las justicieras y la conciliacion
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LAS JUSTICIERAS EDICION ESPECIAL
AÑO 2012 / Nro. 3. BARQUISIMETO. BsF. 20
LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y
PERSONAL.
LA POLÍTICA DE
CONCILIACIÓN
TRABAJO-
FAMILIA
IMPACTA EN
LAS EMPRESAS
¿Son insuficientes las medidas de conciliación en las empresas?
Reglas para la
Conciliación
Fracasó la conciliación entre Jessica Cediel y el
médico Martín Carrillo
CEDCA
¿Qué es y cómo se
presenta un acto de
Conciliación?
¿Qué es y cómo se presenta un acto de Conciliación por despido?
CONTENIDO
Editorial P.03
¿Qué es conciliar? P.04
La conciliación de la vida laboral y
personal. P.06
La política de conciliación trabajo-
familia P.07
¿Son suficientes las medidas de
conciliación en las empresas? P.08
CEDCA P.09
Reglas para la conciliación P.10
¿Qué es y cómo se presenta un acto
de conciliación por despido? P.11
Fracasó la conciliación entre
Jessica Cediel y el médico Martin
Carrillo P.12
Editorial
La conciliación de la vida personal y laboral es uno de los grandes objetivos de los últimos años en nuestro país, un reto que la crisis económica parece haber dejado en segundo plano pero que sigue siendo imprescindible. Todos los expertos coinciden en destacar que una conciliación bien planteada en las empresas conlleva un aumento evidente de la productividad. Los horarios laborales en nuestro país todavía están más sujetos a los usos y costumbres tradicionales que a las necesidades objetivas de una sociedad moderna que forma parte de un entorno global que, además, nos lleva muchos años de ventaja en este terreno.
Todos los estudios indican que las empresas que facilitan la conciliación personal y familiar con las necesidades laborales consiguen empleados más motivados y más comprometidos, a la vez que se logra un mejor ambiente general de trabajo. Cada vez más, la conciliación es un elemento decisivo a la hora de optar a un empleo, igual o más que el salario o la proximidad con respecto al hogar.
La conciliación personal, laboral y familiar, entonces, no tiene más que un objetivo; respetar, ser solidarios, paz laboral para que exista un verdadero lugar de trabajo y así se pueda plantar una nueva realidad social compatible al trabajo con la vida familiar.
Las Justicieras
Editoras
¿Qué es conciliar?
La conciliación de la vida personal, laboral y familiar nace como un mecanismo para plantar cara a una nueva realidad social: hacer compatible el trabajo con la vida familiar, como
respuesta al notable incremento de la incorporación de la mujer en el mercado laboral. De este compromiso han de tomar parte la familia, la empresa y la sociedad. Se entiende por conciliación de vida familiar y laboral la introducción de medidas: 1.- Sistema de permisos por razones familiares y de permiso parental. 2.- De atención a la infancia y a personas de edad avanzada (dependientes). 3.-Creación de una estructura y organización del entorno laboral que facilite a los hombres y mujeres la combinación del trabajo y de las responsabilidades familiares y del hogar. ¿Quién puede conciliar?
La conciliación de la vida familiar, personal y laboral es una cuestión de hombres, mujeres, empresas e instituciones. Es una responsabilidad global de la sociedad.
A pesar de que la conciliación se ha convertido en una nueva tarea debido a la incorporación de la mujer al mercado laboral, la responsabilidad del hogar y el cuidado de los niños y personas dependientes tiene que ser compartida por los miembros de la familia.
¿Cómo? Objetivos de la conciliación
El objetivo principal de la conciliación es la compatibilización de los horarios en los ámbitos personal, laboral y familiar. Derivados de este objetivo general, se entiende que hay objetivos específicos que se han de intentar conseguir para que la conciliación sea una realidad:
Incrementar el tiempo de libre disposición personal y familiar para favorecer una actitud educativa fuerte; garantizar un tiempo para la conversación familiar, para el ejercicio de las responsabilidades comunitarias, de tiempo
personal para ocupaciones individuales, como la lectura, la expresión artística, la formación; forzar la incorporación igualitaria en las actividades domésticas y cuidado de los menores, personas con discapacidad y mayores sin discriminaciones de género; hacer posible una vida horariamente ordenada en la perspectiva de una mejora de la salud personal (horas de sueño, comidas regulares, ejercicio físico).
