la planeaciÓn interactiva en las organizaciones …

Octubre-Diciembre 200646

LA PLANEACIÓN INTERACTIVA EN LAS ORGANIZACIONES

EDUCATIVASWilliam Mantilla Cárdenas*

En este artículo se compendian las ideas fun-damentales de planeación estratégica inte-ractiva y una experiencia ilustrativa, retoma-

da de las seis experiencias analizadas en diferentes instituciones de educación básica en Colombia. Se demuestra la necesidad de comprender que la apli-cación de modelos administrativos para la educa-ción no puede ser mecanicista aunque su incorpo-ración se constituye en un diálogo de saberes entre la educación y las ciencias de la administración. En este mismo sentido, surge de los actores educati-vos la necesidad de interactuar para construir su horizonte institucional como un proceso de senti-do colectivo que pueda ser activado en la realidad institucional. Esta interacción es visible en organi-

*Asesor y consultor en 29 insti-tuciones de educación básica, media y superior del sector pú-blico y privado en Colombia.Director de la Escuela de Pos-grados. Ponente, conferencista, panelista y tallerista en diferen-tes congresos de investigación, con temas relacionados a la gestión y gerencia de organi-zaciones educativas. Tiene 18 producciones intelectuales, co-mo: Redes pedagógicas para el desarrollo de la investigación educativa; Investigación para la transformación de la gestión en las organizaciones educativas, entre muchas otras.

La planeación interactiva en las organizaciones educativas


zaciones educativas que han logrado diseñar, construir, activar el desarrollo de sus acciones en torno a criterios y prácticas comunes que les permiten cumplir con su metas y sentirse exito-sas en su gestión.

Palabras clave

Planeación estratégica, organización, educación, interacción

Parte I. Sobre la planeación y su aplicación en organizaciones educativas

El contexto de la planeación tradicional

La planeación es en la actualidad una actividad, en cierto sentido, común en las sociedades y organizaciones hu-manas. Es común porque se efectúa en diferentes contextos, situaciones y sobre diversos referentes. Se realiza la planeación de un país, de una organi-zación y en alguna forma, guardadas las proporciones, pensar un proyec-to de vida también evidencia formas de planeación. Desde el siglo XVII, la planeación ha significado un proyecto elaborado e implica una continuidad ordenada de operaciones destinada a lograr un objetivo (Aktouf, 1998: 116). Pero en otro sentido, la planeación no es algo común, sino que representa un conjunto de acciones bastante com-plejas. Es más, en las ciencias admi-nistrativas la planeación representa un

paradigma en el sentido de una forma de comprender la administración. Las prácticas de planeación pueden estar referidas a contextos muy diversos con diferentes niveles de sistemati-zación y formalización. Esta situación se refleja en que los autores formulan conceptos de planeación, sin embar-go subsiste una heterogeneidad en dichos conceptos. Sin poder pasar revisión a todos ellos, a lo largo de este escrito se plantean algunas de las posiciones más representativas y significativas para el contexto de las organizaciones educativas.

En cuanto a los referentes, algunos autores conciben la planeación vincu-lada a los procesos de desarrollo de un país y otros, la mayoría, la vincu-lan a las empresas. La Enciclopedia internacional de las ciencias sociales, plantea que la planificación es una actividad que realizan todas las ins-tituciones, entre ellas las empresas y los gobiernos. En consecuencia se plantean diferentes aplicaciones de la planeación que, según su punto de referencia, son por ejemplo: planifica-ción del desarrollo, considerada como aquella importante en economías de empresa privada; planificación social sobre recursos e instituciones socia-les, una planificación regional y urba-na, una planificación de los recursos y planificación del bienestar como aquella que se hace sobre los servicios sociales (Sills, 1974. Vol. 8:191 y ss.).

Sin embargo, el punto al cual se re-fiere esta exposición es el de las or-ganizaciones humanas que abarcan a las organizaciones empresariales.


