las 7 principales tendencias globales que impactan en la …

LAS 7 PRINCIPALESTENDENCIAS GLOBALESQUE IMPACTAN EN LAFUNCIÓN FINANCIERA

LAS 7 PRINCIPALES TENDENCIAS GLOBALES QUE IMPACTAN EN LA FUNCIÓN FINANCIERA

I N T R O D U C C I Ó N

El modelo operativo de finanzas está evolucionando aun ritmo sin precedentes a partir de la pandemia yapoyado por la creciente digitalización. La funciónfinanciera de la próxima generación debetransformarse y adaptarse para proporcionarasociación, velocidad, calidad, flexibilidad,escalabilidad y eficiencia pero al mismo tiempocontinuar con las responsabilidades más tradicionalesde contabilidad, cumplimiento y control. En este blog,te presentamos las 7 principales tendencias globalesque tendrán un profundo impacto en la funciónfinanciera del futuro.

Modelo Operativo

Oficina Única (One Office)

Trabajo Remoto

Tercerización de Procesos de Negocio

Futuro del Trabajo

Automatización Inteligente

Gestión de Datos

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MODELOOPERATIVO (1)

En el entorno actual, los equipos deFinanzas se enfrentan a una enormepresión desde dentro y fuera de laempresa para ser más ágiles con el finde adaptarse rápidamente a lasnecesidades y demandas cambiantes.Finanzas debe aumentar su contribuciónpara convertirse en un verdadero sociocomercial, aunque también seguiroperando bajo presiones sin precedentespara cumplir con las responsabilidadesmás tradicionales de contabilidad,control y cumplimiento a un menorcosto.

Durante la pandemia global, hemosobservado una gran correlación entre elnivel de desarrollo de los modelosoperativos de las organizaciones deFinanzas y la velocidad en la éstas hanconseguido dar respuesta a lacontinuidad de sus operaciones. Este hasido un benchmark muy interesante deanalizar ya que ha sido uno de esoscasos raros en que organizaciones muydiversas reaccionan de diferente forma aun mismo evento lo cual nos hapermitido hacer comparaciones entreindustrias para evaluar quien ha salidofortalecido de esta pandemia y quién hapresentado desafíos para sobrevivir.

Los modelos operativos de Finanzas estánevolucionando de un enfoque meramentetransaccional a un perfil de generación devalor que requiere desarrollar unaorganización con mayor orientación alcliente, ágil en términos de soporte yprocesos de negocio, adaptable a través dela mejora continua y más eficienteapalancada por la automatización. Se tratade construir procesos punta a punta quequiebren silos organizacionales medianteel fomento de estrategias digitales quefundamentalmente aseguren laconstrucción de un modelo operativo másresiliente.

Finanzas debe tomar un papelsignificativamente más amplio en la tomade decisiones en las empresas de hoy endía, impulsando la información einteligencia de datos, incluyendo elanálisis de datos para apoyar al negocio enla consecución de sus objetivos decrecimiento y beneficios. Para hacer frentea estos desafíos y aprovechar estasoportunidades, Finanzas debe ser eficientey eficaz, pero al mismo tiempo integrado yflexible. Pero a menudo existen obstáculosinternos significativos que deben superarsepara permitir que esto suceda. Lasorganizaciones precisan construir unaorganización moderna, flexible e integrada,que no sólo cumpla con sus roles de "backoffice" y responsabilidades de"cumplimiento", pero que también sirva yapoye al negocio, tanto comercialmentecomo estratégicamente.


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MODELOOPERATIVO (2)

Los modelos operativos exitosos hanpasado de un modelo de “Finanzas comofunción” a “Finanzas como servicio”orientando los procesos de acuerdo conlos requisitos específicos de sus clientes.Las prácticas líderes recomiendan queFinanzas se aleje de modelos generalistasy se oriente en equipos especialistasdivididos en cuatro canales: Corporativo,Socio de Negocio, Servicios Compartidosy Centros de Excelencia. Este modelolibera tiempo al equipo profesional otécnico para dedicarlo a servicios másestratégicos y analíticos permitiendo asíconvertirse en socio de negocio, sin lasdemandas operacionales del día a día yaumentando su capacidad de producirtareas de valor agregado.

