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LA VENTAJA GLOBALABORDANDO LOS RETOS RELACIONADOS CON LA GESTIÓN TRANSFRONTERIZA DEL CAPITAL HUMANO
En el actual entorno multinacional de negocios, las organizaciones suelen encontrarse en un estado de expansión que denominamos “hacerse global”, que lleva a un estado de integración continua y desempeño optimizado, o bien, “ser global”. En esta era de “talentismo”, RR.HH. y los líderes de los negocios necesitan comprender perfectamente y abordar los retos relacionados con el talento que deben enfrentar a medida que sus organizaciones compiten en mercados globales. Esto es igual de cierto para aquellas organizaciones que han sido establecidas internacionalmente durante muchos años, y aquellas que se encuentran en las primeras etapas de expansión global.
El rol de los países en vías de desarrollo como receptores de inversiones extranjeras directas tiene una larga historia que data del siglo XIX, momento en que América Latina y Asia eran importantes receptores de inversores europeos. El rol de estos mismos países en vías de desarrollo en relación a la salida de inversiones tiene una historia mucho más corta, que abarca sólo las tres últimas décadas y que comienza con el rápido crecimiento internacional de compañías japonesas en la década de 1980.
Desde entonces, el apetito de las economías emergentes de alto crecimiento por invertir en el exterior ha aumentado a un ritmo asombroso, y compañías como Lenovo de China, Samsung de Corea del Sur, y Bimbo de México se han vuelto famosas fuera de sus países de origen. Un reciente estudio de McKinsey1 muestra que la representación actual de compañías de economías emergentes que figuran en la lista de las 500 organizaciones más grandes del mundo (Fortune 500) casi se triplicará a 229 en 2025 (frente a 85 en 2010).
CÓMO LLEGAMOS HASTA AQUÍ
“Hacerse global” se refiere específicamente
al proceso de ingresar a nuevas geografías a
través de la expansión global y la
contratación de recursos globales, lo que
exige que una organización incorpore
empleados y cumpla con los requerimientos
locales de gestión de RR.HH.
“Ser global” es el estado de integración del
negocio y de RR.HH. que tiene lugar a
través de diversos parámetros (como
estrategia, estructura, operaciones, gestión
financiera y gestión de riesgos, efectividad
de RR.HH., y flujo de información) y que
optimiza el desempeño de una organización
como una entidad internacional. Ser global
suele exigir la articulación de una clara
estrategia de crecimiento y desarrollo de la
fuerza laboral con filosofías, programas y
políticas de RR.HH. subyacentes.
Era de la globalización Consideraciones de talento
Exploración/recursos naturales
• Líderes expatriados con mentalidad empresarial.
• Mano de obra local a bajo costo.
Ventas y fabricación • Líderes expatriados encargados de desarrollar la capacidad de gestión local.
• Transición de agentes de venta a fuerza de ventas.
• Establecimiento de una base de fabricación local con foco en retención y extensas carreras profesionales con habilidades específicas de la compañía.
Gestión de la cadena de abastecimiento
• Surgimiento de líderes globales, expatriados y nacionales de terceros países.
• Cambio a fabricación de bajo costo.
Servicios • Tecnología de bajo costo y conocimientos de idiomas.
• Se comienza a globalizar el soporte funcional.
• Foco en reclutamiento y compromiso (comprar en lugar de generar la base de talento).
Talentismo • Globalización del liderazgo, Investigación y Desarrollo (I+D), y soporte funcional.
• Foco en el valor de la diversidad, el desarrollo de empleados, el bienestar y la productividad.
• Reenfoque en la generación de talento desde adentro.
11 McKinsey & Company. “Urban world: The shifting global business landscape,” 2013, disponible en
http://www.mckinsey.com/insights/urbanization/urban_world_the_shifting_global_business_landscape.
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Recién hace muy poco tiempo las compañías comenzaron a reconocer el valor de la gestión del talento global. En gran medida, esto se debe a que otros factores (como el acceso al capital, el impacto de las barreras al comercio, el acceso a los clientes, el control y el costo de la cadena de abastecimiento) crearon una ventaja competitiva que eclipsó el impacto del talento (especialmente el talento local). Asimismo, existía una oferta disponible de talento en los lugares que más interesaban.
Debido a la eliminación de las barreras para el éxito competitivo, conseguir y contratar al mejor talento global ha resultado vital para lograr una ventaja competitiva; sin embargo, la oferta de talento calificado para numerosos roles clave ha disminuido. Si bien las economías maduras enfrentan el inminente retiro de los baby boomers, todos los mercados deben lidiar con reemplazos que no poseen las habilidades ni la experiencia suficiente. Y esto aplica no sólo a las operaciones locales de venta y fabricación sino también a las capacidades y a la diversidad global del liderazgo, Investigación y Desarrollo, marketing, y todas las áreas funcionales de soporte. En el futuro, las compañías más exitosas serán aquellas que reconozcan la falta de conexión emergente entre la ubicación de los roles actuales y el lugar donde se encuentra el mejor talento, y esto trae de la manera más efectiva “las personas a los puestos y los puestos a las personas”.
