las tres etapas de la comunicaciÓn internadadun.unav.edu/bitstream/10171/3992/1/cuaderno069.pdf ·...

LAS TRES ETAPASDE LA COMUNICACIÓN INTERNA

IÑAKIVELAZ

C U A D E R N O S

EMPRESA Y HUMANISMOI N S T I T U T O

69

INDICE

Un retorno inesperado: de lastecnologías de la información a lacomunicación interna

Comunicación

Tres etapas en la comunicación interna

Estética de la comunicación

Cosmética de la comunicación

Ética de la comunicación

Conclusiones

NOTA BIOGRAFICA

IÑAKI VELAZ LAS TRES ETAPAS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

Sung Park se enteró con asombro de que elsetenta y cinco por ciento de los costes de pro-ducción textil se deben a la distribución y no ala fabricación. Se le ocurrió entonces abaratarel proceso uniendo a varios proveedores através de las autopistas de la información, ypropuso a Levi Strauss ofrecer pantalonesvaqueros a medida. El proceso es sencillo: elcliente entra en la tienda, se le tomanmedidas, se transmite la información al fabri-cante a través de Internet y en tres semanas lospantalones a medida están en casa del clientepor sólo diez dólares de sobrecargo. Las ventasaumentaron en un trescientos por cien.

Evidentemente, no es un caso aislado. Losnegocios en todo el mundo están sometidos aun entorno de una inestabilidad, turbulencia ycomplejidad sin precedentes. Lo que paraalgunos individuos -y empresas- resultan sertremendas calamidades que desembocan enfracasos (por ejemplo, la quiebra de sólidasentidades financieras en Asia) se conviertenpara otros en insospechadas oportunidades.Los analistas de este desconcertante fenómenoque parece haber terminado con la lógica dela solidez empresarial aventuran diferenteshipótesis para explicar la situación sobre-venida, sin embargo casi todos coinciden enseñalar, más o menos, las siguientes tendencias

mundiales: la globalización e interdepen-dencia de los mercados; el distanciamientoentre la economía “real” y la virtualmentecreada por los derivados financieros; lapérdida de poder de los gobiernos frente aredes industriales cada vez mayores; la elimi-nación de fronteras dentro y fuera de lasempresas y la necesidad improrrogable deatender a las cuestiones medioambientales.Pero muchos apuntan, por encima de todasestas causas, a la expansión acelerada de lacapacidad y uso de las tecnologías de la infor-mación.

Un retorno inesperado: de lastecnologías de la información a lacomunicación interna

Estas nuevas tecnologías desafían las reglasorganizativas tradicionales, ignoran lasbarreras políticas, establecen vínculos impen-sables, dan entrada a nuevos jugadores y rees-criben el ceremonial de relaciones entre indi-viduos, empresas, gobiernos e instituciones.Cualquiera ha oído hablar ya de “revoluciónmultimedia”, “economía digital” o “superau-topista de la información”. Pero, ¿qué hay dereal en todo ello?, ¿cómo incide en la manera


328

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

de dirigir una empresa?, ¿cuándo y cómo se haproducido esa supuesta “revolución”?

Pues bien, aunque parezca temerario,alguno de los audaces profetas de la nueva erase ha atrevido a identificar el comienzo de lalocura. Así se expresa Matthew Kiernan: «Sitúola fecha de salida oficial del equivalenteempresarial de la era Paleolítica alrededor de1991, el primer año en que la inversión totalglobal de la “nueva economía” tecnología delas tele-comunicaciones y de la información-sobrepasó nuestra inversión colectiva “a laantigua”: maquinaria, extracción de recursosnaturales y fábricas. Al mismo tiempo, se hizomuy obvio que aunque muchos de los con-ceptos de administración estaban ya desacre-ditados, no existía una nueva teología de losnegocios que los reemplazara.»1 Como puntode partida para la nueva tarea encomendada,nos sugiere examinar dónde reside el valor realde una compañía. No reside, según el mismoautor, en el capital financiero, que es lo quetradicionalmente se ha valorado, sino en el“capital intelectual”, que está compuesto porel capital estructural, el capital humano y lared de valor de la empresa, conceptos todosellos que subrayan el valor del conocimiento ydel aprendizaje continuo.

Lo que hace unos años se toleraba como unaprofecía marcadamente optimista, hoy esaceptado y repetido por todos: la nueva eco-nomía se basa en el conocimiento y la comuni-cación. El conocimiento está sustituyendo alcapital como recurso primordial. Pero el cono-cimiento está por todas partes, se ubica en lacabeza de cada individuo, no es fácilmentecontrolable ni se muestra susceptible de mer-cadeo: el individuo parece por primera vezrealmente dueño del medio de producción.Esto provoca un entorno de trabajo multipolar,con muchos centros de decisión dispersos yoportunidades de negocio que surgen enlugares insospechados. Ahora bien, si el capitalintelectual -el conocimiento- está disperso yatomizado, urge establecer los cauces ade-cuados para consolidarlo y que resulte de uti-lidad, o terminará por vaporizarse.

Precisamente esta nueva necesidad pareceque está provocando que renazca el interéspor gestionar la comunicación interna. Se dapor supuesto que la integración de la empresay el aprovechamiento de las capacidades indi-viduales y colectivas no es tarea para los tecnó-cratas, sino para los líderes empresariales. Asíparece entenderlo Don Tapscott, que proponeorganizar la empresa como una red de valorcohesionada gracias al poder integrador de las


428

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

tecnologías de la información2. Las herra-mientas informáticas potencian la eficacia delos individuos y facilitan su aprendizaje, perono han de emplearse sólo como propulsoresdel trabajo aislado, sino que deben facilitar elrendimiento coordinado de todo un equipo -piedra angular de los nuevos modelos organi-zativos- permitiendo la comunicación delgrupo, dentro de un mismo entorno o a dis-tancia. A su vez, para enlazar los flujos produc-tivos de los múltiples equipos se precisa undiseño flexible y adecuado de la arquitecturainformática o “infoestructura”. Hasta aquí, eldesarrollo interno de una empresa integradaen red. Si además se potencian los vínculos conproveedores o clientes, por ejemplo a través dela conexión de sus respectivas infoestructuras,se difuminan los límites entre ellas y emerge ladenominada “empresa virtual”. Aún cabeavanzar más allá, en busca de la integración devarias organizaciones para constituir unaauténtica red de empresas (vid. Fig. 1).

Todo este cúmulo de novedades ha reper-cutido al menos de dos maneras en el modo degestionar la comunicación empresarial: 1ª) haproporcionado instrumentos mucho másfiables y rápidos que aquellos con los que secontaba; 2ª) ha vuelto a poner de manifiestoque dichos instrumentos sólo son medios que

han de estar al servicio de algún fin. Losmedios no se bastan a sí mismos: su presenciano garantiza la existencia de verdadera comu-nicación. Quizá para comprender mejor elimpacto de esta “revolución” valga la penarecordar cómo se ha entendido hasta ahora lacomunicación empresarial.

Comunicación

A principios de los 80 las primeras elabora-ciones teóricas sobre la Comunicación Corpo-rativa surgen, como una evolución a partir delos gabinetes de Relaciones Públicas, encar-gados de mantener la buena reputación de lafirma3. Reputación que se medía sencilla-mente como el resultado de “lo que haces, loque dices y lo que otros dicen de ti”. Los encar-gados de Relaciones Públicas se ocupaban de«presentar la compañía y los productos bajoun aspecto favorable para los variados“públicos” -proveedores, accionistas, autori-dades, público en general y, sobre todo,clientes y clientes potenciales a bajo costo ogratis.»4 Pronto se buscaría la profesionali-zación de esta tarea y, más tarde, se ampliaríala lista de “públicos” para dar entrada aempleados, legisladores, medios de comuni-cación e, incluso, competidores5 (vid. Fig. 2).


