Resumen: Este artículo estudia el valor de la planificación estratégica para losmuseos. Aunque, durante el último decenio, la calidad de la planificación hamejorado en los museos de muchos países, aún hay amplio espacio para mejo-rar. En este proceso, los museos pueden aprovechar las crecientes publicacionessobre el tema, tanto la que se refiere específicamente a los museos como tam-bién la que se dirige al sector más amplio de las organizaciones sin ánimo delucro. No obstante, la literatura cada vez más frecuente sobre el tema y la cre-ciente gama de oportunidades de formación ha producido a veces confusión enlugar de claridad, ya que los diferentes museos están influenciados por distintosenfoques de la planificación estratégica. Este artículo subraya el valor de la pla-nificación estratégica para los museos, particularmente en una época de rápidocambio en el entorno en el que tienen que funcionar. El artículo empieza anali-zando la primera etapa de la planificación estratégica: la formulación de unamisión. A continuación estudia la forma más adecuada para llevar a cabo la crea-ción, revisión y puesta en práctica de un plan estratégico.

Palabras clave: Gestión, administración, planificación estratégica, museos.

Abstract: This paper considers the value of strategic planning to museums.While the quality of planning has improved in museums in many countries inthe past decade, there is still room for improvement. In this process, museumscan draw upon the expanding literature on the subject, both that which is spe-cifically for museums and also that which is aimed at the wider non-profit sec-tor. However, the growing literature on the subject and the increasing range oftraining opportunities has sometimes led to confusion rather than clarity, as dif-ferent museums are influenced by differing approaches to strategic planning.This paper emphasizes the value of strategic planning to museums, particularlyat a time of rapid change in the environment in which they operate. The paperbegins with an analysis of the first step in strategic planning, the formulation ofa mission statement. It then considers best practice in the creation, revision andimplementation of a strategic plan.

Key words: Marketing, administration, strategic planning, museums.

Aunque antes de los años noventa, la gestión profesional parecíaser una palabra prácticamente maldita en los museos, tanto delReino Unido como de otros muchos países, parece que, en laactualidad, los museos se están inundando con las palabras demoda de la gestión y con las últimas “grandes ideas” de losgurús de la gestión, de estilo propio. Como he expuesto ya deta-lladamente en otro lugar, aunque algunos museos se manteníanbien administrados en el pasado, no ocurría así en otros muchos,e incluso en los años noventa, muchos museos ignoraban engran parte las prácticas profesionales de gestión (Moore, 1997a: 2-4). Esto incluía una falta de conocimiento de uno de losprincipios de la administración: la planificación estratégica. Enparte, esto es un reflejo no sólo de los museos sino también de

Kevin Moore1

The National Football Museum

Inglaterra

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LOS MUSEOS. . . . . . . . . . . .

Kevin Moore es Licenciado en

Historia y, desde 1985, ha trabajado

en distintos museos del Reino Unido.

De 1992 a 1997 fue profesor del

Departamento de Estudios

Museísticos de la Universidad de

Leicester, especializado en gestión y

marketing de museos. Desde 1997,

es director del National Football

Museum.

1 E-mail: KMoore1@uklan.ac.uk

1. Joods Historisch Museum, Ámsterdam.Detalle de la fachada (Foto: F. Marcilla)

la psicología individual. Tanto en nuestro trabajo comoen nuestras vidas personales, mientras que alguno denosotros planificamos metódicamente, otros preferi-mos ser en gran parte espontáneos. Como ha escrito eldirector de un museo nacional del Reino Unido: “tien-do a actuar por impulsos en lugar de prever el futurolejano. Periódicamente intento estudiarme yo mismo,pero caigo siempre en alguna forma de caos creciente.Mantenerse organizado es una dura tarea [...]Profesionalmente, mantengo una lucha similar, aunquea mayor escala, con mis tendencias anárquicas”(Fleming, 1992: 4).

Desde los años noventa en el Reino Unido, los EstadosUnidos, y cada vez más en otros países, han empezadoa adoptarse en los museos las técnicas de la gestiónprofesional, aunque a veces con reticencias. Parte delproblema reside en que existe un enorme abanico demodelos de gestión, a veces contradictorios, que se

han importado a los museos desde el sector privado yse han impuesto, pensando poco o nada en cómoéstos se deberían adaptar a las necesidades específicasque presentan estas instituciones. Esto ha producidomás confusión que claridad (Moore, 1997a: 4-6). Lamayoría de los museos reconocen actualmente lanecesidad de una práctica de gestión profesional y, enparticular, la importancia de la planificación estratégi-ca, pero continúa existiendo cierta incertidumbre sobreel mejor modo de aplicarla. Sin embargo, existe uncuerpo creciente de literatura que explora y adapta losconceptos de la gestión a las necesidades específicasdel sector de los museos (véase, en particular, Moore,1997b, 1999; Fopp, 1997; Janes, 1995; Kotler y Kotler,1998; Lord y Lord 1997, 1999).

Este artículo estudia el valor de la planificaciónestratégica en el contexto del museo. Empieza conuna consideración detallada de la primera etapa de la

34

SECCIÓN II

2. Museo Nacional del Prado, Madrid. Puerta de Velázquez (Foto: H. Davidson/Museo Nacional del Prado)

planificación estratégica: el desarrollo de una declara-ción de misión, antes de pasar a estudiar el plan estra-tégico en su totalidad. Los análisis de las declaracionesde misión, en primer lugar, y de los planes estratégios,en segundo, se estructuran ambos alrededor de seispreguntas: ¿qué es una declaración de misión y qué esun plan estratégico?, ¿por qué poseen un notablevalor?, ¿quién debería elaborarlos?, ¿cómo se deberíanelaborar?, ¿en qué museos tienen valor? ¿cuándodeben ser elaborados y revisados?

