las 100 mejores marcas de chile

Felipe Larraín entrevista al economista más cotizado delmomento. “Puedo ver la luz al final del túnel... con muchospestañeos, pero puedo verla”, dice Roubini.

quépasaAño XXXVII24 de Julio

de 2009www.quepasa.cl

1998

Ejemplar de suscripción Prohibida su venta

Nouriel Roubini:EE.UU., Chile y suspronósticos sobre la crisis

Ranking BAV 2009

Las 100 mejoresmarcas de Chile¿Cuáles son las marcas más potentes para los chilenos?¿La crisis ha golpeado su imagen? ¿Qué tendencias en branding hansurgido en los dos últimos años en el país? ¿Qué marcas son puraenergía? ¿Por qué unas suben y otras bajan?

Qué Pasa y TheLab Y&R presentan el estudio sobre marcas más completoque existe en Chile: el BrandAsset Valuator 2009.Tendencias y análisis: Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco, directores de TheLAB Y&R/Producción periodística: Ceina Iberti.

quépasa/23

BAV 2009TOP100

Marca BrandAssetChile 2009

BrandAssetChile 2007

Variación

1 100 100 0,0%

2 99,8 99,7 0,2%

3 99,7 99,6 0,2%

4 99,6 98,6 1,0%

5 99,4 97,5 1,9%

6 99,3 99,2 0,2%

7 99,2 99,4 -0,3%

8 99,1 94,7 4,7%

9 99,0 98,3 0,7%

10 98,9 98,5 0,4%

11 98,8 94,5 4,6%

12 98,7 98,6 0,1%

13 98,6 98,1 0,5%

14 98,5 98,9 -0,4%

15 98,4 97,4 1,1%

16 98,3 99,2 -0,9%

17 98,1 99,8 -1,7%

18 98,1 97,3 0,8%

19 97,9 99,1 -1,2%

20 97,8 99,5 -1,7%

21 97,7 97,2 0,5%

22 97,6 96,7 1,0%

23 97,6 92,6 5,3%

24 97,5 98,2 -0,8%

25 97,4 72,5 34,4%

TOP100



Variación

26 97,3 86,2 12,9%

27 97,1 92,8 4,7%

28 97,0 99,3 -2,3%

29 97,0 95,4 1,6%

30 96,9 95,1 1,9%

31 96,8 96,5 0,3%

32 96,7 93,7 3,2%

33 96,6 93,5 3,4%

34 96,5 88,1 9,6%

35 96,5 95,0 1,5%

36 96,4 95,2 1,3%

37 96,3 93,6 2,9%

38 96,1 92,5 3,9%

39 96,0 97,7 -1,7%

40 96,0 80,8 18,8%

41 95,9 96,1 -0,2%

42 95,8 99,0 -3,2%

43 95,7 96,9 -1,2%

44 95,6 98,7 -3,2%

45 95,4 90,8 5,2%

46 95,4 91,2 4,6%

47 95,3 87,0 9,6%

48 95,2 94,0 1,3%

49 95,1 97,0 -1,9%

50 95,0 96,4 -1,4%

El BrandAsset es el número final del BAV e indica el nivel de valoración que el consumidor tiene sobre una marca. La valo-ración se expresa en percentiles que van del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.

24/quépasa

TOP100



Variación

51 94,9 93,9 1,0%

52 94,8 98,1 -3,4%

53 94,7 86,5 9,5%

54 94,6 75,9 24,7%

55 94,5 96,0 -1,6%

56 94,4 81,5 15,8%

57 94,3 93,6 0,7%

58 94,2 94,3 -0,2%

59 94,1 89,5 5,1%

60 94,0 73,0 28,8%

61 93,9 96,2 -2,4%

62 93,8 85,4 9,8%

63 93,8 83,8 11,8%

64 93,7 98,4 -4,8%

65 93,6 96,3 -2,8%

66 93,5 91,1 2,6%

67 93,4 91,0 2,6%

68 93,3 95,6 -2,4%

69 93,3 91,4 2,0%

70 93,2 77,6 20,0%

71 93,1 81,8 13,8%

72 92,9 87,2 6,5%

73 92,8 83,5 11,2%

74 92,4 95,5 -3,2%

75 92,3 92,5 -0,1%

TOP100



Variación

76 92,2 87,3 5,7%

77 92,2 72,0 28,0%

78 92,1 84,3 9,3%

79 92,0 N.D. N.D.

80 91,9 93,1 -1,2%

81 91,8 78,4 17,1%

82 91,7 89,4 2,5%

83 91,6 94,2 -2,8%

84 91,5 74,3 23,1%

85 91,4 94,8 -3,5%

86 91,2 N.D. N.D.

87 91,1 94,4 -3,5%

88 91,1 97,5 -6,6%

89 91,0 94,1 -3,3%

90 90,9 88,9 2,2%

91 90,8 76,1 19,3%

92 90,7 N.D. N.D.

93 90,6 67,8 33,6%

94 90,6 94,8 -4,5%

95 90,5 98,0 -7,7%

96 90,4 79,8 13,3%

97 90,3 92,1 -2,0%

98 90,2 90,3 -0,1%

99 90,1 80,0 12,6%

100 89,9 94,2 -4,5%

quépasa/25

26/quépasa

NEGOCIOS LOS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

26/quépasa

NEGOCIOS LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

METO

DO

LOG

IA ¿Qué es el BAV?El BrandAsset Valuator® (BAV) es la base de datossobre marcas más grande del mundo. Durante losúltimos 16 años, Y&R ha monitoreado a nivel glo-bal el valor y la imagen de las marcas. Con el BAVse ha entrevistado a 750.000 consumidores sobreunas 50.000 marcas en 51 países a lo largo detodo el planeta.

El BAV en ChileEl BAV en Chile cuenta ya con más de una décadade información sobre las principales marcas delmercado nacional. En su versión 2009 se midieron1.236 marcas, combinando globales y locales, en132 categorías. Para el 2009, los tamaños mues-trales se mantuvieron estables en relación al 2007:2.515 entrevistas en hogares de Santiago, Viña-Valparaíso y Concepción-Talcahuano. El trabajo decampo fue ejecutado por Adimark GFK y se realizóentre enero y febrero del 2009. El procesamientode los datos es realizado en Estados Unidos porY&R BrandAsset Consulting NY.

BAV: Un modelo multicategoríaMetodológicamente el BAV es un modelo multica-tegoría. Evalúa marcas contra marcas, fuera de suscategorías de negocios. En su cuestionario, losconsumidores comparan a Nike con Disney, Appley TVN. Esto es así porque las marcas compitentodas contra todas por un espacio en la mente yen el corazón de los consumidores.

¿Qué opinan sobre el BAV los grandes académicos del marketing?David Aaker en su célebre libro Building Strong Brands (2001) plantea que el BAV es “el más ambiciosoesfuerzo por medir el valor de las marcas”. Más recientemente, Philip Kotler, en el Dubai BusinessForum (2007), planteó que “existen muy pocas metodologías efectivas para medir el valor de las mar-cas. El BAV de Y&R es una de las mejores”.

El BAV plantea cuatro pilares que describen la salud de las marcasDiferenciación Energizada: es la razón de ser de la marca, aquello que la distingue y hace única en elmercado. Principal motivo de su preferencia. Por su parte, la energía es la percepción de movimientoque los consumidores tienen sobre la marca.Relevancia: cuán importante y apropiada es la marca para las necesidades de las personas.Estima: cuán apreciada es la marca para las personas. Es el resultado de la percepción de desempeñofuncional más el liderazgo y la buena o mala opinión personal que un consumidor tenga sobre una marca.Familiaridad: cuán establecida está la marca, cuán conocida es desde un ángulo más bien íntimo.

¿Qué es el BrandAsset?El BrandAsset es el número final del BAV. El resultado de la combinación de los cuatro pilares de lasmarcas: Diferenciación Energizada, Relevancia, Estima y Familiaridad. Indica el nivel de valoracióngeneral que el consumidor tiene sobre alguna marca. El nivel de valoración se expresa en percentiles ysu rango de datos va del 0 al 100. Mientras más cercana al 100, más valorada es la marca.

Para entender el ranking

MODELO BAVLas marcas se construyen a partir de 4 pilares

Es la razón de existiry la capacidad deactualizarse de unamarca.

Diferenciación

Qué tan apropiadaes la marca.

Relevancia

Cuán apreciada esla marca para laspersonas.

Estima

Conocimientoíntimo de la marca.

