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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD 096 D.F. NORTE
LA PLANEACIÓN EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN
FÍSICA A TRAVÉS DEL PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, BASE PARA SU ANÁLISIS Y
REORGANIZACIÓN.
TESIS Que para obtener el grado de Maestría en Educación con Campo en Planeación Educativa P r e s e n t a n : AVILÉS NOGUERA GRISSELCATALINA
LUCIO LEONEL Ma. INOCENCIA DORA
ASESOR
DR. LUIS FELIPE BADILLO ISLAS
México D.F., noviembre de 2001
I
ÍNDICE
PÁGINA
INTRODUCCIÓN
VI
PARTE I BASES TEÓRICAS DE LA PLANEACIÓN
1
CAPITULO I LA PLANEACIÓN: TEORÍAS GENERALES
2
1.1 LA PLANEACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA 4 1.2 LA PLANEACIÓN Y LA TEORÍA DE SISTEMAS 6 1.3 LA PLANEACIÓN Y EL ENFOQUE DEL DESARROLLO O CAMBIO PLANIFICADO 9 1.4 LA PLANEACIÓN DESDE EL ENFOQUE PROSPECTIVO O DE
INNOVACIÓN
12
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO
14
CAPITULO 2 BASES CONCEPTUALES DEL PROGRAMA DE
MODERNIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
16
2.1 LA PLANEACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
TOTAL
18
2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 21 2.3 PLANEACIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS 26 2.4 LA PLANEACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DEL BENCHMARKIN 32 CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO
41
CAPITULO 3 LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Y LOS PROCESOS DE
PLANEACIÓN
43
3.1 ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA 44
3.2 CONCEPTO DE PLANEACIÓN EDUCATIVA 49
3.3 CORRIENTE SISTÉMICA EN LA PLANEACIÓN EDUCATIVA 55
3.4 LA PARTICIPACIÓN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN
EDUCATIVA
61
3.5 LIDERAZGO EDUCATIVO
64
II
3.6 CALIDAD EDUCATIVA 68
3.7 IMPORTANCIA DE LAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS EN LA
PLANEACIÓN
71
3.8 LA TOMA DE DECISIONES EN LOS PROCESOS EDUCATIVOS 73
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO 74
PARTE II LAS FUNCIONES DE LA EDUCACIÓN FÍSICA Y LA PLANEACIÓN.
77
CAPITULO 4 LA EDUCACIÓN FÍSICA Y SU CIRCUNSTANCIA
78
4.1 EL SIGNIFICADO SOCIAL DE LA EDUCACIÓN FÍSICA 79
4.2 EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA 81
4.3 LA EDUCACIÓN Y LA PSICOMOTRICIDAD 82
4.4 LA EDUCACIÓN FÍSICA EN LA ACTUALIDAD 86
4.5 LA EDUCACIÓN FÍSICA EN EL CURRICULUM ESCOLAR 89
4.6 LAS PERSPECTIVAS DE LA EDUCACIÓN FÍSICA 90
4.7 ROL DEL PROFESOR DE EDUCACIÓN FÍSICA 92
4.8 EL DEPORTE ESCOLAR EN LA PRÁCTICA COTIDIANA
DEL PROFESOR DE EDUCACIÓN FÍSICA
93
4.9 LA FORMACIÓN DE VALORES EN EDUCACIÓN FÍSICA 96
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO
100
PARTE III PRECEPTOS JURÍDICOS DE LA PLANEACIÓN EN LA EDUCACIÓN
FÍSICA
CAPITULO 5 SISTEMA NACIONAL DE PLANEACIÓN Y LA EDUCACIÓN
FÍSICA EN MÉXICO
103
5.1 BASES CONSTITUCIONALES DE LA PLANEACIÓN APLICABLES A
LA EDUCACIÓN FÍSICA
105
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO
113
III
CAPITULO 6 LEGISLACIÓN APLICABLE A LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN FÍSICA
114
6.1 LEY DE PLANEACIÓN EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE
LA DGEF
115
6.2 LEY GENERAL DE EDUCACIÓN 116
6.3 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 1995-2000 119
6.4 PROGRAMA PARA UN NUEVO FEDERALISMO 120
6.5 PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA (PROMAP)
123
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO 130
CAPITULO 7 LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y EDUCATIVAS EN EL
DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA
133
7.1 ACUERDO NACIONAL PARA LA MODERNIZACIÓN DE LA
EDUCACIÓN BÁSICA
133
7.2 PROGRAMA PARA LA MODERNIZACIÓN EDUCATIVA 135
7.3 PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCATIVO 1995-2000 137
7.4 PROGRAMA DE EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE 1995-2000 138
7.5 EL PROGRAMA DE EDUCACIÓN FÍSICA 139
CONSIDERACIONES DE CAPITULO 143
CAPÍTULO 8 ESTADO ACTUAL DE LA PLANEACIÓN EN LA DGEF
146
8.1 ANTECEDENTES DE PROMAP EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN
FÍSICA.
CONSIDERACIONES DE CAPÍTULO
147
161
IV
PARTE IV RESULTADOS Y PROPUESTAS
162
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
163
RESULTADOS DE ENCUESTA 163
RESULTADO DE ENTREVISTA 179
CONCLUSIONES 187
RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA 196
ANEXOS 223
BIBLIOGRAFÍA 234
V
INTRODUCCIÓN
Le educación en el mundo ha tenido diferentes significados según la etapa
histórica, más nunca le ha restado importancia en el medio en que se desarrolla.
En México la educación a partir de 1921 adquiere mayor importancia, ya que
después de la revolución va dirigida hacia el progreso, es con esta palabra cuando
la Historia asigna un significado especial la Educación, “Ha habido una crisis en la
noción de progreso que afecta su exclusividad como su inevitabilidad. Para sus
educadores de José Vasconcelos a Narciso Bassols, y de Moisés Sáenz a Jaime
Torres Bodet, educar significa incluir, integrar, darle las armas de la ciudadanía y
los esfuerzos de la identidad a los Mexicanos de todas las clases, regiones y
ocupaciones”.1
Sin embargo, algo ha pasado que algunas comunidades no han gozado del gran
privilegio de una educación de calidad. Por esta demanda de la sociedad el sistema
educativo nacional y las instituciones internacionales han recurrido a la planeación
para cumplir con pertinencia, dando origen a herramientas fundamentales, tal es el
caso de la planeación educativa que aunque en algunos procesos no se le otorga
la importancia debida, ha cubierto administrativamente un proceso que
actualmente resultaría irremplazable.
I
VI
1 FUENTES Carlos, POR UN PROGRESO NCLUYENTE, Instituto de Estudios Educativos y Sindicales de América México 1997 p. 17
La planeación en las Secretarías de Estado fundamentan su acción en el Plan
Nacional de Desarrollo 1995-2000 (PND) que establece estrategias y acciones para
impulsar el desarrollo económico y social del país, entre ellas se encuentra
promover la modernización y desarrollo de la administración pública para oficializar
la rendición de cuentas de los responsables en los cargos públicos, así como
alentar la participación social y garantizar libertades y derechos de ciudadanos
como condición para alcanzar el pleno desarrollo democrático. Para ello el propio
plan establece como líneas prioritarias el análisis, revisión, adecuación y
congruencia permanente entre funciones, facultades y estructuras, con el fin
favorecer la descentralización. Con relación a los servidores públicos marca una
profesionalización para brindar un mejor servicio, aprovechar su desenvolvimiento,
creatividad e iniciativa.
“El sentido del cambio de la Administración Pública debe partir del análisis de sus
ámbitos determinantes: el internacional y el nacional. Respecto al primero se
aprecia un permanente proceso de evolución y mejoramiento de los mecanismos
para administrar y promover el desarrollo de diversos países, mediante la
utilización de sus aparatos administrativos públicos como instrumento estratégico
para otorgar mayor competitividad a sus respectivas economías, impulsar sus
sectores productivos y promover la participación social en las decisiones y en la
evaluación de la gestión gubernamental”.2
El Programa de Modernización para Administración Pública (PROMAP), plantea con
solidez y claridad la trascendencia de la modernización administrativa del sector
público. Reconociendo que se requiere un cambio radical en la manera misma de
administrar y prestar los servicios públicos, así como mejorar cobertura, calidad y
efectividad3.
2 DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN, 28 de mayo de 1996.
VII3 Idem.
El discurso del PROMAP contiene como objetivos generales transformar la
Administración Pública Federal en una organización eficaz, eficiente y con una
arraigada cultura de servicio para coadyuvar a satisfacer cabalmente las legítimas
necesidades de la sociedad, así como combatir la corrupción y la impunidad a
través del impulso de acciones preventivas y de promoción, sin menoscabo del
ejercicio firme, ágil y efectivo de acciones correctivas.
La realización de sucesos y acciones contenidas en sus cuatro subprogramas, en
coordinación con la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo
(SECODAM) y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), llevada a la
operatividad por medio de la metodología del PROMAP aplicada a todas las
organizaciones del Gobierno Público Federal.4
Lo anterior destaca lo importante que es para la Dirección General de Educación
Física (DGEF), como institución dependiente estructuralmente de la Secretaría de
Educación Pública (SEP), establezca de manera clara y definida las líneas y las
estrategias para alcanzar los objetivos generales del Programa de Modernización
para la Administración Pública en el sector educativo.
La DGEF adoptó el PROMAP a través de la Subdirección de Planeación y
Programación aplicando parcialmente su metodología desde 1996; se plantearon
estrategias y objetivos con la finalidad de lograr una mayor y mejor comunicación
entre la administración pública y la población; “Una concepción auténtica de
servicio a la comunidad y de responsabilidad del servidor público, así como la
VIII
4 MANUAL DE PROMAP, Subdirección General de Administración del Agua Gerencia de Evaluación y Desarrollo, Dic. 1996.
promoción de una mayor participación de la gestión pública, y en la medición
sistemática y directa de los servicios.”5
En la actualidad el proceso parece no ser comprendido por directivos, mandos
medios, ni personal de base; ademàs, detectamos el desfasamiento del enfoque
metodológico impuesto por SECODAM; este podría ser uno de los tantos motivos
que explica la carencia de logros sustantivos en los procesos de planeación, lo que
hace necesario un análisis para detectar las deficiencias que no ha advertido el
PROMAP en su aplicación.
En virtud de lo antes expuesto surge la necesidad de identificar los factores que
inciden en la aplicación eficaz de la metodología del PROMAP en la DGEF. Por lo
que consideramos necesario realizar una revisión en la que se valoren los
resultados obtenidos durante la operatividad de dicho programa.
Actualmente los cambios presentan una oportunidad para superar las recetas
administrativas utilizadas para lograr uniformidad, dimensión simplista que hoy se
ve limitada ante estructuras heterogéneas y procesos sociales dinámicos y
complejos dónde no sólo se presentan racionalidades lineales, sino procesos
decadentes a la demanda social.
Para ello concretamos el planteamiento del problema en lo siguiente:
¿Qué factores inciden en la operatividad de la Metodología del Programa de
Modernización de la Administración Pública, que actualmente se revelan como
deficiencias no previstas en la planeación de la Dirección General de Educación
Física?
IX5 BASES DE COORDINACIÓN SHCP Y SECODAM MÉXICO 1996.
El supuesto básico que orienta a la investigación es el siguiente:
Las limitaciones en la aplicación de la Metodología del Programa de Modernización
de la Administración Pública en la DGEF se encuentran asociados a los siguientes
factores:
• La importancia atribuida a los procesos de planeación.
• La toma de decisiones sobre procesos de planeación al interior La DGEF
• La cantidad y calidad de información disponible sobre el desarrollo de los
procesos de planeación en la DGEF.
• La participación en los procesos de Planeación en la Dirección General de
Educación Física.
Objetivo general:
Identificar los factores que limitan los procesos metodológicos de planeación en la
Dirección General Educación Física con la finalidad de diseñar y aplicar una
propuesta institucional que contribuya a mejorarlos a partir de la aplicación del
Programa de Modernización para la Administración Pública.
Objetivos particulares de investigación:
1. Identificar y analizar la importancia que se le atribuye a los procesos de
planeación en la Dirección General de Educación Física.
2. Identificar y analizar las percepciones sobre la cantidad y calidad de la
información disponible sobre el desarrollo de planeación en la Dirección General
de Educación Física.
3. Identificar y analizar las percepciones sobre la participación en la Dirección
General de Educación Física.
4. Describir y analizar las políticas internas y la conceptualización existentes, en la
Dirección General de Educación Física, sobre planeación.
X
5. Describir y analizar la información requerida para el desarrollo de los procesos
de planeación en la Dirección General de Educación Física.
6. Diseñar y aplicar un proyecto con características de la institución, que
contribuya a mejorar los procesos de Administración, dirección y planeación
estratégica con apoyo en la metodología del Programa de Modernización para
la Administración Pública (PROMAP).
Consideraciones Metodológicas
De acuerdo con Edgar Morín6 es necesario analizar los procesos sociales y
administrativos desde una perspectiva multidimensional, a través de un nuevo
paradigma; el paradigma de la Complejidad que apuesta al desarrollo del hombre,
a un análisis reflexivo que lo lleve de la auto-organización a una autocrítica
individual, para comprender mejor el mundo en el que se desarrolla desde una
perspectiva abierta, teniendo como eje central la ética en el manejo de la ciencia y
de los conocimientos en general.
También establece que somos dominados por el paradigma de la simplicidad, pues
la inconciencia domina el pensamiento del hombre bajo preceptos como la
ignorancia, el error, la ceguera que crece con nuestros conocimientos de alguna
forma mutilados por este paradigma, que los reduce y en otras ocasiones
universaliza, que pone el orden y persigue el desorden. “La complejidad, es
efectivamente, el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones
determinaciones y azares que construyen nuestro mundo fenomenológico”7.
6 MORIN Edgar, INTRODUCCIÓN DEL PENSAMIENTO COMPLEJO, Gedisa, España. 1998 p. 32
XI7 Idem.
Morín con relación a la Planeación expone que podemos construir nuestro propio
futuro, pero sin embargo, estamos sujetos al azar, esta planeación esta basada en
acciones y elecciones que podemos tomar como meta-puntos de referencia pero
que estamos sujetos a situaciones impredecibles, por lo que se pueden construir
estrategias para reducir la incertidumbre.
El pensamiento complejo ofrece una manera más amplia de percibir los procesos
sociales, la ciencia y el conocimiento, asegura, que se requieren de ciertos ordenes
en los que existirán desordenes que perfeccionaran o mejorarán situaciones de la
vida cotidiana, otorgándole gran importancia a la historia como guía para
establecer nuevos escenarios.
Asimismo expresa que los programas o modelos son una forma de mecanización
del sujeto que le impide razonar, crear e innovar, ademàs menciona a las
empresas e instituciones como formas de desarrollo autoorganizacional; no
rechaza los programas o modelos sino niega la aplicación sin reconocer
individualidades, culturas y mitos. Pretende (a partir del paradigma de Khun
Interdisciplinariedad, multidisciplinariedad) transdisciplinariedad, lo que amplia el
campo de análisis y reflexión en un sentido ético. De ahí la importancia de retomar
a este autor en nuestra investigación la cual consideramos compleja dado su
desarrollo e impacto en los ámbitos social, administrativo y educativo.
La complejidad nos vuelve prudentes, atentos, evita caer en la mecánica aparente
de la trivialidad de los determinismos. El pensamiento complejo ayuda a la
elaboración de estrategias para la solución de problemas.
La perspectiva de la complejidad “no esta tan interesada en someter la naturaleza
ni el comportamiento de los seres vivos a continuos reduccionismos en busca de
los elementos más simples que la componen; su óptica prioritaria es otra bien XII
distinta: tanto la naturaleza como en los seres vivos, incluido el hombre, los
componentes conforman estructuras susceptibles de ser modificadas en el tiempo
y de ser observadas a través de sus manifestaciones, lo que permite hablar de
comportamiento en los fenómenos sistémicos... la estructura vendría a funcionar
como fórmula algebraica que solamente adquiere función de verdad cuando es
interpretada en su contexto...”8
Al referirnos a la complejidad desde el punto de vista de un sistema tanto los
procesos educativos como las personas son fenómenos dispares a primera vista
que tienen que analizarse desde esta perspectiva.
Tomando en cuenta a la educación como parte fundamental de un proceso social,
no nos limitaremos –en esta investigación- a la metodología cuantitativa, mas no
queda excluida su aplicación, pues a través de ella, es posible traducir los
resultados en valores numéricos.
Al respecto Anguera dice: “ambas perspectivas son necesarias y que pueden
funcionar conjunta y complementariamente”9. Particularmente pensamos que la
utilización o combinación de ambos métodos (cualitativo y cuantitativo)
enriquecerá nuestro trabajo, ya que requerimos la aplicación de técnicas e
instrumentos de investigación para llegar a conocimientos comprobables que nos
ayuden a proponer soluciones acertadas.
Dado que la investigación se realizó en una Institución Pública, se tomaron en
cuenta aspectos de trascendencia interna y externa que impactaron los procesos
de planeación, así como su vulnerabilidad y factibilidad.
8 GARCÍA C. Y GARCÍA DEL DUJO, TEORÍA DE LA EDUCACIÓN, Educación y Acción Pedagógica. Ediciones Universidad Salamanca, España 1996, p. 253
XIII
Entre las técnicas utilizadas se encuentran entrevista a informantes clave lo que
permitió captar información abundante para fundamentar supuestos y aplicar otras
técnicas de recolección de datos como observación y sistema documental. Los
instrumentos utilizados fueron guía de entrevista, de observación, cuadro de
concentración y cuestionarios.
La investigación se aplicó a una parte de la población a través de una muestra, con
base en cuestionarios que permiten obtener resultados de orden cuantitativo, para
identificar la magnitud de los problemas pues sólo se conocían su orden parcial, las
entrevistas nos aportan resultados de orden cualitativo que serán correlacionadas
con las anteriores. El producto obtenido de las entrevistas será manejado con
absoluta confidencialidad
Las fuentes de información para investigación de las hipótesis operativas fueron
profesores de clase directa, mandos medios, jefes de departamentos, enlaces de
planeación, jefes de oficina, personal de la subdirección de planeación, de la
subdirección técnica, facilitadores de PROMAP. También se recurrió a documentos
oficiales que expide la subdirección de planeación de la DGEF como cronograma,
misión, visión y objetivos estratégicos. La ejecución del presente trabajo de
investigación se limita a mayo de 2000.
XIV
9 Citado por BADILLO Islas Luis F. EL DEBATE SOBRE LOS PARADIGMAS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO EN LAS CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS. México, 1998.
ESTRUCTURACIÓN DE LA TESIS
El trabajo esta estructurado de la manera siguiente: en un primer apartado se
presentan las consideraciones metodológicas sobre las que se desarrollo la
investigación.
En el capítulo primero se abordan las teorías generales de la planeación como son
la administrativa, de sistemas, de desarrollo o cambio planificado y la prospectiva.
El capítulo dos presenta las bases conceptuales sobre las cuales esta estructurado
el PROMAP, como son: Planeación estratégica, Reingeniería, Benchmarking.
En el tercer capítulo se revisan algunos aspectos de la Planeación tocantes a la
administración de la educación, como lo son: liderazgo, calidad educativa, toma de
decisión entre otros.
En la parte II se revisan las circunstancias sobre las que se desarrolla la Educación
física en su ámbito laboral, roles del profesor de Educación Física y sus diferentes
contextos como el curriculum, el deporte escolar, la Psicomotricidad.
La parte III se abordan tres capítulos (5, 6, 7) referentes a Bases Constitucionales
que rigen a la Planeación en el contexto nacional y educativo, trata ley de
Planeación, Ley de educación, Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, Programa
para un nuevo federalismo, Programa de Modernización Para la Administración
Pública, así como Acuerdos y Programas que se desprenden de las mencionadas
leyes y Planes.
La parte IV parte integra los resultados de los investigación en los apartados de
entrevistas y cuestionarios, finalmente se presentan las conclusiones, XV
XVI
recomendaciones y propuestas derivadas de la problemática reflejada en la
investigación.
En el apartado de análisis se presenta la sistematización de encuestas y las
entrevistas. Asimismo partiendo de las recomendaciones se presentan una
propuesta que consiste en la creación de un departamento de Control de Calidad
que integra a su vez los proyectos de círculos de calidad y Participación Social.
PARTE I
BASES TEÓRICAS DE LA PLANEACIÓN
1
Capítulo 1
La Planeación:
Teorías Generales
2
Capitulo 1 La Planeación: Teorías Generales
Planear es una de las actividades características del mundo contemporáneo.
Debido a los cambios vertiginosos que se presentan en las estructuras
económica, política y social. Aunado a ello los avances científicos y
tecnológicos son elementos que revolucionan el devenir de la naturaleza
humana, acciones que han hecho de la planeación tanto en empresas
particulares como en entidades gubernamentales una actividad determinante
e imprescindible a través de la cual se pretende analizar la realidad presente
de la organización, para posteriormente diseñar escenarios futuros con los
que se busca finalmente la eficiencia y optimización de tiempo y recursos.
La planeación, primer paso del proceso adminsitrativo es una actividad
permanente y por tanto dinámica, que tiene un estrecha relación con
previsión, entendida como el acto de examinar el furturo para diseñar planes
de acción que permitan alcanzar los objetivos que fueron predeterminados.1
De acuerdo con Isaías Alvarez2, es posible detectar por lo menos cuatro
corrientes importantes en las teorías de planeación.
1. Administrativa
2. Sistemas
3. Del cambio o de desarrollo
4. Prospectiva o de innovación
PROMAP en su modelo estructural contempla algunos elementos de estos
enfoques que de manera definida y otras no tanto, son elementos
1 Cf. FERNADEZ A. y SANTINI L., DOS DÉCADAS DE LA PLANEACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR. ANUIES, México 1992.
3
importantes en su construcción, tal es el caso de la planeación estratégica,
que contienen elementos de Benchmarking y Reingienieria de procesos, o
aspectos no tan definidos como el enfoque de desarrollo, por lo que
consideramos de vital importancia su descripción en este trabajo.
1.1 La planeación desde la perspectiva administrativa
Es quizá la más antigua, surge de la teoría clásica sobre el proceso
administrativo. Una característica de esta corriente consiste en separar la
elaboración de planes de su ejecución y atribuir ambas funciones al
administrador de una institución.3
Henry Fayol, industrial francés iniciador de la teoría administrativa moderna.
Advirtió la inmensa necesidad de la enseñanza de la administración. Formuló
este proceso. Define a la planeación como “el proceso de estimar el futuro y
preparar provisiones para él.”4
Fayol, da universalidad al proceso administrativo, haciendo aplicables sus
normas y reglas técnicas a cualquier organización. Al respecto William H.
Newman5, considera que los sectores de la tarea administrativa son:
organización, relaciones humanas, planeación, dirección, evaluación y
control. Manifiesta que entenderemos mejor el proceso de planeación si
primeramente estudiamos las etapas básicas de la toma de decisiones.
Identificándolas como: el diagnóstico del problema, la determinación de
soluciones optativas, el pronóstico de resultados en cada acción y la elección
del camino a seguir.
I
2 ALVARES García, Isaías, ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR SEP/ANUIES. México 1982 3 Cf. IDEM
4
4 ALVAREZ García, Isaías, PLANIFICAC ÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS SOCIALES Y EDUCATIVOS, México1997 edit. Limusa p 23.
Al respecto Roger A. Kaufman6 enuncia lo siguiente al analizar los elementos
que integran un plan “La planeación se ocupa solamente de determinar qué
debe hacerse con el fin de que posteriormente puedan tomarse las
decisiones prácticas para su implementación. La planificación es un proceso
para determinar “a donde ir” y establecer los requisitos para llegar a ese
punto de la manera más eficiente y eficaz.
Frederick W. Taylor7 hizo importantes contribuciones a la administración
científica. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante
una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores,
a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el
uso de la ciencia y la obtención de la máxima producción.
Con el surgimiento del management científico, el objetivo principal de la
administración era conseguir la máxima prosperidad para el empresario y
para los trabajadores, demostrando una cientificidad, sólidamente
fundamentada en leyes, reglas y principios claramente definidos8:
1. Sustituir las reglas prácticas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. Obtener armonía, en lugar de discordia en la acción del grupo.
3. Lograr cooperación entre los seres humanos, en lugar de un
individualismo caótico.
4. Trabajar en busca de la producción máxima.
5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para
su beneficio y la mayor prosperidad de la compañía.
5 Cf.Citados por Alvarez García Isaías, Op. cit. 6 Idem.
5
7 KOOONTZ Harold, ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL, EDIT. Mc. Graw Hill, décima edición p. 33 8 Idem, p34
El management científico tuvo como base la firme convicción de que los
verdaderos intereses tanto del empresario como del trabajador tendrían que
ser los mismos, es decir, que la prosperidad del empresario no es posible a
largo plazo a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado,
creando así una relación inversamente proporcional; con la finalidad de que
cada hombre alcance sus máximas posibilidades de eficiencia, a través de
que las dos partes desarrollen sus actividades armónicamente como
resultado del esfuerzo decidido por ambos para rendir diariamente al máximo
de sus posibilidades. Dejando al trabajador la responsabilidad de hacer su
tarea según su mejor criterio.
Es entonces que las instituciones educativas de esa época, reconocieron la
necesidad de brindar entrenamiento en las habilidades empresarias básicas,
e introdujeron la educación empresarial en sus planes de estudio a través de
diseños curriculares que apoyaran a la industria y a los avances
tecnológicos9, Es inegable la influencia la producción en los diseños
curriculares, situación que a través del desarrollo histórico, hace necesario
retomar un enfoque con tendencia al desarrollo humano.
1.2 La Planeación y la Teoría de Sistemas
La Teoría General de Sistemas tiene su origen en el año de 1951 cuando
Ludwing Von Bertalanffy inicia con una ruptura del paradigma de la ciencia
clásica, al respecto Maldonado y González Reynoso10 señala, que la teoría de
sistemas, pretende ser una orientación trascendente del pensamiento
9 Cf. DIAZ Barriga, Angel. LOS ORIGENES DE LA PROBLEMÁTICA CURRICULAR, EN EL CAMPO DEL CURRICULUM. Antología CESU/UNAM. México, 1995.
610 MALDONADO Meza Leonor, González Reynoso Fernando, CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE LA TEORÍA DE SISTEMAS. México, 1995.
científico si aplicáramos el paradigma de Khun11 sobre las revoluciones
científicas. Hay que señalar que la teoría de sistemas es una nueva
revolución científica. Para Khun la historia de la ciencia está constituida por
períodos que se adhieren a una tradición, y que esporádicamente concluyen
a un período dado.
Partiendo de los fundamentos expuestos por Bertalanffy12 y su seguidor
Kenneh Boulding identifican a la teoría general de sistemas como el elemento
integrador y unificador de la ciencia, así como de los planteamientos de Jhon
Dewey sobre la estructura del cerebro humano y de Clay Tomas Whitehead,
sobre los sistemas de planeación estratégica. Surgió una forma peculiar de
entender la planeación como un proceso que nos permite plantear y resolver
problemas complejos mediante la instrumentación de estrategias
apropiadas, dentro del ámbito de un sistema y sus relaciones con su propio
contexto.13
Bertanlanffy14 define la teoría de sistemas como un complejo de elementos
interactuantes y teniendo en su sentido amplio, carácter de ciencia básica,
existiendo una correlación en ciencias aplicadas, lo que a veces llama ciencia
de sistemas en sí.
Bertanlanffy marca tres campos para el desarrollo de la teoría de sistemas:
a) Ingeniería de sistemas (concepción, planteamiento y evaluación).
b) La investigación de operaciones (control de sistemas existentes).
11 Cf. KUHN T.S. LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES CIENTÍFICAS Breviarios Fondo de Cultura Económica. México 1962. 12 Citado por MALDONADO Meza , Op. Cit p.14.
713 ALVAREZ , Op. cit. p. 24. 14 Idem
c) Ingeniería humana (es la adaptación de sistemas y especialmente
máquinas).
Bertalanffy15, precisa que, “En suma la teoría general de sistemas es por
tanto, la exploración científica de todos y totalidades que no hace mucho
tiempo se consideraban nociones metafísicas ajenas a la ciencia.”
Entre los enfoques sistémicos como paradigma metodológico tenemos el de
Churchman16 que establece que “...Una porción de la realidad bajo estudio
se conceptualiza como un sistema, en tanto que el resto pasa a ser el
“entorno” o “ambiente del sistema.”
Particularmente decimos, que sistema es la totalidad de elementos
interrelacionados en una función global, en cuyo funcionamiento o alteración
constituyen o alteran su interacción.
Cabe mencionar que el enfoque sistémico se ha planteado como paradigma
metodológico a partir de Bertanlaffy, lo unifican con tres características:
a) Holístico.- Toma en cuenta el problema total considerando todos los
aspectos relevantes.
b) Transdisciplinarios.- Porque al considerar todos los aspectos del
problema, necesita auxiliarse de diferentes disciplinas.
c) Dinámico.- Porque no sólo estudia la génesis del problema a través del
desarrollo histórico, sino que trata de proponer como soluciones,
15 MALDONADO Meza, Op. cit. p.15
8
procesos dinámicos que incluyen evaluaciones y adaptaciones, en lugar
de una solución estática y/o fija.
En consecuencia, la teoría se sistemas capta el problema en su totalidad,
para llegar a una resolución mediante la adaptabilidad y evaluación.
En el contexto Epistemológico y tecnológico, concebimos a la Teoría de
Sistemas como una nueva concepción del estudio de la ciencia en un nuevo
paradigma, con grandes repercusiones históricas, dada su actividad
interdisciplinaria y transdisciplinaria.
En la corriente de sistemas el proceso de planeación no separa la elaboración
de planes, programas y proyectos de su ejecución sino que considera todos
los elementos en un conjunto integrado, como un sistema. Favorece el
trabajo interdisciplinario, además de que por primera vez la planeación es
concebida a partir de una responsabilidad compartida.
1.3 La Planeación y el enfoque de Desarrollo o Cambio Planificado
La tercera corriente teórica de planeación, de desarrollo o del cambio
planificado, orienta a los procesos de planeación hacia la promoción del
perfeccionamiento en sus diferentes sectores, o bien a considerar a la
planeación como un instrumento de desarrollo, puede ser relacionada con las
teorías anteriores (administrativa o de sistemas) o extenderse a la
innovadora y prospectiva.
La planeación encuentra su antecedente más importante en la llamada
planeación de desarrollo, que preocupada por la búsqueda de la eficiencia,
9
16 Cf.0..0.LARA Rosano Felipe, METODOLOGÍA PARA LA PLANEACIÓN DE SISTEMAS: Un Enfoque Prospectivo. Cuadernos de Planeación Universitaria. 3ra. Época, año 4 . N° 2, 1990, p 19
fue considerada como un instrumento para superar el problema del
subdesarrollo; convirtiendo así los procesos de planeación y administración
en actividades medio para lograr sus propósitos.
Uno de los representantes de esta corriente George M. Raymond17 comenta:
Mientras el pueblo no decida que el desarrollo de acuerdo con ciertos planes
debe preferirse al desarrollo controlado por las fuerzas del mercado,
cualquier discusión sobre el proceso de planeación y sus detalles no pasará
de ser mero ejercicio académico.
La planeación tiene carácter instrumental al llevarla a la práctica, por
consiguiente contribuyen al desarrollo nacional o social en términos
genéricos.
Entrar en el aspecto social de la planeación, implica tomar en cuenta el
contexto económico determinado en nuestro país a partir de la globalización
así como de procesos económicos llevados a cabo como es el caso del
neoliberalismo.
Sobre el tema que nos ocupa, Isaías Alvarez18, en su obra sobre Planificación
y Desarrollo señala lo siguiente:
“Los procesos neoliberales de modernización social y política, la globalización de la economía mundial, el surgimiento de los grandes bloques económicos y comerciales (Cuenca del Pacífico, Unión europea, Tratado de Libre comercio de América del Norte etc.), el desastre de los sistemas socialistas de planificación centralizada y burocrática, el surgimiento de nuevos movimientos sociales a favor de la democratización y en contra del colonialismo, de la xenofobia racial o de la discriminación, aunado al crecimiento desmesurado de la pobreza y de la miseria del mundo, han influido poderosamente en la crisis de muchas instituciones sociales y educativas, que se ven en la necesidad de enfrentar criticas y cuestionamientos sobre el desempeño de su misión, a la vez que observan con profunda preocupación la reducción del flujo relativo de los recursos del financiamiento público en que se apoyaban, y se incrementaban progresivamente sus costos de operación frente a la creciente competitividad de las instituciones del sector privado”.
17 Citado por ALVAREZ García Isaías, Op. cit.p.44
1018 Idem.
Así mismo Isaías Álvarez, emite 5 conceptos fundamentales para el
desarrollo de los pueblos y de los grupos humanos o instituciones:
• Concepto de crecimiento
• Concepto de autosuficiencia
• Concepto de interdependencia
• Concepto de autodeterminación
• Estrategia de transformación productiva con equidad y sustentable
Concepto de crecimiento.- El desarrollo se entiende como el crecimiento
equilibrado y sostenido de la producción de bienes y servicios, que garantiza
la distribución justa y equitativa de éstos, sin alterar el equilibrio ecológico.
Constituye una definición ideal y utópica que, en la práctica no ha sido
lograda por ningún país.
Concepto de autosuficiencia.- El desarrollo se define como la capacidad de
los grupos humanos para resolver sus problemas como sus propios recursos;
sin embargo, históricamente, no hay pueblos ni grupos humanos que puedan
considerarse como autosuficientes.
Concepto de interdependencia.- Dado que no hay grupos humanos
autosuficientes, se plantea la necesidad de que los pueblos y los grupos
humanos tienen que relacionarse con otros para resolver sus problemas, sin
derivar en fenómenos de explotación. Supone que los pueblos y los grupos
humanos logran consolidar confianza en sí mismos y tomar conciencia de
que no son autosuficientes.
11
Concepto de autodeterminación.- El desarrollo se entiende como la
capacidad de los grupos humanos para tomar decisiones por sí mismos,
requiere un conjunto de condiciones sociales económicas y políticas que muy
pocos países alcanzan.
Estrategia de transformación productiva con equidad y sustentable.-
planteamiento relacionado con los conceptos de crecimiento,
interdependencia y autodeterminación. En él se consideran aspectos como la
necesidad de preservar el equilibrio ecológico y del apoyo solidario de la
sociedad.
Al respecto Jorge Ahumada19, en su obra La Planificación de Desarrollo, dice:
“La planificación es una metodología para escoger alternativas que se
caracteriza porque permite verificar la prioridad, factibilidad y compatibilidad
de los objetivos y seleccionar los instrumentos más eficientes... no es el
proceso de elaborar un documento que se denomina plan o programa, esto
es sólo una parte del proceso.”
Es evidente que el desarrollo en el ámbito social, marca los elementos y
estrategias a utilizar en el proceso de planeación, sin embargo, ubicar el
desarrollo es establecer las necesidades básicas, sociales, nacionales de una
región o país.
Situándonos en nuestro contexto económico e histórico, Desarrollo es “el
reconocimiento de que cada ser humano tiene el derecho inalienable a la
satisfacción de ciertas necesidades, que son esenciales para una completa y
activa incorporación dentro de su cultura.”20
19 Ibidem.
12
20 Cf.PALLÁN Figueroa Carlos, ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR FRENTE A LOS REQUERIMIENTO DEL DESARROLLO Social. En ANUIES. Planeación de la Educación Superior. SEP México 1982 p. 12.
Particularmente concebimos el desarrollo como un proceso de cambio social,
esto es un proceso deliberado que persigue como finalidad: igualdad de
oportunidades sociales, políticas y económicas.
1. 4 La Planeación desde el enfoque Prospectivo o de Innovación.
De acuerdo con Alvarez21 tiene como elementos comunes a la corriente de
sistemas y de cambio, pero se caracteriza porque concibe al futuro más
como el dominio de la acción y de la libertad que como el dominio del
conocimiento. Combina el análisis de las tendencias históricas con
planteamientos muchas veces inéditos sobre el futuro, y hace uso también
de métodos de participación.
Uno de los planeadores más sobresalientes en el enfoque prospectivo es
Russell L. Ackoff22 y para él, la planeación es un proceso de toma de
decisiones no toda la toma de decisiones equivale a planear, considera que la
planeación tiene tres sentidos:
1. La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción, o sea
es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decir qué va a
hacerse y cómo se va a realizar.
2. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica
un conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un sistema de
decisiones.
21 ALVARES Isaías, PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN, LIMITES Y CONFLUENCIAS ANUIES/SEP México. 1982.
1322Cf. ACKOFF, L. Russell, UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS, Limusa, México, 1996
3. La planeación es un proceso que se dirige a la producción de uno o más
estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que
se haga algo al respecto. La planeación se interesa tanto por evitar las
acciones incorrectas como por reducir los fracasos y aprovechar las
oportunidades.
La planeación se utiliza como un recurso estratégico para la construcción del
futuro, generalmente está determinada por el contexto económico que a su
vez define contextos sociales que marca el tipo de desarrollo.
Particularmente concebimos el desarrollo, como un proceso de cambio social
esto es un proceso deliberado que persigue como finalidad: igualdad de
oportunidades sociales políticas y económicas.
Si bien es cierto que la heterogeneidad del mundo obstaculiza un desarrollo
paralelo en todos los ámbitos; también es cierto que pueden buscarse puntos
de equilibrio por donde avanzar y así, paulatinamente, diversificar el
desarrollo, insertando los avances tecnológicos y científicos, donde
democráticamente exista participación de todos los sectores.
