Universidad Nacional de Tres de Febrero

Docente: Licenciada Viviana Sanchez

Alumnos:• Kiselis Aldana

• Perrota Jeremas

• Campaner Lucas

• Capitulo 1: Dame una palanca y moveré el mundo

• Capitulo 2: ¿Su organización tiene problemas de

aprendizaje?

• Capitulo 3: ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de

nuestro propio pensamiento?

Al crecer la interconexión en el mundo y la

complejidad y el dinamismo en los negocios, el

trabajo se vincula cada vez más con el

aprendizaje. Las organizaciones que cobrarán

relevancia en el futuro serán las que descubran cómo

aprovechar el entusiasmo y la capacidad de

aprendizaje de la gente. En alguna ocasión

formamos parte de un “equipo”, un grupo de personas

que tenían metas comunes más amplias que las

metas individuales y que producían resultados

extraordinarios. Lo que experimentamos fue una

organización inteligente.

Lo que distinguira fundamentalmente las

organizaciones inteligentes de las

tradicionales y autoritarias “organizaciones

de control” será el dominio de ciertas

disciplinas básicas. Por eso son vitales las

“disciplinas de la organización inteligente”.

Dominio personalEl dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Pero pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Esto genera un gran derroche de recursos. Se aprovecha muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu. Aquí nos interesan las conexiones entre aprendizaje personal y organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gente capaz de aprender.

Modelos mentales

Los modelos mentales son generalizaciones e

imágenes que influyen sobre nuestro modo de

comprender el mundo y actuar.

Esta disciplina empieza por aprender a exhumar

las imágenes internas del mundo para someterlas

a un riguroso escrutinio. También incluye la

aptitud para entablar conversaciones abiertas

donde se manifiesten los pensamientos para

exponerlos a la influencia de otros.

Construcción de una visión compartida

La practica de la visión compartida supone

aptitudes para configurar “visiones del futuro” (una

imagen del futuro que se procura crear)

compartidas que propicien un compromiso

genuino antes que mero acatamiento, la gente no

sobresale ni aprende porque se lo ordenan sino

porque lo desea. Al dominar esta disciplina, los

líderes aprenden que es contraproducente tratar

de imponer una visión, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipoLa unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Esta disciplina comienza con el diálogo, la capacidad para superar los supuestos e ingresar en un pensamiento conjunto, permitiendo descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente. Si no se detecta los patrones de defensa presentes, los cuales erosionan el aprendizaje, atentan contra él, pero si se los hace aflorar creativamente lo aceleraran.

Pensamiento sistémicoEsta es la quinta disciplina, la cual integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y practica impidiéndoles ser recursos separados. Al enfatizar las demás disciplinas, este nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. Por último nos permite comprender la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo, pudiendo ver que nuestros actos crean los problemas que experimentamos.

La palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.Captar el significado de “metanoia” es captar el significado mas profundo de “aprendizaje”. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear y este es el significado basico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro ya que no basta con sobrevivir.

No es accidental que la mayoría de las

organizaciones aprendan mal. El modo en que

están diseñadas y administradas, el modo en que

definen las tareas de la gente y, sobre todo, el

modo en que nos han enseñado a pensar e

interactuar crean problemas fundamentales de

aprendizaje. Estos son trágicos y suelen pasar

inadvertidos.

El primer paso para remediarlos consiste en

comenzar a identificar las siete barreras para el

aprendizaje.

“Yo soy mi puesto”

Cuando las personas de una organización se

concentran únicamente en su puesto, no

sienten mayor responsabilidad por los

resultados que se generan cuando interactúan

todas las partes. En consecuencia, ven sus

responsabilidades como limitadas por el puesto

que ocupan y cuando los resultados son

decepcionantes sólo se puede suponer que

“alguien cometió una falla”.

“El enemigo externo”Este síndrome es un subproducto de “Yo soy mi puesto”. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que nos perjudican, pensamos que estos problemas tienen un origen externo. Pero no consiste sólo en echar culpas dentro de la organización, el “enemigo” también está en la competencia, los sindicatos, las regulaciones gubernamentales o clientes que nos “traicionaron” comprando otros productos.

La ilusión de hacerse cargoAnte la necesidad de afrontar problemas dificultosos, la actitud proactiva se ve como un antídoto contra la actitud reactiva, la de esperar a que una situación se salga de control antes de tomar medidas. Pero a menudo, la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos estamos reaccionando, y la verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

La fijación en los hechosEstamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

La parábola de la rana hervidaSi colocamos una rana en agua hirviendo esta saldrá de inmediato, pero si vamos aumentando la temperatura de a poco no detectara el cambio, y cuando quiera salir ya estará demasiado aturdida para poder hacerlo. Esta está preparada para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

La ilusión de que “se aprende con la experiencia”Nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. Las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extienden durante años o décadas. Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error. Los ciclos son muy difíciles de ver, y por tanto es difícil aprender de ellos.

