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LA PASIÓN POR LO PERFECTO DE WILLARD MARRIOT

Por J. W. Marriott, hijo y Kathi Ann Brown Cuando mi esposa, Donna, y yo nos casamos, hace ya más de cuarenta años, mi padre acostumbraba pasar el dedo índice por muebles, umbrales y persianas en busca de polvo cada vez que venía a vernos. Oíamos decir que eso le sacaba de quicio. Y sin embargo, lo mío era peor, pues si Donna se había casado con el perfeccionismo de mi padre, yo había nacido en él. De niño, una de las tareas que se me había encomendado en la casa era limpiar sus zapatos los domingos, para que estuviesen como nuevos cuando íbamos a misa. Todavía recuerdo una tarde interminable que pasé sentado en el cuarto de baño con mi madre, restregando con furia cierto objeto negro y gomoso de terrible consistencia que se le había adherido a la suela durante alguno de los desplazamientos de aquella semana. Tardamos varias horas en deshacernos de aquella porquería; pero al final, lo conseguimos. Y aquello me enseñó a perseverar hasta ver concluida con éxito la labor que tengo entre manos en cada momento: una lección que aún no he olvidado. Como el lector podrá imaginar, si vivir con él constituía un reto riguroso en extremo, trabajar para él lo era en igual grado. Jamás estaba satisfecho con nada, pues la perfección se encontraba un escalón por debajo del nivel que él exigía. Lo mismo ocurría cuando visitaba los restaurantes y los hoteles de la compañía. Había que hacer las cosas de un modo muy preciso, y ¡ay del empleado al que encontrara apartándose de las pautas que él había establecido! No me cabe la menor duda de que más de un cocinero de la cadena Hot Shoppe debió quedar estupefacto al ver al presidente del consejo de dirección plantado a su lado con el fin de asegurarse de que sabía las veces que debía dar la vuelta a las croquetas de patata para que se hicieran. Si la respuesta se apartaba un ápice de: “Una”, el empleado había de enfrentarse, de manera, indefectible, a un examen oral pormenorizado acerca

¿Qué hay que hacer para ofrecer el mejor servicio al cliente? Marriott lo hizo centrando su atención de manera minuciosa en los procedimientos normalizados presentes en cada uno de los aspectos del negocio. En este extracto de “The spirit to serve”, J.W. Marriott, hijo, sucesor suyo en la empresa, describe como fijo su padre los mecanismos y las pautas necesarias para dirigir una extensa cadena de hoteles merced a prurito perfeccionista que también recibió él a modo de herencia.

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de cada uno de los demás aspectos de su trabajo, nacido del temor a que aquel desdichado ignorase algún otro de los procedimientos normalizados que lo regían. Yo soy mucho más fácil de contentar que mi padre, pero creo, como él, que hay un modo correcto y otro incorrecto de hacer las cosas, y que vale la pena acostumbrarse a hacerlas conforme al primero. Eso comporta cuidar hasta el menor detalle, y, si es cierto lo que dicen, es en los pormenores donde reside el diablo, es precisamente ahí donde más conviene poner nuestra atención. En ocasiones se burlan de nuestra adhesión al estilo Marriott de hacer las cosas. Si se da la circunstancia de que trabaja en el sector de la hostelería, acaso conozca ya el lector nuestros manuales enciclopédicos de procedimientos y, en concreto, el que peor reputación tiene de todos: la guía en la que exponen los sesenta y seis pasos que deben darse para limpiar una habitación de hotel en menos de media hora.

Verdad es que podemos pecar un tanto de fanáticos de cómo hay que hacer las cosas; pero para nosotros, la idea de que todo se ajuste a un sistema, a un procedimiento concreto, es algo tan natural como lógico: quien desee obtener siempre los mismo resultados habrá de estudiar el modo de hacerlo, dejar constancia escrita, practicarlo

y mejorarlo hasta que no quede nada por pulir (claro está que, en Marriott, nunca nos consideramos llegados a este último extremo). ¿Por qué creemos tan importante hacer las cosas con un grado de calidad constante? La respuesta es sencilla: porque tal actitud constituye la sólida cimentación sobre la que descansa cuanto conforma nuestra empresa. La firmeza de nuestro sistema garantiza que todo lo demás resulte tan sencillo. Deténgase un instante a pensarlo: en lo más básico, los sistemas ayudan a poner orden en el caos natural de la empresa humana. Si asignamos la misma tarea a cien personas diferentes son dotarlas de unas directrices mínimas, acabaremos por tener una docena, cuando no un centenar exacto, de formas distintas de llevarla a término; y si hacemos el mismo experimento con mil personas, tendremos garantizado un desconcierto total. Los procedimientos eficaces y las normas precisas ayudan a todo el mundo a ofrecer productos y servicios de calidad constante. En el ámbito de la hostelería y de los servicios regulados por contrato, todo depende, a nuestro entender cuando menos, de mantener un grado constante

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de calidad. Ralph Waldo Emerson tildó en cierta ocasión esta actitud de “ridícula” y la calificó de “pesadilla de las mentes diminutas”. Con todo, no debe confundirse la conformidad mecánica con la aplicación consciente de patrones, recurso este que, en nuestro caso, ha demostrado ser un motor valiosísimo de prosperidad. Entre nuestros objetivos principales figura el de proporcionar al cliente un servicio exento por entero de contratiempos y sorpresas, y los sistemas comprobados y los procedimientos normalizados permiten alcanzar con facilidad dicha meta al excluir el azar de situaciones en las que lo último que quiere el huésped son imprevistos. Tratamos de ofrecer un servicio tan digno de confianza que el cliente pueda llegar a nuestra puerta hecho un tronco con la seguridad de que no tendrá que saltarse un solo ronquido mientras lo registramos y lo acompañamos a la habitación en la que pasará la noche. Semejante grado de constancia en la calidad de nuestro servicio hace que el usuario confíe en nuestra cadena y lo incentiva a volver una y otra vez. Jamás habríamos podido extender el negocio con tanta rapidez, haber crecido tanto y de un modo tan provechoso con los años, si hubiéramos tenido que volver a inventar la rueda cada vez que queríamos inaugurar un hotel, un complejo turístico, un restaurante o una residencia para personas mayores; o si nos hubiésemos visto obligados a darnos a conocer de nuevo al mundo con la apertura de cada establecimiento. Mucho de los huéspedes de que se alojan en los más nuevos de cuantos poseemos recurren a nosotros porque ya han disfrutado de nuestros servicios en cualquier otro punto del planeta. Lo más seguro es que ni siquiera se detengan a pensar en ello, pero lo cierto es que lo que los hace volver es, en parte, nuestro sistema y nuestras pautas normalizadas. Esto llevan tanto tiempo arraigados en nuestra idiosincrasia corporativa que me cuesta trabajo evitar sorprenderme un tanto cuando encuentro compañías que no les brindan la misma devoción que nosotros. Entre las otras empresas del sector de la hostelería veo a menudo que se desaprovechan oportunidades de mejora por el simple hecho de que a nadie se le ha ocurrido pararse a desarrollar, y mucho menos poner en práctica y mantener, sistemas ni pautas. El resultado no es otro que un servicio irregular, poco digno de confianza y, a menudo, bastante ordinario.