Las relacionespúblicasJordi Xifra

2

Jordi Xifra  Jordi Xifra es profesor de Introducción a las Re-

laciones Públicas y Teoría y Técnicas de las Relacio-nes Públicas en la Universitat de Girona. 

         

Diseño del libro y de la cubierta: Natàlia SerranoLa UOC genera este libro con tecnología XML/XSL.

  

Primera edición: Junio 2008© Jordi Xifra, del texto© Editorial UOC, de esta ediciónRambla del Poblenou, 156. 08018 Barcelonawww.editorialuoc.comImpresión: Ediciones Gráficas Rey, S.L.ISBN:978-84-9788-714-4Depósito Legal:

 Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este electrónico,químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia o cualquier otro, sin la previa autorización escritade los titulares del copyright.

3

Nuestro contrato

Este libro le interesará si quiere saber:  

· Qué son las relaciones públicas.

· Qué hacen los que se dedican a ellas.

· Cuáles son los diferentes tipos de campañas derelaciones públicas.

· Cómo se investiga un problema o una oportunidadde relaciones públicas.

· Cómo se elabora un mensaje persuasivo eficaz.

· Cuáles son las principales técnicas de las relacionespúblicas.

· Cómo se evalúa el éxito de un proyecto de relacionespúblicas.

4

Índice de contenidos

Nuestro contrato 3

No es márqueting todo lo que reluce 5

UNA FUNCIÓN DIRECTIVA 7

Los modelos 8Los profesionales 11El proyecto 13Las áreas de especialización 22

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 29

El proceso de dirección 29La investigación 43La planificación 62La ejecución 87La evaluación 99

Bibliografía 105

5

No es márqueting todo lo que reluce

Pocas profesiones son tan desconocidas como lasrelaciones públicas. A la hora de preguntar a qué sededican sus profesionales, las respuestas suelen serconfusas. 

A menudo, las relaciones públicas se asocian ex-clusivamente con las relaciones con la prensa, activi-dad que, como la punta del iceberg, esconde la enver-gadura del trabajo que se lleva a cabo bajo la superfi-cie de la actividad mediática. De hecho, incluso la ex-presión "relaciones públicas" es fuente de confusión,ya que se trata de una traducción ambigua de la ex-presión americana public relations, que significa literal-mente "relaciones con los públicos", es decir, con to-dos los públicos del entorno de una organización ode una persona públicamente relevante: internos, ex-ternos, locales e internacionales. 

El espacio de las relaciones públicas es complejo:en las organizaciones se sitúa en una tierra de nadieentre el márqueting, los recursos humanos, la publi-cidad, la promoción, la gestión del cambio, la gestiónde crisis, la fidelización de cliente. Pero sobre todo

6

se considera un conjunto de técnicas de márqueting.Nada más lejos de la realidad. 

En este orden de ideas, cuando el profesional delas relaciones públicas no desarrolla su tarea en undepartamento de márqueting, su unidad organizativaasume diferentes títulos, como, por ejemplo, comuni-cación corporativa, relaciones institucionales, gabine-te de prensa y protocolo, o, a veces, relaciones públi-cas. 

Este libro tiene un carácter reivindicativo, en elsentido de demostrar que cuando hablamos de rela-ciones públicas no lo hacemos de la actividad –muydigna, por cierto– que desarrollan las azafatas de con-gresos, los que sirven copas en las barras de las dis-cotecas, los que aparecen rodeados de famosos en laprensa del corazón o los directores comerciales de lasgrandes multinacionales. 

A diferencia de la publicidad, que poco sentidotiene fuera de la política de márqueting, las relacionespúblicas son una función directiva y, por lo tanto, es-tratégica de las organizaciones. Una función que seconcreta en unos proyectos destinados a relacionarsecon el entorno a través de estrategias de comunica-ción. 

Este libro trata de la identidad de las relacionespúblicas (primera parte) y de sus proyectos (segundaparte). 

7

UNA FUNCIÓN DIRECTIVA

Las relaciones públicas es la disciplina que se ocu-pa de los procesos de comunicación entre las organi-zaciones (o entre personas con proyección pública) ylos públicos de los que depende su actividad, para es-tablecer y mantener relaciones mutuamente beneficio-sas entre ellos. 

De este concepto se deriva lo siguiente. Primero,que las relaciones públicas son una disciplina que es-tudia los procesos de comunicación entre las perso-nas jurídicas o naturales y sus públicos. Su estructuraes, pues, la característica de todo proceso comunica-tivo. Segundo, que la práctica de las relaciones públi-cas consiste en una función directiva que se traduceen uno o varios proyectos estratégicos de comunica-ción con los públicos que conforman el entorno delas organizaciones. Y tercero, que el propósito de lasrelaciones públicas es establecer y mantener relacio-nes de confianza y de interés mutuo entre las organi-zaciones y sus públicos. Este libro trata, por lo tanto,de la gestión de estas relaciones a través de procesoscomunicativos. 

8

Los modelos

En 1975, James E. Grunig inició un proyecto deinvestigación para explicar el comportamiento de lasorganizaciones en términos de relaciones públicas. Suintención era aislar dos clases de variables: unas varia-bles que describieran los diferentes tipos de relacio-nes públicas en la práctica y redujeran así su ejercicioprofesional a una tipología mínima de comportamien-tos que pudieran ser descritos, y otras variables pa-ra explicar por qué las organizaciones practicaban lasrelaciones públicas de la manera que lo hacían. 

Con estos antecedentes, Grunig descubrió cua-tro modelos en la práctica de las relaciones públicas.Estos modelos formales constituían representacionesde los valores, las finalidades y los comportamientosutilizados por las organizaciones cuando practican lasrelaciones públicas. Son el resultado de la combina-ción de dos dimensiones: la dirección (unidireccionalversus bidireccional) y el equilibrio de los efectos per-seguidos (asimétricos versus simétricos). 

Los modelos de la práctica de las relaciones pú-blicas son los siguientes: el modelo de agente de pren-sa, el modelo de información pública (o de informa-ción al público), el modelo asimétrico bidireccional yel modelo simétrico bidireccional. 

En el modelo de agente de prensa, los profesio-nales de las relaciones públicas actúan como propa-

9

gandistas y expertos de la desinformación. Así, difun-den información a menudo incompleta y deformadade sus clientes. Se trata de un modelo de comunica-ción unidireccional, de la organización hacia los pú-blicos. Esta dimensión propagandística se articula através de la aplicación de los principios de la propa-ganda. 

En el modelo de información pública, la finalidadde las relaciones públicas es la difusión de informa-ción, no necesariamente con un propósito persuasivo.El profesional actúa como si fuera un periodista inte-grado en la organización; es decir, aplicando los prin-cipios de la información de actualidad, con la funciónde transmitir al público –interno o externo– datos so-bre esta. En este modelo la comunicación tambiénes unidireccional, sin embargo la diferencia respeto alanterior es que en este caso la información transmiti-da es mucho más exhaustiva y veraz. 

El modelo asimétrico bidireccional tiene por fi-nalidad persuadir a los públicos. Los profesionalesque practican las relaciones públicas asimétricas bidi-reccionales utilizan los métodos y las técnicas de lasciencias sociales para estudiar las actitudes y los com-portamientos de los públicos, con el objetivo de queestos acepten el punto de vista de la organización y secomporten de manera que secunden sus decisiones.La comunicación es bidireccional: fluye hacia el pú-blico y desde el público (retroalimentación). 

10

La asimetría se deriva del hecho de que los efec-tos de las relaciones públicas están desequilibrados afavor de la organización. En otras palabras, la organi-zación no modifica su comportamiento como resul-tado de las relaciones públicas, sino que procura mo-dificar las actitudes y las conductas del público. 

En el modelo simétrico bidireccional, los profesio-nales de las relaciones públicas actúan como media-dores entre la organización y los públicos de su entor-no. La finalidad es la comprensión mutua entre am-bas partes. La comunicación simétrica bidireccionalse traduce en un diálogo que debería conseguir que laorganización y el público modificaran sus actitudes ysus comportamientos tras la ejecución del programade relaciones públicas. 

En el ámbito de las relaciones con la prensa, unejemplo del alcance de los cuatro modelos es el si-guiente: mientras que el envío de comunicados deprensa sin más es una táctica propia del modelo deagente de prensa o de información pública (si la in-formación es verídica), el hecho de invitar a los perio-distas a desarrollar su visión de los hechos (a travésde una visita de prensa, por ejemplo) se ajusta al mo-delo simétrico bidireccional. En cambio, la técnica dela conferencia de prensa suele ser asimétrica bidirec-cional. 

El modelo simétrico fue considerado por Grunigel ideal de las relaciones públicas, el único que tiene en

11

cuenta un ejercicio ético de la disciplina. No obstan-te, la realidad es otra. Investigaciones posteriores handemostrado que los profesionales y las organizacio-nes que entienden las relaciones públicas desde unaperspectiva simétrica no excluyen la utilización de es-trategias propias de los modelos asimétricos. Por esoel propio padre de estos modelos asumió que la si-metría no tiene que confundirse con el altruismo. Esdecir, en la práctica de las relaciones públicas simétri-cas, la organización no tiene por qué renunciar a susintereses ni el profesional tiene que actuar como unmediador imparcial. 

El profesional tiene que actuar como un defensorde los intereses de la organización con la intención decolaborar con los públicos para intentar el mayor gra-do de convergencia entre los intereses que representay los de esos públicos. Su papel es, en definitiva, el deun defensor–colaborador. 

Los profesionales

Independientemente de la naturaleza de su fun-ción en la gestión de las relaciones de la organizacióna la que representan, los profesionales de las relacio-nes públicas realizan dos funciones dominantes: téc-nico en comunicación y director de comunicación. 

Los técnicos en comunicación tienen, como sunombre indica, funciones técnicas y su tarea princi-pal es la redacción de los mensajes destinados a los

12

diferentes públicos. En el caso de las relaciones con laprensa, por ejemplo, el técnico en comunicación actúacomo redactor periodístico y suministra a los medioslos comunicados y los dosieres de prensa necesariospara una cobertura eficaz de los acontecimientos. 

También son los responsables de redactar loscontenidos de los sitios web. Estas funciones son lasque ocupan normalmente los profesionales júnior.Por lo tanto, no toman decisiones estratégicas de co-municación, sino que ejecutan las que han tomado losdirectores. 

Los directores de comunicación, en cambio, sonlos responsables de la planificación y gestión de losproyectos de relaciones públicas. Asesoran a la alta di-rección y toman decisiones sobre la política comuni-cativa de la organización. Forman parte de la coalicióndominante, es decir, del centro de poder de las organi-zaciones: juntas directivas, consejos de dirección. Enel caso de las relaciones con la prensa, mientras que eltécnico ejerce las funciones de redactor, el directivoplanifica la estrategia, es decir, decide cuándo y cómola organización se relacionará con los representantesde los medios de comunicación. 

13

Las funciones de un cargo directivoa) El prescriptor experto actúa como un especialista quedefine los problemas, elabora los programas de relacionespúblicas y se encarga de su implantación. Los departamentoscon profesionales que ocupan estas funciones suelen serindependientes de otras unidades organizativas como eldepartamento de márqueting.b) El facilitador de comunicación ejerce funciones deenlace, intérprete y negociador entre la organización y suspúblicos. Mantiene la comunicación bidireccional y facilitael intercambio, elimina las barreras en las relaciones ymantiene abiertos los canales de comunicación. Su finalidades mantener informados tanto a la dirección de la empresacomo a sus públicos para que puedan tomar decisiones deinterés mutuo.c) El facilitador en el proceso de resolución de problemascolabora con otros directores organizativos para definiry resolver controversias. Esta subfunción involucra otrossubsistemas de la organización u organizaciones de clientessi opera en una consultora independiente de relacionespúblicas, y colabora en la planificación y ejecución de susproyectos de relaciones públicas.

El proyecto

La gestión del sistema comunicativo entre la or-ganización y su entorno constituye el núcleo de la la-bor de los profesionales de esta disciplina. Por otraparte, en el desarrollo de su profesión, los directivosde las organizaciones aplican un proceso de investiga-ción, planificación, ejecución y evaluación para ayu-

14

dar a una organización a alcanzar sus metas de relacio-nes públicas. 

Este proceso constituye el proyecto de relacionespúblicas. 

Las característicasUn proyecto es una actividad:-Que pretende obtener una finalidad global. Un proyectoes, sobre todo, comprometerse en una responsabilidad deresultado. Se trata de conseguir la consecución de todo elproyecto.-Específica, singular o no repetitiva. El proyecto implicaun contenido, una organización y una planificación que, adiferencia de las actividades tradicionales, no es reproduciblede forma idéntica.-Que responde a una necesidad expresada, aunque no estéclara con anterioridad.-Sometida a la incertidumbre que acompaña inevitablementea una iniciativa consistente en estructurar una realidad futura.-Temporal, ya que todo proyecto tiene un principio y un findefinidos antes de su implantación. Esta irreversibilidad delos proyectos condiciona un principio esencial de la gestión:la máxima anticipación.-Sometida a variables exógenas. Un proyecto es un sistemaabierto, muy sensible a las influencias de acontecimientos yactores externos a la empresa o a la organización que lo dirige.

Un proyecto de relaciones públicas es cualquieractividad planificada de relaciones públicas, desde eldesarrollo de una simple nota de prensa (que se iniciacomo una idea en la mente de alguien, es investiga-da, planificada, escrita y, en algún momento, evaluada)

15

hasta una campaña estratégica compleja para resolverproblemas de la organización que tienen origen en lasrelaciones internas o externas. 

En otras palabras, el profesional de las relacionespúblicas tiene que utilizar un proceso de planificaciónde proyectos para cualquier actividad, desde la másespecífica a la más amplia y compleja. 

Cuando las actividades planificadas forman partede una campaña mayor, se tratará de microproyectosde un proyecto mayor. Política, campaña, estrategia

En el campo profesional los proyectos se sue-len denominar "campañas". Conviene distinguir entreuna política, una campaña y una estrategia de relacio-nes públicas. 

Una política de relaciones públicas es una decla-ración de principios que aclara las grandes orientacio-nes y los compromisos de la organización en ma-teria de relaciones con los públicos de su entorno.Por ejemplo, el hecho de que la Dirección General deTráfico adopte una política de sensibilización sobrela seguridad vial. Cuando una organización disponede un departamento de relaciones públicas, todas lasactividades que desarrolla son la materialización de lapolítica de relaciones públicas de la organización. Unacampaña de relaciones públicas –es decir, el proyectopropiamente dicho, que también se denomina "plan"

16

o "programa"– es un conjunto de acciones de comu-nicación para iniciar la estrategia de intervención so-bre un público concreto, habitualmente para resolverun problema. Por ejemplo, una campaña de relacio-nes públicas para aplicar la estrategia de sensibiliza-ción para prevenir accidentes de tráfico podría incluirpropuestas como organizar una competición depor-tiva televisada para minusválidos de este tipo de acci-dentes, o hacer una campañapublicitaria de gran im-pacto por el carácter realista de sus imágenes (esta esla más común y practicada, aunque no la más eficaz). 

