la presencia digital de los ceo...

El fin de un modelo de política (2ª edición, ampliada) Universidad de La Laguna, 2018

ISBN-13: 978-84-16458-87-5 / D.L.: TF-23-2018 / DOI (del libro): 10.4185/cac140 Página | 1307

Libro colectivo enlínea: http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html

La presencia digital de los CEO españoles

The digital presence of the Spanish CEO

Joaquín Marqués-Pascual - profesor doctor en EAE Business School

(Universitat Politécnica de Barcelona). [email protected]

José-Miguel Esteban Yebra - profesor en EAE Business School (Universidad

Rey Juan Carlos). [email protected]

Josep María Galí Izard - vicedecano en EAE Business School (Universitat

Politécnica de Barcelona). [email protected]

Abstract

[ES] Introducción: La sociedad digital está impactando en las organizaciones

empresariales revolucionando la forma en que estas se comunican con sus

públicos. Las empresas, y sus directivos, se ven impelidas a desarrollar otro tipo

de actuaciones donde el diálogo es un elemento central de la relación, en el

contexto de la Nueva Teoría Estratégica (NTE), utilizando para ello las nuevas

herramientas digitales de comunicación que se caracterizan por su condición de

pluridireccionalidad. Los CEO (chief executive officer), en tanto que líderes de

sus proyectos empresariales, deben ampliar sus perfiles digitales entre los que

se encuentran disponer de cuentas en las redes sociales de mayor difusión. Este

trabajo analiza la presencia digital en esas redes de los principales CEO

españoles (los representados en el IBEX 35), así como su actividad, entendiendo

que ello debe ser una de las habilidades estratégicas que deben desarrollar los

directivos de empresa en plena era digital. Además, esa presencia activa debe

considerarse como un indicador de buena gobernanza en el contexto de la RSE

(responsabilidad social empresarial) y una apuesta por el liderazgo

transformacional. Metodología: La presente investigación ha indagado en el eje

temático del trabajo a través de una muestra de corporaciones empresariales,

representada por las seleccionadas en el índice bursátil IBEX 35, donde se ha

analizado la actividad digital en redes sociales de los principales dirigentes

empresariales (CEO). Resultados y conclusiones: Los resultados indican una

http://www.revistalatinacs.org/17SLCS/libro-colectivo-2017-2edicion.html

mailto:[email protected]






muy escasa predisposición de este colectivo a apostar por ese instrumento

relacional. Y en los casos que sí lo hacen la interacción con sus públicos es

mínima.

[EN] Introduction: The digital society is impacting business organizations by

revolutionizing the way they communicate with their audiences. Companies, and

their managers, are forced to develop other types of actions where dialogue is a

central element of the relationship, in the context of the New Strategic Theory

(NTE), using the new digital communication tools that are characterized by their

multi-directionality. The chief executive officers, as leaders of their business

projects, should expand their digital profiles among those who have accounts in

the most popular social networks. This work analyzes the digital presence in

these networks of the main Spanish CEOs (those represented in the IBEX 35),

as well as their activity, understanding that this should be one of the strategic

skills that business executives must develop in the digital era. In addition, this

active presence should be considered as an indicator of good governance in the

context of CSR (corporate social responsibility) and a commitment to

transformational leadership. Methodology: The present investigation has

investigated the thematic axis of work through a sample of corporate

corporations, represented by those selected in the IBEX 35 index, where the

digital activity in social networks of the main business leaders (CEO) has been

analyzed. Results and conclusions: The results indicate a very low predisposition

of this group to bet on this relational instrument. And in the cases that do the

interaction with their public is minimal.

Keywords

[ES] capital social; comunicación interactiva; dirigente de empresa; estrategias

de comunicación; gobernanza; influencia social

[EN] social capital; Two-way communication; business manager; Communication

strategies; governance; social influence





1. Introducción y marco referencial

La comunicación, en su concepción más amplia, es un elemento central y

unívoco del funcionamiento de una sociedad y, por tanto, de todas las

organizaciones, sean estas públicas o privadas. En el contexto actual de la

‘sociedad de la banda ancha’ donde se está produciendo un vertiginoso

desarrollo de las nuevas tecnologías (Fondevila, 2013) las personas, en especial

los dirigentes que integran las distintas entidades sociales, se comunican

constantemente con una gran variedad de públicos. En el ámbito del comercio y

los negocios estas entidades son las corporaciones empresariales.

En ese entorno la relación con sus diferentes stakeholders (denominados

también grupos de interés) está convirtiéndose en un elemento central de las

corporaciones, a la luz de la Nueva Teoría Estratégica (NTE) que concibe la

estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación social. Como

resultado surge una estructuración de la organización más relacional, cuya

herramienta principal es la comunicación (Astudillo, 2017). La estrategia – en

este caso la empresarial – se perfila de una forma “más dialogante, negociadora,

cooperativa y consensual” (Pérez-González, 2013: 30).

Es así que la comunicación corporativa se halla “ligada a la acción y la conducta

global de la organización” (Costa, 2015: 10) estableciéndose un vínculo muy

estrecho con la misión, visión y objetivos de la organización. Por tanto, la

comunicación corporativa es un instrumento de gestión por medio del cual “toda

forma de comunicación interna y externa conscientemente utilizada, está

armonizada tan efectiva y eficazmente como sea posible, para crear una base

favorable para las relaciones con los públicos de los que la empresa depende”

(Van Riel, 1997: 26). Sin embargo, para otros autores la comunicación no es

tanto un instrumento sino más bien una disciplina que “debe ser considerada

como un proceso analítico estratégico que permita con base en la medición y

evaluación establecer sistemas de mejora continua que apoyen la toma de

decisiones” (Apolo et al., 2017: 523) con el foco puesto en los objetivos

empresariales.

La gran parte de los miembros de la sociedad actual incorporan entre sus

capacitaciones la posibilidad de interactuar en la cadena comunicacional. No son





ya simples receptores de mensajes, sino que pueden convertirse en cualquier

momento, gracias a las TIC, en redifusores, incluso en emisores muy potentes,

por ejemplo: los influencers. “La influencia se consigue gracias a una buena

comunicación” (Alcat, 2011: 81), estableciéndose un nuevo marco

comunicacional donde todas las personas son emisores y receptores

potenciales, aunque finalmente solo unos pocos influyan sobre el resto.

