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Divulgación Dinámica, S.L.

Programa de Formación – Divulgación Dinámica, S.L.

2 LA PLANIFICACIÓN EN LA INCLUSIÓN SOCIAL

CCCooonnnttteeennniiidddooosss:::

1. PLANIFICACIÓN EN INTEGRACIÓN SOCIAL 1.1 NIVELES DE PLANIFICACIÓN 1.2 VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA

PLANIFICACIÓN POR PROYECTOS 1.3 REQUISITOS DE LOS PROYECTOS SOCIALES 1.4 NIVELES Y VERSIONES DE LOS PROYECTOS 1.5 MÉTODOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE

PROYECTOS SOCIALES

2. PROPUESTA DE ESQUEMA PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES I. LAS BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO II. DEFINICIÓN DEL PROYECTO III. EJECUCIÓN DEL PROYECTO IV. PROCESO DE EVALUACIÓN

3. PERSPECTIVA DE GÉNERO EN LA PLANIFICACIÓN

3.1 INCORPORACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL

4. LENGUAJE Y COMUNICACIÓN NO SEXISTA

5. BIBLIOGRAFÍA



PLANIFICACIÓN EN INTEGRACIÓN SOCIAL

La integración social se puede definir:

► en un sentido amplio, como un derecho social que comprende al conjunto de la ciudadanía

► como un proceso, lo que implica intervenciones evaluables en base a resultados progresivos

► como una continua superación de límites, que precisa de intervenciones basadas en la metodología del acompañamiento

► como un proceso enfocado a adquirir, desarrollar o mantener competencias personales, sociales y laborales

► como un itinerario en el que hay que contemplar avances y eventuales retrocesos.

► como el desarrollo de programas flexibles, donde se pueden plantear distintos grados, tipos o niveles de integración o incorporación social

En definitiva “la integración social es un proceso de ayuda y acompañamiento en el desarrollo de competencias personales, sociales y laborales que sitúen a la persona en una situación favorable para ejercer sus derechos de ciudadanía en igualdad de oportunidades” (Corea, 2004)

1.

1. Niveles de planificación 2. Ventajas e inconvenientes de la planificación por proyectos 3. Requisitos de los proyectos sociales 4. Niveles y versiones de los proyectos 5. Métodos para la planificación de proyectos sociales



Y planificar, en su sentido más amplio, es decidir anticipadamente qué se ha de hacer. Las intervenciones profesionales de integración social requieren una planificación, es decir, una reflexión previa a la intervención, una estructuración sobre cómo se va a actuar, por qué se va a actuar y cómo se comprueban los resultados de la intervención. Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalización y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propósito de alcanzar determinadas metas y objetivos mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos y limitados (Ander-Egg, 2001). Así, planificar es un proceso imprescindible para la intervención social ya que permite:

optimizar los recursos para alcanzar el máximo de resultados con garantías

orientar las intervenciones desde un inicio y llevar a cabo un proceso de reflexión

establecer prioridades, criterios de actuación y actitudes comunes

dotar de un marco de referencia inicial, definir un método concreto de

actuación y evaluar las acciones

mostrar una imagen rigurosa de la profesión relacionada con la integración social y manejar un lenguaje común en los equipos multidisciplinares

Algunas ideas que caracterizan a las diversas herramientas de planificación y entre ellas a la metodología de planificación por proyectos son:

Cualquier proceso de planificación tiene un carácter instrumental. Los proyectos deben concebirse como un medio (un conjunto articulado de acciones y técnicas específicas) para la consecución de un fin, objetivo o propósito. Ello nos obliga a clarificar desde el inicio cuál es el propósito que se pretende lograr; si no conocemos y definimos con precisión adonde queremos llegar, cualquier ejercicio de planificación carece de sentido.



Frente a una planificación que podríamos llamar protoplanificación (procesos de planificación no instrumentalizados, como por ejemplo la planificación de una determinada ruta para llegar a un destino), la planificación y los proyectos como herramienta de integración social exigen formalización y sistematización. Debe responder a la idea de sistema, estableciendo relaciones de interdependencia entre las distintas actuaciones, y contribuyendo a la coherencia y coordinación de todo el conjunto.

La planificación es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones. Así, los proyectos deben tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la acción. En el ámbito de la responsabilidad social y/o económica que llevan aparejado los proyectos de intervención social, estos deben responder igualmente a criterios de racionalidad y transparencia, permitiendo así fundamentar las acciones y explicar las decisiones adoptadas, sometiéndolas al escrutinio y crítica externos.

A través de los análisis prospectivos, la planificación intenta reducir la

incertidumbre, sin embargo, los procesos de planificación deben evitar lo que se ha denominado ilusión de la certeza. Todas las acciones están invariablemente sujetas a ciertas dosis de imprevisibilidad e incertidumbre y, aunque la planificación trata de reducir o acotarla, en ningún modo la elimina por completo. Por esta razón cualquier proceso de planificación no finaliza con el diseño del proyecto, sino que se trata de un proceso dinámico, sujeto a un continuo reajuste y revisión para adaptarlo constantemente a las circunstancias.

Frente a concepciones clásicas (proyectos realizados por expertos,

proyectos centralizados y jerárquicos) las concepciones actuales de la planificación destacan la importancia de la participación e implicación de los distintos miembros y niveles de la organización como un requisito esencial del proceso de planificación.

Aunque en el ámbito de la planificación se dispone de un conjunto

contrastado de técnicas, herramientas e instrumentos de apoyo (de diagnóstico, de priorización, etc.) y un itinerario más o menos estandarizado de las fases a seguir, la planificación debe ser realizada de acuerdo a las características específicas de cada intervención.



La metodología de planificación utilizada de manera mayoritaria en la integración social es la metodología por proyectos (utilizada en una amplia variedad de campos profesionales, por ejemplo proyectos urbanísticos, pedagógicos, culturales,…) además, la integración social necesita la formulación de proyectos para plasmar las políticas sociales (valores, orientaciones y directrices) en acciones concretas y estructuradas de la mejor manera posible para lograr, con la máxima eficiencia, la finalidad planteada. El término proyecto presenta una doble acepción:

1) Como documento utilizado para obtener aprobación, financiación o difusión de la intervención planificada o idea de intervención y

2) Metodología de conceptualización de ideas, planificación y aplicación

concreta, coincidiendo el proyecto con el instrumento de trabajo que se utiliza para desarrollar las ideas de partida y concretarlas en acciones cuya función principal es conseguir determinados resultados.

Aunque por seguridad o comodidad profesional muchos de los proyectos se limitan a la cumplimentación de un esquema que funciona como cuestionario de análisis, el diseño de proyectos va más allá. En ocasiones, se confunde el diseño de proyectos con el esquema que, instituciones que otorgan ayudas económicas, utilizan para homogeneizar el formato de las peticiones y baremarlas de forma objetiva. La metodología por proyectos pueda ser aplicada a múltiples situaciones y desde diversas disciplinas, y así, el proyecto (entendido como documento) varía según sea el ámbito/colectivo de integración, la persona o institución que lo va a financiar, el tiempo disponible para su ejecución,... No hay un esquema único para todos los proyectos.

Un proyecto social se entiende como toda acción social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado y donde los cambios deseados se entienden como un avance positivo en la realidad a intervenir, específicamente una mejoría en las condiciones y calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad. De esta manera, los proyectos de integración social aspiran a producir cambios

¿Qué son los proyectos sociales?



significativos en la realidad económica, social y cultural de los colectivos o comunidades con los que se intervienen y mejorar con ellos sus oportunidades y calidad de vida en la sociedad.

Los proyectos de integración social necesitan de una política social establecida previamente para responder a una determinada finalidad. El proyecto se entiende como una unidad lógica de actuación respecto de una planificación mayor que podemos llamar marco estratégico y que lleva aparejada la idea de niveles de concreción. Así, en cualquier sistema de planificación suelen identificarse distintos niveles de concreción (coincidentes con niveles jerárquicos): de lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más detallado,... es decir, secuencia de intervenciones de distinto alcance que se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles. En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de referencia viene marcado por las políticas, que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos últimos que orientan las intervenciones. Las políticas se estructuran a través de planes, los

1.1. NIVELES DE PLANIFICACIÓN



planes mediante programas y éstos, a su vez, a través de proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas.

Plan: Conjunto de grandes líneas directivas que indican prioridades. Se plantean a niveles generales y relacionados con fundamentos institucionales o directrices políticas. Suelen trazarse a medio o largo plazo y abarcan un amplio conjunto de temas o aspectos incluidos en él.

Programa: La primera concreción del plan y donde las directrices del

mismo se concretan según criterios, por ejemplo en base a ámbitos de intervención: ámbito educativo, ámbito laboral, ámbito comunitario,… o a colectivos: tercera edad, infancia, discapacitados,…

Proyecto: Coincide con la línea operativa de la integración social.

Desarrolla los programas y los materializa en acciones concretas. Aunque el orden presentado plan-programa-proyecto es el más habitual también es utilizado el orden de concreción plan-proyecto-programa. En este sentido, hay que tener en cuenta que, al ser los proyectos una herramienta utilizada en diferentes sectores profesionales, existe una gran diversidad terminológica asociada a unos mismos conceptos. Por ejemplo, todos los proyectos se basan en “conseguir algo” y esto puede ser denominado como objetivos, metas, propósitos, resultados esperados,... es decir, una diversidad terminológica que se encuentra relacionada con un solo concepto. La importancia de conocer estos niveles de planificación reside en la búsqueda de coherencia que deben caracterizar a los proyectos ya que los distintos niveles de concreción garantizaran:

La coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior,

La coherencia horizontal, para que los objetivos de cada nivel jerárquico

sean consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa,...



La utilización de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de la política de referencia y posibilitando intervenciones complementarias que alcancen impactos más significativos.

En integración social, el recurrir a este tipo de esquemas de jerarquización de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboración entre organizaciones y entidades, lo que constituye un paso importante para superar la atomización y dispersión en las acciones emprendidas en este ámbito. Los niveles de planificación también permiten diferenciar los procesos de planificación estratégica y planificación operativa OBJETIVOS ALCANCE TEMPORALIDAD DOCUMENTO

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

ESTR

ATE

GIC

A

Directrices Objetivos generales Estrategias globales Énfasis prioritario en el entorno

Todos los niveles de la entidad: directivos, unidades operativas, usuarios o destinatarios,...

Largo plazo. Plan estratégico. Responde a: ¿Quiénes somos? ¿Dónde estamos? ¿Qué queremos lograr? ¿Cómo podemos llegar allí?...

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

OPE

RA

TIVA

Objetivos específicos Resultados Énfasis prioritario en Aspectos Internos

Unidades operativas, sectores.

Corto plazo.

Proyectos operativos Responden a: ¿Qué haremos para llegar? ¿Cómo sabremos si lo hemos logrado? ¿Cuándo lo haremos? ¿Quién hará el trabajo? ¿Qué recursos se necesitan?...

Así, la planificación estratégica se centraría principalmente en establecer directrices, objetivos y estrategias de carácter general, mientras que la planificación operativa se concentra más en los detalles concretos de cómo avanzar día a día hacia la consecución de esos objetivos más amplios y ocupándose de los niveles inferiores: resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo alcance. Sin embargo, en la práctica, el diferenciar ambos tipos de planificación no resulta fácil ya que, por ejemplo, lo que puede tener un carácter estratégico para una entidad pequeña: estrategias de difusión



para darse a conocer, entraría dentro de la planificación operativa para una organización de gran tamaño. De cualquier forma, ambos niveles de planificación son complementarios y necesarios ya que no tiene sentido realizar una planificación estratégica que no se concrete en planes operativos ni realizar exclusivamente actividades y tareas que no se encuentren enmarcadas en un plan estratégico de referencia.