En los modelos operativos de Finanzas dela nueva generación, las fronterasfuncionales serán mas difusas y losniveles jerárquicos se aplanarán, altiempo que las interacciones entre losequipos mejorarán significativamente.Este cambio requiere alinear los recursosde Finanzas con las necesidades delnegocio, alejándose de

la alineación de recursos tradicionalbasada en procesos. Por ejemplo, dentrode los cuatro canales, veremos másservicios compartidos multifuncionales ymenos organizaciones tradicionales deServicios Compartidos financieros.Veremos también a más Centros deExcelencia cruzando los límitesfuncionales (como por ejemplo hoy RPA oInteligencia del Negocio -BI).

El éxito de pasar de “Finanzas como unaFunción” a “Finanzas como un Servicio”depende de una preparación adecuada enuna serie de áreas, incluidos el cliente,la tecnología, los procesos y laspersonas. Comprender y satisfacer lasnecesidades de los clientes internos (asícomo los externos) es un factor crucial ydebe basarse en una comprensiónorientada al servicio de los requisitos delos clientes.

Esto se aplica a los 4 canales de"Finanzas como Servicio" y no solo alback office.


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MODELOOPERATIVO (3)

Este impulso para desarrollar operacionesmás eficientes, eficaces y de apoyo,impulsadas por la transformación, a vecesse describe como "hacer más con menos".De hecho, va mucho más allá que esto. Latransformación requiere una inversión quemejore significativamente el valor y elservicio de Finanzas, y hoy se extiende másallá de lo transaccional, en serviciosprofesionales y técnicos, apoyo a la tomade decisiones comerciales y planificaciónestratégica.

La transformación debe impulsar una mayorconciencia y comprensión del papel queFinanzas puede desempeñar en laorganización, el desarrollo de modelos deservicios compartidos, la tercerización deprocesos, la expansión de laautomatización inteligente y elaprovechamiento de los datos para aportarinteligencia del negocio.


El marco de interacción con el cliente(MIC) es tan relevante para los serviciosde finanzas más centrados en la frontcomo para los servicios financieros deback office. Es fundamental comprenderlas necesidades del cliente, tantointernos como externos, a nivelcorporativo, regional y local, y cómosatisfacer de manera más eficaz yeficiente esas necesidades.

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Desde su blog de “Horses for Source”, Phil Fersht afirma que “estamosevolucionando hacia una era en la que solo habrá un One Office que importecreando la experiencia digital del cliente y una única oficina inteligente parahabilitarla y apoyarla”. Es así como estamos entrando en tiempos en donde setrata menos del Front, Middle y Back Office y vamos evolucionando hacia elconcepto de un “One Office” integrado.

Este nuevo concepto es, sin lugar dudas, un pensamiento transgresor ydivergente. Probablemente en el futuro continuaremos soportando el negociodesde los diferentes “silos funciones” de back office pero para ser el mejor opara estar donde están los mejores precisamos evolucionar y adaptarnos apensar más como una única oficina (One Office). Será entonces necesario quelas funciones de soporte como Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología yAbastecimiento hagan parte de un sistema circular alineados con el soporte ala experiencia del cliente en lugar de operar en los tradicionales silosfuncionales.

Esto no significa que ya no tendremos los cuatro canales que mencionamos enla sección anterior, sino que estos necesitan volverse mucho más integrados yconectados entre ellos para alcanzar el objetivo final de toda la organizaciónque es mejorar la experiencia del cliente. Esto implica que los procesos debendiseñarse completamente de principio a fin, eliminando o limitando los silossiempre que sea posible, y que las funciones colaboren estrechamente paraalcanzar los objetivos de toda la empresa y, lo que es más importante, que losdatos se recopilen y verifiquen para que sean fiables, se compartan, seanalicen y se aprovechen para apoyar al negocio.