Esta nueva forma de ver la empresa como un sistema abierto, en

constante interacción con su entorno supuso, asimismo, un cambio

fundamental en la visión de la comunicación empresarial, ya que una

parte de las interacciones son simbólicas o, lo que es lo mismo: son

comunicativas, ya que establecen un diálogo con esos entornos.

(Matilla, 2007: 76).

Este proceso se canaliza de diversas maneras, pero el protagonismo que toman

las redes sociales en el ámbito de la difusión está siendo transcendental. Los

propios medios de comunicación son muy conscientes de ello y las utilizan de

manera sistemática más con una visión propagandística-comercial que de

diálogo (Odriozola-Chené & Marqués-Pascual, 2017). En la sociedad digital ya

no es posible no comunicar. La no comunicación también comunica. Todo

comunica e influye. La percepción de la imagen, del prestigio (bueno o malo) que

se consiga, se modela a través de la percepción de los otros (Alcat (2011).

Las corporaciones también son conocedoras de la necesidad de construir una

imagen positiva en el imaginario colectivo de los públicos de interés que genera

un interesante capital social, entendido este en el sentido que le da la OCDE

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos). La estrategia

comunicativa más inteligente pasa por posicionar la cabeza visible de la

organización (el líder), inicialmente a nivel interno, mediante la potenciación del

sentido de la pertenencia, del orgullo de la cultura empresarial o de la fidelización

de los empleados. “Pero es fundamental que también se desarrolle este

posicionamiento a nivel externo, de cara a favorecer las relaciones tanto con los

clientes externos como con el resto de stakeholders” (Mira et altri, 2016: 245). El





caso de John Legere, CEO (Chief Executive Officer) de T-Mobile en EEUU es un

ejemplo muy claro de cómo conseguirlo (Villaseca, 2017: 14).

Es, en ese contexto, donde valores como la comunicación y la transparencia

informativa se convierte en un valor emergente en la sociedad actual “marcada

por la desconfianza y la incertidumbre de ciertos comportamientos poco éticos”

(Herranz, 2007: 281). Una realidad que se puede constatar fijándose en el

posicionamiento relacional y comunicacional de muchas corporaciones ante la

crisis económica más grave del último medio siglo.

Tras esa conmoción socioeconómica el nuevo entorno digital surgido en la última

década está teniendo un fuerte impacto en la vida organizacional revolucionando

la forma en que las personas y las corporaciones se comunican. Éstas se ven

obligadas a desarrollar otro tipo de actuaciones (más diálogo), con otras formas

(más abiertas) y a utilizar medios de comunicación digitales con sus públicos

para conseguir crear valor a largo plazo (Ernst & Young, 2017). Un escenario

que trasciende de la tradicional dirección de comunicación corporativa para

abarcar todos los ámbitos de la empresa.

En la actual situación los dirigentes empresariales deben empezar a poseer

fuertes habilidades en el ámbito comunicacional. Y a utilizarlas. Un indicativo de

ello es tener un perfil abierto en redes sociales, ser activos en ellas y disponer

de una amplia red de seguidores. El liderazgo también se ejerce de esta manera.

Las redes sociales aportan una multidireccionalidad de la comunicación a la que

deben acostumbrarse los dirigentes empresariales, habituados a comunicar

unidireccionalmente y por canales de corte clásico.

Es cierto que es un camino sin retorno, llego de riesgos, pero también aporta

legitimación social (Oviedo, 2013: 6). Y, como dirigentes de su organización, los

CEO deben ser paladines en este comportamiento, caracterizado por

competencias primordiales como el liderazgo y la motivación (Flores-Marín &

Vanoni, 2016), aspectos que humanizan el contacto de la empresa con sus

públicos. De todas maneras “la experiencia aconseja no forzar a un presidente a

tener un perfil propio, sea en Facebook o Twitter… Cuando se fuerza a un CEO

a mantener perfiles propios en esos canales, su relevancia suele ser mínima”

(Oviedo: 7).





Este trabajo utiliza el acrónimo CEO para identificar aquellas personas que se

posicionan al frente de las organizaciones. Lo que se acostumbra a entender

como el líder del equipo. En función de la configuración de las estructuras

organizativas y de mando que se generan en cada corporación este cargo acaba

teniendo una denominación u otra, pero suele coincidir con la cúpula de la

entidad: presidencia, consejería delegada, dirección general estratégica, etc.

El presente trabajo pretende conocer hasta qué punto los líderes de las

principales entidades empresariales españolas, han empezado a transitar el

nuevo camino de la presencia digital, con todo el compromiso de transparencia

que ello comporta. Y si, entre las competencias generales (Müller & Turner, 2010;

Palaima & Skarzauskiene, 2010), los CEO han asumido la conveniencia de tener

una presencia digital activa, más allá que la propia empresa apueste por tener

presencia en ellas de manera institucional.

La decisión de los líderes empresariales de apostar por abrir este camino

redunda en un mejor posicionamiento entre sus públicos, así como una mayor

reputación social, entendiendo este último issue tal como fue definido por el

director general de la Fundación Bancaria La Caixa, Jaume Giró, en la I Cumbre

Iberoamericana de Comunicación Estratégica (Cibecom), organizada el pasado

abril por Fundecom en Miami: “la reputación no nos pertenece. Nos la dan” (nota

1). Constituye, de hecho, uno de los intangibles más valiosos para las empresas

(Martínez-León y Olmedo-Cifuentes, 2009; Villafañe, 2005).

En este complejo mundo de la reputación corporativa, la reputación online se

perfila como un elemento central en un contexto donde “el entorno online propicia

una nueva forma de relación entre empresas y stakeholders, basada en un

proceso comunicativo multidireccional, que favorece la democratización de la

conversación y contribuye al desarrollo de la sociedad” (Vaquero, 2012: 49).

Las diferentes dimensiones que abarca el concepto reputación -la actividad

online es una de ellas- están muy ligadas a otra variable neuronal de las

organizaciones empresariales como es el rendimiento empresarial (López-López

e Iglesias Antelo, 2006; Calvo-Silvosa y López-López, 2003).