Por último, una estrategia de relaciones públicases una orientación de intervención o un enfoque deacción para resolver un problema o hacer un proyec-to particular. Así pues, cada proyecto de relacionespúblicas exige una estrategia de comunicación pro-pia. Por ejemplo, una estrategia de sensibilización pa-ra prevenir accidentes de tráfico consistiría en demos-trar la relación de causa–efecto entre el consumo dealcohol y el aumento de la mortalidad en las carrete-ras. 

En suma, la campaña de relaciones públicas pre-senta una serie de técnicas de comunicación, mien-tras que una estrategia propone una única orientaciónglobal como solución para solucionar un problema omejorar una situación. La política de relaciones pú-blicas, por su parte, se distingue por unos principios

17

generales y por la ausencia de medios concretos queson exclusivos de la campaña. Cinco tipos de proyectos

Los proyectos de relaciones públicas se implan-tan para resolver problemas o para aprovechar la oca-sión ante una oportunidad. Sin ánimo de ser exhaus-tivos, podemos clasificarlos en cinco categorías: polí-ticos, comerciales, de reputación, educativos o de ac-ción social. 

Los proyectos políticos pueden dividirse en lascampañas centradas en un candidato (por ejemplo,cualquier campaña electoral) y las centradas en un te-ma (por ejemplo, el referéndum sobre la ConstituciónEuropea). En general, son los directores de campañalos que organizan las campañas de candidatos, para lasque se utilizan técnicas diferentes de las utilizadas ha-bitualmente en las campañas de relaciones públicas. 

Estas técnicas son de naturaleza propagandísti-ca aunque se presenten mayoritariamente en sopor-tes publicitarios, ya que las campañas electorales ac-tuales se conciben como campañas de márqueting enlas que el candidato es el "producto que se tiene quevender". A pesar de eso, las campañas electorales uti-lizan muchas parcelas de las relaciones públicas, co-mo las relaciones con la prensa y la organización deactos. De hecho, sin embargo, salvando las distancias,una campaña electoral es un gran acontecimiento. Es

18

como una convención destinada a presentar un "pro-ducto estrella" (el candidato) con una duración máslarga (15 días) que las presentaciones comerciales. O,enfocada desde otra perspectiva, y dado su caráctercompetitivo, podría parecerse a un programa de co-municación de crisis. 

Las campañas centradas en un asunto específicoson más propias de las relaciones públicas, aunque en-cajan más en el modelo de información pública queen los modelos bidireccionales. Aun así, algunas vecespueden estar teñidas también de componentes pro-pagandísticos, como en el caso de los referendos enlos que el tema sometido a consulta está muy politi-zado. Eso ocurre en países como España, con escasacultura de consultas populares. 

Los proyectos comerciales se utilizan para pro-mocionar nuevos productos y servicios de unacompañía, empresa u organización. Si bien se basanen técnicas del márqueting y de la publicidad, tambiénutilizan las de las relaciones públicas. Este fenóme-no ha llevado a muchos especialistas en márqueting adefinir las relaciones públicas como un conjunto detécnicas al servicio de una estrategia comercial. Na-da más lejos de la realidad, ya que, en estos casos, lasrelaciones públicas "prestan" sus técnicas al márque-ting, pero sin perder su dimensión estructural al ser-vicio no sólo de productos y servicios, sino tambiénde las organizaciones como estructuras sociales. 

19

Las relaciones públicas no son, pues, un conjuntode técnicas de márqueting. Afirmar eso es como decirque la química es un conjunto de técnicas al serviciode la alta gastronomía. 

Los proyectos de reputación, que también se pue-den llamar campañas de imagen, son los destinadosa mejorar la percepción de una organización por par-te de sus públicos. Se diferencian de las campañas co-merciales por que no promocionan productos o ser-vicios, sino que sirven a una organización. Se suelenasociar a campañas reactivas que se llevan a cabo trasuna crisis específica, como por ejemplo la que puedeiniciar una empresa de alimentación por haber intoxi-cado a unos consumidores con sus productos; o biena la acumulación de factores negativos durante ciertotiempo, como por ejemplo la que puede emprenderuna compañía aérea después de un tiempo en que hasido noticia por sus retrasos, cancelaciones, huelgasde personal, baja calidad del cáterin y precios eleva-dos. 

Aunque últimamente se habla mucho de la "ges-tión de la reputación" como una nueva disciplina em-presarial, la expresión es una verdadera entelequia, yaque la reputación (como la imagen), como es intangi-ble, no se gestiona. Son las relaciones las que se ges-tionan de manera que las consecuencias de esta ges-tión afectarán positiva o negativamente a la reputa-ción corporativa. Por este motivo, a pesar de esta ca-

20

tegoría, cualquier proyecto de relaciones públicas loes también de reputación. 

Los proyectos educativos o de concienciaciónpública son los que llevan a cabo organizaciones sinánimo de lucro, grupos de interés público o inclu-so administraciones públicas. Suelen centrarse bási-camente en cuestiones sanitarias como la preven-ción de enfermedades mortales o disfunciones ali-menticias, y su objetivo es modificar la conducta delos ciudadanos con el fin de disminuir los índicesde estas enfermedades o las defunciones asociadas aellas. Las campañas para evitar la conducción bajo losefectos del alcohol, contra la violencia doméstica ola pederastia también son ejemplos de este tipo decampañas. 

Como persiguen un cambio de comportamientopúblico, sus mensajes se centran en buscar dos tiposde respuesta en los destinatarios: llevar a cabo algoque no han hecho anteriormente (hacerse una revi-sión médica para prevenir el cáncer, por ejemplo), odejar de hacer algo que están haciendo desde hace tiem-po (dejar de fumar, por ejemplo). Suelen encajaren el modelo de información pública de la práctica delas relaciones públicas. 

Los proyectos de acción social son aquellos quedefienden una causa social. Son campañas parecidasa las políticas centradas en un tema y utilizan mu-chas de sus técnicas. La principal diferencia es que es-

21

tas campañas son por naturaleza a largo plazo. Porejemplo, una campaña para conseguir la aprobaciónde una ley que otorgue a las parejas homosexuales elderecho al matrimonio es una campaña a corto plazoque se agota con la aprobación de la normativa. Encambio, será una campaña de acción social la que pre-tenda conseguir equiparar los derechos (además delmatrimonio) de las parejas homosexuales a las hete-rosexuales, por lo que su desarrollo irá más allá de laaprobación (o suspensión) de una ley que apruebe elmatrimonio entre homosexuales y no se agotará hastala consecución de la igualdad absoluta en temas co-mo la adopción o los derechos sociales y sucesorios,entre otros. 

Estos proyectos son, en parte o en su totalidad,de relaciones públicas. Las campañas políticas y co-merciales utilizan estrategias y técnicas de las relaci-ones públicas combinadas con las demás formas decomunicación social o estrategias de márqueting. Lascampañas de reputación, las educativas y las de acciónsocial son claramente campañas de relaciones públi-cas en su planteamiento estratégico, aunque puedenutilizar soportes publicitarios. El ejemplo más eviden-te lo encontramos en las campañas destinadas a pre-venir los accidentes de tráfico, que se articulan a travésde técnicas de las relaciones con la prensa, como in-formar a la ciudadanía del número de muertes poraccidentes de tráfico todos los fines de semana, pero

22

que basan toda su fuerza en los anuncios publicita-rios. 

Las áreas de especialización

Como función directiva, la necesidad de las rela-ciones públicas está presente en las organizaciones decualquier sector. Asimismo, dada la diversidad de pú-blicos que conforman el entorno de empresas, insti-tuciones, organizaciones sin ánimo de lucro, el esta-blecimiento y mantenimiento de relaciones con estosrequerirá instrumentos a menudo específicos segúnel público con el que se tenga que sentar a la mesa elproceso de comunicación. 

Por eso, las áreas de especialización de las relacio-nes públicas son varias. Entre las principales desta-camos: 

Relaciones con la prensa. Constituye la principalactividad de las relaciones públicas. Uno de sus ob-jetivos es conseguir que un medio de comunicacióndifunda una información sobre actividades o aconte-cimientos de una organización mediante noticias queno suscribe la organización sino el medio de comuni-cación, que es el que controla el mensaje, y que sueleser el resultado informativo de una acción de relacio-nes públicas de la organización. En los países anglo-sajones este objetivo se conoce como publicity. 

Relaciones públicas internas. También conocidascomo comunicación interna, se ocupan de responder

23

a las preocupaciones y las necesidades de informacióny de motivación de los trabajadores o empleados deuna organización. 

Relaciones con la comunidad. Esta área de las re-laciones públicas se ocupa de planificar actividadescon la comunidad geográfica para mantener un en-torno mutuamente beneficioso. La organización deacontecimientos es la principal técnica de relacionespúblicas con la comunidad y una de las actividadesque más trabajan las consultoras en relaciones públi-cas de nuestro país. 

Relaciones institucionales. La función de las rela-ciones institucionales es desarrollar una participacióneficaz en la política pública y ayudar a la organiza-ción a adaptarse a las expectativas públicas. Este tér-mino se utiliza en las administraciones públicas paradescribir las actividades de relaciones públicas, así co-mo en muchas corporaciones como término genéri-co que abarca múltiples actividades de relaciones pú-blicas. 

Lobbismo. Aunque se suele incluir como parteintegrante de las relaciones institucionales, su desar-rollo en las ciudades sede de los gobiernos estatalesy supranacionales (por ejemplo, Bruselas, capital dela Unión Europea) nos lleva a considerarlo un áreaespecífica de las relaciones públicas. El lobbismo esuna estrategia de relaciones públicas que establece ymantiene relaciones con los poderes públicos, funda-

24

mentalmente con la finalidad de influenciar su tomade decisiones. 

Gestión de conflictos potenciales. Es una parcelade las relaciones públicas destinada a identificar temaspotenciales o emergentes (legislativos, políticos o so-ciales) que pueden influir en el desarrollo de una or-ganización, con el fin de movilizar y coordinar sus re-cursos e influir, así, estratégicamente en la evoluciónde estos temas. La finalidad de esta estrategia es crearuna política pública destinada a beneficiar a la or-ganización. Algunos autores incluyen esta área en lasrelaciones institucionales. 

Relaciones públicas financieras. Su finalidad es lacreación y el mantenimiento de la confianza de losinversores y la creación de buenas relaciones con lacomunidad financiera. También se conoce como re-laciones con los inversores o relaciones con los accio-nistas. 

Relaciones sectoriales. Parcela de las relacionespúblicas que se ocupa de las relaciones con otras or-ganizaciones del mismo sector y con los sindicatos. 

Captación de fondos. Es el conjunto de accionesque lleva a cabo una organización sin ánimo de lucropara obtener donaciones para su financiación o paraa una determinada causa o propósito. La captación defondos constituye una parte esencial de las relacionespúblicas de fundaciones, ONG y otras organizaciones

25

no lucrativas. Los públicos de estos proyectos son losdonantes reales y potenciales. 

Relaciones públicas multiculturales. Área de lasrelaciones públicas cuya finalidad es la creación y elmantenimiento de relaciones con públicos cultural-mente diversos. La diversidad puede ser étnica, racialo religiosa. 

Organización de acontecimientos. Más que unárea específica de las relaciones públicas, se trata deuna técnica de éstas y de las relaciones con la comu-nidad. No obstante, constituye una de las principalesactividades, junto con las relaciones con la prensa, delos profesionales de las relaciones públicas. La comu-nicación a través de los acontecimientos permite for-talecer las relaciones con los miembros de la comu-nidad geográfica más próxima; su auge y desarrollopermite considerarla una parcela de las relaciones pú-blicas independiente. 

También sirve para reforzar los vínculos entremiembros de un colectivo: por ejemplo, la organiza-ción de un congreso de pediatría es un instrumentode creación y mantenimiento de relaciones entre losmiembros de esta comunidad médica. 

Comunicación de márqueting. También conoci-da como relaciones públicas de márqueting. En es-te tipo de estrategia, las relaciones públicas "prestan"sus técnicas a una estrategia de comercialización deun producto o servicio. Se trata, pues, de una combi-

26

nación de actividades diseñadas para vender un pro-ducto, servicio o idea, que incluye la publicidad, lasrelaciones con los medios, la promoción, el correo di-recto, la participación en ferias comerciales y la orga-nización de acontecimientos. 

Comunicación de crisis. Las crisis empresarialesinteresan a los medios y afectan críticamente a los em-pleados. Su efectividad para menoscabar las relacio-nes y, por lo tanto, la reputación es enorme. La ges-tión de crisis es una de las parcelas en la que las rela-ciones públicas son más necesarias, y las organizacio-nes no suelen darse cuenta de la dimensión estraté-gica de las relaciones públicas hasta que aparece unacrisis. No obstante, una política eficaz de relacionespúblicas debería evitar las crisis o, por lo menos, con-tener sus efectos negativos. 

Responsabilidad social corporativa. La acción so-cial de las empresas constituye una nueva parcela dela gestión de las organizaciones destinada a hacer sa-ber a la sociedad que actúan como buenos ciudada-nos. Las empresas actuales ya no tienen sólo la obli-gación de rendir cuentas a sus inversores en términosfinancieros. Las organizaciones están sometidas al es-crutinio de la opinión pública, a través de los mediosde comunicación, sobre si cumplen con las mismasobligaciones sociales y humanas que los individuos.Así, la responsabilidad social corporativa se ha con-vertido, a través de los programas de acción social, en

27

uno de los campos más fructíferos para el fomentode la reputación de las empresas, porque se basa en elmantenimiento de unas relaciones de beneficio mu-tuo entre aquéllas y la sociedad (el convenio entre elFútbol Club Barcelona y el Unicef constituye uno delos modelos de acción social responsable por parte deuna institución como el Barça). 

28

29

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los profesionales de las relaciones públicas di-rigen, gestionan o participan en proyectos estratégi-cos de relaciones públicas. Su grado de intervencióndependerá del cargo profesional que ocupen y de lamagnitud del proyecto. 

El proceso de dirección

El modelo simétrico bidireccional es el propio delas relaciones públicas excelentes con altos estánda-res éticos. Con la simetría bidireccional nos alejamos,pues, del papel del propagandista que recurre a las re-laciones públicas para persuadir unilateralmente a lapoblación de aceptar ideas, productos, servicios o no-toriedad de una empresa o corporación. Por el con-trario, el proceso de influencia existente en toda ac-tividad de relaciones públicas tiene que considerarseen los dos sentidos: permitir que la organización in-fluencie, pero también permitir ser influenciada. 

Este doble proceso de influencia constituye eltelón de fondo del uso de todas las técnicas de relacio-nes públicas. El profesional implanta las estrategiasy los medios que permiten a los diferentes interlocu-

30

tores establecer un diálogo real con el fin de crear ymantener unas relaciones de confianza. 

De este modo, las relaciones públicas facilitan laconsecución del máximo consenso posible entre lospúblicos y la organización, al mismo tiempo que con-tribuyen a la consecución de los objetivos organizati-vos. La desmembración que provoca la posición entreestos dos polos no es nada sencilla para el profesio-nal, sino que requiere mucha madurez, discernimien-to y flexibilidad. La influencia recíproca

El doble proceso de influencia puede operar entorno a una idea nueva o modificar ideas ya recibidas.Para ello, tienen que superarse cinco etapas: la aten-ción, la búsqueda de información, la evaluación, la ex-perimentación y la adopción. 