528

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

En un comienzo, por tanto, toda la comuni-cación empresarial se centraba en las caracte-rísticas de los productos y se dirigía exclusiva-mente hacia los clientes reales o potenciales.La comunicación interna se daba por supuesta,como una condición imprescindible de funcio-namiento, por lo que no se la tenía explícita-mente en consideración.

De la comunicación hacia el exterior se haocupado tradicionalmente el marketing,encargado, entre otros aspectos, de promo-cionar la empresa median-te la creación deuna imagen diferenciadora y reconocible en elmercado: la marca. Pero, hace algún tiempo,los expertos descubrieron que esa imagenexterior, si quería ser duradera, debía de fun-damentarse en una realidad interna sólida,que dotase a la entidad de una verdadera yfuerte id–entidad propia. De tal modo que laimagen exterior fuera fiel reflejo de la iden-tidad interior6. Esta idea permitió descubrir loque ha dado en llamarse el “mercado interno”(vid. Fig. 3).

Paralelamente, los empleados han ido desa-rrollando su cualificación profesional y hanadquirido mayor peso en la toma de deci-siones, por lo que la comunicación empresarialha ampliado su campo de acción más allá de sucometido tradicional. Con el tiempo, se des-

cubre la gran influencia que sobre los resul-tados y la proyección externa tiene la per-cepción de los empleados sobre su propia com-pañía. En cierta medida, las diferencias entrecliente externo y cliente interno tienden a des-dibujarse. La clase empresarial va progresiva-mente tomando conciencia de la influencia dela comunicación interna en el proceso organi-zativo, de los esfuerzos y recursos quedemanda y del tiempo que consume. Se lecomienza a prestar atención en orden amejorar su fluidez y eficacia, y es tanta laatención que llega a concedérsele que, ensevero cumplimiento de la teoría del péndulo,se alcanza el punto de considerarla la ocu-pación principal de buena parte de los mandosintermedios. Se llega a expresiones un tantoexageradas: «La comunicación interna de unaempresa es, en la actualidad, el eje sobre elque giran numerosos conceptos interconec-tados entre sí: implicación, compromiso, moti-vación, identificación… Lograrlos es elobjetivo principal de la comunicación.»7

En buena medida, aún seguimos bajo elinflujo de esta tendencia, pues aunque ya esun tópico el discurso acerca de la sociedad delconocimiento, la inercia de las costumbres nosmantiene atados a la sociedad de la infor-mación. Debemos, en consecuencia, esfor-


628

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

zarnos por buscar el punto correcto de lacomunicación: ni frágil entusiasmo ni obs-tinada cerrazón. La misma teoría del péndulonos alerta de otro peligro: pasar de confiartodo a un acertado plan de comunicaciones aignorar por completo el fenómeno comuni-cativo con sus dificultades y errores.

Antes de introducirnos de lleno en la consi-deración de la comunicación interna, convienedistinguir dos dimensiones universales de todacomunicación: la dimensión formal, prevista,diseñada y realizada a través de los canales“oficiales”; y la informal o real, verdaderacomunicación entre personas, se lleve a cabo através de medios oficiales o no. Todos tenemosexperiencia de lo impersonales que resultan aveces los medios oficiales y en alguna ocasiónhabremos visto frustrados nuestros intentos decomunicarnos con la persona, a pesar de haberpuesto todos los “medios” formales a nuestroalcance. Por el contrario, en otras ocasionesbasta un breve encuentro para establecer ver-dadero contacto humano, verdadera comuni-cación. La diferencia quizá se antoja sutil yvagamente psicológica, pero vale la penatratar de explorarla.

Tres etapas en la comunicación interna

Conviene, en primer lugar, distinguir tresetapas en la consideración del fenómenocomunicativo dentro de las organizacionesempresariales. Colocaremos una etiquetasobre cada una de ellas con el fin de poderlasidentificar fácilmente (vid. Fig. 4).

La primera etapa, a la que denominaremosetapa estética de la comunicación, consiste enel descubrimiento de algo que hoy nos pareceobvio: la importancia de la comunicación en lavida diaria de cualquier institución. Aplicarle laetiqueta de “etapa estética” nos permiterevivir el primer momento de gozoso asombroque supone todo verdadero descubrimiento. Yéste produjo en algunos un auténtico éxtasisestético, hasta el punto de que quisieroncolocar a la comunicación como centro y fun-damento de toda la función de gobierno.

Pero, del asombro inicial se pasa pronto alacostumbramiento y del acostumbramiento ala explotación del éxito. Así, lo que tenía ver-dadero vigor y fuerza pierde su sustancia y sequeda en apariencia (alguien intuyó hacetiempo que la apariencia de realidad resultamás barata que la presencia efectiva de esarealidad). De la estética se pasa, sin solución decontinuidad, a la cosmética, al adorno estéril.


728

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

Surge entonces la etapa cosmética de la comu-nicación, remedo burlesco de su antecesora. Anadie escandaliza hoy la afirmación de que, amenudo, la comunicación ha sido forzada arepresentar un papel teatral: pura parodiahacia el exterior, anécdota hacia el interior. Seimpone una revisión de la trama y ciertoscambios en el reparto.

En los últimos tiempos, empero, la comuni-cación parece presentarse como el corolario deun nuevo sentido de empresa. Salta al esce-nario no ya sólo como aderezo de una -buenao mala- política de personal, sino como prota-gonista del cambio que ella misma anuncia.Este nuevo papel lo obtiene en la etapa éticade la comunicación. Aunque, más que unaetapa, es una perspectiva diferente, en la cualimpera la coherencia entre lo que se dice y loque se hace. Se pasa de la puesta en escena(promesas) a la puesta en práctica (operati-vidad).

Nadie vaya a pensar que estas etapas corres-ponden a situaciones cronológicas o que sedan en la evolución de todas las corporaciones,simplemente son maneras de mirar, escaloneslógicos de la consideración del fenómenocomunicativo en las empresas.

Estética de la comunicación

No debe entenderse por estética de la comu-nicación una consideración superficial delfenómeno, ni se pretende insinuar que se tratede algo prescindible. Nada más alejado delarte y de la estética que la falta de hondura.Lo propio del arte, aquello que lo distingue, esel estilo. Y el estilo sólo se define por cuali-dades y actitudes morales, aunque se mani-fieste a través de realidades materiales.Muchos artistas han insistido en ello. En 1882es Van Gogh, cuando apenas comienza apintar, quien revela lo que simboliza uno desus propios cuadros: «He aquí lo que yo hequerido decir en este dibujo: la emoción inex-plicable que exhala la imagen de un buenhombre viejo, sentado sin moverse en el rincóndel fogón, proporciona a mi sentido una de laspruebas más sólidas de la existencia de Dios yde la eternidad. Algo precioso y noble cuyodestino no podrían ser los gusanos.» Y, en otraocasión, se manifiesta de modo aún másexplícito: «Quisiera probar mediante mi obraque, a pesar de todo, hay algo en la entrañade este original…»8 La comunicación, en suetapa estética, no es mero adorno añadido altrajín sudoroso del trabajo, sino elementoesencialmente constitutivo de toda relaciónhumana. Pertenece, ni más ni menos, que a la


828

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

entraña de la empresa. La intención quesubyace a toda comunicación es crear entendi-miento. Pocos cuestionan la necesidad de quelos empleados comprendan y se identifiquencon los objetivos de su empresa.