EL TALENTISMO REQUIERE LÍDERES QUE ESTÉN DISPUESTOS A INVERTIR EN TALENTO COMO UN ACTIVO COMPETITIVO CLAVE Klaus Schwab, Fundador y Presidente Ejecutivo del Foro Económico Mundial, escribió: “El mundo se está trasladando del capitalismo al talentismo”, una observación basada en una investigación sobre movilidad del talento llevada a cabo por Mercer en conjunto con el Foro. De hecho, para ser competitivas, las compañías deben contratar y desarrollar una fuerza laboral
GESTIÓN DEL TALENTO GLOBAL
“El mundo se está trasladando del
capitalismo al talentismo.”
FIGURA 1: EXPANSIÓN, ALINEACIÓN Y OPERACIÓN A NIVEL GLOBAL
LocalGeneración de
ingresos dentro de las fronteras de un
país
Multi-localLa mayor parte de los ingresos en el país de origen, unidades
de negocio dispares e independientes
Hacerse globalPresencia cada vez mayor fuera del país de origen,
con operaciones cada vez más integradas
Ser globalPresencia estratégica
en varios países, operando como una
entidad global
Expansiónya sea por fusiones y
adquisiciones, joint venture, desarrollo de nuevos sitios,
aumento significativo de la fuerza laboral en un sitio existente
1 Alineaciónde las operaciones a través de
las fronteras con la visión y estrategia de la gestión del negocio y del talento global
2 Operaciónde RR.HH. de una manera
eficiente y eficaz, reconociendo los retos de la diversidad global entre las prácticas,
regulaciones y culturas
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diferenciada; asegurar la productividad y el compromiso de los empleados; y establecer una infraestructura de recompensas, gobierno y operaciones para sus programas de talento.
Por último, para permitir y acelerar el talentismo en el actual entorno global de negocios se requieren líderes que estén dispuestos a invertir en talento como un activo competitivo clave, una cultura que valore el talento y busque desarrollar lo mejor en cada miembro de su equipo, y una mentalidad de colaboración que refleje una visión de expansión y un gran confort con complejidad.
Por lo tanto, ¿la globalización y el talentismo afectan las funciones de RR.HH. de las organizaciones? El área de RR.HH. de las compañías líderes:
1. Entiende completamente la estrategia de negocio, específicamente en lo que respecta a operar a través de las fronteras de los países, entender de qué manera operar en múltiples países crea valor para la organización, e implementar las conductas organizacionales esenciales (cultura) necesarias para impulsar una organización exitosa.
2. Reconoce que el crecimiento multinacional es un proceso con tres fases diferenciadas (ver Figura 1):
• Expansión, ya sea por adquisición, desarrollo de nuevos sitios, aumento significativo de la fuerza laboral en un sitio existente, o tercerización y offshoring.
• Alineación de las operaciones en todo el mundo con la visión y estrategia de la gestión del negocio y del talento global.
• Operación de RR.HH. de una manera eficiente y eficaz, reconociendo los retos de la diversidad global entre las prácticas, regulaciones y culturas.
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3. Identifica e integra el trabajo necesario para asegurar la consistencia de los procesos de RR.HH. de expansión, alineación, y operación de un negocio multinacional. Los expertos funcionales de RR.HH. deben comprender más ampliamente el proceso de crecimiento multinacional y desarrollar enfoques colaborativos y coordinados en torno a cada uno de los retos que se mencionan en la Figura 2 a continuación.
FIGURA 2: ÁREAS CLAVE PARA LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE RR.HH. GLOBAL
Expansión Alineación Operación
I. CrecimientoContar con un proceso disciplinado para temas de RR.HH. en fusiones y adquisiciones, joint venture,
desarrollo de nuevos sitios, y demás operaciones de negocios.
II. TalentoAdoptar un enfoque global en torno a la planificación, adquisición, desarrollo, retención y compromiso
del talento clave.
III. RecompensasDesarrollar programas de recompensas que motiven los comportamientos deseados y atiendan las
necesidades locales y globales.
IV. Economía y riesgosReducir los riesgos y/o costos mediante la gestión eficaz de seguros, inversiones, y proveedores de servicios.