2. Metodología

Este trabajo pretende conocer la presencia digital en redes sociales que tienen

los principales directivos de las empresas españolas más importantes -más allá

de la actividad que de manera estructural pueda desarrollar la compañía- lo que

proporcionará una orientación representativa sobre el papel del empresariado

español, a escala directa y personal, en la utilización de esta herramienta digital

de comunicación, así como su nivel de interacción social con las audiencias de

esas redes.

Para ello se han escogido como muestra las compañías del índice selectivo

IBEX-35 correspondiente al mercado bursátil español. Esta decisión se ha

basado en los siguientes criterios. Por un lado, entre ellas se hallan las

corporaciones más grandes e importantes del país. Las exigencias de

información que demandan los inversores a este tipo de sociedades predisponen

a una comunicación más adaptada a los nuevos tiempos y con mayores niveles

de transparencia debido al hecho de ser empresas cotizadas. En segundo lugar,

la comunicación se convierte en una obligación y debe ser una de las habilidades

centrales de la organización. Todos los equipos humanos deben tener formación

de este tipo, aparte de la existencia de departamentos específicos dedicados a

estas funciones.

En ese contexto, se ha diseñado una matriz analítica doble (ver imágenes 1 y 2)

de observación no participante con los perfiles en algunas redes sociales como

Facebook, Linkedin y Twitter (por ser las más populares en este territorio) que

tienen: tanto el representante máximo de la entidad (presidencia) como el

responsable último de la gestión (consejero delegado o CEO en la acepción

anglosajona) de las empresas de la muestra.

Se han escogido esas redes sociales por su fuerte implantación entre la sociedad

española. Linkedin, inicialmente diseñada hacia el mercado laboral (para la

búsqueda de personal y empleo) es, en la actualidad, la red social más

importante, y utilizada, enfocada al desarrollo de los contactos profesionales y

donde la información relacionada con las diferentes áreas de la gestión

organizacional es el eje central de sus contenidos. España cuenta con algo más

de ocho millones de usuarios registrados. Por su parte, Twitter, a pesar de su





estancamiento a nivel mundial, en España es utilizada masivamente por los

medios de comunicación, los periodistas, y los comunicadores empresariales

para dar a conocer las últimas novedades. Sus niveles de penetración entre la

sociedad española no son de los más amplios, 4.5 millones de usuarios en 2016,

pero hemos considerado necesario incluirla en el estudio debido a su importancia

en la conformación de la opinión pública (Sanmarco, 2017; Montanera y Raigón,

2017; Marqués-Pascual, 2016).

A diferencia de otros países, en España Facebook es utilizada por la mayoría de

los usuarios como una red para el ocio y las relaciones interpersonales. Aunque

la presente investigación ha contemplado Facebook como una de las redes

sociales a analizar hay que decir que es casi nula la presencia de los miembros

de la muestra a pesar de ser la red con más usuarios en España (cerca de 25

millones de cuentas).

En esta metodología de estudio de caso múltiple descriptivo-analítico se estudian

70 casos de directivos empresariales en España a lo largo de los meses de

verano de 2017. Sobre las 70 personas de la muestra representativa se ha

realizado una primera estratificación en función de la existencia, o no, de cuentas

– a nombre de los directivos empresariales estudiados – en las redes sociales

citadas, así como su antigüedad para, a continuación, analizar tanto la actividad

de cada una de las cuentas encontradas, así como el volumen de interacción y

el número de seguidores lo que indicará la dimensión del directivo como

influenciador social.

Para la medición de los parámetros utilizados, tales como la influencia social y el

engagement entre otros KPI (key performance indicator o indicadores clave de

rendimiento), se han utilizado diversas herramientas como Audiense,

Followerwonk, SocialBakers y Tweetstats para poder testear si se producían

diferencias en las valoraciones.

Más allá de una traducción literal de engagement por enganchamiento (nos gusta

más la acepción española ‘implicación relacional’), varios autores han definido

este concepto desde distintas ópticas (Cruz-Ortíz et altri, 2013; Parra, 2012). Se

puede afirmar que el engagement es el establecimiento de una relación con los

públicos potenciales, cuyo desarrollo a lo largo del tiempo puede desembocar en





incrementos de negocio para la empresa. Consiste en una mezcla de

interaccionismo y compromiso, con elementos que pueden llegar al vínculo

emocional, un estadio que en su punto más álgido puede suponer, para los

seguidores, asumir el papel de defensor de la causa.

En el caso de la red social del pajarito que es donde este trabajo ha medido el

engagement, principalmente hablamos de conversiones del líder con los

usuarios de la red, con los miembros de su comunidad, con sus seguidores, que

puede convertirse en tráfico dirigido a los territorios web de la marca.

La tasa de engagement es una ratio que sirve para valorar la acogida de los

contenidos (depende de qué tipo de formatos se usen, a qué horas y días se

difunda, etc.). Además, en un estadio superior que no contempla esta

investigación se puede llegar a un estudio comparativo con las firmas

competidoras, del sector. Incluso, el engagement rate sirve para conocer si los

incrementos de seguidores son cualitativamente positivos. Es sabido que en

ocasiones se amplía la base de seguidores con estrategias artificiales de

expansión, consiguiendo aumentar el volumen de fans, pero reduciéndose la

calidad total del conjunto. Son estrategias donde se apuesta por incorporar

seguidores zombis (son cuentas falsas).

La intención del presente trabajo a la hora de calcular el engagement rate ha

sido es obtener el volumen de interacciones. Se ha trabajado con los datos de

los escasos directivos empresariales que interactúan en las redes escogidas.

Principalmente se ha utilizado la producción de contenidos en Linkedin y Twitter.

Se ha sumado los favoritos, respuestas y retuits, en Twitter, así como las

recomendaciones, comentarios y compartidos de Linkedin. No se ha podido

analizar Facebook (normalmente se hubiera incidido sobre los likes, comentarios

y compartidos) debido a la práctica ausencia de actividad de los empresarios

seleccionados.

