las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”. · carpa principal, atado, mediante una...
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“ Las grandes ideas necesitan tren de aterrizaje y alas”.
C.D.Jackson
Plan de Negocios
“ Nunca abandones un sueño sólo porque tomará tiempo hacerlo realidad.El tiempo trascurrirá de todas formas”.
El misterio del elefante
“...Cuando era chico me encantaban los
circos, y lo que más me gustaba de ellos
eran los animales, y dentro de ellos, mi
preferido era el elefante”.
…durante la función, la enorme bestia
impresionaba a todos por su peso, tamaño
y, sobre todo, por su descomunal fuerza.
…pero, después de su actuación y hasta
un rato antes de volver al escenario, uno
podía encontrar al elefante detrás de la
carpa principal, atado, mediante una
cadena que aprisionaba una de sus patas a
una pequeña estaca clavada en el suelo.
....la estaca era solo un minúsculo
pedazo de madera, apenas enterrado unos
centímetros en la tierra
…y aunque la cadena era gruesa
y poderosa, me parecía obvio que ese animal
capaz de arrancar un árbol de cuajo, podría
con facilidad, arrancar la estaca y huir.
.....El misterio del elefante
El misterio es evidente:
¿Por qué el elefante no huye, arrancando
la pequeña estaca, con el mismo esfuerzo
que yo necesitaría para romper un palito
de fósforos?
¿Qué fuerza misteriosa lo mantiene
atado, impidiéndole huir?
....el elefante del circo no escapa porque ha
estado atado a una estaca toda su vida desde que era muy pequeño
…cerré los ojos y me imaginé al pequeño elefantito, con sólo unos días de nacido, sujeto a la estaca. Estoy seguro que en aquel momento el animalito empujó, jaló, sacudió y sudó tratando de soltarse
…la estaca era ciertamente muy fuerte para élPodría jurar que el primer día se durmió agotado por el esfuerzo infructuoso, y que al día siguiente volvió a probar, y también al otro y al que seguía...
…hasta que un día, un terrible día, el animal aceptó su impotencia, y se resignó a su destino.
…tiene grabado en su mente el recuerdo de sus, entonces, inútiles esfuerzos, y ahora ha dejado de luchar, no es libre, porque ha dejado de intentar serlo
…nunca más intentó poner a pruebasu fuerza.
…el elefante dejó de luchar para liberarse …este elefante enorme y poderoso no escapa porque
Cree que no puede hacerlo…
.....El misterio del elefante
Jorge Bucay
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Test para determinar el éxito de su pequeño
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¿Considera usted que es un emprendedorde acuerdo a los resultados de su test?
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75 -100Usted es un emprendedor exitoso cuyas operaciones reflejan prácticas de negocios probadas y eficaces.
50 - 74Su negocio probablemente tendrá éxito a largo plazo. Pero el éxito puede estarmás cercano si revisa su conocimiento de las habilidades gerenciales y de mercadeo más eficaces.
25 - 49Aunque su negocio puede estar disfrutando de la lealtad de sus clientes y la repetición de compra, no olvide que la competencia está siempre buscando formas de tomar la delantera. No se conforme con una seguridad falsa y lleve la iniciativa con creatividad y acción.
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Usted puede tener el producto adecuado, pero para venderlo con éxito es necesario incrementar su conciencia del mercado y mejorar sus métodos de operación. Busque consejo y entrenamiento con personas que poseen buenas prácticas de negocio y experiencia. Siga perseverando. www.emprendedor.com
“ No es crítico quien cuenta; tampoco el hombre que señala cómo diotraspiés, el fuerte o en qué el hacedor de obras pudo haber hechoéstas mejor.El crédito es de quien permanece en la brega; aquél cuyo rostromuestra las huellas del polvo y el sudor y la sangre; aquél que luchacon valor; aquél que yerra y queda a medio camino una y otra vez;aquél que conoce los grandes entusiasmos y las grandes devociones, yse aventura por una causa justa; aquél que, en el mejor de los casos,conoce al final el triunfo de los grandes logros y que, en el peor delos casos, si fracasa, cuando menos lo hace intentando arduamente,de modo que su lugar nunca estará entre las almas frías y tímidas queno conocen ni la victoria ni el fracaso.”
Theodore Roosevelt (1858-1919)
“ Eres el más poderoso de todo tu universo”.
Integrador
...¿Qué es ser emprendedor?
… el principio
Todo negocio parte de la unión de tres personas:
• El que tiene la idea (Innovador)• El que tiene el dinero (inversionista)• El que … tiene que trabajar (Integrador)
Innovador
…si algo se debe tener claro es:
“...un buen empresario no se la sabe todas”
• La mayoría de los fundadores de empresas se ven envueltos en larutina diaria de la organización( sobregiros, planilla, despachos, cobranzas, flujo de
caja, presupuesto, etc.) que opaca el entusiasmo de la novedad.
• Lo anterior no son precisamente los mejores alicientes paraalguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez.
• La creatividad se ve restringida y aprisionada por la rutina de unnegocio y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni losánimos para continuar con la innovación.
¿el innovador también debería ser el que organice la operación de su negocio?
…las mejores ideas son aquellas que después vuelan
solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida.
¿El emprendedor debe terminarlo que comenzó?
…el verdadero emprendedor es aquel que germina ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar de nuevo con su creatividad y su ingenio
Por eso, antes de pensar en un negocio hay que establecer cuáles son las principales características de un buen negocio.
El tema de los números debe ser
la preocupación del inversionista
¿Un buen negocio es una operación rentable ?
Debe ser entretenido
“ Si el ruido de las máquinas le molesta no instale una fábrica”.
Debe ser saludable
Los negocios no se hicieron para sacrificar a los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados.
Deber ser enriquecedor
En todos los sentidos. económicamente,espiritualmente, socialmente.
…el emprendedor, ante todo, tiene que buscar un negocio que cumpla como mínimo tres características para que sea buen negocio:
¿cuál es mi negocio?
"Una empresa que no sabe definirse a sí mismaes muy probable que termine en el lado equivocadode la cadena alimenticia de los negocios".
M. Michalko - Thinkertoys
…entonces,
La pregunta más difícil…
pero …
¿cómo debe definirse a sí misma una empresa?
¿..entonces cuál es mi negocio?
…una aerolínea mueve aviones
…una editorial produce… libros
..una fábrica de autos produce... carros
Consideremos cinco aspectos:
• Productos • Servicios• Mercados • Funciones • Tecnologías
Ahora, preguntémonos:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Qué debería ser nuestro negocio?
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
EjemploLa forma de describir el negocio de un editor podría ser :
Productos : LibrosMercados : Libros para hombres de negociosFunciones : Libros que proporcionan información
empresarialTecnologías : Libros basados en las últimas
técnicas de impresión
Definamos y organicemos el negocio de acuerdocon los cinco aspectos mencionados
Productos
libros pasta duralibros de bolsilloCD´s
bancos de datose-books
Funciones
informaciónentretenimientoeducaciónentrenamientorecursos
Mercados
libreríasbibliotecasuniversidadesempresascorreo directo
Tecnologías
impresiónelectrónicaaudiovideoInternet
Servicios
descuentosclubes de librosboletinesseminarioscentros de información
Bajo cada variable, escribamos una lista delas palabras claves de nuestro negocio
Palabras que describan los productos, servicios, mercados,funciones y tecnologías en nuestra industria
En el ejemplo del editor podríamos tener:
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Supongamos que el editor conecta las siguientes palabras para crear una nueva idea:
CD´s, entrenamiento, empresas, audio, seminarios
La idea resultante podría ser: Producir CD´s de
entrenamiento en ventas
Los CD´s podrían estar basados en el inventario de libros
sobre ventas que ya tiene el editor y podría ser vendido a corporaciones
Como parte del paquete, el editor podría incluir seminarios
por los autores de los libros
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Otra conexión posible sería:
Bancos de datos, información, Internet, impresión, centros de información
La idea resultante:
Un banco electrónico de datos que contiene toda la información de los libros de negocios del editor.
Se crearía un fuente de información en Internet a la que las organizaciones podrían afiliarse.
También, estarían disponibles reportes impresos que pueden ser adquiridos por los empresarios.
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
…en resumen:
Un paso esencial en decidir la naturaleza de un negocio esrealizar un análisis sistemático de las posibles combinacionesde productos, servicios, mercados, funciones y tecnologíasdisponibles.
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
…¿ todavía son viables?
…¿permanecerán viables en el futuro cercano?
Piense en su negocio como en una olla con dos manijas, una manija representa la naturaleza de su negocio hoy, la otra representa lo que será su negocio en el futuro.Para que no se riegue la sopa, hay que sostener la olla con ambas manos preguntándose:
¿Qué es mi negocio? y
¿Qué debería ser mi negocio?
¿Cuál es mi negocio? La pregunta más difícil….
Seleccionar algún tipo de negocio
Mezcle y reúna sus productos, servicios,
mercados, funciones y tecnologías de varias
maneras para explorar nuevas ideas
Trabajo en equipo
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
Caso 1: Una compañía de condimentos culinarios ha captado una clientela
fiel pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas.