La declaración de misión

Es importante ya de entrada reconocer los límites delas declaraciones de misión y de los planes estratégi-cos. Un plan estratégico, que incluya una declaraciónde misión, no es más que el comienzo: “no imagineque su plan va a conseguir algo por sí solo: no debe-mos subestimar el papel de las personas que crean yllevan a la práctica el plan, ni sobrestimar la fuerza deunos trozos de papel” (Fleming, 1992: 7). Un enfoqueútil a la gestión es el del Marco de las siete “S” deMcKinsey, que puede sonarnos algo así como el peortipo de jerga de la gestión, pero que es una valiosasimplificación para pensar en las variables que inter-vienen en una buena organización, como se exponeen el libro sobre gestión más vendido de todos lostiempos, In Search of Excellence, escrito por los princi-pales gurús de este ámbito: Tom Peters y RobertWaterman (Moore, 1997a: 7-12; Peters y Waterman,1982: 8-12). Esta exposición arguye que una gestiónefectiva depende del estudio de siete factores, mutua-mente interdependientes, que empiezan todos por laletra “S”, a saber: shared values (valores compartidos),tal como se expresa en la declaración de misión;strategy (estrategia); staff (personal); skills (aptitudes);la structure (estructura) de la organización; el style(estilo) de la dirección y los systems (sistemas) de laorganización. Las declaraciones de misión (valorescompartidos) y los planes estratégicos (estrategia) son,pues, sólo dos de las siete variables clave. Un estudioen profundidad de las otras cinco variables escaparía

al ámbito de este artículo, pero conviene tener pre-sente su interrelación con las declaraciones de misióny los planes estratégicos.

El punto de partida del proceso de planificaciónestratégica es el desarrollo de una declaración de misión, que expone por qué existe el museo y qué esbásicamente lo que intenta conseguir. Existen dife-rentes planteamientos en cuanto a lo que debería in-cluirse en una declaración de misión, tal como seexpone en la mejor publicación específica para losmuseos dedicada a este tema (Anderson, 1998). Noobstante, parece que la definición más apropiada seríala siguiente. La declaración de misión debe contener:

“Por qué existimos (finalidad)En qué creemos (valores)Qué deseamos conseguir (objetivos)Qué hacemos (función)Para quién lo hacemos (audiencia / interesados)”(Davies, 1996: 16).

Al principio, muchos de los que trabajan en museosreaccionaron de forma muy negativa ante la introduc-ción de las declaraciones de misión, considerándolascomo los peores aspectos de la importación de la“jerga de la gestión”. En particular, los detractores dela introducción de declaraciones de misión presenta-ban dos argumentos: en primer lugar, que sabemosimplícitamente para qué sirve cada museo y no esnecesario que lo definamos, o es algo que ha sido yadefinido en su constitución; y, en segundo lugar, quela definición tan estricta de la finalidad de un museolimita la creatividad y la exploración de nuevas direc-ciones y posibilidades.

En respuesta a la primera línea de argumentación, unode los principales problemas de los museos ha sido enlos últimos años una falta de conocimiento público de su objetivo: para qué sirven. La suposición de cuálera su finalidad ha hecho que los museos se encon-traran sin posibilidad de presentar argumentacionesen solicitud de apoyo, particularmente en relación conla dotación de fondos. Como escribió en 1989 Neil

35

Desde el museo

Chalmers, director del Natural History Museum deLondres: “es imposible esperar que se obtengan losfondos que se necesitan sin una visión de futuro. Losmuseos no convencerán al gobierno, las compañías olos particulares para que faciliten dinero suficientesalvo que podamos convencerlos de que tenemos unavisión frente al futuro. Sin una visión, el museo carecede futuro” (Chalmers, 1989: 187). Aunque un museotenga una definición de su objetivo en su constituciónoriginal, este aspecto no es conocido por el público engeneral, o está escrito en un estilo que es poco pro-bable que impulse a los financiadores públicos opotenciales. Por ejemplo, el Plan Coorporativo delBritish Museum, 1992-1997, afirmaba que “la finali-dad del museo es la de mantener en depósito para laNación, y a perpetuidad, las colecciones nacionalesentregadas para su custodia”. Es indudable que unasdeclaraciones de misión que inspiren, impulsen y entu-siasmen al personal, y comuniquen al mismo tiempo alos clientes e interesados los valores básicos de la com-pañía, han desempeñado un papel crucial en el desa-rrollo de las empresas del sector privado que hanobtenido más éxito. Según Peters y Waterman:“supongamos que se nos pide un consejo genéricopara la dirección, una verdad que seamos capaces deexponer... Nos sentiríamos tentados a responder: des-cubran su sistema de valores. Decidan para qué estáconstituida su compañía. ¿Qué hace su empresa por loque más orgullosa se siente? Plantéese la situacióndentro de los diez o veinte años próximos: ¿qué recor-daría de su actuación con mayor satisfacción?”(Petersy Waterman, 1982: 279).

En relación con el segundo argumento, el hecho deque la definición tan estricta de la finalidad de unmuseo sea excesivamente limitador, es muy instructivoexaminar la historia de un museo que dejó de definiradecuadamente su objetivo. La New York HistoricalSociety se fundó en 1804 y construyó un museo, unabiblioteca y un archivo, cuya finalidad, tal como seexpuso en su constitución original, era la siguiente: “elobjetivo de la Sociedad será descubrir, obtener y

conservar cuanto pueda guardar relación con la histo-ria natural, civil, literaria y eclesiástica de los EstadosUnidos en general, y de este estado en particular”. LaSociedad mantuvo la misma “misión” hasta 1989, añoen el que fue actualizada por la siguiente: “la misiónprincipal de la New York Historical Society será la dedesarrollar, conservar e interpretar para el público másamplio posible materiales que estén estrechamenterelacionados con la rica historia, diversidad cultural yevolución actual de la Ciudad y Estado de Nueva Yorky de la región circundante, así como las coleccionesque posean una notable importancia nacional intrínse-ca” (Guthrie, 1996: 116-117).

Esta misión revisada estaba casi tan mal definida y eratan amplia como la de 1804. Hacia 1993, aunque lascolecciones tenían un valor de mil millones de dólaresUS, e incluían más de 1,6 millones de objetos de arte,la Sociedad entró en quiebra, los edificios fueron ce-rrados al público y el personal reducido de setenta ycinco a treinta y cinco. Bajo el desesperado titular “¿Eseste el final del desván de Nueva York?”, el New YorkTimes comentaba que “una declaración de misión tanamplia podría servir igualmente a la Smithsonian” yque lo que se necesitaba urgentemente era “realizar[...] lo que la junta de gobierno no hizo en su momen-to: articular una clara misión para la sociedad” (citadoen Guthrie, 1996: 4).