Gracias a las últimas herramientas de digitalización y automatización, losequipos de Finanzas se están volviendo mucho más orientados al Front Officeque al Back Office convirtiéndose en un gran recolector de datos, pudiendoutilizar esos datos para ayudar a impulsar la asociación comercial y aportandoanálisis basados en conocimiento empresarial. Esto no quiere decir que losroles de Back Office no sean más críticos, sino que vamos a querer que seantan eficientes y efectivos cuanto podamos para poder dedicar más tiempo arealizar actividades de valor agregado al negocio.

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Ante los cambios producidos por la revolución digital y una economía derápido crecimiento, necesitamos ser innovadores, ágiles y productivos,Finanzas ya no puede ser apenas una organización tradicional de débitos ycréditos. El enfoque debe cambiar hacia la creación de una cultura de trabajodonde se alienta a las personas a pasar más tiempo interpretando los datos,entendiendo las necesidades del front-end del negocio y asegurando que lasfunciones de soporte sigan el ritmo del front office. Este es especialmente elcaso en las industrias que son más dependientes que nunca de los datos entiempo real, utilizando múltiples canales para llegar a sus clientes y sercapaces de pensar fuera de la caja con modelos de negocio disruptivos.

Por supuesto, todos tenemos que asegurarnos de que podemos mantener lasoperaciones funcionando, pagando las facturas, facturando a los clientes,procesando la nómina, etc., pero si no podemos ser proactivos y mirar cómopodemos crear una mejor experiencia del cliente usando canales digitales, odesafiando la lógica de ejecutar un proceso de cierta manera, nuncacrearemos culturas de trabajo que incentiven al nuevo talento a impulsar laorganización hacia adelante. La gente en Finanzas quiere sentirse parte dealgo importante y que su trabajo importa, y la mejor manera de hacerlo esalejarse de las rígidas estructuras corporativas del pasado, con demasiadosniveles jerárquicos y departamentos dirigidos como mini-imperios.

Necesitamos desarrollar líderes de Finanzas que entiendan cómo colaborarcon todas las funciones del negocio. Ventas, marketing, servicio al cliente,tecnología, recursos humanos, abastecimiento y hasta el mismo finanzas sonorganizaciones que dependen unas de otras para ser efectivas. Las empresaslíderes ya están empezando a romper esos silos y creando equiposmultidisciplinarios agrupados en Centros de Excelencia, utilizandoherramientas colaborativas y métodos de Design Thinking para ayudar a suequipo a estar más motivado, creativo y desafiando la vieja forma de hacer lascosas.

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El mundo post-COVID-19 parece aún no quedar tan claro, pero paraFinanzas, una cosa es cierta: la manera tradicional y de larga duración dehacer las cosas ha sido cuestionada en la pandemia lo cual demanda muchoscambios, muchos de los cuales pueden incluso llevar a un mejorrendimiento. A medida que el mundo alivia las restricciones, la función deFinanzas probablemente incluirá prácticas operativas que antes se creíantotalmente imposibles.

Muchas organizaciones de Finanzas han confiado y continúan confiando enel modelo de Centros de Servicios Compartidos como medio para alcanzar loque en Chazey llamamos “el triple beneficio”: ahorros de costos, calidad deservicio y un ambiente de control más robusto. Estos beneficios songeneralmente alcanzados a través de la consolidación de servicios en unaubicación central adoptando un modelo de gestión de servicio para apoyar alos clientes internos como si fueran clientes externos. Nótese que dentro dela definición amplia de (Centros de Servicios Compartidos) nunca se haincluido la palabra “centralización” ya que el concepto de ServiciosCompartidos es operar desde cualquier lugar “sin restricciones geográficas”.Sin embargo, la centralización siempre ha sido una característica clave delos Servicios Compartidos que contribuyen con la economía de escala, laestandarización de procesos, un entorno de control más robusto y alcanzarel arbitraje laboral.