Los márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos
generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y
los miembros de su familia que participan en la empresa.
El crecimiento adicional exigirá una aportación enorme de capital,
pero los inversionistas y los potenciales compradores no se
muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo
marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos.
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
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Caso 2:
Una compañía joven, rentable y en rápido crecimiento, importa de
extremo oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas
de establecimientos de EE.UU.
El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones
de dólares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del
año.
El espectacular crecimiento de la compañía le ha obligado a
reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el incremento
de sus inventarios y las cuentas por cobrar de la empresa.
La rentabilidad de la empresa ha atraído, además,
a los competidores y ha tentado a los clientes
a tratar directamente con los proveedores asiáticos.
Si el fundador no hace algo pronto,
la empresa irá desapareciendo.
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
www.emprendedor.com
Tanto el fabricante de condimentos y el importador de novedades
recibieron una serie de consejos que los confundieron:
• “Diversifiquen su línea de producto…”
• “Sigan con las cosas como están…”
• “Capten capital vendiendo acciones de la compañía…”
• “No se arriesguen a perder el control sólo porque las
cosas vayan mal…”
• “Deleguen…”
• “Actúen con decisión…”
• “Contraten un director profesional…”
• “Vigilen sus costos fijos…”
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
¿Por qué todos estos consejos conflictivos?
El director de una empresa madura podría preguntar:
¿En qué negocio estamos metidos?
¿Cómo podemos explotar nuestras competencias fundamentales?
Las preguntas que todo emprendedor debe responder
…los emprendedores se deben preguntar continuamente en
qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría
desarrollar.
…muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de
estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de
talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras.
...Las preguntas que todo emprendedor debe responder
• Starbucks Coffee
Un gerente decide hacer todo "al revés" de lo que se
acostumbra en su industria. ¿Es éste el secreto de
su éxito?
Los comienzos de la más grande
cadena de cafeterías "gourmet" en el mundo.
• Barnes & Noble vs.
Amazon.com
La batalla por el liderazgo en la red: Barnes &Noble versus Amazon.com
Barnes & Noble el tradicional vendedor líder detallista de libros, se
comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de
Amazon en las ventas en línea.
Discusión de Casos
“Con planes cuidadosos y detallados, se puede ganar;
Con planes descuidados y menos detallados, no se puede ganar,
!Cuánto más cierta es la derrota si no se elabora ningún plan!
Por la forma en que se hagan los planes por anticipado,
podemos predecir la victoria o la derrota” .
SunTze, El arte de la guerra, c.400 a.C.
Plan de Negocios
“La inteligencia consiste en reconocer la oportunidad”.
Proverbio Chino
Plan de Negocios
Documento que reúne toda la información necesaria paraevaluar un negocio y los lineamientos generales paraponerlo en marcha.
Es el plan administrativo y financiero para una empresanueva ( o existente) y sirve para la operación exitosa de unaalianza empresarial.
Explica en forma específica cómo va
a funcionar un negocio y los detalle
sobre cómo capitalizar, dirigir y
hacer publicidad a un negocio.
Los objetivos
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros.
El plan de negocios muestra los escenarios más probables con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes).
...Plan de Negocios
1. Es indispensable, independientemente del tipo de empresa, tamaño, actividad, situación o complejidad
2. No es un presupuesto
3. Debe llegar a definiciones concretas
4. Debe ser fácil de implementar y medir
5. Debe ser revisado anualmente
Cinco premisas básicas de un plan de negocios
Razones para desarrollar un
Plan de Negocios
Evaluar la viabilidad de un negocio
• Durante su funcionamiento
• Antes de su inicio
Documentar un proyecto para presentarlo a posibles inversionistas
Valorizar una empresa para su fusión o venta
....razones para desarrollar un plan de Negocios
Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto
(evitar potenciales problemas, prever requerimientos de
recursos)
• Crear un marco que permita identificar y evitar
potenciales problemas antes de que ocurran,
con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha
¿ Qué es un Plan?
¿ Qué es Planeamiento?
“ Los problemas más serios que confrontamos no se
solucionan con el mismo razonamiento que los creó”
Albert Einsten
...es el conjunto coordinado de metas, directrices,acciones y disposiciones que, relacionadas con las estrategias ytácticas requeridas para el desarrollo de un determinadomodelo económico-social, instrumenta un proceso para alcanzarobjetivos predeterminados.
….conjunto de programas y proyectos relacionados entre siy conducentes a un objetivo común.
…conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.
…conjunto de actividades organizadas y proyectadaspara lograr los resultados esperados.
¿Qué es un Plan?
…es la respuesta a tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿A dónde vamos?
3. ¿Cómo vamos?
¿Cómo vamos?
¿Dónde estamos? ¿ Adónde vamos?
¿ Qué es Planeamiento ?
Situación actual Situación meta
Iniciativasestratégicas
Flujos de entrada y salida
Flujos de Entrada
• Personas• Capital• Materiales
Flujos de Salida
• Productos• Servicios• Contribuciones
sociales
Planeamiento y Control
Direccióninterviene en
costos ingresos
utilidad
Inversión
Rendimiento sobre la Inversión(ROI)
:
1. Resumen ejecutivo2. Análisis interno3. Análisis externo4. Objetivos y planes5. Estrategias
a. Comercializaciónb. Producciónc. RRHH
6. Factibilidad financiera7. Factibilidad técnica y económica8. Conclusiones 9. Anexos
Índice de un plan de negocios
Definición del Negocio
Objetivos / razones para elaborar el plan
Nombre del negocio
Giro del negocio
Reseña histórica
Historial financiero
• Ingresos por ventas
• Venta bruta (Ventas - Costo ventas)
• Venta neta (antes de impuestos)
• Costos de Operación (áreas principales)
Organización actual
Infraestructura/Activos
Resumen Ejecutivo
Es una sinopsis del plan
Se debe establecer claramente el concepto del negocio,
los puntos financieros básicos (proyecciones de venta
y requerimientos de capital) así como el estatus actual de lacompañía
Normalmente es un documento de marketing
Es lo primero que se lee
Debe describir en pocas palabras el producto/ servicio,
el mercado, la empresa y los factores de éxito
No debe tener muchas páginas
(mejor una)
Contenido del resumen ejecutivo
Resumen de la idea del negocioResumen
Descripción del producto o servicio que se ofrece
Razón por la cual los clientes preferirán los servicios/productos ofrecidos
Propuesta de Valor
Descripción del segmento de mercado al que van dirigido los productos/servicios
Mercado Objetivo
Descripción del potencial de los clientes esperados
Descripción de competencia esperada
Mercado Potencial
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Descripción
Descripción de factores clave de éxito
Factores diferenciadores de la competencia
Ventajas Competitivas
Detalle parcial de cómo se implementará la idea
Descripción de los principales procesos del negocio
Sistema de Negocios
Descripción del equipo de trabajo
Definición de estructura organizacional
Equipo de Trabajo
Recursos Humanos y capacidades requeridas
Recursos financieros necesarios para implementación de la idea
Recursos requeridos
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...Contenido del resumen ejecutivo
...Descripción
Será un sitio al que las personas acudirán para saber queespectáculos se están realizando y para adquirir entradas alos mismos.
Se podrá obtener información de todos los espectáculos deteatros, cines, musicales, deportes, arte, recreación, tiempolibre y otros eventos que se estén llevando a cabo en lasprincipales ciudades del país ”X”.
El portal posibilitará la búsqueda
y selección de información por tipo de evento,
zona, fecha, precio, valor de la entrada y ubicación.
Ejemplo Resumen Ejecutivo
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Tendrá acceso a críticas de reconocidos especialistas
y opiniones de espectadores de dichos eventos.
También, posibilitará servicios destinados
a las empresas de espectáculos.
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
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Resumen
Describe producto/servicio y razón de compra por los clientes
Proponemos el desarrollo de un sitio en Internet que
combine una guía de entretenimientos y actividades con
ventas de entradas a espectáculos artísticos y
deportivos. El mismo permitirá la compra de entradas
para eventos deportivos, musicales, teatrales,
cinematográficos y familiares.
El foco inicial de espectáculos comprendidos en esta idea
serán aquellos de las ciudades de “X” “W” y “Z”.
Propuesta de valor (¿Qué producto o servicio se ofrece?)
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Describe los segmentos de clientes
Consumidores finales: nuestro sistema está dirigido
fundamentalmente a la clase de mayores ingresos en las seis
principales ciudades del país.
Proveedores de espectáculos: tales como cines, teatros,
organizadores de conciertos y recitales y equipos de baseball
y basketball.
Mercado Objetivo
Mercado Potencial(¿A quién está dirigido? )
100%9,372Total Sector
22%2,116Conciertos y otros culturales
26%2,419Entradas a espectáculos. deportivos
4,837
Facturación anual estimada (millones de US$)
Cine y Teatro
Categoría
52%
% participación
Cuantifica mercado potencial
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Nuestras estimaciones de la penetración de canales de
distribución indican que para el año 2007 en Estados Unidos se
podrían vender un 25% de las entradas a espectáculos por
medios electrónicos.