Familiaridad

Fortaleza de marcaDesempeño futuro de la marca

Estatura de marcaDesempeño actual de la marca

BRANDASSET

AÑO 1996 2001 2003 2005 2007 2009Rango de edad 15-65 15-65 15-65 18-65 18-65 18-65

Tamaño muestra 1.198 2.230 2.850 2.510 2.312 2.515

Características de las mediciones del BAV en Chile

EN CHILE YA TENEMOS 6 MEDICIONESY MAS DE 10 AÑOS DE HISTORIA

Categorías 107 131 117 109 120 132

Marcas medidas 839 1.260 1.206 1.239 1.263 1.236

Marcas globales 456 461 315 279 134 134

Marcas locales 383 799 891 960 1.129 1.129

Santiago 596 1.180 1.500 1.320 1.212 1.325

Viña del Mary Valparaíso 303 525 670 595 557 595

Concepcióny Talcahuano 299 525 670 595 543 543

28/quépasa

¿De qué crisis me hablan?

Hijas de la culturay la economía

En algún minuto sentimos que la econo-mía se caía a pedazos. La confianza, motordel desarrollo de las naciones, fue duramenteatacada producto de la falta de regulación delos mercados financieros y de la infinitaambición de unos pocos acomodados de tra-jes a rayas y colleras. Hoy vivimos una grandisociación entre expectativas y realidad. Lasituación de la economía real pasa por supeor minuto mientras que los mercadosfinancieros y el consumidor han vuelto a verla luz al final del túnel.

A partir de la segundamitad del 2008, la situaciónpara quienes trabajamos en elsistema económico ha sido laesperable. Ventas menores queen años anteriores, presupues-tos de marketing a la baja yuna orientación general haciael control de costos.

¿Y las marcas?, ¿qué pasócon las marcas durante esteperíodo?, ¿se resintieron y per-dieron valor producto de lasituación económica recesiva?

La respuesta tiene variasaristas, pero según los resultados que arro-ja nuestro modelo, la respuesta es NO. Apesar de que la economía se contrae, lasmarcas en Chile tienden a mantener suvalor entre 2007 y 2009.

Lo anterior ha sido para muchos bas-tante contraintuitivo. ¿Cómo pueden lasmarcas mantener su valor si las empresas(las madres de las marcas) están muyresentidas?, ¿cómo pueden mantener suvalor si, en términos generales, los presu-puestos de marketing suelen recortarse entiempos de crisis?

Primero, la crisis no afecta a todaslas categorías de la misma forma. Algu-nas categorías crearon valor de marca yotras lo destruyeron. Entre las más afec-tadas se encuentran las grandes tiendas,las tarjetas de crédito y los bancos líde-res (con excepción de BancoEstado).Durante la crisis, el consumidor chilenocastigó a los máximos referentes simbó-licos del consumo.

Entre las que crearon valor se encuen-tran las que compiten por precio, las detecnología (computadores, proveedores

de internet, equipos y operadores celula-res) y aquellas que de una u otra forma sevinculan con la presentación personal:cosméticos, ropa interior y las de ropa.

Cuando se trabaja con marcas, nuncase debe perder de vista que su nivel devaloración depende de diversos factores:coyuntura económica, transformacionessociales, cambios culturales, niveles decompetencia y efectividad de las estrate-gias de marketing y comunicación, sonsólo algunos de dichos factores.

También se debe considerar que las

A pesar de que la economía se contrae, según los datos del estudio BrandAsset Valuator 2009, lasmarcas en Chile tienden a mantener su valor. Incluso, varias categorías se fortalecen: marcas de precio,tecnología y presentación personal. Las más afectadas: grandes tiendas, tarjetas de crédito y losbancos líderes. El consumidor chileno castigó a los máximos referentes simbólicos del consumo.

marcas son ideas. Así de simple. Unaselección de ideas y asociaciones queestablecen vínculos, idealmente diferen-ciadores, entre productos y consumido-res. Como ideas que son, las marcas sonactores relevantes en la construcción cul-tural y simbólica de una sociedad. Eneste sentido, son tan hijas de la culturacomo de la economía. Por lo tanto, plan-tear que su valoración debe cambiar sig-nificativamente producto de los vaivenescoyunturales de la economía es unareducción exagerada, que, entendemos,

nace de una sociedad queestá bastante mal acostum-brada a comprender y expli-car su realidad desde unaperspectiva fundamental-mente económica.

Las más valoradasde Chile

El ranking de las Top 10nos deja varios aprendizajes.Primero: debemos aclararque estamos hablando demarcas realmente poderosas.Todas ellas son más fuertesque el 99% restante de las

marcas de Chile. Han sorteado un nivelde competencia feroz. Compiten, fuerade sus categorías de negocio, todas contratodas, por un espacio en la mente y en elcorazón de las personas. Movimientos deun punto porcentual las hacen salir oentrar del cuadro de honor. El que pesta-ñea, pierde. Así las cosas, en el período2007-2009, cinco marcas permanecieronen el Top 10 y cinco salieron.

Entre las Top 10 encontramos másmarcas globales que locales, hecho queno debiera extrañarnos si entendemos que


LAS TOP 10Las marcas más valoradas de Chile

RANK09

Marca Brand AssetChile 2009

Brand AssetChile 2007

VAR

1 100 100 0,0%2 99,8 99,7 0,2%3 99,7 99,6 0,2%4 99,6 98,6 1,0%5 99,4 97,5 1,9%6 99,3 99,2 0,2%7 99,2 99,4 -0,3%8 99,1 94,7 4,7%9 99,0 98,3 0,7%10 98,9 98,5 0,4%

RANK07

134152496531816

vivimos en una de las economías más glo-balizadas y abiertas del mundo. Los cincoprimeros puestos son ocupados por mar-cas que vienen de afuera: Coca Cola,Savory, Nido, Nescafé y Omo. Recién enel número seis aparece Homecenter,empresa que hace bastante tiempo enten-dió que una de las claves del marketingmoderno (sino la más importante) pasapor entender al consumidor en profundi-dad. Hoy, es la marca más fuerte de Chileen el atributo “se preocupa por el consu-midor”. En el lugar número siete apareceSoprole y en el ocho estáLider. Éstas son las tres mar-cas “made in Chile” que losconsumidores locales másvaloran.

De los tres grandes cor-porativos internacionalesque desarrollan marcas, enla medición 2009 Nestlé seroba la película. El gigantesuizo es capaz de lidiar conla dif icultad que implicaconstruir marcas en catego-rías con lógicas de negocioy consumo absolutamentediferentes e instala aSavory, Nido y Nescafé en el segundo,tercer y cuarto lugar respectivamente.Luego aparece Unilever con Omo, eldetergente universal que nunca ha dejadode vender “máxima blancura”. El granausente del ejercicio: Procter & Gamble.Ninguna de sus marcas fuertes -Duracell,Gillette o Ariel- aparece entre las veintemarcas más valoradas de Chile.

Casos destacadosSiempre Coca Cola. ¿Qué hace Coca

Cola para ser la marca número uno, la

más valorada por los chilenos? No esfácil estar arriba. El líder sólo puede per-der. Sin embargo, Coca Cola encabezadesde el 2001 y de manera consecutiva elRanking BAV.

Veamos. Hoy, en un contexto socialmarcado por la incertidumbre y el pesi-mismo, Coca Cola apuesta por la diferen-ciación y nos invita a “destapar la felici-dad” y a ver “el lado Coca Cola de lascosas”. Su “fábrica de felicidad” irradiaoptimismo, uno de los valores centralesde su cultura organizacional. Su apuesta

por la felicidad no es únicamente publici-taria. Haciéndose eco de la mayor sensi-bilidad social que hay frente al tema, lacompañía ha adquirido un sólido com-promiso con la salud emocional de susempleados, además de invertir una sumabastante sustantiva en un completo plande responsabilidad social empresarial queinvolucra a los más diversos stakeholdersde la compañía.

Desde un ángulo más técnico, CocaCola es de las pocas marcas que logranobtener alta puntuación en el indicador

de valor de marca (BrandAsset), comoasí también, en diferenciación energiza-da. De hecho, lidera ambos rankings.Esto significa que Coca Cola es una mar-ca líder, grande, un portaviones tamañoXL con sensibilidad familiar y tambiénes una marca más bien cool, algo disrup-tiva y con el momentum necesario paraidentificar a los segmentos más jóvenesde la sociedad. Guardando las proporcio-nes, es una mezcla perfecta y equilibradaentre Ricardo Lagos y Barack Obama.

El caso de Omo es el resultado de lle-var a la práctica “la trilogíade oro en construcción demarcas”. (Foco + innova-ción) / insight=Omo. Lamarca nunca ha dejado devender “máxima blancura”(beneficio bastante impor-tante si vendemos detergen-tes), pero ha tenido la habili-dad de renovar, de dar ener-gía e innovación a su pro-puesta de valor a través dediferentes característicassecundarias tales como: lamejor formulación paralavadoras, el detergente que

deja tu ropa con mejor aroma o bien elque mejor te ayuda a planchar. Como sifuera poco, de un tiempo a la fecha, ensu estructura de posicionamiento apare-ció el extraordinario insight “no hayaprendizaje sin manchas”, detalle queclaramente agregó el lado humano que lamarca tenía pendiente.