Consideraciones de Capítulo
El estructurar nuestras actividades y recursos en el medio ambiente permite
el eficaz desenvolvimiento de los individuos que trabajan conjuntamente, en
grupos. El eje está dado en función de los propósitos y objetivos, así como
de los métodos para alcanzarlos mediante la realización de planes.
A través de la historia la planeación ha recobrado cada vez mayor
importancia en todos los ámbitos sociales, incluido el educativo, puesto que
ha demostrado su importancia al ser la etapa que precede el proceso
14
15
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
grupo social, ya que a través de ella se prevén hasta donde es posible las
contingencias y cambios que puede deparar el porvenir, así como establecer
medidas necesarias para afrontar el futuro. Reconocer hacia donde se dirige
la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos; pretende la
congruencia entre las condiciones humanas y materiales con el medio en
donde se desarrolla.
Además de fomentar la participación, la planeación en la actualidad, para su
mayor eficiencia, reconoce y respeta la naturaleza humana de sus dirigentes
y operativos.
Los elementos teóricos, referencían y aportan elementos que deben ser
considerados para el diseño de planes y programas en el ámbito institucional
de la Educación Física.
En el siguiente capítulo se exploran algunas de las herramientas con base a
las que se define el Programa de Modernización de la Administración Pública.
Este programa, como ya lo referimos se convierte en uno de los ejes de la
planeación que se lleva a cabo en la DGEF.
Capítulo 2
Bases Conceptuales del Programa
de Modernización para la
Administración Pública
16
Capítulo 2 BASES CONCEPTUALES DEL PROGRAMA DE MODERNIZACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
La administración se entiende como un proceso que comprende la dirección y el
control de las actividades de los miembros de una organización formal, como
puede ser una escuela o asociación de cualquier tipo que tiene objetivos propios y
distribución de funciones entre sus miembros.1
La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de
valores que le proporcionan validez moral e implica la creación y mantenimiento de
un ambiente propicio para el desempeño de los individuos que trabajan en grupos
hacia el logro de un objetivo común, la tarea primordial es hacer que las personas
contribuyan al logro de la misión y metas de la organización.
En la actualidad el proceso de modernización administrativa está enfocado hacia
una filosofía de calidad total; en su desarrollo ha retomado herramientas como la
Planeación Estratégica, la Reingeniería de Procesos y el Benchmarking;
insertándolas en la estructura sistémica –en este caso- de la Secretaría de
Educación Pública.
A través del impulso dado por la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo (SECODAM) a la administración pública en busca de introducir
mejoras en instituciones gubernamentales; con la finalidad de satisfacer demandas
de tipo social.
Con base en las herramientas señaladas de calidad total se crea el PROMAP. En las
líneas siguientes se exploraran las bases conceptuales que nutren este programa,
aplicado también en el ámbito de la Educación Física.
17
2.1 La administración desde la perspectiva de la Calidad Total La calidad total es una filosofía impulsada por empresarios Japoneses con respaldo
en las teorías de E. Demig y Juran2, su evolución ha sido de gran éxito en
empresas prestigiadas, el reto en estos momentos es su adaptación a empresas de
orden social.
La calidad total es más que una herramienta de la administración, coincidimos en
lo que afirma Hernando Mariño3, al considerarla una filosofía de empresas y, por
tanto parte intrínseca de los valores y cultura organizacional. En consecuencia la
calidad total debe estar presente año tras año durante la existencia de una
organización. Así mismo el citado autor enuncia:
“La calidad total es una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor
que los competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la
organización, con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y
el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de
calidad de vida de la comunidad”.
Así mismo el citado autor, implica exigencias para la organización que la practica:
• Mantenerla como filosofía empresarial de la organización.- como forma de la
cultura empresarial, que contenga coherencia entre sus elementos estratégicos
(misión, visión, objetivos estratégicos).
I1 Cf.GRIFFITHS, D.F., TEORIA DE LA ADMINISTRAC ÓN, Nueva York, séptima edición 1989.
2 Cf. ISHIKAAWA K., QUE ES CONTROL TOTAL DE CALIDAD, La modalidda Japonesa.Norma, Mexico 1988.
18
3 MARIÑO, Navarrete H. PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL, TERCER MUNDO Editores, Colombia, 1993 p.18
• Orientación hacia el cliente externo y el cliente interno.- escuchar
sistemáticamente y de forma directa, la voz más fuerte; el cliente externo, para
poder partir de sus necesidades y criterios para activar la cadena interna de
calidad de la organización.
• Liderazgo y compromiso gerencial.- el más alto directivo de la organización es
la primera persona comprometida con la calidad total.
• Mejoramiento continúo.- se aplica al concepto de mejorar a pequeños pasos”
cada día un poco mejor.
• Trabajo en equipo.- la empresa gana y pierde como un todo no por
departamento en particular, todos participan en el triunfo de ésta.
• Todas las personas todas las funciones.- todos están comprometidos con la
calidad total, todos participan en la solución de problemas estratégicos de
calidad total.
• Respeto y desarrollo humano.- de todas las características, es la más difícil de
llevar a cabo, sin embargo, la calidad total esta hecha por el hombre para el
hombre4. A esta característica también se le conoce como: auto-control,
democracia industrial, apoderamiento.
• Participación activa.- implica entendimiento de la filosofía de la calidad total y
aplicación de su filosofía y sus principios.
• Pensamiento estadístico. Es conveniente tomar decisiones sustentadas en
información estadística confiable y cierta.
194 MARIÑO Navarrete, Op. cit. p. 18
• La calidad primero y siempre.- a veces es necesario sacrificar utilidades a costa
de calidad, ya que la calidad hace perdurable a la institución o empresa.
• Mentalidad estratégica.- requiere visión y sensibilidad para escuchar a todos,
requiere participación de todos y habilidad de los tomadores de decisión.
• Escuchar la voz de los mejores.- es una características de las empresas o
instituciones escuchar la voz de los mejores ya sea competidores o
instituciones.
• Responsabilidad social.- exige un compromiso con la sociedad respondiendo a
las necesidades con relación a generación de empleos, conservación del medio
ambiente, pago de impuestos correctos, seguridad para las personas, desarrollo
de sus empleados y de su familia, conducta ética, respeto a la ley.
En cada empresa o institución la Filosofía de Calidad Total adquiere sus propias
características en tanto que no hay organizaciones iguales la cultura organizacional
se va elaborando, no hay empresas perfectas ni idénticas.
“Las empresas y organizaciones han recurrido a la Filosofía de Calidad Total en momentos de crisis o de franca competencia, por la necesidad de mejorar la calidad de servicios o productos, y del deseo de éxito. Su correcta utilización dependerá (Mariño 1992), de “los valores de las personas que dirijan una organización. Para unos será poseer el mayor volumen de ventas; para otros, las mayores utilidades o la mejor rentabilidad del mercado. otros más considerarán éxito empresarial, el desarrollo humano de las personas que colaboran con la organización y el de sus familias”5.
205 Idem, p. 18.
La filosofía de calidad total pretende cambiar el viejo modelo administrativo,
anteponiendo carácter humanístico, de ahí la intención de la utilidad que se le dé
en el ámbito educativo.
Siguiendo la misma línea, Silvia Schmelkes6, retoma en su obra “Hacia una mejor
calidad de nuestras escuelas”, nociones fundamentales de la filosofía de calidad
total, que ha mostrado su capacidad de revolucionar la calidad de la producción y
de los servicios de empresas y organizaciones que, a nivel mundial, la ha
adoptado; asimismo incluye algunas de estas nociones al ámbito educativo y
expresa “no se trata de hacer grandes cambios, sino muchas pequeñas mejoras en
todas las áreas, en todos los procesos, con la participación inteligente del director,
de todos los maestros y de los otros agentes que participan en el proceso”.7
La calidad total es una herramienta en la administración cuya utilidad es
importante para conocer las demandas de los usuarios y la opinión acerca de los
servicios, decidir sobre la mejora de los procesos administrativos y la calidad de
vida en el trabajo, mide de manera permanente el estado de la gestión y el
avance, entre otras cosas.8
2.2 Planeación Estratégica
De acuerdo con George Steiner9, la planeación estratégica es la piedra angular de
la administración y dirección estratégica; tiene cómo finalidad apoyar a las
empresas, incluyendo a las dependencias y entidades gubernamentales a clarificar
el rumbo y las estrategias de acción.
6 SCHMELKES Sylvia, HACIA UNA MEJOR CALIDAD DE NUESTRAS ESCUELAS, Biblioteca para la actualización del maestro, SEP. México 1995 7 IDEM, P. 15 8 Cf. ARGÜELLES, Antonio y Gómez José. HACIA LA REINGENIERIA EDUCATIVA, EL CASO CONALEP , Limusa. México, 1999.
21
El proceso de planeación estratégica es una actividad que ayudará a los niveles
directivos a mantener coherencia y equilibrio entre las estrategias y actividades
para mejorar radicalmente los resultados de la organización en el futuro.
Para que se lleve a cabo la planeación estratégica es fundamental el trabajo
participativo de directivos y operarios; por lo que Steiner clasifica la dirección en
dos tipos:
1.- Dirección estratégica.- Se realiza en los niveles más altos de la estructura
organizacional de una institución.
2.- Dirección operativa.- Lo realizan todas las personas involucradas en el proceso
de planeación.
Ambos tipos de planeación interactúan entre sí y tienen como enfoque primordial
la estrategia.
Otro aspecto de gran relevancia en los procesos de planeación, es que en la
actualidad existe un “conflicto” entre la planeación formal y la planeación intuitiva,
por saber cual de las dos es mejor. Ambas ofrecen diferentes ventajas, en los
procesos. Por un lado la planeación intuitiva está basada en experiencias del
pasado, en el instinto, el juicio y el pensamiento reflexivo del directivo; estos
aspectos son capitalizables siempre y cuando el dirigente conozca a la perfección
la institución. Por otro lado la planeación formal cuenta con un sistema organizado
y desarrollado a partir de una serie de procedimientos, lo que permite plasmar
diversos escenarios futuros de la organización, análisis, consecución de objetivos,
22
9 Cf. STEINER, Gerge A., PLANEACION ESTRATÉGICA, Lo que Todo Director Debe Saber. Continental, México 1997, p. 12.
comparación de resultados y metas; además que involucra a todo el personal en el
proceso de planeación, generando así un compromiso con los involucrados.
Para definir la Planeación Estratégica Formal, Steiner aplica un análisis desde 4
puntos de vista:
• Decisiones actuales.- identificación sistemática de oportunidades y peligros.
• Proceso.- Establecimiento de metas, estrategias y políticas, y las acciones
necesarias para su implantación
• Filosofía.- como actitud y forma de vida, con observación al futuro.
• Estructura.- desarrollo de planes a corto, mediano y largo plazo, a través del
esfuerzo sistemático más o menos formal de una compañía.
También establece premisas de lo que no debe considerase planeación:
• No pretende tomar decisiones futuras, se toman en el momento oportuno.
• No pronostica ventas de un producto, rebasa el pronóstico actual de productos
y mercados presentes.
• No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una
serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente.
• No representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores
Del mismo modo el citado autor aclara que la Planeación Estratégica es:
• Flexible, va de lo más sencillo a lo más complejo.
• Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través
de su medio ambiente para lograr las metas dictadas.
23
Sin embargo, el problema estriba cuando únicamente se apoyan los procesos de
planeación en lo intuitivo o en lo formal, siendo que los dos son complementarios,
habrá momentos para utilizar la percepción y otros en lo que será determinante
precisar y adaptar correctamente las perspectivas directivas.
La planeación estratégica es un proceso que determina y rebela objetivos,
propósitos o metas, da origen a las principales políticas y planes para alcanzar las
metas fijadas10.
La implantación de la estrategia es el proceso de asegurar ésta, esté imbuida en
todo lo que hace la organización. El objetivo es crear concordancias entre los
objetivos y las actividades diarias.
Las estrategias y las políticas están íntimamente relacionadas. Las estrategias,
denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzo y recursos
hacia el logro de los objetivos, en tanto que las políticas no requieren de acción,
sino que procuran guiar a los administradores en la toma de decisiones.11
Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica y consistente,
representada por acciones concretas, no es un plan sino un catálogo de buenas
intenciones. Por cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los
problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos y
responsabilidades, y diseñar medidas de seguimiento que permitan no sólo evaluar
el avance, sino sobre todo volver a planear.
Una de las razones más frecuentes del fracaso de muchos planes es que en su
elaboración no participan quienes tienen que hacerlos realidad. Tarea que es
desarrollada por un grupo –por ejemplo el área encargada de la planeación- que
10 Cf. ACLE Tomasini, Alfredo, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL TOTAL DE CALIDAD, Un caso real hecho en México, Grijalbo, México,1992.
24
11 ANUIES, MANUAL DE LA PLANEACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR. SEP/ANUIES, México, 1979.
trabaja aislado, hasta que un día les presenta su proyecto a quienes
supuestamente deberán realizarlo, los que en ese momento son apenas
informados de lo que se pretende. Desde luego que el resultado final de ese
procedimiento, es una serie de inconsistencias entre medios y fines que hacen
inoperable a cualquier plan.12
Los productos que se obtienen de la planeación estratégica son: misión, visión,
objetivos estratégicos, indicadores estratégicos, metas y proyectos estratégicos
definidos y priorizados; lo que contesta a las preguntas: ¿Cuál es la tarea
fundamental de nuestra institución? ¿Qué es lo que queremos ser? ¿Qué nos
proponemos lograr? ¿Cómo lo lograremos? ¿Qué haremos? ¿Cómo lo mediremos?.
La base de la planeación estratégica consiste en definir y comprender ¿Cuál es la
misión de la organización social? es decir, la razón que justifica su existencia. Si
este principio elemental no está claramente establecido serán los aspectos triviales
y cotidianos aquellos que prevalezcan en el interés de sus administradores.
La visión es una imagen mental de los líderes e integrantes de la organización que
representa un escenario futuro altamente deseado de la Institución.
Los objetivos estratégicos son los fines últimos o propósitos que persigue cualquier
organización; los indicadores estratégicos son una medida directa sobre aspectos
cuantitativos y los proyectos estratégicos son aquellos que definen las tendencias
que se centran en la consecución de resultados, por medio de las estrategias y
acciones la institución logra conformar su misión y visión. En este proceso es
importante revisar y si es necesario rediseñar estrategias y líneas de acción
establecidas por programas sectoriales.
2512 ACOFF, Roussell, UN CONCEPTO DE PLANECIÒN DE EMPRESAS. Limusa, México 1998, P.112
Para ello existen diferentes técnicas que se pueden utilizar de manera simultánea:
juntas, entrevista, encuesta, buzón de quejas y sugerencias, a su vez sirven los
resultados para investigar necesidades de los usuarios y analizar el nivel de
cumplimiento de sus expectativas.
Traducir los objetivos estratégicos en acciones concretas que se incorporen al
quehacer diario de la empresa, organización o institución gubernamental, es pasar
de la planeación a la administración estratégica.13
Una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para
lograr los objetivos estratégicos lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlas, asignar
recursos para llevarlas acabo y establecer la forma de periodicidad para medir los
avances. El análisis de FODAS14 permite a la unidad responsable, identificar las
fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas, que tiene actualmente como
sistema, y que determinan su capacidad para responder al cumplimiento de la
misión15.
2.3 La Planeación y la Reingeniería de Procesos. El elemento más provocador y polémico que incluye la propuesta de modernización
es la incorporación de la reingeniería de procesos, una de las herramientas de
cambio organizacional más innovadoras que ha sido bien recibida tanto en las
empresas como en las organizaciones públicas.
13 Cf.ACLE Tomasini Alfredo, Op. Cit. 14 Metodología de la Planeación Estratégica , aplicable a instituciones, áreas administrativas y operativas, departamentos y otros; para realizar diagnósticos situacionales.
26
15 MANUAL DE LA METODOLOGÍA DE MODERNIZACIÓN DE MODERNIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL, edit. Secretaría de la Contraloría y Desarrollo Administrativo. México, 1995. p.28
Para Hammer y Champy16 la reingeniería es “la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” Es
necesario aclarar que los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la
reingeniería. Las instituciones no rediseñan sus departamentos ni oficinas;
rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Conviniendo con lo anterior la reingeniería de procesos es una herramienta de
cambio que propone reorganizar el trabajo en torno a procesos y no a partir del
principio de la división del trabajo; de acuerdo con Argüelles y Gómez17 este
proceso se divide en las siguientes etapas:
1ª. Evaluar la necesidad de cambio; 2ª.Involucramiento del nivel ejecutivo en el
proyecto de Reingeniería; 3ª.Comprender el nivel de disposición de la organización
para el cambio y establecer una comunicación abierta; 4ª. Identificación y
diagnóstico de los procesos; 5ª. Mapeo y rediseño de procesos, y 6ª. La definición
de una nueva estructura orgánica basada en procesos.
1ª) La necesidad de cambio a partir del reconocimiento de que es necesario
realizar un cambio radical con base en la problemática detectada; la reingeniería
propone abandonar el enfoque de trabajo por funciones y reorganizarse de
acuerdo con la misión y la visión; para incrementar sustancialmente la calidad de
los servicios a través de un modelo específico, por medio del cual se asegure la
calidad total.
16 HAMMER Michael y JAMES Champy. REINGENIERÍA. Norma. México, 1993. P.108
27
17 Cf. ARGÜELLES, Antonio y GÓMEZ José A. HACIA LA REINGENIERÍA EDUCATIVA EL CASO CONALEP, Conalep/Noriega/INAP. México 1999. P.103
No basta que exista un conocimiento de la necesidad de cambio por parte de las
autoridades es preciso que esta acción sea de dominio público con la finalidad de
que se involucren todas las áreas y niveles a un esfuerzo común.
2ª) Involucrar los directivos con el personal de apoyo y operativo. La experiencia
ha demostrado que las instituciones que han tenido mayor éxito en persuadir a sus
empleados son las que han desarrollado los mensajes más claros sobre la
necesidad de rediseñar. Los directivos son los primeros convencidos de que el
proyecto se logre y posteriormente:
• Desarrollar una visión compartida.
• Demostrar el compromiso.
• Invitar a todo el personal al cambio.
• Los mandos medios son facilitadores del cambio.
Cuando un equipo directivo decide utilizar la reingeniería de procesos es porque
está convencido de la necesidad de introducir cambios radicales, trastocando los
fundamentos estructurales de toda la organización. Un elemento importante para
que se pueda dar la transformación, es involucrar a todo el personal, así como
hacer público el compromiso del esfuerzo y del bien común, sensibilizándolos y
comprometiéndolos.
Una de las acciones prioritarias es la realización de un inicio formal del proyecto de
modernización administrativa, en el cual todos tengan conocimiento y
participación. Por lo que es preciso identificar quien va a rediseñar18:
• El líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería.
2818 Idem p.108
• Dueño del proceso: Es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de
reingeniería enfocado en el.
• Equipo de reingeniería: Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su
ejecución.
• Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso.
• Zar de la reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos
de reingeniería de la compañía.
3ª) Comp ender el nivel de disposición de la organización para el cambio y
establecer una comunicación abierta. Hacer que la gente acepte la idea de un
cambio radical en su vida laboral, no es algo que se consiga de la noche a la
mañana, por el contrario requiere de una sensibilización permanente. “Es una
campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el
principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción
de que es necesario rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados
estén ya funcionando”.
r
19
La tercer etapa genera:
• Acercamiento y conocimiento de la institución.
• Mecanismos de comunicación interna.
• Disminuir desconfianza e incertidumbre
2919 Idem. p.155
4ª). Identificar y diagnosticar los procesos para iniciar la reingeniería. Es necesario
realizar un análisis de procesos, el cual describe los distintos tipos de pasos que se
asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor
(trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio); la clave de la reingeniería es eliminar
o reducir al mínimo el desperdicio del proceso20. Un análisis permite:
1. Examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo
2. Captar el tipo y orden específico de los pasos del proceso
3. Captar datos cuantitativos:
• Cuánto tiempo toma el proceso
• Cuánto desperdicio contiene
• A cuántas personas involucra
• Cuánto cuesta
Al recabar los datos de un análisis de procesos, se pretende buscar la mejora de
los servicios. No serviría de nada obtener una extensa relación de datos y no hacer
nada al respecto para que esto se incremente en su calidad.
5ª) Realiza un mapeo prelimina de los procesos. Se conforman equipos con el
personal de la áreas quienes serían los encargados, en un primer momento de
validar y rediseñar los procesos y, participar posteriormente en su instalación y
operación.
r r
A través de la elaboración de una guía técnica se dan a conocer los lineamientos
para la elaboración de documentos administrativos con relación al rediseño de
procesos, conteniendo los siguientes aspectos:
• Identificación
3020 Ibidem
• Nombre de la Unidad Administrativa
• Objetivo
• Producto final
• Etapas del procedimiento
6ª) incrementar la importancia de los procesos y procedimientos. A partir de estos
se respaldan las funciones de las oficinas y los departamentos y genera:
• Combinar varios trabajos en uno sólo.
• La ejecución de las actividades se realiza en un orden lógico.
• Se desarrollan múltiples versiones para los procesos.
• Se realiza el trabajo en los lugares donde sea más conveniente; lo que reduce
las verificaciones y controles.
• Elimina o reduce el número de actividades que no agregan valor.
• Elimina duplicidad de funciones.
• Permite la creación de un sistema de difusión y actualización de manuales de
organización y procesos.
• Fortalece la estructura orgánica de las instituciones con la creación de unidades
nuevas.
• Logra establecer estructuras organizacionales horizontales que permiten
atender con efectividad la problemática y necesidades de los usuarios internos
y externos.
El sistema educativo de la perspectiva de Combs, es un organismo que para
adaptarse a su ambiente cambiente es necesario se refuncionalise para adquirir
una eficiencia superior a través de ajustes en sus insumos, productos y procesos;
31
tiene que deshacerse de sus elementos tradicionales e internarse en la etapa de
modernización21
Con la instrumentación de la reingeniería contemplada en los procesos de
planeación se buscan cambios radicales, por ello se necesita tener mucho cuidado
de que los cambios se lleven a cabo por medio de una planeación y de un control;
de ahí la importancia de haber creado una visión a futuro, ya que ésta constituye
el elemento articulador entre lo planeado, la misión institucional, las estrategias
derivadas del proceso de planeación estratégica y su interrelación con la
reingeniería de procesos.
2.4 La planeación desde la perspectiva del Benchmarking
Una de las herramientas de la metodología del PROMAP para medir, evaluar y
comparar procesos y servicios es el Benchmarkin, definido como un proceso
sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales22. En esta
definición Spendolini integra 9 elementos clave:
1. Proceso: que involucra acciones para definir problemas u oportunidades,
desempeño a través de información estadística, estimula cambios y mejoras.
2. Sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado.- porque cada
institución o empresa adquiere su propio método o modelo de Benchmarking,
estos modelos representan una forma coherente y esperada que puede ser
,
21 CF. Citado por NAVARRO Marco Antonio, ANTOLOGÍA DE PLANEACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR, Tomo II. Universidad Autónoma de la CD. de México, Toluca Edo. Mex. 1991.
3222 SPENDOLINI Michael, BENCHMARKING Grupo Editorial Norma, Colombia 1994.
repetida por cualquier miembro de la institución, la formalidad le otorga cierto
grado de importancia dentro de la institución.
3. Continuo a largo plazo.- significa que tiene una ejecución a largo plazo, debe
ser considerado en un contexto que implique actividad organizacional durante
largo plazo.
4. Evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar.- es un proceso investigativo,
que produce información para tomar decisiones acertadas, el Benchmarking es
una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás.
5. Prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones,
funciones.- es necesario para el Benchmarking enfatizar el hecho de que es útil
para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicio
que se obtienen con dichos procesos.
6. Organizaciones, compañías, instituciones.- la mayoría de las organizaciones que
practican el Benchmarking afirman que se requiere algo de experiencia para
aumentar el propio nivel de satisfacción con el proceso. Lo cierto es que quién
quiere volverse socio de Benchmarking, implica Reevaluación de las relaciones
con individuos que son empleados de otras empresas, especialmente si son
competidores.
7. Acreditadas, reconocidas, identificadas.- la lista de organizaciones consideradas
para el análisis es posible que sea más extensa que la lista que se puede
generar basándose simplemente en la experiencia personal, los conocimientos
o la memoria.
33
8. Los mejores de su clase, clase mundial, representantes de las mejores
prácticas.- con frecuencia la identificación de estas organizaciones se alcanza
después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de
renombre.
9. Comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales.- en este
aspecto el Benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y
cambios. una vez que se complete la actividad, hay un llamamiento de a la
acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones
hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del Benchmarking
El Benchmarking consta de cinco etapas23: (esquema n° 1)
1ª. Determinar a qué se le va a aplicar; 2ª. Formar un equipo de Benchmarking;
3ª. Identificar los socios del benchmarking; 4ª. Recopilar y analizar la información
de Benchmarking y 5ª. Actuar.
La primer etapa determina a que se le va a aplicar Benchmarking. Mediante los
siguientes pasos: Identificar a los clientes y sus necesidades, definir asuntos a que
se va aplicar Benchmarking, identificar y asegurar recursos necesarios (tiempo,
presupuesto, personal). Es común enfrentase a dos problemas: la cantidad de
tiempo para realizar la investigación y la cantidad de información que no es
utilizada.
La segunda consiste en formar Equipo de Benchmarking. A través de los
siguientes pasos: escoger dirigir y orientar a los integrantes del equipo, Identificar
papeles y responsabilidades específicas a cada miembro del equipo, Introducir
herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de
3423 SPENDOLINI Michael, BENCHMARKING, Grupo Editorial Norma, Colombia 1994.
Benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para las etapas
claves del proyecto sean identificadas.
La cantidad de trabajo justifica la participación de un equipo. Sin embargo, existen
otras razones para que el Benchmarking. En muchas ocasiones un grupo de
empleados pueden designarse a sí mismo como el cliente primario (o usuario) de
la información, estos empleados son los beneficiarios del Benchmarking y son
responsables de implementar los cambios basándose en parte en los resultados
de su investigación.
La tercer etapa, consiste en detectar a los socios del Benchmarking por medio de
la identificación de fuentes de información, identificación de las mejores prácticas
de Benchmarking (empleados, asesores, analistas, fuentes gubernamentales,
literatura en negocios, informantes industriales, tecnología, organizaciones etc.).
Se le considera socio a cualquier persona u organización que da a usted
información relacionada con la investigación de Benchmarking, considerándolos
aliados o integrantes de la organización. El punto central es la información que
proporcionan empleados internos y externos, expertos analistas asesores.
La información consiste en hechos, números, tendencias, descripciones de
proceso y hasta observaciones; tiene vigencia por cierto tiempo para la toma de
decisiones. “El proceso de recopilar información y de extraerla de fuentes de
información útil puede ser más estable y confiable con el tiempo”24.
Esta acción sirve en planes a largo plazo o para la integración de su propia red de
Benchmarking, para reducir la cantidad de tiempo y esfuerzos necesarios para
recopilar la información.
3524 IDEM, P. 130.
Lo primero seria identificar fuentes de información confiable y con valides, en esta
etapa no nos podemos confiar de información oral solamente sino de documentos
de investigación.
La información será confiable si se puede dar en forma real a pesar del tiempo con
que se recopiló la información.
La cuarta etapa es recopilar y analizar información de Benchmarking. A través de
la selección de métodos específicos de recopilación de información, personal
especialista en recopilación de información, la información se analiza de acuerdo a
con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la
acción. Comprende recopilación y análisis de la información de Benchmarking. Si
las etapas iniciales de planificación y preparación del proceso no se llevaron a
cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la información de
Benchmarking puede ser improductivo, e incluso contraproducente.
Es necesario haber hecho un análisis eficiente de nuestra organización esto
permitirá detectar fortalezas y oportunidades internas importantes de
Benchmarking, así mismo nos permite un conocimiento concreto de cada área al
aportar información a las redes de Benchmarking.
La quinta etapa consiste en la acción del proceso iniciado, influenciado por las
necesidades del cliente original por usos de la información de Benchmarking,
necesidad de producir un solo informe o un conjunto de recomendaciones para
implementar un cambio, para determinar un método circular.
El proceso de Benchmarking es un proceso de investigación, la motivación para
iniciar una investigación, en primer lugar es estimular y apoyar el cambio. Al
proceso Benchmarking lo impulsa un deseo de acción, un conjunto riguroso de
36
necesidades del cliente, y la identificación de factores críticos de éxito específicos
que sirven de foco de la investigación.
Los tipos de Benchmarking son25:
Benchmarking Interno.- identificación de los estándares de desarrollo interno de
una organización, esto significa detección de aciertos o procedimientos para
difundirlos en la organización.
Benchmarking Competitivo.- su objetivo es identificar información específica acerca
de los productos, procesos y resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de su organización.
La ejecución de este tipo de Benchmarking es delicada ya se identificarán
similitudes de las cuales se podrán obtener estrategias de superación pero también
implica guardar cierta información delicada.
El Benchmarking es un proceso para medir y evaluar comparándose con el mejor.
Desde el punto de vista educativo podríamos decir que la comparación sólo es
valida a nivel administrativo; pues resulta muy peligroso manejarlo en el proceso
enseñanza aprendizaje; al considerar que “cualquier práctica o procedimiento por
el cual las escuelas produzcan ganadores; si bien menciona directamente la
practica de canalización, no hay modo más insidioso de crear ganadores y
perdedores”. 26 Pues las escuelas como creadoras de formas de competencia,
producen perdida de valores como cooperación y solidaridad de grupo, creando
25 Ibidem.
37
26 ENGLIH, HILL, CALIDAD TOTAL EN EDUCACIÓN, LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ESCUELAS EN SITIOS DE APRENDIZAJE, aplicación de ideas de Deming en sitios de aprendizaje. Edamex. México 1995 p 2.
niños incluidos y excluidos. Lo que repercute en la autoestima y vida de los
educandos.
Fortaleciendo esta idea, la evaluación a nivel educativo “la evaluación es un
elemento imprescindible para el mejoramiento de la calidad: es necesario saber
qué, cómo y por qué esta ocurriendo para encontrar nuevas las mejoras maneras
de avanzar, debe brindar elementos para tomar decisiones tendientes a ese
mejoramiento; no basta con evaluar para mejorar la calidad es necesario actuar en
consecuencia realizar lo que se desprende de dichas evaluaciones, como
recomendaciones y conclusiones”27.
La evaluación implica la visita de expertos externos, pero previamente la
institución realiza un reporte que hable de la misión institucional y el grado de
cumplimiento de la misma, la que se concibe como eficacia, la administración
adecuada de recursos, también entendido como eficiencia; su organización y
formas de gestión, lo que implica revisar si la institución cuenta con las condiciones
adecuadas para cumplir su misión, la identificación de sus problemas y la solución
de los mismos.28
La evaluación contempla tanto una medición como una valoración. Ambas
dimensiones cumplen funciones diferentes en el proceso. A través de la valoración
se realiza una comparación entre los datos obtenidos en la medición que reflejan el
“como era” o “el como debería de ser” dicho aspecto. Una y otra dimensiones son
necesarias para que exista una buena evaluación. Sin la valoración, la evaluación
quedaría reducida a una mera medición descontextualizada. Su valor se deriva, no
del aspecto cuantitativo de los datos en si, sino de su adecuación, congruencia y
I
27 ALFIZ, Irene, ELPROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL , Propuestas para un Diseño Colectivo, AIQUE, Argentina 1997 P. 161
38
28 MIJANGOS, José Guadalupe. EVALUAC ÓN DEL IMPACTO DEL MODELO HOSHIN DE CALIDAD TOTAL EN SU APLICACIÓN A LA ESCUELA NORMAL NUM. 4 DE CD. NEZAHUALCOYOTL. UPN. México, 1996.
funcionalidad dentro del contexto educativo. Asimismo sin la medición se caería en
un a opinión subjetiva, no a una evaluación.29
Evaluar los logros y las metas, permite mejorar la calidad de los procesos y
servicios que generan las organizaciones educativas, Mc Donald30, Además de
sugerir que los actores de la evaluación deben de ser aquellos que participan de
manera directa en el proceso enseñanza aprendizaje describe la evaluación
demócratica como confidencialidad, negociación y la accesibilidad como conceptos
clave, dado la delicadeza que imprime la evaluación educativa.
Finalmente podemos decir que el Benchmarking es un término de Calidad Total
que significa marcar un hito, es decir, hacer una referencia. “En términos llanos es
investigar quién está haciendo los mismo, pero de manera eficiente; quien es líder,
el campeón de esa actividad... Es una práctica muy útil para la etapa de
planeación pues en la visita se refuerza la visión positiva de que el cambio es
posible y se investigan las estrategias que el campeón”31
La aplicación del benchmarking en las instituciones de la administración pública
proporciona una guía práctica con criterios claros y formatos sencillos que facilitan
la medición y evaluación de los avances y resultados del proceso de modernización
de las dependencias y entidades federales y contribuye a generar información útil
para retroalimentar las acciones de modernización, sin embargo, en el ámbito
educativo sólo nos transportaría a obtener resultados cuantitativos dejando a
segundo término los de orden cualitativos.
29 Cf. ZABALZA Miguel A., DISEÑO Y DESARROLLO CURRICULAR, Para Profesores de Enseñanza Básica,Narcea, Madrid, España 1989. 30CF. McCORMIK R, JAMES M. EVALUACIÓN DEL CURRICULUM EN LOS CENTROS ESCOLARES Morata, España 1997.
39
31 ROEL Rodríguez Santiago, ESTRETEGIAS PARA UN GOBIERNO COMPETITIVO, Ediciones Castillo,Nuevo León 1996. P.106
Esquema 1 ETAPAS DEL BENCHMARKING
Fuente: SPENDOLINI, Michael, BENCHMARKING.
40
Consideraciones de capitulo
La tarea de la administración pública y la planeación, de manera específica están
orientadas a lograr el desarrollo integral de las instituciones gubernamentales
como un proceso de transformación que implica la participación de actores
políticos, económicos y socioculturales.
Conviniendo con lo anterior el Sistema Nacional de Educación como subsistema
integrante de la administración pública requiere de líneas de acción y la
transformación de decisiones en objetivos a través de procesos de planeación para
optimizar recursos.
Para el logro de objetivos se instituyó el Programa de Modernización para la
Administración Pública, el cual consta de una metodología específica, cuyo enfoque
contiene aspectos de la filosofía de calidad total que al ser adaptado en el ámbito
educativo necesariamente requiere considerar aspectos humanísticos, que han sido
olvidados y a veces ignorados por corrientes administrativas aún vigentes.
La metodología de calidad total ofrece la oportunidad de equilibrar el sistema
productivo con las necesidades de la sociedad para obtener equidad y justicia en
los procesos económicos de un país.
El proceso metodológico del PROMAP, inicia con la identificación de la misión de la
institución, que representa la razón de ser la misma y hacia la que deben
orientarse todas sus actividades, a través de un diagnóstico estratégico por el cual
podemos evaluar el nivel de cumplimiento de las expectativas del usuario con
nuestros servicios, además de analizar las fortalezas y debilidades de la institución
con el propósito principal de descubrir las oportunidades y los peligros futuros para
elaborar planes ya sea para explotarlos o evitarlos. Y en función de los objetivos
41
42
estratégicos definidos se identifican las estrategias generales a seguir y los
proyectos específicos para implementar dichas estrategias. La planeación
estratégica es un proceso que facilita la administración y planeación al interior de
la institución.
La Reingeniería y el benchmarking, son elementos fundamentales para propiciar
cambios radicales en una organización, que repercuten en cambios de estructura;
repercute en elevar la calidad del proceso, aumentar la eficiencia del proceso,
reducir los costos relativos al proceso, hacer el trabajo más sencillo y menos
fatigoso y hacer el trabajo más seguro.
El Benchmarking, es una herramienta no propia para evaluación profesor-alumno,
ya que podría crear un ambiente de competitividad de poco beneficio para el
autoestima de los alumnos.
Evaluar los logros y las metas, permite mejorar la calidad de los procesos y
servicios que generan las organizaciones educativas, los actores de la evaluación
deben de ser aquellos que participan de manera directa en el proceso enseñanza
aprendizaje ya que la evaluación educativa conlleva confidencialidad, negociación y
la accesibilidad como conceptos clave, dado la delicadeza que imprime la
evaluación educativa.
Las herramientas de Calidad Total mencionadas en este capítulo delinean el
PROMAP, y son necesarias para la elaboración de un diagnóstico de la planeación
que tomando como base este programa se realizan en la DGEF.
En el siguiente capítulo se revisan a nivel teórico algunos aspectos de la
administración y la Planeación en el ámbito educativo.
CAPITULO 3
La Administración Educativa y los Procesos de Planeación
43
Capitulo 3 LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA Y LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Es importante hacer una reflexión sobre la planeación y la administración como
elementos-medio para apoyar la educación, en consideración a condiciones
sociológicas y políticas vinculadas a la satisfacción de necesidades tanto
institucionales como individuales.
La planeación y la administración son actividades–medios por excelencia, puesto
que tienen carácter instrumental al ser llevados a la práctica y por consiguiente
contribuyen al desarrollo nacional o social en términos genéricos.
La planeación y la administración implican un esfuerzo participativo; con esto nos
referimos no sólo al establecimiento de objetivos, sino también a la ejecución y
evaluación del proceso, así pues la administración fijará marcos de referencia
dentro de los cuales se deberán delegar decisiones; de acuerdo con Acle Tomasini1
sería contradictorio que hubiese una amplia participación al momento de planear y
una gran centralización al momento de ejecutar.