V. GobiernoEjecutar prácticas que fomenten el cumplimiento y la alineación con la cultura y los valores corporativos.
VI. Operaciones de RR.HH.Organizar y operar RR.HH. para maximizar la efectividad global y local.
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RR.HH. desempeña una función clave en brindar apoyo al crecimiento internacional a través de adquisiciones o transacciones similares (como joint ventures), el desarrollo de nuevos sitios, y el rápido crecimiento de las poblaciones de empleados en sitios existentes. En la búsqueda de transacciones que les permitan hacerse globales, las compañías se enfocan en gran medida en el due diligence financiero y de cumplimiento, así como en profundizar el conocimiento de las prácticas de talento competitivas a nivel local. Luego se considerará la integración de los negocios adquiridos dentro de las operaciones existentes, un ejercicio que requiere un mayor foco en la alineación de las políticas, programas y prácticas de RR.HH., y más importante, en los retos de la integración cultural desde el punto de vista nacional y organizacional. A medida que las transacciones se vuelven más complejas (potencialmente de alcance multinacional), contar con procesos y herramientas documentadas, junto con una clara visión de los roles y las responsabilidades, debería permitir un proceso más eficiente y una asimilación más rápida del talento adquirido.
Para el desarrollo de nuevos sitios o una rápida expansión, RR.HH. necesita estar bien informado acerca de las regulaciones y prácticas locales, e implementar programas que impulsen las necesidades de desempeño del negocio. Asimismo, debe ser capaz de elaborar evaluaciones de los mercados laborales locales tanto actuales como futuros, con el fin de ayudar a los líderes a determinar los sitios óptimos, e impulsar la contratación e incorporación de personal, de modo tal que las nuevas operaciones comiencen a funcionar lo más rápido posible.
CRECIMIENTO
CASO DE ESTUDIO: MULTINACIONAL SURCOREANA
Una importante compañía multinacional surcoreana de tecnología ha implementado un enfoque altamente disciplinado en torno a las cuestiones de RR.HH. relacionadas con las fusiones y adquisiciones transfronterizas y joint ventures, garantizando que:
• El equipo corporativo de M&A trabaje en estrecha colaboración con el equipo de RR.HH. del negocio desde las primeras etapas de la transacción hasta la integración, enfocándose en las cuestiones clave como la retención de talento clave, el compromiso de los empleados, y las prácticas locales de compensaciones y beneficios.
• Se utilice un proceso sistemático o un manual de M&A basado en la experiencia de transacciones anteriores, que le permita al equipo priorizar las áreas clave de RR.HH., en función del tipo de transacción, y tener en cuenta los valores y las políticas de RR.HH. esenciales que se aplicarán después del cierre.
• Se evalúe el talento clave y, si fuese necesario, se implementen medidas para retener a los individuos por períodos cuidadosamente seleccionados, con el fin de lograr los objetivos de sinergia. Este enfoque le ha permitido a la compañía completar con éxito más de 20 transacciones transfronterizas en todo el mundo durante los últimos cinco años, tras delinear públicamente una estrategia de crecimiento inorgánico.
“RR.HH. desempeña una función clave en
brindar apoyo al crecimiento internacional.”
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Al hacerse globales, el foco preliminar de las compañías en relación al talento debe estar en asegurar que se cuente con el liderazgo adecuado y eficaz. Esto probablemente implique el desarrollo de una comunidad de expatriados formada por líderes y una evaluación del talento local (especialmente el que ocupa los puestos más altos), que dependerá de las prioridades estratégicas del negocio. Hemos observado numerosas compañías que desarrollan enfoques para la nivelación global de puestos, lo cual proporciona las bases para las estructuras de gestión del talento necesarias para alinear y operar negocios globales.
Con el establecimiento de estas bases, RR.HH. puede enfocarse en una planificación del talento y asignación de recursos más sofisticada, con el objetivo a largo plazo de establecer una fuerza laboral global que maximice el valor y gestione los costos. Este enfoque se centra más en la capacidad del talento que en el lugar (en esencia, ser global). Para lograr este objetivo, RR.HH. debe alinear sus enfoques en torno al desarrollo del talento y liderazgo, la capacitación en la diversidad, y el compromiso; adoptar planes de carrera globales; e implementar una clara visión de movilidad de los empleados y su valor para la organización.
Si reconocemos que los mercados de talento se encuentran en diferentes etapas de evolución, es muy común que las organizaciones desarrollen diferentes estrategias de talento para diferentes mercados y regiones. Más notablemente, numerosas compañías han desarrollado estrategias de desarrollo de talento específicas para mercados emergentes que reflejan las mejores oportunidades para el crecimiento del negocio en los próximos años.
TALENTO
CASO DE ESTUDIO: CONGLOMERADO TAILANDÉS
Las compañías que operan en mercados en vías de desarrollo suelen encontrarse con el problema de un pipeline de liderazgo insuficiente para gestionar los activos recientemente adquiridos en el exterior.
Un conglomerado tailandés ha enfrentado este problema en numerosas oportunidades, principalmente debido a la falta de habilidades de liderazgo global y movilidad. Aquellos empleados que se consideran capaces muchas veces no quieren moverse, en parte debido a que comprometerán su desarrollo de carrera en la sede central. Las asignaciones en el extranjero actualmente no constituyen una ventaja importante en el modelo de carrera de los clientes.