La historia de Hush Puppies es intere-sante por varias razones. Entre las Top 10es seguramente la que menos invierte encomunicaciones de marketing. A pesar deello, su compromiso con la construcción

NEWCOMERCriterio selección: Marcas que entran por primera vez al TOP 100 BrandAsset

TOPNEWCOMER

Marca Ranking2009

1 452 543 564 605 626 637 678 699 7110 72

Ranking2007

110286219320173192107102216152

Ranking2005

120116127267188134112113186139

Ranking2005

849204237379134103131220109118

quépasa/29

Las marcas que lideran el indicador de diferen-ciación energizada suelen ser distintas que elde las más valoradas. A veces coinciden, perono es la norma. En el caso chileno, sólo dos lologran: Coca Cola y Puma. Aquí encontramos aFacebook, YouTube y Google; es decir, marcasque están decididamente permeadas por lainnovación y el dinamismo pero que no sonnecesariamente las más grandes.La diferenciación energizada es el motor de lasmarcas y, por lo tanto, éstas nacen y muerengracias a ella.Este grupo se compone por aquellos actoresque logran destacar una y otra vez en el merca-do. Ya se fueron los tiempos en que bastabacon encontrar la fórmula mágica y cobrar. Hoylas marcas deben ser capaces de renovarconstantemente su propuesta de valor.Nuestra investigación reciente ha demostradoque las consecuencias denegocio de tener altos nivelesde diferenciación energizadason diversas y decididamentepositivas. Entre ellas desta-can la posibilidad de aumen-tar el precio -la razón últimade casi toda acción de bran-ding-, como así también, lageneración de brand buzz omarketing boca a boca,aumentar los niveles de pre-ferencia y potenciar los nive-les de lealtad de marca.Puma es el típico caso deuna marca llena de diferen-ciación energizada y momentum. Gracias aella, hoy es más fuerte que Adidas y Nike.Aunque cueste creerlo a la primera. Entre lastres, gana Puma y pierde Nike. Y la tendenciaes absolutamente favorable a Puma. La mar-ca viene construyendo valor intangible siste-máticamente a partir del 2001 y los dos líde-res de siempre comenzaron a debilitar suposición a partir del 2007. Seamos claros. Elnegocio de Puma es más pequeño, pero por-centualmente es por lejos el que más creceen términos de venta y hace tiempo que dejóde ser una marca de nicho.Son varias las claves que nos permiten explicarel éxito de Puma: tiene como visión global ser“la marca más deseada”, entender a la socie-dad como una suma de nichos diferentes, grancapacidad de adaptación de las estrategiasglobales de marketing, entendimiento profundode los trendsetters y política de auspicios dis-ruptiva, son sólo algunas de ellas.Sin embargo, nuevamente la clave de fondo noes otra que la construcción de diferenciacióncon visión. Decidir, antes que el resto, jugar en

una cancha diferente que el mercado. Mientrastodos competían por ser la marca que prometeel mejor desempeño para los deportistas,Puma decidió “no ser la mejor sino ser la máscool, combinando las influencias del deporte, elestilo de vida y la moda”.Antonio Bertone -actual Director Global deGestión de Marca, con menos de 30 años- ledio un giro sustantivo a una compañía quetenía poco que perder porque estaba a puntode quebrar. Puma amplió su ámbito de acciónbastante más allá de los recintos deportivoscon lo que logró aumentar dramáticamente susvolúmenes de ventas.El indicador de la diferenciación energizada esmás bien volátil. Es así, no por error, sino por-que el momentum de las marcas suele ser efí-mero. Marcas que hoy encabezan el ranking,no estaban en el radar de nadie sólo dos años

atrás. Es el caso del fenómeno Facebook. Lamarca que te permite encontrar y contactargente de tu pasado además de entrar en con-tacto con “los conocidos”. Contactarse.Encontrarse. Pura sociabilidad. 100% sociabili-dad. ¿No les parece extraño?Mientras los norteamericanos declaran estarfrecuentemente con los amigos y menos conpadres y hermanos, en Chile nos desenvolve-mos en el mundo de la familia, tenemos pocosamigos y desconfiamos de la gente. Somos unpaís desconfiado, en el que nos cuesta relacio-narnos con extraños. ¿Cómo se entiende queen seis meses Facebook crezca en Chile atasas del 2.200% y que cerca del 15% de lapoblación nacional esté inscrita?Cuando se sociabiliza a través de Facebookse ven textos y fotos, no carne. Se recuerdanhistorias pasadas pero no nos miramos a losojos. Gracias a Facebook las personas evitanesa complicación inexplicable que genera elcara a cara. Probablemente en la destruccióndel vínculo presencial esté una de las clavesdel fenómeno Facebook.

30/quépasa

NEGOCIOS

de marcas es profundo. El grupo Forusfirma como “Brands & Retail”; es decir,construye sus marcas a partir de la expe-riencia de retail. Ahí está su inversión enmarketing. Además, Hush Puppies cuentacon un producto a toda prueba, que la ins-tala como número uno de Chile en tresatributos claves en materia de branding:Alta calidad, Vale lo que cuesta y Merecela pena pagar más por ella. Es decir, lasatisfacción que experimenta un consumi-dor de Hush Puppies es tan alta que está apocos pasos de dejar propina al lado de lacaja registradora.

La creatividad puedehacer la diferencia

La categoría Newcomer es un f ielreflejo de que se puede construir valor demarca -y negocio- en tiempos de crisis.

En esta categoría hemos incluido aaquellas marcas que por primera vez cla-sifican entre las 100 de mayor valor. Esdecir, que han tenido un excelente ejerci-cio 2007-2009 y que, a pesar de la crisis,viven su mejor momento.

El ranking de las marcas Newcomernos deja una última gran enseñanza. Loscasos de Movistar, Escudo, Axe, VTR ySprite son un claro testimonio de que lasmarcas florecen cuando el marketing y lapublicidad se ejecutan con creatividad.Todas ellas destacan por desarrollar atrac-tivas personalidades, entre otros, gracias ala buena publicidad creativa. En marke-ting masivo, la forma es tan importantecomo el fondo. La creatividad nos debeimportar, aunque sea difícil de adminis-trar. Sobre todo, si entendemos que casisiempre vendemos prácticamente lo mis-mo que la competencia, a las mismas per-sonas y al mismo precio.

LAS 100 MEJORES MARCAS DE CHILE

Marcas que la llevan

DIFERENCIACION ENERGIZADACriterio selección: las 10 marcas más fuertes de Chileen diferenciación energizada

RANK09

Marca Diferenciaciónenergizada 09

Diferenciaciónenergizada 07

VAR

1 99,8 99,7 0,2%2 99,6 N.D. N.D.3 99,2 99,2 0,0%4 98,9 98,1 0,8%5 98,7 94,8 4,1%6 98,6 98,3 0,3%7 98,5 97,0 1,6%8 98,2 100 -1,8%9 98,1 96,4 1,9%10 98,1 N.D. N.D.

RANK07

2N.D.4932816122N.D.

NEGOCIOS

Spa , wi-fi y hágalousted mismo

EnchulándonosA quién no le ha ocurrido que,

entrando en una tienda por departamen-to, de pronto el piso se convierte en unestricto porcelanato blanco, todo se llenacon estilosas vitrinas y con gente vestidade negro, que se acerca y le dice a uno:“Disculpe, ¿le aplico?”.

La industria de los cosméticos ha cre-cido mucho, desde luego porque haydemanda: según la Cámara de la Indus-tria Cosmética de Chile, el sector facturóUS$ 1.800 millones el 2008 y el primercuatrimestre del 2009 anotó cifras azu-les, en un año complicado.

Pero el despliegue no sólo se vive enlas tiendas por departamento. De untiempo a esta parte, ir a la farmacia acomprar un remedio, de no mediar unaenfermedad, puede ser algo secundario:el vitrineo previo a la compra se hatransformado en un must. Los metroscuadrados destinados al cuidado perso-nal o suplementos nutricionales, comoGNC (“soluciones para verse y sentirsebien”), son crecientes en las principalescadenas de farmacias. Ni la crisis de lacolusión detuvo las campañas de suslíneas de belleza (“Guapa” de Ahumada,con Francisca Imboden; y “SiempreBella” de Salcobrand, con María José

Con los resultados del BAV 2009 podemos identificar tres grandestendencias en branding que destacan no por su novedad pero sí porsu contundencia. Reflejan hábitos de consumo incorporadosmasivamente en Chile, los que se traducen en aumentos en lavaloración de decenas de marcas en las diferentes categorías. Nosomos los mismos de antes.

