo para el cliente, pero s implica un costo, e incluso pone en riesgo la integridad del producto. Esto se refiere al transporte dentro de las instalaciones de la empresa, y no a la entrega del producto a los clientes o centros de distribucin.


5.- Procesos innecesarios Los procesos pueden estar bien estandarizados,

pero stos no siempre agregan directamente valor para el cliente. Muchos de los trabajos son consecuencia de las necesidades del taller, de la calidad de la manufactura o de la mala planeacin de las entregas.


6.- Espera Se refiere al tiempo que se pierde cuando un

operador espera a que su mquina termine su trabajo, cuando las mquinas se detienen en espera de que el operador haga algn ajuste, o incluso cuando tanto el operador como la mquina estn en espera de materiales, herramientas o instrucciones. Todo esto implica un consumo de tiempo que no agrega valor, y constituye el ms comn de todos los desperdicios en la industria


7.- Movimientos innecesarios del trabajador Se refiere al traslado de personas de un punto a otro

en su lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que ello sea indispensable para aportar valor al producto y sin que contribuya a la transformacin o beneficio del cliente. Otro ejemplo muy comn de este desperdicio son las bsquedas de herramientas, materiales o informacin. Todos esos movimientos, adems de los indispensables para el cliente, toman tiempo y, por ende, reducen la productividad de los procesos 17 Ingeniera de Procesos Lean Manufacturing

Trabajo de grupos N Desperdicio Caractersticas Causas

1 Sobreproduccin 2 Sobre inventario 3 Productos defectuosos

4 Transporte de materiales y herramientas 5 Procesos innecesarios 6 Espera

7 Movimientos innecesarios del trabajador 8 Desperdicio de energa 9 Mala administracin financiera.

10 Desperdicio en el diseo 11 Mala comunicacin. 12 Desperdicio de talento.


Otros grandes desperdicios

Desperdicio de energa (sea sta electricidad, combustibles o vapor).

Gastos excesivos por falta de liderazgo y control. Mala administracin financiera. Desperdicio en el diseo: se elaboran productos que

cuentan con ms funciones de las necesarias. Mala comunicacin. Desperdicio de talento. Polticas errneas u obsoletas.



No hay nada ms intil que hacer eficiente algo que no debera hacerse.

Lean Manufacturing


Niveles de desperdicio

Nivel uno Grandes desperdicios

Nivel dos Desperdicios de

procesos y mtodos

Nivel tres Desperdicios menores

en los procesos Trabajo en proceso Pobre layout de la planta Rechazos Retrabajo Producto daado Tamao del contenedor Tamao del lote Pobre iluminacin Equipo sucio El material no se entrega

en los puntos que se requiere

Cambios entre productos muy largos Pobre diseo del

lugar de trabajo Falla de

mantenimiento Almacenes

temporales Problemas con los

equipos Mtodos inseguros

Surtir y alcanzar Doble manejo Caminar en

exceso Producir para

almacenar Trabajo en papel Velocidad de

produccin y alimentacin de materiales

Lean Manufacturing

2.- Variabilidad (Mura)

Es la falta de uniformidad generada desde los elementos de entrada de los procesos, como los materiales, las especificaciones el entrenamiento, las habilidades, los mtodos y las condiciones de la maquinaria; esto produce, a su vez, una falta de uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la generacin de productos o servicios que tampoco son uniformes, es decir, muestran variabilidad.

Si se observa una fuente de variacin nueva al proceso, entonces se dice que el proceso se sali de control. La variabilidad es el tema central de estudio y control de metodologas estadsticas como el Control Estadstico de Procesos o Seis Sigma.


3.- Sobrecarga (Muri)

La productividad de los negocios y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad.

Si a los operadores se les exige que produzcan por arriba de sus lmites normales, o cuando a las mquinas se les hace producir por encima de su capacidad, se provoca un agotamiento de los recursos ms valiosos de la organizacin, disminuyendo as la productividad.