Para abordar esto, se han adoptado las siguientes estrategias clave:
1. Retención de ejecutivos clave de la compañía.
2. Desarrollo de un pipeline de liderazgo global.
3. Desarrollo de modelos de carrera para nacionales de terceros países. Es decir, si las personas no están dispuestas a moverse, ¿por qué no comenzar a contratar nacionales de terceros países para ejecutar las operaciones en el exterior?
CASO DE ESTUDIO: MULTINACIONAL DE HONG KONG
Una multinacional con sede en Hong Kong ha adoptado un enfoque diferente en relación al mismo problema que afecta a la compañía tailandesa. Ha implementado un programa global de formación gerencial muy sofisticado. Se contratan graduados de las mejores universidades de todo el mundo cada año, junto con un número limitado de personal con algo de experiencia laboral. Estas personas talentosas forman el “séquito “ o “clase” para un año determinado. Se establecen criterios estrictos para el ingreso, y no se baja el nivel para el ingreso cuando resulta difícil encontrar los candidatos adecuados.
Estos estudiantes en formación gerencial son ubicados dentro de un sistema salarial que (especialmente en los primeros años) otorga un salario algo por debajo del mercado, en reconocimiento de que la compañía está invirtiendo en ellos. Sin embargo, después de varios años, los niveles de salarios y beneficios aumentan por encima de los niveles del mercado, ya que los aumentos salariales anuales tienden a ser algo mayores a las tasas del mercado (la compañía reconoce que la retención de personal es muy susceptible al crecimiento del salario base).
Cuando se considera como una trayectoria profesional completa en la compañía, el valor total ganado por estos empleados resulta ser mayor del que hubieran ganado si hubiesen recibido un salario a precio de mercado durante toda su carrera. La compañía está dispuesta a pagar por encima del precio de mercado para dicho personal con experiencia, ya que cree firmemente en el valor de los conocimientos específicos de la compañía, que lleva a elevados niveles de productividad en las últimas décadas de la carrera profesional de un individuo en la compañía. La manera en cierta forma “diferida” en que se otorga el salario se adapta perfectamente a la cultura y los valores asiáticos tradicionales.
Este grupo de empleados internacionales es extremadamente móvil y se lo conoce como los “marinos” o la “legión extranjera” de la organización. Aunque el reto ha sido asegurar que este grupo se encuentre verdaderamente formado por personas de diversas nacionalidades, la compañía ha realizado importantes avances en los últimos años para garantizar la diversidad, la inclusión y la creación de un grupo verdaderamente internacional de personas que trabajen en conjunto. La compañía mantiene una unidad independiente dentro del corporativo que administra los programas salariales para este grupo de empleados. El modelo salarial para este grupo fomenta un comportamiento enfocado en el largo plazo, que es más altruista, y crea una cultura innovadora y emprendedora.
“Es muy común que las organizaciones
desarrollen diferentes estrategias de talento
para diferentes mercados y regiones.”
“La nivelación global de puestos proporciona
las bases para las estructuras de gestión del
talento necesarias para alinear y operar
negocios globales.”
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“Las compañías que se enfocan en ser globales
se concentrarán en alinear y operar el sistema
global de recompensas con énfasis en los
elementos que impulsan el desempeño de los
programas de recompensas.”
CASO DE ESTUDIO: CONGLOMERADO ASIÁTICO
Un conglomerado asiático que opera en múltiples sectores industriales se ha expandido rápidamente en los mercados occidentales. Con el fin de gestionar las relatividades salariales internas, en primer lugar, la compañía creó una estructura común de clasificación de puestos para todas sus operaciones en todo el mundo. Los niveles de la organización determinaban la elegibilidad a varios programas de compensaciones y beneficios. La compañía estaba convencida de que una adecuada estructura de clasificación de puestos formaría las bases de todo sistema de recompensas y desarrollo de carrera.
Para el personal local en cada país, el salario base está vinculado con el mercado local. La sede corporativa ofrece orientación en cuanto a qué constituye el “mercado” y la posición relativa frente al mercado. Sin embargo, se otorga un grado significativo de autonomía a los mercados locales para determinar y administrar los niveles de salario en cada mercado para el personal local. La compañía cree firmemente que la excesiva centralización complicaría sus aspiraciones de expansión.
Las oportunidades de bonos como porcentaje del salario base anual se encuentran estandarizadas lo más posible en todo el mundo, aunque existen excepciones en algunas jurisdicciones. Estas excepciones se mantienen fuera del sistema central, y pueden otorgarse en forma de “prestaciones”. De hecho, la compañía utiliza las prestaciones en gran medida para contemplar circunstancias especiales de lugar, tiempo y personas, pero tiene previsto eliminar estas prestaciones tan pronto como sea posible.