Estimular la responsabilidad social de la empresa en la perspectiva de mejorar las condiciones de bienestar personal y familiar de los recursos humanos propios para conseguir una mejora de los objetivos específicos de organización: establecer mecanismos de flexibilidad horaria y posibilidad de permisos y sabáticos; organizar -de manera concertada, al estilo de las antiguas mutualidades- servicios complementarios de atención a les familias con hospitales de día o guarderías infantiles en horarios especiales (por ejemplo, trabajo en días festivos), etc.
Buenas prácticas en la empresa privada
Existen muchas modalidades de políticas empresariales que pueden adoptar las empresas para facilitar la conciliación de la vida laboral, personal y familiar a su personal.
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Flexibilidad
Consistiría en introducir una cierta flexibilidad en la organización empresarial de tal forma que los propios intereses de hombres y mujeres puedan hacer compatibles, en las mejores condiciones posibles y sin penalizaciones excesivas, sus responsabilidades profesionales y familiares.
Medidas:
Horarios flexibles. Mediante esta práctica las personas trabajadoras asumen el control de su horario de trabajo, introduciendo variaciones en la dedicación diaria de acuerdo con las necesidades que les marque su agenda. Permiten al personal determinar libremente el momento de entrada y salida, se reducen retrasos y absentismo laboral, y así aumenta la motivación y constituye un interesante incentivo a la hora de la contratación y retención.
Teletrabajo. Dar discreción al personal para desarrollar su labor desde su casa. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y la telemática favorecen esta posibilidad, y permiten a las personas empleadas a una mayor optimización de su tiempo.
Semanas laborales comprimidas. Esta práctica permite al personal trabajar más horas durante unos días a la semana a cambio de la reducción de días laborales. Si bien no es la mejor medida para la conciliación permite a la persona asalariada disfrutar de fines de semana más largos o períodos vacacionales extra.
Horas por año. Lo esencial de esta práctica es que permite elegir los días y las horas en que el personal desarrolla su trabajo, con la única exigencia de número de horas al año. El cómputo puede hacerse sobre la base de períodos más cortos (trimestral, mensual, semanal)
Lugares de trabajo compartidos. Consiste que dos o más personas comparten el mismo lugar de trabajo. Un ejemplo de esta medida sería ejercer funciones completas a tiempo parcial.
Reducción de jornada. Hasta que el niño cumpla 6 años, tanto el padre como la madre pueden optar por reducir un tercio o la mitad de la jornada con la consiguiente reducción de salario.
Trabajo a tiempo parcial Políticas Excepcionales Demandas y necesidades concretas de conciliación. Baja maternal o paternal. Permite permanecer ausentes al padre o la madre después del
nacimiento de sus hijos y hijas. Excedencia para atender a los hijos. Tiempo para la dedicación a los niños sin salario durante un
tiempo determinado. Días libres por razones personales. Baja para atender a personas con dependencia. Cuidados especiales. Las personas que con hijos/as o personas mayores a su cargo deseen, por
causa justificada, cogerse un tiempo sin cobrar tienen garantizada la posición inicial a su regreso. Tiempo sabático
Pensado para trabajadores y trabajadoras con cierto grado de antigüedad, les faculta a coger un período sabático de duración variable, durante el cual se les paga un porcentaje de su salario. La empresa garantiza el lugar inicial después de su reincorporación.
Vacaciones no pagadas. Algunos convenios colectivos incluyen la posibilidad de tomarse unas vacaciones extra de una duración variable de días anuales no remunerados.