Considerando la diferencia en penetración de nuevas tecnologías
en el país, estimamos que para el nuestro podría llegar a vender
un 10% del total de entradas en el mismo plazo, lo cual
constituiría un mercado potencial de US$ 930 millones anuales.
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Mercado Potencial (¿A quién está dirigido? )
Menciona competencia e ingresos esperados
Los servicios de ventas de información se comenzarían a
instrumentar a partir del segundo año, cuando tengamos
desarrollada una base de datos importante que permita estudios de
mercado. Cálculos preliminares de dichos ingresos hacia el año 2005
sumarían US$ 13,953 millones adicionales.
La venta de merchandising se realizaría
a costo y sólo como un medio de generar
tráfico e interés en nuestro sitio.
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Asumiendo la existencia futura de dos competidores, estimamos
que podemos llegar a obtener un 50% del mercado on-line, que
representa una participación de mercado del 5%, con lo cual
estaríamos involucrados en un negocio de US$ 465 millones
anuales.
Se facturará un 5% de comisión y gastos de distribución, nuestros
ingresos serían de US$ 23,256 millones anuales. Considerando
4000 visitas diarias (en el año 2006), nuestros ingresos anuales
serían de US$ 13,953 millones anuales (considerando un ingreso
unitario de US$ 698 20,000 por cada mil clicks).
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Destaca ventajas competitivas
Consideramos que los factores clave de éxito de nuestra propuesta son los siguientes:
• Todo en un sitio (“one stop shopping”)
• Primera empresa en el mercado
• Uso de modelos matemáticos
Ventajas competitivas(¿Cuáles son los factores clave de éxito?)
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Presenta plan de implementación
El organizador del evento o espectáculo proporcionará a nuestraempresa un número determinado de entradas a ser vendidas a travésde nuestro sitio.
Las entradas físicas permanecerán en las respectivas empresas deespectáculos hasta días antes del espectáculo, cuando se realice ladistribución.
La entrega de las entradas será a domicilio, servicio que estará acargo de un servicio de correo privado, con quien cerraremos unacuerdo comercial.
Las entradas nunca estarán en nuestra empresa.
Resumen del sistema de negocio(¿Cómo se implementaría?)
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Presenta plan de implementación
Las entradas serán recibidas en calidad de concesión, sinresponsabilizarse de la venta de las mismas.
Se habilitará una cuenta por cada organizador, con subcuentas porcada evento o espectáculo.
En forma diaria se depositarán en tal cuenta los montos cobradosde tarjetas de crédito por venta de entradas.
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...Resumen del sistema de negocio
(¿Cómo se implementaría?)
La compra de entradas se realizará utilizando tarjetas de
crédito (se proveerán de los sistemas de seguridad adecuados
y con las garantías correspondientes).
Los usuarios finales deberán registrarse en nuestro sistema en
su primera compra y luego proporcionar su identificación de
usuario cada vez que accedan para realizar una compra.
El sistema registrará los eventos y alimentará
automáticamente la base de datos histórica.
Presenta plan de implementación
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Describe equipo de trabajo
• Director: Responsable de liderar y coordinar todos los temas
del negocio/ proyecto. Debería ser una persona con una fuerte
capacidad de ejecución y con un amplio manejo y visión global
de los diversos temas del negocio.
• Gerente de Finanzas: Un responsable que manejará todos los
temas financieros. Será responsable de planificar, desarrollar y
controlar las variables financieras del emprendimiento. También,
deberá mantener una fluida comunicación con los actuales
inversores del proyecto o con los futuros Inversionistas.
• Gerente de Análisis Estadístico: De él dependerá el
desarrollo e implementación de los sistemas analíticos de
estudio de bases de datos.
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Equipo de trabajo
• Gerente de Marketing: Un responsable de liderar el
desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores de
contenido, con medios de comunicación, con organizadores de
eventos y con críticos de espectáculos. También, será
responsable del desarrollo de estrategias para capturar,
desarrollar y retener usuarios finales.
• Gerente de Operaciones: Un responsable de toda la
operación off-line del emprendimiento. Comprende las tareas
de abastecimiento y logística del negocio: gestión de entrega y
devoluciones de tickets, compra de insumos, gestión de
contratos de servicios de distribución.
Describe equipo de trabajo www.ideas.com
...Ejemplo Resumen Ejecutivo
...Equipo de trabajo
Nuestro presupuesto anual para el primer año de operación,incluyendo los gastos necesarios para el inicio de la operación,será de US$ 31,163 millones y su apertura es la siguiente:
Millones US$.
• Equipamiento tecnológico: 6,977
• Publicidad y marketing 7,907
• Recursos humanos 9,302
• Espacios físicos 2,326
• Servicios generales 930
• Distribución 2,791
• Contenido 930
Cuantifica recursos requeridos
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...Ejemplo Resumen Ejecutivo
Capacidades y recursos requeridos
(¿Qué se requiere?)
Misión
Visión
Filosofía / valores
Factores Críticos de Éxito
Fortalezas, Debilidades
Análisis Interno
¿A dónde vamos ?
Visión
Valores
Misión
Objetivos
estratégicos
Análisis Interno
¿ Dónde estamos ?
Problemas
Factores críticos de éxito
FODA
Fuerzas Competitivas
Iniciativas Estratégicas
Misión
¿Qué somos (o queremos ser) ahora?
¿Cuál es nuestro sueño, como ambición de empresa?
¿Nuestro Proyecto de futuro?
Ejemplo
“Ser una empresa generadora de soluciones tecnológicas de alcance global basadas en la Internet”.
Visión
Son los principios básicos, que deben regir elcomportamiento de la empresa.
No deben ser meros enunciados sino un compromiso realde acción.
Ejemplo
Cumplimiento puntual de las obligaciones
Trabajo en equipo
Honrar a los proveedores
Stakeholders
Valores
Ejemplo
Personal tecnológicamente competente
Calidad y constancia de las ventas
Entrega oportuna
Son todas aquellas funciones, actividades o aspectos en los que no se puede fallar, porque, de hacerlo, se compromete seriamente la viabilidad del negocio.
Factores críticos de éxito
...factores críticos de éxito
La técnica de los Factores críticos de éxito, resultado de lostrabajos del profesor John F. Rockart, del MIT tiene comoobjetivo ayudar a la planificación, delimitar las áreas clave dela misma facilitando la asignación de prioridades dentro deella.
Rockart definió los factores críticos de éxito como el“ numero limitado de áreas en las cualeslos resultados, si son satisfactorios,
aseguran un funcionamiento competitivoy exitoso de la empresa”.
...factores Críticos de éxito
Es algo que debe ocurrir ( o no debe ocurrir)para conseguir un objetivo.
Se define como crítico si su cumplimiento esabsolutamente necesario para cumplir con los objetivos dela organización; por lo cual se requiere una especialatención por parte de los gerentes, con el fin de asegurarque se dedican los mejores recursos a la ejecución orealización de dicho factor de éxito.
Objetivos son los “fines” hacia los cuales se dirige el esfuerzo y el trabajo de la empresa.
Factores críticos de éxito son los “medios” o requisitos que se deben cumplir para alcanzar los objetivos.
Para cada objetivo se debe contar al menos un factor crítico de éxito.
Factores críticos de éxito versus objetivos
Objetivos
Lograr un nivel de ventasde US$ 2 millones.
Obtener utilidades netas de US$ 400mil.
Factores críticos de éxito
Incrementar el margen bruto en las ventas en un 10%.
Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas.
Objetivo
Ventas de US$ 2 millones
Obtener utilidades operativasde US$ 700mil
Factor críticos de éxito
Crecimiento del mercado
Incrementar la cuota del mercado
Incrementar las ventas
Incrementar margen bruto en 10%
Mantener los gastos operativos en un 20% de las ventas
Identificar factores críticos de éxito
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas existentes.
El término FODA sigla conformada por las primerasletras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Fortalezas y debilidades, son aspectos internos dela organización, por lo que es posible actuardirectamente sobre ellos.
En cambio, las oportunidades y las amenazas, sonexternas, por lo que en general resulta muy difícilpoder modificarlas.
Análisis FODA
Análisis FODA
Internas
Externas
+_
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Internas de la empresa y se puede actuar sobre ellas
Externas a la empresa difícil poder modificarlo
Análisis de recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
Análisis de riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de
la empresa.
Análisis de portafolio
La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Fortalezas y Debilidades
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco o seis aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
..fortalezas y Debilidades
Son aspectos internos que estamos manejando bien, enlos que estamos bien.
Ejemplo
Equipo Humano Tecnológico
Relaciones
Fortalezas
Son aspectos internos en los que no estamos
bien, en los que debemos mejorar.