Ante una situación de crisis como lo es la pandemia, algunas personaspodrían argumentar que la consolidación de actividades en un solo lugarpodría limitar la agilidad de las organizaciones durante un momento decrisis. Frente a la pandemia COVID-19, la consolidación de actividades enuna única sede central ha estado expuesta a desafíos, lo cual ha puesto demanifiesto la necesidad de revisar la configuración convencional deservicios compartidos que obliga a los líderes a adaptar y reevaluar susmodelos operativos. Finanzas ha tenido que pasar a un modo totalmentevirtual en cuestión de semanas y lo interesante es que en muchos casos laproductividad con el trabajo remoto ha aumentado drásticamente.


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Con el avance significativo en las nuevas tecnologías y herramientas decolaboración en línea, los equipos de Finanzas remotos se convertirán en uncomponente mayor del modelo en el futuro. La pandemia mundial hizo deesto una necesidad, pero también ha demostrado que es posible y puedetraer beneficios adicionales en términos de eficiencia, eficacia yescalabilidad. Es hora de que Finanzas comience a evaluar los roles quepueden ser mantenidos de manera remota, definiendo políticas de trabajoremoto, mediciones del desempeño individual y tiempo flexible.

Si bien aún hay cierta incertidumbre sobre cómo será el futuro posterior aCOVID-19, no hay duda de que las organizaciones tendrán que crear unamayor resiliencia empresarial para estar mejor preparadas para cualquiercrisis futura. Las organizaciones continuarán consolidando funciones paraalcanzar beneficios pero dados los potenciales efectos de "daño colateral"asociados con la centralización, los Servicios Compartidos tendrán queadoptar nuevas formas de trabajar, incluyendo la adopción de conceptoscomo trabajo remoto, organización virtual, trabajadores por proyecto, tiempo flexible, acelerando las iniciativas de automatización para reducir ladependencia de las ubicaciones físicas y recalibrando sus planes de gestióny resiliencia de continuidad del negocio.


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T E R C E R I Z A C I Ó N D E P R O C E S O SN E G O C I O ( B P O ) ( 1 )La principal estrategia de los BPOs en los últimos años haestado mayoritariamente enfocada en tomar procesos bajo loque conocemos como "lift & shift" operados desde centrosubicados en localidades competitivas por sus costoslaborales. Su fortaleza ha estado en saber cómo migrarprocesos y operarlos bien pero no tanto en cómotransformarlos.

La deuda histórica que ha tenido el BPO es en torno a sufalta de capacidad de innovación y digitalización a través denuevas tecnologías para sus clientes. Esto se ha vistoclaramente demostrado en esta pandemia en donde variosBPOs han presentado grandes desafíos para dar continuidada sus operaciones por la falta de disponibilidad inmediata depuestos de trabajo remoto, acceso limitado e inestable ainternet y retos relacionados a la seguridad en el uso deinformación del cliente bajo un ambiente totalmente remoto. Con el stress que Covid-19 ha ocasionado en el ambiente denegocios, las expectativas de las organizaciones quecontratan servicios de BPO están cambiando. Lasorganizaciones demandan contratos basados en calidad yoportunidad del output del proceso y no simplemente enrecursos. Nos estamos moviendo desde la necesidad deahorro de costos hacia aspectos relacionados con mayorresiliencia, adaptabilidad y diversificación del riesgo comoasí también la necesidad de aportar inteligencia al negocio através del análisis de datos.

Con el gran crecimiento de RPA y sus beneficios por arbitrajerobótico, la fórmula de generación de beneficios a través dearbitraje laboral de los BPOs hoy no se ve tan atractiva comoen el pasado. Existe una tendencia a ver primero cómopodemos hacer que los procesos sean más eficientes a travésde RPA, Centro de Servicios Compartidos.