Aún hoy en día discutimos si la Dirección deEmpresas es ciencia o arte. Probablemente setrata de una de esas polémicas a las que nuncase encuentra final. En cambio sí hay acuerdoen que una empresa reúne, bajo el seno deuna misma estructura, voluntades ligadasentre sí por relaciones de colaboración y moti-vadas por la consecución de objetivoscomunes. En palabras de Juan A. Pérez López,«para que exista una organización real esnecesario que los resultados que pretendealcanzar estén definidos de una formaexplícita, que cada una de las personas quecomponen la organización sepa lo que ha dehacer y que quiera hacerlo. Estos tres procesos-a los que brevemente podemos llamar formu-lación, comunicación y motivación, respectiva-mente pueden ser muy simples o muy com-plejos… El núcleo de cualquier estudio sobrelas organizaciones reside en el análisis de losprocesos a través de los cuales se definen ope-racionalmente los propósitos, se comunica y semotiva. Dichos procesos son los verdaderos

procesos vitales dentro de cualquier organi-zación real.»9

Pues bien, de esos tres procesos nos interesaahora el segundo: que cada una de las per-sonas que componen la empresa conozca sufunción y las tareas que se le encomiendan.Indudablemente ése es a la vez el gradomínimo de comunicación interna y su principalobjetivo, a partir de ahí pueden seguirsemuchos caminos. El artista capta pruebas de laexistencia de Dios allí donde los demás sólovemos un anciano junto al fuego. Algo similarle ocurre al gobernante que es buen comuni-cador: sabe descubrir puntos de coincidenciaallí donde los demás sólo percibimos brotes deconflicto. La comunicación siempre ha estadopresente en la empresa, aunque no hayamoscomenzado a hablar explícitamente de ellahasta finales los 70. Los auténticos líderes hansabido reconocerla y valorarla en su justamedida.

A pesar de que la empresa sea una realidadcotidiana para quienes en ella trabajan, puedesuceder que éstos posean una visión parcial delo que en su interior sucede. Esa visión parcialdeja habitualmente fuera los objetivos glo-bales de la compañía y conduce a un empeque-ñecimiento de la propia labor que se realiza,de manera que se pierde el sentido del trabajo


928

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

y se deforma la perspectiva de la coordinaciónde esfuerzos. A este respecto, cabe señalar queuna de las finalidades más ambiciosas de cual-quier política de desarrollo apunta a relacionarla “visión de conjunto” con las áreas concretasde desempeño. Para lograrlo, la comunicacióninterna se impone como una necesidad. Másaún, como una necesidad que satisface a otrasmúltiples necesidades (vid. Fig. 5).

Necesidades que satisface la comunicacióninterna

• La comunicación es el cemento de las orga-nizaciones. Proporciona unidad a la empresa,entendida en el sentido de “emprenderjuntos”.

• Garantiza la adhesión diaria al proyectopor parte de quienes lo realizan. Liga eldestino individual al corporativo: “viajamostodos en el mismo barco”.

• Contribuye a generar la identidad de laempresa. Es un instrumento capaz de conciliarentre sí a sus componentes, al favorecer unclima de confianza y colaboración.

• Facilita el conocimiento de toda la organi-zación en cada uno de sus miembros, con elobjetivo de lograr una visión global. Eso leexige dar a conocer los resultados de todo elequipo (tanto éxitos como fracasos).

• Relaciona departamentos aislados, enbusca de una cultura única.

Crea un lenguaje común y canaliza las dife-rencias.

• Informa individualmente a todos losempleados, sin conformarse con los medios decomunicación colectivos.

• Permite a cada individuo mantener unvínculo directo con sus superiores y con sussubordinados.

• El esfuerzo por transmitir a otros, aclara laspropias ideas: “lo que se concibe bien seenuncia con claridad”.

• La comunicación se convierte, en defi-nitiva, en un instrumento de crecimientodentro de la unidad de proyecto. Se comportaa la vez como un elemento de continuidad yuna palanca para el cambio.

Fig. 5: (Fuente: Elaboración propia)

La comunicación se encuentra entre esas téc-nicas, más o menos artísticas, que se utilizan adiario en la organización y administraciónempresarial. Aunque sabemos bien que con latécnica no basta: hay personas que “comu-nican” mejor que otras, aún utilizando idén-ticos medios. En cualquier caso, a la comuni-cación se le dedica, dentro y fuera de la


1028

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

empresa, una enorme cantidad de tiempo (vid.Fig. 6).

La comunicación depende fundamental-mente del mando. En una investigación rea-lizada por Douglas McGregor sobre los gruposde altos ejecutivos, se averiguó que «el 85% delas comunicaciones dentro del grupo se desa-rrollaban entre los subordinados individuales ysu superior (hacia arriba y hacia abajo),mientras que no había más de un 15% decomunicaciones laterales entre los subordi-nados» 10. En la Una persona cualquieradedica a la comunicación el 70% de su acti-vidad

Un directivo de empresa dedica a la comuni-cación el 75% de su actividad

¿Cómo distribuimos el tiempo dedicado a lacomunicación?

escribir 9% leer 16%

hablar 30% escuchar 45%

Fig. 6: Tiempo de trabajo dedicado a la comunicación.

(Fuente: E. G. Bornman et al., La comunicación…. Deusto, Bilbao

1979)

En la actualidad quizá variasen algo los por-centajes, pero sigue siendo cierto que el quetiene el poder puede instrumentar los canales

para que transcurra la información. Más aún,la información misma ya es un poder.

Existe una importante diferencia semánticaentre comunicar e informar. Comunicar asumecierta idea de comunidad, esto es, de inter-cambio dentro de una unidad de acción. «Enlatín -afirma Jacques Le Mouël-, communicaresignifica “poner en común, estar en relación”y, hasta el siglo XVI, la palabra comunicaciónestuvo muy cercana a “comunión”, términomás antiguo pero surgido igualmente de com-municare. Ya en el siglo XVI aparece el sentidode “dar parte” de una noticia. Desde entonceshasta finales de siglo, comunicar empieza asignificar también “transmitir”. Y éste es elsentido que se impondrá paulatinamente enlos siglos sucesivos, relegando a un segundoplano la idea de “reparto”. Trenes, teléfonos ymedios de difusión se tornan sucesivamente“medios de comunicación”, es decir, mediospara ir de A a B. La palabra comunicación pasóa ser sinónimo de “transmisión”.

«La información consiste en la producción ytransmisión de un mensaje, la comunicación esun reparto, un intercambio, una puesta encomún. ¡Pero cuánto más fácil es para undirectivo informar que comunicar! Comunicares intercambiar, ¡y da la casualidad de quedentro de intercambiar está cambiar! Comu-


1128

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

nicar es asumir el riesgo de tener que cambiar,cambiar de opinión, de punto de vista; comu-nicar es aceptar el encuentro de otro, su dife-rencia, su libertad. La información lo queproduce es orden, sumisión, su uso es jerár-quico, cuando no autoritario; la informaciónes monólogo.» 11

Esta confusión no deja de producir conse-cuencias negativas sobre la administración deempresas. Se reduce todo acto comunicativo ala simple transmisión de información, sinsuperar, a la postre, el planteamiento taylo-rista. Y debe recordarse, una vez más, que lacomunicación reconcilia intereses contra-puestos, porque transforma a los protago-nistas de un combate en interlocutores de undebate. La información, por el contrario, con-serva cierto matiz jerárquico y casi de “ordenoy mando”: la Dirección orienta a los demás enla “dirección” correcta, traza el futuro. Talesdiferencias encuentran correspondencia en ladistinción entre poder y autoridad (vid. Fig. 7).

Tanto el poder como la autoridad cabeentenderlos como fuentes de mensajes quehabitualmente gozan de preferencia. En elcaso de la autoridad esa preferencia es debidaal contenido mismo del mensaje y a la con-fianza que emana de su emisor. En el caso delpoder, la preferencia se deriva de la posición

oficial -el cargo- que ocupa quien transmite elmensaje 12.