Ilustraremos estas fases con el ejemplo de la lle-gada de la recuperación de residuos para ser recicla-dos, situación vivida en muchos municipios en la dé-cada de los noventa. Si la utilización del recipiente derecuperación es habitual hoy día, no siempre ha sidoasí. Primero se tuvo que sensibilizar a las organizacio-nes, incluidos los ayuntamientos, y después a los ciu-dadanos sobre la necesidad de ir hacia una sociedadmás ecológica. 

Antes de ver brevemente cómo se desarrolla cadauna de las cinco etapas del proceso de influencia desti-

31

nado a modificar las actitudes y los comportamientosde los individuos, conviene destacar que este ejemplopodría aplicarse a la sensibilización de los municipioso de las organizaciones: se trata de un proceso deinfluencia idéntico, pero a una escala diferente y conotros medios técnicos adaptados a estos públicos ins-titucionales. Dicho de otra manera, los profesionalesde las relaciones públicas deberían concebir sus pro-gramas en función de cómo es el público destinatario,sin embargo el proceso de influencia sigue siendo elmismo. 

La atención. En esta etapa preliminar, el públicotiene escasos datos sobre el tema. Es el "ruido ambien-tal" lo que le informa. En nuestro ejemplo, esta in-formación puede tener como fuente el discurso eco-logista presente en los medios de comunicación o endeterminados grupos de presión, las discusiones enlos plenos municipales o la lectura de folletos distri-buidos a los ciudadanos a través de técnicas de már-queting directo. 

El interés. Si el público objetivo es sensible al te-ma, intentará probablemente buscar y obtener másdetalles: ¿Cómo me afecta la recuperación de residuosdomésticos? ¿Personalmente, qué me supondrá? ¿Pue-de comportar efectos negativos? ¿Cambiarán mishábitos? 

En este punto, el ciudadano procurará documen-tarse sobre las cuestiones ecologistas aplicadas a su

32

municipio: ¿Se trata de un proyecto piloto? ¿La recu-peración de residuos se hará en mi barrio? Si es así,¿con qué frecuencia? ¿Qué tendré que hacer concre-tamente para participar en ello? ¿Tendré que lavar misbotellas? ¿Tendré que separar los cartones de los pe-riódicos? 

Para validar las informaciones básicas con las opi-niones políticas, municipales o provinciales, los miem-bros del público seguramente querrán ampliar lasfuentes de información de que disponen con la postu-ra que adopte el concejal de su distrito o el diputadoresponsable de temas medioambientales de la Dipu-tación provincial. 

La evaluación. Una vez entendido el concepto, elpúblico objetivo evaluará las ventajas e inconvenien-tes potenciales: se planteará la posibilidad de un en-sayo si juzga que el proyecto se adecua a sus valoresy a su interés. Probablemente llegará a la conclusiónde que el proyecto es beneficioso para el medio am-biente, y es posible que su actitud se modifique pro-gresivamente en lo relativo a la recuperación, aunquesu comportamiento no experimente todavía ningunavariación en esta etapa del proceso. El ciudadano dis-cutirá sobre este tema con sus vecinos y amigos parasaber si tienen la misma intención de involucrarse enel proyecto ecológico, con la finalidad de obtener laopinión o la adhesión de su grupo. 

33

La experimentación. Una parte del público obje-tivo probablemente empezará a participar en el pro-ceso de recuperación de residuos domésticos hacien-do primero un ensayo. La persona en fase de ensayoseparará los periódicos, aunque una vez de cada dos otres se olvidará de hacerlo porque el hábito no está to-davía creado. No obstante, la idea irá consolidándosey, cuando olvide comportarse con sensibilidad ecoló-gica, se le puede generar un sentimiento de negligen-cia o incluso de culpabilidad. La opción de depositarlos residuos para reciclar en el recipiente destinado ala recuperación se convertirá entonces en un hábitoen vías de integración en su comportamiento. 

Paralelamente, el ciudadano preocupado por elmedio ambiente verificará si lo que el ayuntamientohabía anunciado con respecto al reciclaje se desarrollaen los términos previstos. Es decir, buscará respues-ta a preguntas como: ¿Estoy utilizando el contenedorpara reciclaje inútilmente? ¿Participa en ello un buennúmero de ciudadanos? ¿Recicla realmente el ayunta-miento el contenido de los contenedores? Despuésevaluará la importancia de su gesto y en él encontrarácierta gratificación personal si todo transcurre comoestaba previsto. 

La adopción. Si la experiencia es concluyente, elindividuo suscribirá la idea y pasará a la acción de ma-nera definitiva, es decir, el nuevo comportamiento (lautilización del contenedor con finalidad de reciclaje)

34

se convertirá en norma: la idea será adoptada. Así, ala larga, además de periódicos, los ciudadanos podránrecoger cristal, plástico y cualquier otro material des-tinado a poder ser reciclado. 

Conviene notar que una vez validada y aceptadala idea, cualquier nueva forma de recuperar residuosdomésticos tendrá que pasar por las mismas etapasdel proceso para que el comportamiento se modifiquede nuevo por otra fuente de información. 

Las relaciones públicas desempeñan un papelcrucial en la sensibilización de los distintos públi-cos. Utilizarlas es una opción estratégica esencial pa-ra identificar claramente lo que está en juego, las ten-dencias emergentes y las expectativas de los diferen-tes públicos, y responder satisfactoriamente a ellas. 

Consideremos de nuevo las dos primeras fasesdel proceso de influencia y veamos cuáles son las in-tervenciones que como profesionales de las relacio-nes públicas tendríamos que llevar a cabo en el supues-to de la recogida de residuos. 

En la etapa de la atención, tendríamos que iniciarun programa de relaciones con la prensa para provo-car la publicación de artículos y noticias referidas ala protección del medio ambiente y cómo contribuyea conseguirlo el reciclaje de residuos domésticos. De-beríamos potenciar que el tema pasara a formar partede la agenda pública del modo más destacado posible.De esta forma empezará a propagarse el "ruido am-

35

biental" que sensibilice a la opinión pública y estruc-ture la información difundida, con el fin de retenerla atención de los medios de comunicación social ydespués la de la población. 

Así, la comparación con lo que se está haciendoen otras ciudades nacionales y extranjeras, lo que lasociedad ahorra en limpieza y saneamiento del medioambiente, la cantidad de vegetación que se salva delimpacto de los residuos, o los empleos creados en elsector del reciclaje, constituyen argumentos salpica-dos de hechos, gráficos, estadísticas que pueden pre-sentarse en la prensa. 

A través de la concepción de un texto preciso eimpactante, y de la elección de un diseño gráfico quesepa captar la atención, se puede crear un folleto quecontribuya a despertar o a mantener el interés de lospúblicos y que, posteriormente, favorezca el desarro-llo de una actitud positiva hacia la recuperación deresiduos y que a la larga cambie el comportamientode la población objetivo de la campaña de relacionespúblicas. 

Debemos advertir en este punto que no estamosante un proceso ineluctablemente lineal. Este efectodominó puede interrumpirse en cualquier momentoy a la sensibilización (fase de la atención) pueden noseguirle las otras cuatro fases. Nada nos asegura quelos públicos objetivo superarán las cinco etapas delproceso de influencia. En cambio, para que el proce-

36

so se produzca en los dos sentidos, habrá que poner apunto métodos de recogida de datos ante los públicosa los que se dirige, para desencadenar desde el princi-pio un proceso de interinfluencia con la población. 

En la etapa de búsqueda de información (el in-terés), podemos aportar, en colaboración con los res-ponsables municipales del proyecto, los elementos deinformación que requieran los ciudadanos en lo re-lativo a la recuperación de residuos domésticos. Deesta forma, los emisores municipales de informaciónpodrán responder a las cuestiones y objeciones de losciudadanos. 

También podemos elaborar otros apoyos comu-nicativos para que el público que esté buscando in-formación encuentre fácilmente todos los detalles ylos datos que necesite. Entre estos apoyos comple-mentarios están los folletos, la publicidad informativaen prensa, los carteles para ser expuestos en lugarespúblicos, la organización de actos (por ejemplo, una"Semana del Medio Ambiente"), entre otros que pue-den contribuir a informar correctamente al públicoobjetivo. 

Aun así, no podemos pasar por alto una dificul-tad añadida en la difusión de la información: la teoríade la disonancia cognitiva, según la cual, los individuosdiscriminan la información que les es suministrada,incluso correctamente transmitida, para retener úni-

37

camente aquello que se corresponde con su propiaopinión y sus valores personales. 

Por lo tanto, aunque haya sido correctamentetransmitida, la información corre el riesgo de ser re-tenida principalmente por los públicos ya interesadospor las cuestiones ecológicas y que, en principio, sonfavorables a una acción de recuperación de residuos.Se trata, pues, de evaluar el nivel de cualificación per-sonal o de determinar el argumento ante el cual elpúblico es más sensible, para captar así el interés delmayor número de personas posible. 

En este contexto, ¿cómo llega el profesional delas relaciones públicas a estructurar sus intervencio-nes, a seleccionar los mejores medios de comunica-ción para llegar a sus objetivos de influencia y de mo-dificación de valores, actitudes y comportamientos? 

En cualquier asunto, medioambiental o no, elprofesional tiene que recurrir a diferentes metodo-logías de trabajo para minimizar los efectos aleatoriosde la comunicación y la inversión ineficaz de tiem-po, energía y dinero. El método IPEE (investigación,planificación, ejecución, evaluación) es el que propo-nemos. El método IPEE

El método IPEE se puede aplicar tanto a las pla-nificaciones a largo plazo como a los proyectos pun-tuales de relaciones públicas. Sus cuatro etapas son la

38

investigación, la planificación, la ejecución y la evalua-ción. 

La investigación. Para conocer todos los compo-nentes de la intervención (problemas que deben cor-regirse, actitudes que deben modificarse), la investiga-ción es una etapa vital, a menudo escamoteada por eldeseo de pasar inmediatamente a la acción. No inves-tigar es como automedicarse. Con la diferencia de quelos problemas de salud tienen efectos físicos traduci-dos en dolor que nos llevan a buscar un diagnósticoprofesional, mientras que las faltas comunicativas noduelen, por lo menos físicamente. Y, no obstante, setrata de una fase fundamental que incluye numerososmétodos y técnicas: sondeos, entrevistas, grupos dediscusión, paneles de expertos. 

La planificación. En esta etapa se pretende darsentido a los datos recogidos en la investigación, paradespués planificar acciones que permitan encontraruna solución al problema de relaciones públicas. Seelabora una estrategia de relaciones públicas de acuer-do con las oportunidades y los riesgos previstos. Se-guidamente tienen que definirse los elementos de unacampaña de relaciones públicas en función de los pú-blicos objetivo identificados. Es entonces cuando tie-nen que definirse unos objetivos cuantificables y pon-derables y proceder a la segmentación de los públicos.A partir de este momento se determina un eje de co-municación traducido a un mensaje clave en función

39

de cada uno de los públicos identificados y segmenta-dos, junto con la elección de los medios técnicos paratransmitirlos. 

La ejecución. Mediante la ejecución dirigimos laimplantación del proyecto, es decir, comunicamos losmensajes que hemos planificado. Las característicasde la dirección son las siguientes. Primero, la direc-ción es un proceso. La dirección no es algo estático.Se encuentra en continuo cambio, ya que comportauna serie de actividades incesantes y relacionadas. Se-gundo, la dirección implica y se concentra en la con-secución de las metas de la organización. 

Para la función de relaciones públicas de una or-ganización, eso significa que cualquier estrategia derelaciones públicas tiene que estar de acuerdo con lasmetas de la organización. Las actividades de comuni-cación y de relaciones públicas no son finalidades ensí mismas, sino que contribuyen a las finalidades or-ganizativas. 

Tercero, la dirección supone trabajar con y através de personas. Si la dirección de proyectos de re-laciones públicas significa la dirección de actividadesde individuos, significa también que el directivo nece-sita poder estar compenetrado con sus colaboradoresy saber delegar funciones en los colaboradores apro-piados. En definitiva, tiene que generar un clima decooperación y colaboración con su equipo de traba-jo y con el resto de los directivos de otras funciones

40

organizativas, como el márqueting o los recursos hu-manos. Y cuarto, la dirección supone trabajar con ya través recursos organizativos. Los directivos de re-laciones públicas necesitan el conocimiento y las ha-bilidades de otros recursos de la organización. Estosincluyen, básicamente, tiempo, dinero y calidad. Lasherramientas que los directivos utilizan para manejarestos recursos son, básicamente, los presupuestos, laprogramación temporal y el control de la calidad. 

La evaluación. El proyecto de relaciones públicastiene que ser evaluado durante la ejecución (control) yuna vez finalizado (evaluación propiamente dicha). Setrata de medir lo más científicamente posible la con-secución de los objetivos y, después, rectificar los ob-jetivos o incluso replantear la estrategia. De entrada esnecesario recoger todo el feedback de los públicos ob-jetivo. La recogida y el análisis de los datos puede ha-cerse a través de varias técnicas: pretest, test y postestde los mensajes, sondeos, grupos de discusión, aná-lisis de los recortes de prensa, resultados de las ven-tas, consecución cuantitativa o cualitativa de los obje-tivos. La evaluación tiene que ser sectorial, según losdiferentes públicos a los que va destinada la campañade relaciones públicas y en función de las finalidadesy los objetivos que se hayan fijado. Igualmente, estaevaluación debe tener en consideración aspectos pre-supuestarios de la campaña, que pueden ser modifi-

41

cados de acuerdo con las rectificaciones tácticas o es-tratégicas que se deriven de ella. 

La aplicación del método IPEE supone poder ac-ceder a la más amplia información posible y necesariapara llevar a cabo un plan o programa de acción. Estadimensión de política interna no puede subestimarse,ya que abarca realidades a menudo muy complejas re-feridas a los recursos humanos, materiales, técnicos yfinancieros, sin los cuales ninguna actividad de relacio-nes públicas sería posible. 

Con el método IPEE, el profesional de las re-laciones públicas elabora un plan de acción –con supresupuesto correspondiente– que será aprobado porla coalición dominante. En cambio, los profesionalesque trabajan de manera circunstancial se enfrentan ala dura realidad de las organizaciones que pueden ne-garles la asignación necesaria de recursos para desar-rollar su propuesta. 

Pero precisamente por que la acción del profesio-nal de las relaciones públicas se inscribe en una rea-lidad de gestión, a menudo extremadamente cambian-te, que fluctúa según quién dirija la organización,hay que tomar precauciones contra el peligro de tenerque renegociar constantemente los valores y las orien-taciones estratégicas de la organización en temas decomunicación. Los mensajes no tienen que cambiarconforme a las convicciones personales de cada ges-tor corporativo afectado por los expedientes puntua-

42

les. Los mensajes deben ser concebidos y difundidossegún un enfoque global, de acuerdo con la filosofíacorporativa de base que orienta la gestión de las rela-ciones de la organización. 