Además de que el proyecto se ha convertido en una herramienta habitual de trabajo en la intervención social (tanto para la difusión externa, la búsqueda de colaboradores o financiación, como requisito institucional,...), los proyectos como elemento de planificación presentan ventajas que hay que tener en cuenta. Entre ellas destacamos:

Exigen un proceso sistemático de recogida y análisis de información sobre el contexto y situación social, cultural, educativa, económica,… tanto a nivel individual como colectiva, lo que facilita el conocimiento y ajuste en los procesos de integración social.

Crea conciencia sobre los obstáculos del proceso de integración social,

identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para superar los primeros y aprovechar las segundas.

Coordina y unifica los esfuerzos organizativos en torno a un conjunto de

objetivos previamente consensuados y establece bases para la medición del progreso y los resultados y sus intervenciones lo que contribuye a lograr mayores niveles de implicación y compromiso de las personas y grupos afectados por el proyecto.

Clarifica los roles y la asignación de responsabilidades en el equipo de

trabajo lo que facilita las labores de coordinación tanto en el seno de la

1.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA PLANIFICACIÓN POR PROYECTOS



entidad como con otras entidades. La definición de responsabilidades también facilita la selección de personal y la posibilidad de cubrir funciones entre los miembros del equipo por eventualidad de fuerza mayor que puedan ocurrir.

Facilita el control y evaluación sobre las actividades y por tanto, su

transparencia frente a terceros.

Contribuye a la viabilidad financiera en la medida en que permite una utilización y asignación más racional de los recursos.

Entre los inconvenientes o dificultades que presentan los proyectos como metodología de planificación para el ámbito social destacamos:

Los proyectos, al tratarse de una herramienta de planificación no concebida originalmente para el ámbito social, requiere de la fijación de objetivos claros y precisos, lo que en ocasiones resulta un inconveniente para el ámbito de la integración social que puede basarse en necesidades sociales, con objetivos frecuentemente imprecisos.

Este tipo de planificación requiere inversión significativa de tiempo, recursos

humanos y financieros, además de mayor carga administrativa, de los que las entidades sociales a menudo no disponen.

La planificación por proyectos, aun incorporando medidas de flexibilidad,

tienden a ser rígidas y formalizadas, lo que puede ser un freno para muchas de las intervenciones que se realizan desde el ámbito de la integración social.



Algunos requisitos que deben ser tenidos en cuenta para que los proyectos puedan ser considerados una herramienta útil a la integración social son:

Utilidad. El proyecto debe ser útil, conciso y claro. Se trata de una herramienta para guiar el trabajo y tomar decisiones, plantear lo elementos necesarios, las diferentes responsabilidades... los documentos que se realizan pensando en la audiencia (por ejemplo para presentarse a convocatorias) tienen una utilidad limitada como herramienta de trabajo para la intervención social.

Coherencia externa, globalidad. Aunque el objetivo operativo sea limitado

en el tiempo, espacio, sector,.. el proyecto debe tener una perspectiva amplia y contextualizada.

Coherencia interna. Todas las fases y elementos del proyecto deben

guardar coherencia en torno a una idea central común y ser realizables a nivel operativo y de gestión. Dentro de lo que consideramos como coherencia interna destacamos la necesidad de conocer los presupuestos ideológicos que guían al proyecto los cuáles es necesario se encuentren en la misma línea de trabajo y pensamiento que los presupuestos ideológicos de la institución titular del proyecto.

Trabajo en equipo. Si en cualquier ámbito social es necesario el trabajo

interdisciplinar, en los proyectos de integración social es básico la creación de equipos de trabajo con diferentes profesionales especializados en distintas áreas: médica, laboral, educativa, social,… ya que es básico dotar a la planificación de información certera sobre diversos ámbitos y sus relaciones

Afán de superación, innovación. La justificación de un proyecto social de

integración debe saber renovarse en cada oportunidad no descartando la extinción del mismo si no se logran los objetivos o si ya se han cumplido los

1.3. REQUISITOS DE LOS PROYECTOS SOCIALES



de proyectos anteriores (tener en cuenta que la integración social es un proceso).

Economía, es decir, el máximo de resultados con el mínimo de costes,

buscando mecanismos que posibiliten la creación y mantenimiento de valor económico y social, mediante la asignación y uso eficiente de los recursos, tanto recursos humanos o temporales como recursos financieros.

Por su parte, problemas/errores que, a nuestro juicio son más frecuentes en los proyectos de intervención social son:

1) No determinación clara de las metas u objetivos que se pretenden. Así, no tener claro para qué se está interviniendo dificulta trazar la línea argumental del proyecto presentándose habitualmente una incoherencia entre las diferentes partes u objetivos que no se corresponden con la metodología o las técnicas a desarrollar.

2) Excesiva improvisación o excesiva rigidez. Un proyecto tiene que prever de

manera equilibrada distintos modos de gestión siendo necesario que, de acuerdo a una planificación, el proyecto sea flexible y capaz de incorporar las novedades que se vayan produciendo y sean útiles para el desarrollo y reorientación del mismo.

3) La concentración de tareas en unos pocos. Numerosos proyectos fracasan

por la excesiva concentración de trabajo en unas personas o porque se realizan actividades desmesuradas para las capacidades del equipo. Por tanto, es importante analizar previamente las capacidades del equipo para evitar soluciones de bloqueo de los proyectos.

4) El activismo. Este es un típico problema en que solo interesa la acción

inmediata sin prever un mínimo de impacto en un territorio o colectivo, ni su relación con otros proyectos o acciones. Se trata de los modelos de proyecto que van agotando las acciones en sí mismas y las intervenciones se realizan de manera desagregada y sin relación entre las mismas. Al final nos encontraremos con un número importante de actividades realizadas que no se han ajustado ni tienen nada que ver con las necesidades reales del contexto o colectivo en el que se está interviniendo.

5) La deriva a lo urgente. Es algo frecuente en las intervenciones sociales que

necesidades más inmediatas y urgentes desvíen los objetivos previstos en



la planificación original. Normalmente, este error/problema se corresponde con una no adecuada lectura de la realidad que no percibe cuales son las prioridades necesarias para la acción.

6) Cuando no hay conciencia de avance. Se trata de la no existencia de indicadores claros que midan los objetivos marcados y permitan percibir en qué momento de la intervención se encuentra el proyecto. En el caso de intervenciones grupales los indicadores de resultados son instrumentos muy útiles para la cohesión y dinámica del trabajo en equipo.

7) Sin ideas para proyectar. Suele ser frecuente utilizar el mismo proyecto para todos los colectivos, ámbitos, contexto,… Es el agotamiento por repetición de los proyectos que diseñan las mismas soluciones para distintos problemas.

8) Confundir los síntomas con las causas. Suele ser uno de los problemas más frecuentes de los proyectos de intervención social donde no existe un adecuado análisis de la realidad que permita diagnosticar las prioridades y verdaderas dimensiones de la intervención.

9) La planificación como elemento para ejercer el poder. El control de la información y de los recursos para actuar puede generar que ciertos grupos ejerzan una exclusividad sobre la acción.

10) Panificar de forma realista a la consecución/obtención de recursos financieros para llevar a cabo el proyecto. No solo es necesario controlar un diseño técnico e instrumental adecuado sino saber en qué momento y a que persona y en qué lugar es importante presentar el proyecto. Igualmente es importante no supeditar los proyectos totalmente a la consecución de subvenciones.



Desde que se detecta la necesidad de intervenir en una realidad social hasta que se materializa la intervención concreta en un ámbito o con un colectivo, existen diferentes niveles del mismo proyecto que se suceden en el tiempo. Cada nivel representa una concreción y ampliación del nivel anterior. Los diferentes niveles que, de manera general, se identifican en los proyectos sociales son:

Análisis y Justificación. Nivel inicial del proyecto de intervención. Aunque no puede considerarse un capítulo o elemento del proyecto, el análisis y conocimiento de la realidad es básica para la planificación. Es considerada el inicio del proyecto ya que organiza y sistematiza la información sobre la realidad social o personal, el problema a tratar,… e identifica el punto de partida. Un nivel superior sería el primer esbozo que implica la transformación del análisis de la realidad en un desarrollo que concreta a un nivel genérico propuestas iniciales en cuanto a espacios, tiempo, personas,... de acuerdo al conocimiento del contexto y las líneas generales de actuación ante el mismo a partir de otros proyectos o experiencias.

El anteproyecto En este nivel se desarrollan de manera más concreta los capítulos que conformarán el proyecto. Es el momento de realizar un primer estudio de viabilidad. En este nivel de concreción es adecuada la utilización del Método de las Cuestiones. El anteproyecto suele ser el nivel de concreción más habitual para la presentación de los proyectos sociales con el fin de conseguir financiación o colaboración.

El proyecto a implementar Se trata del máximo nivel de concreción. Contiene todas las indicaciones operativas y de gestión necesarias para el desarrollo del proyecto, considerándose como manual de trabajo para el equipo.

El proyecto realizado Es el proyecto definitivo y es la resultante de la incorporación de todos los cambios habidos durante su realización. Ejerce de memoria en algunos casos. Significa el cierre definitivo del ciclo vital de todo proyecto social.

1.4. NIVELES Y VERSIONES DE LOS PROYECTOS



Además de los diferentes niveles de concreción en el tiempo, los proyectos presentan diferentes versiones o presentaciones en relación al uso del proyecto. Así:

El proyecto como instrumento de trabajo de equipo. Se trata del documento base, el más completo, donde aparecen las diferentes fases, recursos, actividades,... al máximo nivel de concreción. Contiene todos los detalles necesarios para la ejecución siendo el documento que responsabiliza y orienta al equipo. El documento del proyecto como planificación deberá contener la mayor cantidad de información posible, para después poder editarlo y ajustarlo a diversas necesidades. Cada agente social requiere distintos niveles de información y, en otros usos del proyecto los documentos serán versiones del documento base.

El proyecto como instrumento de gestión y administración. Para la

dirección de las entidades sociales responsables de las intervenciones es necesario que los proyectos destaquen los objetivos a corto y largo plazo, el impacto que supondrá en y para la institución, el uso de recursos internos, la relación con otros agentes y el presupuesto.

El proyecto como instrumento de comunicación. Aquellos aspectos con

más impacto mediático, las actividades a realizar y algún hecho, fecha o nombre destacado serán los elementos del proyecto para los medios de comunicación.

El proyecto para lograr patrocinadores. Les interesará sobre todo su

presencia e imagen, el tipo de público al que va dirigido el proyecto, la repercusión de su aportación y las instituciones convocantes.

El proyecto en su vertiente sociocomunitaria. A otras entidades y

colectivos sociales les interesará conocer la finalidad del proyecto, la repercusión en el territorio, colectivo o sector de influencia, el papel de su participación y los otros agentes implicados.



Algunas preguntas frecuentes en relación a los proyectos sociales: ¿Qué extensión debe tener un proyecto? Aunque la extensión de los proyectos es completamente variable, se recomienda hacer proyectos cortos pero completos y claros para facilitar su lectura. Es habitual realizar dos tipos de documentos con nivel de profundización diferente: un resumen ejecutivo (pocas páginas que permitan el seguimiento del proyecto a nivel general) y un documento desarrollado a un nivel mayor de detalle. ¿Se pueden plantear en un mismo proyecto diferentes opciones o alternativas? En las fases iniciales del proyecto, esbozo y anteproyecto, pueden plantearse diferentes posibilidades de intervención. En el proyecto definitivo se desarrollará una de las líneas de trabajo que constituirá el proyecto propiamente dicho. ¿Cuándo es conveniente realizar los estudios de viabilidad? Es difícil definir cuándo es más conveniente realizar los estudios de viabilidad de los proyectos ya que durante toda la fase de diseño es necesaria la existencia de parámetros de viabilidad o factibilidad que permitan rediseñar o incluso interrumpir los proyectos si se descubren obstáculos insalvables. Los estudios de viabilidad no se consideran una fase más del diseño de proyecto sino un requisito previo. De manera general se suele realiza un estudio de viabilidad posterior al anteproyecto en base a 10 parámetros: económico-financiero (relacionado con costes-beneficios), social, cultural, legal, político, técnico, operativo, de lugar, de recursos y de disponibilidad temporal. ¿Es necesario poner nombre a los proyectos? Aunque no es imprescindible que aparezcan, es habitual que los proyectos sociales lleven un título y subtítulo. El título puede definir el tema del proyecto (aunque no necesariamente) y el subtítulo ayuda a precisar sus contenidos. El nombre del proyecto debe reunir las siguientes características: ser conciso y expresar de la manera más precisa posible qué es lo que deseamos o es preciso hacer y debe ser válido durante todo el ciclo de vida del proyecto.