En la sociedad actual los medios informa-tivos se han desarrollado de tal manera queson capaces de poner en contacto los puntosmás remotos del planeta. Han adquirido unpoder -el “cuarto poder”, que frecuentementese adelanta a los otros tres-, un poder que hoynadie discute y todos quieren aprovechar(gobierno, oposición, banca, grupos depresión, etc.). A fuerza de autodenominarse“notarios de la actualidad” han logrado quecale en la conciencia pública la aberrante cre-encia de que sólo es real lo que aparece en losmedios de comunicación de masas. La comuni-cación se ha convertido en la referencia cul-tural de final de siglo. Está muy presente en lavida de los ciudadanos y de las instituciones; ylas empresas no son una excepción. Gracias alas innovaciones técnicas, se han abiertonuevos y poderosos canales comunicativos, ose han agilizado los que ya existían. Podemosllegar rápidamente a casi cualquier sitio. Loslogros alcanzados no dejan de sorprendernos:jamás habían existido redes de comunicacióntan vastas, ni se había tenido tal volumen deinformación disponible; nunca se habíaviajado tan lejos en tan poco tiempo, ni se


1228

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

había entrado en contacto con personas des-conocidas situadas a miles de kilómetros.

Todas estas innovaciones repercuten positi-vamente en la comunicación interna: permitenun mayor acercamiento de los directivos a losoperarios, agilizan la transmisión de informa-ciones entre departamentos y entre personasindividuales, las facilidades de la autoediciónposibilitan la aparición de publicacionesinternas, etc. Se produce como consecuenciauna descentralización de la información y unamultiplicación de perspectivas, de tal formaque el saber se desplaza desde el centro hacialos extremos de la equis. Este fenómenoañade, a la complejidad generada por el uso ygobierno de las nuevas tecnologías, la quedeviene del pluralismo, esto es, la necesidad deuna notable pericia para prestar atención yacertar a interpretar correctamente mensajeselaborados desde diferentes perspectivas.

De hecho, la gestión de todas estas posibili-dades está llegando a ser tan compleja quecomienza a valorarse al Director de Comuni-cación (Dircom) 1 3 como una de las figuras másimportantes de la gestión futura. Así se pone demanifiesto en una encuesta realizada hacealgunos años por el Instituto Sofres, en la que adirectivos de toda Europa se les preguntaba

cuáles consideraban que serían las áreas deempresa con más futuro en los 90 (vid. Fig. 8).

Se advierte en esta previsión que el primerlugar en la media corresponde precisamente alDircom, seguido del Director de I+D y, a cortadistancia, del de RRHH. Parece que existe una-nimidad en Europa al situar en primer lugar alDircom, y España no es una excepción. Sor-prende que esta área resulte primada sobreotras tan tradicionales como Producción,Finanzas o Marketing.

Pasado el tiempo, se observa que la figuradel Dircom no se ha potenciado tanto como seesperaba, pero no por eso la comunicacióninterna ha perdido interés para los directivos,antes bien, ha alcanzado un lugar de privilegioen sus mentes. Así se desprende del últimoinforme realizado por el IESE en colaboracióncon Burson-Marsteller: «1996 ha sido el año enque los empresarios españoles han apostadopor un cambio en la base de conocimientosque debe manejar un directivo en la empresadel futuro. El bagaje en Sistema Productivo yCanales de Distribución ha dejado paso a laComunicación y la Gestión de Personal. Laclara vocación hacia el mercado, en un con-texto mucho más competitivo, hace que losnuevos ejecutivos de las empresas precisen una


1328

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

familiaridad con todo lo relacionado con losclientes y sus empleados.» 14

Cosmética de la comunicación

Sin embargo, a la comunicación (y, concreta-mente, a la comunicación en el interior de laempresa) le ocurre con demasiada frecuencialo que al caballo del caballero de la leyenda,que reunía todas las buenas cualidades peroestaba muerto.

Hasta ahora se han cantado las excelenciasde la comunicación y la información dentro dela empresa, quizá ha llegado el momento deseñalar sus límites y paradojas. Se ha com-parado antes la habilidad comunicativa con elarte, ahora debemos notar que si llega unmomento en que a cualquier cosa se llamaarte, el arte pierde su estatuto propio. Si casitodo es arte, el arte no es casi nada. La obra, laproducción artística, se convierte en un pre-texto, lo que interesa es que se hable de ella yque se hable bien. En la empresa de nuestrosdías, la comunicación, la participación y lamotivación se han transformado en otrastantas figuras estelares: lo que interesa es quese hable de ellas. La realidad se deshace enapariencias. La cosmética desbanca a laestética.

La paradoja está presente en el propio dis-curso: la comunicación convertida en materiade debate. Más aún, la comunicación con-vertida en problema comunicativo: la solucióna todas las dificultades ha pasado a ser el pro-blema. ¿Por qué los hombres de finales del XXhemos comenzado a hablar de comunicación?¿Por qué en las empresas tenemos que “comu-nicarnos” cuando es tan sencillo hablar?«Cuando se habla de comunicación -responde,exagerando, un experto- es que ya no secomunica nada, es que la comunión de sentidose ha perdido.» 15 Entonces aparecen las téc-nicas, las modas, los instrumentos y las publica-ciones especializadas; pero la verdadera comu-nicación, la que se realiza entre personas quetienen algo que decirse, se ha perdido.

Así parece desprenderse de un recienteestudio acerca de la gestión de la comuni-cación en la pequeña empresa. A partir delanálisis de cuestionarios y entrevistas reali-zados a cincuenta pymes inglesas, se confirmala gran importancia que se atribuye a la comu-nicación (se ve como una herramienta funda-mental de la gestión, se le concede cierta prio-ridad y se cuenta con alguna persona especial-mente preparada en ese terreno), a la vez quese reconoce la dificultad existente para medirsu impacto en la base de la pirámide. Se


1428

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

observa, sin embargo una curiosa disparidadentre los deseos y la realidad: mientras que enlos cuestionarios se asegura dedicar buenaparte de la atención (y de los recursos) a lacomunicación interna (vid. Fig. 10), en lasentrevistas personales los empresarios reco-nocen que, a pesar de sus propias convicciones,casi todas las acciones en realidad apuntan apromover la imagen de cara a un solo grupo:los clientes 16.

El acto de comunicarse requiere algo másque técnicas sofisticadas, apela a un sentido decomunidad, de unión profunda en lo funda-mental: supone la existencia de algo que no secomunica, porque de hacerlo se desvirtuaría.De alguna manera, Van Gogh traiciona su arteal intentar revelarnos lo que hay detrás: esosólo lo puede comunicar -verdaderamente- através del lenguaje simbólico de la pintura. Seprecisa un marco de referencia común quedebe permanecer semioculto. Lo ha descritoadmirablemente Daniel Pennac cuando hablade la peculiar relación que se establece en elacto de prestar un libro: «Las cosas más her-mosas que hemos leído se las debemos casisiempre a un ser querido. Y a un ser queridoserá al primero a quien hablemos de ellas…Cuando un amigo nos da a leer un libro, le bus-camos en un principio a él en sus líneas, sus

gustos, las razones que le han llevado a colo-carnos ese libro entre las manos, las señales dela fraternidad.» 17

El progreso técnico mejora los canales decomunicación formal, construye la “sociedadde la información”; por cierto que ningunasociedad hasta ahora había presumido de esteapelativo. Y, no cabe duda, estamos más infor-mados que las generaciones precedentes;pero, ¿estamos mejor “comunicados”?