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y luego una vez que se logra la eficiencia esperada y seestabilizan los procesos, las empresas evalúan el BPOselectivo para seguir generando valor. El poder del arbitrajerobótico es que puede lograr eficiencias sin la necesidad detransferir procesos a un tercero en otro lugar y los riesgosque eso puede tomar.

Debido a la necesidad de tener datos y procesosestrechamente alineados y cercanos al front-office, los BPOdefinitivamente tendrán que transformarse de ser unaespecie de “sala de máquinas para tareas transaccionales” aconvertirse en una organización más analítica e impulsadapor la tecnología con mayor foco en la resolución deproblemas.

El gran desafío será entonces “evolucionar o morir” dado quela tradicional fórmula de proposición de valor de los BPOs seestá extinguiendo y sus clientes tienen en mente unaexpectativa complemente nueva. La clave para ellos seráacelerar su transformación digital a través de tecnologías deúltima generación (automatización robótica inteligente (RPA),automatización inteligente (AI), analítica avanzada) paraconvertirse en socios estratégicos de sus clientesdiferenciando su propuesta de valor del resto en un momentodonde las organizaciones se encuentra reevaluando susopciones de insourcing y outsourcing.


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Teniendo en cuenta las diversas definiciones y argumentos académicos utilizados paradescribir las tres primeras revoluciones industriales, hoy estamos en el comienzo de unacuarta revolución industrial. Comenzó a principios de este siglo y se basa en la revolucióndigital y se caracteriza por un internet mucho más ubicuo y móvil, inteligencia artificial ymachine learning. La Cuarta Revolución Industrial que estamos viviendo hoy en día secaracteriza por los avances tecnológicos emergentes en varios campos, como la robótica,la inteligencia artificial, el blockchain, la nanotecnología, la computación cuántica, labiotecnología, el Internet de las cosas, la impresión 3D y los vehículos autónomos. Lascuatro revoluciones industriales se muestran en la figura de abajo

¿Cuáles son las habilidades necesarias para Finanzas ser exitoso en las organizaciones dela próxima generación? Uno de los mayores desafíos actuales para la profesión deFinanzas, el profesional de Finanzas individual, y las funciones financieras en general,está en torno a estas habilidades. Uno de los principales desafíos que tiene la función deFinanzas es que la falta de habilidades digitales está frenando la capacidad de innovar.Para crear valor para la empresa, la nueva función de Finanzas requiere transformar suscapacidades incorporando habilidades de analítica avanzada para impulsar la informacióna través de la minería de datos, conocimientos en tecnología habilitadora como RPA paraalcanzar eficiencias operativas, dominar metodologías ágiles como design thinking ydesarrollar las competencias para trabajar en sociedad junto a otras funciones mas allá desus límites funcionales. Esta transición representa un cambio cultural drástico y unadesviación radical del diseño y gobierno tradicional de la organización financiera.

Incluso antes de la crisis del COVID-19, el análisis era una de las áreas más importantesen Finanzas. El brote de coronavirus y su impacto empresarial y económico han dado unanueva urgencia a la necesidad de mejorar la previsión y el análisis, ya que lasorganizaciones están bajo una incertidumbre económica extrema. La mayoría de loslíderes financieros han tenido que adaptarse a la nueva forma de trabajar, incluyendo lamejor manera de adoptar lo que hoy se conoce como el "futuro del trabajo". Esto incluyela habilitación de plataformas virtuales, adopción del trabajo remoto, incorporación dehorarios flexibles, contratación de trabajadores por proyecto y capitalizar las grandesoportunidades que ofrecen los rápidos avances tecnológicos tales como una oferta demayor ancho de banda, nuevas herramientas de videoconferencia y trabajo colaborativo,protocolos de seguridad más robustos como así también nuevos desarrollos como laautomatización inteligente y la digitalización

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Esto está obligando a la función de Finanzas a reexaminar la forma en que se trabaja y eluso de datos basados en el conocimiento para apoyar el proceso de toma de decisiones.Las organizaciones financieras exitosas pasarán cada vez más de estructuras jerárquicas yde silos a modelos más colaborativos y en red. Esto sugiere que Finanzas se organizarácada vez más en torno a equipos distribuidos, trabajadores remotos y dinámicascolectivas, con un intercambio contínuo de datos e ideas entre las diferentes funciones.