Los procesos de planeación que se llevan acabo en la DGEF a nivel institucional
requieren de algunos elementos que aportan la Administración y la Planeación
Educativa.
3.1 Administración Educativa
Con base en los documentos analizados de Carlos Pallán2, para Bernardo
Klinksberg por administración podría entenderse a un campo cognoscitivo cuyo
I I
1 ACLE Tomasini, Alfredo, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL TOTAL DE CALIDAD, Un caso real hecho en México, Grijalbo, México, 1992.
44
2 PALLÁN Carlos, ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPER OR FRENTE AL REQUERIMIENTO DEL DESARROLLO SOC AL”. México
objeto de estudio es el fenómeno de la organización, englobando dos órdenes de
conocimientos: a) elaboraciones científicas dirigidas a explicar el comportamiento
de las organizaciones y b) normas técnicas diseñadas con la finalidad de una
conducción eficiente de las organizaciones, Sander3 considera a la administración
de la educación, como el proceso integrador y orientador de las actividades del
sector educación del estado.
Así mismo, Klinksberg4, emitiendo una conceptualización acorde a América Latina
dice que la administración de la educación en América Latina se ha orientado
básicamente por el camino de normas técnicas para la conducción eficiente de sus
organizaciones, dedicando muy poco esfuerzo a desarrollar elaboraciones
científicas que expliquen, precisamente, el comportamiento de la organización de
la educación.
Desde un punto de vista formal, la administración educativa es el soporte de las
decisiones que con relación a educación toma el gobierno para establecer políticas
y estrategias de acción a seguir, teniendo como fundamento investigaciones y
teorías técnico-pedagógicas.
Conviniendo con lo anterior; por administración se entiende el proceso que
comprende la dirección y control de las actividades de los miembros de una
organización formal, como puede ser una escuela, universidad o asociación de
cualquier tipo que tiene objetos propios y distribución de funciones entre sus
miembros.
Carlos Pallán conceptualiza a la administración educativa en dos sentidos: amplio y
restringido. El amplio, se refiere a la de toma y ejecución de decisiones relativas a
3 Idem.
454 Ibidem.
los factores humanos, materiales y técnicos-pedagógicos, requerido para la
organización y funcionamiento de un sistema educativo. El restringido, es una
parte de la tarea del gobierno relacionada con los aspectos de ejecución de un
plan y programa.
La programación
En 1982, Bouchot5, dentro del enfoque administrativo de la planeación, plantea
cuatro etapas para la formulación de proyectos; profundizando el rubro de la
programación y lo define como “etapa del proceso general de planeación,
programación, ejercicio y evaluación; con el objetivo fundamental de determinar
metas anuales, en función de la imagen-objeto y permite la selección de
alternativas de acción y el cumplimiento de lo trazado en la planeación.”
Etapas:
1. Planeación
Pretende:
a) Elaborar la imagen-objeto
b) Establecer objetivos metas
c) Formular programas prioritarios
d) Realizar un diagnóstico situacional
2. Programación
a) Se definen objetivos y cuantifican metas anuales
b) Está basada en lineamientos y políticas de la planeación
Producto: Plan Anual Operativo
46
5 BOCHOT, Alfredo, LA PROGRAMACIÓN: Adecuación Anual de un Plan de desarrollo. ANUIES/SEP.México 1982 pp107-129
3. Presupuestación
a) Estima los recursos humanos, materiales y financieros para ejecutar las
actividades anuales fijadas en la programación
Producto: Presupuesto de egresos del sector educativo
4. Ejercicio
a) Acciones programadas presupuestadas a través de la expedición de órdenes de
pago y documentos para hacer uso de los recursos.
Cada una de las etapas antes mencionadas interactúan entre sí, puesto que
dependen unas de otras; el problema surge cuando en la perspectiva
administrativa se tiende a separar los planes de su ejecución y de atribuir ambas
funciones únicamente al administrador; o bien sólo se realiza la primera etapa de
todo un proceso o se desarticulan olvidando que la planeación tiene seguimiento,
evaluación y control.
Para Muñoz Amato6, la administración pública desdoblándose en aspectos de
planificación, organización, procedimientos, personal, relaciones de trabajo,
dirección, etcétera, se ejecuta en interrelación con las actividades de carácter
político, con las formas fundamentales de la organización gubernamental y con los
propósitos de todo sistema.
Vale la pena recordar que el programa del sector educativo pretende, por un lado,
que los objetivos y las acciones propuestas estén condicionados por la capacidad
real que la administración adquiera para llevarlos a la práctica en términos
razonables de eficiencia; y por otro lado, la búsqueda de un equilibrio en la
asignación de los recursos, su mejor utilización y elevación de la calidad de los
476.MUNCH Galindo y GARCÍA Martínez. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Trillas. México. 1997
servicios, mediante un esfuerzo participativo y coordinado de planeación y
programación tanto a nivel intrasectorial como intersectorial.
El papel de la administración en la planeación es fundamental ya que ésta busca
formas flexibles y dinámicas de organización que eviten la rigidez burocrática y
haga viable el cambio. En consecuencia la administración cumple una misión
efectiva de apoyo a la instrumentación de acciones de planeación. “Una condición
para que la planeación pueda llevarse a cabo es la participación efectiva de los
distintos agentes del quehacer educativo”.7
La gestión educativa según Ma de Ibarrola es la sustitución del término
administración educativa, con el propósito de "proteger el carácter formativo de y
pedagógico de los procesos que intervienen en la educación para diferenciarlos de
los procesos propios de una línea de producción"8
La gestión educativa refiere formas administrativas suficientes, certeras,
adecuadas, que permitan lograr los objetivos misión de cada institución. Para ello
se requiere personal capacitado, conocedor del problema educativo en nuestro
país y que los maestros de clase directa reciban una sólida formación curricular o
en su defecto actualización sobre el tema.
Asimismo, pretende que la toma de decisión "influya en la formación de personas y
de ciudadanos del país: la estructura general de la educación formal, los planes y
programas de estudio, la certificación de los conocimientos, la formación y el
7 HANEL J. y TABORGA H.REFLEXIONES SOBRE LA PLANEACIÓN PROSPECTIVA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO. ANUIES México 1992 p.73.
48
8citada por CHABOLLA ROMERO Juan Manuel, UN PROYECTO DE DOCENCIA, edit P Y V editores (IES), Mexico.p.22
nombramiento de profesores el funcionamiento de los centros de estudio a todos
los niveles"9
Para Zulema Paredes Meaños10, “el estilo de gestión es el conjunto de acciones
integradas para el logro de un objetivo a cierto plazo. Es como un eslabón
intermedio entre la planificación y los objetivos concretos; apunta a todas las
áreas”: administrativas, de programación, de control, de orientación y evaluación
para la próxima planificación”.
“Gestionar significa llevar a cabo las acciones, las estrategias articuladas en el
diseño es plasmar las intenciones en realidad implica la creación de viabilidades, la
toma permanente de decisiones en función de la evaluación atenta y continua de
las condiciones y los resultados que se van obteniendo”11.
La gestión define el tipo de liderazgo, y las técnicas directivas que van desde las
más autoritarias, pasando por el tipo participativo en menor grado, hasta el
sistema más anárquico.
3.2 Planeación Educativa
Al estudiar los escritos de Philip Coombs12, relacionados con los procesos de
planeación educativa desde sus orígenes, nos muestran un panorama general de
los elementos que impulsaron al mundo para llevar a cabo un cambio radical, los
cuales repercutieron en el desarrollo económico y social a nivel mundial.
. ,
9 Idem. P. 23 10 PAREDES Meaños Zulema, EL PROYECTO ESCOLAR EN EL MARCO DE LAS TRANSFORMACIONESEDUCATIVAS El Ateneo, Buenos Aires, 1996 pp.45-48 11 ALFIZ, Irene, EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, Propuestas Para un diseño Colectivo.AIQUE, Argentina 1997p. 142
49
En un afán de transformar a la sociedad y prepararla para estar acorde a las
necesidades del contexto en que se desenvuelve, el aspecto educativo adquiere
importancia en ese proceso de cambio.
La planeación educativa no es nueva en el mundo, puesto que existe desde hace
2500 años prueba de ello son los trabajos realizados por Jenofonte su
“Constitución lacademónica”, posteriormente Platón con “La República”. En esa
época ya se vislumbraba la funcionalidad de este proceso.
Sin embargo, los primeros intentos de planeación educativa, de manera más
formal, se elaboran en 1923 con un primer plan denominado “Plan de Cinco Años
de la Unión Soviética”, el cual indicaba que la planeación educativa era
determinante para lograr avances sustantivos que se vieran reflejados en los
cambios que la sociedad estaba manifestando. Convirtiendo así a la Exunión
Soviética en una de las naciones más avanzadas.
En los años 20´s y hasta el inicio de la Segunda Guerra Mundial, la planeación era
parte del trabajo que realizaba un administrador educativo, pero a medida de que
las instituciones se incrementaron, la planeación educativa adquiere una posición
importante, aun cuando los enfoques no especificaran claramente los objetivos de
la educación, ni la repercusión de los mismos en los estudiantes y en la sociedad
puesto que sus perspectivas eran de poco alcance. Además, se realizaba una
planeación fragmentaria, desintegrada y estática; pues sus modelos educativos, no
observaban variaciones significativas que denotaran estar al tanto de los cambios
generados.
50
12 COOMBS, P. ¿QUE ES LA PLANEACIÓN EDUCATIVA?. UNESCO, Internacional Institute for Educacional Planing, 1970
De 1945 a 1960, el mundo sufre una transformación drástica, cuya tendencia es
hacia lo científico y lo técnico, provocando mayor movilidad en los ámbitos
económicos, demográficos, políticos y culturales; razón que exigía, a partir de ese
momento, tareas importantes en la educación; hablando a grosso modo, debido al
período de posguerra y la necesidad de reconstruir la economía mundial, la
planeación educativa experimentaba notables cambios, que ubicaríamos de
acuerdo con Coombs13 en cuatro fases: a) Reconstrucción del sistema educativo
b) Preparación de mano de obra calificada c) La expansión y d) La innovación. A
pesar de que en la actualidad es difícil la innovación en los países en vías de
desarrollo, a diferencia de los industrializados, se sigue considerando como una
fase vigente.
Aunque los métodos de planeación prevalecientes adolecían de buenas estrategias,
en su formulación y aplicación se conseguían cosas positivas; como el hecho de
sensibilizar a las autoridades para darle mayor importancia a la educación. Para
proseguir con una planeación de vanguardia, se requerían proyectos y programas
más amplios y con perspectivas a corto, mediano y largo plazo, que se integraran
a los planes de desarrollo económico y social; siendo estas consideraciones un
mecanismo viable para insertarse en el concierto de las naciones de su tiempo,
donde el crecimiento económico era el móvil principal del desarrollo global de
todos los países industrializados.
En la década de los 60´s la planeación educativa tuvo avances sustantivos basados
en la investigación y el diagnóstico, que aclaraban los problemas como:
5113 Idem.
El entrenamiento del personal que habría de aplicar los resultados de la
investigación y metodología a situaciones prácticas y la creación y adaptación de
dispositivos de organización y administración que permitieran su funcionamiento .14
Ante los cambios suscitados a nivel mundial en el campo económico, cada vez se
van interrelacionando las diversas economías, que obligan a las naciones más
atrasadas a aceptar esquemas que prevalecen en los países hegemónicos, pero a
la vez no logran estar a ese nivel; similar es la planeación educativa en América
Latina, la cual se implementó con la adopción de modelos externos con la idea de
reforzar el desarrollo económico y social de los países latinos, estructurando
organismos de planeación nacional y planes de desarrollo que involucraran al
sector educativo y definen objetivos y metas cuantitativas y financieras, para
incluirlos en un plan global o sectorial que reorientará el rumbo de la educación en
los países en vías de desarrollo de América Latina.
Fernández Lamarra e Inés Aguerrondo15 plantean tres etapas de desarrollo de la
planeación educativa en América Latina:
1. Reactiva.- Implementación de pequeñas oficinas de planeamiento educativo de
no muy alta jerarquía institucional e intentaron fijar metas educativas; dicha
etapa comprende la primera mitad de los años 60´s.
2. Programática.- Surgen con ella los primeros planes de educación, integrándose
a la planeación, profesionales de otras disciplinas, como: economistas,
sociólogos, estadísticos, entre otros; con todo, el tipo de planeación de la
época no satisfacía plenamente las verdaderas necesidades de los estudiantes y
14 Ibidem p. 27
52
de la sociedad latina, puesto que la capacitación estaba a cargo de organismos
internacionales. Ésta se contempla en la segunda mitad de los 60´s.
3. Funcionalidad burocrática.- Inicia en la década de los 70´s y prevalece en la
actualidad, formula proyectos de transformación, regionalización, y
microplaneación, con base en una macroplaneación.
A pesar de que la etapa reactiva se considera rebasada, aún podemos observar en
nuestros días que ésta sigue vigente en muchos aspectos del proceso de
planeación; como es la dependencia a planes, que en más de las veces son
modificados de un periodo de gobierno a otro e incluso durante el mismo periodo,
lo cual nos conduce a la pérdida de continuidad en lo planeado.
Por otro lado la etapa dinámica o de funcionalidad burocrática, consideramos que
no se ha concretizado en la práctica, pues todo a quedado en discurso donde los
planes no están acordes a la realidad social que prevalece en estos países.
Sin embargo, la planeación educativa sigue buscando a través de sus planes la
mayor racionalidad: realizando estudios y diagnósticos y proponiendo lineamientos
orientadores al proceso educativo. El plan contribuye con su formulación a una
conciencia acerca de problemas prioritarios de la situación educativa. Los
diagnósticos posibilitan precisar, definir y jerarquizar las prioridades. Así pues la
planeación aporta el análisis de la realidad educativa a través de información
estadística, documentación sociológica, económica, demográfica y educativa; pero
el exceso informativo ha puesto mayor interés a lo cuantitativo y menor atención a
necesidades educativas de los grupos más desfavorecidos.
53
15 FERNANDEZ L. LA PLANIFICACIÓN DE LA EDUCACIÓN FRENTE A LOS DESAFÍOS DEL DESARROLLO EDUCATIVO EN AMERICA LATINA. Revista latinoamericana de Estudios Educativos Vol. XVI. N° 4 México 1984.
Los planes fueron los instrumentos que concretaron las propuestas de reformas
educativas, sin embargo, la planeación educativa sigue enfrentando la falta de
alternativas en cuanto a políticas, estrategias, contenidos cualitativos y propuestas
de acciones educativas, afectando así su calidad y viabilidad. Por lo que se
requiere un replanteamiento en las estructuras políticas, educativas, organizativas
y pedagógicas, así como de la concepción de metodologías utilizadas por la
planeación educativa.
En este panorama es necesario que el sistema pase de un enfoque dominante de
macroplaneación centralizada a otro de microplaneación participativa y en las
decisiones políticas deben considerarse los intereses y necesidades de la
comunidad, tomando en cuenta los aspectos globales de la planeación,
enriquecerlos y posibilitar el análisis entre lo sectorial y lo global. Además de crear
una política de investigación y estudio que permita disponer del conocimiento
requerido de las comunidades de su situación y necesidades educativas.
Fundamento de la Planeación Educativa
Las políticas educativas esencialmente son directrices que señalan los gobiernos
para el sector educativo, es decir: los criterios y orientación que deben inspirar los
fines, la estructura, la organización, los contenidos, la generalización, la duración,
la formación de docentes, el financiamiento del sistema educativo que están
contemplados jurídicamente.
54
Las organizaciones intergubernamentales definen y orientan los senderos que ha
de seguir la planeación educativa, a través de resoluciones aprobadas por
ministerios de educación.16
Las políticas educativas son influenciadas por las sociedades en que se desarrollan
según su pensamiento histórico, así como por las necesidades o aspiraciones de
cada época, generando modelos educativos.
Un modelo educativo tiene la función de orientar la tarea educativa, señala lo que
es necesario fortalecer y cambiar, nos indica formas de concebir nuestra realidad
cotidiana y maneras de enfrentar y resolver problemas. No existe un modelo
perfecto ni universal para una institución o sociedad.
La adaptación de modelos educativos enriquece las teorías pedagógicas y las
políticas educativas, con relación al tipo de hombre que se pretende formar.
“En el sector educativo, la inconformidad es una actitud crítica ante las carencias e
insuficiencias respecto a los conocimientos, habilidades y valores que deben ser
aprendidos para satisfacer las necesidades sociales”.17
Por ello las políticas educativas deben promover la participación activa de todos los
actores en el proceso educativo.
En nuestra perspectiva las políticas educativas son principios, objetos y fines que
dirigen la labor educativa a nivel estatal y nacional para determinar el tipo de
16 DICCIONARIO DE LAS CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, Vol. II, ,Santillana, México 1983 p.1136.
55
17 CARRISALES, Retamosa Cesar, EL MODELO EDUCATIVO, Antología Complementaria Universidad Pedagógica. México 1994, P.25
nación y ciudadanos que se requieren. Estas están determinadas por el momento
histórico de cada gobierno o país.
3.3 Corriente Sistémica en la Planeación Educativa
La finalidad es ofrecer un panorama general acerca del enfoque sistémico, sus
niveles de aplicabilidad, sus ventajas y limitaciones en la planeación de sistemas
educativos.
El enfoque sistémico toma su fundamento de la teoría general de sistemas, la cual
adopta como esquema de análisis el modelo de insumo-producto, considerando al
sistema como un conjunto de elementos interactuantes e interdependientes entre
sí, integrados a la unidad funcional.
Para Kaufman18, el enfoque sistémico se conceptualiza como el proceso mediante
el cual se identifican necesidades, se seleccionan problemas, se determinan los
requisitos para la solución de problemas, se escogen soluciones entre las
alternativas, se obtienen y aplican métodos y medios, se evalúan los resultados y
se efectúan las revisiones que requiera todo o parte del sistema, de modo que se
eliminen carencias.
El sistema a su vez implica un medio ambiente, insumos, proceso de
transformación que permite corregir o mejorar el funcionamiento del mismo. Las
características principales de este enfoque es que no separa la elaboración de
planes y programas de su ejecución; considera todos los elementos del proceso de
planeación como un conjunto integrado y orgánico; el horizonte de previsión
comprende generalmente el corto, mediano y largo plazo; el diseño y la ejecución
5618 KAUFMAN, Roger A. PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS EDUCATIVOS. Trillas, México. 1990
son actividades interdisciplinarias cuya responsabilidad es compartida por un
equipo técnico.
El enfoque sistémico es un instrumento y una manera de pensar para el
planificador educativo, puesto que utiliza una formulación de técnicas lógicas de
solución de problemas.
La planeación con enfoque sistémico está destinada a alcanzar objetivos
predeterminados, metas valederas y valiosas, determinando qué debe hacerse, a
fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prácticas para su
implementación. Consta de lo siguiente:
a) Identificación y documentación de las necesidades y problemas afines al objeto
de estudio.
b) Determinación de las necesidades y priorización de las mismas para dar
posibles alternativas de solución.
c) Selección de los medios y estrategias para la solución.
d) Implantación de las estrategias de solución, incluyendo administración y control
de los medios.
e) Evaluación de los resultados que satisfagan las necesidades identificadas.
f) Revisión de alguna o de todas las etapas anteriores, para asegurar que el
proceso es pertinente eficaz y efectivo.
Los medios para la planificación incluyen la evaluación de las necesidades y el
análisis de sistemas, así pues, la evaluación de las necesidades es un tipo de
análisis de discrepancias que contribuye a indicarnos dónde nos encontramos en la
actualidad y hacia dónde debemos ir.
57
Como ya se mencionó, el enfoque sistémico tiene como objetivo fundamental, la
resolución de problemas a partir de un todo. Bajo nuestra percepción, el aporte
más sustancial de este enfoque a la educación, es la detección y análisis de
problemas, al respecto Felipe Lara Rosano.19 expresa:
“Dado que la solución de problemas en sistemas humanos y sociales es el objeto
de la planeación, a continuación se analizarán en detalle los elementos que
constituyen un problema de esta índole y el papel que desempeñan en éste”
Así mismo, apoyándose en Ackoff20 el autor antes señalado menciona los
componentes de un problema humano y social:
a) La base objetiva o real de un problema
b) El sujeto individual o social que tiene un problema
c) Los objetivos del sujeto
d) Los terceros involucrados
e) Los objetivos de estos involucrados
f) El decisor responsable de la solución del problema
g) Los cursos de acción disponibles del decisor
h) Los recursos con que cuenta éste para actuar
i) El contexto o entorno
También clasifica los problemas en tres tipos:
• Los Dilemas
• Problemas de decisión
• Problemas de diseño estratégico.
19 LARA op. Cit. pp.34-38
5820 ACKOFF Russell, UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS. Limusa, México. 1980.
a) Dilemas.- Constituidos por conflictos entre los objetivos que tiene un sistema,
los que identifican a los afectados y permiten una jerarquización de objetivos.
b) Problemas de decisión.- Son aquellos en los que se tiene definido el objetivo y
varias vías alternativas de llegar a él, pero no se sabe cuál es la más adecuada.
c) Problemas de diseño estratégico.- Son aquellos en los que se requiere llegar a
un estado determinado, a partir de un estado inicial y se tiene que definir una
secuencia de acciones para ello.
Propone una metodología de solución para el problema de decisión:
1 El sujeto que estudia la realidad relevante para su decisión, utilizando el
enfoque sistémico, identifica: el sistema, suprasistema, los subsistemas, el
entorno y las relaciones que se establecen entre ellos.
2 El sujeto identifica también los instrumentos y recursos.
3 El sujeto define los objetivos de los distintos entes intencionales involucrados
en el problema.
4 El sujeto define las alternativas.
5 Para poder continuar con la evaluación de cada alternativa, el sujeto debe
resolver primero, los dilemas que le presentan los propios objetivos.
6 El sujeto procede a un análisis de las consecuencias posibles y probables de
cada alternativa de decisión.
7 El sujeto procede entonces a una evaluación de cada curso de acción.
8 El sujeto con la información de evaluaciones, decide qué curso de acción
tomar.
9 A continuación se plantea y ejecuta la implantación de la decisión.
10 Posteriormente, y con el fin de posibilitar el aprendizaje con base en la
experiencia y la aplicación de medidas correctivas. 59
En la práctica ésta clasificación de problemas y metodología de solución nos puede
ser útil para enfrentar situaciones de conflicto.
En este contexto el Sistema Educativo Nacional se comprende como una totalidad
orgánica que inevitablemente requiere de una metodología de sistemas que
permita una apertura permanente a la innovación (Bravo Ahúja 1975).21
Integrar a la educación en la teoría de sistemas es comprender el desarrollo del
ser humano como un todo integrado, mediante el establecimiento de modelos
educativos, fundamentadas a su vez, por políticas educativas.
La utilización de un modelo, nos dirige a la aplicación de métodos que nos
permitirán identificar niveles de rendimiento, aprovechamiento y aprendizaje que
traerán como consecuencia un sistema de evaluación.
En la práctica laboral, es evidente que no se ha llegado a la implantación de una
teoría de sistemas, ya que entre los grandes desafíos que comprende la educación
en general y la Educación Física en particular, encontramos a la planeación y a la
evaluación como aspectos que no se han concretado en la Planeación Institucional
de la Secretaría de Educación Pública.
60
21 DÍAZ Guerrero R. Y Philipe Emmile, ANÁLISIS DE SISTEMAS APLICADO A LA EDUCACIÓN UNAM/México, 1986. Pp17-27
Para establecer un modelo de Planeación Educativa con un enfoque sistémico, se
requiere de un proceso administrativo, que considere a participantes, entendiendo
como participantes a quienes ofrecen el servicio así como quienes lo reciben.
Para ello Kaufman22 establece los siguientes elementos:
a) Identificación del problema (basándose en las necesidades documentadas), se
debe entender como necesidades educativas a las discrepancias mensurables
entre una situación actual y otra necesaria deseada, es decir: ¿dónde estamos?
Y ¿dónde queremos estar?, lo que nos permitirá delimitar nuestro problema.
b) Una evaluación de necesidades (análisis de discrepancia) debe tener las
siguientes características:
1. Datos representativos del mundo real.
2. Ninguna determinación de datos es definitiva y completa.
3. Las discrepancias deben identificarse de acuerdo a los productos.
3.4 La participación en los procesos de Planeación Educativa
La participación es quizá el proceso más importante de impacto social ya que
obedece a características propias de una comunidad, refleja la conciencia social
además de ser determinante en todo aquello que refiere a planeación, incluso;
“No es ajena a esta situación la creencia en la participación como la panacea para
casi todas las dificultades a las que se enfrentan las instituciones23”.
22 KAUFMAN, R. PLANIFICACION DE SISTEMAS EDUCATIVOS, Trillas, México 1983
61
23 PASCUAL Roberto, LA GESTION EDUCATIVA ANTE LA INNOVACIÓN Y EL CAMBIO. Narcea, CONGRESO MUNDIAL VASCO, España 1997. p.39.
Así mismo, Roberto Pascual24 concibe la participación como un modo de vida
conceptualizándola “... como un instrumento, medio, estructura, técnica... pero
por debajo, o dando sentido a todo eso, la participación es una manera de
entender las relaciones humanas, un modo de enfrentarse a la verdad un esquema
vital, un modo de percibir y sentir, es una nueva manera de entender y solucionar
los problemas y los conflictos”.
En la práctica la participación no llena del todo las expectativas que se esperan, al
respecto Pascual25 establece el cuestionamiento de la disonancia entre lo que es la
participación como teoría y la experiencia práctica:
1. Sentimiento de perdida de tiempo.
2. Actitudes personales negativas. La gente carece de sentido grupal; actitudes de
no-cooperación, enfrentamiento, egoísmo, individuo sobre grupo, intereses
corporativos, que dificultan la unidad de acción.
3. Falta de asunción de responsabilidades. Se entiende más la participación como
derecho que como obligación.
4. Desconocimiento técnico de lo que supone la práctica participativa en su
vertiente tanto teórica como práctica.
5. Carencia de la experiencia en la participación.
6. Falta de liderazgo adecuado en los directores de centros de los grupos de
trabajo: Consejos escolares.
7. Estructura motivacional inadecuada en los centros.
La participación es un proceso cultural de un país, que debe crear hábitos de
expresión y propuesta que permitan conocer a los tomadores de decisión los
problemas reales de una sociedad.
24 Idem. p. 38
6225 Idem. p. 40
El proceso cultural representa intereses grupales, como normas, reglas, filosofía
ideologías y modos de comportamiento, que requiere de cierto tiempo que le
otorgará validez social e histórica. De ahí la importancia de participación de
considerarla como estructura concreta y organizativa.
Promover la participación en estructuras organizativas o instituciones representa
un choque cultural, que repercuten en cambios o resistencia según sea el caso en
particular suele ser común en el ámbito de un plantel escolar el surgimiento de
conflictos a iniciar una participación activa dada la divergencia de opiniones que
existe entre padres, maestros y alumnos sin embargo, lograrlo implica mejorar y
fortalecer la institución. “La comunicación no sólo estimula participación, sino que
además favorece la cohesión del grupo humano. Es claro que el sistema de
comunicación dependerá del tipo de dirección que se establezca(autocrática,
democrática, etc.); también influye decisivamente el tamaño del centro,
mentalidad del profesorado el entorno sociocultural, etc.”26
Los ámbitos más apropiados para el ejercicio y aprendizaje de la participación son
aquellos en los que se desarrolla cotidianidad; esto es, los alumnos en las aulas,
los padres en la relación tutorial y los profesores en sus relaciones con sus
colegas.”27
Pascual28 en su exposición sobre participación considera elementos de la cultura
participativa los siguientes:
26 MARTÍN, Bris Mario, PLANIFICACIÓN Y PRÁCTICA EDUCATIVA Infantil, Primaria y Secundaría. Escuela Española, españa 1997.p.82 27 BATANAZ, Palomares Luis, INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO EN EDUCACIÓN: Una perspectiva Psicopegagógica. Alijibe. Malaga España 1996p. 171
6328 PASCUAL OP.CIT. p. 43
• El trasfondo histórico.- es la reflexión de la realidad de la que no puede
olvidarse un grupo social.
• Dialéctica del individuo-grupo.- es la relación exagerada de un individuo en
creer que el personalismo le da poder de decisión y solución de problemas, del
grupo que representa.
• Dialéctica Confrontación-concordia.- La vida participativa para ser valida debe
contar con unas dosis elevadas de tendencia a la concordia. No es el enfoque
ganancia-pérdida, vencedores y vencidos, vencer y humillar lo que facilita la
acción participativa La participación es vida en común lo que supone respeto y
comprensión entre grupos activos.
• Dialéctica de la Intransigencia-Transigencia.- “Otra característica social que
dificulta en buen grado la vida participativa es la tendencia a considerarse el
portaestandarte de toda verdad y el negar todo atisbo de razón a los que
opinan como nosotros”29. La participación en este caso debe considerar
opiniones.
• Dialéctica de lo propio y lo ajeno.- “si no se deshace la dicotomía mío-tuyo,
nuestro vuestro, no habrá vida participativa. Se necesita cultura de nuestro y
de compartir”30-
La participación es un proceso complejo dada su estructura social, hay
connotaciones importantes como las que ya mencionamos, sin embargo, “la
participación debe ser sistemática más que ser democrática ya que se pueden dar
argumentos al contar con una visión democrática en la planeación, y sin embargo,
puede ser antidemocrática debido al manejo asistemático de la información. Si
29 Idem.
6430 Ibidem.
logramos que la participación sea sistemática, lograremos que tenga una relación
con la democracia”.
En una institución u organización la participación del líder directivo es fundamental
en el proceso de la cultura participativa, ya que en su poder de toma de decisión y
de líder organizativo, lleva la responsabilidad de crear esta, y dotarla de validez
hacia todos los integrantes de la organización.
3.5 Liderazgo Educativo
El liderazgo educativo es innato en el docente y más aún en el de Educación Física
ya que la actividad física, permite simpatía y acercamiento de los alumnos al
docente de esta especialidad, el liderazgo se entiende; como un elemento para
lograr eficacia en los centros educativos, para ello es necesario tener propósitos
comunes y una cultura que identifique a los actores principales.
Podemos entender el liderazgo desde muchos puntos de vista, el ser líder implica
inmensa responsabilidad y sobre todo de una preparación que construya personas
sin destruir su esencia.
“No hay formulas de liderazgo; se trata de una destreza, de una habilidad, de un
poder, de un talento, de un arte. Hay dirigentes que lo tienen de modo natural,
otros lo aprenden y lo desarrollan; con el tiempo el dirigente encuentra su propio
estilo, su actitud de mando más efectiva, su comportamiento más adecuado a la
situación. Unos dirigentes serán dinámicos, carismáticos, impactantes,
electrizantes. Otros serán reservados, de hablar sereno, tranquilos. Ambos estilos
65
pueden ser igualmente eficaces, ambos pueden ganarse el respeto y la lealtad de
sus seguidores”31
Es frecuente la pregunta ¿Quiénes deben hacerse cargo del liderazgo educativo?.
Para saberlo es necesario asignar responsables, estos tienen que ser idóneos dado
el anquilosamiento de procesos y la falta de confianza de la sociedad en cambios
estructurales que los impactan, pero que no los involucran. Necesitamos líderes
para la transformación educativa.
La actividad educativa exige conocer ante todo el contexto donde se efectúa, qué
es lo que la sociedad espera de ésta y sobre todo adaptarse a las características
culturales de cada comunidad para lograr cambios sustanciales. El liderazgo
educativo requiere de compromiso sobre todo de aquellos que fungen como
directores de un plantel sin excluir el liderazgo del maestro en su grupo o
compañeros. Para ello el líder debe ser capaz de motivar, facilitar, estimular el
proceso de mejoramiento de la calidad; asimismo la calidad requiere de un nuevo
liderazgo, basado en la experiencia y en la convicción personal, y no
necesariamente en la escolaridad, edad o rango.32
Al respecto Bernard Bass"33, propone dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional.
"El primero se manifiesta como refuerzo eventual, el director promete
recompensas en función del esfuerzo realizado a nivel rendimiento logrado, y como
castigo eventual, a menudo en forma de actuación entre la omisión , corrección
31 MASTRETA Velázquez, Gustavo. LIDERAZGO DE CALIDAD TOTAL, SICCO, México 1995, p. 15 32 SCHMELKES Sylvia, HACIA UNA MEJOR CALIDAD EN NUESTRAS ESCUELAS, SEP/Biblioteca Del Maestro México 1995 p.65
66
33 Citado por PA SCUAL, Roberto, LA GESTION EDUCATIVA ANTE LA INNOVACIÓN Y EL CAMBIO, Narcea, Congreso Mundial Vasco. España p. 29
por parte del director cuando se alcanzan los niveles...el liderazgo transformacional
establece metas y objetivos en el intento de hacer a su seguidor líder, es
transformacional."
Retomando al Líder transformacional, (ya que es el tipo de líder que requiere
nuestra institución para lograr calidad), el mismo autor establece logros detectados
en investigaciones realizadas:
1. Los líderes transformacionales son más carismáticos a los ojos de sus
seguidores, suscitan lealtad a la organización, inspiran respeto y son capaces
de saber que es lo importante, lo que normalmente se traduce en una misión y
en un esfuerzo de la respuesta de sus subordinados.
2. Consideración Individual.- sólo la atención a cada subordinado como persona
individual consigue su máxima realización. "La consideración individual puede
implicar: dar orientación, comunicar oportunamente la información a los
subordinados; proporcionar un seguimiento continuo y un feed back y lo que es
quizás más importante, poner en conexión las necesidades actuales de un
individuo con la misión de la organización ...."34
3. Estimulación Intelectual.- es despertar a sus seguidores conciencia de sus
problemas, de sus propios pensamientos e imaginación y un reconocimiento de
creencias. "A través de la estimulación intelectual de los seguidores, se pone en
6734 Idem. P. 30, 31.
tela de juicio el estatu quo y se exploran nuevos modos de realizar la misión de
la organización"35
En el caso especifico de directores, supervisores y docentes no se debe dejar fuera
la estimulación intelectual que se refleja directamente en su capacidad para
enfrentar conflictos, detección de fortalezas y debilidades, de toma decisión que
permitan permear la innovación y creatividad de sus subordinados.
El líder transformacional es eficaz, se revela y proyecta en todos los niveles de la
organización, “Esto indica que lo que puede aprenderse por imitación de un modo
natural en el trabajo puede ser también enseñado en un contexto más
elaborado”36.
Ma. Teresa González37 manifiesta que el líder tiene una visión cultural, y se
manifiesta a favor del Liderazgo cultural, entendiendo que lo que un líder defiende
son los significados que comunica con sus acciones (o no acciones), los valores
que trata de cultivar son tanto o más importantes que lo que un líder haga o su
estilo específico de comportamiento. Así mismo marca los siguientes rasgos:
• Es un líder que no sólo tiene como foco de atención el logro de objetivos a
corto plazo (lo táctico) sino que funciona dentro de un marco normativo más
amplio, con una visión más a largo plazo (lo estratégico) de hacia que
organización está trabajando;
• No hace las cosas porque sí, para salir del paso, porque así se dice desde
afuera o porque así se ha hecho siempre, sino que las hace dentro de un marco
35 Ibidem. p. 31 36 PASCUAL, Roberto Op. Cit.
68
37 Cf. GONZÁLEZ, Teresa Ma, LA EVOLUCIÓN DEL LÍDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR, Universidad de Murcia
de ideas y creencias determinando el sentido, y el manejo de habilidades
técnicas38.
La idea del liderazgo cultural, por tanto, subraya que el líder se mueve en un
marco de valores, propósitos y creencias. En general dentro de una visión de lo
que pueda ser la organización y trabaja de cara a ir cultivando, sosteniendo y
tratando de llevar a cabo con los demás esa idea de organización. Este tipo de
liderazgo aborda específicamente la problemática de la dirección de escuelas39.
3.6 Calidad Educativa
Existen realmente muy pocos estudios sobre el concepto de calidad de la
educación en México, aun cuando sea esta una preocupación social de nuestros
días.
Si consideramos que la calidad de vida es aspiración de todo ser humano, en este
sentido la calidad educativa repercute en la mejoría de las condiciones de vida de
los individuos.
El sistema educativo en nuestro país ha avanzado en cobertura del servicio y en
cuanto a quienes lo demanden y a quienes lo oferten, sin embargo. La calidad
educativa va más allá de la simple cobertura, está íntimamente ligada al ingreso
económico familiar, al grado de integración familiar, grado de escolaridad de los
padres (específicamente el de la madre), la cultura en razón de la inequidad de
género, entre otras40.
38 Idem, p. 18 39 Ibidem.
69
40 Cf. PRAWDA, J. y VELES E. POLITICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN PRIMARIA. Dto. Técnico de América latina y el Caribe, Boletín 29,diciembre 1992.pp. 21-25
Pawda y Velez41 del análisis realizado para mejorar la calidad educativa en países
Latinoamericanos promueven las siguientes recomendaciones de política
educativa: la educación formal y no convencional focalizada, educación formal y no
formal de adultos, lucha para disminuir la repetición y deserción escolar en la
primaria y macro y micro gestión escolar administrativa.
Sylvia Schmelches42 define la calidad de la educación en cuatro aspectos:
• “Una educación de calidad tiene que ser una educación que ofrezca
aprendizajes relevantes, significativos para la vida.