Esta elección se basa en que la evolu-ción de las teorías de la planeación y sus aplicaciones, tiene allí su origen y mayor desarrollo. Pero, hay algo más específico. El mayor énfasis se hace en la planeación estratégica con una mirada enfocada desde las organiza-ciones educativas. Esta mirada desde lo educativo no significa que se trata de aplicar modelos administrativos al contexto educativo. Se trata en cam-bio, de reconstruir una mirada de lo que podríamos llamar provisional-mente el punto de vista administrativo. En algunos casos, esto significa que se puedan hacer aportes a las teorías administrativas desde lo educativo para su aplicación a otras organizacio-nes. De esta manera, es posible que no sólo las organizaciones educativas

aprendan de los principios administra-tivos básicos de las organizaciones en general, sino que las organizaciones empresariales también aprendan de la educación en varios aspectos, como el nivel crítico o la participación, para un mejor desarrollo organizacional.

El planteamiento se hace en relación con cinco puntos de la planeación estratégica: la concepción, los com-ponentes, la organización, el proceso y los resultados de la planeación es-tratégica. Como la planeación estra-tégica guarda relaciones con el sen-tido de la planeación en general, se introducen varios puntos, que sólo se presentan como una ampliación o un antecedente. El siguiente esquema re-sume la ruta de la planeación desde la planeación tradicional a la planeación estratégica Interactiva.

SUBPROCESODEL PRINCIPIO DE FAYOL

Prever

Dirigir

Controlar

Planeación

TRADICIONAL

FORMAL

INFORMAL

INTERACTIVA

3Sistemática3Documental3Poco evaluable3Poco retadora3Prospectiva

3Sin documento3Caótica3Poco evaluable3Creativa3Coyuntural

DIMENSIONESHConcepciónHComponentesHOrganizaciónHProcesoHResultados

Genera el sentido de la organización(horizonte institucional)Inspira la acción y acerca al deber serModifica condiciones interna seadecua a condiciones externas

Se produce desde lainteracción interna de losactores organizacionales

Produce relaciones adecuadasy activas con el medio externo

Tiene sentido para la organización

Es un proceso permanente en la acción

Genera resultados evaluables

I

E

ESTRATÉGICA



Elementos de la planeación tradicional Las cuatro actividades básicas del proceso administrativo son: planear, organizar, dirigir y controlar. En este ciclo reconocido desde Fayol, la pla-neación significa prever. Se utiliza en el sentido de hacer proyecciones con base en información para lograr un cierto dominio del futuro y conducir-se en el presente según lo deseado. Su influencia en las teorías administra-tivas fue en crecimiento y se convir-tió, durante toda la primera mitad de nuestro siglo y hasta principios de los ochenta, en el núcleo, en el arma casi absoluta de la “correcta y verdadera” administración. Con su acompañante obligada, la estrategia – fue siempre la palabra clave del éxito empresarial (Aktouf, 1998: 115). Muchas empre-sas se hicieron exitosas al aplicar pro-cesos de planeación y, sin embargo, no todas las que aplicaron sus prin-cipios lograron éxitos fulgurantes, en contraste con otras organizaciones que nunca recurrieron a algún tipo de práctica sistemática de planeación. Esto muestra que el uso de la planea-ción puede resultar extremadamente útil y provechoso, pero no puede con-vertirse en una panacea o en un requi-sito monocausal de obligado éxito.

En el ciclo planteado por Fayol, la planeación representa la locomotora que mueve el tren de actividades de la organización. Es el tronco funda-mental del que crecen las ramas de la organización (Stoner y otros, 1996: 287). Al ser un proceso continuo y un conjunto sistemático de decisiones la planeación refleja los cambios en el entorno y también su adaptación a ellos. Por esto tiene una relación di-recta con el aprendizaje en la organi-zación.