Por eso, el método IPEE podrá aplicarse más fá-cilmente cuando los valores de la comunicación bi-direccional estén claramente presentes en el enuncia-do de la política de relaciones públicas de la empresao institución. Si falta esta política, el profesional tie-ne que proponerla. La política de relaciones públicasconstituye una declaración formal de principios quesitúa una visión a largo plazo enmarcada en la culturacorporativa. El profesional de las relaciones públicasdispone, así, del margen de maniobra necesario paraemprender acciones proactivas en vez de reaccionarde una manera puntual y defensiva y llegar demasia-do tarde para actuar sobre las causas reales del pro-blema. 

Asimismo, la política de relaciones públicas debeprecisar los fundamentos de todas las tomas de posi-ción del responsable y su organización, entre las quedestacan los valores, los compromisos y las orienta-ciones institucionales en materia de relaciones públi-cas, de comunicación interna y externa, de responsa-bilidad social. 

No todas las organizaciones disponen de unapolítica de relaciones públicas. No obstante, es muyútil para legitimar la actuación del profesional y para

43

evitar que este se convierta en un mero "bombero" alservicio de los "fuegos comunicativos" que se gene-ran en la organización a la que asesora. 

Definidas en función de la misión institucional,las políticas de relaciones públicas difieren, por tanto,de una organización a otra, aunque sus rasgos gené-ricos sean similares. En el momento de la concepcióny la redacción de la política, es recomendable reali-zar una consulta interna que dará lugar a una apro-ximación interdepartamental. Una política de relacio-nes públicas basada en el consenso permitirá que to-dos los colaboradores internos afectados participenen su puesta en práctica, y se convertirá en parte dela cultura organizativa. 

La investigación

Sin investigar, los proyectos de relaciones públi-cas están abocados al fracaso. Para conocer cuáles sonlos problemas comunicativos y de relación con suspúblicos, una organización tiene que diagnosticarlospara poder fijar los objetivos necesarios para paliarestos problemas. 

Imaginemos por un momento que, tras un díamuy ajetreado, estamos leyendo este libro antes deacostarnos. Al levantarnos por la mañana, nos hemosvestido. Miremos cómo vamos vestidos ahora, mien-tras leemos el libro. ¿Nos hemos cambiado la camisadesde esta mañana?; si la respuesta es afirmativa, ¿por

44

qué lo hemos hecho? Si todavía llevamos la mismaropa, ¿cuándo hemos decidido qué ropa ponernos?Vestirse es una actividad que realizamos diariamente,pero a veces nos cambiamos de ropa durante el día,especialmente para salir de noche. Entonces, ¿cuán-do hemos decidido ponernos la camisa que llevamosahora? 

Nuestras investigacionesTodos nosotros, inconscientemente, recogemos una multitudde datos, los analizamos y tomamos una decisión. Heaquí algunas de las informaciones que podemos haberconsiderado antes de vestirnos esta mañana:

¿Qué tiempo hace?¿Qué pantalones están limpios?¿Qué tengo que hacer hoy?¿Cómo tengo que ir vestido?¿Qué tipo de impresión tengo que dar?¿Cómo me siento?

Algunos de los métodos que podemos utilizar para obtenerrespuestas a estas preguntas son los siguientes: escucharo ver la información meteorológica en los medios decomunicación, mirar por la ventana, mirar dentro del armarioropero, consultar nuestra agenda, preguntar la opinión de losdemás.

Analizaremos toda esta información, la utilizare-mos para resolver nuestro objetivo (por ejemplo, sen-tirnos cómodos o impresionar a alguien), y despuéscrearemos un plan de acción. Seguramente nuestro

45

plan fracasará si no recogemos y analizamos estos da-tos, y obtendremos resultados no deseados. 

Esta tarea de recoger y analizar los datos es lo queconocemos como investigación. En relaciones públi-cas, la investigación es un proceso deliberado, planifi-cado y organizado para recoger y analizar datos con elpropósito de determinar problemas, oportunidades yposibles soluciones de relaciones públicas de una or-ganización. 

Volvamos de nuevo al proceso matutino de tomade decisiones sobre cómo vestirnos. Consideramos elescenario siguiente: durante semanas nos hemos esta-do preparando para una entrevista de trabajo impor-tante, convocada a primera hora de la mañana. Cuan-do llega el día nos dormimos y no tenemos tiempode pensar en qué nos pondremos, por lo que nos ves-timos con lo primero que encontramos. Llegamos atiempo a la entrevista, pero estamos empapados. Cuan-do nos hemos dado cuenta de que estaba lloviendoya era demasiado tarde. No hemos hecho la investi-gación suficiente y apropiada, de manera que hemosrebajado la probabilidad de alcanzar nuestro objetivode ser contratados. 

Investigar antes de embarcarse en cualquier aven-tura de relaciones públicas es crucial para su éxito.Por ejemplo, antes de lanzar un nuevo boletín internopara informar a los empleados, tendríamos que saberqué empleados necesitan estar informados y, también,

46

qué empleados consideran que el boletín interno es elmedio más eficaz y creíble para recibir información.El fracaso en la recogida y la utilización de la infor-mación conducirá a un boletín interno de factura bri-llante pero que nadie leerá, lo cual pondrá de manifies-to nuestra incapacidad para lograr unos objetivos ynuestra capacidad de despilfarro económico. 

La investigación es fundamental para el procesode planificación estratégica, de manera que el profe-sional de las relaciones públicas tiene que poder res-ponder a las preguntas siguientes: ¿dónde estamos?,¿qué queremos hacer? y ¿cuál es el camino más apro-piado para conseguirlo? 

Las organizaciones se han ahorrado millones deeuros llevando a cabo una investigación antes de im-plantar campañas de comunicación o de determinarel mejor camino para tratar con los públicos. 

47

Las utilidades de la investigaciónLa investigación en relaciones públicas nos ayuda adeterminar muchas cuestiones, como las siguientes:Establecer el tipo y la dimensión del proyecto de relacionespúblicas.Determinar la extensión de la necesidad de llevar a cabo elproyecto.Suministrar información que nos permita determinar conprecisión el problema o la oportunidad de relaciones públicasa que se enfrenta la organización.Segmentar públicos específicos.Describir las características específicas de los públicos.Favorecer la elaboración de los mensajes.Identificar las técnicas y los soportes apropiados ypotencialmente eficaces para llegar a los públicos específicos.Aumentar la credibilidad de la función de relaciones públicasante los altos directivos.

Problemas y oportunidades de relaciones públicasUn problema de relaciones públicas es una reac-

ción adversa del público sobre la organización o deesta sobre el público. Una oportunidad puede supo-ner un valor añadido con respecto a la reputación. Po-der reconocer un problema o una oportunidad y de-finirlos sucintamente es una de las competencias pro-fesionales más importantes del análisis de datos. Sinel reconocimiento y la definición, la fase de investiga-ción está incompleta. 

48

Un problema de relaciones públicas es un temade relación o de comunicación que ha sido identifica-do como el resultado de acontecimientos pasados, ac-tividades corrientes y proyecciones futuras, y que pro-bablemente impide que la organización llegue a cum-plir sus objetivos. Un problema emana directamentede la debilidad de las relaciones que establece una or-ganización con uno o varios públicos, de la distanciaexistente entre las expectativas de uno o varios públi-cos respecto a la organización y sus resultados. 

Un problema puede ser la falta de informaciónsobre la organización, sus políticas, sus productos oservicios, o temas que represente o lidere. Tambiénpuede ser una cuestión de actitud o percepción: porejemplo, uno o más públicos pueden tener percepcio-nes negativas sobre la organización y lo que repre-senta, como sucede con las empresas que contaminanel medio ambiente, de las que no sólo el público eco-logista suele tener una percepción negativa, sino tam-bién la comunidad en la que están situadas y la opi-nión pública en general. 

Las actitudes negativas se pueden o no resolver alimplantar una acción de relaciones públicas dirigida acambiarlas. Eso, obviamente, acabará con el proble-ma, es decir, con las acciones que un público ha ini-ciado como resultado de su débil relación con la or-ganización. A la hora de determinar un problema de

49

relaciones públicas, el profesional debe tener en con-sideración todas estas cuestiones. 

La oportunidad, en cambio, ofrece una perspec-tiva diferente. Una oportunidad de relaciones públi-cas es la identificación de una coyuntura de aconteci-mientos y objetivos que ofrece un escaparate óptimopara utilizar estrategias de comunicación con el obje-tivo de mejorar las relaciones internas o externas deuna organización y, por lo tanto, sus finalidades orga-nizativas. 

Una oportunidad nace desde el análisis de las for-talezas de la organización en las actividades de rela-ción y comunicación con los públicos (que están fun-cionando bien) y en las respuestas al entorno. Porejemplo, quizás no haya ninguna necesidad de orga-nizar una jornada de puertas abiertas para los familia-res de los empleados o los habitantes de la ciudaden las instalaciones de la organización. Sin embargo,la organización de este acontecimiento supondrá unaoportunidad para mantener y mejorar las relacionescon estos públicos. 

Igualmente, las fortalezas pueden identificarse enel seno de la organización. Por ejemplo, una reuniónentre el responsable de relaciones públicas de unacompañía y el nuevo director general para tratar delvalor de las relaciones públicas como función direc-tiva puede presentar diversas oportunidades para re-

50

forzar los procesos de relaciones públicas dentro dela organización. Tipo de investigación

Los textos sobre las relaciones públicas dis-tinguen dos grandes categorías de investigación: laacadémica y la aplicada. 

La investigación académica la llevan a cabo, porregla general, los profesores universitarios, con la fi-nalidad de ampliar los conocimientos sobre una de-terminada disciplina. Su aplicación práctica no es in-mediatamente aparente: por ejemplo, un profesor derelaciones públicas puede investigar la ética en la pro-fesión para explicar cómo y por qué sus profesionaleshacen lo que hacen. Después, puede desarrollar unateoría para explicar el proceso ético de toma de deci-siones. 

La investigación aplicada, por su parte, es la quese lleva a cabo en el seno de la profesión. Los acadé-micos y los profesionales pueden emprender proyec-tos conjuntos de investigación aplicada, pero en ge-neral lo hacen por diferentes motivos. En el procesode planificación y gestión estratégica de las relacionespúblicas, los profesionales llevan a cabo una investi-gación aplicada. 

Con respecto a las técnicas que los profesionalesde las relaciones públicas pueden utilizar para obte-ner información durante la fase de investigación de su

51

campaña, hay dos categorías de investigación: secun-daria y primaria. Por investigación secundaria enten-demos el proceso de obtención de información a par-tir de fuentes ajenas a la investigación. Ejemplos defuentes de investigación secundaria son los siguientes:material archivado, anuarios de información estadís-tica, publicaciones de organizaciones y bases de datosen línea. 

La investigación secundaria constituye una faseprevia a la planificación y realización de la investiga-ción primaria. Una vez recogidos estos datos ajenos,el profesional de las relaciones públicas tiene que ini-ciar la investigación primaria. En otras palabras, enprimer lugar tendríamos que recoger aquellos datosque no podemos conseguir en ninguna otra fuente.Ejemplos de métodos de investigación primaria de re-laciones públicas son: encuestas, en general encues-tas sobre número de lectores, en particular, grupos dediscusión, entrevistas a fondo y observación. 

A menudo, no es fácil distinguir a primera vis-ta si una determinada técnica de investigación cons-tituye investigación primaria o secundaria. Por ejem-plo, ¿dónde debe incluirse el seguimiento de los me-dios de comunicación? En este caso, la informaciónrecogida se encuentra en una fuente secundaria (losmedios de comunicación), pero la utilizamos en unsentido nuevo y único, diferente del de cualquier otraorganización. Así, desde la perspectiva de las relacio-

52

nes públicas, es conveniente considerar el seguimien-to de los medios de comunicación como parte de lainvestigación primaria que se está llevando a cabo, yno como una técnica de investigación secundaria. 

Otra clasificación importante es la que diferenciaentre investigación cuantitativa y cualitativa. La inves-tigación cuantitativa es la que se usa para obtener da-tos que pueden ser analizados estadísticamente. Porel contrario, a través de la investigación cualitativa seobtienen datos cualitativos para conocer las actitudes,opiniones, creencias de las personas estudiadas. 

Los principales métodos y técnicas de investiga-ción cuantitativa en relaciones públicas son el análisisde contenido y las encuestas. Los de la investigacióncualitativa son las técnicas historiográficas, las entre-vistas a fondo y los grupos de discusión. La auditoría de relaciones públicas

Una de las herramientas de investigación que seutiliza tanto en la investigación primaria como en lasecundaria es la auditoría de relaciones públicas. Esun método de investigación que analiza y evalúa todoslos aspectos de las actividades que deben diagnosti-carse en una organización, incluido el clima interno.Primero, se ocupa del grado de recepción y respues-ta de cada público a los mensajes transmitidos porla organización (auditoría de la comunicación). Y se-gundo, evalúa la calidad de las relaciones surgidas de

53

la comunicación y las actividades de la organización(auditoría de las relaciones). 

La obtención de datos que se lleva a cabo en lafase de investigación del proceso de planificación es-tratégica de las relaciones públicas casi siempre exi-ge una combinación de técnicas. Así, antes de preci-pitarnos a buscar en archivos o a crear un cuestiona-rio, hay que elaborar un plan sobre qué aspectos dela organización y sus públicos estamos investigando,cómo y por qué. 

Una de las finalidades de la fase de investigaciónes la capacidad para analizar la calidad de las relacio-nes que la organización ha desarrollado con sus pú-blicos como resultado de su comunicación y actuacio-nes. Este estudio de la calidad de las relaciones es unaetapa esencial del análisis de datos. La práctica profe-sional suele concentrarse en la auditoría de la comu-nicación y olvida la auditoría de las relaciones. 

54

Las relaciones con el públicoLas respuestas a estas preguntas permitirán que el profesionalcaracterice las relaciones que establecen las organizacionescon públicos específicos:

Qué grado de credibilidad tiene la organización ante de estospúblicos?¿Hasta qué punto estos públicos entienden la misión, losvalores o las políticas de la organización?¿Hasta qué punto los miembros de estos públicos creen quesacan provecho de una relación con la organización?¿Cuántos conflictos ha tenido recientemente la organizacióncon estos públicos? ¿Y anteriormente?¿Cuántos conflictos puede tener en el futuro la organizacióncon estos públicos?¿Cómo actúan estos públicos ante la organización y qué nosindican estas acciones con respecto a la relación?

La información vinculada a estas respuestas seráclave para garantizar un análisis completo, ya queconstituye una parte crucial del proceso de investiga-ción. El análisis de la información

A diferencia del proceso de síntesis, que coge par-tes de alguna cosa y constituye un todo lógico, el pro-ceso de análisis coge el todo y lo divide en partes.También hablamos de análisis cuando nos referimosal informe sobre este proceso. El análisis constituyeuna parte importante de la fase de investigación. Sin

55

este proceso, lo único que tenemos es un corpus deconocimientos inútiles y de difícil manejo. 

En el campo de las relaciones públicas, la capaci-dad de analizar datos y determinar las fortalezas, lasdebilidades, los problemas y las oportunidades de laorganización no es sólo el resultado del talento in-dividual, sino también de la experiencia y el sentidocomún. Todo buen profesional de las relaciones pú-blicas puede desarrollar su talento, que es un elemen-to clave para aprender a pensar como un directivo. 