Al tratarse de la introducción de las declaraciones demisión en los museos, se plantearon dos problemas ini-ciales. Uno fue que algunas eran tan breves que prácti-camente carecían de sentido. Es falso que unadeclaración de misión deba tener un máximo de una odos frases. Aunque no debería tener más de una pági-na, cualquier declaración de misión debería contenerlos cinco elementos indicados arriba por Davies. Unsegundo problema surgido con las primeras declara-ciones de misión de los museos era que tendían a sermuy poco más que la definición general de un museo,como la definición del ICOM, añadiéndose al final de lamisma la temática y los límites geográficos de cada

36

SECCIÓN II

museo concreto. El problema que suscita esto es que,como he argumentado en otro escrito, la definición delo que hacen los museos no coincide con unadeclaración de misión: una lista de funciones no explicapor qué existe un museo. En efecto, he señalado que ladefinición de museos del ICOM debía ser sustituida poruna declaración de misión para el conjunto de museos(Moore, 1997c: 13-14). La mayoría de las primerasdeclaraciones de misión de los museos eran, pues,valiosas, pero aburridas, no inspiraban ni despertabaninterés. Es posible que así siga ocurriendo a menudo: ladeclaración de misión no compromete ni entusiasma nisiquiera al propio personal del museo, y mucho menosal público o a los posibles aportadores de fondos. SegúnMartin Luther King: “si uno quiere mover a las gentes,debe hacerlo hacia una visión que sea positiva paraellas, que se base en valores importantes, que les consi-ga algo que desean, y deberá presentarse de maneraque les incite a sentirse inspirados para seguirla” (cita-do en Bryson, 1988: 184). Son estas cualidades a lasque deben aspirar las declaraciones de misión de losmuseos. La primera parte del famoso discurso I have adream (Tengo un sueño), de Martin Luther King, es talvez la más perfecta declaración de misión que se hayaescrito jamás.

He discutido en otra publicación la cuestión de quiéndebería intervenir en la redacción de una declaraciónde misión (Moore, 1997a: 8). Aunque Weil ha argu-mentado que el papel clave debería corresponder aldirector, y Dickenson y Drucker se muestran a favor delorganismo rector que dirige la institución, Beer haargumentado de manera convincente a favor de laintervención de todos los interesados, incluido el públi-co del museo, e incluso el público potencial que aún noestá en contacto con el mismo (Weil, 1997; Dickenson,1997; Drucker, 1997; Beer, 1997). Aunque esto se con-vierte inevitablemente en un proceso más largo y máscomplejo, los beneficios los superan, especialmentedebido a los lazos que se establecen con los interesa-dos en este proceso, y al sentimiento de propiedad quetodas las partes obtienen en relación con el resultado.

El hecho de que muchas declaraciones de misiónhayan sido redactadas aisladamente por los directoresu organismos rectores, en lugar de hacerse a través deun proceso de consulta más amplio, es parte de laexplicación de por qué las declaraciones de misión delos museos tienden a ser valiosas pero aburridas. Sinembargo, para ser efectivo, el proceso de consulta alos interesados debe ser manejado con el máximocuidado, y existe aún una notable falta de conocimien-tos en este sector en cuanto al mejor enfoque quedebería adoptarse, a pesar de algunas contribucionesde gran utilidad (Beer, 1997; Borhegyi, 1997). Éstedebería ser un proceso creativo, basado en las pro-puestas de las principales autoridades en este campo.En el National Football Museum, Inglaterra, el trabajodel gurú de la creatividad, Edward de Bono, se apro-vechó en particular en este proceso (de Bono, 1992).Un planteamiento creativo adoptado fue el de evitaren lo posible las palabras al comienzo del proceso, y

37

Desde el museo

3. Van Gogh Museum, Ámsterdam. Detalle de la entrada principal (Foto: F. Marcilla)

utilizar en su lugar imágenes. Esto se basa en la expre-sión de que pintar un cuadro significa “pintar milpalabras”, y también en que se apoya en un modoalternativo del pensamiento, en una parte diferentedel cerebro. Los participantes crearon dibujos, pinturaso collages de imágenes recortadas de revistas, que seutilizaron a continuación como inspiración parapreparar la declaración de misión escrita.

Como he escrito en otro lugar, este enfoque podríallevarse convenientemente un paso más adelante:“¿por qué tener a fin de cuentas una declaraciónescrita de misión, dadas las limitaciones que impone ellenguaje? Después de todo, los museos son experien-cias multisensoriales, no unos simples libros colgadosde las paredes. ¿Por qué no tener, pues, unadeclaración visual de la misión? La misión no puedereducirse a palabras y, a fin de cuentas, a las declara-ciones de misión se les denomina también visiones, ylas visiones son más fáciles de explicar a un mayornúmero de personas (siempre y cuando se adopten

medidas especiales para los que tienen problemasvisuales). Y es posible que podamos ir más allá. Si losmuseos son multisensoriales, tal vez deberían serlotambién las declaraciones de misión. ¿Cómo se siente,se huele, se escucha, e incluso se saborea, la misión denuestro museo?” (Moore, 2002: 20).

Dado que los museos se han convertido en experienciasmultisensoriales, en parte para asegurar que sirvan atodas las secciones de la comunidad, incluidas las quetienen alguna forma de discapacidad sensorial, ¿nohabrá llegado, pues, el momento de contar condeclaraciones de misión multisensoriales?