La característica fundamental de la planeación tradicional es la linealidad y la organización jerárquica de su pro-cedimiento. La planeación va ligada de una forma de pensar, es decir, de unos procesos de pensamiento. Tal vez por esto se haya sostenido duran-te mucho tiempo que la planeación es una compleja decisión anticipada o algo que hacemos antes de efectuar una acción: La planeación, por ser un trabajo mental, es de índole intelec-tual. Los hechos correspondientes a la situación que se considera se rela-cionan con la experiencia y el cono-cimiento de quien hace uso de ella. Se necesita reflexionar y ayudar a la imaginación para elaborar un mode-lo completo de las actividades a desa-rrollar (Ídem: 4).


La idea de interacción en la planeación estratégica

La interacción en la planeación com-prende dos referentes complemen-tarios. El primero de ellos es la inte-racción entre los tiempos que supone la planeación y el segundo es la inte-racción como la participación de las personas de la organización en todos los procesos. En una primera parte se hace énfasis en el referente del tiempo y luego en la interacción entre las per-sonas cuya forma básica es el trabajo en equipo.

Para Guédez, la nueva concepción de la planeación se fundamenta en principios generales que tienen re-lación directa con el tiempo y el es-pacio. En relación con el tiempo, la planeación estratégica promueve una relación vertical con el instante (Gué-dez, 1995:77). Se trata de acercar la organización al deber ser desde la práctica diaria. Esta búsqueda de-fine la organización en permanente

ajuste que lleva a la coherencia entre lo planeado y los resultados espera-dos. Mientras la planeación reactiva convierte los problemas existentes en objetivos de planeación, la planeación prospectiva convierte las metas en su referencia concreta, la planeación in-activa se mantiene en el presente, la planeación interactiva promueve una mirada hacia arriba y una acción en el presente. En este sentido, cobran ma-yor valor de planeación las oportunida-des y las fortalezas de la organización: Más que pensar en el futuro, se hace el futuro (Guédez, 1995:79). Aquí no se hace un salto sobre el futuro sino una acción que permite alcanzarlo en cada instante. La relación vertical con el instante no supone un sesgo a favor del presente sino una nueva forma de relacionarlos en la acción.

Como se dijo anteriormente, la pla-neación es un proceso que se sucede en etapas básicas. Estas etapas se conciben, según los autores, de forma lineal o de forma simultánea. Las dos

1. Se desarrolla en la mente de una sola persona.

2. Puede o no resultar en una serie de planes escritos.

3. Su perspectiva de tiempo es corta.

4. Se basa en el pasado, el instinto y la autorreflexión.

1. Involucra la participación de varias personas.

2. El resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.

3. Su perspectiva de tiempo parte del momento hacia el futuro.

4. Se basa en la investigación y la deliberación con otros.

ANTICIPACIÓN INTUITIVA SISTEMÁTICO



formas tienen cosas en común. Pero su secuencialidad es diferente.

Las diferencias entre la planeación tradicional o normativa y la planeación estratégica se resumen en el siguien-te cuadro basado en Poggi (1995) y Guédez (1996):

Se formula a partir de respuestas defini-tivas

Se basa en normas de lo que debe ser

Se concibe al sujeto de la planificación por fuera del objeto planificado

Se formula y acepta desde el centro y desde arriba

Se derivan proposiciones válidas para cualquier entorno

Se entiende como una mediación entre el conocimiento y la aspiración

Se establece una relación de dependen-cia del presente respecto del futuro

Se realiza mediante una secuencia de etapas separadas y lineales

Se formulan objetivos a partir de la solución de problemas

No se conciben modificaciones de lo planeado

Se monta en un péndulo que se mueve entre la certeza y la predicción

Se apoya en un modelo de causalidad lineal

Se administra sin modificar el estado de cosas

Se apoya sobre preguntas actualizadas

Se basa en la realidad de lo posible

Se concibe al sujeto de la planificación comprometido y partícipe del objeto planificado

Se promueve un proceso de interaccio-nes que admite el contraste y las discre-pancias