De las tres posibles fórmulas a través de las cuales se puede medir la tasa de

engagement, se ha apostado por la de interacciones /impresiones (nº de veces

que la publicación ha sido vista) x 100, en detrimento de la generada a través de

interacciones/seguidores x 100 y de la de interacciones ponderadas/impresiones

x 100. La primera permite conocer la actividad generada no solo en la comunidad





sino también en otras personas que hayan podido ver el contenido (vía retuits,

por ejemplo) y que no son seguidores pero que lo podrían acabar siendo. Por

ende, además de medir la interacción, se mide cómo se genera a partir del

visionado del contenido.

3. Resultados

En los planteamientos iniciales de esta investigación se había planteado la

necesidad de crear una rúbrica para poder calificar de una manera objetiva la

presencia digital de los CEO’s. En ese sentido, se estudió la consecución de

unos niveles mínimos de interacción en redes por parte de los directivos

investigados. Su desarrollo no se ha considerado necesario por la escasez de

los valores obtenidos.

Por otro lado, apuntar también que la investigación se ha dividido en torno a tres

tipos de directivos de empresa diferentes: presidentes, consejeros delegados y

directores de comunicación. En un primer momento se buscó su presencia (o

ausencia) de las redes sociales seleccionadas (Facebook, Twitter y LinkedIn)

para, en un segundo nivel, proceder a analizar su producción de contenidos, así

como la generación de engagement e influencia que este tipo de comunicaciones

hubiera podido generar.

3.1. Presidentes

En los primeros datos que aporta el estudio sobre este colectivo, los presidentes

de las 35 empresas más importantes del mercado bursátil español (a través del

índice IBEX 35), se observa que solamente el 23% de los presidentes de las

compañías presentes en el índice bursátil (ocho) disponen de cuenta en Twitter

y, de estas, permanecen activas el 14,2% (cinco), una cifra idéntica a la que se

constata viendo la actividad del mismo colectivo en LinkedIn, aunque en esta red

social el porcentaje de presencia es mayor, un 34% (doce cuentas). Otro dato

inicial es que la utilización de Facebook es testimonial (8,6% que supone tres

cuentas de las cuales dos son personales). Podemos ver los detalles de esta

presencia en la siguiente imagen (nº 1).





Esta investigación decidió que, para categorizar a un presidente con una clara

apuesta digital, tenía que disponer como mínimo dos cuentas abiertas en dos

redes sociales y en ambas debe tener una presencia activa. Cuatro son las

personas que cumplen esa condición: Ana Mª Llopis de DIA, Rosa Mª García de

Gamesa-Siemens, José Mª Álvarez-Pallete de Telefónica y Antonio Huertas de

Mapfre. Este último se analiza en detalle más abajo, en el apartado destinado a

los CEO al disponer de la doble condición. En relación con los tres primeros

presidentes se observa que todos ellos disponen de una amplia longevidad en

Twitter (nueve, ocho y siete años) con miles de seguidores (15.400, 61.400 y

10.700 respectivamente) y presencia también en otra red social: Instagram. Su

actividad es muy constante con miles de tweets y likes. Los tres, presentes

también en Linkedin, disponen de miles de seguidores, aunque su interactividad

es diferente. Mientras que las dos directivas realizan aportaciones y contenidos

de manera periódica, el presidente de Telefónica aporta únicamente su perfil

profesional.





Imagen nº 1: Presencia en redes sociales de los presidentes de las 35 compañías presentes en

el índice bursátil Ibex 35. Elaboración propia.

Empresa Presidente Twitter Linkedin Facebook

Abertis Salvador Alemany no no no

Acciona

José Manuel

Entrecanalessi

sí (sin

actividad)no

Aceronix Rafael Miranda Robredono

sí (sin

actividad)no

ACS Florentino Pérez no no ?

Aena José Manuel Vargas no no no

Amadeus Luis Maroto no sí (sin

actividad)

no

Arcelor Gonzalo Urquijo no no no

Sabadell Josep Oliú no no no

Santander Ana Botín sí

(protegido…

sin actividad)

sí (sin

actividad)

no

Bankia José Ignacio Goirigolzarri no no Protegido

Bankinter Pedro Guerrero no no

BBVA Fco. González no no

Caixa Bank Jordi Gual sí

(protegido…

sin actividad)

no no

Cellnex Fco. Reynés no no

DIA Ana Mª Llopis sí sí sí personal

Enagás Antonio Llardén no sí no

Endesa Borja Prado Eulate no sí (sin

actividad)

no

Ferrovial Rafael del Pino no no

Gamesa

(Siemens)

Rosa María García sí sí sí página

pública

Gas Natural Isidro Fainé sí

(protegido…

sin actividad)

no no

Grifols Victor Grifols no no

IAG/Iberia José Manuel Vargas no no

Iberdrola Ignacio Galán no no

Inditex Pablo Isla no no

Indra Fernando Abril-Martorell no no

Inm. Colonial Juan José Bruguera

Clavero

no sí (sin

actividad)

no

Mapfre Antonio Huertas sí sí

Mediaset Alejandro Echeverría no no

Meliá Gabriel Escarrer no no

Merlin Fco Javier García-

Carranza Benjumea

no no

Red Eléctrica José Folgado no sí (sin

actividad)

no

Repsol Antonio Brufau no no

Téc. Reunidas José Lladó no no

Telefónica José Mª Álvarez-Pallete sí sí sí personal

Viscofán José D. de Ampuero no no

ANÁLISIS PERFILES SOCIALES PRESIDENTES

IBEX35





3.2. Consejeros delegados

Al analizar la presencia en redes de los consejeros delegados o CEO (Chief

Executive Officer) de las empresas del Ibex 35 los datos son aún más exiguos

teniendo en cuenta que algunos de estas responsabilidades recaen en la misma

persona que ostenta la presidencia. El estudio indica que disponen de perfil en

LinkedIn el 27,7% de los consejeros delegados (nueve cuentas, de las cuales

solamente cinco están activas), y el 5,7% en Twitter (dos cuentas, una de ellas

sin actividad). Facebook es el gran olvidado ya que ningún CEO dispone de perfil

propio en esa red social. Los datos en detalle se pueden ver en la imagen nº 2.

Esta investigación, para categorizar un CEO con una clara la apuesta digital, ha

establecido que ha de disponer de, como mínimo, dos cuentas abiertas en dos

redes sociales y en ambas debe tener una presencia activa.