En términos de incentivos a largo plazo, los criterios de elegibilidad y los montos (expresados como porcentaje del salario) se encuentran estandarizados a nivel mundial. La compañía ya no se ajusta a la prevalencia o “apetito” de la compensación en acciones en cada mercado local, sino que actualmente adopta conscientemente una filosofía de equidad e igualdad global al determinar el tamaño de los incentivos a largo plazo.
CASO DE ESTUDIO: COMPAÑÍA CERVECERA EN SUDAMÉRICA
En Sudamérica, una compañía cervecera ha implementado un plan de pensiones regional para sus expatriados, administrado de forma centralizada en Colombia, y que cubre a empleados de siete países diferentes (Argentina, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, Panamá y Perú). Este plan ha ayudado a la compañía a mitigar el potencial impacto de las prestaciones de jubilación sobre la movilidad del talento, y se ha convertido en uno de los beneficios más valorados para este grupo de empleados.
Independientemente de que las organizaciones se encuentren en proceso de globalización, sean globales, u operen en un solo lugar, sus sistemas de recompensa deben apoyar la contratación y compromiso de la fuerza laboral e impulsar las conductas deseadas. En un contexto global, esto se hace más difícil debido a que las complejidades de las diferentes culturas, contextos regulatorios/impositivos, e historias dan como resultado diferentes prácticas que se deben entender y gestionar con eficacia. La clave del éxito radica en contar con un conocimiento sólido de las conductas deseadas de la base de talento y desarrollar una amplia plataforma de total rewards para el desarrollo de programas adecuados que impulsen las conductas deseadas.
Las compañías que se están globalizando muy probablemente se enfocarán en el benchmarking y posicionamiento relativo a las prácticas locales relevantes a un nivel razonable de costo, y de conformidad con sus valores de recompensas esenciales. Las compañías que se enfocan en ser globales se concentrarán en alinear y operar el sistema global de recompensas con énfasis en los elementos que impulsan el desempeño de los programas de recompensas. También tendrán en cuenta la importancia de entender cómo debe ajustarse el programa para equilibrar el deseo de consistencia del programa global con las preferencias de los empleados locales y sus diferencias culturales. Independientemente de que estén en proceso de globalización o sean globales, las compañías persiguen el mismo objetivo: características en común de las conductas globales (como desempeño, compromiso, reclutamiento/retención) con el mayor diseño en común posible, comprometiéndose en la consistencia sólo cuando sea necesario. Con demasiada frecuencia, las organizaciones hacen lo contrario, es decir, buscan primero la consistencia del diseño y luego se comprometen con el desempeño.
RECOMPENSAS
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Los posibles riesgos, responsabilidades y costos de una fuerza laboral global son significativos. Las organizaciones globales pueden manejar estas preocupaciones con un proceso exhaustivo de due diligence para el crecimiento, pero la mayoría de las organizaciones globales poseen legados o compromisos regulatorios que deben considerar, futuros presupuestos que necesitan controlar, y gastos que deben gestionar a través de economías de escala globales o medidas de mitigación de riesgos. Como mínimo, RR.HH. (junto con finanzas y gestión de riesgos) necesita desarrollar nuevas formas de realizar un inventario de los compromisos financieros del talento global y establecer una cadencia regular de presentación de reportes, evaluación y planificación.
Una vez establecidos los elementos básicos, las organizaciones globales pueden alcanzar economías de escala y mejorar la gestión de riesgos a través de vehículos como el pooling multinacional de beneficios de riesgo, la mitigación de riesgos y la gestión de activos/pasivos de los planes de retiro y demás planes similares, y el uso de aseguradoras cautivas tanto para los beneficios de riesgo como para la gestión de activos. Estos vehículos se pueden organizar a través de asesores globales, quienes entienden las necesidades corporativas y trabajan con redes locales para asegurar una adecuada alineación entre el asesoramiento y la presentación de reportes.
ECONOMÍA Y RIESGOS
CASO DE ESTUDIO: HONG KONG FINANCIAL SERVICES GROUP
Un grupo de servicios financieros de gran tamaño con sede en Hong Kong ha establecido un enfoque regional para la coordinación de la valuación anual de sus planes de retiro de beneficios definidos y planes médicos post-retiro. La organización cuenta con este tipo de planes en ocho de sus 14 operaciones en el extranjero.
La centralización de este ejercicio permite un mejor gobierno y gestión de riesgos de los supuestos, la metodología, y la calidad general de los resultados de dichas valuaciones, que se requieren para el reporte financiero anual de la compañía conforme a las Normas Internacionales de Contabilidad. Los resultados son subidos a Internet a nivel local y pueden ser revisados en línea en la sede central. La sensibilidad de los resultados a los supuestos utilizados se analiza antes de finalizar las revelaciones contables. Asimismo, el impacto de las estrategias de activos alternativas a la cuenta de resultados y al balance se puede modelar de forma integral.