Existen evidencias de que en el mundoempresarial, a pesar de los medios disponibles,la premura de tiempo, la ausencia de cos-tumbre y la falta de capacidades personalessuelen ahogar a los directivos en el “aquí yahora” de los problemas, e impiden un mínimode planificación y mantenimiento de los pro-cesos comunicativos. Se explica así que lacomunicación a veces se quede en retórica obuenos deseos. «La noción de comunicaciónestá en labios de todos -asegura un filósofoque oficia como consultor y hasta figura en elorganigrama de toda empresa que ostentecierto nivel. La comunicación ha llegado a seruna función vital de la empresa; tiene sugerencia, sus especialistas y los correspon-dientes presupuestos… Y sin embargo, cuandomiramos a nuestro alrededor tenemos másbien la sensación de que cada vez nos es más


1528

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

difícil comunicarnos. Y cuando en algún puntode nuestra geografía se estropea un repetidory los habitantes se ven privados de televisióndurante diez días, sorprende enterarse de quelas comunicaciones en el seno familiar hanmejorado: sus miembros han vuelto a hablar, adiscutir, a conversar. Y se advertirá entoncesque la televisión o el repetidor son tan sóloherramientas, vectores de información, y queel progreso técnico no es por fuerza sinónimode una mejor comunicación.» 18

Parte de la tragedia se debe a lo equívocodel concepto: la confusión entre la facilidadinformativa alcanzada y la exigencia de unarelación humana plena, que vemos desvane-cerse. La cosmética consiste en hablar de lasegunda (la relación humana), pero preocu-pándose sólo de que se dé la primera (la sobre-carga informativa). Es claro que la com-prensión entre los hombres no mejora por elhecho de que las comunicaciones sean másrápidas y fáciles. Al contrario, parece que loshabitantes de la “sociedad de la información”tienen auténticas dificultades para comuni-carse entre sí: las intolerancias no cesan,mientras crece la desconfianza mutua. Tal vezsea precisamente el tipo de comunicación pro-piciado por la técnica el que ha desbaratadolas posibilidades de diálogo. La preeminencia

de lo audiovisual en la “cultura de la imagen”-son ya muchos los sociólogos, psicólogos ypensadores en general los que lo afirman- estádestruyendo la comunidad humana funda-mentada en el lenguaje. Paradójicamente,cabe pensar que la eclosión de los medios decomunicación ha provocado la incomuni-cación.

Como dice Arthur Koestler, «la Humanidadhace tiempo que renunció al lenguaje, si porlenguaje entendemos un método de comuni-cación válido para la totalidad de la especie.Como símbolo, la Torre de Babel es intem-poral. Otras especies poseen un solo métodode comunicación -mediante señales, sonidos osegregando olores- comprensible para todoslos miembros de la especie.» 19 Qué duda cabede que la pluralidad de lenguajes constituyeuna de las riquezas de nuestra especie, peroalgo de razón comprendemos que Koestlertiene cuando abomina de su multiplicación sinsentido. El lenguaje es el vehículo de comuni-cación por excelencia porque es el vínculo queune a la comunidad, pero también es labarrera que la protege -y aísla- del exterior.Cuando un servicio de inteligencia no deseaque el enemigo entienda sus mensajes, crea unlenguaje propio e incomprensible para losextraños.


1628

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

¡Cuántas veces una empresa se asemeja a laTorre de Babel! Si cada departamento hablasólo en su lenguaje, según la jerga técnica decada uno, sin esforzarse -se interpretaría comouna claudicación por entender y atender laspeticiones del resto, entonces la empresa,como comunidad que acomete valerosamenteproyectos arduos, ha dejado de existir. En oca-siones, si tenemos que hacer caso a la expe-riencia de la presidenta de una firma especia-lizada en comunicación interna, se llega alextremo de que el mayor problema de losgabinetes y asesorías de comunicación es supropia comunicación interna:

«Irónicamente, cuanto más éxito tiene undepartamento o una consultora vendiendo susservicios de comunicación, de menos tiempodispone en medio del ajetreo diario para supropia comunicación personal.» 20

Entonces, ¿la comunicación ha llegado a serperjudicial para la empresa?

No en sí misma, pero sí algunas de sus mani-festaciones. Hoy en día sabemos demasiadocomo para abarcarlo todo, y pretender contarcon toda la información no hace sino com-plicar las decisiones. Debemos actuar coninformación limitada sabiendo que lo es y noescondernos en la búsqueda de informaciónpara huir de la responsabilidad que comporta

toda decisión. Además, con frecuencia, existetanta información disponible que resultamaterialmente imposible procesarla toda, seproduce una sobrecarga comunicativa, lo queen la jerga de la CIA llaman la “parálisis delanálisis”.

Cuando se pretende contar con toda lainformación se corre el riesgo de acumulardatos y noticias inservibles junto a la infor-mación pertinente. Hace algún tiempo, unapersona, abrumada por la intromisión dealgunos medios de comunicación -que pare-cen querer enterarse de todas las intimidadesy luego se sienten en la obligación de contár-noslas-, sugería la necesidad de defender loque llamaba “derecho a la desinformación”.Lo describía como “el derecho a que no mecuenten la vida y pendencias de todas lasactrices, modelos y/o cantantes de moda.” Yprobablemente no le faltaba razón. Nuncadeja de ser actual la nostálgica perplejidad deT. S. Eliot: «¿Dónde está la sabiduría quehemos perdido en conocimiento? ¿Dónde estáel conocimiento que hemos perdido en infor-mación?»

Asistimos a una verdadera avalancha deinformación inútil y a veces indeseable. Seestablece cierto conflicto entre la libertad deinformación y la libertad de los ciudadanos.


1728

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

«La información -defiende Victoria Camps- hade ser libre pero mesurada: ni el informadortiene derecho a decirlo todo, ni el públicotiene derecho a ser informado de cualquierestupidez y trivialidad.» 21 Todos sabemos queel escándalo político o financiero vende muchomejor que la realidad, a menudo trágica, de,por ejemplo, Ruanda, Albania o Haití. A menosque se la convierta en un espectáculo, como,por desgracia, viene ocurriendo en determi-nados medios “informativos”.

En el mundo de la empresa, este problemase plantea más en términos de pertinencia y deconfidencialidad: ¿quién tiene derecho (nece-sidad) a saber qué?

El desmedido entusiasmo de algunos por lacomunicación interna les ha llevado a entronizarla transparencia, la comunicación “total”, la par-ticipación “de todos en todo”; hasta llegar, en lapráctica, a extremos casi ridículos. La prudencianos lleva a cuestionarnos la validez del aforismo:“cuanta más información, mejor.” Las exagera-ciones en la gerencia nunca llevan al lugarcorrecto. Con información errónea o insuficientees evidente que no se puede decidir, pero con unexceso de información tampoco. Los costes detransmisión y de procesamiento se disparan, yocupan el tiempo reservado a la reflexión y laacción 22. Lo correcto está en lo mesurado: pro-

curar que a cada unidad le llegue la informaciónadecuada para el desarrollo de su tarea, favore-ciendo la visión global pero sin desvelar lospuntos que se consideren confidenciales. El con-tenido oportuno, a la persona oportuna, en elmomento oportuno. La misión de la prudenciaconsiste en encontrar el punto de la información:en cantidad y en calidad. Durante la últimadécada, por ejemplo, se ha puesto el acento enproporcionar información de índole financiera yse ha hecho un esfuerzo positivo en esa dirección,pero a menudo en detrimento de otro tipo deinformación importante relacionada con la visiónunitaria y global de la empresa. Es una manifes-tación más de lo difícil que resulta acertar en esteterreno, pues parece claro que la situación finan-ciera será relevante para accionistas, inversores oacreedores, pero es razonable que los trabaja-dores estén más interesados en lo que ocurre ensu ambiente de trabajo en general y en las reper-cusiones que tiene su tarea concreta, dado que surelación con la empresa no es primordialmentefinanciera.