Únicamente Antonio Huertas Mejías, de la aseguradora Mapfre, en su doble

condición de presidente y CEO del grupo asegurador, cumple con esa premisa

y dispone de una cierta actividad. Con una reciente presencia en Twitter desde

marzo de 2016 (con unos 800 tweets en ese período). Dispone de algo más de

7.000 seguidores en Linkedin y no llega a los 2.000 en Twitter. Interactúa con

sus seguidores además de redifundir informaciones de otras cuentas,

preferentemente relacionadas con sus intereses empresariales y personales.





Imagen nº 2: Presencia en redes sociales de los CEO de las 35 compañías presentes en el índice

bursátil Ibex 35. Elaboración propia.

Empresa CEO Twitter Linkedin Facebook

Abertis Fco. Raynes no no

Acciona Juan Ignacio

Entrecanales (Vpte.

Ejecutivo)

no sí (sin

actividad)

no

Aceronix Bernardo Velázquez no no

ACS Florentino Pérez no no

Aena Juan Marín San Andrés no no

Amadeus Luis Maroto no sí (sin

actividad)

no

Arcelormittal José Manuel Arias no no

Sabadell Jaume Guardiola no no

Santander José Antonio Álvarez no no

Bankia José Sevilla Álvarez no no

Bankinter Mª Dolores Dancausa no no

BBVA Carlos Torre Vila no no

Caixa Bank Gonzalo Gortázar no no

Cellnex Tobías Martínez no no

DIA Ricardo Currás no sí (sin

actividad)

no

Enagás Marcelino Oreja no sí no

Endesa José Bogas no sí (sin

actividad)

no

Ferrovial Íñigo Meirás no sí no

Gamesa

(Siemens)

Markus Tacke no sí no

Gas Natural Rafael Villaseca no no

Grifols Víctor Grifols no no

IAG/Iberia Luis Gallego no no

Iberdrola José Ignacio Sánchez no no

Inditex Pablo Isla no no

Indra Javier de Andrés Glez. no no

Inm. Colonial Pere Viñolas sí (sin

actividad)

sí no

Mapfre Antonio Huertas sí sí no

Mediaset Paolo Vasile no no

Meliá Gabriel Escarrer no no

Merlin Ismael Clemente no no

Red Eléctrica Juan Fco. Lasalia no no

Repsol Josu Jon Imaz no no

Téc.

Reunidas

Juan Lladó no no

Telefónica Ángel Vilá no no no

Viscofán José Antonio Canales no no

ANÁLISIS PERFILES SOCIALES CEO IBEX35





3.3. Directores de comunicación

Además de la presencia digital de presidentes y CEO, se ha analizado el papel

que juegan los directores de comunicación, conocidos también como Dircom, en

cada una de las organizaciones estudiadas. Se ha examinado si disponen y

utilizan perfiles individualizados en las tres redes sociales. Los datos agregados

son, en este caso, los más numerosos. Tres de cada cuatro dircom tiene abierta

cuenta en Linkedin, aunque realmente solamente están activas el 60%. Los

datos se van reduciendo conforme se analizan otras redes. En el caso de Twitter

se observa que solamente el 40% dispone de cuenta abierta (14, una de ellas

inactiva). Los datos en Facebook son muy exiguos. Tan solo el 14,3% de los

principales Dircoms españoles tienen una cuenta en esa red social (5 en total),

una se encuentra inactiva y las restantes cuatro son exclusivamente de carácter

personal. No se utilizan para la interacción con los públicos de la empresa.

Hay que tener presente que los directores de comunicación en la actualidad

están viviendo un proceso de transición hacia mayores responsabilidades dentro

de la estructura directiva de las organizaciones empresariales donde se

desarrollan estructuras en red “que expresan bien el cambio de mentalidad

organizacional” (Costa, 2014: 101).

Los directivos englobados en este tercer grupo tienen a su cargo la estrategia de

la comunicación digital de su organización. La mayor parte de ellos, el 74,3%

dispone de perfil en Linkedin, aunque solamente el 60% tienen actividad en su

perfil. Los datos descienden en Twitter donde solamente 14 personas (40%)

tienen cuentas, teniendo actividad casi todos menos uno. La ratio baja

drásticamente hasta el 14,3% si la red que se analiza es Facebook y en todos

los casos (5) se trata de cuentas personales donde no hay actividad de la

corporación. Son una decena los dircoms que tienen presencia activa en, al

menos, dos redes sociales.





Imagen nº 3: Presencia en redes sociales de los dircom de las 35 compañías presentes en el

índice bursátil Ibex 35. Elaboración propia.

Empresa DirCom Twitter Linkedin Facebook

Abertis

Juan Mª Hernández

Puértolas

no sí no

Acciona Joaquín Mollinedo sí sí no

Aceronix

Juan García de la

Fuente

no no

ACS Juan José Díaz no no

Aena Felix Madero Villarejo sí sí no

Amadeus Ben Hunt no sí sí personal

Arcelormittal Alberto Carrero sí sí no

Sabadell Ramón Rovira i Pol no sí (sin

actividad)

Santander Juan Manuel Cendoya sí sí sí personal

Bankia Amalia Blanco sí sí no

Bankinter Inés García Paine sí sí sí personal

BBVA Paul G Tobin no no

Caixa Bank María Luisa Martínez

Gistau

sí sí (sin

actividad)

sí (sin

actividad)

Cellnex Antoni (Toni) Brunet sí sí no

DIA Nieves Álvarez Nieto no sí no

Enagás Felisa Martín Villán sí sí no

Endesa Alberto Fernández

Torres

no sí (sin

actividad)

no

Ferrovial Juan Fco Polo sí sí no

Gamesa

(Siemens)

Úrsula Guerra sí (poca

actividad)

sí no

Gas Natural

Jordi García

Tabernero

no no

Grifols Andreu Pugá no no

IAG/Iberia Juan Cierco no sí no

Iberdrola Jesús García López no sí no

Inditex Jesús Echevarría no sí no

Indra Juan José Berganza no sí no

Inm. Colonial No aparece

Mapfre María Echanove Sáez sí sí no

Mediaset Mirta Drago sí sí (sin

actividad)

sí personal

Meliá Mª Umbert

Cantalapiedra

sí sí no

Merlin

Parece que la

externalizan

Red Eléctrica Antonio Prada Ramos no no

Repsol

Juan Navarro

Valdemoro

no sí no

Téc.