P. 05
La gestión del área o departamento de Talento
Humano es una práctica generalizada en muchas
economías y más en importantes empresas
multinacionales. En la actualidad existen hechos
considerables de que las características de la
función de gestión del talento humano, incluyendo
la forma en la que se describen los roles y
responsabilidades de dicha gestión, varían de
manera significativa entre países y empresas
(Larsen&Brewster, 2003). Algunos investigadores
(véase, porejemplo, Brewsteret al., 2005) han
discutido la necesidad de que las empresas
multinacionales desarrollen una estrategia de
GGTH para establecer directrices mundiales
compartidas que permitan al mismo tiempo las
diferencias locales. Sin embargo, equilibrar las
demandas globales y locales, a menudo
contrapuestas, constituye un reto considerable
para la GGTH. Pensar globalmente no excluye que
se preste atención a los entornos locales, y es
importante que los responsables de elaborar las
políticas de talento humano presten atención a la
identificación y la comprensión del desarrollo de
políticas estratégicas a nivel nacional o local, así
como en un contexto mundial más amplio. Así, por
ejemplo, el caso de empresa para la adopción de
iniciativas de conciliación de la vida laboral y
personal es a la vez impactante y convincente
(Kossek& Lambert, 2005). Muchas de las políticas y
de las prácticas de talento humano, incluida la
gestión de la conciliación de la vida laboral y
personal, pueden funcionar bien en los países
desarrollados, en los países “occidentales”, pero no
tanto en las economías en desarrollo y en las
economías en transición, como por ejemplo en los
contextos culturales de Asia. La integración vertical
de la función de talento humano proporciona una
clave importante para alcanzar este entendimiento
compartido dentro de una empresa multinacional.
La integración vertical tiene dos direcciones, es
decir, hacia arriba y hacia abajo. “Hacia arriba” se
refiere a la integración estratégica de los talento
humano, o a la implicación de la gestión de talento
humano en la formulación e implementación de
estrategias de organización y en la alineación de la
gestión de talento humano con las necesidades
estratégicas de una organización (Farndale, 2005).
La participación del director senior de talento
humano en el equipo senior de dirección de una
empresa constituye una importante fuente para el
flujo de información y comunicación.
Tradicionalmente, “hacia abajo” se refiere a la
delegación o traspaso de las prácticas de talento
humano a los directores operativos de talento
humano y a los jefes de sección a nivel local,
descentralizando así la responsabilidad de ejecutar
y administrar prácticas de talento humano tales
como la evaluación del rendimiento, la selección y
la formación (Budhwar,2000). En las empresas
globales hay capas de integración vertical dentro
de la función de talento humano que determina de
qué modo la función de talento humano de la sede
central traspasa las estrategias de talento humano
a los directivos regionales de talento humano de la
sede central traspasa las estrategias de talento
humano a los directivos regionales de talento
humano (que pueden conceptualizarse como una
forma de “jefes de sección” de talento humano en
una empresa multinacional) antes de que la
política de talento humano caiga en cascada hasta
el jefe de sección operativa tradicional.
Varios autores han argumentado que no basta con que los departamentos de talento humano participen simplemente en la alta dirección, sino que deben impulsar realmente el éxito de la empresa (véase, por ejemplo, Cascio, 2005). Se ha argumentado que, para hacer que los directores de talento humano puedan participar más en los procesos estratégicos de toma de decisiones, la
LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOS EN UN CONTEXTO GLOBAL: EL VALOR DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
responsabilidad de las prácticas del día a día en materia de talento humano deberían delegarse en los talento humano locales y en los jefes de sección, ya que tienen contacto directo y frecuente con los empleados y están capacitados para comprender, motivar, controlar y responder rápidamente a los empleados. Sin embargo, para que se produzcan los beneficios de este traspaso, debe producirse en primer lugar una gestión eficaz dentro de la función de talento humano, que proporcione formación, recursos, incentivos y un canal de comunicación entre la sede central y las unidades locales, para garantizar que las prácticas de talento humano se llevan a cabo con arreglo a la política de gestión de los talento humano (Budhwar, 2000). Las oportunidades y las dificultades de la integración vertical se ven obviamente magnificadas a través de las fronteras internacionales. Quedan muchas cuestiones por resolver acerca de cómo se lleva a cabo la tarea de talento humano: las responsabilidades en los distintos niveles variarán considerablemente; además, en las empresas multinacionales es probable que haya diferencias entre la sede central y las filiales dentro de la función de talento
humano. Es inevitable que surjan tensiones y retos cuando todos los directivos de las empresas multinacionales procuran negociar sus roles y responsabilidades. Por tanto, en las empresas tienen el gran reto de contestarse la siguiente pregunta: ¿Quién tiene la responsabilidad, la autoridad y la obligación de rendir cuentas en lo que a la gestión de la conciliación de la vida laboral y personal en las empresas multinacionales se refiere, y a qué nivel? Responsabilidades de gestión de la vida laboral y personal
P. 06
LA POLÍTICA DE CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA
IMPACTA EN LAS EMPRESAS
La vertiginosa ampliación
del rol de la mujer en la
sociedad durante el
último siglo ha
repercutido, y aún lo
continúa haciendo, en la
estructura y organización
de las empresas. Ha
originado más conflictos
trabajo-familia, ya que
los trabajadores y
trabajadoras se
enfrentan a la difícil
conciliación de las
exigencias de su trabajo
y de su núcleo familiar.