• Tiene que ser eficaz, entendiendo por eficacia posibilidad de lograr los objetivos
que se propone con todos sus alumnos.
• No es posible hablar de un sistema de calidad en un sistema inequitativo, de
nada nos sirve que tengamos pequeñas cifras en donde se ofrezca una
educación de excelente calidad académica cuando tenemos un sistema
educativo que es tan desigual.
• La eficiencia que se refiere fundamentalmente a la comparación entre los
resultados y los costos, desde luego un sistema que logre los mismos
resultados o mejores con menores costos, será más eficiente y de mejor
calidad que un sistema que lo haga con mayores costos.”
Conceptualizar la calidad educativa nos remite necesariamente a la calidad total de
la educación. Edwards Deming, cuestiona la educación formal en todos sus niveles
en busca de un cambio estructural de la escuela hacia un sitio de aprendizaje,
refiriéndose al aprendizaje significativo para toda la vida.
41 Idem.
7042 PEREZ, Leticia y Mendoza Emma. Entrevista a Sylvia Schmelches
En la actualidad discutir el término de calidad educativa resulta un conflicto dada la
carencia de una gestión educativa bien implantada e identificada con la misión,
visión y objetivos estratégicos, estrategias y metas de SEP, mientras sus
agremiados no identifiquen estos términos se unificará el concepto de calidad
educativa, ya que ésta dependerá en mayor parte de las estrategias y metas por
lograr.
En este sentido Juan Carlos Moschen43 expresa: “Si la gestión institucional
pretende evaluar la calidad en el marco de su propio proyecto deberá asegurarse
que se hayan expresado con claridad las estrategias y las metas de rendimiento.
Una buena gestión institucional debe generar las condiciones para que los
objetivos de rendimiento, propios de cada una de las estrategias, sean tomadas en
cuenta lleven una toma de conciencia y susciten actitudes favorables a la
búsqueda de la excelencia”.44
Según el autor mencionado la búsqueda de calidad, requiere tomar en cuenta las
siguientes consignas:
• La calidad depende más de los recursos humanos que de los recursos
materiales y tecnológicos.
• La calidad tiene como objetivo al destinatario del servicio y no se logra por
obedecer al jefe o por temor a las sanciones.
,43 MOSCHEN, Juan Carlos, LA ESCUELA CON PROYECTO PROPIO, El Ateneo Buenos Aires, 1997 p.
52-53
7144MOSCHEN, Juan Carlos, Op. Cit. p. 53.
• La calidad la construyen todos los integrantes de la institución, sea cual fuere
su puesto de trabajo.
• La elaboración de criterios de calidad supone la participación de los miembros
que trabajan en todos los sectores de la institución.
Finalmente, la calidad educativa se concibe en este trabajo como un compromiso
juicioso entre cuadros directivos y actores del proceso enseñanza aprendizaje de
una Institución o plantel educativo.
3.7 Importancia de las estructuras orgánicas en la planeación
institucional
La Organización debe ser entendida como un esfuerzo destinado a diseñar una
estructura institucional y, como es sabido el criterio organizativo que
históricamente se ha utilizado para diseñarlas estructuras de la escuela ha puesto
el énfasis en lo burocrático-administrativo
Las estructuras de organización suelen presentarse gráficamente en los llamados
organigramas, que son la representación gráfica de la estructura interna de
cualquier tipo de institución.
El organigrama según Zulema Paredes M.45 Debe reflejar las posibilidades de
participación de los alumnos y de los padres, las funciones concretas de cada
departamento, las relaciones de coordinación entre departamentos, las relaciones
de asesoría o consultoría, que apoya el trabajo sin estar involucradas en la
realización de la tareas.
72
Asimismo indica que hay tres formas de entender las organizaciones, de las cuales
derivan tres grandes modelos de organización:
• Las que consideran a los miembros de la organización como seres pasivos,
capaces de comprender y aceptar órdenes y realizar su trabajo
• Las que suponen que los miembros aportan a sus organizaciones actitudes,
valores y objetivos. Por lo tanto esos miembros pueden ser inducidos a
participar motivados por el trabajo.
• Las que ven a los miembros de la organización como autores de decisiones,
solucionadores de problemas y, por lo tanto, como miembros activos en la
organización.
La tercer corriente ha desarrollado modelos de organización más destacables, con
aportes de diversos campos como las relaciones humanas, recursos humanos y
otros.
Evidentemente la estructura orgánica es el fundamento para definir
responsabilidades y funciones de cada integrante de la organización, que deberán
repercutir en la toma de decisiones.
3.8 La toma de decisiones en los procesos educativos. La toma de decisiones es una de las funciones clave del directivo, lleva implícita el
tipo de administración y gestión que se va a desarrollar. Decidir es una acción que
realizamos cotidianamente, sin embargo encontramos personas que no deciden y
más aún directivos que no toman decisiones por miedo a equivocarse, esta acción
73
45 PAREDES Meaños, Zulema, EL PROYECTO INSTITUCIONAL EN ELMARCO DE LAS TRANSFORMACIONES EDUCATIVAS, El ateneo, Buenos Aires, 1996 p. 37
comprende que, “ la toma de decisiones no es una tarea fácil ni rápida. Lleva un
tiempo y la eficacia de decisión, es decir, la calidad y acierto de la misma está en
relación con el procedimiento que se emplee y la capacidad de análisis de
grupo”46.
La toma de decisión se define “como la selección de un curso de acción entre
alternativas, se encuentra en el núcleo de la planeación47”, decidir es un proceso
complejo atribuido a la razón, esta razón considera en su forma correcta de actuar
apoyarse en la evaluación, ya que esta es la responsable de detectar, cuellos de
botella en los procesos o en su caso el impacto de una decisión política.
En México no se otorga importancia a evaluar decisiones políticas, sin embargo
“cada una de las decisiones de gobierno, buenas, malas o regulares, necesita y
consume recursos políticos y fiscales. Cada decisión cuesta, tiene costos de
operación y, si es equivocada, onerosos costos de oportunidad tanto en el renglón
de la política como en el de la hacienda pública”48.
La toma de decisión es una acción cotidiana dentro de las dependencias
gubernamentales y planteles educativos, sin embargo pocos tomadores de decisión
tienen conciencia de esta acción, como parte determinante del logro de objetivos
estratégicos, misión y visión.
Tomar decisiones implica responsabilidad, congruencia y pertinencia, conocimiento
de la evaluación (factores cualitativos y cuantitativos), conocer propuestas
alternativas, análisis de propuestas, y algo fundamental es no dejar fuera la
46 ALVAREZ M. y SANTOS M., DIRECCIÓN DE CENTROS DE DOCENTES, Gestión por Proyecto. Escuela Española, Madrid 1996.p.136 47 KOONTZ, H. y WEIHRICH H., ADMINISTRACIÓN, Una Perspectiva Global. Mc Graw Hill, México 1994.. p.199.
74
48 AGUILAR V.Luis F. “EL ESTUDIO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS”, Miguel Angel Porrúa México 1996 p. 17.
experiencia. Un aspecto importante de tomar decisiones son los valores que rigen
a la organización e institución.
Consideraciones de Capítulo
La administración y la planeación educativa han despertado gran interés a partir
de la preocupación por el futuro de la educación, aun cuando no existe una
definición exacta, podemos afirmar que se está desarrollando vertiginosamente y
adecuándose a los requerimientos actuales; por lo que podemos entenderla, como
a aplicación del análisis racional y sistemático en el proceso educativo con el
objeto de hacerlo más eficaz y eficiente, respondiendo así a las necesidades que
demanda la sociedad
La administración educativa es el soporte de las decisiones para establecer
políticas educativas que a su vez definirán estrategias y acciones para el logro de
las metas establecidas. Sin embargo la administración y la planeación son
elementos básicos en el desarrollo de un país ya que obedece a las demandas
sociales y económicas de éste; su sentido racional requiere de procesos de
participación, lo que ofrece equilibrio social en la operatividad los procesos de
planeación.
La administración de la educación obedece a lineamientos políticos y preceptos
legales como sustento de sus actividades, los cuales establecen la reestructuración
del sistema educativo, en este marco La DGEF incorpora el Programa de
Modernización para la Administración Pública como una tarea básica que atiende
la responsabilidad de mejorar el servicio de Educación Física.
La calidad educativa no debe remitirse a la cuestión de cobertura únicamente, hay
aspectos determinantes en el rendimiento de los alumnos que truncan o dificultan
75
76
el aprovechamiento escolar, a estos aspectos hay que dirigir las políticas
educativas.
El liderazgo educativo requiere de compromiso e identificación de líderes en todos
los niveles de la tarea educativa.
La toma de decisión dentro de las dependencias gubernamentales y planteles
educativos, requieren de conciencia de esta acción, como parte determinante del
logro de objetivos estratégicos, misión y visión. Tomar decisiones implica tener un
respaldo basado fundamentalmente en la evaluación y un amplio banco de
información.
El PROMAP, como ya quedó señalado, se basa en algunas de los aportes referidos
en los capítulos anteriores. No obstante la Educación en general y la Educación
Física en particular, requieren de considerar la especificidad que tienen los
procesos de la administración y planeación educativa que se consignan en este
capítulo.
En la siguiente parte se exploran algunos aspectos relativos a las tareas de la
Educación Física y el vinculo entre ésta y la planeación.
PARTE II
LAS FUNCIONES DE LA EDUCACIÓN FÍSICA Y LA PLANEACIÓN
77
Capítulo 4
La Educación Física y su
Circunstancia
78
Capítulo 4 LA EDUCACIÓN FÍSICA Y SU CIRCUNSTANCIA
Un elemento transformador en México ha sido la educación. La superación de
nuestras carencias y el avance hacia el futuro de mayor justicia y bienestar
dependerán fundamentalmente de la intensidad, constancia y calidad del esfuerzo
educativo que realicemos en los próximos años.
La planeación en el ámbito de la Educación Física, pretende fortalecer el sistema
mediante la elevación de la calidad docente y administrativa, y la pertinencia del
proceso formativo que ofrece.
En las siguientes líneas se presenta el objeto de la planeación que se realiza con
base en el Programa de Modernización de la Administración Pública en Educación
Física.
4.1 El significado social de la Educación Física
En México, la Educación Física es considerada como disciplina pedagógica del Plan
de Estudios de la Educación Básica, que contribuye al desarrollo armónico del
individuo, mediante la práctica sistemática de la actividad física.
Orientada a proporcionar al alumno, de educación básica, elementos y
satisfactores motrices a la capacidad, al interés y la necesidad de movimiento
corporal que posee, con la intención específica, de lograr el estímulo y desarrollo
de habilidades, hábitos y actitudes, que se manifiesten en la calidad de su
79
participación en los diferentes ámbitos de la vida familiar, social y productiva,
requerimiento de la sociedad actual y que son necesarias para el aprendizaje1
En el Distrito Federal, la Educación Física sólo se considera como tal en el ámbito
educativo, los docentes de los planteles educativos son emisarios de los valores de
esta disciplina, sin embargo, no se le otorga la importancia debida, causada por
aspectos derivados de las actividades que son incongruentes a las que plantea la
Educación Física y la formación curricular del profesor de esta especialidad.
La Educación Física como actividad educativa primordial, debe ser comprendida e
integrada por parte de todos los educadores que inciden en la conducta infantil.
El maestro especializado en Educación Física Luis Conte2, señala, que la Educación
Física es un medio de formación cultural, entendida ésta como superación
constante del hombre, frente al ritmo cambiante de la sociedad que exige ante
toda adaptación y creatividad. Esta formación ejercida principalmente a través del
movimiento, irá dirigida a la unidad y totalidad que significa la persona.
En palabras de J.M. Cagigal3, la Educación Física es ante todo educación, no simple
adiestramiento corporal, es acción o quehacer educativo que atañe a toda la
persona y no sólo al cuerpo. Asimismo expresa que no es perfeccionamiento de
anatomías, ni un proceso cuyo objetivo central sea la formación de deportistas
calificados o de alto rendimiento.
Asimismo según expresa García Hoz4, “la Educación Física, es, para nosotros,
educación del ser humano que dialoga, se comunica, se compromete físicamente
1 PROGRAMA DE EDUCACIÓN FÍSICA, S.E.P., Sría. de Servicios Educativos en el D.F., 1994, VIGENTE, p. 3 2 Citado por BROYER Gerard ,LA PEDAGOGÍA EN EL SIGLO XX, Edit. Narcea, pag. 33 3 Citado Por GARCÍA, Hoz Victor, PERSONALIZACIÓN EN LA EDUCACIÓN FÍSICA.. RIALP, Madrid, 1996, p.50
80
con el mundo; diálogo o comunicación motriz que hemos precisado, en una
consideración ontológica, en la motricidad humana como superadora de cualquier
concepción educativa parcelada. Una educación del hombre sistematizada a partir
de la dialógica motriz”.
Antonio Leal Oliveira.5define Educación Física como “el aspecto de la educación
que necesariamente recurre a los ejercicios corporales y agentes naturales del
medio (y la alimentación), como vía de desarrollo armonioso (o de conservación)
del organismo y de su adaptación a las principales exigencias psicomotoras de la
vida social”
Para el mexicano José Antonio Solís .6 la Educación Física es “una ciencia basada
en las leyes principios de carácter pedagógico, biológico, social y ético, ordenados
y sistematizados con método, la cual mediante el empleo primordial, vital del
ejercicio físico, actúa a favor de una educación de desarrollo integro del individuo
en todas sus facultades, tanto físicas como psicológicas y espirituales”.
Conviniendo con lo anterior, podemos decir que la Educación Física es una
disciplina que contribuye al desarrollo armónico del individuo, a través del
movimiento corporal, interviniendo en su forma cultural de vida, satisfaciendo las
necesidades lúdicas, físicas y de socialización que ofrece la realización de las
actividades físicas en los alumnos y alumnas de educación básica.
4 IDEMP. 51 5 PILA Teleña, Augusto, DIDÁCTICA DE LA EDUCACIÓN FÍSICA Y LOS DEPORTES.. Olimpia, Costa Rica 1988 p.12 6 TORRES Solís,J:A: METODOLOGÍA DE LA EDUCACIÓN FÍSICA, P.20
81
4.2 El Desarrollo de la Educación Física
El hombre desde siempre ha tenido habilidades naturales, como trepar, correr,
lanzar, saltar, etc., estas acciones son actividades físicas; todo movimiento del
cuerpo es una actividad física. La práctica de ejercicios físicos contribuye a mejorar
las habilidades natas del hombre.
A mediados del siglo pasado, los ejercicios físicos fueron aceptados en las escuelas
para disciplinar las energías físicas y mentales, utilizando únicamente ejercicios de
orden y de control.
A fines del siglo pasado, surgen de manera formal los conceptos de Educación
Física, a la cual se le han dado diferentes enfoques: en este sentido, podemos
decir que la Educación Física ha estado primordialmente asociada a los
movimientos gimnásticos de los siglos XVIII y XIX o a corrientes de justificación
científica (primero en el fisiologismo o anatomismo, luego en el pedagogismo,
últimamente en las tendencias de expresividad corporal). También, por razones
sociohistóricas, se vio ligada a tendencias militaristas o al esplendor deportivo, a la
ideología olímpica (aun cuando hayan existido reacciones radicales en contra). La
Educación Física se ha enriquecido con las diversas tendencias, también ha crecido
en medio de una profundas crisis de identidad.
Frente a la obsesión por las ejecuciones perfectas, por los movimientos
estereotipados, en la década de los ochenta predomina la tendencia de valorar el
movimiento espontáneo, natural, la comunicación gestual, con todo lo que esto
lleva de libertad y creatividad, y a la vez con sus riesgos de empobrecimiento de
82
las capacidades corporales que lleva consigo el desprecio por la bondad de la
ejecución.
4.3 La Educación Física y la Psicomotricidad El movimiento corporal ha sido desde siempre el medio de subsistencia del
hombre, ya que le ha permitido a lo largo de su evolución satisfacer sus
necesidades primarias, al respecto de este proceso Kurt Meinel y Günter
Schnabel”7, apuntan; “Con la adquisición del habla y el pensamiento el hombre
aprende a actuar en forma más planificada, consciente y efectiva”, estos procesos
evolutivos colocan al movimiento no sólo como elemento importante para
sobrevivir, sino para socializarse, llegando a conformar su actividad física en
motricidad, con ello debemos entender al movimiento como ...“el componente
externo ambiental, de la actividad humana, el cual se expresa en cambios de
posición del cuerpo humano o de sus partes y Motricidad abarca la totalidad de los
procesos y funciones del organismo y la regulación psíquica que tienen por
consecuencia el movimiento humano”8.
Los procesos mentales son entonces el fundamento para lograr aprendizajes
motores y cognitivos es así como la Psicomotricidad, desde la perspectiva
educativa “se apoya en la noción de desarrollo psicológico del niño, para la cual, la
causa misma habría que buscarla en la interacción activa entre niño y su medio
ambiente, es decir, desde la percepción y control de su cuerpo hasta el
conocimiento consciente sobre el mundo externo” 9
t7 KURT Meinel y GÜNTER Schnabel, ANTOLOGÍA DE EDUCACIÓN FÍSICA, Teoría del Movimien o,
SEP, ESEF 2000, p.23 8 IDEM 9 CONTRERAS Onofre, DIDÁCTICA DE LA EDUCACIÓN FÍSICA, Un enfoque Constructivista, INDE, ESPAÑA 1998 P.167
83
Es conveniente mencionar, que la Psicomotricidad encubre en la actualidad
diversas líneas o corrientes expuestas por Onofre y Contreras10, que resultan ser
las más significativas, siendo estas:
a) La concepción experimental de acción reeducativa de Picq y Vayer. En su
metodología se concibe la motricidad como “comunicación”, que da a través del
diálogo corporal niño-mundo, fundamentalmente de tres formas: la relación del
niño consigo mismo; la relación del niño con los objetos; y la relación del niño
con los otros.
b) La Psicocinética de Jean Le Boulch, parte de una posición crítica tanto de las
bases científicas que conforman su método como a los que utilizaban en el
ámbito de la Educación Física del momento, y su propia idea matriz, que no es
otra que el dualismo cuerpo-espíritu. Esta metodología se centra en el esquema
corporal que es definido por el autor como la institución de conjunto o
conocimiento inmediato que tenemos de nuestro cuerpo en estado estático o
en movimiento, esto supone el eje por el que se articula la relación con
nosotros mismos y los demás. Con esto la metodología se dirige hacia la
confirmación y orientación del esquema corporal, así como la educación de la
actitud y el equilibrio, que tendrá como resultado el desarrollo y estructuración
de las percepciones espaciales, temporales y espacio-temporales, lo que
favorecerá la organización del niño a través de una acción vivida
corporalmente.
c) La Psicomotricidad relacional de Lapierre y Aucouturier, intenta convertir la
psicomotricidad en la vía que permita el paso de lo vivido a lo abstracto, para lo
que proponen una educación organizada a partir de la percepción sensomotora
10 IDEMp.165
84
vivida por el niño. A partir de los contrastes asociados a la acción corporal es
como el niño va a captar y a organizar la realidad del mundo, se trata en
definitiva de organizar la percepción, para ello utiliza como elementos básicos
la actividad corporal, como medio de vivencia con mundo exterior y el lenguaje
como instrumento de refuerzo y consolidación de aprendizajes.
Estas posturas tienen su fundamento en las teorías del aprendizaje motor de
Wallon y Piaget11. “Wallon señala la importancia de la motricidad en la emergencia
de la consciencia, subrayando la reciprocidad constante de los aspectos cinéticos y
tónicos de la motricidad, así como las interacciones entre las actitudes, los
movimientos, la sensibilidad y acomodación perceptiva y mental en el transcurso
del desarrollo del niño”, la relación emocional planteada por Wallon, tradujo el
carácter emotivo de la relación tónico-emocional, y la tradujo como una simbiosis
afectiva que surge después de la simbiosis fisiológica que existe entre la relación
madre-hijo, a partir de esta relación se generan los procesos de imitación. “Hay en
Wallon una nítida tendencia a defender los aspectos afectivos anteriores ante
cualquier tipo de comportamientos ulteriores”12.
La contribución de Piaget es muy importante ya que estudió la interrelaciones
entre la motricidad y la percepción a través de una larga experimentación. “Piaget
relacionó la percepción visual con la motricidad del globo ocular y constató que la
percepción surge primero en una fusión poco definida con los objetos en
movimiento y sólo tardiamente los movimientos del ojo consiguen acompañar la
velocidad de los objetos, para clasificar y precisar la percepción”13, con ello
constata que el movimiento construye un sistema de esquemas de asimilación y
11 Citados por DA FONSECA, Victor, ESTUDIO Y GÉNESIS DE PSICOMOTRICIDAD ESPAÑA. INDE 1997 p.35 12 IDEM.p.36 13 DA FONSECA, Victor. Op.cit. p. 44
85
organiza lo real a partir de estructuras espacio temporales. Piaget considera que la
motricidad interfiere en la inteligencia antes de la adquisición del lenguaje.
Para Piaget, “el desarrollo afectivo posibilita y acompaña el desarrollo cognoscitivo,
ya que proporciona los niveles de la afectividad del niño y valoriza su adaptación al
medio”14, las caricias y el movimiento corporal entre otras son un medio ideal de
comunicación y expresión afectiva. .
La Psicomotricidad no es una disciplina es más bien un aspecto del desarrollo
intelectual y físico del los niños y niñas; es la forma natural de relacionarse en el
que el individuo interacciona con el medio ambiente, “...es un aspecto vinculado
profundamente a la expresividad corporal de todo sujeto, cuya edad de oro se
ubica en el niño recién nacido hasta los 8-10 años. Entendiendo que ésta
capacidad permite establecer una dinámica de relación psicocorporal entre el
mundo exterior para construir su mundo interno; lo que quiere decir que el
movimiento corporal en las primeras etapas de vida tienen un sentido profundo
para favorecer las capacidades intelectuales”15
Concluyendo, la Psicomotricidad comprende procesos psicológicos y cognitivos en
tanto que resulta ser el medio natural por excelencia para llevar a cabo una
Educación Física en niños en edad escolar, sin embargo, la gran diferencia que
resulta limitante, es que la Educación Física se concibe en la actualidad como una
disciplina pedagógica que conlleva aspectos anatómico-fisiológicos como
fundamento de su actividad. Es por demás decir que son conceptos diferentes que
operan estrechamente.
14 Citado por PANZA, Margarita, UNA APROXIMACIÓN A LA EPIZTEMOLOGÍA GÉNETICA DE JEAN PIAJET, En Rev. PERFILES EDUCATIVOS, N° 12 CESU UNAM, 1995.
86
4.4 La Educación Física en la Actualidad
La Educación Física se concibe en la actualidad como un elemento de la educación
integral del individuo, el educar a través del movimiento, representa una expresión
de manera más natural, para lograr coordinación en sus movimientos, flexibilidad y
ritmo, desarrollo de destrezas corporales, guardando gran relación con algunos
aspectos de la persona como el autoconcepto y la seguridad en uno mismo.
En conceptos mas concretos, la Educación Física “es el estudio analítico, cada vez
más preciso del movimiento vivido profundamente por el hombre, que en Europa
se ha decantado en el término Psicomotricidad”16.
En realidad su fundamento es todavía más profundo, ya que se propone
desarrollar capacidades conceptuales y procedimientos que perfeccionen y
aumenten las posibilidades de las alumnas y de los alumnos, para profundizar en
el conocimiento de la conducta motriz como organizadora de aprendizajes
significantes del comportamiento humano y asumir actitudes, valores y normas con
referencia al cuerpo y a la conducta motriz.
En este sentido el movimiento tiene funciones variadas y ha tenido diferente peso
en el currículum de la Educación Física, según las intenciones educativas
predominantes17 siendo estas:
• Función del Conocimiento: En la medida en que el movimiento es un
instrumento cognitivo fundamental de la persona, tanto para conocerse a sí
15 ESPINOZA Téllez Eugenia, ¿PUEDE LA EDUCACIÓN FÍSICA CENTRARCE EN EL DESARROLLO DE LA PERSONA? Art. Emiliano Zapata (revista) año 6, N° 24 Edición especial.p.12 16 DICCIONARIO DE LAS CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, Tomo II Edit. Santillán, México 1983.p 430
87
misma como para explorar y estructurar su entorno inmediato. Por medio de la
organización de sus percepciones sensoriomotrices toma conciencia de su
propio cuerpo y mundo que le rodea.
• Función Anatómico Funcional: mejorando e incrementando mediante el
movimiento, la propia capacidad motriz en diferentes situaciones y para
distintos fines y actividades.
• Función Estética y Expresiva: la vivencia del movimiento adquiere significado. El
cuerpo en movimiento expresa, pero además, a través de esta actividad y otras
técnicas, las manifestaciones motrices pueden ser estéticamente más
estructuradas.
• Función Comunicativa y de Relación: En tanto que la persona utiliza su cuerpo
y su movimiento corporal para relacionarse con otras personas, en toda clase
de actividades motrices y en todos los estadios de la vida.
• Función Higiénica: Relativa a la conservación y mejora de la propia salud y
forma física, así como la prevención de determinadas enfermedades y
disfunciones.
• Función Agonística: En tanto que la persona puede demostrar sus posibilidades,
competir y superar dificultades, a través del movimiento corporal.
• Función Catártica y Hedonista: En la medida en que las personas, a través del
ejercicio físico, se liberan de tensiones, restablecen su equilibrio psíquico,
17 DEUI DISEÑO CURRICULAR BASE EN LA COMUNIDAD VASCA. ESPAÑA, 1992 p.125
88
realizan actividades de ocio y además, disfrutan de su propio movimiento y de
sus posibilidades corporales.
• Función de compensación: En cuanto que el movimiento compensa las
restricciones del medio y sedentarismo habitual.
Es eminente la importancia de la Educación Física para el logro de aprendizajes
significativos, si consideramos todas las funciones que ésta ejecuta en la formación
de los alumnos.
4.5 La Educación Física en el Currículum Escolar
El curriculum se comprende como la forma de política cultural en donde “el
curriculum de un profesor acentúa la importancia de lo social, lo cultural, lo político
y lo económico como categorías primarias para el análisis y la evaluación de la
enseñanza escolar contemporanéa”18.
El curriculum del docente de Educación Física no es menos diferente a esta
concepción, sin embargo adquiere connotaciones diferentes por tomar como
objeto de estudio el movimiento corporal.
El educador físico debe enfrentarse al problema de la competitividad y la
educación, Nigel Proctor19, refiriéndose al problema de la Educación Física en la
actualidad lo denomina: “el dilema de dicotomía educación-entrenamiento”, se
trata de un problema en el que parece tener una especial importancia la extensión
18 GIROUX,H. y McLAREN, P. LOS PROFESORES COMO INTELECTUALES HACIA UNA PEDAGOGÍA CRITICADEL APRENDIZAJE. Paidos, España 1997. P. 218. 19 Citado Por DEVÍS, José, EDUCACIÓN FÍSICA, DEPORTE Y CURRÍCULUM, Investigación y desarrollo Curricular. Visor, España 1996 p. 30.
89
de la pedagogía por objetivos y la enseñanza de las habilidades técnicas de los
juegos deportivos y de los deportes en el ámbito de la Educación Física.
En otros países como en México, la Educación Física tiende a considerarse, un
componente separado y marginal en las escuelas; la imagen del profesor de
Educación Física erróneamente se generaliza “...por medios de comunicación y la
evidencia acerca de las percepciones del profesor de Educación Física, presentan el
retrato de un individuo musculoso, sociable, agresivo, bastante inmaduro, que es
antiacadémico y que no se expresa especialmente bien”.20
Esta visión ha cambiado paulatinamente el deseo y la preocupación de los
docentes de actualizarse y capacitarse, en sincronía con José Devís Devís,
consideramos que la formación de los profesionales de la Educación Física,
requieren de cambios congruentes a las necesidades sociales y educativos del país.
4.6 Las perspectivas de la Educación Física.
Devís Devís21 plantea, que como reacción o compensación a la visión
antiacadémica de la asignatura, ha desarrollado tres formas o perspectivas para
aumentar su prestigio: a) la perspectiva deportiva, b) la recreacionista y c) a
pseudoacadémica.
La perspectiva deportiva se asienta en el manejo del deporte como símbolo de
imagen social de una comunidad, se basa en el entrenamiento, la racionalidad
técnica y el rendimiento; posee un escaso valor educativo.
20 Idem p.16 21 Ibidem, p.17
90
La perspectiva recreacionista, es la reacción opuesta a la anterior perspectiva, la
diversión es su principal “razón de ser”22, esta perspectiva se debilita cuando se
convierte en hedonismo y demasiado relajamiento dada su enfoque informal.
La tercera perspectiva, “pretende aumentar el prestigio de la Educación Física,
convirtiéndola en una asignatura pseudoacadémica. El carácter examinable que
posee en muchos países y la importancia que un sector confiere a los contenidos
teóricos parecen apuntar recientemente en esta dirección. Según Leaman (1988),
es consecuencia del aumento de respetabilidad académica del área de
conocimiento de la Educación Física y el deporte en las universidades y las
facultades”23.
La existencia de diferentes formas de pensar sobre en enfoque académico de esta
disciplina infiere en la forma cotidiana y real de llevarla a la práctica docente y
repercute de manera directa en los alumnos, sobre todo, cuando “ en los mismos
profesores recae gran parte de la responsabilidad de la existencia de una imagen
pública tradicional y estereotipada de la educación pública, sobre todo cuando ellos
mismos perciben que la contribución y enriquecimiento educativo del alumnado es
algo marginal (Templin, Bruce y Hart, 1988), cuando se convierten en fieles
reproductores de las ortodoxias existentes o del status quo en la asignatura”24,
consecuentemente, se adjudica a una real transformación social en la Educación
Física, formación docente, congruencia de fines y metas, demandas educativas y
sociales, al crédito que el sistema educativo le asigne. Asimismo Griffin25 (1985)
apunta que la verdadera esperanza de cambio no yace en descubrir el correcto
objeto pedagógico, sino en actuar sobre el correcto objeto político. Con esto se
considera que la transformación del currículum del docente de Educación Física,
22 DEVIS, José ,Op. cit P. 17 23 DEVÍS José ,Op.cit. p. 18 24 DEVÍS José , op.cit. p. 19
91
dependerá en gran parte en demostrar la importancia de esta asignatura educativa
para la formación integral del alumno de educación básica.
4.7 Rol del Profesor de Educación Física.
En el ámbito educativo el frecuente conflicto en que se encuentra el profesor es si
obedecer a la demanda competitiva (deporte) o motriz (movimiento corporal).
Como empleado docente el profesor debe cumplir con ciertos requisitos que no se
incluyen en el programa como son competencias deportivas, eventos sociales,
competencias de escoltas y otras, descuidando su función formativa ya que en
estos eventos sólo participan algunos.
El convertirse en entrenador deportivo a veces resulta contraproducente ya que el
mal uso del deporte regularmente incurre en una mala aplicación de ejercicios, sin
respeto a la edad biológica de los alumnos (excesos físicos), con esto no queremos
decir que se excluyan las competiciones deportivas, pero sí que se asignen
profesores dedicados a la preparación de equipos representativos, con
conocimiento específico sobre todo en el aspecto de sistemas energéticos y de
desarrollo, para evitar estos excesos que con el tiempo pueden ser irreversibles en
los educandos.
Consecuentemente el conflicto del rol que deben ejercer los educadores físicos, va
relacionado con la necesidad de convertir a la Educación Física y deporte en un
campo con cierta respetabilidad científica, que otorga en la sociedad cierto status,
del modelo dominante que Schon denomina Modelo de Racionalidad Técnica.
25 Citado por DEVÍS, José, p.19
92
“Dentro de la enseñanza, la racionalidad técnica se manifiesta típicamente en el
modelo de enseñanza por objetivos, donde los medios son instrumentos para
conseguir un fin conductualmente especificado. En la enseñanza de los juegos
deportivos esta concepción acabó separando la teoría de la práctica, la condición
física de técnica y ésta de la táctica, y la habilidad técnica del contexto real de
juego”26, con ello queremos afirmar la importancia del juego en los alumnos de
educación básica, conservando sus valores tradicionales como son; la socialización,
expresión corporal, capacidad de imaginación y creatividad, habilidad para
reflexionar en diferentes situaciones.
Estamos de acuerdo como lo expresa Antonio Salazar, “el profesor de Educación
Física debe ser un dinamizador. Utilizará elementos atractivos y valorará tanto los
procedimientos como las actitudes frente a los compañeros, la práctica física, las
normas y huir de la simple valoración de procedimientos, lo cual hacía hasta ahora,
es decir la pura técnica, el adiestramiento o la condición física de unos pocos
alumnos”27.
4.8 Deporte escolar en la práctica cotidiana del profesor de Educación
Física
En sentido restrictivo, hablar de deporte escolar es referirnos a una serie de
competiciones deportivas; en un sentido amplio, implica la función de la Educación
Física en las personas implicadas en estas actividades, así como el impacto de
éstas en la escuela y la sociedad.
26 IDEM, p. 32 27 SALAZAR Antonio, ATANES Carlos, (Artículo), EDUCACION FÍSICA, EN PADRES Y MAESTROS, Enseñar Jugando, Nº 233, enero de 1998 p. 25
93
El deporte ha constituido un modelo de educación “ideal” en la escuela, ya que
otorga cierto prestigio a partir de competencias ganadas, perdiendo su sentido
formativo que éste debiera aportar a la educación integral. El deporte en nuestra
opinión, debería constituir un medio de la Educación Física que satisfaga la
necesidad lúdica del niño y de disfrute de actividades físicas en el adolescente,
para no fomentar una cultura de competición de incluidos y excluidos.
El deporte en la escuela, ha significado para algunos autores como Bunker,
Thorpe(1982); Williamson, (1982), Read y Devís (1990), una serie de deficiencias
como las siguientes:28
1. Normalmente, se ofrece al alumnado los deportes frecuentemente arraigados
socialmente que, en muchos casos, ya conocen antes de verlos en las clases de
Educación Física.
2. Los alumnos/alumnas avanzados aprenden el deporte fuera del contexto
escolar y con anterioridad a las clases de Educación Física; por el contrario
dentro de las clases se dedican a afianzar un conjunto de técnicas inflexibles
que reducen la capacidad de decisión.
3. Aquellos/aquellas menos capacitados, o que no conocen el deporte en cuestión,
no suelen tener éxito en la adquisición de un adecuado nivel de ejecución
técnica: están condenados a repetir movimientos estereotipados que pueden
producir o reafirmas su aversión a la clase de Educación Física.
4. Se estimula la formación de personas dependientes del profesor o profesora.
28 Op. Cit. DEVIS José, p. 20
94
5. Se emplea mucho tiempo en la enseñanza de la técnica y nunca se lleva al
juego deportivo.
6. Existe escasa transferencia del aprendizaje técnico a la situación real de juego.
7. En una clase de enseñanza de la técnica, existe muy poca actividad física y el
alumnado se aburre.
8. El alumnado no comprende el juego deportivo lo suficiente para capacitarlo a
conocer todas las posibilidades que les ofrece.
9. No se forman espectadores y practicantes críticos en un mundo donde el
deporte es una importante forma de entretenimiento y ocio.
Sobre este aspecto Devís Devís29, nos dice; “Todas estas limitaciones o
deficiencias llegan a ser familiares para cualquier profesional que se haya
cuestionado su enseñanza o haya observado críticamente lo que ocurre en sus
clases. Sin embargo, pocos son los que han intentado dar una solución a estos
problemas. Mientras tanto, estas prácticas las seguimos perpetuando aún a pesar
de conocer sus deficiencias y saber intuir que alejamos la Educación Física de los
alumnos y las alumnas
En el caso de México es muy común que las actividades competitivas escolares son
el “trampolín” para la detección de valores deportivos, modelo estructural
inevitable para satisfacer la necesidad del deporte de alto rendimiento, ejemplo de
ello son las Olimpiadas Juveniles en donde el sentido educativo se diluye, para el
logro de representatividad a nivel estatal, o institucional.
29 IDEM, P. 20
95
Debemos hechar por la borda la idea de que la competencia es una forma
necesaria de vida. En lugar de la competencia necesitamos la cooperación, con ello
creemos necesario que la aplicación del deporte en la escuela y en la sociedad
requiere de un nuevo enfoque pedagógico.
4.9 La formación de valores en Educación Física
Unificar la concepción de valores en una sociedad es muy complicado ya que
requiere de un análisis reflexión y la clarificación de los mismos, además se
requiere buscar posibles vías de promoción y transmisión de estos valores y por
supuesto de un aceptable consenso de medio social.
Se han realizado múltiples investigaciones de los valores, entre estos
investigadores se encuentran Brian Hall, Benjamín Tonna y Barbara Leding30., en
los que se han podido identificar 125 términos relacionados con los valores en el
lenguaje escrito y hablado, que aparecen en la vida de individuos y organizaciones
Con base en estas investigaciones B. Hall define valores como: “...prioridades
asumidas por una persona o por una institución que reflejan las imágenes internas
y la visión del mundo de esa persona o de esta institución. Estos valores son
también transmitidos a los productos del esfuerzo humano como las obras que
hacemos y las cosas que creamos. En el individuo, los valores son además,
prioridades elegidas que se ponen en práctica en la vida cotidiana y que recrean o
disminuyen el desarrollo de la persona y de la comunidad de personas31”.
30 Citados por HALL B, EN: PASCUAL, Roberto, LA GESTION EDUCATIVA ANTE LA INNOVACIÓN Y EL CAMBIO, Congreso Mundial Vasco, Narcea p.54 31 Idem. P.55
96
Consecuentemente podemos decir que los valores buscan el equilibrio de las
personas o de la comunidad y que están íntimamente ligados al medio cultural y al
lenguaje.