Por otro lado, el “derecho” a la desinfor-mación antes mencionado no debe confun-dirse con determinadas prácticas desinforma-tivas que están proliferando. La palabra“desinformación” nació a principios de ladécada de los sesenta durante las últimas


1828

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

guerras coloniales, en el ámbito del contraes-pionaje francés, como manera de designar alas actividades empleadas para confundir aladversario. Se da en todos los niveles de lavida, fundamentalmente en situaciones deconflicto, y puede definirse como un actocomunicativo que tiene la intención deengañar. Se utiliza como sustituto de la guerraabierta puesto que permite ahorrar recursoshumanos y materiales, pero con frecuencia esprecisamente su empleo el que causa laguerra. Su intencionalidad excluye el error,pero incluye la mentira, la manipulación, laocultación de información pertinente… Setrata de un arma barata, discreta (resultadecisivo que no se descubra la intención delmensaje), muy eficaz en la ofensiva, mane-jable, no necesita tecnología sofisticada ycuenta con numerosas aplicaciones 23. Supráctica es tan antigua como el hombre ensociedad, pero su uso estratégico en el ámbitoempresarial es reciente. Los mecanismos yestrategias desinformativas en el mercado sonmuy variados y poseen múltiples aplicaciones;sin embargo, no resulta claro que su utilizaciónsea lícita. Desde luego, en el interior de unaorganización su empleo no parece recomen-dable, pues genera un clima bélico, conflictivo,de competencia interna; aunque, curiosa-

mente, parece que en algunas empresas estose considera estimulante para el rendimiento.

Ética de la comunicación

Con todo, no debemos caer en el pesimismo.Conviene desenmascarar la falacia cosméticade la comunicación, aunque ello nos supongacambiar muchas cosas. Sólo mediante esa puri-ficación del concepto y de las prácticas comu-nicativas lograremos establecer los cauces parala comunicación interpersonal. Los hombresestamos llamados a buscar la manera deentendernos. Como alguien ha dicho, elhombre construye casas porque está vivo, peroescribe libros porque se sabe mortal, porquetiene necesidad de transmitir sus ideas y expe-riencias a los demás. En opinión de DanielInnerarity, «la comunicación es una dimensiónde la relación social y la relación social no sereduce únicamente a la comunicación, sinoque incluye también un comunidad de obje-tivos y de valores. Además, no se puede con-fundir el instrumento con el fin.» 24 La comu-nicación es fundamentalmente un acto vital,pero de una vida en comunidad, rodeada desemejantes.

El poder de la información consiste en sabercompartirla, lo que implica perder su posesión


1928

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

exclusiva. No es un juego de suma cero: setrata de que todos ganen, no de que unosganen a costa de que otros pierdan. Pero, paraeso, hemos de entender la empresa como unacomunidad de hombres y mujeres ligados porobjetivos comunes. La empresa ha de moversesegún las reglas de los juegos cooperativos. Lainformación sólo tiene sentido cuando se usa,pero en ese momento deja de ser privada, pri-vilegio de los que la guardan, para hacersepública. En una relación de cooperación comoes la empresa, se trata de que la informaciónesté disponible para quien tiene que tomaruna decisión. La descentralización y la dele-gación se miden sobre todo por la capacidadde mantener informados a los subordinadosde forma que cuenten con los elementos nece-sarios para decidir. Delegar es comunicar. PeterDrucker pone el dedo en la llaga cuandodenuncia que «una de las peores tendencias delos últimos cuarenta años es la creencia de quesi se entiende lo que usted dice, usted esvulgar. No podemos permitirnos tal arro-gancia. El conocimiento es poder, por eso lagente trata de ocultar información. En lasociedad postcapitalista el poder viene detransmitir información para hacerla operativa,no para ocultarla.» 25

¿Compartir información es perder poder?No, es ganar en unidad. La información sólo esútil si se toman decisiones, mientras no se usano sirve para nada: si le doy un uso privado,para mis decisiones, entonces no tengo nece-sidad de comunicarme; pero si las decisioneslas toman otros, debo hacerles llegar la infor-mación. Ambos son poderes: usarla yo odársela a otro, pero ¿cuál me lleva más lejos?Gano en autoridad cuando comparto la infor-mación, gano en poder cuando no la com-parto. Ya hemos visto que el significado ori-ginal de comunicación es intercambio de infor-mación y cuando éste no se produce en lamedida adecuada, dentro de la empresa segenera desconfianza hacia los superiores ydesapego respecto a la marcha de la insti-tución, porque «no existe frustración másgrande para un empleado que la que sufrecuando conoce lo que sucede en su organi-zación a través de cualquier otro vehículo queno sea el de su propia empresa.» 26

Afortunadamente, hoy las empresas tienena su disposición muchos avances para lograrese propósito: fiables sistemas de control infor-matizados, acceso instantáneo a informaciónde varios mercados, cone-xión con otrasempresas y con órganos legislativos, experi-mentación con nuevas formas de trabajo, dis-


2028

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

persión geográfica de los centros laborales yposibilidad de operar a distancia con personalde zonas con alta tasa de desempleo. Los ade-lantos en los sistemas de comunicación secuentan sin duda entre los más destacadoslogros del siglo XX. Pero no debemos olvidarque la comunicación real, interpersonal, másque cuestión de técnicas y tecnologías escuestión de actitudes. Por eso, «cuanto másimpregnada por la técnica se halle nuestrasociedad más fuerte debe ser la carga espi-ritual y humana de la cultura y más sólidos losvínculos que unen a los miembros de unasociedad; de lo contrario las relaciones entrelos individuos serían entendidas de acuerdocon las categorías técnicas y reducidas a algomeramente funcional, que impediría unaauténtica comunidad.»27

Quizá no siempre sea indispensable unperiódico interno, ni un departamento deinformación, ni siquiera un Director de Comu-nicación, pero siempre será imprescindible -para mantener viva la cohesión- un talante deapertura, de escucha, de diálogo. Los instru-mentos para facilitarlo son importantes, perosecundarios. Puede muy bien ocurrir que secuente con los mejores medios pero no hayaverdadera comunicación entre las personas. Seha comprobado en numerosas ocasiones que

lo que más influye en los empleados son losmensajes informales que proceden de sussuperiores 28. Tienen la fuerza de la presencia,del contacto humano.

En la actualidad se habla mucho del cambioy la mejora continua, y resulta obvio que larealidad empresarial no se cambia sólo concomunicación, pero sin ella tampoco. La comu-nicación es a la vez un indicador y un agentede la nueva concepción de la empresa que estáemergiendo -como un proyecto a realizarjuntos- que requiere consenso, unidad yadhesión personal. Comunicar el proyecto deempresa es un acto simbólico de poder, indicala “dirección” a seguir en un doble sentido:sólo una Dirección que comunica sus objetivospuede ser seguida, y será seguida en ladirección que ella señala. El “querer ser” de laDirección será eficaz cuando sea reconocido ycompartido.

Siempre que la comunicación ha penetradoen un ámbito que hasta entonces le estabavetado ha suscitado temores demanipulación29, por eso no debe extrañarnosque también ocurra en la comunicacióninterna. Sólo el respeto a unos principios éticospuede apaciguar tan comprensibles temores.Casi cualquier técnica o práctica gerencial(Calidad Total, Cero Defectos, Círculos de


2128

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

Calidad, just-in-time, enriquecimiento delpuesto de trabajo, etc.) mal empleada, es sus-ceptible de considerarse manipuladora.Muchas veces nos habremos preguntado siresulta lícito influir en el comportamiento delos propios subordinados. Las respuestas, en lapráctica, oscilan pendularmente desde el másdesesperante paternalismo a la más truculentamanipulación.