Prieto). Hay formatos de retail, comoPreUnic, que se ahorran los remedios yse posicionan derechamente como unbeauty center. Comentario aparte para laproliferación de servicios de manicure,spa y otros.

Al observar todo esto, más que unacampaña publicitaria, vemos una nuevaorientación para la categoría. Cuandouno se pregunta cuál es el origen deestos crecientes hábitos de consumo, alfinal se llega a una interrogante de fon-do: ¿Qué pasa con la imagen que tene-mos de nosotros, para que estemos gas-tando más en productos para afectarla,cambiarla o mejorarla?

Al analizar las autopercepciones delos chilenos, los resultados son establesen el tiempo. Sin embargo, hay luces depequeños e incipientes cambios: el chile-no se considera “muy decente”, pero ade-más comienza a creerse el cuento de tan-to escuchar que es el mateo del barrio.

Al pedirle a la gente que se describa así misma -usando una lista de 56 atribu-tos medidos en el BrandAsset Valuator-lo que predomina son las asociacionescomo “honesto”, “con principios” y“confiable”, pero también quitado debulla (“tradicional” y “no arrogante”).Más “solidario” y “buena onda” que com-petitivo (“no ambicioso”). “Colaborador”y “adaptable”, pero algo desaliñado ypopular (“sin glamour” y “no clase alta”).

Respecto de los atributos que crecen,los resultados están entre la autopercep-ción y el autoanhelo: “inteligente”, “se


AUTOIMAGEN DE LOS CHILENOSLo que nos describe% de respuestas 1 y 2 de escala de 5

N° Top 10 - 2009 % Me describe

1 Honesto/a 92.6%2 Con principios 91.4%3 Confiable 90.3%4 Amable 87.0%5 Preocupado/a

por los demás 86.4%6 Respetado/a 85.9%7 Auténtico/a 85.8%8 Amigable 84.9%9 Colaborador/a 84.9%10 Inteligente 84.3%

Atributos que aumentaronmás de 5%

N° Top 10 VAR - 2007-2009 % Me describe

1 Vigoroso/a 6.4%2 Inteligente 6.4%3 Tradicional 6.1%4 Se destaca 5.7%5 Productivo/a 5.5%6 Innovador/a 5.4%7 Prolijo/a 5.4%8 Dinámico/a 5.4%9 Sensual 5.0%10 Popular 5.0%11 Prefiero la vida

al aire libre 5.0%

32/quépasa

destaca”, “productivo”, “innovador” y“prolijo”. También, más empeñoso(“vigoroso” y “dinámico”) y comienzana aparecer tímidamente aspectos como“sensual” y “pref iere la vida al airelibre”. En definitiva, nos sentimos muydecentes y más “encachados” que antes.

Todo este fenómeno, desde luego tie-ne también su correlato en la valoraciónde las marcas que nos ofrecen sentirnos,vernos y vestirnos mejor. En total, conta-bilizamos 39 marcas de cosméticos, cui-dado personal, moda, tiendas y ropa inte-rior, que crecen en los últimos dos años.Desde L’Oréal hasta Lancome, pasandopor Zara, Boulevard, Axe, Intime, Chanely Tommy Hilfiger, entre muchos otras.

El chileno haciendo wow!El asombro, la emoción angular

detrás de experimentar por primera vezuna nueva tecnología -también conocidocomo efecto wow- se masifica en Chile.Un indicador de dicho fenómeno es cómoha aumentado la valoración de las marcasligadas al mundo de la tecnología. Eneste caso, el lugar común “mundo de latecnología” hace todo sentido, ya que latendencia trasciende largamente a quie-nes coleccionan productos Apple: alcanzaa todas aquellas categorías de consumocuya experiencia, por cotidiana que sea,

está determinada por la tecnología.Para quienes trabajamos con marcas,

entender esto es comprender que elasunto central detrás de esta tendenciaes la interacción permanente de marcasde equipos, acceso y contenidos. Loanterior es clave ya que el fenómenoinvolucra hábitos de consumo incorpo-rados masivamente, donde estas marcas(de equipos, acceso y contenidos) hacenlo suyo, de manera simultánea y com-plementaria.

Por ejemplo, es gracias a BlackBerry,Movistar y Facebook, juntos y en tiemporeal, que miles de usuarios pueden vivirinternet móvil y enterarse desde su telé-fono -foto incluida- que un amigo está enun recital y otro en un partido de fútbol.O, simplemente y quizás mayoritaria-mente, enterarse de actualizaciones deestatus de la más total intrascendencia,pero que le dan vida a estos nuevos hábi-tos tecnologizados.

Ejemplo también aplicable a una bús-queda en Google, desde un notebook deHP, usando un módem de Entel PCS. Lomismo ocurre con el capítulo estreno enHBO Premium, por el VOD de VTR, enun televisor LCD de LG, y home theater.Agreguemos consolas de juegos conconexión wi-fi, cine en 3D con descuen-to por mensaje de texto, etc. Los fabri-

cantes de celulares como Nokia o SonyEricsson, así como los tres operadoresmóviles, benefician y se benefician delos proveedores de contenidos (La Terce-ra.com, Emol, MSN, Flickr, Google). Escosa de verlos a todos juntos en los avi-sos: un teléfono celular, patrocinado porun operador, y muchos logos con loscontenidos hot del momento.

La masificación se refleja también enlos esfuerzos que las compañías hacenpor llegar a nuevos segmentos, a travésde planes especiales y, desde luego, másbaratos, sin contratos ni cargos fijos,como es el caso de la televisión satelitalde prepago de DirectTV y de la BandaAncha 2.0 a Luca (el día) de Telefónica.Todos con kits de prepago especialmentediseñados y, sobre todo, “empaquetados”para los segmentos emergentes. Estefenómeno también es reconocible enmarcas como VTR y La Polar, quienesdesde las ferias libres -y todo lo querepresentan- ofrecen sus planes con laestética de las antiguas micros o conmensajes muy directos: “La tecnologíaestá más cerca de lo que crees”.

No sólo es un asunto de marketing:es una tendencia que incorpora nuevoshábitos que se van instalando masiva-mente. De los 31 tipos de uso de internetmonitoreados con el BrandAsset Valua-tor, el 100% aumentó entre el 2007 y el2009. Desde enviar un correo a buscaruna receta de cocina. Nos comunicamosmás a través de internet, buscamos másinformación, nos entretenemos más en laweb (¿más YouTube, menos TV?) y, porsupuesto, vamos consumiendo más. Porejemplo, un tercio de los entrevistados(18 a 65 años) declaró usar internet paracotizar o vitrinear.

Desde la investigación de mercado,lo que se ve es cómo las marcas ligadas ala tecnología crecen como espuma y sevuelven imprescindibles para cada vezmás chilenos. Y cada día más chilenos nosasombramos con las cosas increíbles queestas marcas son capaces de ofrecer. Wow!

quépasa/33

34/quépasa

NEGOCIOS

Hogar, dulce hogar¿Salimos fuera este fin de semana o hace-

mos el arreglo eternamente pendiente? ¿Vamosa comer con los amigos al restaurante de modao cocinamos algo rico y los invitamos a lacasa? ¿Todos al cine con combo XL de cabri-tas y bebidas, o mejor usamos el home theatery jugamos a ser rock stars con la consola?

Hace algunos años, se habló del cocoo-ning, termino acuñado por Faith Popcorn, unaconsultora de marketing y buscadora de ten-dencias. En ese entonces, se identificó que estatendencia empujaría, entre otros hábitos, lastelecompras desde casa, lo que en su momentoresultaba bastante ajeno a nuestra realidad.Cocoon en inglés significa capullo; como ver-bo alude a la acción de esconderse. Los indivi-duos que siguen esta tendencia creen quedeben protegerse del peligro que representa elexterior, por lo que se aíslan.Algo que despuésde 30 minutos de algún noticiario central,podría hacer bastante sentido.

Sin embargo, lo que observamos trascien-de largamente a las compras por controlremoto y a la construcción de fortalezas segu-ras, ya que abarca diversas formas de consu-mo que, al final del día, nos ofrecen algo tansimple como atractivo: convertir nuestroshogares en un lugar mejor para vivir. Lo ante-rior también tiene que ver con la necesidad delas personas de reproducir dentro de su casaaquellos mundos que le interesan: crear haciael interior para no necesitar salir.

Muchas marcas han sintonizado conesto, desarrollando una variada y crecienteoferta, cuya máxima expresión son las tien-das de mejoramiento del hogar. De tal

manera también se extiende a los productosque ahí se venden y que, en su conjunto,constituyen un camino para elevar la calidadde vida bastante más democrático que hace20 ó 30 años. Si bien el entorno más restric-tivo producto de la crisis le ha dado unmayor auge a este fenómeno, la valorizacióndel espacio íntimo viene desde hace mástiempo y se sustenta, entre otros factoresestructurales, en el alto porcentaje de pro-pietarios de vivienda que tiene este país.