Se esclarece con base en una dinámica ecosistémica adaptable a situaciones cambiantes

Se entiende como una mediación entre el conocimiento y la acción

Se representa el futuro como el perma-nente dominio sobre el presente

Se fomenta en función de una dinámica flexible, abierta y por fases

Se formulan objetivos a partir del apro-vechamiento de las oportunidades

Se concibe que lo que hoy no es posible puede serlo mañana

Se desplaza entre la incertidumbre y la previsión

Se apoya sobre un modelo tipo rompe-cabezas

Se trata de guiar la organización hacia su transformación

PLANEACIÓN TRADICIONAL PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Esta lógica de la planeación estra-tégica ha permitido ir un poco más allá en la comprensión de un proceso complejo que se concibe en relación con el tiempo histórico y el espacio geopolítico en las organizaciones. En relación con la primera dimensión Guédez plantea que: la planeación es-tratégica significa una relación vertical con el instante, que supera la visión prospectiva como una práctica adivi-natoria del futuro, que implica aprove-char las oportunidades (1995: 77).

Otro aspecto básico de la planea-ción señalado por Koontz y Weihrich, es la necesidad de la comprensión de la planeación por parte de las perso-nas en la organización: Para que el esfuerzo del grupo sea efectivo, las personas tienen que conocer lo que se espera que ellas cumplan. Esta es la función de la planeación (1993: 47 y 48). Varios enfoques de la planeación se fundamentan en esta necesidad de realizar procesos cada vez más participativos y colectivos de planea-ción. De esta manera, la idea según la cual unos planean y otros ejecutan lo planeado, es fuente de dificultades. No sólo por la separación de esta ac-ción al concebirla como una función de determinada oficina gerencial, sino por que existen diferentes niveles de planeación que es necesario tener en cuenta. La planeación según niveles, significa entre otras cosas, que todos los miembros de la organización están involucrados.

Este se constituye en uno de los aportes más importantes de la pla-neación estratégica. Aunque en un principio se consideró la planeación estratégica como un proceso de ni-vel global y exclusivamente gerencial,

dadas las necesidades de coheren-cia entre los niveles organizacionales se fue pasando a una concepción de cascada, en el cual el proceso de pla-neación se desarrolla desde los nive-les superiores a los niveles inferiores (Guédez, 1995:176 y Serna, 1996: 26, ss. y 247). Pero también, se debe con-siderar el proceso inverso (de fuente se podría decir) para la planeación, en el cual la planeación es un proceso interactivo en el cual participan todos los miembros tanto para pensar la or-ganización y su futuro como para di-señar las estrategias de acción. Esta es la forma de trabajo más adecuada para la planeación estratégica en las organizaciones educativas, donde se requiere la comprensión de la organi-zación como totalidad.

Con respecto a la organización, lo anterior significa que la planeación es un proceso altamente participativo. O sea, que debe estar acompañado de una gestión estratégica. Varios au-tores consideran que entre más alto es el grado de participación en la pla-neación más fácil será implementar y desarrollar planes para la organiza-ción (Steiner, 1995: 76). Con respecto al proceso de la planeación, significa que es una actividad continua:

La planificación estratégica debe conside-rarse como un proceso continuo en el que sin cesar deben confrontarse objetivos y resultados, y aportarse continuamente las correcciones necesarias. En absoluto, se trata de una actividad aislada y cícli-ca que se pueda retomar una vez al año, una especie de momento particular en el que se pueda prever el desarrollo anual de las operaciones (Aktouf, 1998: 123).

Más allá de concebir la planeación de manera lineal o con componentes



simultáneos es necesario compren-derla de manera compleja. La com-plementariedad de los dos referen-tes de la interacción en la planeación muestran la condición de compren-derla de manera compleja. Existen tres principios que ayudan a pensar la complejidad. El primero, es el dia-lógico, que muestra la necesidad de colaboración entre el orden y el desor-den para comprender la unidad en la diversidad: Orden y desorden son dos enemigos: uno suprime al otro pero, al mismo tiempo, en ciertos casos, co-laboran y producen la organización y la complejidad. El principio dialógico, nos permite mantener la dualidad en el seno de la unidad (Morin, 1996: 106).