La elección del título es importante ya que la manera de denominar el proyecto puede desvelar aspectos importantes de la institución que lo respalda, de su nivel de creatividad, capacidad de síntesis u orientación,… Habitualmente se suelen utilizar títulos coherentes con el contenido y se intenta que éstos sean originales, llamativos y breves. (Sugerencia. Se debe procurar que el titulo del proyecto no rebase cinco palabras). El subtitulo permite ampliar y precisar la información de los contenidos, así se aumentan los márgenes de libertad para utilizar un título completamente abstracto, que por sí mismo no dice nada y donde el subtítulo se encarga de precisar los contenidos. ¿Es necesario que en el proyecto aparezca el análisis del contexto? Hay que poner sólo aquella información que ayude a entender el contexto en relación a la propuesta de contenidos y objetivos que se hagan en el proyecto. Se trata de una labor de síntesis donde la regla principal es poner el máximo de información en el mínimo de texto. En algunos casos este apartado resulta fundamental para plantear distintos enfoques del proyecto y en otros, su importancia es menor, no siendo necesaria su inclusión. El análisis del contexto o diagnóstico, como punto inicial del proyecto, debe resumir los puntos esenciales y las relaciones entre ellas y, el grueso de la información detallada en la que se basa el análisis se puede añadir, si se considera adecuado, en los anexos. Tiene que haber una proporción lógica entre el volumen del análisis del contexto y el de los contenidos o propuestas. Igualmente y, no solamente en referencia al análisis del contexto sino de manera general, una característica de un buen proyecto es la brevedad (siempre y cuando este completo), así, los esquemas, tablas, gráficos, mapas, planos, etc. que ayudan a sintetizar son elementos a tener en cuenta. No hay olvidar los elementos que identifican el proyecto y facilitan la lectura: título, autor/a, índice, numeración de páginas, resumen,… así como procurar una presentación cuidada. Tiene que existir un desarrollo homogéneo entre los diferentes apartados del proyecto.



De entre los métodos más habituales para ayudar a la planificación por proyectos destacamos:

Se trata de un método muy simple pero efectivo. Su utilidad es sobre todo para proyectos poco complejos o para el nivel de anteproyectos ya que con este método se quedan muchos apartados de los proyectos sin concretar, por ejemplo la planificación, la evaluación, la complejidad de la gestión económica,... Aunque no existe una formulación única de preguntas, las más usadas son:

¿Qué?… Lo que se quiere hacer de manera general, el tema, el título o el contenido

¿Por qué?… La justificación que fundamenta la finalidad o el propio proyecto

¿Para qué?… La finalidad y los objetivos ¿Quién?… La organización o entidad gestora ¿Para quién?… El público destinatario ¿Cómo?… Las estrategias y las actividades ¿Cuándo?… El tiempo de realización de la intervención/actividades ¿Dónde?… El lugar de realización de la intervención/actividades ¿Con qué?… La gestión de los recursos en la intervención ¿Cuánto?… El presupuesto

El enfoque del marco lógico (EML) Se trata de una metodología de planificación muy utilizada en proyectos internacionales que resume de forma clara en un solo marco o matriz las características principales de un proyecto, desde el diseño e identificación (¿cuál es el problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración (¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?).

El enfoque del marco lógico

El método de las preguntas

1.5. MÉTODOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTO SOCIALES



De un manera general, en los proyectos se pueden identificar dos tipos: los proyectos duros (aquellos que buscan producir resultados tangibles, como por ejemplo la construcción de un centro de día para mayores, o la equipación de un centro socioeducativo) y los proyectos suaves (resultados abstractos, intangibles, o subjetivos), y que buscan resultados intangibles, entre los que destacan los cambios culturales, la capacitación o educación,... para los cuáles es especialmente útil el Marco Lógico. El EML presenta una nomenclatura especial, resultando un método menos intuitivo que el Método de las Preguntas. El esquema metodológico del EML se basa en la siguiente estructura:

1) Análisis de involucrados. Identificar a todas las personas o grupos que se relacionan de manera directa o indirecta con la problemática o tema del proyecto. En este análisis no solo debe tenerse en cuenta la posición actual de los implicados sino que también debe considerarse la futura.

2) Análisis de Problemas. En primer lugar se hace necesario definir el

problema central, para lo que se aplicaran criterios de prioridad y selectividad. No se debe confundir el problema con la ausencia de una solución, por ejemplo, no es lo mismo decir faltan equipamientos socioculturales (falta de solución) que decir existe alta demanda de actividades socioculturales (problema). Una vez identificado el problema se definen los efectos más importantes (consecuencias) así como las causas que pueden originar el problema. La principal herramienta para esta fase es el Árbol de Problemas, que representa el resumen de la situación analizada y conforma los supuestos o hipótesis que el equipo de diseño tiene respecto a la problemática y las soluciones.

3) Análisis de Objetivos. La principal herramienta para el análisis de

objetivos es el Árbol de Objetivos, esquema que consiste en invertir el sentido de las propuestas del árbol de problemas desde lo negativo a lo positivo, es decir, se vuelven a formular los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas). Así, las condiciones que en el árbol de problemas aparecían como causas y efectos, ahora aparecen relacionados como medios y fines.



Un elemento importante de considerar en el árbol de objetivos es la identificación de aquellas causas del problema que escapan a las posibilidades de influencia del proyecto. Se denominan parámetros y si bien no se tendrán en cuenta en la formulación, es necesario considerarlas para analizar las posibilidades reales que tendría una intervención futura

4) Análisis de Alternativas. Una vez realizado el análisis de objetivos, es

necesario identificar las alternativas de solución a la problemática identificada. Para configurar alternativas viables y pertinentes, se deben analizar en base a varios aspectos:

Clasificándolas en complementarias (factibles en conjunto y que van a

complementar sus aportes a la solución del problema) y excluyentes (no es posible realizarlas en conjunto).

Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas y

agrupar las que sean complementarias. Cada agrupación de acciones complementarias podrá configurar una alternativa.

Analizar el nivel de incidencia en la solución del problema. Dar prioridad a

las de mayor porcentaje de incidencia presumible.

Verificar la factibilidad (física, técnica, presupuestaria, institucional, social, cultural) de las alternativas.

Entre las alternativas viables se escogerá aquella con mayor pertinencia,

eficiencia y eficacia.

5) Estructura Analítica Proyecto. Consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y actividades. El fin y propósito se toman del árbol de objetivos original, mientras que los componentes y actividades deberán construirse a partir de la información producto de los estudios de viabilidad financiera, económica, técnica, legal y ambiental utilizados para el análisis de alternativas.

6) Matriz de Marco Lógico. Consiste en sintetizar las actividades del

proyecto, los productos que se entregarán, y los resultados de corto, medio y largo plazo que se esperan lograr. Este análisis requiere un conocimiento



detallado del proyecto, precisando cuál es la relación causal y teórica entre estos niveles.

ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo

Indicadores Verificables objetivamente

Medios de verificación

Supuestos Factores Externos

Fin Objetivo Amplio

El objetivo de orden mayor al que el proyecto contribuye. Definición de cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema.

Medidas para verificar el cumplimiento del objetivo amplio y su impacto (logro del cambio deseado).

Fuentes de información para verificar el estado de los indicadores del Objetivo Amplio

Factores externos importantes para mantener el objetivo amplio a largo plazo o impacto real del proyecto (sustentabilidad o auto suficiencia del objetivo amplio)

Propósito Objetivo Inmediato

Es el impacto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los componentes producidos por el proyecto. Es una hipótesis sobre el impacto o beneficio que se desea lograr.

Medidas para verificar el logro de los objetivos inmediatos. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los resultados por alcanzar.

Fuentes de información para verificar el estado de los indicadores de los objetivos inmediatos

Factores externos importantes para lograr el objetivo amplio, una vez logrados los objetivos inmediatos.

Componentes Productos

Los resultados directos de las acciones del proyecto. Deben expresarse en trabajo terminado.

Medidas para comprobar la obtención de los producto esperados. (Medida de la eficacia del proyecto)

Fuentes de información para verificar el estado de los indicadores de los productos o resultados.

Factores externos importantes para obtener los objetivos inmediatos.

Actividades Acciones directamente emprendidas por el proyecto para obtener los productos

Medidas para verificar la eficiencia de las actividades, referidas al cronograma y presupuesto. (Medida de la eficiencia del Proyecto)

Fuentes de información para verificar el estado de los indicadores de las actividades (desempeño)

Factores externos importantes necesarios para obtener los productos a través de las actividades.



PROPUESTA DE ESQUEMA PARA EL DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES

Una característica de los proyectos sociales es su gran flexibilidad para adaptarse a diferentes colectivos, ámbitos, contextos y circunstancias y por tanto, existen gran variedad de esquemas que sirven de guía para llevar a cabo el diseño del proyecto. La siguiente propuesta, tanto de orden como de contenidos, puede resultar útil para los proyectos de índole social e igualmente, se pueden adaptar fácilmente a los diferentes formatos exigidos por instituciones y corporaciones públicas o privadas.

I. BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO Finalidades. Colectivo de referencia y ámbito de intervención. Dinámica territorial Encuadre en el contexto de políticas sociales o de integración Origen y antecedentes del proyecto Análisis interno de la organización/entidad

II. DEFINICIÓN DEL PROYECTO Destinatarios Contenidos Objetivos

Líneas estratégicas Acciones Modelo de gestión

2.

1. Las bases contextuales del proyecto 2. Definición del proyecto 3. Ejecución del proyecto 4. Proceso de evaluación

DIAGNÓSTICO



III. PRODUCCIÓN DEL PROYECTO Planificación de la ejecución del proyecto Estructura organizativa y de recursos humanos Comunicación y Difusión Requisitos infraestructurales, recursos materiales y técnicos Aspectos jurídicos Gestión económica y financiera Otros factores

PROCESO DE EVALUACIÓN Con respecto al esquema presentado:

1) Se presenta en tres bloques que se corresponden a tres momentos o estados del proyecto:

Diagnosis inicial. En la primera fase de la planificación es el momento de

analizar todos aquellos elementos contextuales (tanto los elementos exteriores al proyecto como los internos de la organización gestora), necesarios para poder fundamentar las decisiones del proyecto. En algunos proyectos el diagnóstico puede ser el inicio del proyecto y, en su caso, presentados en los anexos. En otros, el diagnóstico es una fase básica para fundamentar el proyecto pero no aparece como tal en el mismo.

Definición del contenido. A partir del diagnóstico anterior se presentan las

propuestas concretas que den forma al proyecto siendo el momento en que se configura su núcleo central. Es la parte del proyecto que le configura su idiosincrasia y por tanto no puede ser delegada (como si ocurre en la fase de diagnóstico o de gestión).