Ejemplos de esto son llamados como“Vuelve a lo tuyo, disfruta tu hogar” -deEasy- o “Cuida tu hogar, nosotros te ayuda-mos”, de Homecenter Sodimac. También escosa de analizar el inexorable calendario delretail y observar la cantidad de eventos decohogar que desfilan a lo largo del año. Lademocratización del diseño impulsada porCasa & Ideas, así como las marcas propiasdesarrolladas por los retailers (Krea, de Cen-cosud; Haus, de D&S; Mica, de Falabella;NTO, de Ripley; Attimo, de Paris) conformanuna oferta creciente de productos para elhogar muy accesibles, factor estético inclui-do. Algo, a todas luces, nada que ver con elclásico pasillo del “menaje” de antaño.

El do it yourself (DIY) no es sólo un asun-to práctico: involucra la satisfacción de realizarlas cosas por uno mismo. Desestresante, eco-nómico y divertido son calificativos que vanadornando el proceso del mejoramiento delhogar. Un bálsamo en una sociedad de trabajoen equipo, de proyectos donde intervienenmuchas personas, donde la labor propia sepierde entre procesos diversos y reuniones detrabajo. La revalorización del hogar, pasa de

ser una fuente de seguridad, a centro de satis-facción y entretenimiento. De necesidadesfuncionales -como optimizar el espacio y darlenuevos usos (jardines, quinchos)- a otras másemocionales, como la función estética y creati-va, que ha ido desarrollando una cultura dehogar que incluye la decoración también desdeel DIY (“decóralo tú mismo”). En esta línea,revistas que van junto con los diarios -como +Decoración (La Tercera), Vivienda y Decora-ción (El Mercurio) y la gratuita Casas (Publi-metro)- son una muestra de cómo se ha exten-dido esta tendencia.

Este fenómeno también es extendible amarcas de pinturas como Tricolor, Ceresita yKolor (también de Homecenter), que hoydan la impresión de estar más cerca del mun-do de la decoración que de las ferreterías.También vienen creciendo marcas de artícu-los para la cocina -como Ilko- o de organiza-dores -como Wenko-. Incluso, en el últimotiempo, algunas inmobiliarias también hanentendido que deben conectarse con el con-sumidor a través de sus marcas, ofreciendoun estilo de vida más que meros metros cua-drados. Casos como Socovesa, Paz y Alma-gro comienzan a salir de los clasificadospara llegar también a la televisión.

Lo que está detrás de todo este fenóme-no es la valorización del espacio privado, elacceso masivo a bienes y servicios que ayu-dan a que ese espacio sea más grato y tam-bién un medio de autoexpresión. Así comoestán las cosas, mejor nos quedamos en lacasa, hacemos el arreglo pendiente, prepara-mos algo rico, invitamos a los amigos y usa-mos el home theater.


36/quépasa

NEGOCIOS

Pura felicidad

Por quinta vez consecutiva, Coca Colalidera el Ranking BAV. ¿Cómo lo hacepara mantenerse liderando los ranking unacompañía que más de cien años no ha rea-lizado mayores variaciones a su productoestrella? Comunicación e innovación son laclave. Pero en la empresa, sus ejecutivosseñalan que hay que agregar dos elementosmás: la estrategia de trimarca -que permitetrabajar los elementos comunes de Coca-Cola, Coca Cola Light y Coca Cola Zero-y la relación histórica que tiene con lospaíses en los que está presente.

A lo largo de su historia, Coca Colasiempre ha intentado expresar una visiónpositiva del mundo. Pero explican que ellono sólo consiste en entregar felicidad a susconsumidores, sino también en innovar tan-to en la entrega del mensaje como del pro-ducto. Un ejemplo: Coca Cola acaba delanzar en Estados Unidos el “FreestyleDrink Dispenser”, un nuevo formato demáquina expendedora que ofrece cienvariedades de bebidas, jugos, té y agua.Aunque a simple vista parece un dispensa-dor más ubicado en los restaurantes decomida rápida de California, Georgia yUtah, la máquina se transforma en un ver-dadero medidor del comportamiento delconsumidor: gracias a la tecnología, trans-mite en tiempo real qué productos consu-men los clientes y cómo lo hacen.

El lado amable de la vidaEn 2006, tras el éxito de taquilla del

remake realizado por Tim Burton de lapelícula “Charlie y la Fábrica de Chocola-te”, Coca Cola sorprendió adaptando aesta estética sus conceptos de “optimis-mo” y “felicidad”. Creó un cortometrajeque muestra lo que ocurre al interior de su“fábrica de la felicidad”: durante 3 minu-

de Cannes en 2007 y -un año antes- elGrand Prix Gold Prize de los Epica Awards.

La saga continuó en 2007, con másinnovación: su debut fue en un cine deSecond Life, el mundo virtual que es locuraen internet. La situación se repetía con losmismos personajes: hay un problema con laúltima botella de Coca Cola y el mundofantástico que se esconde tras la expende-dora entra en funcionamiento para darle alcliente lo que necesita. ¿Qué es? Un pocode felicidad, por supuesto.

En enero pasado, “El lado Coca Colade la vida” -la plataforma comunicacionalcon la que trabajaron durante los últimostres años- cambió por el eslogan “Destapala felicidad”. Los nuevos anuncios, queincluyen un spot con “La fábrica de la feli-cidad 3”, siguen invitando al optimismo, la

tos y medio, se expone a los consumidoresel mundo fantástico que se esconde traslos botones de una máquina expendedorade Coca Cola. Allí se ve cómo trabajan losChinoinks, que despachan Coca Cola, losCappers, que ponen la tapa a la botella, ylos Kissy Puppies que reparten amor portoda la fábrica.

La pieza fue realizada por la agencianeoyorquina Psyop (expertos en MotionGraphics) y la agencia de publicidad Wie-den+Kennedy Amsterdam. “La fábrica de lafelicidad” se convirtió, desde su lanzamien-to, en uno de los spots globales de la com-pañía mejor valorados. Incluso, fue votadopor los clientes como el mejor de la historia.Fue visto en más de 150 países, que repre-sentan más del 95% del mercado de laempresa, ganó el León de Plata del Festival

De izquierda a derecha: Sylvia Chamorro, gerente Legal; Alejandro Del Basto, gerente de Administración y Finanzas; Ernesto Escobar, gerente Asuntos Públicos y Comunicaciones; Gonzalo Iglesias, gerente General; Jorge Contreras, chofer, y Juan Ignacio De Elizalde, director de Planificación, Desarrollo de capacidades y nuevos productos.


La bebida creada hace 120 años en Atlanta lidera otra vez el ranking de las 100 marcas más valoradas. ¿Cómo CocaCola logra equilibrarse tan bien entre su producto estrella, que casi no ha variado con los años y una imagen deempresa que derrocha energía e innovación? La respuesta puede estar en su mensaje: una visión positiva de la vidaque se traduce en spots llenos de optimismo y alegría.

Foto

José

Mig

uelM

énd

ez

“La fábrica de la felicidad”: el spot que posicionó el lado Coca Cola de la vida.

quépasa/37

diversión y la felicidad. Se trata de unacontinuación de la estrategia de marketing,pero sin desconocer la actual crisis econó-mica. El nuevo eslogan, explican los ejecu-tivos, “reconoce que incluso con las difi-cultades y el estrés de la vida moderna,todavía hay oportunidades, cada día, paraencontrar el momento de disfrutar los sen-cillos placeres de la vida”.

ResponsablesAdemás de la felicidad, la compañía

reconoce un compromiso con el bienestar,el medio ambiente y la comunidad. Ele-mentos que traducen en calidad de vida,actividad física y educación. Eso es Res-ponsabilidad Social Empresarial para estaempresa, que en Chile toma forma con laFundación Coca Cola, creada hace 14 años.Su misión: el fomento del desarrollo demenores de escasos recursos. Para ello, haninvertido más de US$ 10 millones, ayudan-do a más de 300 mil jóvenes y capacitandoa 500 profesores.

Además, se han implementado 82 labo-ratorios en establecimientos educacionalesy se han entregado más de 1.000 becas entodo el país. Existe también un programa

de intervención dirigido a educar en nutri-ción y el fomento de la actividad física,para combatir la obesidad infantil.

En épocas poco futboleras -cuando laselección no juega o no hay mundiales-, lainversión de publicidad es más fuerte enapoyar y desarrollar el deporte escolar.También en hablarle a la dueña de casa,sobre todo en matinales. El core de la mar-ca está en el segmento medio.