Reunidas Belén Molinero

no sí no

Telefónica José Luis Gómez

Navarro

no no

Viscofán Armando Ares no sí (sin

actividad)

no

ANÁLISIS PERFILES SOCIALES DIRCOM IBEX35





En un segundo nivel, la investigación ha analizado el time line de los pocos

directivos activos (en los tres grupos seleccionados) y la producción de

contenidos para dilucidar el nivel de actividad, engagement e influencia que

generan.

En el caso de Linkedin, a pesar de ser la red social con más perfiles activos entre

los directivos seleccionados, hay que decir que la producción de contenidos es

muy escasa. Si nos fijamos en los escasos cinco presidentes que tienen perfil

abierto activo solamente uno de ellos, la presidenta de la cadena de

supermercados, DIA, Ana María Llopis, incorpora en su time line contenidos en

formato audiovisual (medio centenar). Por su parte el presidente de Enagás,

Antonio Llardén, se hace eco de los contenidos que publica en un blog personal

(dentro del paraguas de la comunicación del grupo) pero no establece

interacciones directas con sus escasos contactos (31). La presidenta de

Siemens Gamesa, Rosa María García, es la que genera más contenidos con alta

interacción, tanto de recomendaciones como de comentarios. Muchos de ellos

centrados en su ámbito profesional. Dispone de una muy extensa red de

contactos (10.623). Por su parte el presidente y CEO de la aseguradora Mapfre,

Antonio Huertas, es el directivo que mayor interacción consigue con sus

contenidos en esta red (la media de sus post supera las 200 recomendaciones

mientras que la mayoría de los comentarios supera los dos dígitos). También

dispone de un alto número de seguidores (7.176).

En relación con el análisis de Twitter, en la imagen nº 4 (ver al final del texto) se

puede observar los principales datos de cada una de las cuentas de los directivos

que están activos. Hay que recordar que, para un alto directivo empresarial, la

principal derivada de disponer, o no, de presencia digital personal y ser activo en

redes sociales, es conseguir interactuar con sus públicos (generar diálogo y

conseguir engagement) que finalmente redunda en un aumento de su liderazgo

social que se medie mediante el nivel de influencia. A continuación, se puede

observar la medición de este último factor entre los presidentes, CEO y dircom

de las compañías seleccionadas.





Imagen nº 4: los perfiles de todos los directivos (de tres grupos) activos en Twitter con las

mediciones de influencia (social authority). Para su elaboración se ha tenido en cuenta el

recorrido de los contenidos aportados, así como su trascendencia.

También se ha analizado la actividad de los escasos presidentes y CEO que

tienen perfil abierto en Facebook. Exactamente tres como se puede observar en

la imagen nº 5. La única con una cierta actividad pública es la presidenta de

Siemens, Rosa María García, aunque el nivel de engagement de sus contenidos

es muy bajo.

Imagen nº 5: los presidentes con perfil abierto en Facebook. Las métricas de sus actividades

indican que o bien son inexistentes o tienen baja. Elaboración propia.





Es necesario señalar que, cuando en algunos casos, un dirigente empresarial

decide no tener perfil en algunas redes, esta circunstancia es aprovechada por

otras personas para crear uno falso. A lo largo de la investigación nos hemos

encontrado con algunas situaciones de este tipo lo que ha hecho imposible

delimitar si el perfil existente en ciertas redes sociales se correspondía

exactamente con el del directivo que se estaba analizando.

En todo caso, la posibilidad que existan perfiles falsos genera un indudable

perjuicio sobre la imagen del dirigente empresarial y de la corporación que

representa al no poderse controlar las comunicaciones, generándose en las

potenciales audiencias imágenes distorsionadas o directamente falsas de la

realidad.

Otro aspecto que esta investigación no ha podido constar es la autenticidad de

los perfiles de seguidores que disponen los escasos CEO que han apostado por

la interacción relacional. Es conocido que, en ocasiones, se adquieren en el

mercado bloques de seguidores ‘falsos’ o inexistentes con la intención de

engordar esa cifra. No todo es lo que parece. Son técnicas no deontológicas que

corrompen los procesos de comunicación al poderse estructurar falsas

interacciones encaminadas a confundir a la opinión pública (Marqués, 2016).

Por otro lado, se observa que el papel de la mujer es casi inexistente. Solamente

cuatro de 70 personas. Y una de ellas, la presidenta del grupo Santander tiene

cuenta, tanto en Twitter como en LinkedIn, pero ambas están inactivas y

protegidas. Las únicas presidentas activas en esas redes son Ana Mª Llopis

(DIA) y Rosa Mª García (Gamesa-Siemens). En el grupo de CEO la única mujer

es Mª Dolores Dancausa, sin presencia en redes sociales. En total un 2,8% de

la muestra.

4. Discusión y conclusiones

En los nuevos escenarios del siglo XXI el liderazgo transformacional se está

imponiendo y las empresas, para disponer de una buena reputación en la

sociedad, deben apostar por la RSE, por una buena gobernanza, considerando

que, entre las habilidades estratégicas de sus directivos, debe estar presente la

capacidad de diálogo directo con sus públicos, con incidencia especial en los





espacios digitales. Por supuesto, el diálogo implica que la conversación no fluya

solamente en una dirección (estaríamos ante el monólogo) sino que se tenga la

capacidad de interactuar, también en redes sociales, uno de los espacios

principales donde se construye la reputación online.

En el contexto de lo anterior, la primera constatación de este trabajo es la muy

escasa presencia de los máximos dirigentes empresariales en las redes sociales

en comparación con la cantidad de ciudadanos que usan a diario estos canales

de comunicación. De las tres redes sociales analizadas Linkedin se erige como

la red con mayor presencia, especialmente en el grupo de dircom, seguida muy

de lejos por Twitter y de manera testimonial en Facebook. Solamente el 14% de

los presidentes tienen presencia activa en Twitter y solamente el 8,3% están en

Facebook, aunque la actividad es muy reducida. Los datos de actividad del

segundo grupo (CEO) en Twitter y Facebook son prácticamente inexistentes.