El segundo, es el principio recur-sivo en los procesos, los cuales se pueden concebir al mismo tiempo, producido y productor. He aquí un ejemplo: La sociedad es producida por las interacciones entre individuos, pero la sociedad una vez producida, retroactúa sobre los individuos y los produce (Morin, 1996:107).

El tercer principio, se denomina el hologramático según el cual: No so-lamente la parte está en el todo sino que el todo está en la parte (Morin, 1996:107). La idea del holograma va más allá de la perspectiva analítica de reducir todo a partes, así como de la perspectiva holística, de comprender sólo el todo.

Se actúa mejor si comprendemos que la planeación es dialógica, recur-siva y hologramática. Lo primero sig-nifica que la planeación construye for-mas de acción cualitativamente y cada vez más organizadas. La planeación estructura el caos organizacional pero se alimenta de éste. La desorganiza-

ción es la realidad desde la cual se alimenta la planeación. Digamos que es una lucha permanente por ajustar el desorden pero este también es un complemento.

Lo recursivo en la planeación signi-fica que la planeación es producida y productora. Es producida por las ac-ciones de planeación que se realizan y produce cambios en la organización desde el mismo momento en que se inician dichas acciones. A menudo se piensa desde la planeación tradicional que los cambios se producen en la fase de aplicación o de implementa-ción de los procesos de planeación. Esto no es así. Los cambios se pro-ducen desde el momento mismo en que se realizan las primeras acciones de diseño. En organizaciones educati-vas en las cuales se ha practicado una planeación estratégica interactiva en relación con el tiempo y las personas, los participantes reportan cambios en la cultura organizacional y en los estilos de comunicación importantes para el desarrollo de la comunidad pedagógica del centro.

Por último lo hologramático signifi-ca que las fases de la planeación no se agotan una tras otra, sino que se mantienen como una holograma. La planeación debe pensarse como un rompecabezas. La diferencia con los juegos de rompecabezas es que de-bemos construir la figura que desea-mos formar y pensar en la totalidad y las partes al mismo tiempo. Esto en realidad es lo que sucede cuando ac-tivamos un proceso de planeación. Lo más importante es reconocer que es así por que ayuda a manejar la incerti-dumbre que se produce por la innova-ción del proceso. En el primer momento


de la planeación se diseña el horizonte de la organización. En momentos su-cesivos se diseñan las estrategias y luego las formas de la evaluación ins-titucional. El proceso de diseño no se agota sino que también entra en un proceso de mejoramiento continuo.

Pero la planeación no tiene sentido por sí misma. Se ha planteado ante-riormente que los primeros resultados de la planeación están relacionados con el clima organizacional y la mo-dificación por las formas de comuni-cación. Básicamente se planea e in-teractúa para obtener resultados. Los resultados de la planeación son de dos tipos: los resultados intermedios y los resultados directamente relacionados con el mejoramiento organizacional. Denominamos a los primeros resulta-dos intermedios, por estar constitui-dos por planes o programas y estos, a su vez, deben traducirse en mejo-ramiento organizacional y ser efec-tivos en cuanto a su capacidad para fortalecer la misión. Mientras que los segundos son los resultados de estos planes en la organización misma.

Los productos del proceso de pla-neación se caracterizan por estar constituidos de medios para lograr unos fines y son diferentes según el momento organizacional. Para mos-trar la relación existente entre los productos de la planeación y los mo-mentos por los cuales pasa una orga-nización, se presentan primero estos momentos clave. Una organización como cualquier organismo nace se desarrolla y muere. Por esto, sus mo-mentos organizacionales en general son: origen, crecimiento, desarrollo y reestructuración que lleva al cambio o perecimiento. Según Sallenave, el ci-

clo de vida que se puede aplicar a los sectores de la empresa se puede re-presentar con una curva (1990: 187).