Producción del proyecto. Se trata de la fase operativa y de gestión del

proyecto y donde, a partir de las grandes propuestas de acción planteadas anteriormente se desarrollan todos los pasos para su puesta en práctica.



El bloque de evaluación se realiza durante todas las fases y elementos del proyecto aunque fundamentalmente se lleva a cabo al final.

2) Se trata de una ayuda para el trabajo de los agentes sociales no debiendo ser considerado como un requisito para la intervención social. Por ello, el esquema se debe adaptar a las características de cada caso, pudiendo desaparecer determinados apartados, aparecer otros, subdividirse,... Igualmente el orden presentado puede alterarse según las necesidades del proyecto.

La elaboración de un proyecto de intervención social debe basarse en un diagnóstico sobre la realidad en la que se pretende intervenir, donde no basta con señalar/describir los problemas sociales ya que debe de explicarse la prioridad o urgencia que éstos adquieren e igualmente, a través del diagnóstico, se debe justificar la solución aportada en el proyecto. Así, para que el diseño del proyecto sea coherente, pertinente y relevante en relación a los problemas de integración a los que se quiere dar respuesta se deberá llevar a cabo un diagnóstico de la situación que, bajo el epígrafe de bases contextuales del proyecto delimite el contexto general (factores amplios de la situación problema) y contexto especifico (factores que afectan directamente al proyecto). El análisis contextual puede definirse a partir de:

A nivel de gestión la finalidad es aquello a cuya consecución se dirigen la intención, las acciones y los medios o recursos, se trata de la guía que condiciona todas las decisiones del proyecto, desde las conceptuales hasta las operativas. La finalidad define el proyecto en su ideología general, y debe ser asumida por el equipo como referencia en todas las fases.

Finalidades de la entidad

1. LAS BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO



La finalidad o finalidades (mejor pocas que muchas) suelen tener bases ideológicas, históricas o sociales que se sustentan en argumentaciones de tipo universal: leyes, declaraciones, manifiestos,... Se aconseja que la finalidad se exprese en positivo considerándose más importante definir lo que se pretende que definir simplemente lo que no se busca. Igualmente, la formulación en positivo ayuda a una mejor justificación del proyecto. Por ejemplo, la finalidad sería ofrecer recursos creativos para un ocio enriquecedor, no evitar que los jóvenes desaprovechen su tiempo libre. A nivel de estatus la finalidad es un objetivo pero, dado que se trata de un objetivo genérico recibe otro nombre. De la finalidad derivaran los objetivos propiamente dichos del proyecto que concretan la finalidad en enunciados más específicos. La finalidad de los proyectos se plantea a largo plazo, no suele cambiar frecuentemente y, en todo caso, evoluciona y se transforma con el tiempo. Por ejemplo, la finalidad de una asociación de discapacitados será siempre conseguir la plena participación de sus miembros y, aunque esa finalidad se mantenga, se producirá una evolución conceptual en los que respecta a plena participación.

Hace referencia al análisis de los factores inherentes al colectivo de referencia para la intervención, por ejemplo el colectivo de inmigrantes o el colectivo de discapacitados, al ámbito/s desde el que se va a llevar a cabo la intervención, por ejemplo el ámbito laboral, el educativo,… El nivel de concreción del análisis del colectivo de referencia y ámbito de intervención, es decir, un análisis global o un estudio pormenorizado, depende de la definición del territorio en que se va a desarrollar el proyecto, que puede ser muy amplio, o muy difuso, o muy acotado. La importancia de este apartado es proporcional a la experiencia/conocimiento del equipo gestor o de la entidad responsable del proyecto en experiencias anteriores con el mismo colectivo/ámbito y la necesidad de realizar un análisis extenso no significa la necesidad de que éste sea previo a la intervención social (normalmente se trata de actuaciones paralelas). En ocasiones, cuando la intervención no se realiza en base a colectivos o ámbitos sino a nivel territorial, el análisis realizado será sobre la dinámica territorial, es decir, el análisis de los factores inherentes al territorio de referencia del proyecto (espacio natural o administrativo) que puede influir en su definición.

Colectivo de referencia y ámbito de intervención. Dinámica territorial



Uno de los elementos básicos que otorgan coherencia a los proyectos es su encuadre, siempre que sea posible, en políticas sociales o de integración más amplias. Así, es conveniente hacer relación a los programas sociales existentes en las cuales se inserta el proyecto (a nivel internacional, nacional o autonómico) así como los objetivos, estrategias y acciones más destacados de los mismos. Igualmente, y teniendo en cuenta el carácter multifactorial de los procesos de integración es básico relacionar las políticas sociales con otras políticas existentes en otro ámbitos como el ámbito educativo, de juventud, de empleo, urbanísticas,… analizándose aquellas actuaciones complementarias o simplemente existentes para el territorio/colectivo de la intervención.

Para la necesaria coherencia de los proyectos es adecuado tanto conocer el origen del mismo (ayuda a su definición) como antecedentes de proyectos anteriores iguales o similares. Un posible esquema para el análisis del origen y antecedentes del proyecto: UOrigen del proyecto

Identificación del origen de la propuesta Desarrollo de una política establecida Encargo profesional Propuesta profesional (individual / equipo) Respuesta / solución a una demanda / problema Desarrollo institucional (evolución, cambio, etc.) Participación de los diferentes agentes en el proceso inicial Identificación del agente promotor principal Características de los agentes participantes / cooperantes Antecedentes personales e institucionales de los promotores del proyecto

UAntecedentes relacionados con el proyecto

Ediciones anteriores / estado actual del mismo proyecto Definición, descripción, desarrollo y resultados Retos actuales y de futuro que se plantea el proyecto

Origen y antecedentes del proyecto

Encuadre en el contexto de políticas sociales o de integración



Experiencias y proyectos similares preexistentes Internos/propios de nuestra organización Externos/ajenos.

El análisis de la organización/entidad gestora del proyecto de intervención es necesario ya que la trayectoria, estructura formal, mecanismos de funcionamiento, disponibilidad de recursos,… condicionan el diseño y ejecución de la intervención. Será necesario analizar y tener en cuenta para el proyecto:

Trayectoria de la organización gestora: finalidad general, antigüedad y experiencia anterior, evolución de la organización, tipo de actividad desarrollada, incidencia en el territorio y en el ámbito/colectivo de referencia, imagen/prestigio, relaciones/contactos,…

Análisis de la estructura formal de la organización: forma jurídica de la

organización, tamaño, organigrama, funciones, normativa y reglamentos,…

Funcionamiento interno de la organización: captación y circulación interna de la información, sistemas de planificación, toma de decisiones, coordinación, mecanismos operativos, mecanismos de estímulo y motivación, mecanismos de control y calidad, comunicación interna,…

Recursos disponibles: recursos humanos, recursos económicos, recursos

infraestructurales, otros recursos (información como recurso disponible, garantías para financiación),…

Análisis interno de la organización / entidad



En esta fase, y teniendo como punto de partida el diagnóstico realizado tras los análisis contextuales se definen las propuestas concretas que configuran el proyecto. La definición del proyecto se concreta en:

Uno de los elementos que caracterizan a los proyectos son los destinatarios al que este se dirige y por eso, es básico cuantificar y definir cual/es son los destinatarios a los que se dirige el proyecto, conocer sus necesidades, características, recursos,… así como justificar por qué se eligieron. En algunos proyectos es conveniente diferenciar los beneficiarios del proyecto (aquella persona que recibe los efectos positivos del proyecto) del usuario (aquella persona que participa en el desarrollo de las actividades del proyecto). Un posible guión para cada grupo homogéneo de destinatarios:

Identificación genérica: denominación (en base a características específicas que los identifican), cuantificación (en número de personas o en % a partir de población definida)

Características personales destacables: edad, género, otras (grupo étnico,

discapacidad, etc.)

Características sociales: territorio ocupado, procedencia geográfica, nivel de integración/marginación, situación familiar, nivel de renta, religión, otras

Nivel de instrucción académica: nivel de estudios, otra formación

Situación laboral: tipo de ocupaciones (sector económico), categorías

laborales, impacto del desempleo

Destinatarios

2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO



Hábitos socioculturales: adscripción a grupos formales o informales, hábitos de información, uso del tiempo libre, hábitos higiénicos y relacionales …

Necesidades y motivaciones hacia nuestro proyecto: Identificación de las

necesidades que cubre el proyecto.

Hace referencia al/los temas que configuran la estructura del proyecto, sus particularidades, su interés o su oportunidad. El análisis de los contenidos del proyecto debe realizarse teniendo en cuenta tanto las características básicas de la opción elegida como el grado de innovación que presentan. Así, en los contenidos habrá que hacer una descripción detallada de los mismos en base a su definición conceptual y una justificación del porqué esos contenidos y no otros. El grado de innovación y la descripción de los factores de innovación del proyecto también se relacionan en el apartado de contenidos.

Los objetivos definen los resultados que queremos lograr. Los objetivos tienen que ser la expresión evaluable de un propósito y han de estar comprendidos en un espacio de tiempo. Todos los objetivos en su redacción deben estar escritos en infinitivo. En los objetivos del proyecto se diferencian tres niveles de concreción: generales, específicos y operativos o metas, aunque hay que entender que la clasificación que se hace entre objetivos generales y específicos es relativa, ya que cada uno de ellos puede ser considerado como general o especifico según la forma como sean interpretados y de la relación que tengan con otros objetivos. El objetivo general es la parte más importante del proyecto al expresar lo que se pretende y servir de orientación a todas los demás elementos. El objetivo prioritario de los procesos de integración social es favorecer la autonomía de las

Objetivos

Contenidos



personas y/o colectivos y mejorar el conjunto de sus competencias personales y sociales de cara a facilitar su participación en la sociedad como ciudadanos de pleno derecho. Una de las claves de éxito de los proyectos es la conexión entre los objetivos del proyecto con las finalidades de la organización y que además, se hagan explícitos. En general, los objetivos deben ser:

Coherentes y alineados con los objetivos de la organización Mensurables en términos de calidad, cantidad, tiempo y coste Alcanzables Fáciles de entender. Es necesario definir los conceptos mayoritariamente

utilizados. Pocos en número

Los objetivos específicos concretan a los generales y conducen a su consecución. En su formulación se utilizan los verbos de acción. Las metas u objetivos operativos pueden definirse como objetivos temporales, espaciales y cuantitativamente dimensionados. Su formulación debe hacerse desde el punto de vista de tiempo y calidad. Un principio básico en la gestión de proyectos es que los objetivos estén claramente definidos. Para verificar la calidad de los objetivos se plantean las siguientes preguntas:

Orientado a resultados. ¿Está claramente definido el propósito, estado esperado, producto final o logro a ser alcanzado?

Bien construido. ¿Incluye un verbo en infinitivo y el objeto a ser medido?

¿Se encuentra realizado conforme a las reglas de sintaxis?

Priorización de ideas. ¿Enfatiza la idea principal o área de logro (en vez de tocar muchos conceptos en una oración)?

Alcanzable. ¿Es posible lograrlo con los recursos y en el tiempo

establecido?

Mesurable. ¿Su progreso puede ser medido u observado usando uno o más indicadores?



De manera paralela a la formulación de objetivos y para poder comprobar el nivel de cumplimiento de estos y, por tanto, el desarrollo del proyecto, se concretan los indicadores de evaluación y se fijan los procesos de evaluación: método, temporalidad, agentes,…

Una vez definidos los objetivos y teniendo en cuenta las bases contextuales del proyecto se planifica la estrategia o metodología que responde a la pregunta de cómo se va a hacer. El diseño de las líneas estratégicas hace referencia a las diferentes etapas de intervención y a los procedimientos y acciones planificadas en base a principios metodológicos generales (por ejemplo estrategias activas frente a estrategias pasivas, estrategias de segmentación,...). La línea estratégica adoptada debe ser justificada en relación a las finalidades u objetivos, en relación a la tipología de los destinatarios y en relación a éxitos y fracasos de experiencias anteriores. Las líneas estratégicas de intervención social representativas de la integración social son:

Voluntariedad. Las personas se implican voluntariamente al proceso de integración social. Implicación de las personas participantes que serán agentes activos de los procesos de integración social.