En el caso de las
compañías, pasar por
alto este enfrentamiento
puede ser arriesgado
tevenPoelmans y KhateraSahibzada,
miembros del Centro Internacional de
Trabajo y Familia del IESE, han
elaborado un modelo multinivel para
estudiar cómo afectan las políticas de
conciliación trabajo-familia a los
individuos y a las empresas. El
modelo se describe en el estudio
Cómo medir el impacto de las
políticas de conciliación trabajo-
familia.
Poelmans y Sahibzada analizan
cuatro decisiones concretas que
deben ser tomadas al contemplar
dichas políticas: la decisión de
adopción, que implica bajo qué
circunstancias debería una empresa
adoptar políticas de apoyo a la
familia; la decisión de diseño, la que
abarca qué tipo de políticas de apoyo
a la familia debería ofrecer una
empresa; decisiones de implantación
a nivel empresarial, esto es, cómo
puede una compañía aplicar tales
políticas a nivel organizativo; y, por
último, la decisión de ayudas
individuales, punto que establece
quién tiene derecho a recibir ayudas
y cuáles deberían ser las políticas
individuales.
Ejemplos y temores
Según los investigadores, muchas
empresas se han beneficiado de
políticas y prácticas de conciliación
trabajo-familia. Por ejemplo, la filial
británica de Xerox estima que se han
ahorrado más de un millón de libras
esterlinas (1.4 millones de euros) en
los últimos cinco años al conseguir
retener a más empleados mediante
mejores políticas de conciliación
trabajo-familia, incluyendo horarios
de trabajo y permisos flexibles.
Goldman Sachs informó de un mayor
número de mujeres que regresaban a
sus puestos de trabajo tras tener un
hijo gracias al establecimiento de una
guardería de día, acuerdos de
permisos post-maternidad y una red
de nuevas madres. Penguin
Publishing ha logrado reducir el
absentismo de sus empleados en un
4.8% gracias a iniciativas similares.
Aún así, numerosas empresas
siguen siendo reacias a adoptar
políticas de conciliación trabajo-
familia. Entre las razones que alegan
se dan la preocupación por los
beneficios, el temor a los sindicatos,
la confusión de la ley de familia, la
resistencia a los directivos y los
compañeros de trabajo o problemas
de implantación, entre otras
La flexibilidad como camino
Para entender mejor la problemática
general del coste de la aplicación de
políticas de conciliación trabajo-
familia y cómo éstas afectan en
última instancia a los individuos,
Poelmans y Sahibzada creen que
tanto académicos como empresarios
han de adoptar una postura más
abierta y considerar todas las
perspectivas posibles.
Según los académicos, deben tener
en cuenta el enfoque socio-
psicológico, que subraya las
percepciones individuales a un nivel
inferior de los entornos laboral y
familiar. Asimismo, tienen que
contemplar el enfoque sociológico,
centrado en las influencias a un nivel
superior de contextos
socioeconómicos y legales más
amplios.