Según estos momentos organiza-cionales, dichos productos se concre-tan en: misión, visión, objetivos globa-les y valores organizacionales, sin ese inicio o reestructuración (Introducción en Sallenave). Estrategias, planes, programas y proyectos, para creci-miento y desarrollo (crecimiento, es-tancamiento y madurez en Sallenave). Como se puede inferir, el cambio es un factor permanente en la planea-ción y se pueden distinguir al menos dos tipos de cambios. Cambios por adaptación permanente al medio y cambios por amenazas fuertes que producen reestructuraciones. (Este punto es asimilable con el concepto de reingeniería, que no será tratado aquí). Es decir, toda planeación es una adaptación mayor o menor al medio y toda planeación produce cambios en la organización. En muchos casos la planeación genera crisis en las orga-nizaciones ya que implica adaptarse a nuevas situaciones. Por esto es de vital importancia en situaciones tan cambiantes como las actuales, admi-nistrar para el cambio y planear para el mismo. Las condiciones inestables sugieren procesos capaces de supe-rar las dificultades. Por estas razones control, dirección y planeación son in-separables.

En la planeación estratégica, el pro-ducto más evidente e inicial es el es-tablecimiento de estrategias. Dichas estrategias son adecuadas a la defini-ción de medios- fines, definición que ha sido muy discutida en filosofía a partir de la que estableciera Weber, más conocido en los libros de admi-



nistración por su referencia a la bu-rocracia. Dicho término en Weber no tiene la connotación peyorativa de hoy en día. Así mismo, tampoco la relación medios-fines en la consideración del actuar estratégico que Habermas re-construye de Weber. El término estra-tegia se deriva del sustantivo francés aparecido en el siglo XIX, stratège que a su vez proviene del griego strategos. Lo más interesante de la etimología de la palabra es su relación con la actividad militar. La palabra proviene de otras dos, stratos (fuerza armada) y agein (guiar, conducir). En lengua griega designaba a los jefes del ejérci-to y se aplicaba al arte de hacer evo-lucionar un ejercito en un escenario de operaciones. Aún ahora conserva esta acepción. Aktouf (1998:119), ha recogido diferentes significados de lo estratégico en administración. Aquí relacionamos algunas de ellas:

• Serie de acciones emprendidas por una compañía y decididas en función de circunstancias particu-lares (Van Neuman Morgenstern, 1947).

• Análisis de la situación actual con miras a cambiarla, si es necesario, considerando lo que son o lo que deberían ser nuestros recursos (Drucker, 1958).

• Serie de planes orientados hacia el futuro y que sirven para prever los cambios y las acciones que se de-ben emprender para obtener ma-yor provecho de las oportunida-des que pueden ofrecerse, dentro del marco de la misión de la firma (Newman y Logan,1965).

• Regla de decisión elaborada a partir de la combinación produc-tos-mercados, de la línea de creci-

miento y de la competencia distin-tiva (Ansoff, 1971).

• Plan global integrado y elaborado con el fin de garantizar el logro de los objetivos básicos de la compa-ñía (Glueck, 1976).

• Fuerza mediadora entre la em-presa y su entorno; fuerza que se expresa en forma de esquemas in-tegrados de series de decisiones tomadas o que se tomarán, para adaptarse al entorno circundante (Mintzberg, 1979).

Sin embargo, los usos más comu-nes de estrategias están relacionados con la relación medios-fines, mientras que otros se centran exclusivamente en los fines (Koontz y Wiehrich, 1993: 93) independientemente de la postura que se tome, las estrategias implican decisiones de mediano y largo plazo. Una de las características asociadas a las estrategias es su capacidad de prospectiva frente a los cambios. Esto no debe confundirse con una capa-cidad adivinatoria de las estrategias. Más bien significa que la organización construye ese futuro desde el presen-te mismo. Por esta razón, las estrate-gias requieren un nivel de operaciona-bilidad que las ponga a funcionar en la realidad organizacional.