Diferentes niveles de intervención. Los procesos de integración social

deben adecuarse a distintos perfiles y grados de exclusión social, lo que implica trabajar con diferentes niveles de integración. Discriminación positiva para la aplicación de recursos ya que cuanto mayor sea la situación de exclusión, más apoyos se deben proporcionar.

Relación de ayuda del profesional. El profesional acompaña y apoya, no

dirige, el proceso de integración

Normalización. Se deben usar preferentemente los medios que se encuentran en la comunidad en vez de crear dispositivos especializados.

Corresponsabilidad social. Implicación de la comunidad.

Líneas estratégicas



Dimensión comunitaria del proceso Cualquier intervención de integración social debe mejorar la visibilidad de la exclusión.

Es la parte más operativa del proyecto y responde a una descripción de las actividades a realizar. Se suelen plasmar en el programa de actividades. Habitualmente la recomendación general de síntesis en la descripción del proyecto hace necesario agrupar acciones en torno a acciones centrales que implican otras. Además de las acciones centrales a desarrollar para el objetivo del proyecto es conveniente incorporar actividades de control y evaluación a lo largo de todo el proyecto. Un posible guión para la definición de acciones:

Acciones principales: Descripción de las acciones principales con el detalle de sus contenidos y características específicas: espacios, horarios, recursos, etc. Justificación de la elección de las acciones principales

Acciones complementarias: Descripción de las acciones complementarias

con el detalle de sus contenidos y características específicas: espacios, horarios, recursos, etc. Justificación de la elección de las acciones complementarias y Relación con las actividades principales

Servicios derivados: Descripción de los servicios derivados descritos en

detalle con sus contenidos y características específicas: espacios, horarios, recursos, destinatarios, etc. Justificación de la necesidad de estos servicios derivados y Relación con las actividades principales y complementarias.

Nos referimos a la opción de gestión adoptada entre las diferentes posibilidades que presente la entidad/institución responsable del proyecto y donde se incluye desde la voluntad de implicar a otros agentes en el proyecto hasta criterios estrictamente jurídicos y administrativos.

Modelo de gestión

Acciones



Un posible guión para el modelo de gestión: Modelo de gestión que adopta el proyecto: forma jurídica y aspectos más significativos del modelo adoptado

Justificación del modelo de gestión: criterio político en relación a la participación, la gestión directa, la gestión delegada, la eficacia,… criterios jurídicos y necesidades del proyecto: económicas, organizativas, etc.

Identificación y descripción de los agentes que intervienen en el

proyecto: administración pública (cargos políticos, gestores, técnicos y otros), entidades (entidades sin ánimo de lucro, asociaciones, voluntariado, fundaciones, consorcios, etc.), empresas e iniciativa privada (promotores, patrocinadores, colaboradores, medios de comunicación, etc.), profesionales (educadores, psicólogos, formadores, técnicos de integración, terapeutas ocupacionales,…)

Funciones asignadas a cada agente. Ámbitos en los que inciden y

actúan. Regulación de las relaciones entre agentes: mecanismos legales establecidos entre los agentes: subvenciones, convenios, contratos,… mecanismos de relación: órganos, representatividad, capacidad, funciones,… temporalidad de la relación



A partir de las propuestas de acción definidas, la fase de producción del proyecto incide en aquellos pasos necesarios para su puesta en práctica. Es la fase más operativa del proyecto. La fase de producción del proyecto se concreta en:

Se plantean los métodos de planificación, calendarios, asignación de responsabilidades, etc. En esta fase se debe llevar a cabo:

1) Previsión de las tareas/actividades, donde se identificaran de manera detallada las tareas a realizar, que serán agrupadas según criterios, por ejemplo según función, tiempo, espacios, usuarios,… Posteriormente se secuenciaran las tareas y se asignaran responsables a las mismas de acuerdo a estructuras fijas en la entidad/organización o la necesidad de crear estructuras nuevas.

2) Temporalización de las tareas, en base al tiempo máximo previsto, al tiempo mínimo previsto y al tiempo óptimo-medio

3) Esquemas de trabajo. Lo más habitual es presentarlos según cronogramas o diagramas PERT.

4) Previsión de la evaluación del proceso, a través de la planificación de indicadores, y de los mecanismos y temporalización de la evaluación.

Los instrumentos de planificación o esquemas de trabajo sirven para identificar los medios que deben emplearse e incluso las acciones que deben acometerse para realizar un plan de acción y prever un orden cronológico en el desarrollo de las acciones. Las técnicas PERT y Gantt constituyen ejemplos de este tipo de herramientas de planificación que pueden emplearse en la planificación e la producción. La matriz de actividades, carta Gantt o cronograma es uno de los recursos metodológicos más utilizados para la programación de las actividades. Se trata de una matriz de doble entrada en donde se identifican las actividades y su

Planificación de la ejecución del proyecto

3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO



realización ordenada en el tiempo. Permite una representación visual de las actividades a desarrollar. Al formular el cronograma hay que considerar el tiempo suficiente para cada actividad así como las relaciones de dependencia entre actividades sucesivas. En ocasiones, además de la actividad (situada en la primera columna) y la unidad temporal elegida (días, semanas, meses,…) según la duración del proyecto y que ocupa las siguientes columnas, también se puede incluir en una columna final los encargados responsables de cada actividad. Las ventajas principales de una carta Gantt son que permite revisar de manera simple lo proyectado versus lo realizado y son fáciles de representar. Se utiliza mayoritariamente para proyectos cortos y rutinarios, poco complejos. Su desventaja radica en que no muestra interdependencia entre actividades ya que la relación indicada es sencillamente temporal y no funcional y no permite identificar los momentos críticos de la realización del proyecto. (Para crear una Carta Gantt se pueden usar software habitual como Microsoft Excel, o cualquier plantilla de cálculo, o software especializado como Microsoft Project). La siguiente figura ilustra el funcionamiento de este tipo de calendario o diagrama: Proyecto: Muestra interculturalidad en espacio comunitario Actividades

MESES 1 2 3 SEMANAS RESPON

SABLE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Fase 1. Diseño de la muestra Definir contenidos X X Definir lugares X X Confirmar representantes X X Fase 2. Gestión de recursos Gestionar muestras según cultura X X Gestionar espacios públicos X X Fase 3. Campaña de difusión Impresión de soportes X X Distribución de material X X Envío de invitaciones X X Difusión en medios comunicación X Fase 4. Realización muestra X X Evaluación Control cumplimiento metas X X X X X X X X X X X Elaboración informe/responsable X Informe final X



El método PERT. Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución y su objeto es determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Así mismo, busca el plazo mínimo de ejecución del proyecto, las conexiones temporales entre actividades del proyecto, identifica las actividades críticas, (aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del proyecto completo) y el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas del proyecto. También detecta y cuantifica en las actividades no críticas el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se retrase por ello. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto señala las actividades que hay que comprometer. Todo esto permite tener un proyecto de coste mínimo. El método PERT se basa en la teoría de los grafos. Mediante un esquema de flechas y círculos expresa la relación entre las actividades vinculadas al proyecto. En el esquema del método PERT un círculo siempre denota un acontecimiento o una etapa importante de la realización del proyecto y las líneas y flechas ilustran las actividades o el trabajo necesario para llevarlas a cabo. Las etapas que se siguen para elaborar un esquema PERT son:

1) Redactar una lista clara y precisa de las actividades necesarias. Cada flecha corresponde a una sola actividad.

2) Determinar la secuencia o el orden en el que deben llevarse a cabo las actividades

3) Determinar la lista de los acontecimientos o etapas principales de la consecución del proyecto

4) Trazar la red encadenando las etapas o acontecimientos

5) Reflejar en la red el tiempo requerido para el desarrollo de cada actividad (en horas, días, semanas o meses). Habitualmente aparecen dos cifras: una estimación optimista y una estimación pesimista

6) Fijar el tiempo total que se requiere para la realización completa del proyecto. Es ocasiones se establece el tiempo estimado (a partir del tiempo optimista y el tiempo pesimista), pero también puede decidirse con antelación, por ejemplo, si se programa una determinada actividad para un día concreto. En este caso se trata de proceder hacia atrás en el esquema y



determinar las fechas límites en la que cada etapa deberá estar finalizada sin comprometer la etapa final.

El tiempo en PERT. Este método considera tres estimaciones de tiempo distintas para una actividad: el optimista, el estimado o probable y el pesimista. El optimista (o) representa el tiempo mínimo en que podría realizarse la actividad si todas las circunstancias son extremadamente favorables. El más probable o estimado (e) representa el tiempo que normalmente se empleará en realizar la actividad, su duración habitual. La pesimista (p) indica el tiempo máximo en que se ejecutaría la actividad si las circunstancias son desfavorables. A partir de valores conocidos o estimados para o, e y p se calcula el tiempo PERT como el tiempo de ejecución de la actividad, donde el tiempo PERT de una actividad es igual a la estimación optimista, más cuatro veces la estimación probable, más la estimación pesimista, divididas por seis. En ocasiones la cuantificación temporal puede resultar excesivamente compleja, resultando más sencillo utilizar el método de progreso crítico (CPM). La lógica y proceso son iguales que el método PERT siendo la diferencia la relación temporal que, en este caso, se establece con relación al tiempo real más que en función de la duración de las actividades. El siguiente ejemplo explica las diferencias: PERT 5(10) 2(0) 2 4 7 2(5) 2 (2) 5(10) 8 5(5) 9 1

1 2

3

4

5

6

7



CPM 17/3/11 10/4/11 22/5/11 13/6/11 La técnica de planificación según la red PERT/CPM es útil para aquellos proyectos más elaborados y complejos. Este tipo de instrumentos permiten no solo la planificación sino el control, así, por ejemplo, cuando en una actividad se tarda comparativamente más que en las otras, se puede decidir la dedicación de más recursos (humanos, económicos,...) para que no se retrase la realización del proyecto en su conjunto. Igualmente, en este tipo de instrumentos se puede indicar en la red el coste de la realización de cada etapa, convirtiéndose así en un instrumento para la planificación financiera. En intervención social puede utilizarse este tipo de técnicas para planificar diversos acontecimientos como congresos, jornadas,… radicando su interés en que la red resultante puede servir para convocatorias siguientes (aportándose las modificaciones necesarias).

La planificación en la intervención social a través de la metodología por proyectos lleva implícito la planificación de la estructuración organizativa que garantice el funcionamiento eficaz de los recursos humanos o grupo de trabajo del proyecto. Para ello se tendrán en cuenta tanto las necesidades que el desarrollo del proyecto requiere como la disponibilidad de los recursos humanos, sus capacidades, preparación, intereses,… En la planificación de los proyectos de integración social es básico tener en cuenta las condiciones particulares de los diferentes recursos humanos de la entidad que va a participar en el desarrollo de tareas y actividades, condiciones que vienen dadas por las relaciones

Estructura organizativa y de recursos humanos

1

3

2

4

5 6 7



contractuales o por el papel que, por ejemplo, desempeñan los voluntarios en el seno de un proyecto. Con respecto a los recursos humanos, los proyectos de integración social suelen llevar planificada actividades de formación previas al inicio del proyecto en sí con el objetivo de capacitar y coordinar las acciones del equipo de trabajo (esto suele ser objeto de un proyecto separado) Un posible guión para el análisis y planificación de la estructura organizativa y de recursos humanos (teniendo en cuenta que gran parte de estos elementos no forman parte del diseño del proyecto aunque son básicos para clarificar la planificación y mejorar su probabilidad de éxito):

Estructura de la organización formal: organigrama oficial, funciones asignadas, justificación del modelo de estructura de organización, evolución y resultados de modelos organizativos anteriores, modelo organizativo al que aspira la organización en un futuro

Funcionamiento interno de la organización: obtención y circulación de la

información, sistema de toma de decisiones, mecanismos de coordinación ejecutiva, circuito administrativo,...