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En gran medida, el gobierno corporativo es una extensión de la economía. Las organizaciones globales necesitan adoptar los controles, los contrapesos, el flujo de información, y los protocolos de toma de decisiones que aseguren el cumplimiento de las regulaciones globales y locales en constante evolución, así como alinearse con las políticas y los valores corporativos, y permitir la alineación y eficacia global. A pesar de que el gobierno global de RR.HH. es conceptualmente sencillo, el mero volumen de trabajo en un entorno multinacional hace que la ejecución del gobierno global constituya un reto.
Un inconveniente común es que las compañías tienden a exportar las políticas de RR.HH. sin considerar si son adecuadas o incluso viables a nivel local. Esto es especialmente cierto en ámbitos sensibles como la diversidad, la discriminación, la ética y demás políticas conductuales. En cuanto a los sistemas de recompensa, las políticas de gobierno deben enfocarse en la consistencia y la alineación de los resultados y evitar términos demasiado dogmáticos. Para asegurar que ninguna política global resulte en consecuencias no deseadas, las compañías deben obtener asesoramiento legal local (preferentemente coordinado a nivel global) sobre la aplicación local de todas las políticas globales.
Los datos de RR.HH. de alta calidad también constituyen un elemento esencial del gobierno de RR.HH. En las primeras fases de expansión de la globalización, las fuentes de datos y conocimientos locales son útiles (suponiendo que sean de suficiente calidad). Sin embargo, cuando se trata de alineación, las compañías deben desarrollar una estrategia de adquisición de datos más amplia enfocada en la consistencia de datos brindados a través de una plataforma común accesible a nivel local y global. Este enfoque genera confianza en el análisis de datos y suele ser rentable.
Asimismo, limitar la divergencia de las fuentes de datos, que ya de por sí son complejas a través de las diferentes plataformas (por ejemplo, HRIS, payroll, encuestas salariales, y adquisición de talento), permite un análisis de datos más completo, y lleva a la organización a utilizar los datos para conocer mejor sus sistemas globales de talento, lo cual es esencial para crear una ventaja competitiva.
GOBIERNO CORPORATIVO
“Las compañías tienden a exportar las políticas
de RR.HH. sin considerar si son adecuadas o
incluso viables a nivel local.”
CASO DE ESTUDIO: MULTINACIONAL JAPONESA
A pesar de haber adoptado previamente una actitud de “no intervención”, una gran compañía japonesa ahora es muy proactiva en su enfoque en torno a las cuestiones de gobierno de sus operaciones en el exterior. La compañía lleva a cabo un análisis del estado actual de las políticas/normas de gobierno existentes aplicables a las entidades globales, y luego identifica qué elementos deben modificarse para establecer un gobierno eficaz. El proceso de toma de decisiones y las autoridades (para las reuniones de directorio, de la gerencia, y las reuniones de proyecto de integración después de la fusión) son aclarados a través de reuniones facilitadas entre el comprador y la compañía recién adquirida. Todo esto se finaliza previo al cierre, abordando quiénes participarán, cuál será la frecuencia de las reuniones, y quién dirigirá la agenda. La compañía también aclara, en una etapa inicial, los roles y las responsabilidades de sus expatriados que trabajarán en la filial en el extranjero.
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FIGURA 3: CONSIDERACIONES E INTERVENCIONES — UNA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE RR.HH. PARA EL CRECIMIENTO MULTINACIONAL
Reto Consideraciones Ejemplos de intervenciones
Expansión Alineación Operación
Crecimiento
Para maximizar la eficacia de su estrategia de crecimiento global, las compañías líderes a nivel global deben reconocer que:
• Las cuestiones relacionadas con las personas son importantes para el éxito de las fusiones y adquisiciones y para las inversiones a través de las fronteras.
• Deben abordar la integración cultural al inicio del proceso de globalización.
• Se necesitan recursos y capacidades globales y locales excepcionales para apoyar el crecimiento.
• Las herramientas, las plantillas y los procesos de primera clase mejoran el potencial de éxito.
• La rigurosa gestión de proyectos y resultados es esencial.
• Foco en el due diligence.
• Análisis principalmente financiero.
• Benchmarking competitivo.
• Foco en integración.
• Alineación cultural.
• Plataforma de comunicaciones en común.
• Manual completo de M&A.
• Oficina de Gestión de Proyectos global (PMO, por sus siglas en inglés).
• Seguimiento y métricas de desempeño.