Ejemplo
Cobranzas
Procesos Internos
Debilidades
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Oportunidades y Amenazas
Considere:
Análisis del EntornoEstructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interésGobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más ampliaAspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
...oportunidades y Amenazas
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
...oportunidades y Amenazas
....oportunidades
Son aspectos del entorno que, si se tomaacción, pueden ser aprovechadosventajosamente.
Ejemplo
Mercado Centroamericano
Alianza con TLC
Oportunidades
Amenazas
Mercado
• Competencia
• Clientes / Canales
• Proveedores
• Organismos reguladores
Análisis Externo
Son aspectos del entorno que pueden afectar
al negocio si no se toma las medidas correspondientes.
Ejemplo:
Recesión internacional
Cambios en la tributación
Amenazas
EntradasPotenciales
Sector
Rivalidad entre empresas existentes
CompradoresProveedores
Sustitutos
Poder de negociacióncon proveedores
Amenaza de los nuevoscompetidores
Amenazas de productos/servicios y sustitutos
Poder de negociación
de clientes
M.Porter
Factores críticos en la competencia del sector
Las fuerzas competitivas del mercado son:
Proveedores Competencia Clientes
(canales)
OrganismosReguladores
El Mercado ( Porter)
Competencia
Preguntas claves
¿Quiénes son hoy?
¿Quiénes podrían ser mañana?
¿Por qué les compran los clientes a la competencia?
¿Por qué no les compran?
¿ Fortalezas de la competencia?
¿ Debilidades de la competencia?
¿ Sus políticas de precios y descuentos?
¿ Posible competencia Global?
¿Quiénes son?
• Los Cibernéticos S.A.
• Red Tecnológica S.A.
¿Nuevos ingresantes?
• Consorcio Linux
¿Por qué les compran los clientes?
• Oportunidad de atención
• Precio
• Prestigio
...competencia( Ejemplo)
• Lentitud en la entrega• Es una empresa
multinacionalConsorcio
• Oportunidad de atención• Precios
RED
• Alto endeudamiento• Oportunidad atención
• PersonalCibernéticos
DebilidadesFortalezas
...competencia (ejemplo)Matriz de Fortaleza / Debilidades
Preguntas Claves
¿ Quiénes son?
¿ Por qué nos prefieren ( o preferirían)?
¿ Por qué no nos prefieren ( o preferirían)?
¿Cómo deciden? (políticas que siguen para comprar)
¿Otras preguntas que permiten definir mejor a los
clientes?
Clientes
¿Quiénes son?
• Empresas del sector telefónico• Estudios de abogados
¿Por qué nos prefieren?
• Oportunidad en la entrega• Calidad de la defensa
¿Por qué no nos prefieren?
• Somos poco conocidos
¿Cómo deciden?
• Telefónicas: muy formalmente• Estudios: por contactos
...clientes(ejemplo)
Preguntas Claves
¿Quiénes son?
¿En qué medida afectan nuestra operatividad?
¿Cuál es su capacidad de negociación?
¿Existen alternativas viables?
¿Qué hacer?
Proveedores
¿Quiénes son?
• Instituto tecnológico CIBERTEC
• ISP Y
¿Cuánto afecta la operatividad?
• El ISP Y, mucho, pero se ha portadoconfiablemente
¿Alternativas?
• ISP Y
¿Qué hacer?
• Averiguar costos y ventajas de lacompetencia del ISP Y
...proveedores(ejemplo)
Preguntas Claves
¿Quiénes son?
¿En qué formas específicas pueden
afectar al negocio?
¿Qué hacer?
Organismos Reguladores
¿Quiénes son?
Agencia de Tributos (SUNAT)
Agencia de defensa al consumidor
¿Cómo afectan?
SUNAT: Ente regulador de los impuestos
¿Qué hacer?
Mantener información permanente
sobre normas dictadas al respecto
...organismos Reguladores (ejemplo)
Son logros a alcanzar
Son acciones concretas a desarrollar para lograr
los Objetivos planteados
Deben ser retos
Deben contar con alguna forma de medición (METAS)
No corresponden a la funcionalidad normal del negocio
Se definen directamente de nuestra intuición
de mercado pero tomando en cuenta
todo lo anterior
Objetivos
Usar los siguientes conceptos como guía para encontrar sus Objetivos
• Compras
• Ventas
• Finanzas
• Inventarios
• Personal
• Producción
• Utilidades
• Crecimiento
...objetivos
Obtener al menos tres cuentas importantespermanentes, durante el primer año
Mejorar (o cambiar) el local de las oficinas
Conseguir alianzas con MS
...objetivos
(ejemplo)
“ ...es un mapa de caminos, que indica a dónde se quiere llegar,por qué medios se pretende conseguirlo, pero que no señalacómo se deba conducir o cómo franquear los pequeñosobstáculos que salgan al paso”.
Richard Stutely, Plan de Negocios, la estrategia inteligente.
La Estrategia
Es una guía para abrirse paso a corto plazo y dirigirse alos objetivos con tanta precisión como sea posible.
Su documentación debe ser tal que muestre antequienes lean su plan cómo reaccionar cuando seconozcan las consecuencias de ciertossucesos futuros.
...la estrategia
Una empresa de software formuló una estrategia con lossiguientes pasos:
…la estrategia en acción
Adecuar cierta aplicación a las necesidades de algunasempresas.
Registrar el éxito de las ventas en cada uno de varios sectoresdel mercado.
Agregar ajustes a la aplicación para adaptarse a los mercadosde más éxito.
Establecer una unidad de negocios que se ocupe de dichosmercados, por ejemplo, los hospitales.
Vender dicha unidad a una empresa más especializada ensistemas médicos.
Aplicar los dos pasos anteriores en otras ramas de esa industria.
...Una empresa de software formuló una estrategia con los siguientes pasos
...la estrategia en acción
La estrategia no indicaba al gerente de ventas ni al demarketing qué hacer o a quien vender.
En cambio, exponía directrices que, apoyadas en laretroalimentación y la vigilancia adecuadas, le facilitabanoperar con éxito en colaboración con los diseñadores desoftware de la empresa.
¿Qué tan atractivo es un negocio?
Útil para evaluar qué tan atractivo es un negocio
Estrella
VacaPerro
Liquidar o reforzar
Débil Fuerte
Su posición competitiva
Fuerte
Débil
Atractivo(crecimiento)
del mercado
Niño Problema
Proteger o apoyar
Abandonar el negocio Ordeñar por completo
Ejemplo
Si la industria no es atractiva pero sus posibilidades decompetir son fuertes, su negocio se ubica en el cuadrante“ vaca”.
Es decir, el negocio tiene una vaca de efectivo, y no necesitahacer grandes inversiones sino ordeñar el negocio existentepor todo cuanto ofrece.
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
…¿Qué tan atractivo es un negocio?
Del diagrama anterior, marque con un aspa (X), para negocios
grandes y con una (+) para los negocios que le resulten menosimportantes
Atractivo de la Industria
• El mercado es grande
• El mercado crece muy rápido
• Hay barreras de entrada , quemantienen a los competidoresfuera
• El mercado no es susceptible desufrir severas crisis cíclicas
Su posición competitiva
• Su participación en el mercado esbuena
• Su producto es un éxito
• Posee buena marca, patentes,etc.
• Sus costos son bajos/susutilidades altas
• Tiene capacidad de reserva
• Puede hacerse de gente conaptitudes y recursos
Criterios para evaluar una estrategia
Rendimiento sobre la inversión ROI
Riesgo de perder la inversión
Propiedad o control
Posibilidades de crecer
Estabilidad del empleo y las ganancias
Prestigio
Responsabilidad social
Estrategias orientadas al mercado
EstrategiaPenetración
de Mercado
MedidaAumentar su participación en los mercados existentes
Considere tomar la medida si• Sus productos no saturan los
mercados existentes
• Puede vender mas a los usuarios existentes
• Los mercados crecen o la participación de los competidores disminuye
• ROI de marketing es alto
• Mayores volúmenes redundarían en economías de escala
...estrategias orientadas al mercado
EstrategiaDesarrollo
de mercado
MedidaDesplazarse a nuevos mercados
Considere tomar la medida si• Hay canales alentadores hacia ese
mercado
• Tiene mucho éxito en los mercados existentes
• Despuntan nuevos mercados
• Cuenta con los recursos humanos y financieros necesarios
• Tiene un excedente en su capacidad de producción
• Su industria se globaliza
...estrategias orientadas al mercado
EstrategiaDesarrollo
del producto
MedidaMejorar los productos existentes o presentar nuevos
Considere tomar la medida si• Tiene grandes aptitudes en
investigación y desarrollo
• Puede basarse en una marca o imagen ya existente
• Los productos en su industria cambian rápidamente
• Sus competidores tienen mejores productos
• Su mercado crece rápido
Estrategias de diversificación
EstrategiaConcéntrica
MedidaPresente productos nuevos, relacionados
Considere tomar la medida si
• El mercado existente crece poco o se saturó.
• Los productos existentes son maduros.
• Hacerlo podría aumentar las ventas de los productos existentes.
• Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos.
• Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes.