Detrás de la marcaGracias a la estrategia de la trimarca, la

compañía trabaja su mismo producto cap-tando nuevos consumidores. La Coca ColaLight y la Coca Cola Zero, según los ejecu-tivos, han rejuvenecido la marca, dándoleun aire fresco y extendiéndola a más clien-tes. Esta innovación se suma a la granvariedad de productos que tiene el portfoliode la compañía. Sólo en Chile, Coca Colatrabaja con 63 y, para cada uno, tiene unmensaje y un posicionamiento diferente.

La “multinacional con pensamientolocal”, como la definen sus ejecutivos, serefleja en la vinculación histórica que tie-nen los embotelladores dentro de las comu-nidades en que se desenvuelven. En Chile,

está siendo embotellada desde 1946. Porotra parte, su red de distribución ha sidohistóricamente reconocida como una de lasmejores, no sólo aquí sino a nivel mundial.Al interior de la compañía se cuenta laanécdota de que una tribu de África, que notiene ni siquiera todos los servicios básicos,tiene un camión repartidor que lleva CocaCola a sus habitantes y que ahora ademástransporta medicamentos.

A diferencia de los cuarteles generalesen Atlanta, en Santiago trabajan apenas 70personas para Coca Cola. A ellas, se sumanotras 40 que laboran en la planta desdedonde salen los concentrados para que losembotelladores elaboren los productos dela empresa.

Si bien las campañas de publicidad songlobales, existen campañas locales. Bási-camente promociones. La botella de 237cc. -que por $ 100 se toma en el almacénde la esquina- o la publicidad dirigida alos envases retornables son hechos sólopara el mercado chileno, pues aquí existela más alta tasa de devolución de envases anivel mundial. El dato: un 44% de lasbotellas que Coca Cola pone en el merca-do local son retornables.

38/quépasa


Puma y sus siete mandamientos

En los 70, todos querían calzar zapati-llas Puma. Pero a mediados de la décadasiguiente, el exceso de demanda y sobreen-deudamiento llevó a esta compañía alemanaa su peor momento. Recién en 1997, des-pués de estar casi diez años sin una estrate-gia clara, entró a la propiedad la productorade cine estadounidense Monarchy/ Regency.Y todo cambió. Puma dejó de ser una firmadeportiva y se transformó en una de moda.Nacía la estrategia del sportlifestyle y delcool hunting, conceptos ideados por elactual Director Global de Gestión de Marca,Antonio Bertone. La nueva visión pasabapor convertirse, ni más ni menos, en la“marca más deseada” de su categoría.

Mientras en la matriz alemana traba-jaban los nuevos lineamientos de la mar-

económica y la compañía no despegó.Fue Puma Internacional la que finalmen-te tuvo que salir al rescate, comprando el51% de la chilena.

Las reglas clarasAunque las definiciones estratégicas de

Puma son globales, las ejecuciones sonlocales. Con esa máxima trabajan José Arias-gerente general en Chile- y su equipo. Des-de la matriz diseñaron los siete pilares parael éxito de la empresa, los que son seguidosaquí con rigurosidad alemana.

El primero es la disciplina. El pensa-miento estratégico de Puma se traduce encuidar la marca a largo plazo, evitando quese masifique al punto de que parezca quetodos andan con lo mismo. A la empresasuelen llamarla compañías telefónicas, mul-titiendas o bencineras para realizar alianzasy promociones, con ofertas tentadoras comocomprar desde 10 mil mochilas hasta 25 milpoleras. Pero aunque comercialmente puedaser una salida atractiva, en Puma aseguranque a la larga no es un beneficio: más aún,destruyen la marca.

Segundo, la logística. Si bien como sub-sidiaria no están involucrados en el procesode diseño, en Chile sí realizan un acabadoproceso de selección a partir de un catálogocon más de 5 mil productos. Sólo se traenunos 600. Esa selección incluye, además, unestudiado plan de logística. No basta convenderles a las tiendas, sino que hay quemonitorear desde cómo están expuestos losproductos hasta cuántas unidades llevanvendidas. Así, existe una persona por mallencargada de revisar -cámara fotográfica enmano- cómo se exhibe la mercadería Pumay cuántas prendas están en los percheros.

ca, en Chile el panorama era diametral-mente distinto. A fines de los 80, Gonza-lo Oyanedel -quien tenía la distribuciónde Puma Chile- abrió en Quilicura unafábrica de calzado e indumentaria. Trascasi una década, los resultados fuerondesastrosos. Los productos realizadosaquí no se comparaban con los diseñadosen Europa y la marca perdió fidelidad delos clientes. Antes de la quiebra, Oyane-del la vendió a CMB, ligada a SebastiánPiñera. Bajo la nueva dirección, Pumabajó los precios de los productos. Peroeso tampoco mejoró demasiado las cosas.En 1998, antes de que la empresa tocarafondo -con pérdidas cercanas a los US$ 2millones-, Puma Chile fue vendida aPuma Argentina. Luego vino la crisis

Puma apostó por Usain Bolt ocho años antes de que éste ganara las

Olimpíadas de Beijing.

En el ranking de las mejores marcas, la compañía alemana logró destronar a Nike y Adidas. La clave dePuma en Chile ha estado en cumplir, al pie de la letra, la estrategia de siete reglas dictadas en la casa matriz.Ésas que norman desde la logística hasta las evaluaciones de los empleados. ¿El resultado?: pasar de seruna marca de nicho a una completamente cool.

quépasa/39

Tercero, el marketing diferente. Con unpresupuesto cercano a los US$ 2 millonesanuales, la empresa desarrolla en Chileacciones puntuales y de bajo costo. Nocampañas masivas. Un ejemplo es su polí-tica de eventos y patrocinios. Como lacompetencia directa contaba con accionesde alto impacto y afluencia de públicoscomo corridas y maratones, a Puma Chilese le ocurrió importar el “Desafío delEmpire State”, la carrera que hace más de30 años se corre en el emblemático edifi-cio de Nueva York. En 2007, mientras losotros corrían horizontalmente, Puma corrióvertical: el RunUp consiste en subir por lasescaleras, en el menor tiempo, los 34 pisosdel edificio de Telefónica.

Cuarto, clientes diferenciados. Cadatienda tiene asignado un número de unaescala que puede ir de 1 a 8, dependiendo desi es una multitienda, una firma deportiva oun local ubicado en la provincia. ¿Quéimplica? Que a un cliente 8 no se le puedenvender los productos de un cliente 4. Poreso, las tiendas netamente deportivas no tie-nen la misma mercadería que los grandesalmacenes. En Puma insisten que ellosentienden a la sociedad como una suma de

nichos y no como una masa indiferenciada.Quinto, evaluaciones objetivas a cada

empleado. Una vez al año, cada jefe se reú-ne con sus empleados a quienes evalúa conindicadores como comunicación efectiva,cumplimiento de objetivos o entendimientode la marca. A esta evaluación se le llama“360”, pues mide todos los aspectos de tra-bajo. El empleado debe firmar que está deacuerdo con la evaluación. Eso aporta a unbuen ambiente entre las 150 personas dePuma Chile, las que trabajan en oficinasabiertas y donde una gran pantalla de plas-ma muestra partidos de fútbol y otros depor-tes. Hay máquinas de café y bebidas. Y nose trabaja por horario, sino por metas.

Sexto, los “influenciadores”. Son la caramás visible de la estrategia y la filosofíaPuma, y cumplen el papel de comunicarsecon los consumidores mediante el boca aboca. Estos “embajadores” son verdaderosseguidores de la moda y las tendencias, yllegan a los nichos que son importantes parala compañía, especialmente los nuevos. Esun grupo de unas 20 personas, compuestopor DJs, actores y modelos, quienes recibencierta cantidad de ropa al año. Muchos fir-man contrato, pues se trata de jóvenes acos-

tumbrados a trabajar con códigos distintos,y a la empresa le importa más que entiendancómo funciona cada segmento. Puma no lespierde la pista: existen personas que, vesti-das con los mismos códigos, asisten a loseventos y ven que los “influenciadores”están usando alguna indumentaria de lamarca, la misma que podría tentar a suspares para comprarla después.

Séptimo, los “embajadores” del deporte.Al igual que los “influenciadores”, éstos lehablan a un determinado grupo de consumi-dores. En Chile, el grupo lo integran depor-tistas como Nicole Perrot y ChristopherToselli. A nivel internacional, uno de loscasos más emblemáticos fue el jamaicanoUsain Bolt: apostaron por él ocho añosantes de que se transformara en una estrellade las pasadas Olimpíadas. En Puma cuen-tan que abrieron una cuenta corriente anombre de la mamá del atleta, en la quedepositaban dinero para que él y sus herma-nos tuvieran qué comer. A modo de agrade-cimiento, y en una acción de marketing noplaneada, Bolt se sacó las zapatillas paraexhibirlas ante el público después de su vic-toria. Para Puma, son precisamente ese tipode actos los que hacen creíble a la marca.

Foto

Jos

é M

igue

l Mén

dez

José Arias, el gerente general, se encuentra en el

centro de pie y con chaqueta blanca, liderando el equipo de influenciadores y embajadores

deportivos.

40/quépasa


La hora del teatro

¿Quién dijo que la cultura está sólo enel Teatro Municipal? ¿Quién dijo que lospobladores de Cartagena o de La Banderano pueden tener acceso a obras teatrales decalidad? Aunque estas preguntas podríanestar en el programa de gobierno de cual-quier presidenciable, ellas son lanzadas-con el desplante que la caracteriza- porCarmen Romero. Ella es ama y señora delFestival Internacional Santiago a Mil, esafiesta teatral que cada enero se toma la ciu-dad, copando teatros, plazas y parques.

La trayectoria de Romero alcanzó noto-riedad como productora de “La NegraEster”, la obra creada por Andrés Pérez en1988 y que lo catapultó como uno de losgrandes renovadores de la escena artísticanacional. Justamente de esa escuela, la delteatro callejero, fue donde en 1994 Romerose inspiró junto a su socia Evelyn Campbellpara crear su proyecto, que al comienzo sellamó Teatro a Mil.

El primer festival tuvo un costo de $10millones. En su organización trabajaroncerca de 10 personas e incluyó sólo cincoobras -“Viaje al Centro de la Tierra”, “Lamanzana de Adán”, “Historia de la San-gre”, “Pinocchio” y “Taca-Taca monamour”- montadas por tres compañías:Teatro La Memoria, La Troppa y Teatrodel Silencio. Se realizaron 40 funciones enla Estación Mapocho, que en total convo-caron a 9 mil personas. Con el tiempo,todo fue creciendo. La versión 2008 costó

poco más de US$ 3 millones, trabajómedio centenar de personas en la organi-zación, participaron 19 compañías interna-cionales de 14 países y 17 compañías chi-lenas. Fueron 280 funciones que convoca-ron a unos 700 mil espectadores. Tanto ensalas como en las calles.

De nivel, pero no elitistaLa pregunta, entonces, es una sola:

¿Cómo un festival que en su primera ver-sión no logró pagar los costos se transfor-mó en una empresa exitosa? Según CarmenRomero, las claves son colaboración, insis-tencia, consistencia y generar identidad.Cuando partió, Santiago era una ciudad queen enero tenía cerradas sus salas de teatro,pues los actores descansaban y otros, losmenos, se iban de gira a regiones. Si bienen los primeros cuatro años la taquilla delfestival no cubría los costos de su organiza-ción, lentamente enero comenzó a ser sinó-nimo de teatro.

Aunque en la capital ya existían festiva-les como el del Parque Bustamante, elnombre del Teatro a Mil era pegajoso y defácil recordación. Sin embargo, traía algu-nas confusiones: como las obras presenta-das no siempre costaban $ 1.000, como lagente esperaba en un festival con ese nom-bre, no eran pocos los que se sentían estafa-dos a la hora de pagar la entrada. Variosposibles sponsors, incluso, le señalaron aRomero esta situación. Pero ella, hasta hoy,

sostiene que la idea del “mil” era para darla idea de la gran cantidad de actividadesdel evento y no del valor de las entradas.

Como sea, Romero estaba empecinadaen que era posible hacer realidad el eslogancon el que la Concertación ganó el plebisci-to de 1988: “La alegría debe llegar atodos”. Y, con eso en mente, promoviendouna actividad cultural de alto nivel que nofuera elitista, encontró apoyo económico enMinera Escondida y en el Estado. A medi-da que el festival crecía, la Estación Mapo-

Ubicada entre las Top 10 de la categoría Diferenciación Energizada,Santiago a Mil nació hace 16 años de la convicción que le impuso sugestora, Carmen Romero. Se trata de un festival que no sólo redefinióel modelo de negocio del teatro, sino que buscó llevar a la cultura eleslogan de la Concertación: “la alegría debe llegar a todos”. Su mayoréxito fue que un millón de personas inundaron la Alameda, en enerode 2007, para ver a la Pequeña Gigante.

Si bien la Pequeña Gigante le dio noticia y notoriedad a la marca, Santiago a Mil es una promesa de teatro de calidad para todos.

quépasa/41

Antes y después de laPequeña Gigante

La han comparado, en impacto, a lo quefueron las fotografías de desnudos de Spen-cer Tunick o la visita de Juan Pablo II. En2007, una niña-marioneta de proporcionesgigantescas se convirtió en el fenómeno delverano. Fue la máxima expresión de que elfestival había salido a la calle. Se calcula quedurante los tres días en que la PequeñaGigante se paseó por la ciudad -comió, seduchó y durmió en la Plaza de la Constitu-ción, frente al palacio de La Moneda-, fueacompañada por un millón de personas.

En términos de marketing, ése fue elpunto de inflexión para el festival. Con unantes y un después bien marcado. El hechode que cientos de padres salieran a la calleacompañados de sus hijos le otorgó al San-tiago a Mil la marca de familiaridad. Lametrópolis, acostumbrada al tráfico y el aje-treo, se convirtió en esos tres días en un car-naval, transformando de paso al festival enuna marca con alta diferenciación y conpotencial de crecimiento.

Sin embargo, explica Romero, en su tra-bajo de marca no han tenido detrás a undepartamento de marketing ni a una agenciade publicidad. Aunque, como en cualquierempresa, todo está planificado. Durante elaño, hay 10 personas que trabajan en el pro-yecto, mientras que durante el festival sumanotras 50 entre productores, traductores yasistentes de sala, entre otras funciones. Para

cho se fue haciendo pequeña, por lo que enel circuito se fueron agregando salas de tea-tro que normalmente permanecían cerradasen enero. En 2005, el equipo se propusotener la calle como un eje central de laacción del festival, lo cual ellos mismosleyeron como uno de los primeros síntomasde que la promesa inicial de la marca -Tea-tro a Mil- les había quedado chica. Un añodespués, nacía Santiago a Mil, donde seabrió espacio también a otras disciplinascomo danza, música y plástica.

la versión del 2010, los contratos están listos,mientras que para la del 2011 la cartelera yaestá programada. Hoy, Romero apuesta aexpandir el Santiago a Mil a regiones y estápensando en lo que traerá para el 2012.

Bicentenario non stopEn estos 16 años de trabajo, Romero

dice que ha aportado a que la gente desa-rrolle la capacidad de soñar y sorprenderse.Además, se han derribado mitos: una mis-ma presentación artística puede ser vistacon el mismo fervor en la playa de Cartage-na, en el Parque La Bandera y en el ParqueAraucano. Ejemplos sobran. Aunque no fueuna muestra apoteósica como la PequeñaGigante, los recitales gratuitos que en 2008dio Goran Bregovic en esas tres locacionestan distintas hicieron saltar y bailar a másde 50 mil personas que poco y nada cono-cían de los ritmos gitanos de este músicoserbio-bosnio que trabajó junto al cineastaEmir Kusturica.

Para el Bicentenario, la promesa del San-tiago a Mil es grande. Montarán 19 obrasque representan lo mejor de los 200 años dela historia del teatro chileno. Aunque laselección no estuvo exenta de polémica, porobras que finalmente no fueron incluidas,como la popular “Pérgola de las Flores”, locierto es que Carmen Romero sigue dispa-rando alto: espera que, al menos en un añoespecial como el 2010, su festival se puedaextender durante todo el año.

Aunque la directora del festival, Carmen Romero, no realiza investigación de mercado formal, cada verano, cual estudio etnográfico, observa detenidamente a los asistentes a sus obras.

Foto

Álv

aro

de

laFu

ente

42/quépasa


La reinvención deMovistar

Mientras BellSouth era la compañíaboutique de la telefonía móvil chilena,fuertemente posicionada en alta calidaddel servicio, Telefónica Móvil arrastrabala imagen de una firma monopólica y demal servicio, pero con una larga expe-riencia en la industria. La fusión deambas empresas, en abril del 2005, dioorigen a Movistar.

El posicionamiento de la nueva mar-ca e isotipo requirió de una campañapublicitaria potente: se invirtieron cercade US$ 96 millones en los 16 paísesdonde debutó. La letra “M” -de coloresazul y verde- copó las pantallas de tele-visión, radios, diarios y cines. La cam-paña -que fue creada en la matriz, enEspaña- trajo consigo la renovación dela imagen corporativa de la firma. EnChile, producto de la fusión, la nuevaempresa pasó de dos millones de clien-tes a cinco millones.