¿Necesitan ciertamente todos los museos unadeclaración de misión? Aunque podemos comprendersu valor en un museo grande, ¿qué ocurre con losmuseos que sólo cuentan con un miembro en su per-sonal? En esta situación, es igualmente vital el desa-rrollo de una declaración de misión, y que todos losinteresados se involucren, incluso más que en el casode los grandes museos. Una única persona, aunque

38

SECCIÓN II

4. Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía. Fachada Principal (Foto: MNCARS)

sea el único miembro asalariado de la plantilla, nopuede establecer aisladamente la misión de un museo.Tampoco puede afirmarse nunca que una personarepresente los intereses de un museo. De hecho, elproceso de hacer que intervengan el mayor númeroposible de interesados será vital para permitir a la per-sona atraer al mayor número posible de visitantes, nosólo para establecer la misión, sino también paraalcanzarla.

Los valores compartidos de un museo, tal como seexpresa en una declaración de misión, no son más queun simple punto de partida. ¿Qué va a hacer exacta-mente el museo para cumplir su misión? Existe la nece-sidad de desarrollar una estrategia detallada, en formade documento escrito. Se ha dado una notable confu-sión en los museos en cuanto a la terminología de estedocumento de planificación. Ha sido denominado plande la compañía, plan de futuro (algo tautológico: ¡seríaimposible desarrollar un plan retroactivo!); plan de de-sarrollo; plan del museo, plan comercial; plan de ges-tión y plan estratégico. Aunque, en el sector privado, eltérmino más común es el de plan comercial, en el sec-tor público, incluidos los museos, el término que se hautilizado más frecuentemente es el de plan estratégico.Será este término el que utilice en el presente artículo.

El plan estratégico

¿Por qué necesita un museo un planestratégico?

Algunos museos han adoptado el plan estratégicosimplemente porque se ha convertido en un requisitode un programa de registro de museos, como porejemplo en el Reino Unido. Sin un plan estratégico, elmuseo no sería registrado, y no se dispondría deciertas oportunidades de financiación. No obstante,los museos deben comprender las ventajas que repre-senta contar con un plan estratégico, en lugar de crearuno simplemente para cumplir los requisitos deterceros. El plan estratégico es vital para obtener elapoyo de los interesados y, en consecuencia, aumen-

tar la aportación de fondos; comunicar a todo elpersonal lo que está haciendo la organización y cómopueden contribuir ellos, como personas particulares ycomo equipo; despertar el interés e informar al públi-co real y potencial del museo. Sobre todo, asegura queun museo sea proactivo en lugar de reactivo, queintente, en la medida de lo posible, hacerse con el con-trol de su destino, en lugar de limitarse a reaccionar afuerzas externas.

Para comprender el valor de los planes estratégicos,sólo tendríamos que considerar los problemas plantea-dos por la falta de esta planificación. Cuando ElizabethEsteve-Coll se hizo cargo de la dirección del Victorianand Albert Museum de Londres, después de la jubi-lación de Sir Roy Strong en 1989, comentó que lanómina del museo representaba el 103% de lasubvención del Gobierno del siguiente año, y que senecesitaban alrededor de sesenta millones de libraspara reparaciones del edificio (Greene, 1989: 8). Sinplanificación, los problemas habían sido evitados, envez de enfrentarse a ellos. Su predecesor en el puestode director había escrito que: “la planificación, lafijación de objetivos y las estrategias a largo plazonunca han sido en realidad parte de la vida de unmuseo, tal como lo recuerdo en los años cincuenta ysesenta. En conjunto era un simple elemento, unenfoque pragmático... Hasta ahora, los museos hanpermanecido fuera de la corriente moderna de la pro-fesionalización de la gestión. En muchos casos, el resul-tado de esto ha sido casi fatal, y ciertamente nos hadejado muy mal equipados para hacer frente a la pre-sente crisis” (Strong, 1988: 17).

El conocido gurú británico de la dirección CharlesHandy nos dice que: “si se coloca una rana en aguafría, no se moverá si el agua se calienta lenta y gra-dualmente y, en última instancia, se dejará cocer viva,demasiado cómoda con la continuidad para darsecuenta de que el cambio continuado se convierte enun cierto punto en discontinuo y exige un cambio decomportamiento. Si queremos evitar la suerte de [...]la rana cocida, debemos aprender a prever y aceptar el

39

Desde el museo

cambio discontinuo” (Handy, 1990: 7-8). (¡Por favor,no prueben esto!, aunque evidentemente alguien lohizo en un cierto momento, ya que ¿cómo hemos lle-gado a saberlo?). En un mundo en continuo cambio,descrito por Handy como una “edad de la sinrazón”(Handy, 1990), los museos, al menos inicialmente, sehan mostrado lentos ante esta transformación. Estopodría deberse a que deben tratar intrínsecamenteperíodos prolongados de tiempo, estirarse a lo largode centenares, millares y, en algunos casos, millonesde años. Cuando los museos han descubierto lanecesidad del cambio, en algunos casos, ha sido yademasiado tarde.

Algunos especialistas en museos han dado la vuelta aeste argumento, señalando que, en un mundo en cam-bio tan rápido, la planificación se ha hecho práctica-mente imposible y de muy poco valor. El argumento esel siguiente: un mes, una compañía es el líder mundialen ventas de teléfonos móviles; el siguiente mes ha sidosuperada por sus competidoras. Las compañías exigenuna constante reinvención, que debe “medrar en elcaos” (Peters, 1987); y unos “tiempos locos exigen unaorganización igualmente loca” (Peters, 1994). En una“era de la sinrazón”, una época para “pensar loimprobable y realizar lo irrazonable” (Handy, 1990: 4),¿qué papel puede tener la planificación? Los museosestán simplemente iniciando la planificación ¡cuando elsector comercial empieza a abandonarla! Según undirector de un museo del Reino Unido: “en el actualclima financiero [...] está muy bien planificar para elfuturo y fijar objetivos, pero ¿para qué sirve si nopodemos alcanzar ni siquiera las metas másmodestas? Las cosas se están desarrollando actual-mente a través del oportunismo, en oposición a lasestrategias planificadas” (citado en Davies, 1997: 54).