Al igual que tenemos que recoger datos sobre laorganización y sus actividades de comunicación y re-lación con los públicos, necesitamos un sistema pa-ra situar estos datos en categorías y determinar losvínculos entre los diferentes tipos de datos. 

Si tenemos los resultados de una entrevista, porejemplo, podemos utilizar la estadística como partedel proceso analítico. Si disponemos de materiales im-presos de la organización, podemos utilizar el análisisde contenido. Los métodos y las técnicas de investiga-ción en relaciones públicas constituyen la aplicaciónde los métodos y las técnicas de las ciencias socialesen el ámbito específico de las relaciones entre organi-zaciones y públicos. 

Un aspecto esencial del análisis para entender quédeberíamos hacer es poder responder a las preguntassiguientes: 

56

· ¿Qué aspectos del entorno externo afectanhabitualmente a la organización de manera positiva onegativa?

· ¿Qué aspectos del entorno externo pueden afectar ala organización en un futuro?

· ¿Cómo describiríamos el entorno externo de laorganización?

· ¿Cuáles son los públicos de la organización?

· ¿La organización ha identificado y descritoexactamente sus públicos actuales y futuros?

· ¿Cómo se pueden categorizar estos públicos?

· ¿Cómo caracterizaríamos las relaciones a largo y cortoplazo de la organización con cada público?

· ¿Qué mensajes se tienen que transmitir a cadapúblico?

· ¿Son estos los mensajes que piensa transmitir laorganización?

· ¿Qué canales o medios técnicos se utilizan paratransmitir estos mensajes a cada público?

· ¿En qué medida estos canales son eficaces paratransmitir los mensajes?

· ¿Hasta qué punto transmiten mensajes nopretendidos? ¿Cómo lo hacen (abierta osubliminalmente)?

57

· ¿Qué acciones organizativas transmiten mensajesintencionados o no intencionados a los públicosespecíficos?

· ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de lasrelaciones públicas de la organización?

· ¿Cuáles son los problemas de relaciones públicas?

· ¿Cuáles son las oportunidades de relaciones públicas?

El informe que recogerá y discutirá estas cues-tiones constituye lo que será el análisis situacionalen la campaña de relaciones públicas. Es importantesubrayar que si estamos trabajando en una campañade relaciones públicas destinada a uno o más públicosespecíficos, las preguntas anteriores tienen que cen-trarse en este aspecto de la organización y su entor-no. 

Por ejemplo, si desarrollamos un plan de comu-nicación interna, nuestro objeto principal son los em-pleados y otros públicos internos (por ejemplo, losbecarios); y únicamente nos centraremos en otros pú-blicos del entorno externo si estos afectan a nuestropúblico objetivo, es decir, al interno. 

Recurrir a una tabla de trabajo, como la de la ilus-tración, es muy útil. Su utilización responde a los cri-terios siguientes: 

58

Público. Esta columna es el espacio donde iden-tificaremos a los públicos actuales de la organización.Pueden ser los medios de comunicación, la comuni-dad, los empleados, los miembros del consejo de ad-ministración u órgano de dirección, la administraciónpública, los inversores, los representantes políticos.Cada uno de ellos tiene que ser tratado por separado. 

Mensaje(s). Esta columna permitirá identificarlos mensajes que se están transmitiendo actualmen-te a cada público identificado en la columna anterior.Se tienen que incluir los mensajes intencionados y losque se transmiten a través de actividades comunicati-vas o de otra índole de la organización. Hay que te-ner muy claro que, a menudo, los mensajes que actual-mente recibe e interpreta el público no son los mis-mos que los que pretende la organización. 

Medios técnicos. En esta columna definiremoslas técnicas de relaciones públicas que se están utili-zando para difundir los mensajes o para crear, mante-ner o modificar la reputación de la organización. Denuevo tendrían que concordar con cada uno de lospúblicos objetivo identificados en la primera colum-na, pero hay que recordar que las organizaciones utili-

59

zan algunos de estos canales para llegar a los públicosmás diversos. Por ejemplo, un boletín interno no só-lo es una técnica de relaciones públicas internas, sinoque puede ser también un medio para dar a conocerla empresa a públicos externos como los proveedo-res. En contraste, podríamos constatar que una técni-ca no se utiliza en toda su dimensión comunicativa yrelacional. 

Evaluación. Esta es probablemente la columnamás importante de la tabla. Aquí es donde empiezarealmente el análisis. En esta columna, debemos in-dicar una evaluación inicial del éxito o el fracaso delproceso público–mensaje–técnica y empezar a descu-brir las fortalezas y las debilidades de las actividadesde relaciones públicas de la organización. Estas sonalgunas de las preguntas que deberíamos tener en cuen-ta en esta columna: ¿Es apropiado el mensaje queestamos transmitiendo? ¿Se trata de un mensaje inten-cionado? ¿Se está transmitiendo algún mensaje? ¿Esapropiado el canal que estamos utilizando para trans-mitir el mensaje a un público determinado? ¿Cuál esel nivel de calidad del mensaje? ¿Hay coherencia demensajes? ¿Hay otros públicos con los que la organi-zación tendría que mantener relaciones? ¿Se está eva-luando el proceso en su totalidad? 

A la hora de utilizar este tipo de tabla de recogiday análisis de datos se imponen dos consideracionesimportantes. En primer lugar, la tabla refleja la situa-

60

ción actual y no la situación que pretendemos que segenere una vez implantada la estrategia de relacionespúblicas. En segundo lugar, la tabla nos proporcionaun examen superficial de la situación. 

Este documento puede ser muy práctico para ob-tener una visualización de dónde nos encontramos ycuáles son las relaciones existentes, a la vez que cons-tituye a un elemento óptimo para presentar sucinta-mente el estado de la cuestión a la dirección de la or-ganización. 

Otra cuestión relevante del análisis de datos es ladeterminación de las fortalezas y las debilidades de laorganización en la comunicación y relación con lospúblicos. A partir de estos puntos, la estrategia de lasrelaciones públicas tiene que determinar los proble-mas y las oportunidades. 

La redacción de un informe de análisis de la si-tuación es la última etapa de la fase de investigación.Las preguntas expuestas anteriormente son una bue-na guía para estructurar el documento. Así, los apar-tados del informe pueden coincidir exacta o aproxi-madamente con los enunciados del cuadro siguiente: 

61

Los apartados de un informeElementos clave del entorno externo de la organización.Efectos actuales y futuros de los elementos clave del entornoexterno.Elementos clave del entorno interno de la organización.Efectos actuales y futuros de los elementos clave del entornointerno.Identificación de los públicos.Descripción de los públicos.Consecuencias de los públicos sobre la organización yviceversa.Descripción de las relaciones de la organización con lospúblicos.Identificación de los mensajes actuales con cada público.Comparación entre los mensajes actuales y los intencionales.Identificación de las técnicas utilizadas para transmitirmensajes a cada público.Efectividad de cada técnica en la transmisión de los mensajesintencionales.Descripción de todos los mensajes no intencionados.Identificación de las fortalezas y debilidades de las relacionespúblicas.Identificación de los problemas y oportunidades clave derelaciones públicas.Grado en que la organización se ha adaptado a las presionesdel entorno o de los públicos.

Una vez analizados todos los datos, el profesionalde las relaciones públicas está en disposición de pasara la fase de planificación. 

62

La planificación

Una vez completados la recogida y el análisis dedatos de la fase de investigación, el profesional de lasrelaciones públicas tiene bastante información parainiciar un plan que aborde los problemas y oportu-nidades identificados. No obstante, hay que tener encuenta que aunque estemos presentando la direcciónde proyectos de relaciones públicas como un procesolineal de cuatro fases, esta linealidad no es categórica,ya que la investigación aparecerá de nuevo en cualquie-ra de las fases subsiguientes cuando surja una nuevainformación inexistente al inicio del proceso de pla-nificación estratégica. 

Los cuatro elementos clave de la fase de planifi-cación son: identificación de los públicos, definiciónde las metas y los objetivos, elaboración de los men-sajes y elección de las técnicas. 

La investigación ayuda a la organización a definirel problema y el entorno en el que éste se ha generadoo puede generarse. La planificación identifica las ne-cesidades que se tienen que satisfacer para resolver laproblemática o evitar que se produzca (metas y obje-tivos), a quién tiene que dirigirse o a quién debe moti-var el plan (públicos objetivo) para alcanzar las metasy los objetivos y de este modo resolver el problema oevitar que emerja, qué se tiene que transmitir a estospúblicos (mensajes) para que actúen de manera que

63

permita llegar a las metas y objetivos de la organiza-ción y la mejor vía para hacer llegar estos mensajes alos públicos (estrategias y técnicas). Cuando se tratade oportunidades el proceso es el mismo. 

El proceso es analítico, en el sentido de que lasdecisiones que se toman y las acciones que se planifi-can en cada etapa orientan las decisiones y accionesde las etapas posteriores. Además, las etapas son su-cesivas: los públicos objetivo de un asunto específicoidentificados en la investigación no pueden ser selec-cionados hasta que se hayan determinado la meta ylos objetivos. Sólo entonces se pueden seleccionar lospúblicos clave para cumplir los objetivos. Identificación de los públicos

En la fase de investigación, el profesional de lasrelaciones públicas examina el lugar de la organiza-ción en su entorno social, político y económico. Almismo tiempo, emergen los públicos que tienen con-secuencias para la organización y para los que ésta tie-ne consecuencias. 

Desde una óptica estratégica, un público es ungrupo de individuos que comparten un interés comúny cuyas actividades influyen en la organización, y enlos que influyen las actividades de la organización. 

Los públicos se forman como respuesta a las ac-tividades, las políticas o los productos organizativoscon el objetivo de influenciar a la organización. No

64

obstante, salvo que sean eventualmente identificadosen el proceso de relaciones públicas, no pueden serconsiderados en la estrategia. Fallar en su identifica-ción (por acción u omisión) implica efectos pernicio-sos para la organización. Por ejemplo, si diseñamosuna campaña de unos tres años de duración, podemosdefinir nuestra comunidad según las fronteras geográ-ficas: la vecindad, la ciudad, la región o el país enteropueden considerarse una comunidad en cuya organi-zación actuaremos y con la que tendríamos que esta-blecer relaciones. Por otro lado, en respuesta a nuestraorganización, se puede constituir un grupo activistaque establezca sus fronteras. Y cuando desarrollamosnuestro plan, también estamos obligados a definirlas. 

Los públicos pueden ser internos o externos.Sus acciones pueden influir en la organización o es-ta influencia puede no sentirse. Pueden jerarquizarsesegún las prioridades de la organización. Si nos en-frentamos a una controversia, pueden clasificarse en-tre los que están a favor nuestro, los que están en con-tra o los neutrales. Los públicos más comunes son:empleados, miembros y voluntarios (en organizacio-nes sin ánimo de lucro), inversores, medios de comu-nicación, comunidad, gobierno y administración pú-blica (en sus diferentes ámbitos), consumidores o clien-tes (de productos y servicios) y proveedores. 

Un buen profesional de las relaciones públicas tie-ne que estar siempre atento a cualquier otro grupo

65

que potencialmente pueda constituirse en un públi-co importante tanto en el presente como en el futu-ro. Por ejemplo, una industria farmacéutica que utili-za animales en la investigación sobre medicamentosha de estar siempre atenta a los grupos de defensa delos derechos de los animales de su comunidad. Y sieste grupo no existe en la actualidad, tiene el deberprofesional de pensar en la posibilidad de que puedaconstituirse para modificar su actuación. 

La recogida de información en la fase de investi-gación sobre los públicos actuales y el entorno de laorganización nos dará pistas sobre cuáles son o cuálespodrían ser los públicos relevantes. Definición de metas y objetivos

Tenemos que distinguir entre los objetivos y lasmetas (o finalidades) de las campañas de relacionespúblicas. Las metas son más amplias y abstractas y nopueden ser directamente evaluadas, mientras que losobjetivos, derivados de las metas, son claros, mensu-rables, realistas, temporalizados y presupuestables; demanera tal que la consecución de un objetivo contri-buye a llegar a una meta. 

Por ejemplo, en una campaña electoral, la metade un partido político será ganar las elecciones (metaque se enmarca en la finalidad organizativa de gober-nar), y los objetivos serán implicar al electorado inde-

66

ciso, aumentar el número de votos, dar a conocer unproyecto nuevo de política social, entre otros. 

Definir la meta de la campaña no es tan sencillocomo parece. A menudo, los profesionales de las rela-ciones públicas actúan unilateralmente a la hora de es-tablecer la meta que resuelva el problema motivo de lacampaña. Pero las relaciones públicas no constituyenuna función directiva aislada en el engranaje operativode las organizaciones. Fijar la meta aisladamente, sinconsiderar las finalidades organizativas de la empresao institución, es peligroso y puede comportar no te-ner el apoyo necesario en momentos coyunturales. 

Hay que tomar dos precauciones. La primera esenfocar estratégicamente las relaciones públicas o pla-nificarlas de acuerdo con la misión de la organizacióny sus metas (incluidas las de otros departamentos co-mo el de recursos humanos o el de márqueting). Lameta del proyecto de relaciones públicas debe guiarsepor la misión de la organización. En otras palabras,los profesionales de relaciones públicas tienen que fi-jar siempre metas y objetivos de acuerdo con la mi-sión organizativa. 

La segunda precaución es simplemente verificarque la meta del plan de relaciones públicas se adecuea las metas y los objetivos de la organización. Una vezestablecida la meta, el profesional debe preguntarse sise ajusta a la misión de la organización: ¿encaja conlas finalidades y los objetivos de márqueting? ¿Ayu-

67

dará a crear un entorno en el que la organización pro-gresará en la consecución de sus metas? No podemosolvidar que el profesional de las relaciones públicas esresponsable de crear un entorno en el que la empresao la institución en la que presta sus servicios puedaalcanzar sus metas como organización, como sujetoeconómico y social. Cualquier campaña, por simpleque sea, tanto si está diseñada para resolver un pro-blema o crear una oportunidad, tiene que ser planifi-cada en el marco de las finalidades de la organizacióncomo tal. 

Las finalidades o metas serán de diversa índolesegún el sector del que forma parte la organización.Si se trata de una empresa, entre sus metas podría-mos encontrar: aumentar el valor de las acciones; in-crementar la cuota de mercado; obtener los máximosbeneficios; protegerse ante una posible absorción oadquisición, o evitar la regulación gubernamental deciertos asuntos que la afectan directamente. 

En el caso de una administración pública o deuna empresa pública, sus metas pueden ser: aumentarla concienciación pública de los programas sociales;reducir la contaminación medioambiental o facilitarel acceso de los ciudadanos a la información. 

Si la organización es no lucrativa tendrá comometas incrementar las subvenciones públicas; ampliarlos programas de investigación; establecer progra-mas de voluntariado o fomentar la difusión de infor-

68

mación sobre las actividades que interesen a sus pú-blicos. 