Por último, también deberían
explorar el emergente enfoque
intercultural/internacional, que
estudia las diferencias culturales,
económicas y sociales.
S
P. 07
El 71% de las mujeres que encabezan familias monoparentales en España aseguran
que las medidas de conciliación en sus empresas son "insuficientes", según el 'I
Estudio Mujeres con Responsabilidades Familiares no Compartidas' realizado por la
Fundación Adecco.
Asimismo, el estudio, realizado a 300 mujeres que tienen que "salir adelante sin más
ayuda que ellas mismas", refleja que el 40% de las encuestadas ocupadas afirma
que "no está satisfecha con su trabajo y busca otro mejor que el actual".
Discriminadas por ser madres
Además, el 67,5% de las encuestadas asegura haberse sentido discriminada, en
alguna ocasión, al haber visto mermadas sus oportunidades profesionales por ser
madre o estar en edad de serlo.
Por último, indica que un 24,7% de estas mujeres han renunciado a puestos de mayor
responsabilidad debido a la imposibilidad de conciliar por sus obligaciones
familiares.
Según un reciente estudio del Instituto de la Mujer, en España existen 588.300
familias monoparentales, de las cuales, un 86,3% tiene como persona principal a una
mujer y un 22,6% de éstas se encuentra en situación de desempleo.
Por ello, la Fundación Adecco, "en su apuesta por la inserción laboral de las personas
que lo tienen más difícil", ha realizado este estudio para "profundizar en la situación
personal y profesional de las mujeres con responsabilidades familiares no
compartidas".
Para ello, ha realizado una encuesta a 300 mujeres de estas características,
obteniéndose como perfil el de una divorciada entre 36 y 45 años, con un hijo
menor o dependiente económicamente, y en busca de un empleo, ya sea porque
no lo tiene o porque aspira a una mejora laboral.
¿Son insuficientes las medidas de
conciliación en las empresas?
P. 08
¿Qué es el CEDCA?
El Centro Empresarial de
Conciliación y Arbitraje (CEDCA) es
una asociación civil sin fines de
lucro, fundado en el año 1999,
dedicado a promover la
Conciliación y el Arbitraje como
Métodos Alternativos para la
Solución económica y efectiva de
Controversias, en el marco del
ordenamiento jurídico nacional e
internacional. El CEDCA es un
Centro independiente, vinculado a
la Cámara Venezolano-Americana
de Comercio e Industria
(Venamcham), al cual pueden
acudir personas naturales o
jurídicas, públicas o privadas para
solucionar sus conflictos
comerciales.
Tiene una estructura de reglas que asegura un proceso
eficiente, expedito y transparente.
Hace énfasis en la Conciliación. El Reglamento contempla un
procedimiento autónomo de Conciliación y una fase obligatoria
de Conciliación dentro del procedimiento de Arbitraje. Así
mismo, prevé la posibilidad de convertir el acuerdo conciliatorio
en Laudo Arbitral.
Dispone de un mecanismo objetivo para la selección de los
Árbitros. El Tribunal Arbitral se designa de mutuo acuerdo. No se
prevé la figura de “Árbitros de parte”.
Contempla la posibilidad de designar a Árbitros y
Conciliadores nacionales e internacionales fuera de la Lista Oficial
de Conciliadores y Árbitros del CEDCA, previo acuerdo entre la
partes.
Cuenta con un procedimiento expedito para disputas de menor cuantía que reduce significativamente el tiempo de duración y los costos de arbitraje. Permite la práctica de medidas preventivas luego de la introducción de la solicitud arbitral y antes de la constitución del Tribunal Arbitral, con lo que se busca garantizar la efectividad del Laudo Arbitral.
P. 09
Muchas parejas hallan que es útil un tiempo
específico para discutir temas o problemas. En la
primera sesión es probable que sea mejor traer a
colación sólo uno o dos temas, no sea que usted
abrume a su cónyuge y comience una pelea
interminable e improductiva.