Son varias las críticas que se hacen a la planeación y específicamente a la planeación estratégica. Algunos auto-res concuerdan en reconocer que la planeación no es la solución absolu-ta a los problemas futuros. La sobre planificación es tan peligrosa como la sub planificación. Es necesario en-contrar un justo medio...(Aktouf, 1998: 125) La sobre planificación se mani-fiesta en la incapacidad de reaccio-nar a lo imprevisto de manera rápida


y también en la excesiva tramitación y papeleo innecesario e improductivo. La sub planificación impide orientarse hacia unas metas y se mantiene en la incertidumbre y a la deriva del entorno.

Otra crítica se orienta desde la racio-nalidad interna de la planeación que al derivarse de una concepción técnico-económica donde todo se transforma en “equivalente-dinero” suele dejar sin considerar aspectos humanos, socia-les y ecológicos cuyas consecuencias apenas empezamos a entrever. Se trata entonces de lograr unos fines in-ternos, pero se trata también de orien-tarse en un contexto del cual no sólo se parte, sino al cual se llega y sobre el cual se tienen consecuencias. Este es un llamado ético a la planificación estratégica. Pues jugar en el terreno medios fines de la racionalidad es-tratégica, no puede dejar por fuera la responsabilidad de construir un mundo mejor, para lo cual se requie-re una racionalidad orientada también al entendimiento, a la comprensión entre los sujetos que interprete, des-de unos principios éticos, las señales del mundo. Para una profundización de esta crítica se puede consultar a Habermas, (original en alemán, 1968. Traducción al español, 1992) básica-mente en cuanto a la relación: ”Traba-jo e interacción”.

Más allá de las estrategias como resultados intermedios de la planea-ción, es conveniente mirar lo que de la planeación debe reflejarse en el cambio organizacional, para el caso específico de las organizaciones edu-cativas. La planeación estratégica no puede quedarse en un ejercicio que aunque formalmente bien estructura-do, no muestre sus resultados en la

misión, o sea en la esencia misma de la organización que son los procesos de enseñanza y aprendizaje. Se tra-ta de que todos los esfuerzos de la gestión incidan positivamente en la formación de los estudiantes. El pro-ducto significativo está centrado en la búsqueda de concordancia entre los procesos académicos, pedagógicos y de aprendizaje, con el proceso de planeación. Para ilustrar lo expuesto sobre la planeación estratégica inte-ractiva, se presenta esta experiencia de una institución educativa de Bogo-tá Distrito Capital (Colombia).

Parte II: Experiencia representativa: Colegio Mayor De San Bartolomé

El Colegio Mayor de San Bartolomé ha realizado una importante y valiosa adaptación de la planeación estraté-gica y la calidad integral a contextos educativos. Este proceso, que direc-ciona todo el quehacer de la institu-ción, se desarrolla en tres fases que interactúan en una dinámica cíclica de planear, ejecutar y evaluar.

La primera fase, que corresponde a la planeación, se alimenta de dos fuentes, a saber:

La planeación de Acodesi: Acodesi es una asociación que se

encarga de orientar el rumbo de los colegios de la Compañía de Jesús. Por tanto, produce los lineamientos generales que deben seguir todos los colegios para acercarse, en su acción, al Horizonte de la Comunidad. Así, la planeación de Acodesi es un referente sustantivo para la planeación del Co-legio Mayor de San Bartolomé, que articula la primera con sus planes es-



tratégicos de mediano y largo plazo, con el fin de apuntar al logro de los objetivos globales a nivel de la comu-nidad y del colegio.