Los avances tecnológicos han influido en gran medida en la globalización de las operaciones de RR.HH. Gran parte del modelo de prestación de servicios de RR.HH. es local, especialmente durante las primeras etapas de expansión. Sin embargo, la alineación y operación consistente de RR.HH. durante estas etapas mejoran las capacidades de análisis de datos; dan lugar a capacidades de servicio más rentables (ya sea interno o tercerizado), como payroll, HRIS y tecnologías relacionadas; centros de servicios compartidos; y el conocimiento de los contenidos técnicos necesario para desarrollar centros de excelencia globales en áreas como recompensas y gestión del talento. La centralización del conocimiento y la experiencia funcional no sólo mejora el profesionalismo de RR.HH., sino que además permite una mejor alineación de los procesos y decisiones de gobierno con la estrategia corporativa.
Existe el riesgo de que RR.HH. se aleje del negocio, por lo que la función debe operar como un equipo virtual, permaneciendo estrechamente relacionada con el negocio tanto a nivel local como global, aprendiendo y capacitando a líderes y recursos de RR.HH. locales, y aprovechando a los asesores locales y globales cuando corresponda.
OPERACIONES DE RR.HH.
“La centralización del conocimiento y la
experiencia funcional no sólo mejora el
profesionalismo de RR.HH., sino que además
permite una mejor alineación de los procesos
y decisiones de gobierno con la estrategia
corporativa.”
La investigación de Mercer ha identificado consideraciones esenciales y ejemplos de intervenciones en relación a cada reto para apoyar los procesos de RR.HH. de expansión, alineación, y operación de un negocio multinacional (ver Figura 3).
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Reto Consideraciones Ejemplos de intervenciones
Expansión Alineación Operación
Sistemas de talento
Para optimizar su fuerza laboral global, las compañías líderes a nivel global deben:
• Crear un exhaustivo proceso de planificación del talento y un marco de toma de decisiones para apoyar una estrategia de crecimiento.
• Identificar las brechas de personal y de capacidades.
• Comprometerse y crear un sentido de urgencia entre los gerentes senior.
• Analizar los datos duros para seguir la dinámica.
• Crear líneas visuales entre las funciones de gestión del talento, adquisición, aprendizaje y desarrollo, y movilidad global.
• Expatriados del país de origen.
• Evaluación de liderazgo.
• Asignación/ nivelación de puestos.
• Desarrollo de talento y liderazgo.
• Gestión del desempeño.
• Plan de carrera.
• Mayor movilidad.
• Planificación de la fuerza laboral global.
• Las personas a los puestos, los puestos a las personas.
• Roles virtuales.
Sistemas de recompensa
Para maximizar la eficacia de sus sistemas de recompensas globales, las compañías líderes a nivel global deben:
• Abordar las recompensas de manera integral como total rewards.
• Aplicar una estrategia global flexible que pueda adaptarse a las necesidades de los negocios locales.
• Reconocer los diferentes drivers del compromiso de los empleados.
• Realizar un benchmark de los competidores relevantes del mercado laboral.
• Benchmarking.
• Alineación de la filosofía que hace a la esencia de la organización.
• Drivers financieros.
• Fuentes de conocimiento local.
• Orientación al desempeño.
• Enfoque basado en valores.
• Plataformas para diseño y prestación en común.
• Plataformas de datos en común.
• Gobierno global.
• Dashboards y métricas.
• Equipo de gestión integrado.
• Asociaciones y eficiencias de datos globales
Economía y riesgo
Para asegurar la inversión y la gestión de recursos financieros más eficaces, las compañías líderes a nivel global deben:
• Entender los parámetros de costos del negocio, tanto en la actualidad como en el futuro.
• Identificar dónde existe una exposición financiera material y establecer los procedimientos adecuados para la elaboración de reportes.
• Desarrollar e implementar planes de mitigación de riesgos.
• Inventario de costos, pasivos, activos y riesgos.
• Cumplimiento y reportes financieros básicos.
• Consolidación de la inversión multinacional.
• Pool multinacional de activos.
• Gestión actuarial global.
• Presupuesto de riesgo global.
• Reportes y análisis integrados.
• Intervención de retorno sobre la inversión.
• Sinergias globales (activos, pasivos, riesgos y gestión de costos).
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En la actual economía global, los líderes senior entienden que el talento es más que nunca una gran fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, las investigaciones nos indican que los líderes citan la falta de fuentes adecuadas de talento como uno de sus retos más críticos. RR.HH. debe mostrar el camino para abordar este reto a medida que las organizaciones se expanden, se alinean, y operan
CONCLUSIÓN
Reto Consideraciones Ejemplos de intervenciones
Expansión Alineación Operación
Gobierno
Para maximizar el desarrollo efectivo de la política global, la toma de decisiones y la supervisión, las compañías líderes deben:
• Establecer comités eficaces y documentar protocolos y resultados de toma de decisiones.
• Globalizar (no exportar) políticas, procesos y herramientas.
• Entender y aceptar los matices locales.
• Seleccionar asesores globales con una fuerte presencia local y buscar asesoramiento legal.
• Revisar/auditar de manera regular.
• Inventario de programas y prácticas de RR.HH.
• Benchmarking.