La falta de compromiso hacia el desarrollo y promoción de valores por parte de los
educadores, contrae serias alteraciones en un medio social, ya que repercuten
directamente en la conducta “ por ello es tan importante que los profesores y
directivos del sistema escolar sean conscientes de cuáles son sus propios valores y
de qué valores esenciales necesitan los alumnos, si ellos se proponen ser guías
morales además de profesores”32.
Las actividades físicas frecuentemente van acompañadas de promociones
mercantilista que dificultan la difusión de los valores a través de ellas, si a ello
agregamos la poca importancia que se le atribuye a la Educación Física en el
medio escolar, resulta ser muy complicado la promoción de los valores a través de
la misma.
Al respecto González expresa que:
“ La progresiva relevancia del deporte ha ido acompañada de un deterioro, por
otra parte, paralelo al que han ido sufriendo las relaciones laborales y de
convivencia. La elegancia en saber perder y ganar, tan aplaudida y valorada
antaño, ha ido perdiendo terreno frente al deseo del triunfo a toda costa”33.
El ganar o perder no supone ser mejor o entender que es de mejor calidad la
enseñanza de una institución a otra; en este sentido podemos referir las valiosas
ideas de W. Edwards Deming en las que concibe a “...las escuelas como creadoras
32Ibidem, p. 57 33 Citado por SALAZAR Y ATANES, Revista PADRES Y MAESTROS, No. 233/98 Fonseca, Madrid de 1998 p. 32.
97
de formas de competencia en el desarrollo humano que más tarde contribuyen a la
aceptación de prácticas destructivas para el ser humano y las organizaciones en las
que trabaja” 34
“Los perdedores, alumnos de bajo rendimiento, llegan a creer que las causas de
sus fracasos son propias y no del sistema en el que se les ha obligado a
participar”.35
La Educación Física debe de conservar su valor educativo, sin embargo, se diluye
fácilmente al integrarse el aspecto competitivo, este, al mismo tiempo infunde los
siguientes aspectos que consideramos muy cuestionables:
• Que la competición logra ciertas cualidades deseables ligadas a la formación del
carácter.
• Que la competitividad con énfasis en la victoria conduce a la excelencia.
• Que la vida social es altamente competitiva, la actividad deportiva prepara al
individuo para el éxito social.
Sage y Coakley36 advierten que ...“Como podrá observarse, además de vincular el
deporte, y en general toda la Educación Física, a un fin moral, este se relaciona
con una serie de cualidades viriles (energía, valor, voluntad, etc.) atribuidas a la
masculinidad. De alguna manera, la idea de que el deporte forma el carácter se
sustenta en una larga historia de exclusión femenina del deporte, lo que lleva a
pensar a mucha gente que se trata de atributos masculinos, perpetuando así en
formas sexistas de valoración de las personas”.
34 Citado Por ENGLIHS, HILL, CALIDAD TOTAL DE LA EDUCACION, Edamex, México 1998 p. 3 35 IDEM, p. 7 36 Citados por DEVÍS, José, op.cit.,p. 23
98
Es cuestionable el hecho de la selectividad de que es objeto el deporte en los
planteles educativos, negándoles la formación de carácter a los excluidos, creando
una sociedad de ganadores y perdedores, y consecuentemente una cultura de
competición que es iniciada y perpetrada en las escuelas de educación básica
como una forma de control del sistema económico dominante.
“En esta misma línea, los sociólogos sugieren que la participación en el deporte
puede debilitar ciertas actitudes vinculadas al hecho de compartir o cooperar y
ayudar (Grendorfer, 1987; Coakley, 1990). Y también es cuestionado por los
filósofos, entre los que destaca Charles Bailey (1975), quién considera que las
reglas que gobiernan los juegos deportivos son reglas funcionales y no reglas
morales”37.
Realmente los logros positivos que el deporte pueda infundir en el alumno
dependerán de una formación moral personal y sobre todo de la dirección que
aplique el docente a la práctica competitiva, consecuentemente, influirán los
valores morales y éticos de la conformación personal de cada docente.
Con relación al logro de excelencia a través de las actividades competitivas, sería
muy conveniente determinar que función tiene la excelencia en combinación con la
competitividad.
Desgraciadamente el “ganar” la mayoría de las veces se vuelve una obsesión en
las competencias deportivas, ya que se le atribuye cierta forma de control, al
enfatizar la superioridad sobre el contrincante; lo malo no sería la competición sino
lograrla a costa de todo.
37 Idem p. 24
99
Por otra parte, la excelencia está ligada a la idea de mejorar personalmente, es
muy común en este sentido la identificación del héroe, seguido por un proceso
mercantilista, que enajena a la práctica competitiva, y que muy usualmente los
niños y niñas tratan de imitar, lo que es atribuible a cierto énfasis de superioridad
o elitismo.
“Tal como apunta Sparks (1986:2), debe quedar claro que la competición no
produce necesariamente excelencia y que uno que pueda buscar la excelencia sin
implicarse en la competición. Por lo tanto las reflexiones del profesorado de
Educación Física deben dirigirse al énfasis competitivo, aquel que se centra en la
prevalencia, el dominio y la supremacía, para así cambiarlo.”38
Con ello queda abierta la reflexión del manejo cauteloso de la competición como
herramienta de la Educación Física, ya que el abuso de competencia no elevará la
calidad educativa de un país, “ Ya que la cultura competitiva quita énfasis a las
ligas comunales que unen a la humanidad en su búsqueda y dilemas comunes.”39
Consideraciones de Capítulo
La Educación Física es una disciplina que contribuye al desarrollo armónico del
individuo, interviniendo en su forma cultural de vida, satisfaciendo las necesidades
lúdicas, físicas y de socialización que ofrece la realización de las actividades físicas
en los alumnos y alumnas de educación básica.
La Educación Física esta considerada como disciplina pedagógica del Plan de
Estudios de la Educación Básica, que contribuye al desarrollo armónico del
38 Ibidem, p..26 39 ENGLISH , HILL Op. Cit. p. 22
100
individuo mediante la práctica sistemática de la actividad física, lo que constituye
poca obligatoriedad e importancia en la educación básica.
La Educación Física se ha enriquecido con las diversas tendencias, también ha crecido en medio de
una profunda crisis de identidad.
La Psicomotricidad comprende procesos psicológicos y cognitivos, en tanto que
resulta ser el medio excelente para la Educación Física en niños en edad escolar.
La Educación Física se concibe en la actualidad como una disciplina pedagógica
que conlleva aspectos anatómico-fisiológicos, como fundamento de su actividad, y
que incorpora además actividades como el deporte y la recreación como medios
indispensables para su ejecución.
La Educación Física pretende desarrollar capacidades conceptuales y
procedimientos que perfeccionen y aumenten las posibilidades de los alumnos y de
las alumnas, para profundizar en el conocimiento de la conducta motriz, como
organizadora de aprendizajes significantes.
En México la Educación Física tiende a considerarse un componente separado y
marginal en las escuelas, además, consideramos que la formación de los
profesionales de esta especialidad, requiere de cambios congruentes a las
necesidades sociales y educativos del país.
El rol del profesor de Educación Física, es alterado por cuestiones administrativas y
sociales, descuidando en muchas ocasiones su labor educativa.
101
102
La competición deforma el sentido formativo de la clase de Educación Física en los
planteles escolares, degenerando en perdida de valores y afectación de autoestima
en los alumnos con menos habilidades físicas.
En el siguiente capítulo se presentan los principales preceptos jurídicos sobre los
que se fundamentan la educación y los procesos de planeación, en el ámbito
nacional y en lo particular en la DGEF.
PARTE III
PRECEPTOS JURÍDICOS DE LA PLANEACIÓN EN EDUCACIÓN
FÍSICA
103
Capítulo 5
El Sistema Nacional de
Planeación y la Educación Física
en México
104
CAPÍTULO 5 EL SISTEMA NACIONAL DE PLANEACIÓN Y LA EDUCACIÓN
FÍSICA EN MÉXICO.
El Marco jurídico filosófico establece el fundamento ético de operatividad a través
de políticas públicas y educativas que impactan de manera directa a la Secretaría
de Educación Pública y consecuentemente a la Dirección General de Educación
Física.
En este capítulo la planeación en el sistema educativo será entendido como el
cumplimiento al conjunto de leyes, decretos, normas, reglas, acuerdos, directrices,
lineamientos, principios, políticas, estatutos y reglamentos internos, que con el
carácter obligatorio o indicativo, encauzan y conducen el proceso de planeación de
la Dirección General de Educación Física.
El aspecto normativo, por una parte delimita el ámbito de acción y por otra
contiene la ideología y el enfoque dado a las funciones sustantivas y de apoyo de
la Unidad Administrativa, de ahí la importancia de la adecuada aplicación de estos
preceptos legales que inciden en la parte práctica de la misión y visión de la
educación física en el Distrito Federal.
5.1 Bases Constitucionales de la Planeación Aplicable a la Educación
Física
Las normas jurídicas constituyen la base legal de la planeación, pues determinan
las funciones y facultades de toda autoridad. El fundamento de nuestro sistema
jurídico es la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos que organiza el
ejercicio del poder público y los derechos y obligaciones de los individuos y de las
instituciones.
105
A partir del marco jurídico, de cada dependencia o institución, (regional, estatal o
municipal) identifica y define su propia actuación. Por ello es importante conocer
perfectamente la personalidad jurídica de la institución que sirve de sustento a los
fines que determinan su funcionamiento.
El marco normativo es el fundamento que sustenta la existencia legal de un
objetivo; como consecuencia, la planeación tiene su fundamento jurídico en los
preceptos legales, que brevemente describiremos por parecernos los de mayor
importancia debido a que de ellos se desprende el aspecto jurídico de la
planeación en la Dirección General de Educación Física.
Desde la promulgación de la Constitución de 1917 la planeación ha sido
contemplada en diversos preceptos de la misma, sin embargo, es durante la
campaña política del C. Miguel de la Madrid Hurtado (1982) en dónde se hizo
patente, en todo el país, la necesidad de establecer y consolidar la planeación
como instrumento de gobierno. En respuesta a estas demandas el entonces
candidato se comprometió a establecer como método de gobierno la planeación
democrática que tendría como apoyo la consulta popular y la fuerza de la verdad y
la razón, otorgándole así carácter participativo y democrático. 1
Para llevar a cabo la planeación democrática, se realizaron reformas a diversos
artículos de la Carta Magna, siendo la de más relevancia para ejecutar la
planeación democrática el artículo 26. La reforma de este artículo estableció
explícitamente las facultades del estado para planear el desarrollo nacional,
conjuntando el ejercicio de la planeación con las funciones de orientación y de
conducción del desarrollo.
106
1 MADRID Miguel de la (Discurso) PLANEACIÓN DEMOCRÁTICA, CUADERNOS DE RENOVACIÓN NACIONAL. México.1988. p. 49.
En estas reformas también se contempla que la ley facultará al ejecutivo federal
para que establezca los procedimientos de participación y consulta popular en el
Sistema Nacional de Planeación Democrática.
El proceso de planeación comprende el conjunto de actividades destinadas a
formular, instrumentar, controlar y evaluar el Plan Nacional y los programas
originados del Sistema Nacional de Planeación Democrática (SNPD).
En el contexto nacional el artículo 26 constitucional es el precepto más importante
de la planeación, sin embargo, en el contexto educativo también se apoya en
preceptos básicos como lo es el artículo 3º; a partir de éstos se desprenden leyes,
planes, programas y reglamentos, todos concernientes al ámbito de la Educación y
consecuentemente de la Educación Física
El artículo 3° constitucional expresa que “ Todo individuo tiene derecho a recibir
educación. El Estado -Federación, Estados y Municipios- impartirá educación
preescolar, primaria y secundaria. La educación primaria y secundaria son
obligatorias.”
A continuación se describen los principales contenidos de este artículo.
La educación será laica y por tanto se mantendrá ajena a cualquier doctrina
religiosa. Sin embargo, la última modificación limita la obligación del laicismo a la
educación que imparte el Estado. Es uno de los cambios políticos de mayor
trascendencia, que da cabida a una nueva forma de negociación constante para el
deslinde de las participaciones de las distintas iglesias, de la católica
particularmente en la definición de los contenidos y rumbos de la educación
107
básica. Los criterios que orientaran la educación serán de carácter democrático,
nacional y de convivencia humana.2
El Ejecutivo Federal será el órgano competente que determinará los planes y
programas de estudios de educación primaria, secundaria y normal para toda la
república. La educación que imparta el Estado será gratuita.
El Estado promoverá tipos y modalidades educativos necesarios para el desarrollo
de la nación y apoyará la investigación científica y tecnológica, alentará y
fortalecerá nuestra cultura.
El Congreso de la Unión expedirá leyes necesarias destinadas a contribuir la
función social educativa entre Federación, Estados y Municipios.
Cabe indicar que del artículo 3° Constitucional se desprende la Ley General de
Educación, por lo tanto esta ley es reglamentaria del precepto constitucional ya
señalado.
La asignatura de educación física en las escuelas tiene como fin el fortalecimiento
de la educación integral para conformación de niños y adolescentes de la Ciudad
de México y avanzar en la disminución de las desigualdades educativas; retomando
el legado educativo nacional y atendiendo las necesidades que le propone el
futuro3. Aspecto que se fundamenta en el artículo 3° constitucional.
El artículo 26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es el
fundamento de la planeación ya que se refiere al sistema nacional de planeación
2 Cuadernillo de difusión a las reformas del artículo 3°Constitucional y Ley General de Educación, SEP, Miscelánea Gráfica, México 1993 p.27
108
3 Nuestro compromiso Por una Nueva Escuela Urbana, Programa para el fortalecimiento de las escuelas del Distrito Federal, SSEDF SEP 2000.
democrática. Su contenido establece lineamientos, de los cuales comentaremos los
más importantes:
El Estado organizará un sistema de planeación democrática del desarrollo nacional
que imprima solidez, dinamismo, permanencia y equidad al crecimiento de la
economía para la independencia y la democratización política, social y cultural de
la nación.
Los fines del proyecto nacional contenidos en esta Constitución determinarán los
objetivos de la planeación. La planeación será democrática. Mediante la
participación de los diversos sectores sociales recogerá las aspiraciones y
demandas de la sociedad para incorporarlos al plan y los programas de desarrollo.
Habrá un plan nacional de desarrollo al que se sujetarán obligatoriamente los
programas de la Administración Pública Federal.
La Ley facultará al Ejecutivo para que establezca los procedimientos de
participación y consulta popular en el sistema nacional de planeación democrática,
y los criterios para la formulación, instrumentación, control y evaluación del plan y
los programas de desarrollo.
Asimismo, determinará los órganos responsables del proceso de planeación y las
bases que el Ejecutivo Federal coordine mediante convenios con los gobiernos de
las entidades federativas e induzca y concierte con los particulares las acciones a
realizar para su elaboración y ejecución. En el sistema de planeación democrática,
el Congreso de la Unión tendrá la intervención que señale la ley.
109
Al respecto, en los comentarios realizados por el Lic. Eduardo Andrade Sánchez en
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos 4 precisa que este
precepto regula uno de los aspectos fundamentales de las sociedades
contemporáneas, como lo es la planeación y que actualmente todo sistema político
necesita de la planeación como instrumento fundamental; y que la complejidad de
las sociedades modernas impone el requerimiento de plantearse objetivos
concretos y definir mecanismos para aplicar medidas que hagan posible
alcanzarlos.
También señala que no es posible organizar a grandes colectividades sin definir
con precisión las metas que se pretenden lograr, las formulas para su realización y
los procedimientos que permiten evaluar el avance conseguido.
El artículo 26 constitucional, señala como responsabilidad del Gobierno Federal,
organizar el sistema de planeación del desarrollo nacional. Su finalidad es el
establecimiento de la solidez, dinamismo, permanencia y equidad del crecimiento
de la economía.
Por solidez debe entenderse, en estricto sentido, la congruencia de la diferentes
finalidades dentro de un marco general que permita realmente alcanzarlas. Las
actividades sociales son muy diversas y corresponde al estado otorgarlas en
determinado lugar dentro del desarrollo que se propone, de allí que se especifica el
planteamiento de prioridades, esto es, determinar cuales objetivos deben
alcanzarse en una primera etapa y cuales posteriormente.
110
4 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS COMENTADA.- Editada en la Biblioteca Popular de la Ciudad de México, noviembre de 1990.- Colección Popular Serie Textos Jurídicos, Departamento del Distrito Federal y el Instituto de Investigaciones Jurídicas de la U.N.A.M.
Se exige también que el sistema sea dinámico, es decir que no se encierre en
fórmulas permanentes, sino que sea capaz de responder a las necesidades
cambiantes que plantea la vida actual. Paralelamente debe tener un propósito de
permanencia, lo cual no es contradictorio, porque los fines especificados para el
desarrollo nacional implican la necesidad de acciones continuadas que, sin perder
de vista las necesidades que se modifican mantengan la prosecución de los
objetivos planteados. La equidad requiere que se establezca un equilibrio entre
todos los sectores de la población: que no por pretender llegar a una meta
concreta se abandonen o se posterguen demandas de los diferentes grupos y
clases sociales.
Se necesita que este ejercicio de planeación sea democrático, o sea, que participe
en él el pueblo. La Constitución en este aspecto rechaza expresamente prácticas
de planeación que se finquen sólo en criterios técnicos, al exigir que se recojan en
el plan y los programas de desarrollo, las aspiraciones de la sociedad expresadas
por los diversos sectores; para ello se faculta al poder ejecutivo a fin de que
establezca procedimientos de participación y consulta popular, esto es, que se
mantengan abiertos los canales de comunicación entre autoridades y los
ciudadanos.
Las facultades otorgadas al ejecutivo responden a las características del estado
contemporáneo que no sólo en México, sino en todos los países dotan al ejecutivo
de instrumentos que le permitan detectar con velocidad y rápida capacidad de
respuesta los planteamientos que formula la sociedad. A partir de la participación
que la constitución señala, debe formularse, esto es, confeccionarse el plan
correspondiente; instrumentarse es decir llevarse a la práctica: controlarse, que
significa mantenimiento de dispositivos de verificación durante el curso de
aplicación del plan, y evaluarse, que implica fijar ciertos criterios para determinar,
cada cierto tiempo si se ha logrado el avance propuesto o no. 111
Para llegar a estas finalidades se prevé que exista un Plan Nacional de Desarrollo,
esto es, que se documenten explícitamente, tanto los objetivos a alcanzar como las
medidas que deben tomarse para tal efecto y se define que de manera obligatoria
los programas de la administración pública deberán sujetarse a dicho plan.
La diferencia entre plan y los programas es de grado, el plan recoge el conjunto de
las aspiraciones y les da unidad y congruencia, los programas son elaborados por
cada una de las ramas de la administración pública, esto es las secretarías
encargadas de atender las tareas encomendadas al gobierno. El plan en general
debe armonizar las distintas finalidades propuestas y ser un amplio marco en el
que tengan cabida los programas específicos.
El propio artículo prevé que deben determinarse los órganos responsables del
proceso de planeación. Esto exige que mediante acciones del Poder Ejecutivo se
determinen las responsabilidades concretas asignadas a ciertos órganos para hacer
posible el control y la evaluación de las finalidades de la planeación y señala como
mecanismos de esta con otro plano del estado mexicano constituido por las
entidades federativas, a través de convenios, figura que así adquiere rango
constitucional y que hace posible la vinculación orgánica de los estados de la
federación y el gobierno federal.
De este precepto jurídico se desprende el Programa de Modernización para la
Administración Pública 1995-2000, que actualmente rige la planeación en la
Dirección General de Educación Física.
112
Consideraciones de capítulo La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 26, regula
uno de los aspectos fundamentales de nuestra sociedad, como lo es la planeación
ya que actualmente todo sistema político necesita de la planeación como
instrumento fundamental para su desarrollo. La planeación debe ser democrática,
es decir con la participación directa de todos los involucrados por las políticas
públicas que emanan de esta.
Así mismo la planeación en DGEF se rige a partir de este precepto jurídico como
fundamento constitucional.
En el siguiente capítulo se esbozan las principales leyes, planes y programas que
norman la planeación educativa.
113
Capítulo 6
Legislación aplicable a los
Procesos Administrativos de la
Dirección General de Educación
Física
114
CAPÍTULO 6 LEGISLACIÓN APLICABLE A LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN FÍSICA
Una planeación eficaz exige servidores públicos sensibles a las disposiciones
jurídicas, políticas y programas que rigen a las áreas administrativas, mismas que
determinan el estilo administrativo de actuar en congruencia con las demandas de
la sociedad.
Este capítulo muestra aquellas disposiciones jurídicas que rigen los procesos
administrativos de la Dirección General de Educación Física.
6.1 La Ley de Planeación
El artículo 26 Constitucional que hemos mencionado ha dado lugar a la existencia
de la Ley de Planeación en nuestro País.
La Ley de Planeación a su vez es la base de las acciones programáticas de las
dependencias gubernamentales.
Esta Ley tiene por objeto establecer5:
1 Las normas y principios básicos conforme a los cuales se llevará a cabo la
Planeación Nacional del Desarrollo y encausar, en función de ésta, las
actividades de la administración pública federal;
2 Las bases de integración y funcionamiento del sistema nacional de planeación
democrática;
1155 Ley de Planeación, publicada en diario oficial de la Federación, 5 de enero de 1983.
3 Las bases para que el Ejecutivo Federal coordine sus actividades de
planeación con las entidades federativas conforme a la legislación aplicable;
4 Las bases para promover y garantizar la participación democrática de los
diversos grupos sociales a través de sus organizaciones representativas, en la
elaboración del plan y los programas a que se refiere esta ley;
5 Las bases para que las acciones de los particulares contribuyan a alcanzar los
objetivos y prioridades del plan y los programas.
La propia ley señala que la planeación deberá llevarse a cabo como un medio para
el eficaz desempeño de la responsabilidad del estado sobre el desarrollo integral
del país y deberá tender a la consecución de los fines y objetivos políticos sociales,
culturales y económicos contenidos en la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos.
La planeación que se despliega en el ámbito gubernamental incide directamente
en la Dirección General de Educación Física a través de planes y programas
emanados del Plan Nacional de Desarrollo en su apartado social.
6.2 Ley General de Educación
La Ley General de Educación es la que regula la educación que imparte el Estado
entendiéndose este como la Federación, las entidades federativas y los municipios
y la que imparten de igual forma sus organismos descentralizados y los
particulares con autorización o reconocimiento de validez oficial de estudios. Esta
Ley es de observancia general en toda la república y sus disposiciones son de
orden público e interés social. 116
La ampliación y derecho a la educación y los mecanismos de participación social y
gubernamental a favor de la educación, aconsejan la actualización de la respectiva
ley. Así en junio de 1993 se legisló una nueva Ley General de la Educación, “que
consagra la descentralización educativa y precisa la distribución educativa y precisa
la distribución de responsabilidades y competencias mediante el federalismo
educativo. Además define los mecanismos institucionales para alentar la
participación de los grupos sociales interesados en apoyar la educación. La ley
General de Educación garantiza que la educación continué siendo el vehículo
privilegiado unidad e identidad nacional”6.
De acuerdo al artículo tercero de esta Ley, el Estado está obligado a prestar
servicios educativos para que toda la población pueda cursar la educación
preescolar, primaria y secundaria. Estos servicios se prestarán en el marco del
federalismo y la concurrencia previstos en la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos y conforme de la distribución de la función social educativa
establecida en la propia Ley7.
En este precepto se definen líneas de acción sobre la educación que debe
impartirse en los planteles de educativos incluyendo las actividades de educación
física (art.7°, fracción IX)8, entre otras son las siguientes: contribuir al desarrollo
integral del individuo, para que ejerza plenamente sus capacidades humanas;
fortalecer el desarrollo de facultades para adquirir conocimientos así como la
capacidad de observación de análisis y reflexión critica, estimular la educación
t6 GUIDI, Kawas G., EDUCACIÓN DE HOY,EDUCACIÓN PARA EL MAÑANA, Castillo, Mon errey,
México 1994. P. 78 7 Ley General de Educación, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 13 de julio de 1993, p.42
1178 IDEM p.43
física y práctica del deporte, fomentar actitudes que estimulen la investigación y la
innovación científica y tecnológicas, desarrollar actitudes solidarias en los
individuos para crear conciencia sobre la preservación de la salud, fomentar
actitudes solidarias y positivas hacia el trabajo, el ahorro y el bienestar general;
aspectos que se retoman en las actividades de educación física que se desarrollan
cotidianamente en los planteles educativos, sin embargo lo dispuesto en la fracción
IX del artículo 7°, ya señalado, no otorga el fundamento suficiente a la educación
física, toda vez que únicamente enuncia dentro de los fines de dicha ley el
estimular la educación física, entendiendo por estimular, del latín stimulare, como
incitar, excitar con viveza a la ejecución de una cosa, o avivar una actividad
operación o función9, siendo que la Educación Física logra aprendizajes
significativos a través del movimiento, para lograr esquemas cognitivos más
complejos que superan lo que se refiere a un simple estímulo, por lo anterior es
necesario que se legisle en materia de educación física, teniendo como alternativa
la inclusión de un capítulo especial respecto de esta asignatura.
Esta ley prevé aspectos relacionados con la planeación educativa ya que en sus
artículos 12, 13 y 14 se señalan las atribuciones de las autoridades educativas
tanto federal como local, especificas como concurrentes, dentro del capítulo del
Federalismo Educativo, para la determinación de los planes y programas de
estudio para la educación primaria la secundaria la normal y demás para la
formación de maestros de educación básica, asimismo, fijar los requisitos
pedagógicos de los planes y programas de educación inicial y preescolar que en su
caso formulen los particulares y realizar la planeación y programación globales del
sistema educativo nacional.
1189 Enciclopedia Salvat, Diccionario Tomo 5, p. 1312
6.3 Plan Nacional de Desarrollo 1995 –2000
El Plan es un documento preparado por el ejecutivo Federal para normar
obligatoriamente sus programas institucionales y sectoriales, así como para guiar
la concertación de sus tareas con los otros poderes de la Unión y con los órdenes
estatal y municipal de gobierno. Además este documento es la base para inducir la
participación indispensable del sector social y de los particulares.
En el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, el Gobierno Federal ha previsto como
una de las prioridades de la actual administración, promover la modernización y
desarrollo de la administración pública con el objeto de lograr el debido
aprovechamiento de los recursos públicos y avanzar con eficacia hacia la
prestación de servicios a la ciudadanía, impulsando la renovación que revitalice los
esquemas de trabajo del sector público, reoriente sus procedimientos y modernice
sus métodos de gestión.
El mencionado Plan, se propone la superación del proceso enseñanza-aprendizaje
mediante el mejoramiento continuo de los contenidos, métodos y materiales
educativos, la inclusión de elementos regionales y el incremento en el trabajo
escolar, para ello es preciso establecer planes regionales y estatales para poder
lograr este mejoramiento.
En el contexto de la globalización, el PND establece gran importancia en que
nuestro país adquiera mayor capacidad para participar en el avance científico
mundial y transformar estos conocimientos en aplicaciones útiles, sobre todo en
materia de innovación, puesto que a lo largo de nuestra historia, la educación ha
sido un factor decisivo de superación.
119
El PND sostiene en uno de sus apartados, además de lo mencionado, que es
preciso transformar las instituciones y los programas de apoyo en beneficio de la
sociedad y el desarrollo económico. “El cambio se presenta no como una decisión
del gobierno, sino como una demanda urgente de todos los grupos y sectores en
todas las regiones del país. Sin embargo la urgencia modernizadora va más allá,
pues se afirma que el cambio no es sólo indispensable, sino inevitable”10.
La modernización propone los siguientes objetivos que orientarán la política
educativa11:
• Mejorar la calidad del sistema educativo
• Elevar la escolaridad de la población (cobertura)
• Descentralizar la educación y adecuar la distribución de la función educativa a
los requerimientos de su modernización y de las características de los diversos
sectores integrantes de la sociedad.
• Fortalecer la participación de la sociedad en el quehacer educativo.
Estas acciones obedecen a las demandas sociales que la disciplina de educación
física en su buen ejercicio parte del fundamento de una educación integradora
para el ejercicio pleno de las capacidades humanas del individuo.
6.4 Programa para un Nuevo Federalismo 1995 – 2000
El Plan Nacional de Desarrollo 1995 – 2000, establece que el Federalismo
Renovado es la forma de organización política más adecuada para fortalecer la
democracia, consolidar la unidad nacional y propiciar un México más equilibrado y
justo.
,10 LOYO, Aurora. LAS POLÍTICAS SOCIALES DE MÉXICO EN LOS AÑOS NOVENTA Plaza y Valdéz,
México. 1996 p. 393.
12011 IDEM p. 394
Para llevarlo a cabo la Secretaría de Gobernación ha elaborado el Programa de un
Nuevo Federalismo 1995 – 2000; los objetivos fundamentales son:
• Fortalecer la unidad nacional para reivindicar la función compensatoria del
pacto federal.
• Vigorizar la autonomía política de los Estados con base a relaciones
intergubernamentales sustentadas en los principios de cooperación y
coordinación mediante una profunda redistribución de facultades, funciones,
responsabilidades y recursos del gobierno federal hacia los gobiernos estatales
y municipales.
• Constituir una estrategia fundamental para generar un mayor desarrollo
político, económico, regional y administrativo con nuevos espacios de
participación social en todos los órganos del gobierno.
El artículo 4º de este Programa aclara que si en la ejecución del programa se
contravienen las disposiciones de la Ley de Planeación, los objetivos y prioridades
del Plan Nacional de Desarrollo 1995 – 2000, o lo previsto en dicho decreto se
procederá en los términos de la propia la Ley de Planeación y en la Ley Federal de
Responsabilidades de los Servidores Públicos para el fincamiento de las
responsabilidades a que haya lugar.
Las líneas de acción marcadas por el Nuevo Federalismo, expresa sobre la
educación pública, las siguientes acciones a realizar:
• Transferir al Gobierno del Distrito Federal los servicios de educación básica.
• Transferir los programas de alfabetización para adultos, primaria, secundaria,
educación comunitaria y capacitación no formal para el trabajo.
121
• Transferir la construcción, equipamiento y mantenimiento de las escuelas de
nivel básico, medio, superior, de posgrado y de capacitación.
• Transferir la prestación de los servicios de educación comunitaria rural.
• Descentralizar la investigación, promoción, capacitación y difusión de las
culturas étnicas y populares, tanto rurales como urbanas.
• Consolidar sistemas regionales de investigación en ciencia y tecnología.
• Transferir la administración de villas deportivas y juveniles.
Con respecto al desarrollo social:
• Transferir las funciones de desarrollo social, en beneficio de satisfacer las
necesidades de zonas marginadas, en términos reales para la superación de la
pobreza.
• Transferir funciones de planeación, ejecución y vigilancia de los servicios
básicos.
En las líneas generales acción con respecto a la administración pública federal y
relacionadas al sector educativo, se contemplan los siguientes puntos entre otros:
• Promover modificaciones al marco jurídico de la administración Pública Federal
sobre la base de fortalecer la dimensión del federalismo en el cumplimiento de
esas funciones.
• Revisar las bases constitucionales y revisar la Legislación secundaria del
Sistema Nacional para la Planeación Democrática, a fin de integrar una
vertiente regional que fortalezca la participación de las entidades federativas
con base a los principios de cooperación y coordinación.
De acuerdo a lo planteado se pretende la agilización de procesos administrativos
para brindar un mejor servicio en las instituciones gubernamentales incluyendo la 122
SEP y la DGEF a través de PROMAP que en este trabajo de investigación
representa el precepto jurídico básico ya que establece la metodología vigente de
planeación en la Dirección General de Educación Física.
6.5 Programa de Modernización para la Administración Pública
El Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000 establece estrategias y acciones para
impulsar el desarrollo económico y social del país, con este objetivo se pretende
como estrategias principales; la modernización de la Administración Pública para la
rendición de cuentas de los responsables en los cargos públicos, así como alentar
la participación social y garantizar libertades y derechos de ciudadanos como
condición para alcanzar el pleno desarrollo democrático.
Este plan establece como líneas prioritarias el análisis, revisión, adecuación y
congruencia permanentes entre funciones, facultades y estructuras, con el fin
favorecer la descentralización.
Con relación a los servidores públicos, marca profesionalización para brindar un
mejor servicio, aprovechar su desenvolvimiento, creatividad e iniciativa.
Para ello en el Diario Oficial de la Federación del 28 de mayo de 1996 se aprueba
el Programa de Modernización Educativa 1995-2000 mismo que señala que “El
sentido del cambio de la administración Pública debe partir del análisis de sus
ámbitos determinantes: el internacional y el nacional. Respecto al primero se
aprecia un permanente proceso de evolución y mejoramiento de los mecanismos
para administrar y promover el desarrollo de diversos países, mediante la
utilización de sus aparatos administrativos públicos como instrumento estratégico
para otorgar mayor competitividad a sus respectivas economías, impulsar sus
123
sectores productivos y promover la participación social en las decisiones y en la
evaluación de la gestión gubernamental”.12
El Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP), plantea con
solidez y claridad la trascendencia de la modernización administrativa del sector
público, reconoce que se requiere un cambio radical en la manera misma de
administrar y prestar los servicios públicos, así como mejorar cobertura, calidad y
efectividad, mismas demandas que constituyen la transformación del trabajo
docente presediendo cambios estructurales que impactan de manera directa el
trabajo de los docentes de educación física.
PROMAP tiene como objetivos generales transformar la Administración Pública
Federal en una organización eficaz, eficiente y con una arraigada cultura de
servicio para coadyuvar a satisfacer cabalmente las legitimas necesidades de la
sociedad, así como combatir la corrupción y la impunidad a través del impulso de
acciones preventivas y de promoción, sin menoscabo del ejercicio firme, ágil y
efectivo de acciones correctivas.13
Estos objetivos se llevarán a cabo a través de estrategias y acciones contenidas en
sus 4 subprogramas, en coordinación con la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo y la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, llevada a la
operatividad por metodología de PROMAP aplicada a todas las organizaciones del
Gobierno Público Federal.
12 Decreto por el que se aprueba el programa especial de mediano plazo denominado Programa de Modernización de la Administración Pública 1995-2000, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 28 de mayo de 1996.
124
13 MANUAL DE PROMAP, Subdirección General de Administración del Agua, Gerencia de Evaluación y Desarrollo, Dic. 1996.
Con dicho programa se pretende impulsar el cambio a través del desarrollo de los
Subprogramas de: Participación y Atención Ciudadana; Descentralización y/o
Desconcentración Administrativa; Medición y Evaluación de la Gestión Pública y
Dignificación, Profesionalización y Ética del Servidor Público.
Con estos preceptos legales la Dirección General de Educación Física respalda
jurídicamente sus funciones, por lo que se bosquejará en el próximo capítulo su
dependencia de la estructura organizacional de la SEP y su estructura
organizacional interna en el Distrito Federal, así como la metodología del Programa
de Modernización de la Administración Pública precepto rector de la planeación en
la DGEF.
La metodología de PROMAP tiene su fundamento legal en Plan Nacional de
Desarrollo, en donde (como ya se mencionó en el capítulo III) el gobierno federal
ha previsto como una de las prioridades promover la modernización y desarrollo de
la administración pública.
El PROMAP nace como un programa sectorial conformado en 8 etapas; en cada
etapa se tiene establecido un objetivo y un producto a lograr, cualquiera que sea
la dependencia o entidad de la administración pública federal, estableciendo una
unidad de controlaría interna en la misma que es la que lo implanta, a
continuación se describirá cada etapa:
125
METODOLOGÍA DE MODERNIZACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
DIAGRAMA DE PROCESO14
5A NIVEL DIRECTIVO
PLANEACION ESTRATEGICA
6. PROGRAMA
8. M
CONTI
PROG AMA SECTORIAL
P
PRO
1.BASES DE C
2. TALLER D
3.DIF
4.ESTANDAREPOR EL
INTERNA • INDICADORES DE
DESEMPEÑO • INDICADORES DE
IMPACTO • AVANCES DEL
PROCESO DE CAMBIO
EXTERNA
INDICADORES DE
CALIDAD
14 SECODAM, MANUAL DE PROMAP 1996.
ND
MAP
ORDINACIÓN
OSTANDARES
ESIÓN
UREDEFINIDOS
S5B NIVEL OPERATIVO ACCIONES DE MEJORA
ESTRATÉGICO
CLIENTE
N
CAPACITACIÓNFACILITACIÓN
R
7.MEDICIÓN7. MEDICIÓ
EJORA
NUA
126
Descripción de la metodología de PROMAP
La etapa uno, denominada Bases de Coordinación; se deberán establecer
compromisos de corto y mediano plazo con la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público y de Contraloría y Desarrollo Administrativo, para concretar en tiempo y
forma, acciones específicas de modernización derivadas de los cuatro
subprogramas del Programa de Modernización Pública:
1. Participación y atención ciudadana
2. Descentralización y/ o desconcentración administrativa
3. Medición y evaluación de la gestión Pública
4. Dignificación, profesionalización y ética del servidor público.
Como producto final de esta etapa, se obtienen las Bases de Coordinación
suscritas en 1996 y 1997 vigentes al 30 de noviembre del 2000.
La segunda etapa o de taller de estándares se concentrará en proporcionar una
metodología para identificar y estandarizar servicios internos (otras dependencias)
y externos (ciudadanía), desde la perspectiva de quién los genera.