La respuesta a esto es que es preciso entender losplanes en dos sentidos. En el diccionario, una definiciónde plan es “un procedimiento formulado u organizadosegún el cual debe hacerse algo; un programa deactuación”. No obstante, una segunda definición es:“una idea propuesta, generalmente provisional, para

ejecutar algo”. Como se expone con mayor detalle acontinuación, es necesario que los planes se entiendanno tanto en términos de la primera definición, comodescripciones detalladas de lo que realizará durante uncierto período un museo o cualquier otra organización,y más en términos de la segunda definición, como sim-ple propuesta. En este sentido, un plan es un mapa, unaguía para recorrer un territorio inexplorado, que exponecuál es el camino para llegar a un punto de destino. Laruta elegida hasta el punto de destino puede cambiardurante el viaje, si lo hacen las circunstancias; y existeigualmente la posibilidad de elegir un punto de destinodiferente. Los planes estratégicos deberían entendersede esta forma mucho más flexible.

¿Quién debería intervenir en la creación de un plan estratégico?

La respuesta es muy similar a la aplicada a las declara-ciones de misión, la intervención más amplia posiblede todos los interesados, incluidos los representantesdel público actual y potencial del museo. Los planesno deben limitarse al personal del museo. El planexpone los servicios que se prestarán al público, ya setrate del público actual o bien de las generacionesfuturas. Esto nos lleva a la idea de que, además deconseguir la intervención de los representantes de losusuarios y no usuarios actuales del museo, deberíasolicitarse a las distintas personas que intervienen queadoptaran el papel previsto para las generacionesfuturas. Su rol sería el de asegurar que el museo noadopte ahora medidas que serían perjudiciales paralos intereses del público del museo, por ejemplo, den-tro de cincuenta años, o el de asegurar al menos quese consigue un equilibrio apropiado entre las necesi-dades de los usuarios actuales y las de los futuros.

Existen historias de planes estratégicos redactadosúnicamente por directores individuales. Estos planesfueron impuestos al personal, lo que llevó inevitable-mente al conflicto; o, en algunos casos, cuando sepreparaban simplemente para satisfacer los requisitosde organismos exteriores, los planes quedaban sin

40

SECCIÓN II

usar, acumulando polvo en el archivo del museo. Unplan estratégico no tendrá éxito a menos que, en elproceso de su creación, se hayan involucrado plena-mente el personal, el público y otros interesados exte-riores. Esto lo demostró gráficamente la huelga delpersonal del Natural History Museum de Londres de1990. Se introdujo un plan estratégico para1990–1995 sin consultar adecuadamente al personal,y esto provocó inevitablemente el conflicto. Las deci-siones difíciles y controvertidas del plan, que incluía eldespido de parte del personal, podrían haber sido lamejor manera de actuar, dados los crecientes proble-mas financieros del museo. No obstante, la falta deconsulta al personal tuvo como consecuencia que elmuseo sufriera una disputa políticamente perjudicial,que atrajo al tipo inadecuado de cobertura mediática.Un proceso de consulta al personal a puerta cerradahabría evitado que pasara a dominio público un con-flicto tan dañino. Esto no quiere decir que la direccióny el personal hubieran llegado necesariamente a unacuerdo total a través de dicha consulta. Es posibleque quedaran áreas en disputa, y el director habríatenido de cualquier modo que tomar decisiones difí-ciles, incluido el despido del personal, que no habríansido aceptadas por todos. Sin embargo, al menos todoel personal (y otros interesados) habrían conocido losmotivos por los que el director había optado por solu-ciones tan difíciles.

Una encuesta realizada en 1992 entre los museos deadministraciones locales del Reino Unido, reveló ciertascifras desalentadoras en cuanto a nivel y amplitud de laconsulta en el proceso de planificación estratégica.Aunque se consultaba al personal del museo en el 89%de las instituciones encuestadas (aunque no necesaria-mente a todo el personal), las audiencias actuales de losmuseos solamente fueron consultadas en el 30% de loscasos. Como se ha dicho anteriormente, es igualmenteimportante consultar a los grupos de usuarios que noutilizan actualmente los servicios del museo, con el finde conocer las barreras para su participación. Sólo un15% de los museos que participaron en la encuesta

consultó a los no usuarios (Davies, 1997: 58). No estádel todo claro hasta qué punto ha mejorado esto en elReino Unido desde 1992. Existe la necesidad de nuevosestudios relacionados con la participación de gruposapropiados en el proceso de planificación estratégica.

¿Cómo debería crearse un plan estratégico?

¿Cuáles son las preguntas básicas que se debenplantear, y qué forma debería adoptar el documentoescrito final? Existe una serie de publicaciones sobreplanificación estratégica, de calidades diversas, dirigi-das específicamente a los museos, o al sector de insti-tuciones sin ánimo de lucro en general (Ambrose yRunyard, 1991; Barry, 1994; Bryson, 1988; Cossons,1994; Davies, 1996; Drucker, 1993a, 1993b; Kotler yKotler, 1998: 59-98; Programa de Evaluación deMuseos, 1990). Cada una de ellas utiliza herramientasdiferentes de análisis que, como el análisis SWOT (pun-tos fuertes, débiles, oportunidades y amenazas), elanálisis PEST (factores exteriores políticos, económicos,

41

Desde el museo

5. The National Football Museum, Inglaterra. Fachada principal(Foto: The National Football Museum)

sociales y tecnológicos que tienen su impacto), y lamatriz Ansoff, por dar sólo tres ejemplos, se podríanreunir convenientemente en una “caja de herramien-tas” para el análisis. Aunque algunas herramientas deanálisis podrían ser útiles para casi todos los museos,lo más probable es que el valor de cada “herramien-ta” variara de un museo a otro. Un enfoque prescrip-tivo, que afirmara que los museos deben considerarútiles todas las herramientas de análisis, sería poco efi-caz. Como ocurre con la creación de las declaracionesde misión, convendría fomentar los planteamientoscreativos. ¡El proceso de planificación debería serdivertido! ¿Qué podría ser más interesante que inten-tar trazar lo que vamos a hacer en nuestro museodurante los próximos años?