Personas necesarias para el desarrollo del proyecto: estructura permanente

(número, identificación, jerarquía,…), estructura temporal (perfiles, categorías y funciones, es decir, el catálogo de puestos de trabajo.

Criterios y forma de selección del personal

Criterios sobre el tratamiento de los recursos humanos: necesidad de

formación previa (describir formación) o formación prevista para las personas que integran el equipo, integración en el equipo y en el puesto de trabajo, participación, control de calidad, estilo de dirección, coordinación y liderazgo

Previsión de la evaluación del rendimiento del equipo: indicadores de

eficiencia, mecanismos de evaluación, temporalización



La planificación de la comunicación de proyectos requiere un análisis de la forma y el contenido del mensaje que se quiere transmitir (tener en cuenta que uno de los objetivos básicos de los proyectos de integración social es la dimensión comunitaria o normalizada de las intervenciones, es decir, que se mejore la visibilidad de los proyectos de exclusión y los procesos de integración). Para ello se deben abordar conjuntamente, aunque con un tratamiento diferenciado, tanto la imagen corporativa del proyecto y entidad/organización que lo respalda, como la difusión del proyecto en base a su aspecto más operativo, es decir, las actividades. Un posible guión para planificar la comunicación necesaria en los proyectos de intervención social sería:

1) Definición de la imagen del proyecto tanto de cara a los usuarios, como a las instituciones, a los medios de comunicación,… y los mecanismos de acción mediante los cuales se quiere fomentar la imagen

2) Planificación de las comunicaciones internas del equipo de trabajo y de las comunicaciones entre las diferentes áreas, niveles o equipos de proyectos dependientes de la misma entidad/organización

3) Planificación de las comunicaciones y relaciones con los usuarios o colectivos implicados: tipo de relación que se busca establecer con ellos, mecanismos y vías de comunicación formal e informal con cada uno de ellos,…

4) Planificación de las relaciones con los medios de comunicación y líderes de opinión

5) Relación/comunicación con patrocinadores/benefactores

6) Relaciones con organizaciones sociales del mismo o parecido campo de intervención: existe intercambio, consulta, asesoramiento, colaboración, etc. Pertenencia a redes sociales o de integración concretas

Comunicación y difusión



Para la ejecución del proyecto es necesario conocer de manera detallada las infraestructuras y/o recursos materiales y técnicos que, de acuerdo a los objetivos y las decisiones tomadas hasta el momento son requerimientos del proyecto. Es necesario igualmente tener en cuenta inventarios de infraestructura y equipamientos técnicos disponibles por la organización para las fechas programadas. Los requisitos de infraestructuras y recursos materiales o técnicos se presentan bajo la forma de listas, de esquemas o planos,… Un posible guión para requisitos infraestructurales y técnicos:

Relación/descripción de infraestructuras necesarias en los diferentes aspectos y momentos del proyecto: Espacios o locales, Mobiliario o instalaciones, Equipamiento tecnológico, informático, maquinaria,… Material técnico propio de las actividades, material administrativo, …

Régimen de consecución: propio, alquiler, compra, préstamo / intercambio, otros

Previsión de movilidad, adaptabilidad y polivalencia

Previsión de mantenimiento: responsabilidad, localización, temporalización

Métodos de control de las infraestructuras y equipamiento técnico

Presupuesto del total de factores infraestructurales, recursos materiales y técnicos

Si el proyecto lo requiere, también es necesario para la planificación el análisis de la dimensión jurídica: legislación de referencia, creación de organizaciones nuevas, estatutos, reglamentos, acuerdos,…

Aspectos jurídicos

Requisitos infraestructurales, recursos materiales y técnicos



Un posible guión de análisis de los aspectos jurídicos:

Forma jurídica del proyecto: Tipo de institución (privada, pública o mixta), Gestión del proyecto (directa, delegada, cogestión, otras), Legislación a la que se acoge

Normas y reglamentación que afectan al núcleo básico de los contenidos

del Proyecto

Legislación y normas jurídicas varias (empleo, dependencia, educación,…) de otras áreas que afectan al proyecto

Regulación jurídica laboral: tipo de contratación laboral de acuerdo con la

normativa existente

Responsabilidad civil-penal y estrategias en el campo de los seguros y la protección jurídica en general. Previsión y gestión de riesgos. Forma de cobertura de los mismos. Seguros que se precisan en las diferentes actividades que se desarrollan en el Proyecto (fijas y esporádicas o temporales).

Contratos o acuerdos con otras organizaciones: acuerdos formales o

informales

La gestión económica y financiera tendrá en cuenta todos los aspectos ligados a la economía del proyecto desde la obtención de los ingresos necesarios hasta la consecución prevista de los gastos. El presupuesto, el estado de cuentas, el balance final, el análisis de costes, etc. son herramientas imprescindibles para una buena gestión económica del proyecto. Un esquema para los aspectos económicos y financieros:

Presupuesto detallado por partidas: Ingresos previstos y su procedencia (partidas propias; fondos adicionales: subvenciones, ayudas, prestaciones, aportaciones, donaciones, otros); ingresos previstos (venta de productos, cuotas, alquileres, sorteos, otros). Gastos previstos y su destino:

Gestión económica y financiera



Costes fijos o estructurales (personal, funcionamiento de la organización, impuestos, mantenimiento general, etc.) Costes variables en función de la actividad (personal contratado expresamente, recursos específicos, pagos por la actividad, etc.)

Plan de tesorería: calendario previsto de ingresos, calendario previsto de pagos, medidas para compensar los posibles desajustes: préstamos, endose de facturas, etc.

Control y gestión del presupuesto: métodos establecidos, periodicidad y participantes implicados en el control del presupuesto

Datos sobre la rentabilidad social del proyecto en relación con los objetivos marcados: creación de puestos de trabajo consolidados, consolidación de nuevas inversiones de carácter permanente (equipamientos,….), efectos económicos secundarios, otros.

El presupuesto dentro de un proyecto es un elemento muy importante, como elemento de análisis de viabilidad y planificación y como criterio de evaluación del proyecto. En términos financieros el presupuesto se puede entender como la declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. En el presupuesto se identifican varios elementos: gastos o costos, ingresos, superávit, imprevistos y utilidad neta. Gastos o costos: Aquellos gastos en los que hay que incurrir para producir un bien o servicio. Se pueden dividir en directos o indirectos, fijos o variables. Los costos directos se entienden por aquellos en los que se incurre para la producción o elaboración de un producto o para la prestación de un servicio, mientras que los costos indirectos son aquellos en los que se tiene que incurrir pero no directamente para la producción de un bien o un servicio. Los costos fijos son aquellos que dependen del número de servicios o productos producidos y los cuales tienden a ser constantes, y los costos variables son los que varían dependiendo del número de productos o servicios producidos. Otras clasificaciones diferencian entre costos de operación los cuales se definen como aquellos que son necesarios e imprescindibles para la generación del bien o servicio a prestar, mientras denominan gastos aquellos necesarios para los procesos administrativo que se genera alrededor del bien o servicio producido.



Dentro de los presupuestos de los proyectos existen categorías que se hacen necesarios calcular dentro de los costos como son:

Materiales e Insumos: Se refiere a todos aquellos elementos que se necesitan para la elaboración del producto o la prestación de un servicio

Recursos Físicos Tecnológicos: Hace referencia a los gastos que se tiene que incurrir durante el desarrollo del proyecto para la adquisición de elementos infraestructurales y técnicos.

Recursos Humanos: En estos se incluyen todos los pagos del personal involucrado en el desarrollo y ejecución del proyecto

Gastos de Transporte y Manutención: Hace referencia a los costos por desplazamientos, alojamiento y alimentación del personal que desarrolla el proyecto.

Ingresos: Son todos aquellos recursos que se obtienen de la venta o como resultado de producir un bien o servicio, también puede ser clasificados como fijos cuando no depende del número de ventas o de bienes o servicio producidos y variables cuando dependen directamente proporcional de la venta o producción de los bienes o servicios.

Superávit: Es aquel excedente que queda del ejercicio de la labor, entendido también como la cantidad numérica que queda de la diferencia entre los ingresos y los costos. No siempre es positivo y cuando su valor es negativo se denominar déficit.

Imprevistos: Es la partida presupuestal o rubro que se calcula dentro del presupuesto para cubrir todos aquellos gastos en que se pueda incurrir durante el ejercicio de la labor y que no se esperaban tener durante el desarrollo del proyecto. El cálculo de los imprevistos nunca podrá exceder del 10% de los costos.

Utilidad neta: Es la cantidad adicional que se calcula recibir por la producción del bien o servicio, después de haber cubierto los costos totales del proyecto (costos, gastos e imprevistos). Se puede calcular con base en la capacidad instalada de producción o con base en el número de productos o servicios que se esperan vender.



Existen diferentes modelos de presupuestos: por ingreso y gastos, presupuestos de tiempo, presupuesto de material y producto, presupuesto de gastos de capital, presupuestos de efectivo,... Teniendo en cuenta los aspectos jurídicos del proyecto se plantean tres tipos de presupuestos:

presupuesto para proyecto económico de beneficio privado o negocio: Es fundamental la presupuestación por rentabilidad, donde los ingresos por venta de bienes o servicio, deben cubrir los costos de producción más el margen de utilidad planteado. En este tipo de presupuesto se deben establecer como primera medida los costos totales del proyecto, para después poder plantear el porcentaje de utilidad y así establecer el precio de venta.

presupuesto para proyecto económico de beneficio común o proyectos sociales no subvencionados o subsidiados: El suministro del bien o servicio no tiene el criterio de lucro o ganancia pero tampoco el criterio de pérdida o déficit. En estos proyectos el presupuesto autofinanciado es el ideal mediante el establecimiento del punto de equilibrio, para asegurar la no perdida. En este presupuesto el punto de equilibrio se puede establecer determinando los costos totales del proyecto y dividiéndolos entre el número de usuarios para el establecimiento del precio de venta o dividiendo los costos totales del proyecto entre el costo unitario o de venta para establecer el número de usuarios que se necesitan para darle viabilidad al proyecto.

presupuesto para proyectos sociales subsidiados: En estos proyectos el beneficio no es fácilmente cuantificable en términos monetarios midiéndose los beneficios a través de indicadores de impacto, buscándose la producción del bien o servicio al más bajo costo posible. El presupuesto más común para el desarrollo de este tipo de proyectos es el cofinanciado, donde los costos del proyecto son mínimos y están representados por los recursos materiales, tecnológicos y humanos usados para producir el bien o servicio y para subsidiar dichos recursos se busca una o varias entidades que financien los costos, sin buscar rentabilidad.