El mito del equipo administrativoEste equipo se supone que discernirá los complejos

problemas multifuncionales de la organización. Pero

suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su

“territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal

parados. No estamos capacitados para admitir que no

conocemos la respuesta, y la mayoría de las empresas

recompensan a las personas que saben defender sus

puntos de vista pero no indagar los problemas

complejos. La consecuencia es la “Incompetencia

calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta

para cerrarse al aprendizaje.

Problemas y disciplinas

Estos problemas de aprendizaje no son nuevos, ocurrieron siempre.Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antídotos, pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos cotidianos.

El juego de la cerveza

Analizaremos los problemas de

aprendizaje en acción.

Se basa en un sistema de producción –

distribución

La meta del juego consiste en que cada

jugador administre su puesto maximizando

las ganancias

Los tres jugadores principales son:

Un minorista

Un mayorista

Director de marketing de una fábrica de

cervezas.

El minorista

La base de su negocio es la cerveza

No hay comunicación directa entre el minorista y el mayorista, solo a través de los formularios de pedido

Las ventas semanales son de 4 cajas de la Cerveza de los Enamorados. Como estrategia, trata de mantener 12 cajas en el depósito.

Semana 2: Inesperadamente las ventas se duplican, pasan de 4 a 8 cajas. Para atenerse a este cambio el minorista eleva su pedido a 8 cajas.

Semana 3: Se vuelven a vender 8 cajas de la Cerveza de los Enamorados. Como estrategia decide hacer un pedido por 12 cajas (8 para cubrir las ventas y 4 adicionales para mayor seguridad).

Semana 4: el minorista se entera de la

que la cerveza en cuestión es la

protagonista de un video musical.

Continúa la falta de comunicación directa

entre el minorista y el mayorista. Decide

pedir 16 cajas en el nuevo pedido.

Semana 5: Se queda sin stock, decide

repetir el pedido de 16 cajas

Semana 6: Empieza a vender reservando

a los clientes más fieles. En el camión

llegan solo 6 cajas. Por tercera vez hace

un pedido de 16 cajas. Y se pregunta

cuando llegaran los pedidos grandes.

Semana 7: Recibe solo 5 cajas

Semana 8: Recibe nuevamente solo 5

cajas. Presenta un pedido por 24 cajas

más. Empieza a preguntarse qué está

pasando con su mayorista.

El mayorista

La cerveza también es su producto más importante.

Para la Cerveza de los Enamorados es el único distribuidor de la zona.

El método de comunicación con la fábrica es el mismo que el del minorista con él, los formularios de pedidos.

Los periodos de llegada de los pedidos son idénticos, 4 semanas. La única diferencia es que en vez de pedir por cajas, pide por gruesas.

Mantiene 12 gruesas en el stock en todo momento.

Semana 6: Despacho toda la cerveza que tenía en el stock y entro en la incertidumbre de la espera. Al enterarse de la existencia del video musical elevo los pedidos a la fábrica.

Semana 8: Las tiendas minoristas piden el triple o el cuádruple de los que estaban acostumbradas a pedir. En un principio se cubrió con el stock. Llama a la fábrica para pedir si pueden acelerar la entrega de pedidos y se entera que hace solo 2 semanas comenzaron con el incremento en el proceso de producción.

Semana 9: Recibe pedidos por 20 gruesas de Cerveza de los Enamorados y no dispone de ellas. Confía en recibir los pedidos que realizo un mes atrás. Solo llegan 6 gruesas, la fábrica está atrasada en las entregas.

Semana 10: La fábrica no pudo acelerar la producción y la cerveza no llega. Los minoristas venden a más no poder y recibe pedidos por 26 gruesas. Se comienza a preguntar qué ocurriría si los minoristas acuden a sus competidores por lo tanto pide 40 gruesas a la fábrica.

.

Semana 11: Llegan solo 12 gruesas y tiene 100 pedidos que cubrir con 77 gruesas esperando y otras 28 que las tiendas piden esta semana. Se comienzan a acumular los pagos de los pedidos. En la vorágine por conseguir esa cerveza realiza un pedido por 40 gruesas más a la fábrica.

.Semana 12: Pide 70 gruesas más; no quiere

volver a caer en la situación en la que está. Se pregunta porque la fábrica no entrega correspondiendo con sus pedidos.

Semana 13: No puede cumplir con todos

los pedidos demorados.

Semana 14 y 15: Empiezan a llegar los

pedidos más grandes y al mismo tiempo

los pedidos de las tiendas bajan un poco.

Semana 16: Recibe casi toda la cerveza pedida en las semanas anteriores. Pero en los formularios de pedidos de las tiendas en la casilla de Cerveza de los Enamorados el número es sorprendentemente 0. Anula su pedido a fábrica por 24 gruesas.