En términos de la forma que debería adoptar en símismo el plan estratégico, una vez completado el análi-sis, aunque las publicaciones sobre el modo de actuarque hemos citado anteriormente tienen bastantes cosasen común, las variaciones entre ellas significan que elformato de los planes estratégicos varía de un museo aotro, según la literatura que más ha influido en cadamuseo. Aunque el contenido de un plan estratégicodebe lógicamente variar, las estructuras, si bien nouniformes, deberían mantener un cierto grado desemejanza. Estamos a la espera de un enfoque defini-tivo para el sector museístico. En el National FootballMuseum, Inglaterra, el plan estratégico contiene los elementos siguientes:

1 Resumen ejecutivo: resumen en una página de lafinalidad y contenido del documento.

2 Antecedentes: breve discusión del desarrollo delmuseo hasta la fecha.

3 La declaración de misión y los objetivos estraté-gicos, con discusión y explicaciones.

4 Los objetivos para el primer año del plan, inclui-das las medidas específicas de cumplimiento.

5 Una exposición de los objetivos para los añossegundo y tercero del plan.

6 Las necesidades de personal: una discusión de las

funciones del personal para llevar a feliz términoel plan, cualquier personal adicional necesario, ylas necesidades de formación y desarrollo delpersonal.

7 Resumen financiero: incluido un presupuesto deta-llado para el primer año y presupuestos aproxima-dos para los años segundo y tercero del plan.

8 Evaluación del riesgo: un análisis de los riesgosque podría correr el museo para alcanzar susobjetivos, y de las medidas adoptadas para evitaro mejorar sus efectos.

9 El futuro: una breve visión del desarrollo a largoplazo del museo.

Los primeros planes estratégicos de los museos delReino Unido carecían de un enfoque riguroso, refle-jando así la falta de preparación y de literatura en estecampo. Un experto en el sector comentó en 1994 que“muchos de estos planes son superficiales. Son decalidad y valor muy dudosos para las organizacionesque los preparan”. La mayoría de los planes han sidosimplemente reunidos, más para convencer a las orga-nizaciones exteriores que para proporcionar lo queAmbrose define como “un sentido de finalidad, unsentido de dirección y un sentido de resultados”(Ambrose, 1991; Middleton, 1994: 4). Una encuestade 1992 reveló que sólo un 66% de los museos utili-zaban algo tan simple como el análisis SWOT, y un11% el análisis PEST (Davies, 1997: 60). Desde esafecha, han mejorado en el Reino Unido la formación yel asesoramiento en relación con la planificaciónestratégica, pero la calidad de los planes estratégicossigue variando notablemente, y una aspiración funda-mental del sector museístico sería la de conseguir unamayor uniformidad en el planteamiento y en la calidad.

¿Qué período de tiempo debería cubrirun plan estratégico?

Los primeros planes del Reino Unido cubrían un perío-do de cinco años, con una descripción detallada de lasactividades planificadas por museo para el período de,

42

SECCIÓN II

por ejemplo, 1985 a 1990. En un mundo en rápidocambio, se comprobó muy pronto que este enfoqueera problemático. Pudo verse que el entorno cambiabacon tanta rapidez que los supuestos sobre 1990 adop-tados en 1985 no podían sostenerse. Por ejemplo, elMuseum of London planificó el nuevo Museum ofDocklands a mediados de los años ochenta, basándoseen parte en los ingresos obtenidos de los trabajosarqueológicos emprendidos por el museo en la nuevaplanificación urbana, en pleno auge, del centro deLondres. La subsiguiente recesión económica y elhundimiento del mercado inmobiliario tuvo como con-secuencia que no pudiera realizarse nada de eso. ElMuseum of Docklands se inauguró finalmente en2003. De hecho, los museos estaban introduciendograndes planes quinquenales justo en el momento enque el sector privado los abandonaba por algo muchomás flexible, dada la naturaleza en rápido cambio delentorno de la mayoría de las empresas.

El nuevo planteamiento adoptado por muchos en elsector empresarial era el de tener un plan de cincoaños, o más frecuentemente de tres, en el que sólo sedescriben con detalle las actividades del primer año.Las actividades del segundo año se detallan de formaaproximada, y las del tercero son poco más que unbosquejo, o incluso una sugerencia de posiblesopciones. En lugar de tener que esperar tres años pararevisar y modificar el plan, éste se revisa anualmente.Al término del primer año, el segundo año, que pasaen ese momento a ser el primero, se describe entoncescon mayor detalle; el tercer año, que es ahora elsegundo, se expone de manera aproximada, y seprepara el bosquejo de un nuevo tercer año. De estemodo, el plan se va desarrollando anualmente. Esteenfoque mucho más flexible ha sido adoptado conéxito en una serie de museos, incluido el NationalFootball Museum de Inglaterra.

Un plan estratégico de este tipo no es algo que debadejarse en un archivo, sino que debe utilizarse y revi-sarse, no sólo anualmente, sino de forma práctica-mente diaria. Es la piedra de toque, la guía y el mapa

de todas las actividades del museo. No obstante, nodebe tampoco considerarse prescriptivo, como uncorsé, del que no pueda uno desviarse en cualquiermomento. Incluso durante el primer año de un plan,pueden presentarse oportunidades que no han sido, ono podrían ser, previstas. Si ocurren muchas, el museodeberá considerar si su proceso de planificación ha uti-lizado las herramientas de análisis adecuadas. Noobstante, el mejor plan estratégico posible no puedeprever todas y cada una de las posibilidades, nisiquiera en el primer año del plan. Ocurrirán oportu-nidades imprevistas que, si entran dentro de la misióny del espíritu del plan estratégico del museo, debenser aprovechadas. Todos los planes deben permitir uncierto grado de espontaneidad. La dirección es tantoun arte como una ciencia, o incluso más. Peters yWaterman concluyeron que las compañías de mayoréxito tienen una cierta “inclinación hacia la acción”(Peters y Waterman, 1982: 119-155). Como dijo elactor y director de cine Woody Allen: “el ochenta porciento del éxito consiste en buscar” (citado en Petersy Waterman, 1982: 119). A veces es necesario actuar,experimentar, para descubrir cuál es el mejor camino aseguir. Es necesario que las estrategias sean tanto“emergentes” como “deliberadas” (Mintzberg yWaters, 1989; Fleming, 1992). Una vez que se haidentificado una oportunidad imprevista y se ha acor-dado que debe ser aprovechada, el proceso de plani-ficación vuelve a ser vital, ya que se requiere un plande proyecto para aprovechar al máximo dicha oportu-nidad. Se puede decidir espontáneamente la reali-zación de algo, pero sería entonces preciso contar conun plan riguroso para conseguirlo.