Los factores que, además de los descritos, pueden incidir en el diseño de los proyectos de intervención social se configuran teniendo en cuenta la gran variabilidad de contenidos, objetivos o realidad territorial por lo cual, la dificultad de proponer un guión general para este tipo de factores es patente. Algunas ideas a tener en cuenta serían considerar los aspectos concretos del ámbito de intervención así como los factores específicos de los grupos sociales de referencia para el proyecto. En la planificación también es necesario tener en cuenta factores éticos y deontológicos que se exigen de acuerdo con los contenidos y finalidades del proyecto: secreto profesional, tratamiento de la documentación y datos personales, legitimidad de la intervención, protección de los derechos individuales, perfil de calidad (garantías al usuario, atención a reclamaciones),…

Otros factores



Los procesos de evaluación en las intervenciones sociales se llevan a cabo tanto durante la fase de planificación como durante la ejecución del proyecto planificado y, habitualmente e imprescindiblemente al final de la intervención, configurándose tres grandes áreas de evaluación: los resultados, el proceso y el impacto. En la planificación de la evaluación habrá que temer en cuenta tanto las razones para evaluar como las consecuencias previsibles de la misma y a partir de ello se planificara:

El método de evaluación a seguir: evaluación experimental (comparación con una realidad en la que no se ha intervenido), evaluación reflexiva (comparación antes-después), evaluación transversal (comparación con otros proyectos parecidos), evaluación de opinión (de expertos),

El tipo de evaluación: interna, externa, mixta, de usuarios, etc.

Si se trata de una evaluación de resultados, ésta debe ser planificada conjuntamente con los objetivos y si se trata de una evaluación de proceso, se planificara conjuntamente con las acciones. Para la evaluación del impacto es necesario fijar anticipadamente los indicadores de acuerdo a las finalidades, los sistemas de medición de los indicadores y la temporalización.

Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la progresión hacia las metas propuestas y, en la planificación por proyectos son, junto a los objetivos, uno de los elementos más importantes de establecer ya que, si no se encuentran fijados previamente al desarrollo del proyecto, deben ser fijados en la evaluación final lo que elimina fiabilidad a la evaluación como instrumento de mejora para la intervención social.

Indicadores de evaluación

4. PROCESO DE EVALUACIÓN



Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

Independencia, es decir, no conviene usar el mismo indicador para diferentes objetivos. Cada objetivo debe tener un indicador propio y si ello no es posible deberá revisarse la formulación de objetivos.

Verificabilidad. Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea

posible comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el proyecto (esto permite que objetivamente el indicador tenga el mismo significado independiente de los sesgos que pueda incorporar el evaluador)

Validez. Significa que éstos deben tener la capacidad de medir realmente el

fenómeno que se quiere medir y no otro.

Accesibilidad. Implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria (datos) se puedan obtener fácilmente y así, en la planificación de la evaluación se tendrá en cuenta que los datos se puedan obtener de manera paralela a la ejecución del proyecto y no requieran el empleo de tiempo o esfuerzos extra.

En los proyectos de intervención social no es siempre posible encontrar indicadores directamente cuantificables de lo que queremos medir y, en estos casos es necesario utilizar indicadores de sustitución o indirectos, teniendo en cuenta que cuanto más indirecto es el indicador, más factores no directamente relacionados con el proyecto de intervención pueden estar afectando los resultados. En el desarrollo de la evaluación (que hace las funciones de memoria) hay que tener en cuenta:

Eficacia o evaluación de los resultados: El grado de consecución de los objetivos deseados (de acuerdo a los indicadores de evaluación prefijados), Otros resultados observados Razones que han permitido o impedido conseguir los objetivos

Eficiencia o evaluación del proceso:



Grado de funcionamiento de las diferentes etapas del proceso y razones que han contribuido a su buen o mal funcionamiento (cumplimiento del calendario de preparación de las actividades, cumplimiento del calendario de desarrollo de las actividades, la respuesta de los destinatarios, organización, recursos humanos, equipo de trabajo, recursos infraestructurales, ajuste y control presupuestario, modelo de gestión, relaciones con otros agentes y coordinación, aparición y resolución de conflictos, otros).

Aspectos positivos del proceso que deben mantenerse para mejorar el proyecto Aspectos negativos del proceso que deben modificarse para mejorar el proyecto y propuestas de modificación

Análisis del planteamiento inicial de los elementos que componen el proceso

Evaluación del impacto o de las finalidades (evaluación a largo plazo,

contexto amplio y desde la responsabilidad directiva): Cambios apreciables sobre el contexto general y social del proyecto Aspectos de política social que deben mantenerse. Propuestas para ello Aspectos de política social que deben modificarse. Propuestas para ello

Evaluación del contexto Evaluación de la evaluación Evaluación económica-balance:

Balance económico del proyecto Análisis del balance con especial atención al desvío de partidas y razones de ello Justificación del beneficio o superávit y de su uso o de la pérdida o déficit en el contexto del proyecto Explicitación de los beneficios indirectos Funcionamiento de la financiación del proyecto Análisis de costes (creación de indicadores propios de coste ligados con el contenido del proyecto).



PERSPECTIVA DE GÉNERO EN LA PLANIFICACIÓN

Aclaración conceptual en relación a la perspectiva de género: Sexo: hace referencia a la descripción de la diferencia biológica entre mujeres y hombres y no determina necesariamente los comportamientos Género: designa lo que en cada sociedad se atribuye a cada uno de los sexos, es decir, se refiere a la construcción social del hecho de ser mujer y hombre, a la interrelación entre ambos y las diferentes relaciones de poder/subordinación en que estas interrelaciones se presentan. El género determina lo que es conveniente, adecuado y posible para hombres y mujeres en relación a sus comportamientos y actitudes, papeles y actividades, participación en los diferentes ámbitos sociales,… siendo diferente para cada contexto sociocultural particular. La identidad de género es un comportamiento aprendido que determina los papeles de género y que las instituciones sociales reproducen y refuerzan mediante el proceso de socialización. Sistema Sexo-Género: son los conjuntos de prácticas, símbolos, representaciones, normas y valores sociales que las sociedades elaboran a partir de las diferencias sexuales. El sistema sexo-género históricamente ha generado una situación de discriminación y marginación de las mujeres en los aspectos económicos, políticos, sociales y culturales, así como en los ámbitos público y privado, estableciendo de manera clara y diferenciada la intervención de los hombres en la esfera productiva y de las mujeres en la reproductiva. Las relaciones de género cruzan otras desigualdades que tienen que ver con la pertenencia a grupos sociales, de edades, de etnias, etc., generando una doble o triple situación de desventaja.

3.

1. Incorporación de la perspectiva de género en los proyectos de integración social



Dimensión de Género: este concepto se refiere al género como categoría de análisis que sirve para conocer y evaluar un contexto, una realidad determinada, una experiencia o un proyecto concreto. Analizar una realidad desde la dimensión de género permite obtener información sobre las relaciones entre mujeres y hombres en un determinado contexto y visualizar el sistema sexo-género vigente. La Perspectiva de género supone considerar sistemáticamente las diferencias entre las condiciones, situaciones y necesidades respectivas de las mujeres y de los hombres, en las fases de planificación, ejecución y evaluación de todas las políticas e intervenciones sociales. Es decir, visibiliza el modo en que el género puede afectar la vida y las oportunidades de las personas para su integración social o para resolver sus problemas y dificultades. Igualdad de género. No significa hacer algo idéntico de hombre y mujeres sino otorgarles igual valoración y así, para la igualdad de género no es suficiente la llamada igualdad formal, proclamada en el art. 14 de la Constitución Española, que recoge el principio de no discriminación por razón de sexo, sino que incluye las acciones positivas como forma de conseguir una igualdad de hecho, es decir, las intervenciones que buscan superar los obstáculos que la sociedad pone a las mujeres para acceder a la igualdad real. Tales medidas están igualmente contempladas en la Constitución Española, en el art. 9.2 y así, la igualdad de género permite, por tanto, establecer tratos diferenciados respecto de los colectivos históricamente discriminados, en este caso por razón de su sexo, para revertir, de hecho, tal discriminación. Estas medidas de acción positiva, no deben considerarse como privilegios o discriminaciones inversas, sino más bien, formas concretas de realizar la igualdad



Razones para integrar la perspectiva de género en las intervenciones sociales Razones políticas Razones de eficiencia Razones éticas Razones técnicas Los lineamientos políticos a cualquier nivel (internacional, nacional, autonómico, local) reconocen a la igualdad de género como una prioridad en cualquier intervención social

Cualquier inversión en las mujeres: sea para la generación de ingresos, sea en su formación y educación, sea en su salud,… tiene una repercusión muy positiva en la salud, bienestar y educación de sus hijos y la sociedad en general.

No es posible la integración social sin una igualdad real y no es posible el progreso social sobre la base de la exclusión de los “diferentes”

Uno de los instrumentos para mejorar la eficacia y calidad de la intervención social es la perspectiva de género. No existen intervenciones sociales “neutras” respecto de género. Si se pretende influir en la calidad de vida de las personas es básico conocer en qué modifica o influye el género en las oportunidades de mejora de la calidad de vida. Sólo aplicando un análisis de género será posible conocer la realidad y evitar basar la planificación sobre supuestos o ideas previas y permitirá adaptar los proyectos a las necesidades reales de las personas.

Acciones positivas en integración social. Las acciones positivas pueden definirse como los medios concretos a través de los cuales se materializa la estrategia para promover la igualdad de oportunidades en el contexto de los proyectos de intervención social. Constituyen instrumentos o estrategias para superar los obstáculos que encuentran las mujeres para participar y beneficiarse de los proyectos, por ejemplo, medidas que tratan de promover la conciliación de la vida laboral y familiar: permisos, guarderías, adaptación de horarios,… Es importante comprender que tales acciones no son privilegios para las mujeres, que discriminen a los hombres. Son formas concretas de realización de la igualdad, por ello, están solo encaminadas a los colectivos discriminados y no a la generalidad de las personas. Empoderamiento en las relaciones de género. Es el proceso mediante el cual las mujeres ganan la confianza, los recursos y la fuerza necesaria para enfrentar las condiciones de desigualdad que les afectan y cambiar su posición en las relaciones de género.



El empoderamiento es un proceso complejo, que incluye múltiples dimensiones, incluida la subjetiva, por lo que lo proyectos pueden contribuir a generar las condiciones en relación a alguna de sus dimensiones, pero está claro que no es algo que pueda ser otorgado desde afuera, sino que ha de ser autogenerado.

La perspectiva de género debe integrase en todas las etapas de la planificación, desde el análisis de necesidades o contextual hasta la formulación y ejecución de los proyectos. A título orientativo y, teniendo en cuenta que no siempre, ni todas, serán perceptivas para los proyectos de integración social (serán adaptadas de acuerdo a las circunstancias de cada proyecto en concreto), las pautas para integrar la perspectiva de género son:

1.1. Recoger datos, estadísticas e información desagregados por sexo sobre la situación de las mujeres y las relaciones de género en relación al problema de que se trate: personas mayores, personas discapacitadas, inmigrantes, infancia y jóvenes en dificultad, personas en situación de exclusión social,… Las fuentes convienen que sean tanto gubernamentales como no gubernamentales

1.2. Realizar consultas con profesionales con experiencia en cuestiones de género relevantes para el proyecto, con instituciones que podrían colaborar en el proyecto, y con hombres y mujeres del grupo beneficiario o sus representantes.

1.3. Identificar organizaciones del sector con conocimientos e interés en la dimensión de género. Identificar organizaciones de mujeres u

1. Pautas para integrar la perspectiva de género en la identificación de necesidades de intervención

3.1. INCORPORACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE GÉNERO EN LOS PROYECTOS DE INTEGRACIÓN SOCIAL



organizaciones que promueven intereses de género que pudieran apoyar el proyecto.

1.4. Identificar barreras a la participación de las mujeres y estrategias para superarlas.

2.1 Realizar un análisis de género de acuerdo a: - análisis de identidades de género: indagar de qué manera las

percepciones de género afectaran al proyecto, tanto de las personas destinatarias como del personal del proyecto,

- perfil de actividades, es decir, determinar quién hace qué cosas, cuál

es el reparto de tareas por género y edad, el lugar en que se llevan a cabo y la locación, lo que nos permite identificar la disponibilidad de tiempo, la cantidad de tareas “invisibles” o no remuneradas que se llevan a cabo y el eventual impacto del proyecto en relación a estas actividades y la igualdad entre mujeres y hombres.