...estrategias de diversificación
EstrategiaHorizontal
MedidaIntroduzca nuevos productos, que no se relacionen con los consumidores existentes
Considere tomar la medida si
• Hacerlo podría disparar las ventas de los productos existentes.
• Hay mucha competencia en la industria o crece poco.
• Hacerlo explotará los canales existentes de mercado.
• Los nuevos productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes productos compensarían temporalmente o cíclicamente a los existentes.
...estrategias de diversificación
EstrategiaConglomerado
MedidaIntroduzca productos nuevos desconocidos
Considere tomar la medida si• El mercado existente decrece o se
saturó.
• Hay una oportunidad única
• Las competencias fundamentales harían a estos productos muy competitivos.
• Los nuevos productos compensarían temporal o cíclicamente a los existentes.
• Las nuevas actividades evitarían leyes sobre monopolios.
• Podrían crear una nueva unidad de negocios con la idea de diferir ésta con una utilidad.
Estrategia de marketing
Estrategia de ofrecer productos
¿Qué podemos producir que se venda?
Menor inversión, menor riesgo, menortiempo de recuperación.
Estrategia de seguir al mercado
¿Qué necesita el mercado que podemos ofrecerle?
Mayor inversión, mayor riesgo, mayortiempo de recuperación.
Su
Negocio
Su
Mercado
Estrategia de marketing y ventasinspirado en la milicia
Ataque frontalVender en los mismos segmentos de mercado que el competidor.
Ataque lateral Atacar los productos y mercados mas débiles del competidor con los más fuertes de uno.
Envolvimiento Rodear y neutralizar al enemigo ofreciendo una gama completa de productos.
Ataque de guerrilla Efectuar ataques sorpresivos en mercados favorables.
Aprovechar las fortalezas Concentrarse en uno o un número reducido de productos.
Ponerse fuera del alcance Concentrase en mercados especializados que no le interesen al competidor.
Concentrarse en un territorio Dominar en un territorio reducido.
Diplomacia Formar una empresa en participación o cualquier otra relación benéfica.
Estrategia de comercializaciónSegmentación
Hay que definir nuestra posición en la matriz siguiente
Todo elmercado
Segmento
Costos Diferenciación
…estrategia de comercializaciónSegmentación
Trabajaremos por segmentos
¿Cuál es o son los segmentos elegidos? (detállelos).
¿Cómo llegar a ellos? (pasos específicos).
¿Cuáles son los factores críticos de éxito (FCE) para tener unbuen desempeño en ese segmento? (cosas que demandarán losclientes de ese segmento).
¿Qué riesgos o ventajas tiene la ubicación geográfica de nuestronegocio frente a ese segmento?
Estrategia de comercializaciónProducto/Servicio
Pregunta clave:
• ¿Cuáles son los beneficios que el producto/servicio generará para los potenciales clientes?
...estrategia de comercializaciónProducto/Servicio
Acciones
Realizar una descripción objetiva del producto/servicio (características técnicas, si es producto, o detalles del proceso, si es servicio).
Describir los beneficios (valor agregado) que el producto/servicio brinda o brindará a los clientes/consumidores.
¿Cuáles serían, o son, las diferencias con la competencia?
Si es el caso, incluir planos, dibujos, fotos.
Estrategia de comercializaciónPrecio
Pregunta clave
¿A qué precio se va a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye dicho precio en la decisión de compra de los potenciales clientes?
...estrategia de comercializaciónPrecio
Acciones
Definir un rango de precios.
Justificar dicho rango de precios.
¿Cuál ha sido la evolución de los precios en los últimos años?
Realizar un análisis preliminar de costos y obtener un valor
preliminar del punto de equilibrio (*).
(*) Precio para el cual ni se gana ni se pierde.
Estrategia de comercializaciónDistribución
Pregunta clave
¿Cómo y en qué lugar (es) se va a vender el producto/servicio?
...estrategia de comercializaciónDistribución
Acciones
¿Distribución directa o con intermediarios?
Alcance (barrio, metropolitano, regional, nacional, internacional).
Si cabe: justificar elección de lugares de oficinas, talleres, almacenes, etc.
Si es un esquema complejo: esquematizar las etapas.
Estime costos.
Estrategia de comercializaciónPublicidad y Promoción
Pregunta clave
¿De qué manera se va a publicitar/promocionar el producto/servicio, de modo que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
...estrategia de comercializaciónPublicidad y Promoción
Acciones
Objeto y mensaje de la comunicación del producto/servicio.
Medios de promoción (masivos, marketing directo, puntos de venta, auspicios, boca a boca).
Plan de publicidad y promoción para el primer año.
Si es empresa existente, incluir campañas
realizadas y sus resultados.
Estime costos.
Estrategia de comercializaciónBenchmarking
Es el conjunto de acciones donde se establecen los factores clavey buenas prácticas de trabajo de la competencia paratransplantarlas (en la medida adecuada) a nuestro negocio.
Puede evaluarse algunos de los siguientes aspectos:
Marca, descripción, precios, organización, procesos, recursoshumanos, costos, TI, imagen, proveedores, etc.
…estrategia de comercialización
Benchmarking
Como resultado se obtiene:
• Un mejor conocimiento de los estándares de la
industria.
• Ventajas competitivas.
• Barreras de entrada.
Estrategia de producción
Hay que considerar:
• Calidad
(control de calidad, certificación de calidad, etc.).
• Procesos (instalaciones, equipos, etc.).
• Capacidad (niveles, proyecciones, etc.).
• Inventarios
• Mano de obra (especializada, masiva, etc.).
…estrategia de producción
…además
• Servicio post-venta (características).
• ¿Proveedores? (revisar el grado de dependencia de ellos y los riesgos que conlleva).
• Estime costos e inversiones, aunque
sea de manera aproximada.
Estrategia de RRHHOrganización
¿Cuáles son las funciones centrales del negocio? (asociadas a la cadena de valor).
¿Cuál podría ser un organigrama ideal? (sólo es un modelo funcional en este momento, no implica que deba ser cubierto por algún número determinado de personas).
Definir con cuántas personas podría manejarse ese esquema organizacional.
...estrategia de RRHHPersonal
¿Puestos a cubrir?
Proyecciones del personal requerido (a dos o tres años).
¿Costos estimados? (proyectar).
¿Puede definir el equipo? (nombres y apellidos).
Recursos e inversiones
Inmuebles
Instalaciones
Equipos
Inscripciones, registros,
licencias
Capacitación
Insumos
Investigación de mercado
Publicidad y promoción
Capital de trabajo
Selección y contratación de personal.
Tomando en cuenta los anteriores resultados hay que precisar los siguientes aspectos:
Factibilidad técnica
El propósito es hacer una evaluación que demuestre que elnegocio puede llevarse a la práctica y sostenerse ( o que,tal como está, puede seguir siendo viable).
Hay que tomar en cuenta los problemas y riesgos en losque se incurre.
...factibilidad técnica
Algunas preguntas
¿Se probó el producto/servicio?, ¿cuándo?, ¿cómo?,
¿funcionó correctamente?
La ubicación: ¿cómo se decidió?
Tecnología: ¿cuenta con la necesaria?
Personal: ¿cuenta con el personal requerido?, ¿hay que
capacitarlo?
Insumos: ¿es constante el abastecimiento?, ¿es
estacional?, ¿tiene proveedores alternativos?
Factibilidad económica
El objetivo es probar que la empresa, o el proyecto, es viable y que sobrevivirá.
Que la inversión se justifica por la ganancia que generará.
Este análisis se apoya en las variables: Ventas y costos.
Factibilidad económicaVentas
Dependen fuertemente el precio del producto y/o servicio.
Precio: Explicar brevemente como se ha definido.
Estimación de ventas: En unidades y en dinero
(para un año, al menos).
Justificar cálculos: Investigaciones de mercado,
negocios similares, etc.
Prever evolución: Estacional, regular u ocasional.
Factibilidad económicaCostos
Nos ocuparemos de dos tipos de costos:
• Fijos: Los que permanecen sin cambio a lo largo del
proceso (alquileres, seguros, mantenimiento, etc.)
• Variables: Varían proporcionalmente al nivel de
producción (materia prima, mano de obra directa, energía, comisiones, etc.)
Hay que estimarlos y proyectarlos en el tiempo.
Factibilidad económicaCostos
Costos directos: Los que se aplican directamente al proceso
productivo (materias primas, componentes, salarios directosen producción, etc.).
Costos indirectos: No pueden asignarse directamente al
costo del producto (investigación y desarrollo, marketing yventas, administración, etc.).
Factibilidad económicacostos
Costos directos e indirectos
Ventas
Costosde
Ventas
UtilidadBruta
Costos deOperación
UtilidadNeta
Costos directos en la producción
Costos indirectosen la producción
…factibilidad económicaCostos
Ejercicio
• Preparar una proyección de egresos e ingresos y encontrar el punto de equilibrio (cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa ni pierda ni gane dinero).