¿Deben tener todos los museos un planestratégico, incluso los más pequeños?

La respuesta, como ocurre con las declaraciones demisión, es un rotundo ¡sí! Es igualmente vital, o inclu-so más, que un museo pequeño tenga un plan. Podríaoponerse que un museo pequeño tendrá un menorcontrol de su destino debido a su tamaño; lo más

43

Desde el museo

probable es que esté controlado por fuerzas externas.Por ejemplo, en el Reino Unido las autoridades localesprestan una amplia gama de servicios al público, inclui-das escuelas y bibliotecas, pero es posible que sólotengan un museo. En una época de crisis financiera, esmás fácil recortar los fondos de un museo, llegandoincluso a cerrarlo, que prescindir de una de las muchasescuelas o bibliotecas. En un mundo tan rápidamentecambiante, un museo pequeño podría ser representadocomo un pequeño bote de vela en un mar tormen-toso, controlado en gran parte por fuerzas externas.En esta situación, es especialmente vital que el museocuente con un plan estratégico, un mapa y ayudas a lanavegación, para intentar navegar a través de aguastan difíciles.

Un museo grande, representado como un gran bu-que, por ejemplo un petrolero, tendrá mucha mayorfacilidad para navegar con tiempo de tormenta. No

obstante, cuando el mar está en calma, si se necesitaun cambio de dirección, el bote pequeño tiene la ven-taja de que puede cambiar rápidamente, si es nece-sario. El petrolero es mucho menos manejable y dehecho, al acercarse al puerto, necesita la ayuda deotros buques para atracar al muelle. En un mundo encambio tan rápido, la frase de Schumacher de que “lo pequeño es bello” tiene méritos evidentes(Schumacher, 1973). Uno de los desafíos a los que seenfrentan los museos mayores es el de asegurarse deque comparten algo de la flexibilidad de los museospequeños. Un enfoque sería el de romper con la tradi-cional estructura rígida del personal y adoptar unenfoque más flexible, en el que puedan reunirseequipos cualificados para proyectos específicos.Cuando se ha presentado una oportunidad imprevistaque el museo desea aprovechar, parte del personalnecesita abandonar metafóricamente la seguridad delpetrolero y, a través de la creación de un equipo de

44

SECCIÓN II

6. Museo Guggenheim, Bilbao. Vista exterior (Foto: Guggenheim Bilbao Museoa)

proyecto, convertirse en la tripulación de un pequeñobarco de vela. Esto equivale a recordar que la estrate-gia no es más que uno de los siete factores “S” de los que hablamos anteriormente, y que la estructura y la estrategia no pueden contemplarse de manera aislada.

Cualquier museo, sea cual fuere su tamaño, no podrácontrolar plenamente su destino, ni siquiera los docemeses próximos. No obstante, una estrategia y visiónclaras le permitirán enfrentarse a cualquier desafío yoportunidades imprevistas que puedan ocurrir conmucha mayor confianza y unidad. Un buen ejemplode pensamiento estratégico lo encontramos en esteresumen del informe anual de un importante serviciode museos del Reino Unido, que se titula Es la Vida delSalmón: “una de las muchas incertidumbres con quese enfrenta el salmón es que, por mucho éxito quehaya conseguido al recorrer la ruta entre el mar y suterreno de reproducción en agua dulce, puede encon-trar que, al término del viaje, el río se ha secado, ymorir por falta de oxigeno antes de reproducirse. Seríauna desdichada recompensa para un esfuerzo tanimportante pero, según se dice, así es la vida [...]Nosotros, en los Museos de Tyne and Wear, tenemosuna idea muy clara del lugar al que nos dirigimos, y delmodo de llegar allí. Como el salmón, no estamosseguros de la suerte que nos espera. Por muy bien queactuemos, habrá siempre demasiadas incertidumbresen la financiación para garantizar un futuro seguro alargo plazo. Pero, como el salmón, debemos perseguirnuestro objetivo sin descanso, porque no existe otrosistema. Nuestras necesidades principales son con-seguir un bajo coste por visitante, ampliar el acceso anuestras colecciones, y proteger y desarrollar las mis-mas. Todos nuestros esfuerzos se dirigen a la atenciónde estas necesidades, y sabemos que tendremoséxito” (Tyne y Wear, 1992: 3). Sólo podría añadir que,con un mapa más claro, el salmón hubiera podido ele-gir un camino alternativo a su río de reproducción... ¡oelegir una zona de reproducción totalmente nueva!

Aunque todo museo necesita un plan estratégico, lamayoría de ellos, exceptuando los más pequeños,necesitarán también planes que proporcionen unmayor detalle para áreas específicas de la actividad delmuseo. El plan estratégico debería ser un documentode unas veinte páginas, y no puede presentar el nivelde detalle que refleje la actividad en todas las áreas delos museos mayores. Un plan estratégico que presentedetalles completos de todas las áreas de actividad seríaun documento imposible de elaborar, excepto en losmuseos más pequeños. En el National FootballMuseum de Inglaterra, bajo el paraguas del planestratégico, se han establecido los planes adicionalessiguientes:

1 Plan de gestión de colecciones, incluidas lasadquisiciones

2 Plan de investigación y búsqueda

3 Plan de interpretación

4 Plan de educación y difusión

5 Plan de marketing

6 Plan de obtención de fondos

7 Plan de gestión de recursos humanos

Todos ellos se revisan anualmente de acuerdo con elplan estratégico, cubriendo el mismo período trienal.Dentro de cada una de estas áreas de actividad habráproyectos individuales, como por ejemplo una exposi-ción, que exigirá, a su vez, un plan de proyecto.

Las declaraciones de misión y los planes estratégicosson el comienzo no el final del viaje, pero, sin ellos, unmuseo no tendrá idea del lugar al que debe dirigirse,las posibles rutas para llegar a él o los riesgos y tram-pas que podría encontrar en su camino.