Una visión negativa conduciría a la idea de ‘desolación’ pero la óptica con la que

se enfoca este trabajo pretende conducirse en el campo de la positividad por lo

cual se han desechado aquellas conclusiones que no comportan planteamientos

de avance, estrategias de futuro. En este sentido, hay que enfocar la gran tarea

que les queda por delante a los directivos españoles si el planteamiento de la

organización es conseguir establecer un dialogo con sus audiencias desde la

cúpula y de manera directa. Hace tan solo un lustro un estudio internacional

auguraba que la figura del líder empresarial, sobre todo los de las industrias

punteras, derivaría hacia lo que se denominó el CEO 2.0 o CEO social. Cinco

años después la presente investigación puede constatar cómo esa figura

emergente, caracterizada por la interacción positiva de los máximos directivos

con sus empleados, clientes y social en general (escucha activa), además de su

capacidad de presencia en las redes sociales, apenas ha penetrado en las

organizaciones empresariales más importantes de España. Frente al 63% que

predecía el estudio, la realidad presente es que, a día de hoy, solamente se ha

alcanzado una exigua tercera parte. Está claro que hay un largo camino por

recorrer.

Aunque la escasez de datos impide la extrapolación a toda la comunidad

empresarial española de los resultados de este estudio (el coeficiente de





correlación de Pearson así nos lo indica), sí que se puede señalar como modelos

a seguir el de aquellos escasos directivos que obtienen un nivel de influencia

(social authority) respetable (ver datos en imagen nº 4). Suelen ser profesionales

con dilatada trayectoria en redes. Ese tipo de perfiles disponen, además, de una

red de seguidores más amplia, tanto en Twitter como en Linkedin a pesar que no

existe una relación directa con el volumen de actividad o de aportación de

contenidos. En ocasiones, los contenidos compartidos por estos directivos en

redes tienen más relación con sus actividades extraprofesionales que con el eje

central de sus responsabilidades empresariales.

Frente a lo dicho, sorprende el caso del presidente de Mapfre, Antonio Huertas.

A pesar que su actividad digital es reciente parece haber entendido la necesidad

de ser activo y a pesar de su escasa antigüedad (es el presidente que más tarde

se incorporó a Twitter, por ejemplo, hace año y medio) sobre sus escasos

seguidores dispone de un interesante nivel de influencia social.

Una recomendación a los directivos que tienen perfiles en redes pero que los

tienen protegidos (este trabajo no los ha analizado ya que sería ilegal en base a

la ley de protección de datos) sería abrirlo y compartir su actividad en abierto.

Esta decisión aporta un plus de transparencia a la imagen del directivo que acaba

redundando en su reputación online.

La medida contraria (mantener protegido el perfil) implícitamente da a entender

que hay algo a ocultar transitando, como consecuencia, por el camino inverso al

que propone esta investigación.

Si los perfiles protegidos tienen carácter personal, una alternativa es abrir otro

perfil en la misma red de carácter público donde el directivo pueda comunicarse

de manera directa con sus seguidores. En el fondo se trata de dar oportunidad a

la conversación.

También hay que constatar el hecho que los perfiles directivos femeninos al

frente de las grandes empresas son casi inexistentes, consecuencia de la poca

presencia de la mujer en el máximo nivel de responsabilidad en las sociedades

españolas cotizadas. Frente a esta escasez, se visualiza que las pocas mujeres

presentes en las cúpulas (tres presidentas, una consejera delegada y nueve

dircoms) actúan de manera diversa. Mientras que el 66,6% de las presidentas





son muy activas, el dato es nulo en la categoría de CEO y no llega al 9% en las

dircoms femeninas activas.

Además, es necesario apuntar que la casi nula presencia activa en Facebook

indica la necesidad de trabajar este campo. Es la red social más popular del país,

pero, en la actualidad, merece muy poca atención personal para los directivos,

más allá que pueda haber presencia de la corporación. Esta decisión puede ser

debida a la consideración que tiene en España Facebook que es contemplada

como un instrumento de relación personal orientada, en muchas ocasiones,

hacia el ocio, a diferencia de lo que acontece en otras latitudes donde esta red

social ha conseguido ampliar su campo, incluso a ámbitos profesionales.

Es especialmente grave el escaso posicionamiento en redes de los directores de

comunicación. Resulta sorprendente en el contexto comunicativo actual que aún

no hayan apostado por incorporar este recurso en su ámbito relacional de

manera masiva. Los datos de este grupo son muy significativos ya que a pesar

de tener sobre sus espaldas la responsabilidad directa de la comunicación,

menos del 30% han apostado por desarrollar actividad en sus perfiles de redes,

en general, y ninguna en el caso de Facebook. Sin duda, constituye otra

asignatura pendiente si se considera que el diálogo es una habilidad estratégica

de los directivos y un elemento central en el liderazgo transformacional hacia el

cual camina la buena gobernanza.

Por último y de cara a futuro, planteamos que las líneas pendientes de desarrollar

en los próximos años. En concreto, se debería apostar por la investigación

científica comparativa sobre la actividad digital en redes de directivos de

empresa de otros países, tanto a nivel europeo como latinoamericano, frente a

las del entorno económico español. Ese esfuerzo posibilitaría la conocer las

diferencias entre los diferentes colectivos de manera territorializada y podría

generar una línea de conclusiones sobre si, el comportamiento del empresariado

español en el ámbito de esta investigación, es atípico o representa en una

conducta generalizada.





Imagen nº 4: Producción de contenidos en Twitter de los directivos empresariales analizados. Principales ratios. Elaboración propia.