El producto a lograr es estandarizar servicios determinados por las áreas
operativas con orientación al cliente, y guía técnica que puede ser en un momento
dado manual de funciones.
La tercera etapa denominada difusión de estándares de servicio, tiene como
objetivo establecer un compromiso con los clientes sobre la calidad del servicio,
dándoles a conocer, las características (cómo, cuándo y dónde) deben recibir el
servicio solicitado.
El producto final de esta etapa es la difusión de estándares de servicio a través de
trípticos, carteles, módulos de atención. 127
La etapa cuatro se denomina Estándares definidos por el cliente, y tiene como
objetivo; dar a conocer la metodología para enriquecer los estándares de servicio
de la Administración Pública mediante la opinión del cliente interno (otras
dependencias) y externo (ciudadanía).
En esta etapa se pretende lograr estándares de servicio definidos por el cliente o
usuario, además realizarán encuestas a clientes de oficialía mayor de cada
dependencia y/ o entidad con el fin de aplicar correctamente la metodología
propuesta. Como segunda fase se aplicaran encuestas a clientes internos (otras
unidades administrativas) y externos (ciudadanía) en los servicios estratégicos más
frecuentes, importantes o de mayor impacto en la sociedad.
Se utilizará una metodología especial basada en las encuestas en donde se
jerarquicen atributos por parte de clientes, par poder obtener calificación actual del
estándar, definición de estándares requeridos, definición de nuevos estándares y
atributos de importancia para el cliente.
Como producto final se obtendrán atributos y estándares definidos por los clientes.
La quinta etapa es la más importante en la metodología de PROMAP, y se
encuentra divida en dos asignándoseles etapa 5A Y 5B.
La etapa 5A también se le llama de Planeación Estratégica tiene como objetivo
Clarificar rumbo y estrategia de la dependencia o entidad de acuerdo con su
programa sectorial y al Programa de Modernización de la Administración Pública.
En esta etapa tiene como producto final elaborar, revisar y actualizar la misión,
visión, factores de éxito, objetivos generales (estratégicos), estrategias clave, 128
proyectos, indicadores y metas de la dependencia o entidad, enlistar los proyectos
estratégicos, detallar proyectos a nivel Dirección General o equivalente para
conformar el programa estratégico conforme a la visión estratégica y las
sugerencias de mejora del nivel operativo.
La etapa 5B denominada de igual forma Acciones de Mejora, tiene como finalidad
generar acciones de mejora de los servicios a la ciudadanía, derivadas del proceso
de estandarización y medición de los servicios para enriquecer los proyectos
estratégicos.
Como producto Acciones de Mejora, proyectadas de acuerdo a las necesidades y
expectativas de los clientes (internos y externos) y las sugerencias de las áreas
operativas e incorporadas como estrategias o acciones de los proyectos
estratégicos de cada dependencia.
La etapa seis denominada Programa Estratégico tiene como objetivo integrar el
programa estratégico con visión y acciones derivadas del programa sectorial, el
Programa de Modernización para la Administración Publica, el taller de planeación
estratégica y los talleres de estandarización de los servicios.
Como productos se obtendrán; carpeta de proyectos, objetivos de cada proyecto
así como sus estrategias, indicadores, metas, responsables de cada acción.
La etapa siete o de Medición tiene como objetivo monitorear el avance de los
proyectos del programa estratégico.
Su producto final es obtener; indicadores de desempeño de los estándares de los
servicios, indicadores de satisfacción del cliente, indicadores de avance del
PROMAP. 129
La etapa ocho o de Mejora Continua, establece acciones de seguimiento y mejora
continua de los servicios internos y externos de la administración pública federal.
El producto final será lograr herramienta para la mejora continua de los servicios,
orientados a tener retroalimentación permanente del cliente hacia los servicios.
Habiendo implantado el PROMAP en una dependencia o institución con esta última
etapa cierra el proceso que deberá iniciarse nuevamente en la etapa 5A para poder
generar ajustes a la misión, visión u objetivos estratégicos.
La metodología de PROMAP contempla capacitar como “facilitadores” a grupos
específicos de servidores públicos de cada dependencia y/o entidad para que
multipliquen y apoyen en sus instancias el proceso de modernización. Esta acción
requiere asignar a un responsable del PROMAP. la formación de un grupo de
facilitadores a nivel estratégico en cada dependencia y un enlace con la Unidad de
Desarrollo Administrativo de la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo.
La capacitación que se aplique deberá apoyar al programa de modernización de la
administración pública, así como desarrollar y difundir técnicas de administración
con el enfoque de calidad total que incluyan la siguiente temática:
Conceptos Básicos de Calidad
Pensamiento Estadístico
Calidad en el Servicio
Manejo de Juntas
Administración de Proyectos
Técnicas de servicio Secretarial I y II
Rediseño de Servicios
Taller de Planeación Estratégica
Metodología para la Definición de
Estándares de Calidad
130
Solución de Problemas en equipo
Liderazgo de Calidad I y II
Metodología para la Definición de
Indicadores de Desempeño
Taller para la Definición de Indicadores
de Satisfacción ( voz del cliente)
Con todo lo anterior se pretende como producto final la creación de un Centro de
Capacitación en Calidad (CECAL), en cada Secretaría y/o Dependencia.
El proceso que se describe es de vital importancia ya que representa la
metodología de planeación en la DGEF, y se percibe como forma reguladora de los
procesos de planeación en esta institución.
Consideraciones de Capítulo
La Ley de Planeación dentro de sus objetivos contempla establecer normas y
principios básicos conforme a los cuales se llevará a cabo la Planeación Nacional
del Desarrollo y encausar, en función de ésta, las actividades de la administración
pública federal, dentro de las cuales se encuentra la educación.
La Ley General de Educación en su artículo 7° definen líneas de acción sobre la
educación que debe impartirse en los planteles educativos incluyendo las
actividades de educación física, sin embargo lo dispuesto en la fracción IX de dicho
artículo, no es fundamento suficiente para la educación física, toda vez que
únicamente enuncia dentro de los fines de dicha ley el estimular la educación
física, entendiendo por estimular, del latín stimulare, como incitar, excitar con
viveza a la ejecución de una cosa, o avivar una actividad operación o función,
siendo que la Educación Física logra aprendizajes significativos a través del
movimiento, para lograr esquemas cognitivos más complejos que superan lo que
se refiere a un simple estímulo, por lo anterior es necesario que se legisle en 131
materia de educación física, teniendo como alternativa la inclusión de un capítulo
especial respecto de esta asignatura.
El Plan Nacional de Desarrollo se propone la superación del proceso enseñanza-
aprendizaje mediante el mejoramiento continuo de los contenidos, métodos y
materiales educativos, la inclusión de elementos regionales y el incremento en el
trabajo escolar.
El Federalismo Renovado es la una estrategia mas para organización política y
tiene como una de sus propósitos fundamentales fortalecer la democracia,
consolidar la unidad nacional y propiciar un México más equilibrado y justo.
La Dirección General de Educación Física, a través de la Subdirección de
Planeación para el desarrollo de sus funciones aplica la metodología del Programa
de Modernización de la Administración Pública como precepto rector de la
planeación en esta institución, ya que el PROMAP tiene como objetivos generales
transformar la Administración Pública Federal en una organización eficaz, eficiente
y con una arraigada cultura de servicio para coadyuvar a satisfacer cabalmente las
legitimas necesidades de la sociedad, así como combatir la corrupción y la
impunidad a través del impulso de acciones preventivas y de promoción, sin
menoscabo del ejercicio firme, ágil y efectivo de acciones correctivas.
En el siguiente capítulo se abordaran las políticas públicas y educativas que
marcan las líneas de acción de la la Educación en el Distrito Federal y en la
Dirección General de Educación Física.
132
Capítulo 7
Las Políticas Públicas y
Educativas en el desarrollo de la
Educación Física
133
CAPÍTULO 7 LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y EDUCATIVAS EN EL
DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN FÍSICA
Para ingresar a las políticas públicas es conveniente establecer la forma político-
jurídica como se estructura un grupo social o país, ya que éstas reglamentan la
vida pública y privada de sus integrantes. “En este sentido, lo público puede y
debe diferir de lo racional, cuando la categoría del nacionalismo es usada como
soporte de totalitarismos”15.
La calidad de las políticas públicas depende del análisis, diseño y desarrollo de
estas, que van ligadas a procesos de consenso, corrección y factibilidad, impacto y
evaluación.
Las políticas educativas son producto de rasgos específicos de las políticas públicas
vigentes, lo mismo sucede con las políticas de orden social o de salud entre otras.
7.1 Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica Dicho acuerdo se llevó a cabo a través de las negociaciones entre el Gobierno
Federal, los Gobiernos de los Estados de la República y el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación; se firmó en mayo de 1992,16 cuyo contenido
esencial fueron tres puntos:
1. La reorganización del sistema educativo
2. La reformulación de contenidos y materiales
15 AGUILAR, V. Luis F., “ EL ESTUDIO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS”, Miguel Angel Porrúa ,1996, p.29.
134
3. La revalorización de la función magisterial
En el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica, implicó la
firma de diversos convenios con cada Estado de la República, para coordinar el
cumplimiento de los distintos artículos constitucionales y las distintas leyes
generales que intervienen en la función educativa.
A principios de 1993 por parte del Ejecutivo Federal se presenta una iniciativa de la
Ley General de Educación que debería sustituir a la Ley Federal de Educación
(vigente desde 1973), en el debate el SNTE realizó importantes modificaciones a
48 artículos y logró un artículo transitorio que reconoce la titularidad de las
relaciones laborales al Sindicato Nacional y cuyas principales innovaciones son:
“a) La incorporación de un capítulo, el 3º. sobre equidad en educación, que obliga
a las autoridades a tomar medidas tendientes a establecer condiciones que
permitan el ejercicio pleno del derecho de cada individuo a la educación, una
mayor equidad educativa y el logro de la efectiva igualdad en oportunidades de
acceso y permanencia en los servicios educativos.
b) El incremento de los días de clase efectivos (a 200 días).
c) El reconocimiento de carácter público de las evaluaciones que deberá realizar el
sistema educativo sobre su quehacer.
d) La incorporación de un amplio capítulo sobre la participación social en la
educación que se basa en la creación de consejos de participación social
municipales, estatales y nacionales , integrados por autoridades, padres de familia,
135
16 IBARROLA, de María, CONCERTACIÓN DE POLÍTICAS EDUCATIVAS EN MÉXICO,LOS GRANDES RUBROS DEL DEBATE, (Ponencia presentada en el seminario sobre Concertación de Políticas Educativas en America Latina.Buenos Aires 8-10-1993 p. 217.
maestros, directivos de escuela y organizaciones sociales que tienen amplias
funciones en la vida escolar, incluyendo opiniones sobre asuntos pedagógicos.”17
7.2 Programa para la Modernización Educativa
El Programa para la Modernización Educativa se dio a conocer el 9 de octubre de
1989, fue el primer plan sectorial que se presentó a la nación.
La educación aparece nuevamente como un detonador imprescindible en la
transformación de la sociedad y como brazo de la justicia y un instrumento
excepcional para el desarrollo económico y político de México, contemplando los
siguientes aspectos:
1 Mejorar la calidad del sistema educativo en congruencia con los propósitos del
desarrollo nacional.
2 Elevar la escolaridad de la población.
3 Descentralizar la educación y adecuar la distribución de la función educativa a
los requerimientos de su modernización y de las características de los diversos
sectores integrantes de la sociedad.
4 Fortalecer de la participación de la sociedad en el quehacer educativo.
En 1993 se reforman los artículos 3° y 31 de la Constitución Política de los Estados
Unidos Mexicanos mediante Decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación
el 5 de marzo, confirmando los postulados fundamentales de nuestra educación
mexicana. Este nuevo marco jurídico reconoce y reafirma que el maestro ha sido
es y deberá seguir siendo promotor, coordinador y agente directo del proceso
educativo.
13617 IBARROLA de, María, op.cit. p 225
En la fracción V. del artículo 3º, se modifica el término grados que se utiliza para
referirse a una estructura interna de los tipos y niveles educativos, por el de
modalidades, que alude a la manera escolar o extraescolar de prestar el servicio
educativo en congruencia con la obligatoriedad de la secundaria la iniciativa de
reforma incluyó una modificación a la fracción I del artículo 31 a fin de que los
padres hagan que sus hijos o pupilos concurran a las escuelas públicas o privadas
para obtener la educación primaria y secundaria, en los términos que establezca la
ley. Corresponsabiliza así a los padres para que sus hijos ejerzan su derecho a la
educación, con ello se ratifica el compromiso del Gobierno de la República con la
educación pública”.18
Otro punto a discusión sobre el artículo 3º fue la libertad de impartir educación
religiosa en la escuela, misma que se resolvió eliminando la discrecionalidad que
tenía el estado de otorgar o retirar el reconocimiento a los estudios hechos en
planteles particulares, así como referir esta facultad a reglamentaciones precisas y
acotar la obligatoriedad de la educación laica a la que imparte el Estado
Planificar la educación con miras a renovarla significa movilizar recursos humanos.
Esos recursos son aquellas personas que tienen la capacidad de hacer una
educación diferente. La eficacia de los planeadores depende de su habilidad para
identificar y movilizar a esas personas.
El Programa para la Modernización Educativa y la exposición de motivos de las
reformas al artículo tercero constitucional, empiezan por reconocer los logros del
sistema educativo nacional para pasar después a reiterar que el cambio educativo
es inevitable y necesario, por lo que se genera el Acuerdo Nacional para la
Modernización de la Educación Básica (ANMEB).
137
18 CUADERNILLO DE DIFUSIÓN A LAS REFORMAS DEL ARTÍCULO 3º. CONSTITUCIONAL Y LEY GENERAL DE EDUCACIÓN, SEP. Miselania Gráfica, México, 1993.
Finalmente el Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica se
establece como una política educativa que conformó las líneas de acción para la
elaboración del Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000 y Programa de
Educación Física y Deporte.
7.3 Programa de Desarrollo Educativo 1995 –2000 El objetivo primordial del Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, tiene como
propósito dar realización plena a los principios y mandatos contenidos en el
artículo 3° constitucional y en las disposiciones de la Ley General de Educación,
que introduce innovaciones trascendentes. Igualmente, el programa especifica los
objetivos y las estrategias generales establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo
1995-2000. Se nutre de las muy variadas aportaciones realizadas por los diversos
actores que participan en el quehacer educativo
El programa también define un conjunto de tareas para consolidar innovaciones
que están en marcha a partir de Acuerdo Nacional para la modernización de la
Educación Básica, que abrió amplias y nuevas posibilidades para organizar el
sistema educativo. Con la posterior reforma del artículo 3° Constitucional y la
expedición de la Ley General de Educación se reafirmaron y precisaron las
atribuciones de cada uno de los órdenes de gobierno, que contribuyen a la base de
la organización del sistema educativo.
Esta reorganización del sistema educativo debe conllevar una mejora de la
planeación. A partir de la firma del Acuerdo Nacional, los estados asumieron
gradualmente las funciones de planeación detallada que hasta entonces había
efectuado la SEP. Entre otras cuestiones, son las entidades federativas las que
ahora deciden dónde abrir nuevos planteles de educación básica. En los casos en
138
que sean necesarios para que los estados continúen la consolidación de sus
capacidades de planeación.
Las actividades físicas son consideradas esenciales en la educación integral,
otorgándole la misma importancia a las actividades físicas de tipo recreativo,
predeportivo y deportivo que apoyen el crecimiento sano y los valores asociados al
juego, el trabajo en equipo y la competencia amistosa.
La SEP impulsara una práctica más frecuente y la diversificación de estas
actividades, conforme al grado de desarrollo y los intereses de los alumnos de
educación básica. Esas prácticas tienen un espacio en la programación escolar, que
será bien aprovechado. Sin embargo, otras posibilidades radican en la promoción
de actividades de esta naturaleza fuera del horario escolar, utilizando las
instalaciones de que disponen generalmente los plantes educativos y
aprovechando mejor el trabajo del personal docente especializado, el de maestros
interesados y, con una orientación adecuada, el de padres de familia, personas y
organizaciones de las localidades.19
7.4. Programa de Educación Física y Deporte 1995 –2000
El Sistema Nacional del Deporte está integrado por la Comisión Nacional del
Deporte que lo norma y lo coordina, los 31 institutos estatales del deporte y
Promoción Deportiva del Distrito Federal. Así como todos los organismos públicos,
del sector social y privado que fomentan la práctica deportiva. Dicho sistema
establecido en agosto de 1989, está constituido por el conjunto de acciones
recursos y procedimientos destinados a impulsar, fomentar y desarrollar el
deporte.
139
I19 PROGRAMA DE DESARROLLO EDUCAT VO 1995.2000,p.p 9-47
Sin embargo, existe una escasa divulgación de lineamientos, objetivos y ventajas
de pertenecer al Sistema Nacional del Deporte, que ha provocado que la mayoría
de los organismos e instituciones que participan directa o indirectamente en esas
actividades, trabajen de manera desarticulada.
En materia de Educación Física se prevé la superación de los profesores de
educación física, la participación de profesores de grupo y padres de familia; así
como el estímulo a todos los agentes que intervienen en este campo,
particularmente el docente especialista, como base de salud y apoyo a la práctica
del deporte y la actividad física en general.20
7.5 El Programa de Educación Física Vigente
La Educación Física en nuestro país a lo largo de los últimos 50 años ha tenido los
siguientes enfoques.
ENFOQUES METODOLÓGICOS DE LA EDUCACIÓN FÍSICA 1940 Militar
Dio énfasis a los ejercicios de orden y
control, buscando uniformidad de
movimientos además de la rigidez del
trabajo docente.
1960 Deportivo
Se orientó principalmente a la
competencia basando la enseñanza en
fundamentos deportivos y la utilización
de actividades recreativas como
complemento.
1974 Psicomotriz
Se elaboró el programa de educación
física, a través de objetivos, destacando
una relación entre el desarrollo psíquico
y motor sin dejar de tomar en cuenta el
medio social.
1988 Orgánico Funcional
Se elaboró el programa de educación
física por objetivos, considerando las
habilidades motrices como contenido
general, organizando sus contenidos en
habilidades físicas y organización del
esquema corporal en 8 unidades.
1993 Motriz de Integración Dinámica
Motriz porque toma como base el movimiento corporal.
Para propiciar aprendizajes significativos, aprovechando al máximo los beneficios
que la actividad física, tiene para el desarrollo de las habilidades, hábitos y
actitudes relacionados con el movimiento corporal y es de integración dinámica
por la constante interrelación que existe entre los ejes temáticos en los que se
han seleccionado y organizado los contenidos de la asignatura a partir de
componentes y elementos.
Cuadro 1.- Programa Vigente de Educación Física en el D.F..21
20 PROGRAMA DE EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE 1995-2000, pp 2-8
140
Enfoques de la Educación Física
El programa actual tiene un enfoque motriz de integración dinámica, y consta de 5
ejes temáticos y son los siguientes:
1. Estimulación Perceptivo Motriz: conocimiento y dominio del cuerpo,
sensopercepciones y experiencias motrices básicas.
La estimulación perceptivo motrices va a depender del desarrollo de las
capacidades físicas coordinativas, básicas para el aprendizaje motriz, estas son:
de reacción, de orientación, ritmo, sincronización, diferenciación y adaptación.
2. Las Capacidades Físicas Condicionales: influyen favorablemente en las
características morfológicas y funcionales del organismo y coadyuvan el
desarrollo de las habilidades físicas y son; Fuerza, velocidad, resistencia y
flexibilidad.
3. Formación deportiva Básica: es un proceso pedagógico de carácter formativo,
en donde el principal medio es el predeporte y deporte escolar, entendiendo
éste como una actividad de tipo formativo cuya práctica será empleada para
satisfacer necesidades de tipo lúdico, “portadora de valores, integradora de
actitudes y formadora del carácter.”22
4. Actividad Física para la Salud: Nociones y conceptos para la práctica del
ejercicio físico y efectos del ejercicio físico sobre el organismo. El ejercicio
físico, como hábito de conducta, representa una opción divertida, funcional y
variada para ser practicada durante el tiempo libre del educando; ayuda a
21 PROGRAMA VIGENTE DE EDUCACION FISICA EN EL D.F., S.E.P., 1994 Sría. De Servicios Educativos en el D.F. p.8
141
liberar tensiones, fortalece la estructura ósea y muscular que favorece la
adopción de posturas adecuadas y mejora en la función respiratoria, sus
componentes son los siguientes: la higiene, alimentación, descanso,
conservación del medio.
5. Interacción Social: se refiere a la interacción de vivencias que se establecen en
un grupo a través del ejercicio físico como juegos recreativos y tradicionales,
deportes, actitudes y valores culturales.
Como ya se mencionó el programa actual tiene un enfoque Mot iz de Integración
Dinámica, éste, tiene la finalidad de integrar al maestro y al alumno en una
dinámica de integración a través del movimiento corporal, y cuyos propósitos son
los siguientes:
r
• Mejorar la capacidad coordinativa.
• Estimular, desarrollar y conservar la condición física del educando.
• Propiciar la manifestación de habilidades motrices.
• Propiciar en el educando la confianza y seguridad.
• Promover la formación y estimular la adquisición de hábitos.
• Fomentar la manifestación de actitudes positivas
• Incrementar las actitudes sociales.
• Fortalecer la identidad nacional.
En este sentido pensamos que queda relegado el disfrute de sus posibilidades
motrices para la organizar su tiempo libre en beneficio propio, enseñando al niño a
jugar por jugar.
14222 PROGRAMA DE EDUCACIÓN FÍSICA VIGENTE. OP. CIT.
Este programa tiene una particularidad importante, tiene como cuerpo esquelético
la aplicación de las FASES SENSIBLES, que son los períodos biológicos donde el
organismo es susceptible a responder a la estimulación motriz, alcanzando niveles
óptimos de desarrollo, sobre todos en los que se refiere a capacidades físicas,
tanto coordinativas como condicionales, en el programa refiere estas fases
sensibles como características de períodos biológicos en el desarrollo del educando
de educación básica.
Las fases sensibles tienen su origen metodológico en Alemania, en donde el doctor
en psicología y pedagogía Peter Hirtz, publica gráficas sobre capacidades
coordinativas como resultado de sus investigaciones, en donde marca tiempos
biológicos en los que es recomendable estimular a cada uno de los componentes
de las mencionadas capacidades. Asimismo Heins Spengler(1884), concentra
gráficas de capacidades físicas condicionales, las que a diferencia de las
coordinativas no se aprenden.
Estas gráficas han sido motivo de estudio en diferentes partes del mundo, lo que
ha demostrado ser aplicables a otros niños de 1 a 16 años, sin embargo, este
hecho no da un sustento metodológico suficiente en niños mexicanos ya que se
desconocen los resultados de estudios efectuados en otros países y sobre todo en
niños mexicanos, a pesar que se menciona que el Profr. Serafín Rodríguez realizó
una investigación en dónde detecta gran similitud en los estudios realizados en
Alemania, con variantes producidos por el clima, la alimentación, medio ambiente
e influencia de la cohesión familiar que existe en esta nación; importantes
variables para suponer que estas gráficas deben adaptarse a niños mexicanos,
acción que aun no se ha realizado en el ámbito educativo de Educación Física.
143
Consideramos un importante aporte el manejo de las fases sensibles pero serían
de gran utilidad si se adaptaran a las características de los niños mexicanos, y el
medio en que se desenvuelven.
Consideraciones de Capítulo
Dentro de las políticas públicas implementadas dentro de la SEP se encuentra el
Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica que implicó la
firma de diversos convenios con cada Estado de la República, para coordinar el
cumplimiento de los distintos artículos constitucionales y las distintas leyes
generales que intervienen en la función educativa.
Dentro del Programa para la Modernización Educativa la educación aparece
nuevamente como un detonador imprescindible en la transformación de la
sociedad y como brazo de la justicia y un instrumento excepcional para el
desarrollo económico y político de México.
El Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000, tiene como propósito dar
realización plena a los principios y mandatos contenidos en el artículo 3°
constitucional y en las disposiciones de la Ley General de Educación, que introduce
innovaciones trascendentes. Igualmente, el programa especifica los objetivos y las
estrategias generales establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. Se
nutre de las muy variadas aportaciones realizadas por los diversos actores que
participan en el quehacer educativo.
El programa también define un conjunto de tareas para consolidar innovaciones
que están en marcha a partir de Acuerdo Nacional para la modernización de la
Educación Básica, que abrió amplias y nuevas
144
145
posibilidades para organizar el sistema educativo
Dentro del Programa de Educación Física y Deporte 1995 –2000 se prevé la
superación de los profesores de educación física, la participación de profesores de
grupo y padres de familia; así como el estímulo a todos los agentes que
intervienen en este campo, particularmente el docente especialista, como base de
salud y apoyo a la práctica del deporte y la actividad física en general.
El Programa de Educación Física Vigente tiene un enfoque Motriz de Integración
Dinámica, éste, tiene la finalidad de integrar al maestro y al alumno en una
dinámica de integración a través del movimiento corporal. Consideramos que
queda relegado el disfrute de sus posibilidades motrices para la organización de
su tiempo libre en beneficio propio, enseñando al niño a jugar por jugar.
Este programa tiene una particularidad importante, tiene como cuerpo esquelético
la aplicación de las FASES SENSIBLES, que son los períodos biológicos donde el
organismo es susceptible a responder a la estimulación motriz, alcanzando niveles
óptimos de desarrollo, sobre todos en los que se refiere a capacidades físicas,
tanto coordinativas como condicionales, en el programa refiere estas fases
sensibles como características de períodos biológicos en el desarrollo del educando
de educación básica.
En la cuarta parte de este trabajo nos enfocaremos al análisis de la situación actual
de la planeación en Dirección General de Educación Física, los resultados de la
investigación, propuestas, recomendaciones y conclusiones.
Capitulo 8
Estado Actual de la Planeación
en la Dirección General de
Educación Física
146
CAPITULO 8 LA PLANEACIÓN EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE
EDUCACIÓN FÍSICA
En la primera parte del capítulo se esbozaran los antecedentes y el estado
actual de la planeación en la DGEF haciendo referencia a los elementos de
Planeación Estratégica; desarrollados por la metodología de PROMAP y se
concluye con las estructuras orgánicas.
8.1 Antecedentes del PROMAP en la DGEF
En la Dirección General de Educación Física, se lleva a cabo la planeación
institucional a través de la planeación estratégica, utilizando la metodología que
impone el Programa de Modernización para la Administración Pública. Es
importante mencionar que no existe un sistema de planeación único, cada
institución adquiere sus propias particularidades; lo mismo sucede con los
sistemas de planeación. Sin embargo, existen similitudes dado que el modelo
del PROMAP es aplicado en todas las Secretarías de Estado, sin embargo, la
particularidad de la SEP es que tiene la responsabilidad de la formación
académica de los educandos, en el caso de la DGEF, niños de educación básica.
La Secretaría de Educación Pública, la Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo, la Subsecretaría de Servicios Educativos para el Distrito Federal,
el Programa de Modernización Educativa y el Programa de Modernización para
la Administración Pública; sustentan la operatividad de las Jornadas de
Planeación Estratégica de Educación Física.
A partir de 1995, anualmente se realizan Jornadas de Planeación Estratégica
como respuesta institucional para unificar criterios de planeación y fluidez de
comunicación entre directivos y personal adscrito a las múltiples áreas que
integran la DGEF.
Las jornadas de planeación, son reuniones de trabajo para establecer y
reajustar elementos de la planeación estratégica que beneficia a los
participantes del área central y jefaturas de sector, quienes planean y realizan
147
sus actividades; evitando la duplicidad de las mismas para contar con un
seguimiento y evaluación, al mismo tiempo facilita al profesor de clase directa,
llevar a cabo su planeación de las actividades propias a desarrollar con los
alumnos, basándose en el plan anual de trabajo que actualmente incluye el
cronograma de actividades.
La Primera Jornada de Planeación Estratégica tuvo lugar en febrero de 1995, en
Oaxtepec, Morelos. Participaron Director, mandos medios, jefes de sector y una
persona de apoyo técnico por jefatura de sector.
Producto: Misión y Visión.
En septiembre de 1995, se efectuó la Segunda Jornada, en las instalaciones de
la Confederación Deportiva Mexicana, ampliando la participación de algunos
supervisores de la especialidad, para enriquecer con sus experiencias las
actividades.
Producto: cronograma, fortalezas y debilidades de la DGEF.
La Tercera Jornada, se llevó a cabo en Julio de 1996 en la Malinche, Tlaxcala,
revisaron los productos obtenidos en las anteriores Jornadas.
Producto: Cronograma
La Cuarta se efectúo en agosto de 1997, en las instalaciones del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México.
Producto: Reajuste de Misión, Visión, objetivos estratégicos e indicadores de
medición. Así como el cronograma de actividades del ciclo escolar 1997-1998.
La quinta jornada, tuvo lugar en julio de 1998 en Ixtapan de la sal, Edo.
México, donde se analizaron oportunidades y logros, sin embargo no se
concluyó en el análisis de las debilidades y amenazas de nuestra institución; los
participantes fueron mandos medios y superiores. Fue la primera vez que
convocaron a todos los supervisores, asistiendo aproximadamente el 80% de
éstos.
148
Producto: cronograma de actividades ciclo 1998-1999, reestructuración de
Fortalezas y debilidades de la DGEF.
La sexta jornada se realizó en Junio de 1999 en Ixtapan de la Sal, Edo. de
México, no hubo avances sustantivos, a pesar de la asistencia de mandos
medios, superiores, supervisores y 3 maestros de clase directa por cada sector;
ya que las actividades que se suponía iban a realizarse, ya habían sido
determinadas por las autoridades desde un mes antes.
Producto: sin producto
La séptima jornada, se realizó el 3 y 4 de agosto del 2000 en San Juan del Río
Querétaro, Qro. dado el momento político y coyuntural, por primera vez, hubo
una evaluación del cronograma de actividades de la DGEF, situación que
provocó controversia ya que nunca antes habían realizado una acción similar, lo
que denotó errores de carácter técnico, fundamentalmente en la definición de
indicadores de medición.
Producto: evaluación del cronograma.
Jornadas de Planeación Estratégica
Lugar Fecha Asistentes
Oaxtepec, Morelos 1995 98
Confederación Deportiva Méxicana 1995 174
Malinche, Tlaxcala 1996 150
Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey
1997 150
Ixtapan de la Sal, Edo. de Méx. 1998 400
Ixtapan de la Sal, Edo. de Méx. 1999 400
Sn. Juan del Río, Qro. 2000 215
Fuente: Memoria de Gestión de Educación Física 1994-2000
A partir de los trabajos realizados se han establecido los siguientes trabajos de
Planeación Estratégica:
149
1. Misión
La Dirección General de Educación Física en el Distrito Federal coordina,
administra y proporciona el servicio de Educación Física en los planteles
Educación Básica en la Ciudad de México, para responder a las necesidades
educativas de una población que debe ser atendida y preparada a través de las
políticas, planes y programas, estrategias y proyectos que innoven el quehacer
educativo, contribuyendo así en el desarrollo integral de los alumnos para una
mejor calidad de vida.1
2. Visión
Ser reconocida dentro del sistema educativo Nacional por su contribución en el
desarrollo integral de los alumnos de Educación Básica en el Distrito Federal.
Para ello se contará con una estructura orgánico-funcional que nos permita
satisfacer la demanda de los servicios educativos, ampliando la cobertura,
aplicando programas y proyectos en forma sistemática y organizada para lograr
un servicio de excelencia en los centros educativos.2
3. Objetivos Estratégicos
Calidad y cobertura
Cobertura:
Garantizar el servicio de Educación Física en la Cuidad de México, de acuerdo
con la demanda potencial existente en los niveles de inicial, especial, primaria y
secundaria.
Ofrecer el servicio de Educación Física con dos sesiones a la semana,
fundamentando con elementos técnico-pedagógicos y científicos los beneficios
de la clase en el proceso educativo.
1 Cuadernillo de información del Cronograma Anual de Actividades 1999-2000, edit. DGEF 2 IDEM
150
Calidad:
Elevar la calidad de los servicios que ofrece la Dirección General de Educación
Física en el DF, a través de programas de actualización, capacitación e
investigación, así como proyectos, estrategias y acciones que fortalezcan el
proceso enseñanza- aprendizaje.
Extensión y Desarrollo Educativo:
Ofrecer programas que apoyen la clase de Educación Física y contribuir así al
desarrollo integral del educando, mismos que hay que actualizar y fortalecer
para ajustarlos y obtener mejores resultados.
Coordinar los programas de extensión educativa con los programas de
educación básica, mediante la práctica de actividades físicas, recreativas y
deportivas con las que se involucre a la comunidad para lograr un impacto
social, a la vez que fortalezcamos el proceso enseñanza-aprendizaje.3
4. Indicadores Estratégicos y Metas
Los indicadores estratégicos son una medida directa sobre aspectos
cuantitativos, específicamente en el ámbito de impacto de participantes, aun
cuando la metodología de PROMAP expone que no sólo pueden ser sobre
aspecto directamente mensurables en la DGEF se ha limitado a resultados de
tipo cuantitativo. (Ver anexos Cronograma de Actividades).
5. Proyectos Estratégicos Definidos y Priorizados
En la DGEF se tienen definidos como proyectos prioritarios: Extensión Educativa
y Desarrollo deportivo escolar, ambos correspondientes al la Subdirección de
Extensión y Cobertura correspondiente a la Subdirección de Servicio Docente.
3 Cuadernillo de información, DGEF op.cit.
151
6. Diagnóstico Estratégico
A través de un diagnóstico estratégico evaluamos el nivel de cumplimiento de
las expectativas de los usuarios, además de analizar las fortalezas y debilidades
de la DGEF y en función de los objetivos estratégicos definidos se identifican las
estrategias generales a seguir y los proyectos específicos para implementarlas.
El proceso de diagnóstico tiene cuadro etapas: Identificación de usuarios;
investigación de necesidades y expectativas; evaluación del nivel de
cumplimiento de dichas necesidades; Análisis de FODAS.
A) Identificación de usuarios.
El usuario es toda persona, departamento u organización que es impactada por
el servicio que ofertamos; En este caso: alumnos, padres de familia, maestros,
supervisores, administrativos, directivos y demás personal que este inmerso en
el proceso educativo.
B) Investigación de las necesidades y expectativas.
C) Evaluación del nivel de cumplimiento de dichas necesidades.
D) Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODAS)
El diagnóstico estratégico no se realiza en su totalidad, ya que no se
comprende su metodología. En su buen entendimiento, debería colaborar para
llevar a cabo la misión, visión y objetivos estratégicos. Por lo tanto no
contribuye para la toma de decisiones ni evaluación de procesos.
Estructura orgánica de la Dirección General de Educación Física.
La Dirección General de Educación Física dependiente de la Secretaría de
Educación Pública, en su estructura orgánica forma parte directa de la
Subsecretaría de Servicios Educativos para el Distrito Federal.
152
153
+Para el cumplimiento de sus funciones proporciona el servicio de educación
física el cual está integrado por proyectos sustantivos4 que constituyen la
columna vertebral de esta Dirección. A partir de la gestión 1994 – 2000 de la
DGEF, se inserta el Programa de Modernización para la Administración Pública
como una respuesta a las políticas económicas prevalecientes, aunado a ello la
serie de cambios que se originaron en la reorganización del sistema educativo;
con el objetivo de proporcionar el servicio de educación física en los planteles
de educación básica de la Secretaría de Educación Pública ubicados en el
ámbito geográfico del Distrito Federal a su cargo.5
4 MEMORIA DE GESTIÓN EDUCACIÓN FÍSICA 1994-2000 Los proyectos sustantivos que proporciona la DGEF son: 01 administración de la educación física, 02 Actualización en educación física, 03 Preescolar, 04 Primarias, 05 Secundarias, 06 Juegos, 07 Intercambio deportivo escolar, 08 Educación media superior, 09 Supervisión, 10 Mes de la educación física y deporte escolar, 11 Extensión educativa, 12 Investigación en educación física, 13 Concursos de educación física, 14 Desarrollo Curricular. 5 DGEF. MANUAL DE ORAGANIZACIÓN. SEP. México. 1998.
ORGANIGRAMA DE LA SUBSECRETARÍA DE SERVICIOS EDUCATIVOS PARA EL DISTRITO FEDERAL
El propósito de la DGEF como lo establece su Manual de Organizaciones “organizar, operar, desarrollar, supervisar y evaluar los servicios de educación física a cargo de la Secretaría de educación Pública en el Distrito Federal, a través de la Subsecretaría de Servicios Educativos en el ámbito geográfico de su competencia...” y con ello contribuir al desarrollo físico, intelectual y emocional de los alumnos por medio de actividades corporales planificadas y dosificadas por especialistas en la materia.
Fuente: www.sep.gob.mx.com
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN FÍSICA.
. Director General
Secretario Particular Secretarios Técnicos
Unidad de Coordinación Sectorial Unidad de Capacitación
Unidad de Supervisión y Evaluación I. Unidad de Línea Escalafonaria
Sub. Planeación y Programación Sub. Servicio Docente Sub.Ext. y Des. Dpvo. Escolar Sub. Técnica Coordinación Administrativa
Depto. Programación y Presupuesto Depto. de Educación Básica Depto. Extensión Educativa Depto. Investigación Educativa Depto. de Recursos Humanos
Depto. de Educación Secundaria Depto.Intercambio Deportivo Esc. Depto. de Planes y Programas Depto. Recursos Materiales y Servs.