Si bien la mayoría de los talentos en roles cambiantes serán re-entrenados y reasignados,Finanzas también necesitará atraer nuevos talentos, ya sea de fuera o de otra parte de laorganización. El dilema no es sólo un problema de identificar qué habilidades senecesitarán para el futuro sino también de quién debiera ser la responsabilidad de crearlas carreras profesionales para garantizar las habilidades, mentalidades ycomportamientos requeridos para el futuro.

Se terminó la época donde era suficiente obtener un título de contador, y luegocapacitarse en excel y en un ERP para conseguir un trabajo en Finanzas. Las habilidadesrequeridas son cada vez más especializadas, diversas y complejas. La automatización yaha eliminado muchas tareas manuales y seguirá eliminando los trabajos más manuales enFinanzas. Cuando eramos estudiantes universitarios, una de las cosas que hacíamos paraobtener una cierta cantidad inicial de experiencia era buscar un trabajo junior encontabilidad o administración. ¡Hoy en día, muchos de esos trabajos transaccionales sonlos que justamente están desapareciendo producto de la automatización! La estrategia derecursos y el plan de desarrollo de personal para Finanzas y Contabilidad podría estarbajo revisión porque se están erosionando los pasos iniciales de la carrera.

La nueva economía producto de la Cuarta Revolución Industrial está alterandofundamentalmente nuestra relación con el trabajo. Las actividades profesionales enFinanzas se diseccionan en tareas precisas y proyectos discretos y podríamos terminar enun futuro donde los empleadores anuncien empleos a una nube virtual de aspirantes atrabajadores ubicados en cualquier parte del mundo. Nos enfrentamos a la nuevaeconomía bajo demanda, donde los proveedores de mano de obra ya no serán empleadosen el sentido tradicional, sino trabajadores independientes que realizan tareasespecíficas.

En definitiva, todo esto va a implicar un replanteo de las habilidades y perfilesrequeridos, la manera en que estas serán desarrolladas y las estrategias de reclutamiento.

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En un mundo de fuertes presiones para obtener informacióndetallada para la toma de decisiones y en un contexto deconstante cambio en las condiciones de negocio, la funciónde Finanzas se ve permanentemente desafiada a hacer máscon menos. Esto definitivamente requiere desarrollar yadoptar capacidades digitales que permitan alcanzarniveles de rendimiento de clase mundial.

De acuerdo a un estudio de McKinsey Global Institute, seestima que un 40% de las actividades financieras puedenautomatizarse totalmente y otro 17% pueden automatizarseparcialmente. Estas cifras demuestran hasta qué punto losdirectores financieros y otros líderes empresariales puedensimplificar las transacciones internas básicas a través de laautomatización, establecer mecanismos de informesestandarizados y trabajar de manera más eficiente. RPA haavanzado hasta el punto de que ya no se aplica sólo enfunciones de negocio discretas, sino en diversas áreas de laorganización. Muchas compañías han implementado conéxito RPA a escala transformando sus modelos operativos yrediseñando sus procesos.


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La automatización inteligente presenta una fabulosaoportunidad para que la función de Finanzas produzcainformación de valor al negocio más rápido, con mayorcalidad y a un menor costo. Lo ideal es, en primer lugar,diseñar la visión futura de los procesos financierosincorporando bots gradualmente en el modelo operativo yasí construir confianza a partir de victorias tempranas quepermitan conseguir el apoyo de los stakeholders clavestanto a nivel estratégico como operacional.

La clave para escalar la fuerza de trabajo robótica yalcanzar su máximo potencial es que las organizacionestrabajen en la construcción de un modelo de soporteresiliente que permita operar de manera efectiva. Esto selogra a través de la habilitación de Centros de Excelenciaque permitan evaluar, planificar, priorizar, implementar ymantener los procesos automatizados.