Semana 17: Llegan 70 cargas más de Cerveza de los Enamorados. Las tiendas piden 0. El mayorista pide 0. Piensa que la culpa la tienen los minoristas. Mientras tanto la fábrica envía 70 gruesas de pedidos rezagados.

Semana 16: Recibe casi toda la cerveza pedida en las semanas anteriores. Pero en los formularios de pedidos de las tiendas en la casilla de Cerveza de los Enamorados el número es sorprendentemente 0. Anula su pedido a fábrica por 24 gruesas.

Semana 17: Llegan 70 cargas más de Cerveza de los Enamorados. Las tiendas piden 0. El mayorista pide 0. Piensa que la culpa la tienen los minoristas. Mientras tanto la fábrica envía 70 gruesas de pedidos rezagados.

La fábrica de cerveza (el director de

marketing)

Fue contratado hace 4 meses en esta

pequeña fábrica reconocida por la calidad

de su producto.

Semana 6: Los pedidos se han elevado

drásticamente. Se reciben pedidos por 40

gruesas semanales.

Semana 7: Se agota el stock, solo 2

semanas después de comenzar a recibir los

grandes pedidos. Se convierte en el héroe de

la empresa. Se pide a los obreros trabajar

horas extras y se contrata a más personal.

Semana 14: La fábrica no logra cumplir con los pedidos acumulados..

Semana 16: Se logra cumplir con los pedidos.

Semana 17: Los distribuidores mayoristas pasan de pedir 70 a 19 gruesas.

Semana 18: No hay pedidos de cerveza.

Semana 19 a 23: Hay 100 gruesas de

cerveza en el stock y ningún pedido.

Culpa a los distribuidores.

Semana 24: Se reúne en persona con el mayorista. Es la primera vez que lo ve personalmente y la segunda que habla con él. Culpan a los minoristas. También se reúne con el minorista y luego de acceder a sus números calcula que la fábrica tardara aproximadamente 1 año en deshacerse del stock acumulado. Una tragedia económica. Se pregunta quien fue el culpable y como evitar que suceda de nuevo.

La culpa se convierte en un círculo

vicioso. Minorista a mayorista, mayorista

a minorista y fábrica, fabrica a mayorista y

así.

La estructura influye sobre la conducta:

Cuando hay problemas o no se cumplen los objetivos es fácil encontrar la culpa en algo o a alguien. Pero muy frecuentemente los propios sistemas causan sus crisis y no dependen de

fuerzas externas o errores individuales.

El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar:

Las personas gozan usualmente de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra solo en

sus propias decisiones e ignora cómo estas decisiones afectan a los demás.

La estructura de los sistemas humanos es sutil:

La estructura en los complejos sistemas vivientes alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos la estructura

incluye el modo de tomar decisiones

La estructura influye sobre la conducta

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. Las estructuras generan ciertos tipos de patrones de conducta.

La estrategia de la “no estrategia”

Cada jugador haría pedidos similares a los pedidos que recibe. En la vida real entrarían los competidores en juego así que supondremos un sistema monopólico de distribución. Esta estrategia elimina el ascenso abrupto y el colapso de los pedidos además de las oscilaciones bruscas en los stocks. Al tratar de corregir los desequilibrios de “no hacer nada” la mayoría de los jugadores termina por empeorar la situación.

Otro porcentaje de los jugadores, con otras estrategias obtienen mejoras, el éxito es posible. Pero requiere del cambio de perspectiva de los jugadores. Esto requiere llegar al “modelo mental” de nuestro juego y la realidad de cómo funciona el juego.

Nuestro éxito no depende solo de nuestros

pedidos, sino de los actos de todos los

integrantes del sistema. NUESTRO

TRIUNFO DEPENDE DEL TRIUNFO DE

LOS OTROS.

Las personas no ven como sus actos afectan a las demás posiciones.

Cuando surgen problemas tienden a culparse entre sí. Cuando se vuelven proactivos y efectúan más pedidos

empeoran las cosas. No aprenden de la experiencia porque las

consecuencias más importantes de sus actos suceden en otra parte del sistema.

Lo integrantes del sistema se concentran en culpar a los otros integrantes de sus problemas. Arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

Las explicaciones fácticas (las que surgen

de los hechos) son las más comunes en la

cultura contemporánea, por lo tanto

prevalece la administración reactiva.

A medida que los jugadores comprenden

las estructuras que causan su conducta,

ven su poder para modificar esa conducta,

para adoptar políticas que funcionen

dentro de un sistema más amplio.

Descubren que, finalmente, el enemigo

eran ellos mismos.

La Quinta Disciplina - Peter Senge

La Quinta Disciplina (en la práctica)- Peter Senge

Juego de la Cerveza:

http://www.powerguru.org/beer-distribution-game-supply-

chain-simulation/