45

Desde el museo

BIBLIOGRAFÍA

AMBROSE, T., RUNYARD, S. (eds.) (1991): ForwardPlanning, Routledge, London.

AMBROSE, T. (1991): “The purpose of a forward plan”,en AMBROSE, T., RUNYARD, S. (eds.): ForwardPlanning, Routledge, London: 2-5.

ANDERSON, G. (ed.) (1998): Museum MissionStatements: Building A Distinct Identity, AmericanAssociation of Museums, Washington, DC.

BARRY, B. (1994): Strategic Planning Workbook forNonprofit Organizations, Amherst H. WilderFoundation, St. Paul, Minnesota.

BEER, V. (1997): “The problem and promise of museumgoals”, en MOORE, K. (ed.) (1997b): MuseumManagement, Leicester Readers in Museum Studies,Routledge (second revised edition), London: 31-40.

BRYSON, J. (1988): Strategic Planning for Public andNonprofit Organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

CHALMERS, N. (1989): “Defining our mission”, enMuseums Journal, 88 (4): 186-187.

COSSONS, N. (1994): “Designing and implementingcorporate plans”, en HARRISON, R.: Manual of HeritageManagement, Butterworth Heinemann, Oxford: 12-20.

DAVIES, S. (1996): Producing a Forward Plan, MGCGuidelines For Good Practice, Museums and GalleriesCommission (MGC), London.

DAVIES, S. (1997): “Strategic planning in local authoritymuseums”, en MOORE, K. (ed.) (1997b): MuseumManagement, Leicester Readers in Museum Studies,Routledge (second revised edition), London: 52-71.

DE BONO, E. (1992): Serious Creativity, Harper Collins,London.

DE BORHEGYI, S. (1997): “Museum brainstorming: acreative approach to exhibit planning”,en MOORE, K.(ed.) (1997b): Museum Management, Leicester Readersin Museum Studies, Routledge (second revised edition),London: 88-94.

DICKENSON, V. (1997): “An inquiry into the relationshipbetween museum boards and management”, enMOORE, K. (ed.) (1997b): Museum Management,Leicester Readers in Museum Studies, Routledge (second revised edition), London: 95-103.

DRUCKER, P. (1993a): How to Assess Your NonprofitOrganization. With Peter Drucker’s Five Most ImportantQuestions. User Guide for Staffs, Volunteers andFacilitators, Jossey-Bass, San Francisco.

DRUCKER, P. (1993b): The Five Most ImportantQuestions You Will Ever Ask About Your NonprofitOrganization, Participant’s Workbook, Jossey-Bass, SanFrancisco.

DRUCKER, P. (1997), “The university art museum;defining purpose and mission”, en MOORE, K.,(1997b), (ed.): Museum Management, Leicester Readersin Museum Studies, Routledge (second revised edition),London: 115-119.

FLEMING, D. (1992): “Planning - an anarchist’s guide”,Museum Professionals Group Transactions, 29, London: 4-9.

FOPP, M. (1997): Managing Museums and Galleries,Routledge, London.

GREENE, M. (1989): “Is it Armageddon?”, MuseumJournal, July, London: 8.

GUTHRIE, K. (1996): The New York Historical Society:Lessons from One Nonprofits Long Struggle forSurvival, Jossey-Bass, San Francisco.

HANDY, C. (1990): The Age of Unreason, Arrow Books,London.

JANES, R. (1995): Museums and the Paradox ofChange, Glenbow Museum, Calgary.

KOTLER, N., KOTLER, P. (1998): Museum Strategy andMarketing, Jossey-Bass, San Francisco.

LORD, B., LORD, G.D. (1997): The Manual of MuseumManagement, The Stationery Office, London.

46

SECCIÓN II

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

LORD, B., LORD, G.D. (1999): The Manual of MuseumPlanning (second edition), The Stationery Office,London.

MIDDLETON, V. (1994): “Vision, strategy and corporateplanning: an overview”, en HARRISON, R.: Manual ofHeritage Management, Butterworth Heinemann,London: 3-11.

MINTZBERG, H., WATERS, J.A. (1989): “Of strategiesdeliberate and emergent”, en ASCH, D., BOWMAN, C.(ed.): Readings in Strategic Management,Macmillan/Open University, London.

MOORE. K. (1997a): “Introduction: museum management”, en MOORE, K., (ed.): MuseumManagement, Leicester Readers in Museum Studies,Routledge (second revised edition), London: 1-14.

MOORE, K. (ed.) (1997b): Museum Management,Leicester Readers in Museum Studies, Routledge (second revised edition), London.

MOORE, K. (1997c): Museums and Popular Culture,Leicester University Press, London.

MOORE, K. (1999) (ed.): Management in Museums,New Research in Museum Studies, Volume 7, AthlonePress, London.

MOORE, K. (2002): “Managing museums in an age ofunreason”, Informatica Museologica, Volume 33,Zagreb, Croatia: 18-21.

MUSEUM ASSESSMENT PROGRAM (1990): Shaping theMuseum: the MAP Institutional Planning Guide,American Association of Museums, Washington, DC.

PETERS, T. J., WATERMAN, R. A. (1982): In Search ofExcellence: Lessons from America’s Best-RunCompanies, Harper and Row, New York.

PETERS, T. J. (1987): Thriving on Chaos: Handbook for aManagement Revolution, Harper and Row, New York.

PETERS, T. J. (1994): The Tom Peters Seminar. CrazyTimes call for Crazy Organizations, Macmillan, London.

SCHUMACHER, E. F. (1973): Small is Beautiful, Blondand Briggs, London.

STRONG, R. (1988): “Scholar or salesman? The curatorof the future”, Muse, Summer: 16-20.

TYNE AND WEAR MUSEUMS (1992): Annual Report,Tyne and Wear Museums, Newcastle-upon-Tyne.

WEIL, S. (1997): “The more effective director; specialistor generalist?”, en MOORE, K. (ed.) (1997b): MuseumManagement, Leicester Readers in Museum Studies,Routledge (second revised edition); London: 274-279.

47

Desde el museo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .