ESTRATEGIAMAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDAD ICESI

LAN AIRLINES EN 2008: CONECTANDO EL MUNDO CON LATINOAMÉRICA

ANÁLISIS DEL CASO Presentado por Juan Fernando Villegas

1. LA POSICIÓN ESTRATÉGICA DE LAN AIRLINES

La aerolínea de origen Chileno LAN se dedica al negocio del transporte aéreo dentro de Latinoamérica y los principales destinos internacionales con la región, convirtiendo a la aerolínea en la principal opción para cualquier viajero que pretenda desplazarse desde o hacia destinos ubicados en Latinoamérica, tráfico que representa el 5% del tráfico mundial, al igual que el transporte de carga que tenga como destino u origen, principalmente Latinoamérica.

Su modelo de negocio se concentra en tres tipos de clientes:

Clientes de vuelos nacionales sensibles al precio de los tiquetes atendidos por aerolíneas de bajo costo ubicadas en Chile, Perú, Ecuador y Argentina propiedad de LAN Airlines.

Clientes de vuelos internacionales que buscan servicios de calidad y confort atendidos directamente por LAN Airlines.

Empresas que requieren transporte de carga y operación logística de mercancías a nivel internacional atendidos por LAN Cargo.

La posición estratégica es conseguida por la complementariedad de tres modelos de negocio: Una aerolínea internacional reconocida por sus altos estándares de calidad en servicio, aerolíneas nacionales de bajo costo y una empresa de carga internacional. Esta unión permite un cubrimiento nacional, regional e internacional, en pasajeros y carga, que no menoscaba la rentabilidad de los diferentes negocios.

2. FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA

Margen de Utilidad operacional: Los márgenes operacionales han permanecido con tendencia creciente cercanos al 2% anual con excepción del año 2005 donde se ve una caída respecto al año anterior de 172 a 141 millones de dólares causados por fuertes inversiones para la puesta en marcha de tres aerolíneas de bajo costo en

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Argentina, Perú y Ecuador que en años posteriores ayudaron a mantener el crecimiento sostenido de la organización ubicándose para el 2007 en $413 millones de dólares.

Tasa Actual: Se ubica en 0,8 para el 2007 lo muestra a la empresa con un déficit de liquidez en capital de trabajo de un 20% sobre el valor de los pasivos, equivalente a la $223 Millones de dólares.

Razón de deuda/activos: Tiene un valor de 0,73 para el 2007 reflejando altísimos niveles de endeudamiento que ponen en riesgo la supervivencia de la empresa durante una crisis, esto refleja que las deudas equivalen al 73% de los activos totales. Es decir, para el cubrimiento total de las deudas la empresa debería usar sus activos fijos.

Periodo medio de cobranza: El periodo medio de cobranza se sitúa en 67 días que ante la situación de iliquidez pone en riesgo la disponibilidad de efectivo y la no percepción de ganancias por la no disponibilidad de capital de trabajo.

Flujo Interno de Efectivo: El flujo interno muestra que a inicios del 2008 la organización contó con $462 millones de dólares que son suficientes para cubrir el 14,8% de los gastos del 2007.

La empresa muestra situación de iliquidez, alto endeudamiento y tiempos de cobranza que no apoyan la necesidad imperiosa de efectivo. La estrategia que se emplea actualmente muestra la necesidad de modificaciones urgentes para no permitir el aumento del endeudamiento para la obtención del capital de trabajo.

3. COMBINACIÓN DEL MODELO DE PASAJEROS Y CARGA

Al combinar los modelos de carga y pasajeros maximiza la utilización de los aviones de pasajeros, pues puede incluir carga en el espacio disponible del transporte de pasajeros. Esto le permite percibir hasta el 33% de sus ingresos totales por carga, situándose como líder mundial en la combinación de carga y pasajeros. Igualmente, la diversificación de carga y pasajeros le permite manejar estacionalidad de la carga (donde su demanda es altamente variable) de manera que pueda modificar la proporción de carga – equipaje en las bodegas de los aviones de acuerdo a la demanda permitiendo que en casos de baja demanda se realice una menor utilización de los cargueros y en alta demanda se aprovechen las economías de escala pues cargueros y aviones de pasajeros comparten rutas a destinos y los gastos asociados al uso de estas.

Por otro lado, poner en operación un modelo de este tipo requiere flexibilidad por parte del personal operativo que pueda apoyar la operación de carga cambiando planes e itinerarios de manera flexible, lo cual es posible debido a ganancias del 90% del personal operativo relacionada con el desempeño de los empleados.

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La operación de carga se ha mantenido dentro de las rutas existentes para pasajeros, pero cubriendo destinos extra regionales como el caso de ABSA en Brasil y MASAIR en México, o internacionales como Lufthansa a Frankfurt. Esta operación es especialmente fuerte en las rutas con destino Madrid, Miami, México y Los Ángeles con diferentes destinos de la región. Cabe destacar que dentro de la alianza con Lufthansa la ruta Frankfurt-Miami le permite a la aerolínea germana el transporte de carga hacia Norteamérica.

4. COMBINACIÓN DEL MODELO DE PASAJEROS Y AEROLÍNEAS DE BAJO COSTO

Esta es una estrategia que busca ampliar la cobertura de los destinos dentro de la región y la base de clientes en un mercado poco explotado como es el de las aerolíneas de bajo costo en Perú, Ecuador, Chile y Argentina. Sin embargo, el problema latente en cuanto a mantener una misma estrategia para dos grupos de clientes diferentes puede deteriorar el desempeño de la unión de los dos negocios, como los viajeros de primera clase que deben tomar un vuelo internacional y uno regional. Al intentar atender dos tipos de clientes de manera simultánea con la misma estructura de negocio se acaba por complacer parcialmente a cada uno de los tipos de clientes dejando espacio abierto a competidores que puedan especializarse en un solo tipo de clientes enfocando sus recursos de mejor manera.

En el caso de LAN la combinación de aerolíneas internacionales con servicio de calidad y nacionales de bajo costo fue posible debido a varios factores: Usuarios muy sensibles al precio debidos a un inferior poder adquisitivo que ofrecían un amplísimo mercado no atendido por el sector aéreo, Poca presencia de aerolíneas de bajo costo en la región y con alcances limitados al estar circunscritas a países lo que permite a LAN usar las economías de escala y la posibilidad de conexiones internacionales por la misma aerolínea que permiten mantener costos bajos de operación y colocar barreras de entrada a sus competidores, esta situación va a permitir su crecimiento al ubicarse en mercados donde entra con ventajas respecto de sus competidores y aprovechar un mercado rentable como el de las aerolíneas de bajo costo.

5. PROPUESTAS PARA EL FUTURO

La estrategia de LAN orientada hacia aerolíneas de bajo costo interconectadas por medio de una aerolínea internacional, las operaciones del grupo LAN han sido diversificadas de múltiples maneras donde se encuentran LAN Card para tarjetas de crédito, LAN PAX para inversiones en activos las cuales arrojan pérdidas de $189 y $5522 millones de dólares respectivamente.

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Se propone concentrarse en el transporte aéreo haciendo que las firmas que arrojan pérdidas sean absorbidas por LAN y transformadas en departamentos que reduciendo gastos administrativos por la duplicación de funciones para la existencia de las distintas compañías, por otra parte la iliquidez obliga a realizar una concentración en la operación actual y llegar solo a los nuevos mercados latinoamericanos que permitan utilizar la mayor parte de la cadena de valor existente optimizando los activos actuales; es decir, enfocándose especialmente en Penetración y desarrollo de mercados.

Se debe igualmente continuar la explotación del modelo carga-pasajeros con otras alianzas internacionales que aumenten los flujos de carga y pasajeros en conexión con Latinoamérica.

Por último continuar con los modelos de bajo costo exitosos, como el caso de LAN Perú, y rechazar agresivamente, a través de los bajos costos reflejados en las economías de escala, a los competidores nacionales especializados en bajo costo que pudieran aparecer y representar una amenaza para el modelo nacional de LAN.

Referencias:

1. Memoria Anual 2007 – LAN Airlines2. Lan Airlines en 2008: Conectando al mundo con Latinoamérica – Harvard

Business School

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