• Foco en el cumplimiento.
• Coordinación de políticas de RR.HH.
• Incorporación de valores que abarquen toda la organización.
• Prioridades motivadas por las necesidades del negocio.
• Creencias globales esenciales con respecto a los objetivos de riesgo/retorno, asignación de activos e inversiones, fuentes y gestión de riesgos, y financiamiento.
• Documentación de gobierno completa.
• Gestión de la información global.
• Claros protocolos de toma de decisiones.
• Gestión de la reputación.
• Comunicación global-local práctica y proactiva.
Operaciones de RR.HH.
Para maximizar la eficacia de la función y sistemas de RR.HH., las compañías líderes deben:
• Desarrollar habilidades globales de RR.HH. en los socios de negocio y centros de excelencia.
• Aprovechar la tecnología, los servicios compartidos y la tercerización.
• Establecer el diseño de la organización de RR.HH. para apoyar el diseño global del negocio.
• Establecer procesos de análisis y planificación de la fuerza laboral.
• Comprometer y capacitar a los líderes de línea y de los países.
• Enfoque en la prestación local.
• Entender los elementos básicos.
• Plataformas comunes a nivel local, regional y global.
• Sinergias.
• Servicios compartidos.
• Entendimiento de las limitaciones legales y de los proveedores de servicios.
• Centros de excelencia.
• Relaciones externas globales.
• Plataformas globales mejoradas.
a nivel global. Esto exige capacitar a los miembros del equipo de RR.HH. sobre las necesidades del negocio y de la fuerza laboral de la organización global; desarrollar las herramientas, los procesos y los recursos necesarios para emprender este viaje global; implementar los programas adecuados; y desarrollar la infraestructura para garantizar el éxito.
Gareth WilliamsGareth Williams es Líder Senior de la práctica de Servicios de Consultoría en M&A de Mercer. Además es el Líder de Fusiones y Adquisiciones Transfronterizas de la compañía. En este rol, Gareth ofrece una amplia gama de servicios de fusiones, adquisiciones y desinversiones, al mismo tiempo que se especializa en ayudar a los clientes a realizar transacciones globales con éxito. También ofrece una amplia experiencia en el desarrollo estratégico, el diseño y la financiación de los programas de total rewards en todo el mundo.
Ake AyawongsAke es Socio y Director de la práctica de Servicios de Consultoría en M&A de Mercer para Asia, Medio Oriente y África. Está basado en Bangkok. Ake brinda asesoramiento a las organizaciones acerca de los temas de capital humano derivados de la expansión internacional del negocio, las transformaciones de negocio, y las fusiones y adquisiciones.
Ake ha asesorado a compañías multinacionales occidentales y asiáticas sobre due diligence de RR.HH., integración después de la fusión, retención de talento, integración de la organización y del personal, integración de compensaciones y beneficios, integración cultural, y gestión del cambio en los sectores de energía, bancos, seguros, retail, alta tecnología, farmacéutica, y servicios profesionales.
Phil ShirleyPhil es Socio de Mercer en Hong Kong, donde es responsable del negocio de M&A de Mercer Gran China, además de desempeñarse como gerente de relaciones para una serie de importantes clientes multinacionales.
Phil ha trabajado en numerosos proyectos de due diligence e integración después de la fusión, y brinda charlas regulares sobre temas relacionados. Ha asesorado a numerosas compañías asiáticas de gran tamaño acerca de sus transacciones transfronterizas.
OTROS COLABORADORES
Dr. Hans KothuisSocio, Líder de la Práctica de Compensación Ejecutiva — Asia y Medio OrienteHong Kong, China
Gustavo Sosa RostanLíder del Área de Retiro y M&A — Región Andina y CentroaméricaBogotá, Colombia
Jin Seok ParkDirector y Líder de M&ASeúl, Corea del Sur
Junji Horinouchi Socio y Líder de M&ATokio, Japón
ACERCA DE LOS AUTORES
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ACERCA DE MERCERMercer es una consultora global líder en talento, salud, retiro e inversiones. Mercer ayuda a los clientes de todo el mundo a mejorar la salud, la riqueza y el desempeño de su activo más importante: su gente. Mercer cuenta con más de 20,000 empleados en 42 países, y la firma opera en más de 130 países. Mercer es una subsidiaria de Marsh & McLennan Companies (símbolo de participación: MMC), un equipo global de compañías de servicios profesionales que ofrece a sus clientes asesoramiento y soluciones en materia de riesgos, estrategia y capital humano. Con 52,000 empleados en todo el mundo e ingresos anuales de más de $10 mil millones de dólares, Marsh & McLennan Companies es además la casa matriz de Marsh, líder global en servicios de seguros y gestión de riesgos; Guy Carpenter, líder global en brindar servicios de riesgos y reaseguro; y Oliver Wyman, líder global en consultoría de gestión.
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