25

Casa del sistema de produccin Toyota

Estandarizacin

Estabilidad

Velocidad Justo a Tiempo Producir solo lo que se necesita, cuando se necesite y en la cantidad requerida.

Calidad Autocontrol y automatizacin con enfoque humano.

Meta Enfoque al Cliente Calidad excelente al costo ms bajo, en el mnimo tiempo de entrega y

continuamente eliminando muda

Involucramiento Miembros de un equipo motivados en continuamente buscar la mejor

manera de hacer las cosas.

Ingeniera de Procesos Lean Manufacturing

26

Trabajo estndar 5s TPM Fabrica Visual

Estabilidad

Velocidad Kanban/JIT

Sistema jalar

Manufactura

celular

Cambios rpidos

Logstica integrada

Calidad Poka - Yoke

Andon/Jidoka

Paro

automtico

Solucin de problemas

6 Sigma

Meta Enfoque al Cliente Hoshin, takt, heijunka

Involucramiento Trabajo en Equipo Kaizen Sistema de Sugerencias

Casa del sistema de produccin Toyota


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Orden del cliente Embarque de productos Desperdicio

Cliente solicita producto

Orden del cliente Embarque de productos

Desperdicio

Tiempo

Fbrica Lean Seis Sigma

x x x x x x x

x x


TRADICIONAL MANUFACTURA ESBELTA SI CADA BOLITA CUESTA 10 Soles

SALIDA 2 BOLITAS / MIN

SALIDA 2 BOLITAS / MIN

EN PROCESO 34 BOLITAS

EN PROCESO 300 BOLITAS

EN LOS 2 CASOS: CUL ES LA SALIDA ..? Para ambos la salida es de 2 bolitas/min, est dada por la capacidad del equipo CUNTO DINERO HAY EN PROCESO ..? Tradic. 3000 Soles Manuf. Esb 340 Soles CUNTO TIEMPO LLEVA LA PURGA..? Actual 150 min 300 / 2 Manuf. Esb. 17 min 34 / 2 EN CUL DE LAS 2 RECUPERAMOS MS RPIDO LA INVERSION ..? En Manuf. Esb con la inversin de 340 soles, a los 17 min ya empieza a salir los primeras y recuperar lo invertido EN CASO DE UN PROBLEMA DE CALIDAD EN CUL DE LOS CASOS ES MENOS MATERIAL PARA SORTEAR O RETRABAJAR..?

SI CAMBIAMOS DE MODELO A BOLITA AZUL 1. EN CUL SALE MAS PRONTO ..? 2. CUL UTILIZA MENOS ESPACIO..? 3. EN CUL TIENES MS CONTROL VISUAL DE FLUJO

DE MATERIAL ..?

Ingeniera de Procesos Lean Manufacturing 28

Las 4 categoras de Toyota

Categora 1: Filosofa a largo plazo PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en una

filosofa a largo plazo, aun a costa de los objetivos financieros a corto plazo.

Categora 2: Los procesos correctos van a producir los resultados correctos

PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas salgan a la luz.

PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de jalar" (Pull System). Provee a tus clientes dentro del proceso de produccin con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan.


PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga no como la liebre). Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin. Esto es tan importante como eliminar desperdicios.

PRINCIPIO 5: Crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).

PRINCIPIO 6: La estandarizacin de tareas es la base para la mejora continua y el empowerment de los empleados.


PRINCIPIO 7: Utiliza el control visual para que ningn problema se pueda esconder.

PRINCIPIO 8: Utiliza solamente tecnologa confiable y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no para reemplazarla. Un proceso ya probado que funciona, es mejor que una nueva tecnologa no probada.

Categora 3: Agrega valor a la organizaron por medio del desarrollo de tu gente y tus socios. PRINCIPIO 9: Desarrolla lderes que comprendan el

trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems.


PRINCIPIO 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de tu empresa.