Pero, a diferencia de lo que sucedióen el resto de América Latina, donde nohubo mayores problemas con la integra-ción, en Chile la nueva firma tuvo quecumplir con una serie de requisitos esta-blecidos por el Tribunal de Defensa de laLibre Competencia. En un plazo de 18meses debieron migrar a todos los clien-tes a una misma plataforma tecnológica,lo que significó afrontar cerca de 600procesos operacionales, que incluyerondesde la unificación de las cuentas, cam-

del regulador, la compañía comenzó el planpara establecer sus pilares de marca: lide-razgo, cercanía e innovación.

¿Cómo lo hizo? El entonces CEO dela f irma en Chile, el alemán OliverFlögel, quiso dar a la compañía unanueva cultura de servicio y orientaciónal consumidor. Junto a un equipo multi-disciplinario -liderado por RR.HH. eintegrado por ejecutivos de las áreas demarketing y plataforma de clientes,

entre otras- diseñó el programa“Inspira”, el que en un plazo

de tres años (2006 a2008) tenía que lograr

instalar las bases deuna compañía con

biar los teléfonos de todos los clientesBellSouth -quienes no tenían incorpora-da la tecnología del chip-, hasta la inte-gración de empleados provenientes deculturas organizacionales diferentes.

¿El resultado? Para la nueva firma,los primeros meses fueron un desastre entérminos de percepción de imagen, pueseran cientos los ex BellSouth afectados,lo que generó ruido en el mercado. Alpunto, que por esos días Movistar eraconocido como Malestar.

Modelo HarvardSegún la empresa, ése fue

el punto de partida para lanueva marca. Si bien inte-grar a los trabajadores dedos compañías fue difícil,la guerra de precios ini-ciada por las otras com-pañías de móviles, sirviópara cohesionar al equi-po y la cultura interna.

Los ejecutivos deMovistar cuentan hoyque junto con unificar losaspectos tecnológicos, setrabajó en mejorar la cali-dad del servicio, aunquelos índices de satisfacciónestaban en un nivel prome-dio de la industria. Trascumplir con las condiciones

En 2005, Movistar ocupó el lugar 120 del Ranking BAV. Cuatro añosdespués, ascendió al 45, convirtiéndose así en la líder de lacategoría “Newcomer”, es decir, las marcas que por primera vezingresan dentro de las 100 más valoradas. ¿Qué hicieron? ¿Cómorevirtieron la percepción de mal servicio?

De izquierda a derecha: Paula Figueroa, directora de Marketing; Fernando Saiz, gerente general; Cristian Renteria, gerente de Publicidad e Imagen, y Paulina Dobud, gerente de Responsabilidad Corporativa.

quépasa/43

foco en el cliente.Siguiendo un modelo teórico de Har-

vard -que define un círculo virtuoso en elque empleados satisfechos logran clientessatisfechos, lo que redunda en un crecimien-to del negocio-, la firma diseñó talleres enque los líderes de la compañía -encabezados

por el mismo Flögel- capacitaron asus empleados bajo la visión de

“ofrecer la mejor experien-cia de servicio para la

mayor comunidad declientes de Chile”.

Fueron cientosde horas de capa-citación. En tresaños, más de7.500 personas -desde emplea-dos hasta pro-veedores- parti-ciparon. Peromejorar la cali-dad de serviciono sólo implicócapacitación.Con inversionesanuales cerca-nas a los US$

200 millones,Movistar apostó

por consolidar suliderazgo en marke-

ting, fortalecer su red,

unificar sus plataformas de sistemas ymejorar su maquinaria comercial.

Estudios demercado semanales

La satisfacción del cliente y la evalua-ción de la calidad del servicio -entregadopor los trabajadores de la compañía-, no sedejan al azar. En la firma cuentan quesemana a semana realizan estudios demercado que miden tanto la satisfacciónde los clientes Movistar, como así tambiénde los no clientes. Éstos aportan datosconcretos a la gerencia.

En una industria competitiva y como-ditizada como la telefonía móvil, Movis-tar dice apostar por la diferenciación einstalar a la conveniencia en el centro desu propuesta de valor. Por eso, dicen quelas tarifas bajaron para las llamadas entreteléfonos Movistar. La cercanía con susclientes también juega un rol clave:Movistar Arena, un lugar que maximizalos puntos de contacto con la marca o latarjeta de crédito lanzada en conjunto conel Banco Santander -inéditos para laindustria-, es la forma en que la compañíase acerca a sus clientes, de modo queellos se sientan parte de una comunidad.La misma que logró realizar un comercialinteractivo donde más de 200 mil clientesenviaron sus ideas para desarrollarlo.

Para los ejecutivos, su tercer pilar -lainnovación- lo logran al estar entre las pri-

meras compañías en traer al país tecnologíade punta. Pertenecer a un grupo mundial losacerca a los grandes proveedores, comoApple. Eso les permitió, por ejemplo, lanzarel iPhone y modelos de BlackBerry antesque en el resto de la región. La meta es quesus clientes accedan a las tecnologías al mis-mo tiempo que los países europeos.

Movistar logró al primer semestre de2009 un liderazgo en participación del mer-cado: tiene 43,6%, mientras que Entel PCSlogra el 37,1% y Claro 19,2%. Cuenta con 7millones de usuarios activos y una tasa deabandono mensual de clientes del 1,6% (elpromedio de la industria bordea el 2%).

En la firma dicen que han cumplidolas metas autoimpuestas -af ianzar suliderazgo en términos de participación,valorización de marca, satisfacción declientes y empleados-. Esto les ha signifi-cado alcanzar ciertos logros, como ingre-sar al Ranking EVA o estar entre las cin-co mejores compañías para trabajar. Sudesafío futuro pasa por seguir escalandoposiciones de liderazgo. Bajo la adminis-tración de Fernando Saiz, el nuevo geren-te general -luego de que Flögel se incor-porara a Telefónica-, los desafíos son dos.Impulsar el modelo - cuyo nuevo eje serála innovación- y acortar la brecha en per-cepción de valoración de marca con EntelPCS, firma que se encuentra 21 puntosmás arriba en el Ranking BAV, aunque asólo dos puntos de distancia.

Foto

José

Mig

uelM

énd

ez

44/quépasa


REC

ETA

RIO

1. Si su marca no existe, hay que posicionarla.La pregunta clave: ¿En qué se diferencia su marca delresto del mercado?Los cuatro pilares de marca poco desarrollados indican la necesidad debuscar un espacio de diferenciación relevante que permita posicionar conéxito una marca que está fuera de la mente del consumidor.

2. Su marca se ha “anichado”. Tiene buenos márgenes, pero legustaría aumentar los volúmenes de venta. La pregunta clave:¿Expandirse o quedarse en el nicho?La marca ya destacó y captó la atención de su grupo objetivo, pero no todos lahan consumido. La marca vive más de su imagen que de una experiencia decompra. Quienes sí la han probado están dispuestos a pagar un poco más.

3. Su marca es líder, pero la competencia es brava y le siguen decerca. Hay que mantenerse en movimiento, pero siempre con unadirección clara.Cuesta mucho llegar a la cima, pero más cuesta mantenerse arriba. El primersíntoma del desgaste de una marca es la pérdida de Diferenciación. Mantenerese indicador es, en definitiva, el fin último de todo esfuerzo de branding.

4. Malas noticias, su marca es conocida, y bastante, pero a la vezsumamente indiferenciada, lo que hace aún más difícil unreposicionamiento.En este caso se requiere una reinvención de fondo, desde el producto,amplificado vía marketing y comunicaciones. Un electroshock. De lo contrariopodría ser mejor bajar la cortina.

Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco dirigen laconsultora en branding TheLab Y&R. Aunque la primeramedición en Chile del BAV (BrandAsset Valuator) se hizoen 1996, desde el 2003 TheLab Y&R opera como launidad de consultoría de Young & Rubicam en Chile,dedicada a la construcción y desarrollo de marcas.

Desde 2005 son además el centro de excelencia deplanning & research de Y&R para Latinoamérica, y desdeChile coordinan la gestión regional del BAV, gracias a locual acceden a datos de la región y el resto de los 50países donde se ha aplicado esta metodología.

Este año se realizó en Chile la sexta medición del BAV, por lo que cuentan con una década deinformación y conocimiento de las marcas más importantes del país. Actualmente en TheLabtrabajan 12 personas de diferentes profesiones (ingenieros civiles, ingenieros comerciales,psicólogos, sociólogos y periodistas, entre otros).

Aquí, algunas recomendaciones o tips que le pueden ayudar, si a usted le toca administrar eseintangible llamado marca:

¿Qué hacer en caso de quesu marca tenga un problema?

Juan Pablo Martínez y Vicente Carrasco.

Si quiere saber cual es la situación de su marca, véalo en www.thelabyr.cl.

D R E F

D R E F

D R E F

D R E F

las 100 mejores marcas de chile

Travel