En cambio, nadie se asombra ni le entransospechas razonables cuando una madreintenta influir en el comportamiento de sushijos, ni un amigo en el de sus amigos, a travésde consejos, ruegos, mandatos o desafíos. Lacomunicación, en tanto que instrumento degestión, es también una herramienta deinfluencia. De lo contrario, ¿qué sentidotendría comunicar algo si no va a modificar elcomportamiento o las decisiones ajenas?Comunicamos para influir positivamente, locual no impide que se cometan abusos: porexceso, la manipulación desinformativa; pordefecto, el neopaternalismo militante. La pru-dencia nos indica que la comunicación es fun-damental, pero que no debe convertirse enuna obsesión de la gerencia. Cuando se la con-sidera intercambio, vence tanto el entusiasmoinfundado como el temor a la manipulación.Se produce entonces un fenómeno de respon-

sabilidad compartida entre el emisor -hastaahora único responsable de la veracidad- y elreceptor -que debe reconstruir el sentido delmensaje-. Cuando la Dirección de la empresaasume el papel de emisor, su responsabilidadpasa por el compromiso: “decir es sostener”.Cuando la empresa habla, se compromete ydebe mantener con honor su palabra. En casocontrario, perderá su autoridad y mejor seráque en el futuro no emplee la palabra con-fianza. En publicidad sólo es válido aquelloque es bueno, sólo los productos de calidadque satisfacen lo que anuncian. En publicidadestá prohibido el fraude. Conocemos bien loque ocurre con los vendedores que tienen quecolocar un producto en el que no confían.

La ética compromete a toda la comunicaciónde la empresa, no sólo a la publicitaria.“Ethos” para los griegos significaba el con-junto de hábitos y comportamientos quearraigan en la persona y constituyen como unasegunda naturaleza. En otra acepción, se uti-lizaba para señalar el lugar habitual de cadacosa. Los individuos encuentran “su” lugar encontacto con otros individuos dentro de las ins-tituciones, y en la sociedad moderna laempresa supone cada vez más un ámbito dereferencia interpersonal en la búsqueda desentido.


2228

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

La ética compromete a la empresa a con-tinuar lo que “dice” con lo que “hace”; a laspalabras han de seguir los actos. Se reclamatransparencia y veracidad. Las contradiccionesentre lo que se dice y lo que se hace se pro-ducen normalmente sin mala intención, comoconsecuencia de confundir los deseos decambio con la realidad. En una comunidadpequeña, como son la mayoría de lasempresas, tales contradicciones pronto salen ala luz. En el lugar de trabajo todo comunica:locales, trato, velocidad de reacción, acabadode los productos, política social, etc. De ahí laimportancia que adquieren los símbolos destatus y la atención que merece la comuni-cación no verbal: el lenguaje del cuerpo puedetanto confirmar como contradecir loexpresado con palabras. Cuando se produceincongruencia entre el mensaje visual y elverbal, un receptor experimentado sueleconfiar más en el primero debido a que: a)refleja de modo inmediato la conducta; b)generalmente es menos consciente y contro-lable que la comunicación verbal; c) es con-tinuo; d) se le considera responsable de másdel 60 por ciento de la información que se estátratando de transmitir 30.

Comunicar un objetivo es el primer pasopara que se lleve a término. A través de la

comunicación se dice lo que se ha hecho, perotambién se adquiere el compromiso de hacerlo que se ha dicho. La comunicación es unapredicción que tiende a que ocurra lo queenuncia, asume un papel de puesta en marcha,no sólo de puesta en escena 31. La comuni-cación no debe ser la guinda del pastel, eladorno que se añade al organismo ya consti-tuido con la finalidad de embellecerlo exte-riormente. No, la verdadera belleza provienedel interior: lo bello y lo bueno coinciden en laintimidad del ser de las cosas. La ética dicta ellugar que a cada cosa le corresponde, y lacomunicación interna se encarga de poner enmarcha hacia ese lugar. Como un buen marco,la comunicación colabora a resaltar la bellezaintrínseca de la obra de arte, pero sobre tododebe procurar no estorbar.

Conclusiones

Por tanto, comunicación sí, transparenciatambién. Pero en el momento oportuno, a lapersona adecuada y con el contenido correcto.Debe ir ordenada, regida por la prudencia. Enla comunicación se trata de buscar el justomedio, no de dar una información desmedida:«Para los poetas griegos del siglo VI, el discursoverdadero, por el cual se sentía respeto y


2328

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

temor, al que había que someterse porquereinaba, era el discurso pronunciado por quiencorrespondía, por derecho y por el ritualrequerido, era el discurso que hablaba de lajusticia y atribuía a cada cual lo suyo, era el dis-curso que, al profetizar el futuro, no sola-mente anunciaba lo que iba a pasar, sino quecontribuía a su realización, y arrastraba tras desí la adhesión de los hombres y se enlazaba asícon el destino.» 32

La comunicación se establece en comunidad,que resulta de una convergencia de intereses ydel establecimiento de una confianza mutuaen las intenciones. Existen dos maneras princi-pales de mantener la cohesión de un grupo: eltemor y la confianza. La confianza propor-ciona una unidad más profunda, vital y per-sonal que la alcanzada por el terror; perotambién se trata de una unidad más difícil delograr y más expuesta al fraude individual. Elpoder usa la ley del temor, por eso controla lasinformaciones. La autoridad prefiere arries-garse y confiar, permite la comunicación libreentre los agentes; precisamente se confía en elque tiene autoridad porque él confía en losdemás.

El derecho y el ritual marcan la situación depoder, constituyen el primer espaldarazo delque emite el mensaje: le proclaman compe-

tente para informar. En cambio, la autoridadsólo le será conferida por los receptores en lamedida en que confían en sus intenciones y sucapacidad de llevar cabo lo que anuncia

33. En realidad, en la comunicación al poderle corresponde el papel de interrogar, puestoque sólo el que tiene autoridad está capa-citado para responder, de acuerdo con lamáxima formulada por Alvaro D’Ors: «Pre-gunta el que puede; responde el que sabe.» 34En el caso de la empresa, quizá debiéramosañadir que responde no sólo “el que sabe”,sino “el que hace”.

Cuando la Dirección se limita informar, estáúnicamente haciendo uso de su poder parainterrogar y controlar. Cede la autoridad a losempleados, que son los que deben contestar.En un proceso comunicativo correcto, empero,se reconoce la autoridad de ambos interlocu-tores para opinar.

Los contenidos, la información veraz, el pen-samiento limpio -la ética de la comunicaciónen definitiva- debe prevalecer sobre la imagen(sea estética o cosmética). Informar tiene algoque ver con formar, con dar forma. Cuando lainformación va dirigida a la masa informe,acrítica, ésta se deja moldear y deformar por loque recibe. Pero cuando la audiencia ha com-prendido la necesidad de pensar por cuenta


2428

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

propia, la información se hace comunicativa,resulta formativa. Toda comunicación debieratener una intención educativa, puesto que, loquiera o no, está influyendo siempre en susdestinatarios. A tenor de lo dicho, quizápudiera adoptarse la siguiente secuencia en elproceso de comunicación interna.

Preguntar/Escuchar/Responder/Formar.