Según las metas se fijan los objetivos que, a dife-rencia de estas, son más concretos y evaluables. Así,los objetivos tienen que ser, sobre todo, claros. Debenestablecerse sucintamente utilizando un lenguaje quepueda ser entendido por todos los que estarán impli-cados en la consecución de los resultados. No puedehaber ninguna discusión sobre su significado. Eso fo-menta la cuantificación y permite asignar una o másacciones concretas a cada uno de ellos. 

El profesional no tiene que establecer un únicoobjetivo para aumentar la concienciación sobre el te-ma y la organización. Es más, aunque a menudo haysuficiente con una simple concienciación, muchas ve-ces habrá que especificar qué tipo de concienciaciónse pretende lograr. No es lo mismo pretender incre-mentar la concienciación sobre la existencia de la or-ganización que sobre sus programas de colaboracióncon la comunidad. No es lo mismo concienciar sobreel sida que sobre su transmisión a los recién nacidos.Tampoco es lo mismo pretender concienciar a exper-tos que al público general. 

Para que sean claros, los objetivos se tienen queescribir. Parece obvio, pero en ocasiones se inicianplanificaciones estratégicas con los objetivos en lamente. Si están reflejados en un documento, sirven depunto de referencia durante el proceso de planifica-

69

ción. Cuando se produce un desacuerdo sobre algúnelemento del proceso de planificación, la mejor solu-ción es revisar exactamente lo que se persigue a travésde los objetivos. Asimismo, si los objetivos están es-critos en un documento, sirven de guía tangible en lafase de evaluación y constituyen en un termómetropara calibrar la eficacia de la campaña. 

Los objetivos tienen que ser mensurables. Es de-cir, los resultados que se obtengan tienen que ser cuan-tificados de alguna manera. Eso no es siempre fácil,aunque se tiene que poder hacer. Los objetivos men-surables responden a la pregunta siguiente: ¿qué efec-to buscamos? Eso permitirá que el profesional de lasrelaciones públicas determine el grado del efecto pre-tendido e identifique los efectos no buscados que pue-den resultar de las acciones que se han implantado. 

Las medidas pueden traducirse en porcentajes oen cifras (número de votos, euros o personal volun-tario necesarios). A menudo, es útil indicar el objetivoen términos de superación: por ejemplo, "las ventashan aumentado un 20 por ciento, de 5 millones de eu-ros a 6 millones". Cuando se trabaja con porcentajeses fundamental ser claro en la expresión escrita y oral.Si se quiere informar de que el porcentaje de estu-diantes universitarios que fracasan ha disminuido enun porcentaje de 20 puntos, debe especificarse clara-mente que ha pasado, por ejemplo, del 35 al 15 porciento, y no confundir los puntos porcentuales con

70

el porcentaje propiamente dicho anunciando una dis-minución del 35 al 28 por ciento (un 7 por ciento: el20 por ciento de 35). 

Análogamente, el incremento de un 20 por cien-to de participación electoral entre una población to-tal de 100 no son 20 personas. El aumento del por-centaje depende del nivel real de participación y nodel número total de población. Si ha participado el 50por ciento de la población, el incremento del 20 porciento supone 10 personas (el 20 por ciento de 50), de50 a 60, o 10 puntos porcentuales. Hay que ser muycuidadosos y precisos a la hora de determinar los re-sultados de la medición de los objetivos. 

Los objetivos tienen que ser realistas. ¿El profe-sional de las relaciones públicas puede realmente lle-gar a lo que su objetivo especifica que conseguirá?Fijar objetivos claros facilita que sean realistas. Aunasí, hay que poner la vista en una mejora significativa.Los altos ejecutivos despreciarán los objetivos fácilesde alcanzar. Los directivos de empresa respetan pocoa los empleados o a los asesores que no están dispues-tos a ambicionar un poco más ni a arriesgarse. Enconsecuencia, que sean realistas no quiere decir quesean fáciles y sencillos. Simplemente significa que sepueden alcanzar con el trabajo bien hecho, asumien-do riesgos y con un espíritu ambicioso. 

Los objetivos tienen que ser temporalizados, enel sentido de que tenemos que saber cuándo espera-

71

mos obtener resultados. La duración de una campañade relaciones públicas está determinada por el pro-blema o la oportunidad que la causa. Algunos asun-tos requieren esfuerzos de corta duración (entre seismeses y un año), mientras que otros suponen situa-ciones que hay que afrontar a largo plazo. Algunosproyectos están intrínsecamente limitados, como unacampaña de prensa sobre un acontecimiento. Otrosconstituyen tareas para cambiar percepciones, actitu-des, opiniones o comportamientos, que suelen evolu-cionar y alterarse muy lentamente. Los objetivos de-ben delimitar el marco temporal en el que tiene quecumplirse la campaña. 

Los objetivos deben ser presupuestables. Aun-que en el momento de identificarlos el profesionalse encuentra en una fase de planificación en la cualla campaña todavía no se ha presupuestado ni deseaconsideraciones económicas que limiten su creativi-dad, innovación e imaginación, los objetivos debentener en consideración las previsiones y limitacionespresupuestarias. 

Mientras el profesional establece objetivos para elproblema o la oportunidad de relaciones públicas quehay que afrontar y conseguir así la meta del proyecto,los objetivos crean también expectativas de la orga-nización sobre el trabajo del profesional. Las limita-ciones presupuestarias pueden requerir objetivos quegeneren expectativas más modestas. Igualmente, pue-

72

den obligar a una mayor creatividad en la planifica-ción. Aunque los grandes presupuestos fijarán las ba-ses de un programa más ambicioso, el mundo empre-sarial demuestra diariamente que los recursos econó-micos son limitados, especialmente con respecto a lasrelaciones públicas. 

La mejor manera de entender lo que se ha expues-to hasta ahora es plantearnos una situación imagi-naria. Supongamos que, en los últimos cuatro años,una ONG ha experimentado una tendencia a ladisminución de la afiliación de nuevos miembrosacompañada de un aumento de las bajas. La investi-gación nos muestra que la imagen externa de la orga-nización es arcaica y poco profesional, lo cual contri-buye a la pérdida de afiliados y a la incapacidad paraatraer a otros nuevos. 

Así pues, parece claro que los objetivos de la es-trategia de relaciones públicas podrían enmarcarse enla meta de mejorar la percepción de la organizaciónpor parte de públicos externos específicos (miembrospotenciales) y, quizás, de públicos internos (los miem-bros actuales). Esta meta probablemente reforzará al-gunos aspectos de las relaciones de la organización,pero no es un objetivo en el sentido expuesto anterior-mente, ya que no es suficientemente claro ni tam-poco es mensurable. 

Los siguientes son dos objetivos que pueden con-tribuir a satisfacer la meta global de mejorar o cambiar

73

la imagen de la organización: incrementar el númerode afiliados en un 30 por ciento en los próximos 9meses, y mantener a los afiliados actuales y conseguirque estén satisfechos con la organización a final deaño. 

El primer objetivo es claro, conciso, mensurable,comprensible, presupuestable y, además, está tempo-ralizado en su consecución. El segundo también, peroincorpora un asunto que encontraremos a menudo:¿cómo pueden medirse unos efectos de relaciones pú-blicas tan ambiguos como la satisfacción, la actitudpositiva, la reputación o la imagen? 

Este segundo objetivo nos da una pista, ya quenos indica que no tenemos que medir la satisfacciónpropiamente dicha, sino en relación con la organiza-ción. Esta clase de objetivo es útil también desde otraperspectiva, ya que nos indica la técnica que tendría-mos que desarrollar. En este supuesto, se debe conce-bir una oportunidad de hablar sobre este asunto conlos afiliados actuales. A menudo, el resultado perse-guido es más cualitativo que cuantitativo, y siempreque nos sea posible deberíamos actuar en consecuen-cia. 

Imaginemos ahora que el objetivo fijado para elcaso que nos ocupa hubiese sido mejorar la imagenexterna de la organización en un 30 por ciento. Nosólo se trata de un objetivo impreciso (¿en qué con-

74

siste la imagen?), sino que no es racional valorar laimagen en términos cuantitativos. 

Además de los resultados de comunicación, lasrelaciones públicas tienen que considerar también losresultados relacionales, es decir, los relativos a las re-laciones entre las organizaciones y los públicos. 

Los resultados de comunicación suelen traducir-se en términos de conocimiento, actitudes y compor-tamientos deseados desde la perspectiva de las rela-ciones públicas. Evidentemente, se trata de objetivosmuy importantes para el desarrollo y el mantenimien-to de las relaciones. No obstante, las relaciones públi-cas actuales se están interesando más por la calidad delas relaciones, y sus profesionales se centran en el tipode relación que una organización necesita establecercon los diferentes públicos. Sin embargo, ¿cómo sepueden definir objetivos mensurables para algo queparece tan ambiguo como una relación? 

Aunque no haya recetas milagrosas en lo relativoa esta cuestión, determinados aspectos de las relacio-nes son muy útiles para la actividad de relaciones pú-blicas de una organización. Podemos considerar algu-nas de las preguntas del cuadro cuando intentamosformular objetivos de relación. 

75

Objetivos de relación¿Hasta qué punto es importante que el público confíe en laorganización?¿Hasta qué punto es importante que se sienta satisfecho conla organización?¿En qué medida los miembros de este público creenbeneficiosa una relación con la organización?¿Qué grado de conflictividad ha habido hasta ahora entre estepúblico y la organización?¿Qué grado de conflictividad puede haber en un futuro?¿Cómo actúa el público ante la organización?, y ¿qué nos diceesta actuación sobre la relación con este público?

Evidentemente, hay muchas cuestiones que de-ben tenerse en consideración cuando intentamos de-terminar el tipo de relación que una organización quie-re desarrollar con los públicos. Estas preguntas nospueden ayudar a empezar a considerar los resultadosrelacionales e incluir estos objetivos en la campaña derelaciones públicas. 

La última cuestión relacionada con los objetivoses considerar al público objeto de estos. Un proyec-to eficaz de relaciones públicas ajusta los objetivos acada uno de los públicos afectados por ellos. En elterreno de las relaciones con la prensa, por ejemplo,los objetivos tienen que dirigirse específicamente a losmedios de comunicación, no a la opinión pública. 

76

El ajuste de los objetivos a los públicos permi-tirá después una mejor selección de las estrategias ylas técnicas. Aunque puede seleccionarse una técnicaparticular para alcanzar más de un objetivo y dirigirlaa más de un público, hay que examinar los resultadospara cada público por separado. La elaboración de los mensajes

Las relaciones públicas consisten en la gestión dela comunicación entre una organización y sus públi-cos, con el propósito de desarrollar y mantener rela-ciones mutuamente beneficiosas a largo plazo con es-tos. Así pues, el núcleo de la actividad de relacionespúblicas es el mensaje o los mensajes que la organi-zación transmite a estos públicos de palabra y obra. 

Las organizaciones son actores sociales que secomunican a través de signos más complejos que lassimples palabras. La tarea del responsable de relacio-nes públicas de cualquier estructura social es asegurarque todos los mensajes transmitidos son realmentelos que pretendía enviar. Lo cual presupone una se-lección muy cuidadosa de los mensajes y canales. Deesta manera, una vez identificados los públicos y defi-nidos los objetivos correspondientes, el paso siguien-te es desarrollar mensajes clave. 

Un mensaje clave es una declaración sucinta dela información central que la organización tiene la in-tención de transmitir a sus públicos en el tono preten-

77

dido. Para concebir el mensaje hay diferentes méto-dos. El más sencillo establece una analogía con la pu-blicidad y utiliza la copy strategy, es decir, un documen-to de referencia que incluye cinco apartados: el pro-blema planteado (¿cuál es el objetivo de la comunica-ción?), el público objetivo (¿a quién nos dirigimos?),la promesa (¿qué motivará la mejora de la relación?),la justificación (¿cómo responden las característicasde la organización a la promesa?) y el tono y el eje delmensaje. 

Fijémonos en la publicidad y tomemos el ejemplodel lema de la compañía eléctrica Iberdrola: "Quere-mos ser tu energía". El mensaje está elaborado a par-tir de la nueva dimensión de un servicio público co-mercial. Utilizando el principio de la copy strategy, po-demos hacer una disección de su posicionamiento. 

El problema planteado es aparecer como una em-presa que abre sus servicios pero conserva los prin-cipios del servicio público. El público objetivo es elgran público, los industriales y las colectividades lo-cales. La promesa consiste en comprometerse en laoferta de multiservicios recordando la primera aplica-ción de la energía eléctrica. La justificación es la ima-gen de competencia de los asalariados y de respetode la continuidad del servicio público. El tono indicarigor y sentido del deber. Así, el núcleo del mensajeconcuerda con los términos del siguiente cuadro. 

78

El núcleo del mensajeQueremos ser: el conjunto de empleados (personalización,movilización interna) y el valor de compromiso (recuerdo delas obligaciones de servicio público).Tu: los públicos objetivo (proximidad).Energía: propuesta de nuevos servicios con el recuerdo de laasociación de valor "energía como mercancía", y sentido deldeber con la asociación "energía = compromiso e ilusión".

Este ejemplo no presupone que mensaje y lemasean sinónimos. Este último expresa el mensaje dela manera más sintética posible, pero sólo constituyeuna de sus formas entre muchas otras. 

Una vez definido el núcleo real del mensaje quepretendemos enviar a través de las palabras, las imá-genes y las acciones, hay que aplicarlo al desarrollode cada acción de relaciones públicas que llevaremosa cabo para alcanzar nuestros objetivos. Sin olvidarque el mensaje contiene una dimensión abierta y otrasubliminal. Ambas influyen en el proceso de recep-ción del mensaje por parte de los públicos. La selección de las técnicas

Son numerosos los autores que hablan de las téc-nicas de relaciones públicas para explicar los medi-os, las herramientas o los instrumentos utilizados pa-ra poner en práctica y articular la comunicación delos mensajes. Otros, en cambio, hablan de tácticas pa-

79

ra referirse a las técnicas del día a día utilizadas en elejercicio profesional. 

Técnicas y tácticas son recursos estratégicos di-ferentes. La estrategia se basa en los objetivos que hayque alcanzar y las evoluciones para alcanzarlos. Eneste contexto, las técnicas corresponden a los meca-nismos para cumplir los objetivos, y las tácticas a losprocesos oportunistas y puntuales. En otros térmi-nos, la estrategia contesta a la pregunta "¿Qué hacer?";las técnicas a "¿Cómo hacerlo?", y las tácticas respon-den a "¿Cómo hacerlo en un momento determinadosegún las circunstancias inmediatas?". 

Establecer las características de un proyectodecíamos que se trataba de una actividad sometida ala incertidumbre y a las variables exógenas; que es co-mo decir que está sometido a replanteamientos tác-ticos frente a los cambios de escenario que puedenproducirse. 

Las relaciones públicas pueden considerarse téc-nicas de una determinada estrategia comercial, demárqueting o propagandística, en las que la aplicaciónde sus instrumentos es una práctica habitual. Pero noes menos cierto que esta instrumentalización puedeverse desde una vertiente táctica: en las situacionesde crisis empresarial de las organizaciones que no tie-nen un plan preventivo para estos casos, el recurso alas relaciones públicas para reducir los efectos de los

80

conflictos es instrumental en el marco de la direccióny gestión de las organizaciones. 