TWITTER nickname

fecha

inicio

actividad

Número

de

seguidores

Volumen

de tuits

Volumen

de

retuits

Tasa de

engagement

(sobre 100)

Nivel

Influencia

(máx. 100)

Media

tuits

/día

Media

tuits

/mes

Hora de

más

actividad

dia de

más

actividad

Acciona (JM Entrecanales) @JMEntrecanales abr-11 7.235 827 190 23,03 41 2,1 12 10 miércoles

DIA (A.Mª Llopis) @anamariallopis nov-08 17.500 15.400 3630 23,57 44 13,4 130 13 jueves

Gamesa Siemens (R.Mª García) @rosagarciatwitt mar-11 10.800 1.044 124 11,92 56 2,1 14 23 jueves

Mapfre (A. Huertas) @ahuertasmejias mar-16 1.771 817 289 35,42 55 2 38 9 viernes

Telefonica (J. Mª Álvarez Pallete) @jmalvpal ago-10 61.500 33.000 1221 3,70 72 11,5 296 22 domingos

Acciona (J. Mollinedo) @jmollinedo may-11 452 3.066 2111 68,86 37 3 38 24 lunes

Aena (F. Madero) @Felixmaderov may-11 187 7 1 13,25 0 1 1 - -

Arcelor Mittal (A. Carrero) @acdrtweet mar-11 113 445 252 56,61 32 1,3 6 13 viernes

Santander (JM Cendoya) @JManuelCendoya jul-14 403 248 125 50,54 26 1,8 8 14 viernes

Bankia (A. Blanco) @AmaliaBlanco2 dic-11 5.376 24.500 7448 30,40 74 11,1 291 9 sabados

Bankinter (I. García Painé) @Inesgpaine mar-11 864 1.392 618 44,42 42 2,6 20 19 jueves

Caixabank (MªL. Martínez Gistau) @MartinezGistau feb-12 506 298 157 52,73 34 1,6 4 19 jueves

Cellnex (A. Brunet) @tbrunetm feb-11 137 198 30 14,92 12 1,2 4 11 domingos

Enagás (F. Martín) @FelisaMartinV may-11 125 175 139 79,23 22 1,3 4 20 domingos

Ferrovial (JF Polo) @pacopolo nov-08 669 3.012 567 18,81 26 3,4 35 22 viernes

Gamesa Siemenes (U. Guerra) @UGGuerra sep-11 24 14 8 57,14 1 1,3 4 17 viernes

Mediaset (M. Dragó) @mirtadrago abr-10 9.570 3.046 1168 38,35 47 3 38 9 jueves

Meliá (Mª Umbert) @Umberta65 may-16 69 28 13 46,43 1 2,8 14 13 sábados

Dircom

Presidentes y CEO





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6. Notas

(1) La ponencia se tituló: “la reputación no tiene atajos. Manual de urgencia

para tiempos de posverdad”. Miami, abril 2017.

https://www.youtube.com/watch?v=F7w09KEpBe8


http://dx.doi.org/10.6035/2174-0992.2017.14.12

https://goo.gl/wMEfmx

https://www.youtube.com/watch?v=F7w09KEpBe8




(2) Shandwick, W. (2013, junio). The Social CEO: Executives Tell All. KRC

Research. https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Social-CEO-

Study.pdf


https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Social-CEO-Study.pdf

https://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Social-CEO-Study.pdf




CV AUTORES

Joaquín Marqués Pascual

EAE Business School

Universitat Politécnica de Catalunya

Calle Aragó 55, 08015 Barcelona (España)

Teléfono: 932 278 090

[email protected]

Doctor en Comunicación (cum laude). Abogado y politólogo.

Profesor asociado en ESRP-UB y de EAE-UPC.

Investigador principal (IP) del grupo de investigación sobre

comunicación Comm.Research-EAE. Miembro fundador de

ACCIEP. También es asociado de DIRCOM y miembro del

consejo editorial de la Revista de ACOP. Su último libro

publicado es: Política y Propaganda. Medios de

Comunicación y Opinión Pública (UOC). Sus líneas de investigación se centran

en torno a la intersección de la relación entre los medios de comunicación

(Media) y la ciencia política (Movimientos. Sociales/Opinión pública),

focalizadas en ofrecer soluciones específicas para necesidades sociales.

José Miguel Esteban Yebra

EAE Business School


Calle Joaquín Costa, 41, 28002 Madrid (España)

Teléfono: 914 564 100

[email protected]







Ingeniero Naval por la Universidad Politécnica de Madrid.

Especialidad Arquitectura Naval. Con numerosos cursos

de postgrado en instituciones internacionales de Londres

LBS, San Francisco y Nueva York y en universidades de

prestigio como Harvard University (PON). Master en

Dirección comercial por ESIC y MBA en Dirección

Integrada Technikor Ingenieurs Conseil, Universidad

Comercial de Deusto (Bilbao). Miembro del grupo de investigación sobre

comunicación Comm.Research-EAE.

Profesor Invitado de las Universidades Francisco de Vitoria y Complutense de

Madrid, Abat Oliba de Barcelona, así como en el Instituto de Empresa, en el

Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), EOI,

EAE. EIC.

Miembro de la American Management Association (USA) desde 1984 y

miembro de DIRCOM desde 2005. Miembro de la Asociación Interim

Management España desde 2014. Directivo senior con más de 25 años de

experiencia, entre los que destaca su puesto en los Comités de Dirección de

Scott, Toyotomi, Dycril, Telefonica Telecomunicaciones Publicas, R. Franco,

CESIF Consultoría, CIC, SKy Clamber, JAJ Biotech.

Josep Maria Galí Izard

EAE Business School


Calle Tarragona 110, 08015 Barcelona (España)

Teléfono: 932 278 090

[email protected]






Doctor en Ciencias del Management (HEC), BBA y

MBA (Esade). Vicedecano de EAE Business

School (UPC). Profesor invitado del International

MBA (UAB), ESAN (Perú), Universidad Adolfo

Ibáñez (Chile), Universidad del País Vasco (Bilbao),

CEU Abat Oliba (Barcelona) y otras Escuelas de

Negocios y Administración. Miembro del grupo de

investigación sobre comunicación Comm.Research-EAE. Experto en marketing

y comportamiento del consumidor, gestión de marca, lujo y moda.

Sus líneas de investigación se enfocan en la integración de temas de

sostenibilidad en la estrategia corporativa y de marketing para agregar valor a

las empresas y a los clientes. Director del proyecto CREAFUTUR Outlook 2013

(Creapolis). Coautor de la versión española de Sustainability Marketing. Autor,

entre otros, de los libros: Marketing de Sostenibilidad, una perspectiva global

(Ed. Profit) y Consumicidio: ensayo sobre el consumo insostenible (Ed. Omnia

Books).


la presencia digital de los ceo...

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