En el mundo empresarial estamos en dispo-sición de desechar las prácticas informativasperjudiciales, basadas más en el temor y el con-flicto que en la confianza. Aunque a veces «esrealmente difícil -y peligroso- indicar estra-tegias que ayuden a mejorar o intensificar lacomunicación entre las personas, las relacionesinterpersonales. Sin embargo, no es imposibledetectar qué tipos de información, qué mane-ras de informar contribuyen a distanciar más alas personas, a fomentar la indiferencia, apotenciar las relaciones no de comprensiónsino de competencia.» 35

Resulta cuando menos curioso que «en losmomentos en que se estima que los paísesdebieran estar regidos con el rigor del sectorprivado, en que la empresa es la heroína de lostiempos modernos, en que los alcaldes se pre-sentan como jefes de empresa de la ciudad, enque lo político tiende a seguir una lógica degestión, la empresa hace el camino inverso:

convoca saberes interdisciplinares, se dirigehacia gestiones más participativas, crea estruc-turas temporales que rehabilitan lo cualitativo,concede más crédito a la intuición y a la creati-vidad, introduce las ciencias humanas, producediscursos de movilización y vela y prodigaánimos para desarrollar no sólamente la perte-nencia, sino también el reconocimiento (…) Enel momento en que lo político cree reen-contrar en la empresa un modelo de gestiónracional, la empresa convoca, abierta y oficial-mente, lo simbólico para gobernar a las per-sonas.» 36

En definitiva, vemos que la empresa estáabierta a la realidad, al aprendizaje; mientrasque el gobierno de los estados, entendidocomo poder, aún está embelesado por la efi-cacia de las técnicas, sin percatarse de que esono es suficiente. Los medios técnicos sólopueden intentar no estorbar (reducir el ruido)para la verdadera comunicación, que es la quetiene lugar directamente entre personas, sininter-mediarios.

NOTA BIOGRAFICA

Iñaki Vélaz es licenciado en Filosofía ydoctor en Administración de Empresas por laUniversidad de Navarra. Desde 1990 forma


2528

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

parte del Instituto Empresa y Humanismo, delque es Miembro Asociado.

Ha sido profesor en distintas universidadesde las asignaturas de Organización y Adminis-tración de Empresas, Ética de la ActividadEmpresarial y Política de Recursos Humanos;ha organizado varios seminarios especializadosen gestión empresarial para directivos y pro-nunciado numerosas conferencias.

Sus investigaciones y escritos se centran prin-cipalmente en cuestiones relativas a la

dirección de empresas y el comportamientohumano en las organizaciones. Además dediversos artículos en revistas especializadas, en1996 publicó el libro Motivos y motivación enla empresa, basado en el modelo directivo delprofesor Pérez López.

Actualmente es vicedecano y profesor de laFacultad de Ciencias Económicas y Sociales dela reciente Universitat Internacional de Cata-lunya. Asimismo colabora como profesor visi-tante con la Escuela de Negocios Caixavigo.


2628

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

1. Los once mandamientos de la gerenciadel siglo XXI, Prentice Hall Hispanoamericana,México 1996, p. 7.

2.- Cfr. The Digital Economy, McGraw-Hill,New York 1997.

3.- Cfr. S. Oliver y D. Riley, “Preceptions andpractice of corporate communication in smallbusinesses”, Corporate Communications: AnInternational Journal, 1, 1996, pp. 12-18.

4.- M. Bland, Be Your Own Public RelationsMan, Kogan Page, Londres 1987, p. 17.

5.- Cfr. T. A. Shimp, Promotion Managementand Marketing Commu-nications, DrydenPress, New York 1993.

6.- Cfr. C. B. van Riel, Comunicación Corpo-rativa, Prentice Hall, Madrid 1997.

7.- B. Valero y M. Renter, “ComunicaciónDinámica”, Capital Humano, 52, 1993, p. 10.

8.- Reflexiones recogidas por N. Grimaldi en“¿Qué simboliza la creación estética?”,Anuario Filosófico, XVII, Pamplona 1984.

9.- Fundamentos de la Dirección deEmpresas, Rialp, Madrid 1993, p. 19.Subrayado en el original

10.- The Human Side of Enterprise, Penguin,Londres 1987 (1ª ed. 1960), p. 228.

11.- Crítica de la eficacia, Paidós, Barcelona1992, p. 58.

12.- Cfr. K. Deutsch, Los nervios delgobierno. Modelos de comunicación y controlpolíticos, Paidós, Buenos Aires 1966, pp. 102ss.En lugar de la distinción entre poder y auto-ridad, este autor emplea los términos “auto-ridad extrínseca” y “autorid ad intrínseca”.

13.- Se trata de un neologismo aceptadointernacionalmente debido a que une los tér-minos “director” y “comunicación”, cuyasraíces son idénticas en varios idiomas.

14.- V. Abascal, J. R. Pin e I. Bel, La GestiónEmpresarial en los años 90. Resultados delsondeo 1996. IESE, Burson-Marsteller, p. 12.

15.- J. Baudrillard, “La paradoja de la comu-nicación”, Cuadernos de Comunicación, 101,México 1991, pp. 73-82.

16.- Cfr. S. Oliver y D. Riley, Op. cit.

17.- Como una novela, Anagrama, Bar-celona 1993, p. 84.

18.- J. Le Mouël, Op, cit., p. 57.

19.- Jano, Debate, Madrid 1981, p. 32.

20.- D. St. John, “Forget the global commu-nication climate for a minute: How’s the


2728

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

weather inside your own organization?”,Communication World, 13, 1996, p. 25.

21.- Paradojas del individualismo, Crítica,Barcelona 1993, p. 133.

22.- P. Milgrom y J. Roberts efectúan unminucioso examen de los “costos deinfluencia”, generados por aquellas activi-dades -emprendidas por los empleados, direc-tivos, clientes o accionistas- encaminadas afavorecer la propia reputación interna con elfin de obtener rentas o cuasirentas. Los costosde influencia son, en definitiva, los gastos ori-ginados por los esfuerzos individuales paramanipular la información en beneficio propio.Cfr. Economía, Organización y Gestión deEmpresas, Ariel, Barcelona 1993, pp. 316-32.

23.- Cfr. M. Fraguas, Teoría de la desinfor-mación, Alhambra, Madrid 1985, caps. 2 y 3.

24.- “Sociedad de la información y culturade la posmodernidad”, Nuestro Tiempo, 498,1995, p. 118.

25.- Entrevista a P. Drucker en NuevaEmpresa, nº 380.

26.- B. Valero y J. M. Renter, Op. cit., p. 11.

27.- D. Innerariry, Op. cit., p. 121.

28.- Cfr. D. St. John, Op. cit., p. 25.

29.- Quizá el ejemplo más patente lo ten-gamos en la publicidad. Desde el principio hasido sospechosa de manipulación, de tácticadesinformativa: la “palabra pagada” necesa-riamente debía esconder oscuros intereses. Eneste final de siglo vivimos el fenómeno de lapublifilia: se exige calidad al diseño publici-tario casi tanto como a los productos queanuncia.

30.- Cfr. N. M. Grant, “The silent shout: Buildbridges, not barriers”, HRFocus, june 1996, p.22.

31.- Cfr. P. Weil, La comunicación global.Comunicación institucional y de gestión,Paidós, Barcelona 1992, pp. 154-60.

32.- M. Foucault, El orden del discurso, Tus-quets, Barcelona 1987, p. 17.

33.- Pueden encontarse unas originalesreflexiones sobre el uso del poder y la auto-ridad en J. A. Pérez López, “El poder... ¿paraqué?”, Cuadernos Empresa y Humanismo, 29,Pamplona 1990.

34.- Cfr. R. Domingo, Teoría de la «aucto-ritas», Eunsa, Pamplona 1987.

35.- V. Camps, Op. cit., p. 137.

36.- P. Weil, Op. cit., p. 178.


2828

CU

AD

ER

NO

S E

MP

RE

SA

Y H

UM

AN

IS

MO

Nº

69

las tres etapas de la comunicaciÓn internadadun.unav.edu/bitstream/10171/3992/1/cuaderno069.pdf ·...

Documents