En este supuesto, las relaciones públicas operancomo una táctica derivada de un error en la aplicaciónde la gestión de las organizaciones. Así pues, una tác-tica siempre será una técnica, pero una técnica no siem-pre se utilizará tácticamente; por los que algunosautores prefieren utilizar el término "táctica". 

Las técnicas incluyen los soportes para canalizarlos mensajes Estos soportes constituyen subcanalesde comunicación que, dentro de una técnica de re-laciones públicas, pueden servir de vehículo de unmensaje. Así, cuando nos referimos a soportes de im-presión, estamos hablando de elementos de papel,cartón, plástico, multimedia, en los que se imprimenlos textos y las imágenes contenidos en las formas deimpresión. 

Desde otra perspectiva, una sala de celebraciónde una conferencia de prensa es un soporte de la téc-nica conferencia de prensa, o un anuncio en un dia-rio puede ser un soporte para un mensaje de relacio-nes públicas de una organización que quiera infor-mar a los lectores sobre su postura frente a una situa-ción determinada que lo afecta. Finalmente, las nue-vas tecnologías de la información no constituyen nue-vas técnicas de las relaciones públicas, sino nuevossoportes al servicio de las técnicas tradicionales cuyaventaja es la agilización de los flujos comunicativos. 

81

La última etapa de la fase de planificación es laselección de las técnicas y los soportes adecuados paratransmitir eficazmente los mensajes a los públicos. Lainformación de que disponemos sobre los públicos(por ejemplo, si prefieren soportes multimedia pararecibir mensajes, el grado de interés sobre la organi-zación y su misión, las características demográficas)serán de gran ayuda para seleccionar los canales másadecuados para alcanzar los objetivos. 

Por ejemplo, la selección del correo ordinario pa-ra difundir un mensaje de relaciones con la comuni-dad no será quizás tan eficaz como recurrir a técnicaspara implicar a la organización en las actividades dela comunidad u organizar un nuevo acontecimientodirigido a la comunidad, como una jornada de puer-tas abiertas. 

A la hora de seleccionar las técnicas y sus sopor-tes hay que tener en cuenta, primero, que se trata deun proceso creativo y que por lo tanto es aconsejableempezar, por ejemplo, con una lluvia de ideas y estarabiertos a nuevos enfoques. Segundo, que las técnicasque utilizamos tienen que ajustarse a los objetivos es-pecíficos, aunque una técnica puede servir para logrardiferentes objetivos o quizá haya que aplicar diversastécnicas para lograr un único objetivo. Tercero, que latécnica y el soporte se tienen que escogerse en rela-ción con el público objetivo. Y cuarto, la lógica debe

82

imperar a la hora de seleccionar la técnica y el sopor-te. 

Centrémonos en el primero de los factores cita-dos: la creatividad. Significa que tenemos que olvidar-nos de pensar linealmente sobre las estrategias de re-laciones públicas. La lluvia de ideas nos permitirá mo-vernos desde las estrategias más familiares a las máscreativas, lo cual a menudo no es más que dar un nue-vo enfoque a las ideas clásicas. Por ejemplo, crearun boletín interno puede no ser la mejor técnica parafortalecer la moral de los empleados. 

En cambio, la creación de un premio o una re-compensa que reconozca su eficacia puede ser másútil para conseguir el objetivo perseguido. Además, elproceso de nombramiento y selección constituirá unaparte del programa de relaciones públicas internas, yaque favorece y fortalece las relaciones con los emplea-dos, al tiempo que la publicación de la identidad delganador puede constituir parte del programa de rela-ciones con la comunidad, si la empresa está situadaen una localidad pequeña. 

Ahora bien, hay que tener en cuenta un factoresencial: la creatividad tiene que ser bien aplicada, losnuevos enfoques no tienen que desvirtuar el mensa-je. En este sentido, por ejemplo, algunas tendenciasde diseño con respecto a la tipografía acaban perju-dicando la lectura de los mensajes y, así, se nos pre-sentan folletos informativos con un diseño rompedor

83

pero ante los cuales tenemos que invertir mucho mástiempo del necesario para leer y comprender lo quepretenden transmitir. 

Según la naturaleza de los proyectos, las técnicasy los soportes utilizados serán diferentes. Así, en unproyecto de relaciones con los medios de comunica-ción las técnicas más comunes son: · Conferencias de prensa.

· Comunicados de prensa.

· Videocomunicados de prensa.

· Dossier de prensa.

· Desayunos o comidas de prensa.

· Visitas de prensa.

· Viajes de prensa.

· Artículos prerredactados.

· Publirreportaje.

· Fotografías.

· Sitio web (sala de prensa en línea).

· Correo electrónico.

Las principales técnicas y soportes de las relacio-nes públicas internas son: · Tablones de anuncios.

84

· Buzón de sugerencias.

· Mensajería electrónica.

· Señalística.

· Boletín interno.

· Correo interno informativo.

· Material audiovisual de uso interno.

· Reuniones y seminarios.

· Procedimiento de acogida.

· Organización de acontecimientos.

· Proyecto de empresa.

· Intranet.

En las relaciones públicas financieras, las técnicasprincipales son: · Memoria anual.

· Organización de la asamblea anual.

· Apuntes financieros.

· Técnicas de relaciones con la prensa financiera ylíderes de opinión económicos.

· Técnicas de relaciones con los analistas financieros.

85

Un proyecto de relaciones con la comunidad in-cluye las técnicas siguientes: · Técnicas de implicación comunitaria.

· Organización de acontecimientos.

· Jornadas de puertas abiertas.

· Patrocinio y mecenazgo.

· Mecenazgo.

· Técnicas de captación de fondo (fundraising).

En los programas de comunicación visual corpo-rativa, las técnicas más destacadas son: · Identidad gráfica: el logotipo y sus aplicaciones.

· Diseño industrial o estilismo de producto.

· Embalaje.

· Diseño de ambientes.

Las técnicas de los proyectos de relaciones conlos clientes incluyen técnicas como: · Mensajería ordinaria y electrónica.

· Ferias.

· Patrocinio.

· Boletines informativos.

· Técnicas de fidelización.

86

· Técnicas de relaciones con la prensa.

Finalmente, en la comunicación de márqueting,las técnicas que las relaciones públicas "prestan" almárqueting son fundamentalmente: · Relaciones con la prensa.

· Emplazamiento de productos.

· Organización de acontecimientos.

· Participación en ferias.

Aun así, no conviene olvidar que el profesionalde las relaciones públicas es un profesional de la ex-presión persuasiva. Por ello, las habilidades de expre-sión, ya sea escrita, oral, audiovisual o multimedia, sonesenciales para el éxito profesional. Desde esta óptica,las técnicas de expresión son las técnicas primordialesde las relaciones públicas. 

Finalmente, presentamos un ejemplo de hoja detrabajo que permite tener una visión completa de laplanificación según el mensaje global que pretenda-mos transmitir a nuestros públicos. 

87

La ejecución

La ejecución del plan o campaña de relacio-nes públicas es la tercera fase del proceso estratégi-co. Supone dirigir la implantación de las actividadesdiseñadas en la fase de planificación. Al llegar a estaetapa, el técnico en relaciones públicas ya sabe todolo que tiene que saber. Desde la perspectiva técnica,es la hora de llevar a cabo los aspectos técnicos de lacampaña. Sin embargo para el director de relacionespúblicas, empieza la parte más crucial de su tarea. El presupuesto como herramienta directiva

El presupuesto es seguramente el primer estadiode la ejecución de un plan de relaciones públicas. Aunasí, la fase de planificación también tiene que estarpresidida por consideraciones financieras, ya que nose puede diseñar una campaña de relaciones públicassin saber cuál es nuestra capacidad financiera. Ya he-

88

mos dicho que los objetivos tienen que ser presupues-tables. De lo que se trata ahora, en la fase de ejecu-ción, es de aplicar los recursos financieros al proyectoen general y a las actividades en particular. 

Más que cualquier otro aspecto de la direcciónde proyectos, presupuestar es una actividad a la quesuelen temer la mayoría de los profesionales de lasrelaciones públicas, cuando, en realidad, si lo pensa-mos bien, desde nuestra juventud hemos estado pre-supuestando nuestros gastos corrientes. Seguramen-te muchas veces (o casi diariamente) nos abstenemosde comprar o invertir en alguna cosa porque no tene-mos bastante dinero. Por lo tanto, con mayor o me-nor profundidad, todos tenemos conocimientos so-bre recursos financieros. 

El presupuesto de un proyecto de relaciones pú-blicas es un plan financiero para asignar cantidadesespecíficas de dinero a determinadas actividades re-queridas para alcanzar los objetivos. El presupuestocumple dos funciones: primero, es un mecanismo decontrol de las actividades necesarias para llegar a losobjetivos. Y segundo, es una herramienta de comuni-cación para explicar las actividades y los objetivos derelaciones públicas a directivos de otras unidades or-ganizativas y a otros ejecutivos de la organización. 

En el ámbito de las relaciones públicas hay doscategorías de presupuesto: el presupuesto del proyec-to (o del programa) y el presupuesto lineal. 

89

El presupuesto del proyecto es una manera glo-bal de pensar sobre la asignación de recursos finan-cieros a actividades de relaciones públicas de una or-ganización. Se refiere a una suma específica de dine-ro destinada a cubrir el proyecto o programa, consi-derando las actividades de relaciones públicas de unamanera global. Este presupuesto se elabora en la fasede planificación. 

En el presupuesto lineal, en cambio, las relacio-nes públicas se presupuestan asignando cantidadesespecíficas del departamento a unidades como im-prenta, diseño gráfico, correo, transportes, etc. Se tra-ta de una forma más gradual de presupuestar las ac-tividades de relaciones públicas. Si optamos por unpresupuesto lineal, no tenemos otra alternativa queincorporar las mismas unidades y sus correspondien-tes gastos a la hora de presupuestar el proyecto glo-bal. 

Cuando nos enfrentamos al presupuesto delproyecto de relaciones públicas, hay que asignar unacantidad de dinero al proyecto concreto. Este importese destinará a financiar las actividades requeridas porla campaña que ya habremos desarrollado. Por lo tan-to, hay que tener muy claro que las consideracionessobre el presupuesto tienen que efectuarse durante lafase de planificación. Dicho de manera campechana,no podemos planificar caviar con un presupuesto pa-ra aceitunas. 

90

Así pues, el director del proyecto descompone lacampaña de relaciones públicas previamente desarro-llada en actividades específicas y unidades que tienenque ser financiadas para cumplir los objetivos. Algu-nas de las preguntas que se tienen que plantear en laformulación inicial de un presupuesto realista y exac-to son las del siguiente cuadro. 

Preguntas para un presupuesto¿Quién participará en la ejecución de la campaña?¿Qué tareas tienen que asignarse a cada persona?¿Cuánto tardará una persona en completar su tarea?¿Qué materiales se requieren?¿Qué servicios hay que subcontratar (por ejemplo,impresores, estudios de grabación, azafatas, fotógrafos,alquiler de coches, transporte urgente)?¿Tenemos los costes estimados de todos los serviciossubcontratados?

Una vez consideradas estas cuestiones, tendría-mos que comparar el total del presupuesto y, si pro-cede, ajustarlo. Dependerá del juicio profesional de-cidir qué cantidad de dinero tiene que recortarse omantenerse con el fin de conseguir los objetivos dela campaña. A veces es necesario replantearse algu-nas particularidades de los objetivos (¿son todavía rea-listas conforme a los recursos disponibles?) o de lastécnicas y soportes seleccionados (¿hay otra técnica o

91

soporte que podamos usar y se adapte al presupues-to?). 

El director del proyecto también es responsablede determinar el momento y hasta qué punto es ne-cesario reexaminar el presupuesto y adaptarlo a loscambios que se hayan podido producir. Conviene re-cordar que muchos proyectos de relaciones públicas,a diferencia de lo que ocurre con la publicidad, sonproyectos a largo plazo, por lo que las circunstanciasprevistas al inicio pueden variar e implicar la adapta-ción de todas las herramientas de que dispone el di-rector de relaciones públicas; entre ellas, el presupues-to. La gestión del tiempo

La gestión del tiempo significa gestionar el tiem-po de las personas. Implica poder programar las acti-vidades del proyecto no sólo desde el punto de vistapresupuestario, como hemos visto, sino con respectoa los plazos temporales. 

Los profesionales de las relaciones públicas sa-ben muy bien cuál es la importancia de cumplir losplazos a la hora de evaluar la eficacia de un proyecto.Eso es especialmente cierto en la comunicación decrisis, en la que cada minuto que pasa sin que se re-accione es directamente proporcional al declive de lareputación de la organización que causa la situacióncrítica. 

92

El director de relaciones públicas tiene que esta-blecer un calendario de los requerimientos humanosy de proyecto, para saber cuánto tiempo invertirá cadapersona en cada actividad. Pero además, tendrá queprogramarlas, en el sentido de que algunas actividadesfinalizarán, o estarán en marcha, antes de que otrasactividades empiecen. La campaña de relaciones pú-blicas es un proceso de acciones concretas sucesivasy/o simultáneas. 

Las herramientas para programar temporalmen-te una campaña son diversas. Una de las más comu-nes es el diagrama de Gantt, que fue concebido porel ingeniero norteamericano Henrio L. Gantt, quienintentó resolver el problema de la programación deactividades, es decir, su distribución según un calen-dario, de manera que se pudiera visualizar el periodode duración de cada actividad, sus fechas de inicio yfin, e igualmente el tiempo total requerido para la eje-cución de una tarea. El diagrama permite también se-guir el curso de cada actividad, ya que proporcionainformación del porcentaje ejecutado en cada una deellas, así como el grado de adelanto o de retraso conrespecto al plazo previsto. 

Este gráfico consiste simplemente en un sistemade coordenadas en el que se indica en el eje horizon-tal: un calendario, o escala de tiempo, definido segúnla unidad más adecuada a la actividad que debe ejecu-tarse: hora, día, semana, mes. Y en el eje vertical: las

93

actividades que constituyen el trabajo que debe ejecu-tarse. A cada actividad le corresponde una línea ho-rizontal cuya longitud es proporcional a la duración,en la que la medición se efectúa en relación con laescala definida en el eje horizontal de acuerdo con lailustración. 

Estos dos ejes se reflejan en la representacióngráfica del diagrama de Gantt, tal como muestra lailustración; en el eje vertical se disponen las tareas delproyecto y en la horizontal se representa el tiempo(días). Cada actividad se representa mediante un blo-que rectangular cuya longitud indica la duración; la al-tura no tiene significado. La posición de cada bloqueen el diagrama indica los instantes de inicio y finaliza-ción de las tareas a las que corresponden. 

El ejemplo de la ilustración muestra que la activi-dad 1 se inicia al principio del día 1 y se completará alfinal del día 1. El inicio de la actividad 2 coincide enparte con la actividad 1 y se completa al final del día 2.Esta finalización es necesaria para el inicio de la acti-vidad 3, cuya finalización coincide con la del día 4. 