Presupuesto Razones para formalizarlo
Eliminar el azar
Comunicación y consistencia entre los participantes
Cuantificar objetivos y metas
Tener fechas límite par el control
PresupuestoAspectos a Considerar al Elaborarlo / Gestionarlo
Manejo de las expectativas (realistas o irreales) (elaboración)
Manejo de las interpretaciones personales (gestión)
Manejo del valor asignado al cumplimiento (gestión)
Holguras (elaboración/Gestión)
Objetivos del presupuesto
Procedimientos
Formatos e instrucciones
Decisiones sobre el presupuesto:
• Directivos• Ejecutivos• Comité del presupuesto
Manual de Políticas de Presupuestos
...manual de Políticas de Presupuestos
Calendario (etapas, fechas de informes)
Instrucciones y procedimientos para la actualización delpresupuesto por las áreas
• Resultados• Variaciones• Acciones correctivas
Procedimientos para cambios
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Ingresos por servicios: Reales Plan
Servicio de computadoras $280,000 $260,000
Máquinas de escribir y copiadoras $75,000 $80,000
Ingresos totales $355,000 $340,000
Gastos (*) $265,000 $260,000
Utilidad neta $90,000 $80,000
(*) Incluyen el sueldo del dueño y los intereses del préstamo
El capital se pagó íntegramente.
20 XX
20 XX 20XG 20XH
Ingresos por servicios $383,000 $417,000 $446,000
Ventas de computadoras: Unidades 10 30 100
Importes $20,000 $60,000 $200,000
Ingresos totales $403,000 $477,000 $646,000
Gastos: Servicios ($287,000) ($317,000) $345,000
Computadoras ($70,000) ($90,000) $140,000
Utilidad Neta:
Servicios $96,000 $100,000 $101,000
Computadoras ($50,000) ($30,000) $60,000
Total $46,000 $70,000 $161,000
Conceptos
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Ejemplo de PresupuestoSuperior Computer Service
Año
1 2 3 4 20XG
Ingresos por servicios
Servicio de computadoras $86,000 $72,000 $57,000 $72,000 $287,000
Máquinas de escribir y fotocopiadoras $26,000 $25,000 $18,000 $27,000 $96,000
Ingresos totales por servicios $112,000 $97,000 $75,000 $99,000 $383,000
Ingresos por ventas de computadoras $0 $0 $4,000 $16,000 $20,000
Total de ingreso $112,000 $97,000 $79,000 $115,000 $403,000
Gastos
Servicio de computadoras $64,000 $58,000 $52,000 $58,000 $232,000Servicio de máquinas de escribir y fotocopiadoras $14,400 $14,100 $11,800 $14,700 $55,000
Gastos totales de servicio $78,400 $72,100 $63,800 $72,200 $287,000Venta de computadoras (incl .costo y gastos de venta) $12,600 $20,900 $19,200 $17,300 $70,000
Total de gastos $91,000 $93,000 $83,000 $90,000 $357,000
Utilidad Neta
Servicio de computadoras $22,000 $14,000 $5,000 $14,000 $55,000Servicios de máquinas de escribir y fotocopiadoras $11,600 $10,900 $6,200 $12,300 $41,000
Total utilidad neta en servicio $33,600 $24,900 $11,200 $26,300 $96,000
Ventas computadoras (pérdida) ($12,600) ($20,900) ($15,200) ($1,300) $50,000
Utilidad neta total $21,000 $4,000 $4,000 $25,000 $46,000
Trimestres
Conceptos
Relaciones Financieras
Desembolsos de Capital Balance general Activo Flujo de efectivo
Activo fijo al costo Activo fijo al costo Utilidad neta
- Depreciación - Depreciación - Activo fijo
= activo fijo neto = Activo fijo neto + Depreciación
Inventarios + Pagos no incurridos
Pagos por adelantado + Ventas a crédito
Cuentas por cobrar - Gastos no incurridosVentas Efectivo en bancos = Flujo de efectivo neto
VentasPasivo
Cambio en los inventarios Cuentas por pagar
Materiales consumidos Gastos acumulados
+ Depreciación Deudas
+ Costos de producción
= Costo de ventas Capital
Capital
Utilidad retenida
Costos de operaciones
Costos de personal
+ Depreciación Pérdidas y ganancias
+ Otros gastos Ventas
= Costos de operación totales Menos costo de ventas
= utilidad bruta
- Costos de operación
= Utilidad neta
mayo junio julio agosto septiembreBalance GeneralFin de mes
Activo
Efectivo en banco 10,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Pagos por adelantado 0 3,000 2,000 1,000 0
Total 10,000 10,000 9,000 8,000 7,000
Pasivo y capitalAcciones liquidadas 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000Utilidad (pérdida) del año 0 0 (1,000) (2,000) (3,000)
Total 10,000 10,000 9,000 8,000 7,000
Estado de pérdidas y gananciasTodo el mesAlquiler pagado de las oficinas 0 0 1,000 1,000 1,000
Utilidad (Pérdida) neta 0 0 (1,000) (1,000) (1,000)
Flujo de efectivoTodo el mes
Emisión de acciones 10,000 0 0 0 0
Alquiler pagado de las oficinas 0 -3,000 0 0 0
Total del mes 10,000 -3,000 0 0 0
Saldo neto del efectivo 10,000 7,000 7,000 7,000 7,000
Relaciones básicas
Estas cifrasDan pie a estos
estados
Proyecciones de
ventas
Pérdidas y
ganancias
Costos de
operación Balance general
Gastos de capital Flujo de efectivo
His
tórico
Actu
al (p
od
ría
te
ne
r
que e
stim
ars
e)
Pro
nóstico
Para estos periodos
Tarea
Preparar el presupuesto anual de gasto / inversión de cadaárea.
Plantear un presupuesto anual de ingresos esperados.
Consolidar los presupuestos de gastos y de inversión en unpresupuesto general a nivel empresa.
Plantear comentarios y recomendaciones.
Flujo de Caja
El flujo de caja es una herramienta para la gestiónoperativa del negocio.
Nos permite incorporar ingresos y egresos por diversosconceptos, lo que establece los puntos de posible conflictoen cobros y pagos.
Criterios de evaluación
de nuevos proyectos
- I0 = Inversión Inicial
0 1 2 n
Activos
Tangibles- Maquinarias- Equipos- Edificios- Terrenos- Etc.
Intangibles- Patentes- Marcas- Franquicias- Etc.
Flujos de Caja
Flujos de Caja
Flujos de Caja
Flujode cajaliquidación
Flujos de Caja
El flujo de inversión o presupuesto de capital
1 2 3 4 5 0
Valor
Actual
Flujos
(1 + i)-1
(1 + i)-2
(1 + i)-3
(1 + i)-4
(1 + )-5
FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA 2 FLUJO DE CAJA 3 FLUJO DE CAJA 4 FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA DE
LIQUIDACIÓN
- INVERSIÓN
Valor Actual NetoValor Actual Neto
0321...
)1()1()1(321 Ii
f
i
f
i
fVAN
nnn -+
++
++
=
Teóricamente :
VAN positivo : Aceptar la inversión
VAN negativo : Rechazar la inversión
...Valor Actual Neto ( VAN)
COMPETIDORES DEL VALOR ACTUAL NETO
El Proyecto A
Inversión inicial de US $ 2,000
Costo de oportunidad 10%
Flujo de Caja año 1 US $ 2,000
El Proyecto B
Inversión inicial de US$ 2,000
Flujo de caja año 1 US $ 1,000
Flujo de caja año 2 US$ 1,000
Flujo de caja año 3 US$ 5,000
Costo de oportunidad 10%
Método : Plazo de Recuperación (Payback)
- I0 f1 f2 f3 Período de VAN
Recuperación al 10%
Proyecto A - 2000 + 2000 0 0 1 - 182
Proyecto B - 2000 + 1000 + 1000 + 5000 2 + 3 492
Del punto de vista del método del plazo de recuperación
se acepta el proyecto “ A” y rechaza el proyecto “ B ”
Del punto de vista del VAN se acepta el proyecto “ B”
VAN A = - 2000 + 2000 = - 182
1.10
VAN B = - 2000 + 1000 + 1000 + 5000 = + 3,492
(1.10)1 (1.10)2 (1.10)3
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Da la misma ponderación a todos los flujos generados antes dela fecha correspondiente al período de recuperación y unaponderación nula a todos los flujos posteriores.
La empresa tiene que decidir una fecha tope adecuada,independiente de la vida del proyecto.
Método Plazo de Recuperación : Limitaciones
Proyecto -I0 f1 f2 f3 Período VANRecuperación al 10%
A - 2 000 + 1 000 + 1 000 + 5 000 2 3 492
B - 2 000 + 0 + 2 000 + 5 000 2 3 409
C - 2 000 + 1 000 + 1 000 + 100 000 2 74 897
Caso : Período de recuperación mínimo
...Método : Plazo de Recuperación (Payback)
Tasa Interna de Retorno (TIR)
“ Aceptar oportunidades de inversión que ofrezcan
tasas de rentabilidad superiores a sus costos de
oportunidad del capital “.
Afirmación absolutamente correcta.
Para el caso de los proyectos de inversión duraderos no es
necesariamente sencillo.
VAN = - I0 + f1 + f 2 + ...... + f n = 0
(1 +TIR)1 (1 +TIR )2 (1 +TIR )t
TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente de la
cuantía y duración de los flujos de tesorería del proyecto.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
0
- 1000
+ 1000
+ 2000
10 20 30 40 50 60
TIR = 28 %
VAN
Tasa de
Descuento
...¡¡¡ No confundir TIR con costo de oportunidad de capital !!
TIR : Es una medida de rentabilidad que depende únicamente
de la cuantía y duración de los flujos de caja del proyecto.
Costo de oportunidad del capital
• Es un estándar de rentabilidad para el proyecto, que se utilizapara calcular cuanto vale el proyecto.
• Se establece en los mercados de capitales.
• Es la tasa esperada de rentabilidad ofrecida por otrosactivos equivalentes en riesgo al proyecto que está siendoevaluado.
DeficienciasTasa Interna de Retorno (TIR)
Proyecto - C0 F1 TIR VAN al 10%
A - 1000 + 1500 + 50% + 364
B + 1000 - 1500 + 50% - 364
Proyecto A : Se está prestando dinero al 50%
Proyecto B : Se está recibiendo prestado $ 1 000 al 50%
Cuando presto dinero deseo una tasa de rentabilidad alta.
Cuando pido prestado deseo una tasa de rentabilidad baja.
Prestar o endeudarse
DeficienciasTasa Interna de Retorno (TIR)
Proyecto C0 f1 f2 f3 TIR VAN
al 10%
C + 1 000 - 3 600 - 4 320 - 1 728 + 20% - 0.75
Si el costo del capital fuera 10%,
¿ Significa que el proyecto es bueno ... ?
....pero, qué pasa cuando el VAN es negativo ...¡¡¡
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
TIR positivo VAN negativo
Proyecto I0 f1 f2 TIR VAN
al 10%
Z - 4 000 + 25 000 - 25 000 25% y 400% - 1 934
VAN = - 4 000 + 25 000 (1+25)-1 - 25 000 (1+25) -2 = 0
VAN = - 4 000 + 25 000 ( 1+ 4) –1 - 25 000 ( 1 + 4) -2 = 0
Tasas de rentabilidad múltiple
Tasa de descuento 25%
AÑO GASTOS INGRESOS RESULTADO VA Resumen de la inversión 1
0 12,000 -12,000 -12,000 Rto. contable 0.86206897
1 75,000 75,000 60,000 Rto. contable medio 0.17241379
2 75,000 -75,000 -48,000 Plazo de recuperación 6
3 0 0 VAN 0
4 0 0 TIR 25.00%
5 0 0
87,000 75,000 -12,000 VAN = 0
Datos para análisis del VAN
Tasa de dto. 1 10%
Incremento 65.0%
Coste del Capital VAN
10.0% -5,802
75.0% 6,367
140.0% 6,229
205.0% 4,528
270.0% 2,792
Tasa_inicial=$L$18 335.0% 1,278
400.0% 0
465.0% -1,075
530.0% -1,985
595.0% -2,761
660.0% -3,430
725.0% -4,011
790.0% -4,520
Valor Capital (VAN)
-8,000
-6,000
-4,000
-2,000
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10.0% 140.0% 270.0% 400.0% 530.0% 660.0% 790.0%
Coste de Capital
25.00%
400.00%
- 4000
100 200 300 400 500
Tasa de
Descuento
+ 2000
+ 4000
- 2000
0
VAN
TIR = 400%
TIR = 25 %
Proyecto I0 f1 f2 TIR % VAN al 10%
Y + 1 000 - 3 000 + 2 500 NO + 339
Deficiencias
Tasa Interna de Retorno (TIR)
No hay TIR
Caso : Alimentos Nakamura
Flujos de Caja
Módulo de Inversiones
Depreciación y valor residual
Nº Inversión Inversion IGVValor de
Venta
1 Maquinarias y equipos 3,500,000 558,824 2,941,176
2 Maquinaria de línea de empaque 1,200,000 1,200,000
3 Terreno 600,000 - 600,000
4 Construcción 1,400,000 223,529 1,176,471
5 Capital de trabajo 300,000 - 300,000
Sub Total 7,000,000 782,353 6,217,647
Inversiones Adicionales 120,000 19,160 100,840
Modulo de depreciación y
valor residual
Items InversiónValor de
Venta
Años de
depreciaciónAño 1 y 2
Depreciación
anual Año 3
Depreciaci
ón anual
Año 4-5
Depreciación
acumulada
Valor
residual
1 Maquinarias y equipos 2,941,176 5 588,235 588,235 588,235 2,941,176 -
2 Maquinaria de línea de empaque 1,200,000 3 400,000 400,000 1,200,000 -
3 Terreno 600,000 - - - - 600,000
4 Construcción 1,176,471 33 35,651 35,651 35,651 178,253 998,217
5 Capital de trabajo 300,000 - - - 300,000
6,217,647 4,319,430 1,898,217
Inversiones Adicionales 100,840 5 20,168 20,168 60,504 40,336
Valor de recompra leasing 24,000
Total 1,023,886 1,044,054 644,054 1,938,554
ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS1 2 3 4 5
Ventas 6,000,000 6,180,000 6,365,400 6,556,362 6,753,053
Costo de ventas 45% 2,700,000 2,781,000 2,864,430 2,950,363 3,038,874
Utilidad Bruta 3,300,000 3,399,000 3,500,970 3,605,999 3,714,179
Gastos administrativos y Ventas 15% 900,000 927,000 954,810 983,454 1,012,958
- - - - -
Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) (EBIT) 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167
Gastos Financieros 171,285 319,260 136,837 0 0
Utilidad imponible 1,204,829 1,128,854 1,365,269 1,978,491 2,057,167
Impuesto a la renta 30% 361,449 338,656 409,581 593,547 617,150
Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017
EBITDA 2,400,000 2,472,000 2,546,160 2,622,545 2,701,221
FLUJO DE CAJA LIBRE 0 1 2 3 4 5
Utilidad antes de interés e impuestos (UAII) EBIT 1,376,114 1,448,114 1,502,106 1,978,491 2,057,167
Impuestos 412,834 434,434 450,632 593,547 617,150
UAII (1-t ) EBIT ( 1- t ) = NOPAT 963,280 1,013,680 1,051,474 1,384,944 1,440,017
(+) Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
(-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000
(+) Valor residual 1,938,554
Inversiones (7,000,000) (120,000)
FLUJO DE CAJA LIBRE (7,000,000) 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625
(7,000,000- 1,987,166 1,972,566 1,930,528 1,993,998 4,167,625
0 1 2 3 4 5
( 1+WACCs)-1
(1+0.1325)-1
( 1+WACC)-2
(1+0.1325)-2
( 1+WACC)-3
(1+0.1325)-3 ( 1+WACC)-4
(1+0.1325)-4( 1+WACC)-5
(1+0.1325)-5VANFCD = 1,071,290
8,071,290 =
(1+0.1325)-1 (1+0.1325)-2 (1+0.1325)-3 (1+0.1325)-4 (1+0.1325)-5
VANFCD =
VANFCD = 1,071,290
Valor Actual Neto Flujo de Caja Libre
-7,000,0001,987,166 + 1,972,566 + 1,930,528 + 1,993,998 + 4,167,625 +
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO 0 1 2 3 4 5
Utilidad neta 843,380 790,198 955,689 1,384,944 1,440,017
(+) Depreciación 1,023,886 1,023,886 1,044,054 644,054 644,054
(-) Cambio en capital de trabajo 65,000 45,000 35,000 145,000
(-) Amortización del principal (Prestamo) 0 334,528 723,773
(-) Amortización del principal (Leasing) 0 629,929 696,071
(-) Devolución Bonos 2,184,050
(+) Valor residual 1,938,554
Inversión inicial (7,000,000) (120,000)
Financiamiento 4,200,000
FLUJO DE CAJA PARA EL PATRIMONIO (2,800,000) 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625
(2,800,000- 1,867,266 -1,399,423 414,899 1,993,998 4,167,625
0 1 2 3 4 5
( 1+Ks)-1
(1+0.2272)-1
( 1+Ks)-2
(1+0.2272)-2
( 1+Ks)-3
(1+0.2272)-3 ( 1+Ks)-4
(1+0.2272)-4( 1+Ks)
-5
(1+0.2272)-5
VANFCD = 393,591
3,193 591 =
2,800,0001,867,266 + (-1,399,423) + 414,899 +1,993,998 + 4,167,625 -
(1+0.2272)-1 (1+0.2272)-2 (1+0.2272)-3 (1+0.2272)-4 (1+0.2272)-5
VANFCD =
VANFCD = 393,591
Valor Actual Neto Flujo de Caja Patrimonial
“ El desempeño de una empresa se refleja en el
éxito con el cual la gerencia elige y ejecuta
nuevas inversiones y las habilidades con las
cuales maneja sus inversiones existentes”.
Aswath Damodaran
Evaluando la creación de valor
Calculando la rentabilidad y el desempeño
de los negocios utilizando el ROI
ROI, es una “ vara de medida” del
desempeño gerencial
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI es una medida del desempeño total de un negocio
ROI determina la rentabilidad del capital invertido
…indica el retorno ganado en los recursos
de largo plazo y no únicamente del patrimonio
Cálculo del ROI
ROI = NOPAT
Capital Invertido
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI= EBIT – Impuestos1
(Activo Corriente – Pasivo Corriente2) +Inversiones maquinarias y equipos
+ Inversiones permanentes+ Intangibles+ Valor neto de otros activos
(1) Sin escudo tributario(2) No sujetos a intereses
Cuenta Notas 2005 2004
ACTIVO
Activo Corriente
Caja y Bancos 4 395,171 278,834
Valores Negociables (neto de provisión acumulada ) 1,942 10,993
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto de provisión
acumulada) 5 214,340 163,180Cuentas por Cobrar a Vinculadas 0 0
Otras Cuentas por Cobrar (neto de provisión acumulada ) 7 30,907 68,545
Existencias (neto de provisión acumulada ) 8 192,819 228,168
Activos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0
Gastos Pagados por Anticipado 22,078 22,076
Total Activo Corriente 857,257 771,796
Activo No Corriente
Cuentas por cobrar comerciales a largo plazo 0 0
Cuentas por Cobrar a Vinculadas a Largo Plazo 0 0
Otras Cuentas por Cobrar a Largo Plazo 0 0
Existencias 0 0
Inversiones Permanentes (neto de provisión acumulada ) 9 25,645 215,873
Activos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0
Inversiones en Inmuebles 0 0
Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto de depreciación y
desvalorización acumulada ) 10 1,295,696 1,359,219
Activos Intangibles (neto de amortización y desvalorización
acumulada) 11 378,984 406,714
Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos Activo 0 0
Otros Activos 5,051 8,764
Total Activo No Corriente 1,705,376 1,990,570
TOTAL ACTIVO 2,562,633 2,762,366
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta Notas 2005 2004
Pasivo CorrienteSobregiros Bancarios 0 0
Préstamos Bancarios 12 39,059 40,275
Cuentas por Pagar Comerciales 13 74,115 96,187Cuentas por Pagar a Vinculadas 0 0
Otras Cuentas por Pagar 14 338,454 166,671
Parte Corriente de las Deudas a Largo Plazo 1516 94,166 269,905
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0
Total Pasivo Corriente 545,794 573,038
Pasivo No Corriente
Deudas a largo plazo 1516 44,281 233,779Cuentas por pagar a vinculadas 0 0
Pasivos por Instrumentos Financieros Derivados 0 0
Ingresos Diferidos (netos) 0 0
Impuesto a la Renta y Particip.Diferidos Pasivo 17 38,321 27,545Total Pasivo No Corriente 82,602 261,324
Total Pasivo 628,396 834,362
Contingencias (Solo debe mostrarse cuando exista) 0 0
Interés minoritario 18 85,999 91,130
Patrimonio Neto
Capital 19 758,807 798,225Capital adicional -369,712 -212,701
Acciones de Inversión 541,199 541,199
Resultados no realizados 0 0
Excedente de Revaluación 89,875 45,364
Reservas Legales 223,988 223,773
Otras Reservas 356,225 153,569
Resultados Acumulados 247,856 287,445
Efecto acumulado por reexpresión a moneda extranjera 0 0
Total Patrimonio Neto 1,848,238 1,836,874
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2,562,633 2,762,366
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Balance General - Al 31 de Diciembre
Cuenta Notas 2005 2004Ingresos Operacionales
Ventas Netas (ingresos operacionales) 23 1914304 1698909Otros Ingresos Operacionales 30962 33686
Total de Ingresos Brutos 1945266 1732595
Costo de Ventas (Operacionales) 23 -801921 -719678Otros costos operacionales
Total Costos Operacionales -801921 -719678
Utilidad Bruta 1143345 1012917
Gastos Operacionales
Gastos de Ventas 24 -296432 -254829
Gastos de Administración 25 -179061 -225403Provisión por pérdidas por desvalorización de
activos
Utilidad Operativa 667852 532685
Otros Ingresos (gastos)
Ingresos Financieros 3,26 27139 11701
Gastos Financieros 3,26 -43432 -51257Participación en los resultados de subsidiarias y
afiliadas bajo el método de participación
Ganancia o pérdida por instrumentos financieros
derivados
Otros Ingresos 27/28 16008
Otros Gastos 27/28 -110701 -111673Efecto acumulado por cambios en las políticas
contables
Resultado por Exposición a la Inflación 41754
Resultado antes de Gastos Extraordinarios,
Participaciones y del Impuesto a la Renta 540858 439218
Participación de los trabajadores corrientes y
diferidos 20/21 -67714 -36764
Impuesto a la Renta corriente y diferido 21 -186625 -103730
Resultado antes de Gastos Extraordinarios 286519 298724
Gastos Extraordinarios (neto de participaciones e
impuesto a la renta)
Resultado antes de Interes Minoritario 286519 298724
Interés Minoritario -13152 -9495
Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 273367 289229
Estados Financieros Anuales - Consolidado
Estado de Ganancias y Pérdidas - (en miles de Soles)
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Depreciación y Amortización2005: 185, 587.002004: 169, 213.00
Retorno sobre el capital invertido (ROI)
ROI= 667,852 – 186,625+(30% 43,432)
(857,257 – 412,569) + 1,295,696+ 25,645+378.984+(-33,270)
ROI= 22.17%
ROI= 667,852 – 199,655
2,111,743
EBIT NOPAT
como %
de las ventas Costos de
Ventas
(+) Gastos
Operativos
ROI
Ventas
Gastos de
Ventas
Gastos
Administrativos
Ventas
Índice de
rotación
Capital de
Trabajo
Inversión Total Inversiones en
Maquinarias, equipos y
edificios + Inversiones
Intangibles+Inversiones
permanentes+ Otros
activos netos
Ventas
( X )
( - )
( + )
( + )
( : )
( : )
Costo de
Productos
Vendidos
Activos Corrientes
Pasivos1
Corrientes
( - )
( + )
Impuestos
( - )
NOPAT
ARBOL ROI DE BACKUS 2005 VentasCostos Productos
Vendidos
Utilidad
Operativa 1,945,266 -801,921
667,852 ( - ) ( + )
NOPAT ( - )
Costos de Ventas
y Gastos
Operativos
Gastos de
Ventas
Margen
NOPAT de
Ventas 481,227 Impuestos -1,277,414 -296,432
24.7% ( : ) 186,625 ( + )
Ventas
Gastos
Administrativos
1,945,266 -179,061
ROI ( X )
22.17%
Ventas
Activos
Corrientes
1,945,266 857,257
Indice de
Rotación ( : )
Capital de
Trabajo ( - )
92.1% 444,688
Inversion
Total ( + )
Pasivos
Corrientes
2,111,743 412,569
Elaborado para fines académicos
Inversiones en
Maquinarias, equipos y
edificios+Inversiones
Intangibles+ Inversiones
Permanentes+ Otros
activos netos
1,295,696
378,984
25,645
-33,270
¿Por qué es importante conocer el costo de capital ?
Inversión : $ 10,000,000
DeudaPatrimonio
Aporte Accionistas
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd)7%
Patrimonio (Ks)Aporte Accionistas
18%
Inversión : $ 10,000,000
Deuda (Kd)7%
Patrimonio (Ks)Aporte Accionistas
18%
US$ 5,000,000 US$ 5,000,000
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
Peso del aporte de los accionistas
Rentabilidad exigida por los accionistas
Peso del aporte de los acreedores
Rentabilidad exigida por los que aportan el financiamiento(acreedores)
Impuesto a las utilidades
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC = 50% ( 18%) + 50% [ 7% (1-0.30)]
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC = 11.45 %
WACC =10% (18%) + 90% [ 7% (1-0.30)]
Cálculo del costo promedio ponderado del capital (WACC)
WACC =Ws Ks + Wd [ Kd ( 1- t) ]
WACC = 6.21 %
ECONOMIC VALUE ADDED ( EVA)
¿ Qué es EVA ?
EVA mide la utilidad “económica” de una empresa.
Utilidad Económica: resultado de las operaciones, libre dedistorsiones contables.
EVA sirve a la vez como herramienta de valorización (orientada ala creación de valor) y de control de gestión (orientada a larentabilidad).
EVA, es la utilidad que queda después de deducir el costo del
capital invertido para generar esa utilidad.
Fue lanzado por Stern Stewart & Co en 1989.
EVA, debidamente implementado en una empresa, alínea los
intereses de los gerentes con los de los accionistas.
EVA busca medir el valor de los accionistas.
…¿Qué es EVA ?
EVA = ( ROI – WACC ) x Capital Invertido
Economic Value Added (EVA)