Depto. de Supervisión Unidad de Recreación Depto. de Recursos Financieros
Unidad de Publicaciones Técnicas Unidad de Carrera Magisterial
La Dirección General de Educación Física en el Distrito
Federal cumple con la función de coordinar la educación física
a nivel Distrito Federal; Delegando a su vez, autoridad laboral
a cuatro subdirecciones y una coordinación administrativa, lo
que responsabiliza a que la calidad en las áreas aumente al
plantearse una relación inversamente proporcional entre
calidad de trabajo y personal que labora en la
dirección 1
Unidad de Evaluación Institucional
Fuente: www.dgef.mx.com
Unidad de Relaciones Laborales
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN FÍSICA.
. Director General
Secretario Particular Secretarios Técnicos
Sub. Planeación y Programación Sub. Servicio Docente Sub.Ext. y Des. Dpvo. Escolar Sub. Técnica Coordinación Administrativa
Depto. Programación y Presupuesto Depto. de Educación Básica Depto. Extensión Educativa Depto. Investigación Educativa Depto. de Recursos Humanos
Depto. de Educación Secundaria Depto.Intercambio Deportivo Esc. Depto. de Planes y Programas Depto. Recursos Materiales y Servs.
Depto. de Supervisión Unidad de Recreación Depto. de Recursos Financieros
Unidad de Publicaciones Técnicas Unidad de Carrera Magisterial
Unidad de Coordinación Sectorial Unidad de Capacitación
La Dirección General de Educación Física en el
Distrito Federal cumple con la función de coordinar
la educación física a nivel Distrito Federal;
Delegando a su vez, autoridad laboral a cuatro
subdirecciones y una coordinación administrativa,
lo que responsabiliza a que la calidad en las áreas
Unidad de Evaluación Institucional
aumente al plantearse una relación inversamente
Unidad de Supervisión y Evaluación I. Unidad de Línea Escalafonaria
Fuente: www.dgef.mx.com Unidad de Relaciones Laborales
Funciones de la Subdirección de Planeación y Programación
De acuerdo con el manual de Organización de la Dirección General de Educación Física,
la Subdirección de Planeación y Programación, que realiza las siguientes funciones:
Planear acciones para asegurar la congruencia entre el programa educativo, el
programa operativo anual y el programa presupuesto, para alcanzar las metas
propuestas en el corto, mediano y largo plazos en la prestación de los servicios de
educación física en el ámbito geográfico de su competencia en el Distrito Federal.
Integrar y difundir entre los sectores y personal docente la Carpeta Única de
información, el Catálogo de Programas, los Lineamientos para la Organización y
Funcionamiento de los Servicios de Educación Física y demás documentación normativa
relacionada con el servicio.
Coordinar la integración del programa operativo anual, el anteproyecto de programa –
presupuesto, el programa anual de necesidades y el programa anual de inversiones de
la dirección general, de acuerdo con los criterios y lineamientos establecidos por la
Dirección General de Planeación, Programación y Presupuesto en el Distrito Federal.
Supervisar la reprogramación del programa – presupuesto de la dirección general, con
base en los lineamientos establecidos por la Dirección General de Planeación,
Programación y Presupuesto en el Distrito Federal.
Dirigir el desarrollo del sistema de información programático presupuestal para dar
seguimiento al cumplimiento de metas en la prestación del servicio, conforme a los
lineamientos establecidos.
156
Determinar y actualizar los registros de oferta y demanda de los servicios de Educación
Física en el ámbito geográfico de su competencia en el Distrito Federal.
Supervisar y evaluar el desarrollo y aplicación de proyectos y planes operacionales de la
DGEF, para asegurar la calidad de los servicios que se ofrecen, en coordinación con las
áreas internas y externas involucradas.
Integrar y difundir la estadística básica de los servicios de Educación Física que se
ofrecen en el ámbito geográfico de su competencia en el Distrito Federal.
Brindar asesoría a las áreas de la dirección general en materia de planeación y
evaluación, así como para la operación de modelos estratégicos de desarrollo
organizacional.
Controlar y supervisar la aplicación de mecanismos de renovación organizacional y de
medición de la calidad de los servicios que se ofrecen.
Organizar y supervisar el seguimiento al ejercicio del gasto de cada uno de los proyectos
– presupuesto para la prestación del servicio, con base en el programa operativo anual.
Proponer con base en la evaluación de proyectos y programas, modificaciones y
lineamientos operativos y administrativos para el mejoramiento de los servicios.
Integrar información estratégica de la situación actual de las áreas centrales y sectores
para elaborar el programa de Modernización de la Dirección General de Educación
Física.
157
Integrar y mantener actualizados los manuales de organización, procedimientos y
servicios, para el adecuado funcionamiento del desarrollo organizacional de cada una de
las estructuras que conforman la Dirección General.
Realizar las funciones adicionales, afines a las anteriores, que le encomiende la
Dirección General e informar de las actividades desarrolladas.
Funciones del Departamento de Programación y presupuesto
Elaborar el Programa Operativo Anual y el anteproyecto de Programa – Presupuesto de
la Dirección General, conforme a la normatividad establecida.
Elaborar el diagnóstico anual del servicio y desarrollar el proceso para la evaluación
programático – presupuestal, conforme a los lineamientos establecidos.
Controlar y operar las modificaciones programáticas presupuestales por proyecto, en
coordinación con cada una de las áreas responsables.
Proponer mecanismos que mejoren la aplicación del ejercicio presupuestal.
Elaborar el Programa de Gasto Presupuesto asignado a la Dirección General, con la
concurrencia de las áreas correspondientes de la coordinación administrativa.
Organizar el presupuesto asignado a la dirección general, por partida y concepto de
gasto para cada proyecto, en coordinación con las áreas correspondientes de la
dependencia.
158
Elaborar y proponer estudios técnicos para la operación de los programas y recursos
presupuestales de la Dirección General.
Realizar las funciones adicionales, afines a las anteriores, que le encomiende la
Subdirección de Planeación y Programación e informarle de las actividades
desarrolladas.
Consideraciones de capítulo
La Dirección General de Educación Física a partir de 1995 realizó diversos cambios en su
estructura interna, entre ellos se creó la Subdirección de Planeación y Programación,
dicha subdirección, para ejercer sus funciones requirió del reconocimiento y aprobación
de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y de la Secretaría de Contraloría Interna.
La creación de esta subdirección fue con la finalidad de que existiera un mecanismo
interno que guiará las políticas, las estrategias y las actividades institucionales a un
objetivo concreto que fortaleciera la razón de ser de la DGEF, esto mediante la
aplicación de procesos de planeación cuya metodología principal fue determinada por el
Programa de Modernización para la Administración Pública, basándose en tres acciones
principales: implantación de la planeación estratégica; el seguimiento y control de
actividades y el mejoramiento organizacional.
El proceso de planeación estratégica se estructura en instrumentos y mecanismos de
corto y mediano plazo. Para el sistema de seguimiento y control el elemento central es
el sistema de indicadores, con la intención de que se evalúen y corrijan desviaciones; al
margen de un marco legal estas acciones proporcionan los elementos para analizar la
estructura y los procesos de la DGEF, implantar un proceso de mejoramiento continuo,
en el que la justificación de cada puesto y proceso refleje su contribución al logro de los
objetivos de la institución. 159
160
En este capítulo se abordo la parte formal de la planeación de la DGEF a través del
PROMAP, sin embargo, la realidad de la aplicación de este proceso se refleja en el
siguiente capítulo de resultados y propuestas.
PARTE IV
RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN Y PROPUESTAS
161
RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN
La metodología de investigación se desprendió de los supuestos, que orientaron el
desarrollo de la investigación.
Las técnicas utilizadas fueron entrevista a informantes clave, lo que permitió captar
información cualitativa, la aplicación de un cuestionario a docentes de Educación
Física. También se recurrió a la observación y sistema documental. Los
instrumentos utilizados fueron guía de entrevista, guía de observación, cuadro de
concentración y cuestionarios.
La investigación se aplicó a una parte de la población a través de una muestra, con
base en cuestionarios que permiten obtener resultados de orden cuantitativo, para
identificar la magnitud de los problemas pues sólo se conocían en su orden parcial.
Las fuentes de información para la investigación fueron profesores de clase
directa, mandos medios, jefes de departamentos, enlaces de planeación, jefes de
oficina, personal de la subdirección de planeación, de la subdirección técnica,
facilitadores de PROMAP. El producto obtenido de las entrevistas será manejado
con absoluta confidencialidad.
También se recurrió a documentos oficiales que expide la subdirección de
planeación de la DGEF como cronograma, misión, visión y objetivos estratégicos.
La ejecución del trabajo de investigación se limita a mayo de 2000.
Resultados de Encuesta
Las siguientes gráficas contienen la sistematización de encuestas aplicadas a los
docentes de Educación Física, antes especificados. Obteniendo básicamente
resultados cuantitativo. 162
GRÁFICA 1Importancia atribuida a la planeación para generar procesos de cambio en las actividades que desarrolla la Dirección General de
Educación Física
FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucha importancia 143 89.93 %Pocaimportancia 4 2.52 %Nada de importancia 2 1.26 %No contestaron 10 6.29 %
100%
0
Mucha
impo
rtanc
ia
Poca
impo
rtanc
ia
Nada im
porta
nte
Nada im
porta
nte
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100 89.93%
2.52% 1.26%
6.26%
Al cuestionar sobre la importancia de la planeación; 89.93% de los encuestados la consideran de mucha importancia, el 2.52% le atribuye poca y el 1.26% no le atribuye importancia. Por su formación y necesidades la mayor parte de los docentes reconocen que la planeación es importante, sin embargo, desconocen los elementos básicos del proceso.
De los profesores encuestados el 33.33% expresó que la información que se desprende de la DGEF es clara y oportuna, en tanto que 64.52% opinan lo contrario y agregan que carece de eficiencia, aunado a ello afirman que existe apatía por parte delos informantes y receptores; los canales de comunicación entre los niveles directivos y operativos son deficientes. Lo que prov oca desfasamiento de las actividades por falta de materiales, apoyostécnicos y financieros .
GRÁFICA 2Disposición de información clara y oportuna sobre las
actividades realizadas por la Dirección General de Educación Física
PORCENTAJE
33.33 %64.15 %
2.52 %100 %
FRECUENCIA
Sí cuenta con Información 53102
No contestaron 2No cuenta con Información
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Si cu
enta
con in
formac
ión
No cue
ntaco
n infor
mación
No con
testar
on
33.33%
64.15%
2.52%
A cerca de conocimiento de modelos de evaluación institucional contestaron afirmativamente el 26.42% mientras que el 67.20% argumentaron no tener ninguna información al respecto. No existe forma de reajustar los proyectosni referencia que apoyen para la toma de decisiones.
En este rubro muchos docentes erróneamente refieren el acuerdo 2 00 como modelo de evaluación.
GRÁFICA 3
Conocimiento de modelos de evaluación institucional elaborados p or la Dirección General de Educación Física
FRECUENCIA PORCENTAJE
Si conoce 42 26.42%
No conoce 107 67.20%
No contestaron 10 6.38%
100 %
010
2030
4050
6070
8090
100
Si co
noce
mod
elos
No con
oce m
odelo
s
No con
testar
on
26.42%
67.20%
6.38%
La mayoría de los docentes encuestados consideran muy important e las reuniones técnicas. Sin embargo al correlacionar la frecuencia c on la que se reúnen se percibe una contradicción, puesto que mensualmente asisten a juntas sólo el 38.36% de los encuestados y semestralme nte el 32.07%; con ello se carece de asesoría técnico pedagógica de cal idad, ya que las reuniones técnicas en menor porcentaje se efectúan cada semana o quincena.
GRÁFICA 4
Frecuencia de reuniones técnicas con colegas para planear y evaluar actividades
FRECUENCIA PORCENTAJE
C/ mes 61 38.36%
C/ semana 15 9.43%
C/quincena 4 2.51%
C/semestre 51 32.07%
C/año 20 12.57%
Nunca 8 5.06%100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
c/sem
ana
c/quin
cena
c/mes
c/sem
estre
Nunca
9.43%
2.51%
38.36%
32.07%
12.57%5.06%
GRÁFICA 5
Importancia que se concede a las reuniones técnicas para planear y evaluar las actividades
Al considerar la importancia de las reuniones el 81.76% opinaron que si lo son, el 12.57% le otorga poca importancia, el 1.25% no lasconsidera de importancia el 4.42% no contestaron. A pesar de que se consideran muy importantes estas reuniones (ver gráfica 4) en l a operatividad las reuniones son muy esporádicas.
FRECUENCIA
Muy importantes 130Poco importantes 20Nada importantes 2No contestaron 5
100 %
PORCENTAJE
81.76 %12.57%
1.25%4.42 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muy im
porta
ntes
Poco
impo
rtante
sNad
a impo
rtante
sNo c
ontes
taron
81.76%
12.57%
1.25%4.42%
GRÁFICA 6
Importancia de las aportaciones de los supervisores a las reunio nes técnicas
Las reuniones técnicas son el canal más importante de comunicación entre el área central de la DGEF y los profesores
de clase directa además de que éstas apoyan el aval de evaluación de Carrera Magisterial. En este rubro 66.03% de los
encuestados le conceden mucha importancia a las reuniones técnicas, en tanto que menor importancia esta comprendido el
16.98%, nada importantes el 8.80 % y no contestaron el 8.19%.
FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy importantes 105 66.03 %Poco importantes 27 16.98 %Nada importantes 14 8. 80 %No contestaron 23 8. 19 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Muy impor
tantes
Poco im
portan
tes
Nada im
portan
tes
No cont
estaro
n
66.03%
16.98%
8.80% 8.19%
GRÁFICO 7.1 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las tareas de l a DGEF
MISIÓN
Las siguientes gráficas de la 7.1 a la 7.7, se ofrece una expli cación detallada acerca del conocimiento que tienen los docentes respec to a los elementos del PROMAP asociados a las acciones de la DGEF. La misión es la razón de ser de la DGEF en ella se define la fun ción que debe realizar como institución educativa. De acuerdo con los res ultados el 50.94% desconocen la misión. Esto propicia falta de identidad en tre el docente, sus actividades y la DGEF, el 40.88 sí la conoce y el 8 .18 no contesto .Es preciso comentar que la DGEF difundió en un cuadernillo Educación Física hacia el tercer Milenio 1999 - 2000, el cual daba a conocer los productos del PROMAP, sin embargo los docentes no se identifican con estos ya que no se involucran en su elaboración.
PORCENTAJE40.88 %50.94 %
FRECUENCIASí conoce la misión de la DGEF 65No conoce la misión de la DGEF 81No contesto 13 8.18 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Si co
noce
No co
noce
No co
ntesta
ron
40.88%
50.94%
8.18%
GRÁFICO 7.2
Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las tareas de l a DGEF
VISIÓN
La visión es la descripción de un futuro escenario altamente de seado por la DGEF, desafortunadamente en este aspecto el 42.10 % desconoce el rumbo a seguir de la institución , aún cuando afirman conocerla el 48.40 % las entrevistas nos han demostrado lo contrario. No hay una imagen clara del futuro de la DGEF por par te de sus integrantes y amenaza constante de su funcionalidad. Su desconocimiento conlleva a actuar con rumbos diferentes .
FRECUENCIA PORCENTAJE
SiConoce la Misión 77 48.40%No conoce la Misión 67 42.10%No contesto 15 9.50%
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Si co
noce
No co
noce
No co
ntesta
ron
48.40%42.10%
9.50%
GRÁFICO 7.3 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las tareas de l a
DGEF
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos marcan las directrices a seguir para el cumplimiento de la misión; 48.42% afirma que los conoce y el 42. 04 expresa no conocerlos. Al correlacionar con las entrevistas se detectó que no hay un c oncepto claro de los objetivos estratégicos. Su desconocimiento conlleva a actuar con rumbos diferentes.
FRECUENCIA PORCENTAJE
Si conoceobjetivos estratégicos 77 48.42 %No conoce objetivos estratégicos 67 42.04%No contesto 15 9.54 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No con
oce
No con
testar
on
48.42%
42.40%
9.54%
GRÁFICO 7.4 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las metas
de la DGEF
METAS
Las metas son las especificaciones numéricas de cuanto se desea lograr. El 36.47% afirmó conocerlas mientras que el 55.36% las desconoce. La mayor parte de los docentes labora sin conocer metas definidas por la DGEF. En el cronograma se manifiesta estadeficiencia ya que las metas programadas en su mayoría no coinci de con las alcanzadas .
PORCENTAJE
36.47 %55.36%
FRECUENCIA
Si conocelas metas de la DGEF 58No conoce las metas de la DGEF 88No contesto 13 8.17 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
no co
noce
No con
testar
on
36.47%
55.36%
8.17%
GRÁFICO 7.5 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las
tareas de la DGEF
INDICADORES DE CALIDAD
A través de los indicadores de calidad se establecen los parámetros para evaluar el logro de los objetivos estratégicos d e la DGEF. El 20.75% de los encuestados afirman conocerlos en tanto que 69.82% los desconocen. Con esto se confirma la ausencia de logros cualitativos. Cabe mencionar que sólo se han determinado indicadores que derivan resultados cuantitativos.
FRECUENCIA PORCENTAJE
Si conoceindicadores de calidad 33 20.75 %No conoce indicadores de calidad 111 69. 82 %No contesto 15 9.43 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No con
oce
No con
testar
on
20.75%
69.82%
9.43%
GRÁFICA 7.6 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las tareas de
la DGEF
ESTANDARES DE CALIDAD
PORCENTAJE20.75 %68.56 %
FRECUENCIASi conocelos estándares 33No conoce los estándares de calidad 109No contesto 17 10.69 %
100 %
Los estándares son el valor de los atributos de cada servicio qu e genera una responsabilidad del servidor público y una referencia al cli ente para demandar su cumplimiento. El valor puede ser de tiempo, numérico o de caracterización.En la DGEF se consideró el atributo tiempo de realización de algunos servicios. El 20.75% de profesores encues tados manifiestan que conocen los estándares de servicios administrati vos con los que opera la DGEF; en tanto que el 68.56 no tienen idea de que los servicios están sujetos a estándares y el 10.69% no contesta ron.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No con
oce
no co
ntesta
ron
20.75%
68.56%
10.69%
GRÁFICA 7.7 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las tareas de
la DGEF
CRONOGRAMA
A través del cronograma se calendarizan y dan a conocer las actividades de la DGEF; los resultados de las encuestas revelan que el 60.37% de los encuestados lo conocen, sin embargo, al correlacionar las entrevistas se muestra que la aplicación del cronograma es alterada en cuanto a la modificación frecuente y d e última hora de las fechas en los sectores.El cronograma es el único producto de la planeación que realment e ha impactado al docente de clase directa.
PORCENTAJE60.37 %33.97 %
FRECUENCIASi conoceel Cronograma 96
No conoce el Cronograma 54No contesto 9 5.66 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No con
oce
No con
testar
on
60.37%
33.97%
5.66%
GRÁFICO 7.8 Conocimiento de elementos del PROMAP asociados a las
actividades de la DGEF
ORGANIGRAMA
En el organigrama se reflejan las funciones concretas de cada departamento y oficina; las relaciones de coordinación entre lasmismas, las relaciones de asesoría o consultoría. El 42.13% de l os docentes encuestados tienen conocimiento de la estructura orgánica de la DGEF, mientras que el 48.42% la desconoce. El ignorar como esta conformada la estructura confunde las funciones y responsabilidades de cada integrante de la organización.
FRECUENCIA PORCENTAJESi conoceel Organigrama de la DGEF 67 42.13 %No conoce el Organigrama de la DGEF 77 48.42 %No contesto 15 9.45 %
100 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
No con
oce
No con
testaro
n
42.13%
48.42%
9.45%
GRÁFICO 8Aspectos del PROMAP considerados de mayor utilidad para el
desempeño de la labor docente
14.10 %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Obj. Es
t.Meta
s
Indica
dores
Crono
grama
Organig
rama
Ningu
no
9.03%14.10% 15 % 12.43%
8.47% 9.03%
20.07%
8.47%3.40%
De los elementos que conforman el PROMAP, el docente de Educación Física así como supervisores y personal
administrativo, consideran de mayor utilidad, al cronograma con un porcentaje de 20.07%; siguiendo a éste elemento, los
objetivos estratégicos con un 15.00% y la visión con un 14.10%
15.00 %
9.03 %
12.43 %8.47 %
20.07 %
3.40%8.47 %
100 %
ASPECTOS QUE CONOCENMisiónVisión
Objetivos estratégicosMetas
Indicadores de calidadEstándares de servicios
Organigrama
Ninguno
Cronograma
FRECUENCIA1421
19131430135
PORCENTAJE9.03 %
De los productos del PROMAP, tan solo identificaron algunos, pero desconocen su
utilidad, tampoco tienen conocimiento de que son aspectos importantes para
definir el rumbo de la DGEF, situación que demuestra errores en el despliegue de
la información, por lo tanto el enfoque con que se aplica PROMAP en la DGEF, no
involucra a sus actores, careciendo del enfoque democrático como lo instituye el
art. 26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
2. La participación en los procesos de planeación
La participación en los procesos de planeación es deficiente y casi nula. Los apoyos
técnicos en algunas ocasiones han asistido a jornadas de planeación. Podemos
decir que el Docente de Clase Directa (DCD) no se involucra en procesos de
planeación y mucho menos tiene conocimientos de estos. Los docentes confunden
la planeación didáctica con la planeación institucional, desconocen la función del
PROMAP y sus objetivos, por consiguiente su participación es nula.
Al preguntar como se involucra en los procesos de planeación docentes de clase
directa( DCD) considera:
DCD 1 “No participo en la planeación de la DGEF simplemente la realizo”.
DCD 2 “No nos involucramos en la elaboración del cronograma de sector, eso es
competencia de los jefes de sector responsables de nivel y de supervisores; la
planeación es de escritorio, no es acorde a la realidad de la clase directa”.
El desconocimiento de los procesos de planeación institucional, hacen pensar al
docente que no es su función participar en el proceso de planeación institucional,
pero a la vez se contradice al considerar que “la planeación de escritorio”.
180
3. Concepto de Planeación y su Importancia
En el ámbito administrativo el personal reduce el concepto de planeación a la
elaboración de un cronograma anual; producto del despliegue de información y la
deficiente capacitación, sobre lo que realmente es un proceso de planeación. Al
cuestionar sobre el concepto de planeación y su importancia opinaron lo siguiente:
Supervisor
S1 “El Cronograma, llega al profesor de clase directa muy transformado de su
programación original, pierde su esencia y función y muchas veces por falta de
difusión de los reajustes al interior del sector.”
Al cuestionarles sobre su concepto de Planeación expresan; (personal de Jefatura
de sector):
PJS “Es una actividad que se tiene que realizar sistemáticamente, en los sectores no hay un seguimiento adecuado y sin planear actividades se pierde el sentido del trabajo”.
Profesores de clase directa:
DCD 2 “Es la forma en la que voy a llegar a una meta e involucra ciertos pasos”. DCD 3 “ Los programas de la DGEF nos marcan como llegar a los objetivos”. DCD 4 “Es la forma en que voy a llegar a una meta”.
Con relación a su importancia de la planeación, el docente de clase directa
expresa:
DCD 5 “Sí, es fundamental ya que nosotros estamos directamente con los niños y
vemos las necesidades para realizar nuestro trabajo y ver qué es lo que ellos
realmente necesitan y con base a eso, voy a prever las actividades que están de
acuerdo a sus necesidades”.
Los interrogados le atribuyen mucha importancia a la planeación pero
consideramos requiere de atención por parte de los tomadores de decisión para
181
que el docente identifique la planeación institucional y su relación en sus labores
docentes.
4. Utilidad del cronograma
El otro aspecto que se trato de detectar es la funcionalidad del cronograma. Un
supervisor al respecto manifiesta:
S 2 “ Bueno, en un momento dado el cronograma es funcional tal como lo hacemos
en las Jornadas de Planeación Estratégica, si no tuviéramos que hacerle
modificaciones y si se respetan los horarios y las fechas de programación, sería
formidable por una parte, pero con frecuencia las actividades se empalman y
requiere ajustes, o sea el cronograma no está dando los resultados esperados”.
Docente, Apoyo técnico:
“Sí, de hecho tenemos como base la planeación general y a partir de ahí hacer la planeación específica”.
Docente, Enlace de planeación: EP “Sí, aunque los jefes de sector no tienen consciencia de la importancia que le
da la Subdirección de Planeación y Programación”.
Los Docentes de Clase Directa expresan al respecto:
• DCD 6“No, no se puede aplicar, no tenemos programadas las mismas actividades y no nos apegamos al cronograma”.
• DCD 7 “No, existe un cronograma interno del sector”.
Como ya se mencionó en el punto anterior el cronograma ha logrado implantar un
tipo de calendarización que en su inicio fue sólo de orden cronológico en la
actualidad sirve de respaldo para la planeación y para la asignación de recursos de
eventos y proyectos que respalda el Programa Operativo Anual. El docente de
clase directa considera que le sirve de guía para las actividades que realiza pero le
causa descontrol el cambio de fechas al interior del sector. El cronograma es un 182
punto importante para la planeación en la DGEF pero no impacta las actividades
del docente frente al grupo ya que estas se modifica al interior del sector.
5. Asignación de Recursos
Los recursos han aumentado a ciertos proyectos de impacto social y político pero
no en los planteles educativos ya que el profesor de clase directa no cuenta con
asignación de recursos por parte de DGEF, al respecto algunos docentes expresan:
En el ámbito administrativo la asignación de recursos es deficiente en todas las
áreas y sectores que conforman la DGEF. En el caso de área central el apoyo
tecnológico (computadoras, impresoras, fax) es de segunda o tercera mano y
para opinión de especialistas es desfasada. Al respecto opinan:
Docente, Apoyo técnico
“No, no siempre hay los requerimientos que no se pueden suplir tan fácilmente
como una computadora específica, tener un espacio más privado en razón de que
mis tareas, es un poco apoyar las necesidades del subdirector directamente...”.
Docente, enlace de Planeación:
“ Los recursos son nada, y contamos con muchas carencias, hasta tenemos que sacar copias de nuestro dinero para entregar nuestro trabajo en DGEF”.
Docentes de Case Directa:
“En el caso muy particular solamente cuento con lo indispensable, lo ideal sería
tener todo y en cantidad exagerada para que cada niño tuviera su material pero
además el material se deteriora y no es fácil renovarlo”.
Cuando les preguntamos que si recibían apoyo en este aspecto respondieron:
DCD1“Bueno, nunca lo he solicitado, pero siento que es un tramite burocrático y
administrativo y me van a traer de vuelta en vuelta”.
183
DCD2 “Por parte del sector me obsequiaron un balón de Basquetbol y otro de
Voleibol, pero si tomamos en cuenta que yo tengo 30 a 35 niños resulta ridículo”.
DCD3 “El apoyo que recibo para tener material es por parte de la sociedad de
padres de familia, aunque a veces no quieren dar nada para Educación Física, me
ha tocado ver el caso de compañeros que no tienen nada de material porque no
pueden gastar de su bolsa, le piden a su directora y le dice que eso se lo tiene que
proporcionar la SEP directamente.”
DCD4 “No, realmente no, a través de la cooperativa es como yo adquiero material,
pero por parte de la Dirección General y del sector no”.
6. Criterios de Calidad
En cuanto a la importancia de los criterios de calidad para valorar los servicios,
estos están determinados por los objetivos estratégicos un docente con
nombramiento de apoyo técnico de un sector expresó:
“Hay una tendencia paralela que es darle mucho juego a eventos extraordinarios
que perjudican la atención de los proyectos prioritarios; yo suprimiría gran
porcentaje de esos proyectos que distraen a profesor de clase directa, de sus
actividades docentes en los planteles, ya que esto no es Educación Física; la
Educación Física es trabajo en los planteles educativos. Lo otro es hacer política con
eventos, no es malo siempre y cuando no se perjudiquen los proyectos prioritarios”.
Docente, Apoyo técnico de área central:
“La calidad en el servicio es traducida como beneficio percibido por los propios
alumnos que son clientes o son los beneficiarios, o los padres de éstos, en las
escuelas donde hay servicio este beneficio es palpable”.
Docente, Enlace de Planeación:
“La calidad para mí se reflejaría en el servicio que se le da al alumno, en otras
instancias también hablar de calidad pero no hay factores de medición, al menos no
las conozco”
184
El cronograma se ha apegado a cubrir y dar seguimiento a proyectos y actividades
de impacto social y político, olvidando el aspecto de calidad, que atiende
directamente la clase directa en los planteles educativos, por lo que se estima una
gran incongruencia de lo que estipula la misión en cuanto a responder a las
necesidades educativas que contribuyan en el desarrollo integral de los alumnos
para una mejor calidad de vida.
7. La Toma de Decisiones La toma de decisiones es un aspecto en el que no todos tienen un concepto claro,
al cuestionarles de cual consideraría que debería ser el perfil de los tomadores de
decisiones expresaron:
Docente, Enlace de planeación
“Para mi gusto serían gerentes, a nivel de gerencia, la formación debe ser administrativa”
Docente, Apoyo técnico
“Personas muy conocedoras del contexto general de la Educación Física en la entidad, en
segundo lugar personas muy versadas en cuanto a nuevas técnicas de planeación, de
administración pública, en cuanto al manejo de personal, procedimientos y procesos
institucionales porque teniendo precisamente esos saberes más un entrenamiento y/o
capacitación específica en la toma de decisiones ahí se derivan sujetos que toman
decisiones a partir de la realidad”.
Docentes de clase directa
DCD 1 Que conozca el trabajo de clase directa, por varios años no por uno o dos años, que
se entere de los problemas que enfrenta el docente de Educación Física, que considere que
el maestro tiene que atender la clase directa y que no puede distraerse tanto del de la
aplicación del programa, que estimulen la preparación profesional de cada docente”.
DCD 2 “Que sepa lo está haciendo, que este seguro de lo que decide, que los cambios que
realice lo haga con fundamento y no sólo por política”.
185
Lo cierto es que no existe ninguna Normatividad para la asignación de puestos de
los tomadores de decisión y que éstos son asignados sin perfil, o lo que es lo
mismo son decisiones políticas, aún cuando existe un profesiograma en la DGEF.
186
Conclusiones
187
En esta parte se plantean, conclusiones, recomendaciones que con base a la
investigación se obtuvieron para mejorar los procesos de planeación en la
Dirección General de Educación Física. Finalmente se presentan propuestas de
mejora.
Conclusiones
La concepción y políticas internas sobre procesos de planeación.
La administración se entiende como un proceso que comprende la dirección y
control que le proporciona validez moral e implica la creación y mantenimiento de
un ambiente propicio para el desempeño de los individuos que trabajan en grupos
hacia el logro de un objetivo común, la tarea primordial es hacer que las personas
contribuyan al logro de la misión y metas de la organización.
Para que realmente haya mejoras en el servicio de Educación Física es necesario
iniciar una administración y dirección estratégicas con base en una planeación
estratégica, ambas implican un esfuerzo participativo. Esto se refiere no sólo al
establecimiento de objetivos y al diseño de la estrategia, sino también a la
ejecución y evaluación de esta última tomando en cuenta consensos de
participación de los actores del proceso enseñanza aprendizaje (supervisores,
docentes, padres de familia y alumnos). Ello significa que la administración
estratégica fijará marcos de referencia dentro de los cuales se deberá delegar
decisiones. De otra forma resultaría contradictorio, si no es que frustrante, que
haya una amplia participación al momento de planear, pero una gran
centralización a la hora de ejecutar.
188
El diagnóstico es necesario para poder elaborar y construir procesos de planeación
que incidan en lograr una mayor calidad educativa, esto es construir una visión
compartida de la institución a la que pertenecemos.
Tomando como fundamento que la planeación es esencial para el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, es necesario que en todo tipo de
procesos, en su aplicación visualicen aspectos sociales a los que realmente se debe
enfocar; es preciso hacer adaptaciones de acuerdo a principios pedagógicos y
sociales ya que estamos hablando de una empresa social-educativa.
La toma de decisiones sobre procesos de planeación al interior La DGEF
La toma de decisiones es una acción cotidiana que define cursos de acción entre
alternativas de planeación, dentro de las dependencias gubernamentales y
planteles educativos estas (en su buen actuar) se fundamentan en la evaluación,
sin embargo en el sistema educativo no existe ningún sistema que evalúe la toma
de decisiones, lo que provoca onerosos costos de oportunidad.
Tomar decisiones implica responsabilidad para valorar factores cuantitativos y
cualitativos, conocer propuestas, analizar y considerar la experiencia. Un aspecto
importante de tomar decisiones en la DGEF es considerar el contenido pedagógico
y formativo de la Educación Física que permita a los alumnos profundizar en el
conocimiento de la conducta motriz como organizadora de aprendizajes
significantes del comportamiento humano asumiendo actitudes, valores y normas
con referencia al cuerpo y a la conducta motriz
189
La cantidad y Calidad de información y difusión disponible para el desarrollo de Procesos de Planeación en la DGEF
La comunicación funda sus acciones en la participación, ya que la primera estimula
a la segunda favoreciendo la cohesión de los grupos humanos. Para ello es claro
que la comunicación dependerá del tipo de dirección que se establezca en cada
institución educativa, también influye decisivamente el tamaño del centro, el
contexto sociocultural y la formación académica de sus educadores.
Se requiere un ejercicio democrático de la planeación que no se puede lograr sin
participación de todos los involucrados en el proceso.
La participación es quizá el proceso más importante de impacto social ya que
obedece a características propias de una comunidad, refleja la conciencia social,
una manera de entender las relaciones humanas, un modo de enfrentarse a la
verdad, además de una forma de negociar y concertar. La participación y consenso
social en la planeación, es un elemento clave, significa uno los retos del sistema
educativo desde hace más de dos décadas según lo manifiesta el Plan Nacional de
Desarrollo 1995-2000, en el Programa de Desarrollo Educativo, y en el Programa
de Educación Física y Deporte. Pero el tiempo ha manifestado que no basta con
establecer normas, es preciso educar para la participación, como paso previo a una
cultura democrática.
La Dirección General de Educación Física no puede ser eficaz si no escucha las
demandas de sus usuarios; si los profesores y directivos no participan activamente
en la construcción de la misión, visión y objetivos estratégicos; si los padres de
familia y alumnos no manifiestan sus necesidades respecto de la Educación Física;
si los mandos medios y superiores, personal administrativo y docentes de clase
directa, no participan en las tareas de programación, ejecución y control de los
190
procesos de planeación y capacitación que se imparte de manera general en el
área central.
Las estructuras organizacionales de una institución requieren de funcionalidad para
desplegar información, que agilice los procesos de planeación mediante consenso y
consulta.
El enfoque administrativo con que se aplica la metodología de PROMAP.
Consideramos que la ejecución del PROMAP ha tenido avances sustanciales como
elaboración de manuales de procedimientos, Cronograma anual, respaldo de la
estructura organizacional de la DGEF ante Secretaría de Contraloría y Desarrollo
Administrativo, directorio de localización de Jefaturas de Sector y Área Central, a
pesar de estos logros el PROMAP no ha impactado la actividad docente en sí, con
esto queremos decir, que hasta ahora el profesor de clase directa no se identifica
con los productos del proceso planeación estratégica de la DGEF (misión visión y
objetivos estratégicos), consecuentemente, carece de identidad institucional y
desconoce la razón de ser de la institución, ya que no es involucrado en estos
procesos.
La Calidad Total es un enfoque administrativo que pretende aplicarse en Educación
como un elemento que la librará del caos sin embargo no ha pasado por un
proceso de adaptación, que considere contexto social y educativo así como la
condición intelectual de los integrantes de cada nivel educativo o institución
(formación y capacitación). No consideramos que la Calidad Total sea negativa,
por el contrario, siempre y cuando considere la diversidad y la complejidad del
proceso enseñanza aprendizaje en sus diferentes contextos.
191
La administración estratégica en educación significa tener conciencia del cambio,
no basta que exista la necesidad del cambio por parte de las autoridades es
preciso que esta acción involucre un esfuerzo común, que permita comprender lo
los principios de reflexión y análisis para la formación de un ser creativo y con
capacidad de resolver problemas, de lo contrario, la vida de la Educación Física
queda reducida a sobrevivir sexenio a sexenio, sin avances sustanciales que
mejore la calidad educativa.
La gestión educativa es la sustitución del término administración educativa, con el
propósito de proteger el carácter formativo y pedagógico de los procesos que
intervienen en la educación para diferenciarlos de los procesos propios de una
línea de producción. La gestión educativa refiere formas administrativas suficientes
certeras adecuadas, que permitan lograr misión y objetivos estratégicos de cada
institución, por lo que cualquier autoridad educativa que tenga la responsabilidad
de toma de decisiones requiere de considerar este aspecto para no caer en el
enfoque que responda a una línea de producción, como es el enfoque que aplica
PROMAP, en la Secretaría de Educación Pública y consecuentemente en la DGEF.
Contexto de la Educación Física La DGEF en su cobertura eminentemente está centrada a la educación básica, no
debe olvidar los principios básicos de la Educación Física considerada en la Ley
General de Educación, sin embargo, requiere de un soporte jurídico que le otorgue
la importancia que tiene y no sólo como mero estímulo de la educación integral.
Así mismo requiere estructurar y fundamentar un programa que sea reconocido en
educación básica, como promotor de los contenidos pedagógicos de la Educación
Física. Estas acciones implica atender objetivos estratégicos de calidad que
realmente impacten el trabajo de clase directa en Educación Básica.
192
El Programa de Modernización para la Administración Pública ha desarrollado su
metodología en la DGEF en el ámbito administrativo y sólo el cronograma ha
impactado directamente al docente de clase directa con grandes deficiencias de
comprensión y de identidad institucional, a pesar de ello PROMAP ha sido un gran
avance en los procesos de planeación, pero falta mucho para lograr las
expectativas marcadas por éste como coadyuvar a satisfacer las necesidades
legitimas de la sociedad lograr una organización eficaz entre otras.
El Calidad Educativa va más allá de la cobertura, la educación de calidad implica
ofrecer aprendizajes relevantes y significativos, no es posible hablar de un sistema
de calidad en un sistema inequitativo, la calidad exige planeación y evaluación de
las acciones realizadas. Finalmente la calidad educativa implica compromiso de los
actores del proceso aprendizaje.
Uno de los aspectos que actualmente es causa de una gran despliegue de acciones
es el liderazgo, que se entiende como un elemento para lograr eficacia en los
centros educativos, para ello es necesario tener propósitos comunes y una cultura
participativa que permita la innovación y la creatividad.
De estos rubros se desprenden las siguientes problemáticas:
a) Percibimos que aun cuando han realizado con anterioridad diversos cambios en
la estructura orgánica y en el modelo de gestión de la Dirección General, no
inciden en mejorar la calidad del servicio y no impactan en las actividades
laborales del maestro de clase directa, en realidad los cambios sólo han
obedecido a certificar ante SECODAM estructuras que existían y que antes de
operar al PROMAP no estaban reconocidas.
193
b) Otro factor importante que limita la eficiencia y eficacia de los servicios, es la
creación de proyectos dirigidos a satisfacer sólo objetivos estratégicos de
extensión educativa lo que cambia el enfoque formativo de la Educación Física,
de su Misión y Visión al promover solo actividades con fines competitivos,
descuidando aspectos importantes como lo son los rubros de calidad (que
refiere el trabajo de maestros de clase directa), y cobertura a nivel Distrito
Federal.
c) La casi nula evaluación de los procesos y a los proyectos ha obstaculizado establecer una política de desarrollo integral para los docentes y empleados de apoyo.
d) El programa vigente, carece de reconocimiento ante la Dirección General de
Materiales y Métodos Educativos, hace conflictivo el trabajo de los docentes de
Educación Física con los programas de los docentes de grupo.
e) Desfasamiento de los planes y programas de estudio ya que requieren de
acciones acordes a los avances pedagógicos, científicos y tecnológicos de la
educación en general y la Educación Física en particular.
f) En el aparato administrativo sigue prevaleciendo la centralización en la toma
de decisiones. Hasta 1995, las oficinas centrales enfrentaban cargas de trabajo
excesivas, paulatinamente las actividades de tipo administrativo se han
delegado a las jefaturas de sector como parte del proceso de descentración, no
así los recursos y la toma de decisión.
g) Las Jornadas de Planeación estratégica se han reducido a eventos de impacto
político y social, cada vez con menos trabajo por parte de sus asistentes, ya
que no hay un proceso de consulta para realizar ajustes a la misión, visión y
objetivos estratégicos y consecuentemente no hay posibilidades de propuesta.
194
h) Carencia de un liderazgo Efectivo, que busque transformación y mejora de la
labor docente en cuestiones técnico- pedagógicas.
i) Carencia de material didáctico en las escuelas ya que no se cuenta con
presupuesto para cubrir las necesidades de los maestros de clase directa.
j) Existe un profesiograma que no es tomado en cuenta para la selección de
puestos lo que repercute en la adecuada toma de decisiones.
195
Recomendaciones y Propuestas
196
Recomendaciones
Para mejorar los procesos de planeación y que estos adquieran realmente
características institucionales enfocadas a mejorar la calidad del servicio y se
aseguren factores de éxito son necesarias las siguientes recomendaciones:
A. Compartir la construcción de la visión, misión y objetivos estratégicos de la
DGEF a todos los niveles organizacionales.
B. Involucrar en la planeación de los proyectos a personal de los niveles
operativos.
C. Asegurar una adecuada organización para cada proyecto. ¿Qué va a hacer cada
quién y cuándo?.
D. Crear estructuras de participación y canales de comunicación.
E. Dar a conocer a todos los que demandan y ofertan el servicio de Educación
Física la misión de la Dirección General.
F. Establecer mecanismos de seguimiento a la implementación de los programas y
actividades.
G. Apertura a la comunicación para identificar los factores críticos de éxito1, ya
que es uno de los factores más importantes que afecta al ambiente
participativo.
H. Implementar mecanismos de evaluación institucional a proyectos, actividades y
servicios que ofrece la DGEF así como la toma de decisiones.
1971 SPENDOLINI, Michael J., Benchmarking, México 1994: Norma, p.88.
Propuestas de Mejora
198
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN FÍSICA
Para iniciar proyectos encaminados a la calidad es necesario reconocer que existen
problemas, así pues, este impulso es el primer paso para mejorar la calidad de un
producto o servicio. Una vez identificado un problema, hay que conseguir
información para cuantificarlo y dimensionarlo; pero también hay que obtener
elementos de la realidad para comprenderlo, es decir conocer sus causas y
verificar el nivel de importancia de cada una de ellas.2
La Administración Pública ha relegado, en cierta forma, la calidad en el servicio,
debido a la excesiva burocratización, afectando gravemente al Sistema Educativo.
A partir 1995 se instrumentó el Programa de Modernización para la Administración
Pública (PROMAP) en todas las Secretarías de Estado, incluida la Secretaría de
Educación Pública (SEP), el cual ha servido de base para transformar de la
Educación Nacional, pese a estos avances el sector aun enfrenta grandes retos al
considerar: la demanda social de mejor calidad de vida, la velocidad del cambio
tecnológico, la competencia por mejores posiciones en el mercado mundial y las
nuevas formas y condiciones del trabajo son algunas cuestiones a partir de las que
se justifica la introducción de cambios urgentes a un sistema educativo que
durante mucho tiempo mantuvo inalterados su estructura y su organización.
Las organizaciones educativas se ven obligadas a involucrar al total de su personal
en las acciones de modernización y calidad de los servicios, en donde deben
examinarse creativamente todas las posibilidades existentes y hacer accesibles
formas nuevas de pensar, de tal manera que logren los objetivos de nos
beneficien.
199
Sí suponemos que la calidad es el único esquema de administración y dirección
que se sustenta en la búsqueda de un balance armónico y sostenible de los
intereses de todos los involucrados con la organización. En virtud de ello,
actualmente la calidad total ha tomado tal relevancia y su alcance se distribuye a
todos los elementos del sistema administrativo desde la planeación estratégica,
hasta el control de la operación a lo largo de todos los procesos operativos y de
soporte. La implementación de un sistema de administración por calidad total
debe estar ahora asociada a una revisión, y en su caso a la modificación de los
sistemas de organizacional y humano, y de todos los procesos esenciales que
integren la cadena de valor.3
Ningún proceso de mejoramiento real de la calidad puede darse sin la participación
activa y convencida de todos los que laboran en la institución. Uno de los aspectos
más importantes y básicos para que la DGEF pueda alcanzar un nivel de
competitividad, es poder hacer una integración eficiente de su recurso humano con
los recursos financieros y materiales.
Conviniendo con lo anterior la educación en general y la Educación Física en
particular son entre todas las empresas sociales, las que actúan a más largo plazo
porque tiene como objetivo esencial preparar al niño de hoy para la vida y
sociedad del mañana, hablar de educación es, hablar del futuro, lo que supone que
el educador promueva una cultura de mejora continua.
Con la intensión de combatir los problemas y debilidades detectados en la DGEF,
surge la necesidad de crear el Departamento de Control de Calidad.
2 SCHMELKES, Sylvia, HACIA UNA MEJOR CALIDAD EN NUESTRAS ESCUELAS , SEP México 1995 p.41
2003 Centro de Calidad, ITESM 1997. http:/kaos.mty.itesm.mx/garantia.html
OBJETIVO GENERAL
• Propiciar en los docentes, la adquisición de una cultura de calidad y su
aplicación para mejorar los resultados de las actividades que realiza la Dirección
General de Educación Física.
OBJETIVOS PARTICULARES
• Propiciar una actitud de servicio en el desempeño profesional, orientado a
satisfacer los requerimientos de los usuarios.
• Concienciar sobre la importancia del trabajo en equipo.
• Destacar la importancia de la visión y la misión de la institución.
• Gestar en la DGEF una mayor capacidad de previsión y adaptación al cambio.
METAS
1. Establecer 1 modelo de mejora continua en la Dirección General de Educación
Física
201
DETECCION DE NECESIDADES
Identificar lo que se desea mejorar *
Identificación de usuarios *
Identificación de necesidades de los
clientes *
Evaluación del cumplimiento des
dichas necesidades *
Análisis de causa de desviación
Diseño de propuesta de mejora
Implementación de la propuesta
Implementación de mecanismos de
aseguramiento de calidad
*Etapas que se desarrollaron en un primer momento durante el diagnóstico del proceso de planeación estratégica.
202
El cuadro representa una guía de las etapas a seguir para la detección de
necesidades.
CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO
El Departamento de Control de Calidad tiene entre sus funciones la responsabilidad
de introducir los círculos de calidad. El éxito depende de un continuo esfuerzo que
sólo puede ser desplegado por una oficina interna, dedicada exclusivamente a la
elaboración de un plan de introducción, la obtención de su aprobación por parte de
la Dirección General, su ejecución, su modificación si fuese necesario y asegurar
que el plan se convierta en un programa integral.
En este proyecto la calidad será definida como el conjunto de valores que tiene la
relación entre dos o más personas o sistemas que incidan en mejorar el servicio
que ofrece la DGEF. A partir del principio de calidad se optimizan recursos,
además de que fomenta la participación entre los usuarios y los servidores.
El personal del Departamento de Control de calidad apoyará con asesores que
proporcionen orientación, relacionada a control estadístico, fomento hacia la
cultura institucional, apoyo a la supervisión escolar en cuanto a cursos de
capacitación y motivación integral. Una labor muy importante es romper con la
resistencia al cambio evitando que sigan prevaleciendo patrones administrativos
tradicionales con enfoque tayloriano.
La participación es un proceso de consenso en los diferentes niveles de la
estructura organizacional, al igual que todas aquellas personas que se beneficien
de los servicios que otorga la institución.
ACCIONES 203
• Contar con mecanismos internos para el control de la calidad de los procesos
de planeación.
• Contar con criterios sobre la calidad de desempeño en los avances de
planeación.
• Implementar indicadores de calidad para el desarrollo de la función docente de
Educación Física.
• Instrumentar criterios de calidad para valorar los servicios que ofrece la DGEF.
• Criterios para valorar los servicios que ofrece la DGEF.
• Implementar un modelo de evaluación para proyectos y actividades que realiza
la DGEF.
• Implementar círculos de calidad al interior de la DGEF.
Estrategias Básicas
1. Círculos de Calidad
2. Participación Social
1.-Círculos De Calidad
El presente proyecto tiene como finalidad fortalecer la estructura organizacional de
la Dirección General de Educación Física, con base en conocimiento y aplicación
de los procesos administrativos y en la planeación de los mismos, con el objeto de
mejorar la calidad del servicio.
204
La propuesta esta diseñada bajo principios de Calidad Total en la línea de
Educación de Deming y de Calidad Total de Kauru Ishikawa tomando como marco
legal los lineamientos del Programa de Modernización de la Administración Pública.
El proyecto confía y responsabiliza a los directivos como lideres iniciadores de los
círculos de calidad, cargo que se podrá delegar con posterioridad a personal con
capacidad para ejecutarlo.
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Los proceso de planeación en la DGEF, debiendo ser la columna vertebral del
proceso administrativo y técnico, carece de apoyo para lograr una verdadera
calidad de servicio: Aún cuando los procesos se llevan a cabo y han logrado
avances sustanciales, como lo son Visión, Misión y Objetivos Estratégicos, se
carece de difusión de conceptos de planeación que identifique las actividades que
se realicen en cada área, lo que dificulta su comprensión, teniendo por efecto,
resistencia a la ejecución de estos procesos relacionados directamente con el
Programa de Modernización de Administración Pública.
En este contexto el personal operativo no identifica terminología básica como
misión, visión, objetivos estratégicos, situación que desvirtúa el proceso de
planeación estratégica que propone el Programa de Modernización de la
Administración Pública (PROMAP).
Además, se carece de capacitación especializada por áreas dada la gama de
actividades que se realizan al interior de la Dirección General de Educación Física.
205
OBJETIVO GENERAL
La calidad total implica detección de errores antes que se produzcan, la presente
propuesta tiene como finalidad contribuir a la agilización de procesos, mediante la
participación propositiva de los ejecutantes y de los usuarios, bajo la línea de
calidad total, conteniendo como objetivo general:
Propiciar la participación activa en la ejecución de procesos administrativos
y de planeación para motivar servicio voluntario, autodesarrollo personal y
participación que contribuya a mejorar la calidad de servicio que ofrece la
Dirección General de Educación Física.
PROPÓSITOS
Involucrar al personal de la DGEF, en los procesos de planeación estratégica y
en aspectos teóricos respecto a la actividad que desempeñan dentro de la
institución.
Crear un lugar de trabajo donde las personas sean lo mas importante para el
desarrollo de sus actividades laborales.
Crear una revista de Calidad en el Servicio, que difunda información de lo
realizado dentro de cada circulo de calidad, artículos, y comentarios que
ayuden a mejorar la calidad de servicio en La DGEF.
Lograr propuestas de mejora en cada área.
CARACTERIZACIÓN
La conformación de este proyecto se desarrolla con base en la estructura
organizacional de la Dirección General de Educación Física, cuya responsabilidad
para ejecutarlo es la Unidad de Capacitación de esta misma, quien designará a un 206
responsable para coordinar los Círculos de Calidad de cada área , que deberá
supervisar y asesorar el desarrollo de los mencionados círculos de calidad .
Director General de la institución fungirá como LÍDER DEL PROYECTO DE
CÍRCULOS DE CALIDAD EN LA DGEF, quien coordinará actividades con el jefe de la
Unidad de Capacitación, responsable del proyecto.
La responsabilidad y ejecución de los círculos de calidad por área recaerá en el jefe
de mayor jerarquía; asignando a su vez responsables que de preferencia sea
personal que realizan el trabajo operativo, que estará supervisado y asesorado por
el coordinador del proyecto; actor nodal en esta propuesta.
Todas las actividades deberán a partir de las bases de planeación de la DGEF
Que son:
Misión, Visión y Objetivos estratégicos
ESTRATEGIAS
Las estrategias a efectuar se considerarán en cinco momentos:
ESTRATEGÍAS
ACTIVIDADES
1. De sensibilización y/o capacitación en
Calidad total.- dirigida a Mandos
medios y superiores.
Se introducirá y/o confirmará las
líneas de calidad total sobre las que
se llevará cabo los círculos de
calidad, así como su marco jurídico
207
2. Diagnóstica.- se realizara un taller de
FODAS (fortalezas y debilidades por
áreas.)
El personal identificará misión, visión
y objetivos estratégicos de la DGEF.
Se identificará o en su caso se
elaborará misión y objetivos
estratégicos por área
Identificará Fortalezas y Debilidades,
que le permitan determinar que tipo
de actividades establecer en el
desarrollo de los círculos de calidad
Evaluar la situación actual
Fijar Metas (aclarando razones de las
metas elegidas)
Establecer estrategias y actividades a
realizar
3. Implantación de los Círculos de
Calidad
De acuerdo a análisis de Fortalezas y
debilidades, se solicitará al personal
proponga textos o actividades que
propicien mejorar sus actividades
laborales.
El coordinador del proyecto supervisa
y controla los textos o actividades
para adaptarlas a la estructura de
circulo de calidad.
Selección de temas a tratar.
4. Del control y desarrollo del
PROYECTO DE CÍRCULOS DE
CALIDAD EN LA DGEF
La metodología para el desarrollo por
sesión
- Selección de tema y/o lectura del
mismo
208
- Reflexión o debate
- Conclusión y verificación para
remitirlo a la revista de círculos de
calidad.
- Programación de próxima lectura
5. Estrategia de difusión y motivación Conformación de la revista o boletín
de Círculos de Calidad, espacio de
difusión de los productos logrados
por este proyecto.
Podrán incluirse los productos
logrados en los sectores, así como
propuestas de mejora.
METODOLOGÍA
Los círculos de calidad tienen como meta mejorar las capacidades de los
trabajadores, esto a su vez ayudará a los individuos, a las áreas y a la institución.
La evolución de los círculos de calidad debe ser un objetivo misión del líder del
proyecto que repercuta en el mejoramiento de las actividades laborales.
Esta misión debe sensibilizar al personal para alcanzar las metas señaladas,
propiciando la participación de sus subordinados, de esta forma involucrará a los
ejecutantes y usuarios. La habilidad del líder de área estibará en primera instancia
a motivar la participación voluntaria de sus subordinados, y a la selección de textos
propuestos por los mismos.
209
Los círculos de calidad darán pauta a conocer los problemas laborales del área y
con la participación de todos se podrán obtener soluciones efectivas y toma de
decisiones acertadas.
Así mismo, facilitará la conceptualización referente a actividades específicas
realizadas en su área.
Las actividades de los Círculos de Calidad deberán ser enfocadas a los siguientes
aspectos:
Servicio voluntario.- la participación en los CIRCULOS DE CALIDAD debe ser
voluntaria aunque al inicio puede iniciarse como una orden, este punto recaerá
en la capacidad de motivación del líder de cada circulo, de esta forma el
participante se sentirá tomado en cuenta lo que atribuirá un sentido mas
humano.
Autodesarrollo.- despertar el interés de estudiar uno por sí mismo.
Desarrollo mutuo.- consiste en estar abiertos a conocimientos nuevos que
beneficien tanto a la institución como a sus integrantes.
Participación de todos los miembros.- es necesario lograr la participación
voluntaria de todos los integrantes de la institución en los círculos de calidad
mediante motivación e incluso creando incentivos.
Continuidad.- la continuidad se logrará mediante la versatilidad de los temas
elegidos y de interés para sus participantes.
210
Clasificación de Áreas de trabajo.- en la DGEF es necesario integrar grupos
de trabajo según las actividades que desempeña y con el tiempo hacer
reuniones integrativa con los compañeros de actividades diferentes.
Proceso interno de los círculos de calidad.
1. Escoger un tema.
2. Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
3. Evaluar la situación actual
4. Análisis de la (investigación).
5. Establecer medidas correctivas
6. Evaluar resultados
7. Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición
8. Repaso y reflexión consideración de los problemas restantes
9. Planeación para el futuro
211
DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DEL PROCESO
LIDERES DE ARE(Subdirectores deárea) LIDERES DE SECTOR (Jefes de sector)
PERSONAL
OPERATIVO
Apoyos técnicos,
Personal
Administrativo,
Personal de clase
directa.
El diseño esta basado e
Educación Física, y repr
este proyecto con funda
LÍDER GENERAL DEL PROYECTO
(DIRECTOR GENERAL DE
EDUCACIÓN FÍSICA)
A
LÍDER/es COORDINADOR/es
DE
PROYECTO
(Unidad de Capacitación de la DGEF)
ASESORÍA EXTERNA (PROMAP)
n la estructura or
esenta la inclusión
mento jurídico sóli
Supervisión y
Seguimiento
Asesoría Consulta
ganizacional de la Dirección General de
de áreas especificas que pueden operar
do como lo es el PROMAP.
212
EVALUACIÓN
La evaluación de los círculos de calidad estará enfocada a la manera en que se
dirigen las actividades de los círculos de calidad:
ASPECTOS PUNTOS ASIGNADOS
Textos Analizados 10 puntos c/u
Esfuerzo Cooperativo
(Contempla participantes voluntarios y
propuestas realizadas)
20 puntos
REFLEXIONES LOGRADAS
(conclusiones obtenidas en relación a su
labores diarias)
20 puntos
Publicaciones en la revista de Círculos de
Calidad
50 puntos
Nota.- algunos aspectos de la evaluación serán producto del seguimiento de los
círculos de calidad en relación a las sesiones realizadas.
RECURSOS
Los recursos que requiere la ejecución de este PROYECTO DE CÍRCULOS DE
CALIDAD EN LA DGEF, es en tres aspectos:
de capacitación
Humanos
Materiales
213
La capacitación se puede recurrir a los facilitadores de la Secretaría de Contraloría
y Desarrollo Administrativo, o en su caso; a personas o instituciones reconocidas
en el tema.
Los recursos humanos requeridos son: un Líder coordinadora por área ,en el caso
de la Dirección General y un coordinadores de círculos por cada sector, mismo
que será asignado por el jefe de sector tomando en cuenta el perfil del
coordinador, antes mencionado.
Los recursos materiales: papelería para la promoción de la revista de círculos de
calidad.
ACTIVIDADES
Las actividades serán derivadas de las acciones y a través de ellas se operará el
proyecto y en cada una de las etapas es evaluada para que haya concordancia
entre los objetivos, metas, acciones y actividades.
RECURSOS:
Existe personal adscrito a la DGEF que cuenta con el perfil adecuado para
conformar el Departamento de Control de Calidad; en cuanto a recursos materiales
la adecuada distribución de los mismos en las diferentes áreas es suficiente para
iniciar el proyecto.
214
OBSERVACIONES
Además de ejecutarla en oficinas administrativas, es factible su aplicación en
los sectores en donde el líder operativo sería precisamente el Jefe de Sector
con la participación de docentes administrativos y de clase directa cuyo líder
sería el supervisor, que de esta forma ejecutaría el rol de líder gestor de la
transformación educativa, que promueve actualmente la Subsecretaría de
Servicios Escolares en el D.F. a nivel básico.
Los textos que se analicen en los círculos de calidad no rebasarán de 3 ó 4
cuartillas referentes al tema que se requiera fortalecer, no se requieren textos
de gran profundidad técnica sobre todo al inicio del proyecto; más bien se
recomiendan textos referentes a los actitudes de resistencia al cambio, para
después ir abordando lecturas relacionadas con el trabajo operativo, éstas
lecturas deberán surgir como propuesta de los mismos operativos y
supervisados por el líder o jefe de área.
2.- Participación social para mejorar el proceso de planeación estratégica
en la dirección general de Educación Física. La participación social es uno de los retos más importantes del sistema educativo
desde hace más de dos décadas. El Plan Nacional de Desarrollo, el Nuevo
Federalismo, la Ley General de Educación y el Programa Nacional de Educación
Física y Deporte, vigentes constituyen un claro ejemplo del esfuerzo, sobre todo
normativo, que se ha realizado en este sentido, “quizá el tiempo ha demostrado
que no basta establecer normas, es preciso educar para la participación y formar
215
en la participación, como paso previo a una cultura participativa en el ámbito social
y educativo.”4
Los procesos de participación en la DGEF facilitarán la implantación de propuestas
venciendo resistencias a través de involucrar a sus integrantes para poder lograr
así una planeación democrática como lo fundamenta el artículo 26 constitucional.
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La carencia de participación crea rupturas de comunicación lo que dificulta los
procesos de planeación en la DGEF, la toma de decisiones y la centralización de la
información, consecuentemente la planeación adquiere un matiz reactivo, ante tal
situación es necesario agilizar procesos de participación en la planeación
institucional.
OBJETIVO GENERAL
• Crear estructuras y canales de participación social, en donde todas las
instancias involucradas en el proceso educativo, participen activamente en las
tareas de: toma de decisiones, planeación, programación, ejecución y control
de la asignatura de Educación Física en educación básica.
PROPÓSITOS
• Conformar una Comisión de Vinculación Social (profesores, sindicato,
administrativos, apoyos técnicos, otros).
216
4 MARTÍN, Bris Mario. PLANIFICACIÓN Y PRÁCTICA EDUCATIVA Madrid 1997:Edit. Escuela Española. P 81
• Las funciones de la Comisión de Participación Social en el Ámbito de la
Educación Física, el Deporte y la Recreación; son muy específicas y de carácter
integral. Posee autoridad para presentar propuestas, realizar acciones de
análisis grupal o decisión grupal sobre la materia en cuestión.
• Alentar la participación social.
• Establecer oportunidades equitativas mediante la ampliación de la cobertura y
mejoramiento de la calidad de los servicios educativos, salud y convivencia.
• Elaborar misión y visión por área.
• Qué el personal se identifique con la misión de la institución.
• Garantizar las libertades y los derechos ciudadanos.
• Alcanzar pleno desarrollo democrático.
• Establecer una alianza para el bienestar social e instrumentar estrategias para
incorporar a los grupos con desventaja social a la práctica de actividades físicas
y recreativas.
• Promover la práctica de una política social, integral y participativa en materia
de Educación Física, deporte y recreación.
• Apoyar la transformación de programas y proyectos de Educación Física,
deporte y recreación a partir de la toma de decisiones deliberadas con base en
la consulta y participación social. 217
• Recuperar la igualdad de oportunidades y mejoramiento de las condiciones de
vida de la población.
CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO
La Comisión de Participación Social en el ámbito de la Educación Física, el Deporte
y la Recreación, es un medio para la deliberación y el criterio grupal. En su
mayoría los problemas requieren de más conocimientos, experiencia y juicio de lo
que es capaz de poseer un solo individuo.
Además, la deliberación y los criterios grupales permiten crear estructuras y
canales de participación social, en donde profesores, alumnos, padres de familia,
dependencias educativas, medios de comunicación, partidos políticos, Sindicatos y
otras Instituciones, se involucren en la sana discusión de ideas sobre la
importancia de vincular a la sociedad del Distrito Federal en la toma de decisiones,
diseño de estrategias, solución de problemas y desarrollo de nuevas ideas en
referencia a la Educación Física, deporte y recreación.
MECÁNICA DE DESARROLLO
• Conferencia magistrales
• Mesas redondas
• Sesión plenaria
• Foros
• Conclusiones
ESTRATEGIAS
218
• De sensibilización y/o capacitación en la filosofía de calidad total.
• De análisis diagnóstico en conjunto del actual proceso de planeación
estratégica.
• Realizar un coloquio anual de Educación Física, de participación masiva para
reajustar constantemente la misión, visión, objetivos estratégicos y proyectos
de la DGEF.
• Consolidar una filosofía integral de las ventajas de incorporar la participación
social en la Educación Física.
• Determinar un Código Ético Institucional.
• Realizar foros sobre problemáticas laborales específicas en cada sector.
ESTRATEGIAS ACCIONES
Realizar una invitación abierta para la
asistencia y participación en el
coloquio.
Elaborar y difundir información a cada
uno de los grupos poblacionales,
orientando a los beneficiarios acerca de
las ventajas de la actividad física
habitual, las opciones de acceso y los
modos de organización social.
Implementar un programa de difusión
que garantice una cobertura amplia.
Invitación a través de los medios de
comunicación, elaboración de carteles y
trípticos, los cuales serán distribuidos
en la DGEF, Asociación de Padres de
219
Familia, instituciones educativas,
organismos oficiales, partidos políticos
y sindicatos.
Dar a conocer la temática del coloquio. El desarrollo de los temas se
presentará por escrito, integrando un
cuadernillo informativo con los
siguientes datos: Tema, Expositor y
Título de la ponencia.
Los temas se desarrollarán mediante
conferencias y mesas redondas.
Ante el auditorio asistente cada autor
realizará una presentación de su tema,
a partir del cual se abrirá un debate
entre los participantes, bajo la guía de
un moderador (quien será nombrado
por el comité organizador).
Se integrará un documento de cada
mesa redonda, conteniendo los
siguientes elementos:
Tema presentado, conclusiones y
recomendaciones.
Concertar la realización de un
programa de apoyo financiero para el
mantenimiento, construcción y
equipamiento de instalaciones
deportivas y recreativas.
Proponer a los grupos de padres de
familias organizados, a la iniciativa
privada, así como dependencias
gubernamentales un programa de
apoyo financiero para la construcción,
el equipamiento y mantenimiento de
instalaciones deportivas.
220
Publicación y difusión de la información
obtenida durante el coloquio.
Sistematización de la información:
Revisión de propuestas, realización de
ajustes y presentación del proyecto
final.
Elaboración de una publicación del
coloquio (memoria).
METODOLOGÍA
Para lograr una metodología de participación se propone la técnicas de DELFOS5
que es una herramienta de consenso que permite realizar predicciones sobre el
futuro a través de ella es posible distinguir la intervención de tres grupos
participantes: aquellos que harán uso de la información generada a través de la
técnica, es decir los responsables de la toma de decisiones; en equipo técnico
encargado de la conducción metodológica del estudio y el grupo de expertos con el
que ha de consultarse el tema en cuestión.
EVALUACIÓN
La evaluación la llevará a cabo el personal del Departamento de Control de Calidad
y la realizará en cada una de las etapas del proyecto, a través de fichas de
seguimiento de las actividades.
2215 ANUIES, MANUAL DE PLANEACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR, México SEP, 1984, p.140
222
Los textos de Autodesarrollo pueden incluir reflexiones de actitudes y
mejoramiento de las relaciones humanas y procesos determinantes como la
resistencia al cambio y participación propositiva.
RESULTADOS ESPERADOS
Como resultado de este coloquio se pretende, buscar espacios que faciliten y
promuevan el desarrollo integral de los mexicanos, la creación de una cultura
física, el incremento de los niveles de salud y bienestar social, obteniendo
consecuentemente el mejoramiento en la calidad de vida; al mismo tiempo que se
podrán plantear propuestas más realistas, en un marco de respeto y consideración
de acuerdo a las políticas de desarrollo social.
ANEXOS
223
SIGLAS Y ACRÓNIMOS
SIGLA ACRÓNIMOS ANMEB Acuerdo Nacional Para la Modernización de la Educación
Básica
CECAL Centro de Capacitación de Calidad
CEPAL Comisión Emergente Para Países de América Latina
DF Distrito Federal
DGEF Dirección General de Edución Física
PME Programa de Modernización Educativa
PND Plan Nacional de Desarrollo
PROMAP Programa de Modernización de la Administración Pública
S Siglo
SCODAM Secretara de Contraloría y Desarrollo Administrativo
SEP Secretaria de Educación Pública
SHCP Secretaria de Hacienda Y Crédito Público
SNPD Sistema Nacional de Planeación Democrática
SNTE Sindicato Nacional de Trabajadores de Educación
UNAM Universidad Nacional Autónoma de México
UNESCO Organización de las Naciones Unidas Para la Educación, la Ciencia y la Cultura
UPN Universidad Pedagógica Nacional
224
SIGLAS DEL APARTADO IV DCD
Docente de Clase Directa
DAT
Docente con nombramiento de Apoyo técnico
DEP
Docente con nombramiento de Enlace de Planeación
S
Supervisor
225
INDICADORES DE ENTREVISTA
1. Importancia de la planeación basada en la metodología de PROMAP para generar procesos
de cambio.
2. La participación en los procesos de planeación
3. Concepción de Planeación y su importancia.
4. Impacto de los elementos de PROMAP.
5. Importancia de la asignación de recursos en las actividades laborales de los docentes y
personal administrativo.
6. Mecanismos internos para el control de calidad en los procesos de planeación.
7. Importancia de la participación de los tomadores de decisión en los procesos de planeación.
226
INDICADORES A DETECTAR EN ENCUESTA
1. Importancia de la planeación para generar procesos de cambio en las
actividades que desarrolla la DGEF.
2. Disposición clara y oportuna sobre las actividades realizadas por la DGEF.
3. Conocimientos de modelos de evaluación Institucional.
4. Frecuencia de reuniones técnicas para planear y evaluar actividades.
5. Importancia que se concede a las reuniones técnicas para planear y evaluar
actividades.
6. Importancia de las aportaciones de los supervisores en las reuniones
técnicas.
7. Conocimiento de aspectos del PROMAP asociados a la tarea de la DGEF.
8. Aspectos de PROMAP considerados de mayor utilidad para el desempeño de
la labor docente.
9. Nivel de vinculación entre la planeación de actividades académicas y los
procesos de planeación promovidos por la DGEF.
10. Importancia que se le atribuye a la planeación que se realiza en la DGEF
para mejoramiento de las actividades.
227
CUESTIONARIO El presente cuestionario es de absoluta confidencialidad, su propósito es obtener información para una investigación académica. Usted puede anotar su nombre y teléfono si así lo desea; es indispensable conocer su nivel o proyecto en el que se desempeña. Nombre:(opcional)________________________________________________________________ Teléfono: (opcional)_________________________________________________________ Nivel o proyecto en el que labora: ________________________________________________ Instrucciones: Lea cuidadosamente las siguientes preguntas, en las nueve primeras, señale con una X dentro del paréntesis la respuesta que de acuerdo a su juicio considere sea la adecuada y en caso de ser necesario escriba su opinión por favor. 1.- ¿Qué importancia le atribuye a la planeación para mejorar sus actividades cotidianas?
Mucha ( ) Poca ( ) Nada ( )
2- ¿Cuenta usted con información clara y oportuna sobre las actividades que la DGEF realiza en materia de planeación? Sí ( ) No ( ) Por que___________________________________________________________ 3- ¿Conoce algún modelo de evaluación institucional que haya elaborado la DGEF? Sí ( ) No ( ) Por que____________________________________________________________ 4- ¿Con que frecuencia se reúne con sus colegas para planear y evaluar sus actividades? Cada mes ( ) Cada Semana ( ) Cada quincena ( ) Cada semestre ( ) Cada año ( ) Nunca ( ) 5- ¿Qué importancia le concede a estas reuniones? Muy importantes ( ) Poca Importantes ( ) Nada importantes ( ) 6--Las aportaciones de sus supervisores en estas reuniones son: Muy importantes ( ) Poca Importantes ( ) Nada importantes ( )
228
7- Los siguientes aspectos son producto del Programa de Modernización para la Administración Pública (PROMAP); coloque una cruz en el espacio correspondiente para señalar los elementos que usted conoce.
ASPECTOS SÍ NO 1 Objetivos estratégicos de la DGEF 2 Metas de la DGEF 3 Misión de la DGEF 4 Organigrama de la DGEF 5 Simplificación de Procesos Administrativos de la
DGEF (Estándares de servicios)
6 Directorio de departamentos y oficinas 7 Cronograma anual de actividades DGEF 8 Indicadores de calidad de los servicios que ofrece la
DGEF
8- ¿De los elementos anteriores cuales son de utilidad en su labor docente? Enuncie: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9.-¿Considera que la planeación que se realiza en la DGEF contribuye a mejorar sus actividades?
Sí ( ) No ( ) ¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________ 10.-Comentarios: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
229
230
METODOLOGÍA E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.
Hipótesis operativa 1.1 La DGEF implementa planes normativos que cubren los aspectos formales pero que
son irrelevantes para generar procesos de cambio.
Método
Entrevista a Informantes
clave
Guía de entrevista
Observación
Sistema documental
Instrumento
Guía de observación
Cuadro de concentración
Fuentes
Enlaces de planeación
Documentos oficiales
230
Hipótesis operativa 2.1 Se carece de un sistema de información verídico, claro, coherente y pertinente para la
toma de decisiones.
Método
Entrevista a Informantes
clave
Guía de Entrevista
Observación
Sistema documental
Instrumento
Fuentes
Mandos medios y superiores
Hipótesis operativa 2.2 Los nombramientos a partir de afinidades personales y de grupo limitan la posibilidad
de contar con tomadores de decisiones capaces.
Método
Entrevista
Sistema documental
Instrumento
Guía de Entrevista
Cuadro de concentración
Fuentes
Jefe de oficina de selección
de personal
Hipótesis Operativa 3.1 La Dirección General de Educación Física (DGEF) carece de información oportuna
relativa a las políticas generadas en otros niveles y en otras etapas de la metodología del
Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP).
231
Método
Entrevista a Informantes
clave
Guía de Entrevista
Instrumento Fuentes
Facilitadores de PROMAP
Personal de desarrollo
organizacional
Hipótesis Operativa 3.2 La DGEF no cuenta con información relativa al proceso de planeación en su conjunto.
Método
Entrevista a Informantes
clave
Observación
Instrumento
Guía de Entrevista
Fuentes
Personal que labora en la
DGEF
Personal de capacitación.
232
233
Hipótesis Operativa 4.1 La falta de actualización de la metodología utilizada por PROMAP
Método
Entrevista
Observación
Instrumento
Guía de Entrevista
Fuentes
Facilitadores de PROMAP.
Enlaces PROMAP-DGEF
Hipótesis Operativa 4.2 La metodología diseñada por PROMAP impide la participación del personal operativo
en el proceso de planeación.
Método
Entrevista
Observación
Instrumento
Guía de Entrevista
Fuentes
Mandos medios de PROMAP
Facilitadores de PROMAP
Enlaces PROMAP-DGEF
Hipótesis Operativa 4.3 El enfoque actual impide el desarrollo de liderazgo en los procesos de planeación.
Método
Entrevista
Observación
Instrumento
Guía de Entrevista
Fuentes
Facilitadores de PROMAP
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LEYES Y REGLAMENTOS CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS COMENTADA.- Editada en la Biblioteca Popular de la Ciudad de México, noviembre de 1990.- Colección Popular Serie Textos Jurídicos, Departamento del Distrito Federal y el Instituto de Investigaciones Jurídicas de la U.N.A.M. LEY GENERAL DE PLANEACIÓN, publicada en diario oficial de la Federación, 5 de enero de 1983.
Ley General de Educación, publicada en el diario oficial de la federación 13 de julio de 1993.
Decreto del día 28 de mayo de 1996, por el que se aprueba el PROMAP.