A continuación hay sugerencias generales para los
encuentros:
1) Determine un tiempo específico para sus
sesiones de conciliación, un momento que sea
tranquilo y en que usted pueda hablar con libertad.
Algunas parejas consideran útil ir a cenar afuera y
hablar sobre las cosas en alguna parte retirada del
restaurante.
2) No traiga a colación incidentes molestos cada
vez que acontezcan durante la semana; en cambio,
prepare una lista de temas a discutir durante la
sesión especial.
3) Convengan en el programa al comienzo de la
sesión, haciendo una lista de problemas o
peticiones. De este modo, no tomará por sorpresa
a su cónyuge en la sesión, o no olvidará de traer a
colación cualquier tema para discutir.
4) Túrnense y discutan un problema cada vez.
Cuando sea su turno, exponga el problema con
claridad para que su pareja lo entienda. Si es
necesario, repítalo.
5) Sugiera algunas soluciones posibles al problema
que expone.
6) Sugiera ideas con su cónyuge para otras
soluciones potenciales. Trate de presentar cuantas
soluciones sean posibles y luego haga un análisis
del precio que éstas suponen. Por ejemplo,
contratar una ayuda para los quehaceres
domésticos aliviará algo el peso para un
matrimonio que trabaja, pero el costo puede
producir un déficit monetario y crear más tensión.
Es posible que algunas sugerencias produzcan
soluciones útiles a la larga pero no a la corta, y
viceversa. Por ejemplo, mudarse a una casa más
grande puede ser una meta práctica a largo plazo
cuando el ingreso familiar se incremente de modo
substancial, pero es posible que no sea práctico en
un futuro próximo.
[Reglas para la
Conciliación]
P. 10
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Es un requisito previo para la
tramitación de cualquier procedimiento por despido ante el Juzgado de lo Social. Se exceptúan de éste, los procesos que exijan la reclamación previa en vía administrativa.
¿A quién afecta? 1. Trabajador que reciba carta de despido alegando cualquier causa.
2. Trabajador despedido verbalmente, impidiéndole el acceso al puesto de trabajo.
En ambos casos, si el trabajador no considera justificada la acción empresarial, debe iniciar las actuaciones de conciliación.
Procedimiento Presentación de demanda de conciliación ante el Centro de Mediación, Arbitraje y Conciliación
Plazo Veinte días hábiles desde el momento del despido. La presentación de la solicitud de conciliación suspende los plazos de caducidad. El cómputo de la caducidad se reanuda al día siguiente de intentada la conciliación o transcurridos 15 días desde su presentación sin que se haya celebrado. En todo caso, transcurridos treinta días sin celebrarse el acto de conciliación, se tendrá por terminado el procedimiento y cumplido el trámite.
Resolución
La Autoridad Laboral cita a las partes para una avenencia pudiendo haber:
Acuerdo: Habrá de estarse a lo acordado (reincorporación al puesto de trabajo o indemnización, incluyendo los salarios de tramitación).
Falta de acuerdo: El trabajador debe presentar demanda ante el Juzgado en los días que falten para los veinte, una vez descontados los transcurridos desde el despido hasta la presentación de la demanda de conciliación.
Incomparecencias:
Cuando estando debidamente citadas las partes para el acto de conciliación no compareciese el solicitante ni alegase justa causa, se tendrá por no presentada la papeleta, archivándose todo lo actuado.
Si no compareciera la otra parte, se tendrá la conciliación por intentada sin efecto, y el Juez o Tribunal deberá apreciar temeridad o mala fe si la incomparecencia fuera injustificada, imponiendo la multa, si la sentencia que en su día dicte coincidiera esencialmente con la pretensión contenida en la papeleta de conciliación, y abono de los honorarios de los abogados.
Impugnación:
El acuerdo de conciliación podrá ser impugnado por las partes y por quienes pudieran sufrir perjuicio por aquél, ante el Juzgado o Tribunal competente para conocer del asunto objeto de la conciliación, mediante ejercicio de la acción de nulidad por las causas que invalidan los contratos.