PRINCIPIO 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.

Categora 4: Resolver continuamente problemas de raz impulsa el aprendizaje de la organizacin PRINCIPIO 12: Ve a ver por ti mismo para

comprender la situacin (genchi genbutsu). PRINCIPIO 13: Toma las decisiones lentamente y por

consenso; implemntalas rpidamente (nemawashi).


PRINCIPIO 14: Convirtete en una organizacin que persigue el aprendizaje por medio de la reflexin (hansei) y la mejora continua (kaizen).


Niveles para la aplicacin de la Manufactura esbelta

1. Demanda del cliente: entender las necesidades que tiene el cliente de productos o servicios, adems de tener en cuenta las caractersticas de calidad, tiempos de entrega (Lead Time) y precio.

2. Flujo continuo: implementar el flujo continuo en toda la compaa para que los clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta

3. Nivelacin: distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitir a los clientes pedir rdenes en pequeas cantidades.


Demanda

Flujo continuo

Nivelacin

35 Ingeniera de Procesos

Mapa del proceso (Value Stream Mapping). Takt Time. Pitch. Takt Image. Inventaro para controlar proceso (Buffer inventory), inventario de seguridad. Supermercado de producto terminado, Andn. Fixed position stop system (Andn pero al

terminar el ciclo de operacin)

5 Ss. Balanceo de lnea. Clulas de manufactura. Trabajo estandarizado. Flujo Continuo. Jidoka. Mantenimiento autnomo Mantenimiento productivo total. Cambios rpidos (SMED). One Pieace Flow- Flujo de una pieza. Justo a tiempo, Supermercado de producto en proceso. Sistemas de Kanban. Primeras entradas primeras salidas (FIFO). Fbrica - administracin visual. Poka Yoke. Kaizen. Hoshin Kanri - Administracin por

directrices.

Medibles de Lean Manufacturing. Retiro constante (paced

withdrawal). Nivelacin de carga ({Heijunka). Caja Heijunka ~ programacin. El runner- surtidor de materiales.

Lean Manufacturing

Segundo Trabajo individual: Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs)

Control Estadstico de Procesos Ingeniera de Procesos 36

1. Las Tecnologas de la Informacin y comunicacin (TICs) y su influencia en la mejora continua en una organizacin.

2. Modelado de Procesos de Negocio. Herramientas grficas que permiten describir (diagramar y documentar): funciones, operaciones, toma de decisiones, etc., que se realizan en el proceso. Comentar sobre las Tcnicas ms significativas en el modelado de procesos de negocio:

Diagrama entidad-relacin (ER) Unified Modeling Language (UML) Integrated DEFinition (IDEF) BPM: Business Process Management

Lean Manufacturing 37 Ingeniera de Procesos

Presentacin

Fecha lmite de presentacin: Sbado 20 de junio del 2015 Modalidad: Digital Enviar al correo: [email protected]

No olvidar el control de lectura para el mircoles 17 de junio del 2015


www.upao.edu.pe [email protected]

Ing. Pedro Surez Mosqueira

Fin de sesin

Ingeniera de Procesos 39 Lean Manufacturing

Nmero de diapositiva 1IntroduccinNmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4El principio de la reduccin de costosEl principio de la reduccin de costosLimitantes de la productividadNmero de diapositiva 81.- Desperdicios (Muda)Concepto de necesidad del clienteNmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Trabajo de gruposOtros grandes desperdiciosNmero de diapositiva 20Niveles de desperdicio2.- Variabilidad (Mura)Nmero de diapositiva 233.- Sobrecarga (Muri)Casa del sistema de produccin ToyotaCasa del sistema de produccin ToyotaNmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Las 4 categoras de ToyotaNmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Niveles para la aplicacin de la Manufactura esbeltaNmero de diapositiva 35Segundo Trabajo individual: Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TICs)Nmero de diapositiva 37PresentacinNmero de diapositiva 39

lean manufacturing

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