La evaluación institucional de resultados

La institución concibe la evaluación como una forma de desarrollo para la organización, concepción que ha de-rivado en privilegiar este proceso den-tro del colegio, por lo que se hace de manera permanente y llega a todas las instancias y actividades del plantel.

Al finalizar cada semestre se realiza una evaluación más exhaustiva, que se analiza concienzudamente, espe-cialmente al terminar el año lectivo. La información que se deriva de esta eva-luación será el punto de partida para realizar la planeación de cada área funcional y para estructurar los planes de mejoramiento que permitan optimi-zar el funcionamiento de las mismas y el logro de sus objetivos.

La planeación de cada área funcio-nal se articula con los planes estraté-gicos, en una planeación general que orientará el quehacer institucional. Esta planeación, al igual que las an-teriores, debe estructurarse en tres plataformas que son:

Plataforma Diagnóstica: Reúne toda la información sobre el estado actual de la organización y entrega el pun-to de partida para trazar las líneas de acción.

Plataforma de Gestión: Asegura la parte de gerencia y dirección de la planeación, identificando responsa-bles y garantizando la administración efectiva del proceso.

Plataforma Estratégica: Estructura las líneas de acción de forma estraté-gica para asegurar el logro de los ob-jetivos propuestos.

Una vez culminada la etapa de pla-neación, se ejecutan, en su momento, los planes de acción, para seguir con un proceso de evaluación permanente de procesos que utiliza tres estrate-gias:

Auto evaluación: La evaluación que realiza cada actor comprometido en el proceso sobre su propio desempeño y resultados.

Co evaluación: La evaluación con-certada y participativa que realiza el equipo al socializar su experiencia res-pecto a los resultados obtenidos y los esperados.

Hetero evaluación: Recoge la mirada externa de otros actores instituciona-les sobre el proceso realizado; puede incluir jefes inmediatos, superiores, padres de familia, empleados, alum-nos, etcétera. Usualmente se toma una muestra entre el 15 y el 25% de la comunidad educativa.

La sistematización de la información recogida está a cargo de cada área funcional, que se encarga de tomar los elementos más relevantes para continuar construyendo sus planes de mejoramiento, así como para seguir optimizando su propio proceso interno de planeación.

Una vez terminada esta retroalimen-tación, cada área funcional remite a Gestión Humana los resultados sobre la evaluación de procesos, y esta área se encarga de tomarla como referente para la planeación general –que se re-visa permanentemente- y, luego, para iniciar un ciclo más de esta dinámica: planear – ejecutar – evaluar.


Conclusión y proyecciones

Toda organización requiere de la rea-lización de procesos de planeación. Sin embargo, es frecuente que las organizaciones educativas realicen una programación anual de sus acti-vidades a la cual denominan planea-ción. La planeación estratégica en sus variadas versiones, propia de las ciencias administrativas, no se puede aplicar como un modelo que se trasla-da de manera mecánica a las organi-zaciones educativas. En primer lugar, porque se requiere de la participación de los miembros de la comunidad pe-dagógica para darle sentido debido a que los docentes no son operarios de un sistema sino que son intelectuales de su quehacer. Permanentemente se encuentran en reflexión sobre su prác-tica y su contexto organizacional.

De otra parte, la práctica de cons-trucción del horizonte se constituye en un ejercicio hermenéutico de cons-trucción colectiva de la organización como institución. Esto no se consti-tuye en un mero proceso de gestión sino que reconsidera el currículo y tie-ne efectos profundos en las activida-des académicas y en el proyecto ins-titucional. Es decir, que modifica los procesos de producción de la organi-zación si se puede comprender así.

Lo estratégico supera la simple vi-sión de largo plazo o la prioridad, para convertirse en una imagen hologra-mática de la organización que define el criterio de comprensión colectiva, así como también la diversidad de actuación como un fractal que define el criterio de acción institucional que

fluye hacia el mismo sentido organiza-cional y prepara para la gerencia pluri personal como un proceso, más que como un sujeto.

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