La acción caducará a los treinta días desde el momento en que se adoptó el acuerdo. Para los posibles perjudicados el plazo contará desde que lo conocieran.
Ejecución:
Lo acordado en la conciliación tendrá fuerza ejecutiva entre las partes intervinientes sin necesidad de ratificación ante el Juez o Tribunal, pudiendo llevarse a efecto por el trámite de ejecución de sentencias.
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La modelo y
presentadora
había pedido 400
millones de pesos
al médico que
según ella le causó
graves problemas
de salud al
inyectarle
biopolímeros en
sus gluteos.
Después de una
audiencia con las
partes, no se pudo
llegar a ningún
acuerdo y ahora el
caso pasará a
manos de un juez
Una gran polémica se generó en las redes sociales este
jueves, luego que se conociera que la presentadora y
modelo Jessica Cediel pidió 400 millones de pesos al
cirujano Martín Carrillo por los daños y perjuicios que le
trajo la aplicación de biopolímero en sus glúteos.
La cita que se dieron las dos partes ante los juzgados de
Paloquemao para tratar de conciliar y no llevar este tema
ante los estrados judiciales fracasó, pues no se logró una
conciliación, por lo que ahora solo queda esperar a que
se formalice la demanda de Cediel y sea un juez el que
decida si el doctor Carrillo debe pagar o no.
De acuerdo a una entrevista realizada por el canal City
TV , el defensor del médico Martín Carrillo indicó que a
pesar de las pretensiones de carácter económico de
Cediel, "la tesis de la defensa es muy clara, Martín
Carrillo no tiene ningún tipo de responsabilidad en el
daño que se le causó a Jessica. Dentro de esta
investigación, nosotros demostraremos sin lugar a
dudas que efectivamente la fuente o el hecho que
generó el daño fue externo a la práctica médica que
desarrolló el médico", aseguró Nicolás Gonzales.
Aunque Jessica formulara una pretensión económica por
400 millones de pesos, para la defensa esto es un tema
totalmente de principios, de dignidad y un tema de
reputación en la carrera del médico.
"Esta investigación debe llegar hasta sus últimas
consecuencias para demostrar efectivamente si lo
que se está diciendo es como se ha planteado en los
medios de comunicación", afirmó la defensa del
médico.
Aunque Cediel no se ha pronunciado ante este hecho, se
justifica que la suma, según la modelo y presentadora, es
para cubrir los daños y perjuicios ocasionados por unas
inyecciones de biopolímeros que le aplicó el doctor
Carrillo, supuestamente para mejorar el aspecto de su
cola, pero que hicieron totalmente lo contrario, dado que
la sustancia era de mala calidad
Fracasó la conciliación entre Jessica Cediel
y el médico Martín Carrillo
P. 12
Aunque Cediel no se ha pronunciado ante este hecho, se justifica que la suma, según la
modelo y presentadora, es para cubrir los daños y perjuicios ocasionados por unas
inyecciones de biopolímeros que le aplicó el doctor Carrillo, supuestamente para mejorar el
aspecto de su cola, pero que hicieron totalmente lo contrario, dado que la sustancia era de
mala calidad.
Por su parte, Carrillo ha planteado una denuncia penal ante la Fiscalía General de la Nación
por la adulteración de los medicamentos. "Es una denuncia en la que se ha avanzado
bastante en su plan de investigación y estamos esperando los resultados", dijo Nicolas
Gonzales.
El proceso pasará a manos de un juez en Bogotá
Dado que la conciliación entre las dos partes fracasó, la denuncia seguirá su curso normal y
será un juez de la República el que decida si el doctor Carrillo es culpable de lo que se le
acusa.
El Procedimiento
Según la denuncia de Jessica Cediel, el doctor Carrillo le ofreció inyectarle en la cola una
sustancia denominada ácido hialurónico para mejorar su aspecto, pero lo que le suministró
fue un tipo de biopolímeros que le causaron grumos y bolas de grasa en los glúteos, los
cuales le trajeron complicaciones de salud y obligaron a la presentadora a realizarse varias
cirugías para corregir la situación.
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