- acceso y control de recursos y beneficios, teniendo en cuenta que

cualquier intervención social influye en el acceso y control de recursos y beneficios (salud, autonomía, dinero, formación, información, empleo,… El acceso se refiere a la capacidad de usar un recurso mientras que el control es la capacidad de definir en que se va a usar ese recurso y la forma en que se van a utilizar los beneficios derivados de su uso. Por ejemplo, es frecuente que un proyecto contemple la generación de ingresos para mujeres que tienen escaso control sobre cómo distribuirlos dentro del hogar.

2.2 Identificar necesidades, intereses, prioridades y problemas específicos de los

hombres y mujeres implicados, a través de metodologías participativas.

2.3 Utilizar técnicas participativas para llegar a un acuerdo sobre prioridades.

2.4 Incluir estrategias para superar las barreras a la participación (si las hubiera) de los distintos grupos implicados.

2. Pautas para integrar la perspectiva de género en el diseño del proyecto



2.5 Prever mecanismos para la resolución de eventuales conflictos.

2.6 Incluir medidas de acción positiva necesarias para que las mujeres puedan participar y beneficiarse del proyecto del mismo modo que los hombres.

2.7 No aumentar la carga de trabajo de las mujeres ni utilizarlas sistemáticamente

como mano de obra no remunerada.

2.8 Evitar el lenguaje y las imágenes sexistas, así como la reproducción de estereotipos relativos al sexo de las personas.

2.9 Contemplar el nivel de apropiación de la acción por parte de las personas

implicadas, de modo que se asegure la viabilidad y replicabilidad del proyecto, así como su contribución al empoderamiento.

2.10 Incluir personal con experiencia y/o conocimientos de análisis de género y

análisis cultural.

2.11 Realizar un presupuesto adecuado y equilibrado para actividades de hombres y mujeres beneficiarios y para capacitación en género y métodos participativos de los equipos del proyecto.

3.1 Incluir metodologías participativas desde la perspectiva de género y realizar un análisis permanente de los eventuales obstáculos a la participación.

3.2 Organizar las actividades de manera que mujeres y hombres tengan igualdad

de oportunidades. Para ello:

Considerar el calendario, ubicación y duración de las actividades teniendo en cuenta la doble carga de trabajo de las mujeres (generación de ingresos, y responsabilidades domésticas y otros), que les hace disponer de menos tiempo libre. Considerar la movilidad de las mujeres: la flexibilidad que tienen para ausentarse del hogar durante largos períodos y las normas o costumbres que limitan su capacidad de desplazarse en lugares públicos.

3. Pautas para ejecución y seguimiento con enfoque de género



Si las mujeres no se sienten con libertad o confianza para expresarse en grupos mixtos, organizar por separado las reuniones o la formación. Si es necesario, contar con personal femenino para comunicarse con ellas.

3.3 Ejecutar actividades observando: La capacidad (y adquisición de la capacidad) de mujeres y hombres de analizar su situación, planificar y ejecutar actividades con perspectiva de género. Involucrar beneficiarias/os como promotoras/es y agentes multiplicadores del terreno. Proporcionar iguales oportunidades de formación y promoción. Prever la eventual utilización de mecanismos de resolución de conflictos.

3.4 Estimular la concienciación en la igualdad de género mediante reuniones de información para el personal responsable de la gestión del proyecto, dirigentes o personas de influencia en la comunidad, personal de las organizaciones asociadas y grupos destinatarios.

3.5 Constituir un equipo de gestión del proyecto que cuente con personal con

conocimiento de género. Verificar el equilibrio en la composición del equipo del proyecto (mujeres/hombres).

3.6 Incluir actividades de formación y capacitación de género para el personal y, si

fuera necesario, actividades de apoyo de personal especializado.

3.7 Proporcionar información suficiente al personal del proyecto sobre el perfil de actividades de hombres y mujeres, el acceso y control de recursos, la calidad de la participación de mujeres y hombres, etc.

3.8 Identificar y discutir obstáculos a la comunicación en el equipo de gestión y

ejecución del proyecto: problemas de lenguaje, diferencias en el nivel de instrucción y experiencia profesional, diferencias en normas, costumbres y roles sociales y culturales.

Para integrar la perspectiva de género en el seguimiento:

3.9 Complementar el análisis del progreso de las actividades en términos cuantitativos, los costes y los resultados esperados con un análisis cualitativo del progreso de la intervención, diferenciando por género y otras categorías de agrupación social (origen, étnica, edad, nivel socio-económico, etc.).



3.10 Integrar el análisis de género en los procedimientos regulares de

seguimiento del proyecto

3.11 Diseñar un sistema de seguimiento con capacidad para ser una herramienta correctora (más que un mecanismo de control) si se comprueba que los objetivos con perspectiva de género no se están llevando a la práctica.

3.12 En los informes de seguimiento:

Desagregar toda la información por género y otras categorías sociales. Incluir un análisis del impacto en el acceso y control de recursos y beneficios de hombres y mujeres, y un análisis del nivel de participación (barreras identificadas y medios para reducirlas o eliminarlas) de hombres y mujeres en la ejecución

4.1 Incluir personas con experiencia en cuestiones de género en el equipo de evaluación e incluir la perspectiva de género en los términos de referencia para la evaluación.

4.2 Verificar los supuestos originales del proyecto en relación a los roles y responsabilidades de género.

4.3 Pertinencia: analizar si el proyecto ha identificado los problemas y necesidades de las mujeres. Analizar la coherencia del proyecto con las políticas de igualdad de oportunidades existentes en el contexto de la intervención y la situación general de las mujeres de la comunidad de que se trate.

4.4 Eficacia: analizar la medida en que los objetivos y resultados de la acción de desarrollo han tenido en cuenta las diferencias y desigualdades entre hombres y mujeres.

4.5 Eficiencia: análisis del logro de los resultados en relación a los recursos que se consumen. Desde la perspectiva de género se trata de valorar de manera correcta las aportaciones de las mujeres en relación con los resultados que ellas obtienen.

4. Pautas para integrar el enfoque de género en la evaluación



4.6 Impacto: análisis del impacto de la intervención en las identidades de género, en los roles de género y en el acceso y control de los recursos y beneficios.

4.7 Sostenibilidad: desde la perspectiva de género, la viabilidad futura o durabilidad de una intervención va a depender del interés y la voluntad de las distintas personas involucradas de continuar o mantener dicha acción en el tiempo. Para determinarla es preciso:

Analizar si la intervención ha establecido las condiciones necesarias para

que los distintos grupos implicados pasen de ser beneficiarios a “apropiarse” de la intervención. Este grado de apropiación sólo puede ocurrir si la intervención es sensible a los intereses, visiones y prioridades de todos los grupos involucrados (no sólo con respecto a la intervención, también a nivel de su contexto general).

Analizar las condiciones que fomentan (u obstaculizan) la “apropiación” de la acción de desarrollo por parte de todos los involucrados y su sostenibilidad futura. En el caso de las mujeres es de gran importancia analizar los factores de influencia en las relaciones de género.

Prever las medidas a ser tomadas para salvaguardar los intereses de los grupos implicados una vez finalizado el proyecto.



LENGUAJE Y COMUNICACIÓN NO SEXISTA

El lenguaje resulta un elemento básico para modificar la visión del mundo y las desigualdades y así, la utilización de lenguaje sexista contribuye a mantener una realidad que invisibiliza y minusvalora a las mujeres. Se incurre en sexismo lingüístico cuando el mensaje resulta discriminatorio debido a su forma, es decir, debido a las palabras o estructuras elegidas. En ocasiones, podemos detectar el sexismo lingüístico aplicando la regla de inversión que consiste en sustituir la palabra dudosa por su correspondiente de género opuesto. Si la frase resulta inadecuada, es que el enunciado primero era sexista. Por ejemplo: Los asistentes podrán asistir acompañados por sus mujeres. Regla de inversión: Los asistentes podrán asistir acompañados por sus hombres (expresión agramatical/no habitual) Propuesta no sexista: Los asistentes podrán asistir acompañados por sus cónyugues. El sistema lingüístico del español ofrece posibilidades para que no se produzca discriminación sexual en el uso del idioma. Los fenómenos lingüísticos sexistas pueden y deben evitarse sin agredir las normas gramaticales y así, aunque el género masculino posee un doble valor, como específico (referido a varones) y como genérico (referido a ambos sexos) y el femenino, sin embargo, no posee el carácter globalizador del masculino y solo puede emplearse de modo restrictivo, en determinados mensajes, no obstante, el uso del masculino genérico produce ambigüedades y confusiones que pueden dar lugar a la discriminación y a la ocultación de la mujer. Algunas pautas básicas para un lenguaje no sexista:

No utilizar el masculino, ya sea en singular para referirse a una mujer (“usuario” no, “usuaria” si), o en plural para denominar a un grupo de mujeres (“usuarios” no, “usuarias” si) o a un grupo mixto (“usuarios” no,

4.



“usuarios y usuarias” si), ya que es un hábito del lenguaje sexista que invisibiliza a las mujeres y las excluye del proceso de representación simbólica que pone en funcionamiento la lengua.

No es una repetición nombrar en masculino y femenino cuando se representa a grupos mixtos. Cuando se dice niños y niñas, padres y madres, ciudadanos y ciudadanas no se da una repetición, pues se refiere a colectivos distintos.

Si lo que queremos nombrar es el conjunto tendremos que utilizar la palabra

“ciudadanía”. Conviene utilizar palabras genéricas, sean en masculino o femenino que incluyen sin lugar a dudas a mujeres y hombres por igual. Por ejemplo: “el pueblo madrileño”, “el vecindario”, “ser humano”, “persona”, “víctima”, “gente”.

En muchas ocasiones el discurso está construido como si únicamente

existiera el sujeto masculino y las mujeres sólo existieran en relación a él. Es necesario evitar que se nombre a las mujeres como dependientes, complementos o subalternas.

La designación asimétrica (Señor sin diferencia por estado civil/ Señora o

Señorita diferenciado su estado civil) de mujeres y hombres responde a una tradición discriminatoria para las mujeres que debe modificarse.

Muchos formularios siguen expresándose exclusivamente en masculino:

“firma del cliente”, “el asegurado”, “el titular”. Esas expresiones se pueden hacer en masculino y femenino o utilizando barras.

Desde el año 1995 todas las titulaciones y las profesiones tienen

designaciones en masculino y femenino, de acuerdo con una orden del Ministerio de Educación y Ciencia basada en un dictamen de la Real Academia, por lo que si trata de mujeres lo correcto es decir: abogada, psicóloga, arquitecta, ingeniera, médica, técnica, trabajadora social, etc.

Por lo que respecta a los criterios estilísticos referidos al uso de

repeticiones, desdoblamientos -o/a, o el uso de @:

El signo @, supuestamente englobador de los dos sexos, no es recomendable, entre otras muchas razones, porque no es un signo



lingüístico, sino un símbolo utilizado actualmente para ahorrar espacio pero que no sirve como solución en el plano oral.

Las repeticiones (niños y niñas) enlentecen el discurso y los desdoblamientos con barra (niños/as), que se utilizaran en el caso de economizar espacio aunque se debe limitar su uso a impresos y formularios también dificultan la lectura y enlentecen el discurso, por lo que será recomendable la utilización de otras alternativas como los genéricos, las perífrasis o cualquier otro giro que, al mismo tiempo que no oculte a la mujer, no provoque recargamiento y lentitud en la expresión.

Por lo que respecta al orden de las palabras, conviene tener en cuenta que,

en cualquier caso, no hay razón para anteponer sistemáticamente el término masculino al femenino.



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BIBLIOGRAFÍA

la planificaciÓn en la inclusiÓn social · aunque por seguridad o comodidad profesional muchos de...

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