Finanzas debe transformar su cultura hacia una mentalidadde “automatizar primero” y para que esto ocurranecesitamos que los equipos se encuentren trabajando einteractuando con los bots. La magia de RPA ocurre cuandolas sugerencias de automatización provienen de los propiosusuarios identificando oportunidades que ninguna otrapersona podría descubrir. La democratización de lasautomatizaciones será la clave para la transformación delrol de Finanzas abriendo las puertas a roles másdesafiantes con un mayor foco en aportar valor para elnegocio.


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Finanzas está adoptando activamente la transformación digitala partir de un mayor volumen de transacciones electrónicas ypasando a trabajar sin papel con facturas, pagos y documentoselectrónicos. La proliferación de tecnologías digitalesavanzadas tales como big data, machine learning, inteligenciaartificial, chatbots, blockchain e internet de las cosas presentauna oportunidad sin precedentes para dejar de lado lamentalidad del “contador de frijoles” y dar paso a unaorganización financiera moderna basada en datos. Estamoshablando de una organización financiera conectada, cognitiva,rentable y centrada en el cliente.

La digitalización de datos es hoy un objetivo alcanzable para lafunción financiera debido a una serie de avances tecnológicos.Estos incluyen la disponibilidad generalizada de datosempresariales; la capacidad de los equipos para procesar ungran volumen de datos elaborando información analítica entiempo real y mejoras significativas en las herramientas yplataformas de conectividad como lo es la computación en lanube.

Finanzas se ha convertido en un gran recopilador de datos ypuede usar esos datos para ayudar a impulsar una mayorasociación con el negocio aportando información del negociopara la toma de decisiones. Las organizaciones financieras dela próxima generación estarán altamente digitalizadas yhabilitadas para el autoservicio donde los usuarios tendránacceso a información en tiempo real aprovechando datosinternos y externos para producir informes en línea.

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Sin embargo, sin datos limpios, no hay transformación digitalni analítica que sea posible. Uno de los mayores desafíos quevemos en muchas organizaciones es que los datos sealmacenan en diferentes partes de la empresa, los formatosde datos no son comparables o los datos no estándisponibles en absoluto. Para impulsar estas iniciativas, losdatos deben estar disponibles, deben ser de alta calidad yrelevantes por lo que el primer paso obligado hacia laanalítica de datos es adoptar buenas prácticas de gobiernode datos que permitan que esos datos creen valor. Estoinvolucra la identificación de los datos maestros clave y suflujo, la determinación de estándares de datos, la definiciónde propietarios y administradores de datos, incluyendo laadopción de habilitadores de tecnología para su efectivaadministración.

Durante décadas hemos estado predicando sobre lanecesidad de alinear las funciones de soporte con losobjetivos del negocio. Hoy, esto es claramente posiblegracias a la transformación digital que nos está realineandoa todos sin distinción con la verdadera razón de laorganización: el cliente. Si a partir de las nuevastecnologías, Finanzas consigue ser parte de la experienciadigital del cliente respondiendo, interpretando y prediciendodatos, veremos estas barreras romperse finalmente. Una vezque Finanzas comprenda el papel que puede desempeñargracias a la digitalización, su rol estará mucho menosdedicado a analizar el pasado y estará mucho más enfocadoanticipándose a los resultados futuros.

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"La función de Finanzas se encuentra navegando en la erapost-pandemia y aún buscando el camino hacia la nuevanormalidad. Sería extraño pensar en una organización deFinanzas que hoy no se encuentre planeando o ejecutandoalgún tipo de iniciativa transformacional. ¡El momento es hoy! Conviértase en el líder de finanzas del futuro: ¡comience hoymismo una evaluación exhaustiva de su modelo operativo ytransforme su organización en Finanzas de la NuevaGeneración!"

Esteban CarrilPrincipal, Latin AmericaChazey Partners

C O N C L U S I O N E S F I N A L E S

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