94

Por ejemplo, la actividad 1 puede ser la convo-catoria de los periodistas a una conferencia de pren-sa para informar de la celebración de unas jornadassobre prevención de enfermedades cardiovasculares.En este caso la actividad 2 sería la preparación de lasala en la que tendrán lugar las jornadas, y la actividad3 la celebración de las jornadas. Este ejemplo es, evi-dentemente, poco ortodoxo, ya que faltan muchas ac-tividades relacionadas con la celebración de un acon-tecimiento (preparación de materiales, envío y confir-mación de invitaciones, contacto y confirmación depresencia de las autoridades, seguimiento del tratamien-to informativo de la prensa). 

Como se habrá observado, la capacidad para ela-borar un diagrama de Gantt meticuloso y útil, o cual-quier otro instrumento de programación, presuponela capacidad de calcular cuánto tiempo dura la realiza-ción de cada tarea. Este es un punto en el que la expe-riencia anterior en un cargo técnico es muy útil al di-rector de la campaña. Si un directivo de relaciones pú-blicas no ha desarrollado nunca una función técnica,le será difícil programar temporalmente la campaña,por lo que tendrá que dejarse aconsejar por los técni-cos en relaciones públicas. El control de la calidad

Una vez expuesto el concepto integral de direc-ción y vista la gestión de recursos financieros y tem-

95

porales, hay que detenerse en otro parámetro: la ges-tión de la calidad durante el desarrollo del proyecto. 

La gestión de la calidad de un proyecto de rela-ciones públicas forma parte del control de la calidadglobal de la organización El director de relaciones pú-blicas es el responsable de buscar la manera de rea-lizar el seguimiento y el control de la calidad de susproyectos. Esta responsabilidad se inicia en la etapade planificación. Cuando seleccionamos y definimoslos objetivos del proyecto, realmente estamos dicien-do qué nivel de resultado queremos obtener. Durantela fase final de evaluación del proyecto, calibraremossi hemos llegado a estos objetivos. En este punto, po-dremos decir si hemos obtenido o no el tipo de cali-dad del resultado que habíamos planificado. No obs-tante, mientras el proyecto se está ejecutando, tene-mos que conocer el grado de calidad de nuestra tareay los resultados provisionales, para, así, evitar sorpre-sas al final del trayecto. 

96

Medidas de calidadAlguno de los parámetros que pueden considerarse medidasde calidad del rendimiento de las relaciones públicas son lossiguientes:

-Coherencia. Uno de los aspectos más relevantes decualquier mensaje que una organización dirige a sus públicos,intencionadamente o a través de sus acciones, es la coherenciacon las normas de la organización.-Fiabilidad. Nos referimos a la capacidad del departamentoo del profesional de relaciones públicas para conseguir losobjetivos que se ha fijado. En el caso de un proyectoespecífico de relaciones públicas, podemos preguntarnos silas actividades que se están ejecutando conducen al éxito delproyecto.-Precisión. Este es uno de los aspectos más importantes dela calidad de las relaciones públicas. Para calibrarlo podemospreguntarnos, por ejemplo, si la información de un folletoes exacta, si el material gráfico (cuadros, figuras, fotografías,material audiovisual o multimedia) responde con precisión ala información que ilustra, o si los datos estadísticos que setransmiten son exactos. Un proyecto de relaciones públicasque transmita información poco precisa o inexacta fracasará.-Congruencia. Este parámetro nos indicará la armonía entrelos diferentes aspectos de la campaña.-Honestidad. Al final del proyecto, tenemos que evaluar si sehan proyectado los mensajes honestamente.

Estos son parámetros generales, pero pueden es-tablecerse otros más específicos en función de los di-ferentes elementos de la campaña. 

Un ejemplo de documento de control de calidad,que puede ser útil en la ejecución de un proyecto de

97

relaciones públicas, es el que se presenta a continua-ción. 

Listado de control de calidadMedidas de coherencia-Coherencia de los mensajes-Coherencia del tono-Coherencia del estilo

Medidas de fiabilidad-Cada elemento se dirige hacia la meta global-Todos los elementos se dirigen a las metas organizativas

Medidas de precisión-Todos los elementos están armonizados

Medidas de honestidadTodos los mensajes son veracesLos mensajes no son engañosos

El trabajo en equipoHemos visto que una de las características de la

dirección es que se trata de un trabajo en equipo (conpersonas y a través de ellas). Eso no excluye que nosenfrentemos a campañas en las que seamos la únicapersona implicada, según su alcance o dimensión olos recursos de la organización que nos ha contrata-do. También puede darse el caso de que únicamente

98

colaboremos con personas que prestan sus serviciosexternamente, es decir, con personal subcontratado. 

No obstante, lo normal será trabajar con un equi-po del departamento responsable de la función de re-laciones públicas o de la consultora externa. Comodirectores del proyecto, uno de nuestros cometidosserá favorecer un buen trabajo en equipo a través dela motivación de todos los individuos que participanen él. 

La delegación es una de las habilidades persona-les más importantes y más debatidas en la dirección deproyectos. La delegación consiste en confiar en otrapersona, jerárquicamente inferior en el organigramaorganizativo, la autoridad de tomar decisiones sobreuna actividad específica y llevarla a cabo. 

Delegar no supone, por lo tanto, sacarse de enci-ma las tareas que no se quieren hacer. Significa cono-cer los puntos fuertes y los puntos débiles de las per-sonas de nuestro equipo de trabajo, y utilizarlos enbeneficio del proyecto de relaciones públicas. 

Un directivo que no sepa delegar tendrá proble-mas operativos y de personal importantes. Si no so-mos capaces de delegar (o estamos poco acostumbra-dos), deberíamos analizar, llegado el caso, nuestra mo-tivación y entender por qué tenemos dificultades enla ejecución de determinadas tareas. 

Sin embargo, no podemos olvidarnos de la cues-tión una vez delegada. La delegación implica una

99

comunicación periódica con las personas en quieneshemos delegado. Como consecuencia, mantener reu-niones o encuentros regulares con nuestro equipo detrabajo no sólo es una técnica necesaria independien-temente del grado de delegación, sino que permitirácontrolar cómo se están desarrollando las actividadesdelegadas. 

La evaluación

La evaluación es tanto un inicio como un final.Aunque constituya la culminación del proceso (inves-tigación, planificación, ejecución, evaluación), tieneque considerarse también un principio, lo que la con-vierte en una fase crucial de todo proyecto de relacio-nes públicas. 

La evaluación es la medición del éxito de una or-ganización en la difusión de mensajes planificados asus públicos objetivo para alcanzar metas y objetivoscomunicativos y relacionales. Es, por su carácter analí-tico y de diagnóstico, esencial en cualquier proyectode relaciones públicas, como lo es en cualquier fun-ción directiva. La evaluación es el motor que dina-miza el proceso cíclico de las relaciones públicas. Lacampaña no finaliza con la implantación de las es-trategias. Su eficacia tiene que ser auditada y, en fun-ción de los resultados, el proceso vuelve a ponerse enmarcha con las mismas etapas que hemos expuesto. 

100

Las relaciones públicas gestionan un sistema co-municativo a través del cual se crean y mantienen re-laciones. Para mantenerlas, una vez creadas, los pro-fesionales no pueden descansar. Las relaciones públi-cas son una actividad planificada y permanente, en laque la evaluación es necesaria por las mismas razo-nes por las que hay que investigar antes de iniciar unacampaña. 

El objeto de la evaluación es lo que evaluamos.Como en el caso de las técnicas y los soportes, laselección de los métodos y técnicas de evaluaciónconstituye una oportunidad para desarrollar la crea-tividad. Pero esta creatividad siempre está matizadapor las imposiciones inherentes a los objetivos de lacampaña. De esta manera, aquí la meta es seleccionarlas herramientas de evaluación que midan exactamen-te lo que pretendemos medir. 

Antes de planificar nuestra evaluación, debemostener en cuenta las posibilidades de lo que realmentepuede ser evaluado, la validez de esta evaluación y laviabilidad del proceso evaluador. 

La evaluación puede clasificarse en dos procesos:la evaluación realizada mientras la campaña se estáejecutando, y la evaluación realizada al final de la eje-cución. 

La evaluación continua, que algunos autores de-nominan "control", es la que se lleva a cabo en el cur-so del proyecto. Responde al hecho de que para eva-

101

luar no es necesario esperar al final del proceso es-tratégico. En el transcurso de éste se producen resul-tados que, al ser evaluados, pueden llevar a alterar laejecución de actividades previamente planificadas, oincluso a eliminarlas o a crear otras nuevas. Realizarajustes en el curso de la campaña puede incrementarla posibilidad de éxito y ahorrar unos recursos que sehabrían invertido en técnicas ineficaces. 

La información para llevar a cabo este tipo deevaluación puede obtenerse de métodos de investiga-ción formales, como encuestas o grupos de discusión,o a través del feedback obtenido del personal del equi-po de trabajo o del departamento responsable de lacampaña. Por ejemplo, un boletín interno puede in-cluir encuestas de opinión sobre su contenido, o elformulario de inscripción a un congreso puede incor-porar un breve cuestionario sobre cómo se han ente-rado los participantes de su celebración. 

La evaluación continua sólo suele ser eficaz en lascampañas a medio o a largo plazo, es decir, aquellasque tienen una programación superior a los seis me-ses. En las campañas a corto plazo, los directivos sue-len estar demasiado ocupados en el plan para poderllevar a cabo este tipo de evaluación. Eso no obstapara que haya excepciones. 

La evaluación final es la que se realiza al acabarla campaña y, por lo tanto, la que culmina el proce-so estratégico de las relaciones públicas. Describe los

102

criterios que son usados para determinar el éxito oel fracaso de la campaña, y los métodos de investiga-ción que medirán estos criterios. A partir de ahora noscentraremos en la evaluación final. 

Una evaluación final precisa tiene beneficios acorto y largo plazo. A corto plazo, porque puede de-terminar si las técnicas y los soportes utilizados hansido los correctos, si los mensajes clave han sido reci-bidos y si los públicos se han comportado, o lo han in-tentado, como pretendíamos. A largo plazo, la evalua-ción final comporta tres ventajas notables. Son las si-guientes: primero, las consultoras y departamentos derelaciones públicas están siempre bajo la presión detener que demostrar el valor de su trabajo. Las consul-toras pueden demostrarlo en términos de retención yaumento de clientes, y los departamentos tienen queevaluar las campañas para asegurarse el crédito parafuturos proyectos. Ante la ausencia de estas eviden-cias, el éxito es cuestión de azar. 

En segundo lugar, además de demostrar el valordel trabajo realizado por su departamento o consulto-ra, los profesionales de las relaciones públicas puedenutilizar los resultados de la evaluación del proyectopara probar su contribución individual, especialmen-te en los casos en los que el personal de relacionespúblicas es una única persona. 

En tercer lugar, hay que saber qué es lo que no hafuncionado para evitar los mismos errores en futuros

103

proyectos. Eso es muy importante en las campañasque dependen de acontecimientos sujetos a un calen-dario. Por ejemplo, las personas que asisten a un actopueden ser encuestadas para determinar cómo se hanenterado del acontecimiento, qué esperan de él, quéles ha gustado y les ha disgustado, y si su percepciónsobre la organización promotora se ha visto afectadapor lo que han experimentado durante el aconteci-miento. 

En la evaluación final es imprescindible utilizarlas técnicas adecuadas de investigación para demos-trar si se han cumplido o no los objetivos, y porqué. Los profesionales de las relaciones públicas tie-nen que evaluar varios resultados: el impacto de lacampaña sobre los públicos, el efecto sobre las metasy la misión de la organización, el efecto sobre las acti-tudes de los públicos para con la organización y en supercepción, y los efectos sobre el estado financiero,la postura ética y la reputación de la organización. 

La evaluación de las relaciones es una parte fun-damental de la evaluación de los proyectos de relacio-nes públicas. El núcleo de las relaciones públicas esel desarrollo y el mantenimiento de relaciones mutua-mente beneficiosas entre las organizaciones y sus pú-blicos, por eso es tan importante evaluarlas. Sin em-bargo, ¿cómo evaluar algo tan intangible como las re-laciones entre dos partes? 

104

Si en la campaña hemos desarrollado objetivosconcretos sobre el grado de confianza que el públicodebe tener con respecto a la organización o el gradode satisfacción sentida con respecto a las políticas, lasactividades, los productos y los servicios de la orga-nización, entonces, entre los demás objetivos de re-lación expuestos anteriormente, deberíamos fijar uncamino para calibrar estos elementos de la relación. 

Algunos ejemplos concretos de métodos que pue-den utilizarse para recoger información sobre la ca-lidad de las relaciones son los siguientes: encuestasde opinión llevadas a cabo por la organización o poruna empresa especializada, grupos de discusión, res-puestas y reacciones del público, participación de lacomunidad en las actividades de la organización y, enalgunos casos, el seguimiento de los medios de comu-nicación. 

Las relaciones que una organización tiene con unpúblico se reflejan en su reputación. Y la reputación,en realidad, no es más que la percepción pública (esdecir, del público) de la organización. No obstante,la reputación es un activo esencial para la capacidadde desarrollo de cualquier organización, sea del sectorque sea. Por eso, considerar los resultados de cualquieractividad de relaciones públicas desde la óptica delas relaciones es una cuestión que se sitúa en el núcleode la evaluación de sus proyectos. 

105

Bibliografía

· Álvarez, T.; Caballero, M. (1997). Vendedores deimagen. Los retos de los nuevos gabinetes de comunicación.Barcelona: Paidós.

· Baines, P.; Egan, J.; Jefkins, F. (2004). Publicrelations: Contemporary issues and techniques. Amsterdam:Elsevier.

· Cutlip, S. M.; Center, A. H.; Broom, G. M. (2006).Relaciones públicas eficaces. Barcelona: Gestión 2000.

· González Herrero, A. (1998). márqueting preventivo:La comunicación de crisis en la empresa. Barcelona: Bosch.

· Grunig, J. E.; Hunt, T. (2003). Dirección de relacionespúblicas. Barcelona: Gestión 2000.

· Heath, R. L.; Coombs, W. T. (2006). Today's publicrelations: An introduction. Thousand Oaks: Sage.

· Middleberg, D. (2001). Relaciones públicas en un mundointerconectado. Bilbao: Deusto.

· Pavlik, J. V. (1999). La investigación en relaciones públicas.Barcelona: Gestión 2000.

106

· Piñuel, J.L. (1997). Teoría de la comunicación y gestión delas organizaciones. Madrid: Síntesis.

· Seitel, F.P. (2002). Teoria y práctica de las relacionespúblicas. Madrid: Prentice Hall.

· Vázquez Burgos, M.A. (2004). El profesional de lasrelaciones externas. Barcelona: Bosch.

· Wilcox, D. L.; Cameron, G. T.; Xifra, J. (2006)Relaciones públicas: Estrategias y tácticas. Madrid: Pearson.

· Xifra, J. (2003). Teorías y estructura de las relacionespúblicas. Madrid: McGraw–Hill.

· Xifra, J. (2005). Planificación estratégica de las relacionespúblicas. Barcelona: Paidós.

· Xifra, J. (2007). Técnicas de las relaciones públicas.Barcelona: Editorial UOC.