L a o r gan i z a c i ón

y l a c on f i gu r a c i ón

d e l t r a b aj o

1

• Familiarizar al alumnado con el concepto de empresa, sus objetivos y sus funciones básicas.

• Descubrir la importancia de la organización en un grupo de personas.

• Identificar los principales criterios para establecer los sistemas de organización.

• Analizar los principales sistemas organizativos de las empresas, sus aplicaciones y ventajas.

Sumario1.1 La persona integrada en una organización

llamada empresa 9

1.2 ¿Tiene toda empresa una cultura propia? 10

1.3 La evolución de la organización del trabajo 12

A. La teoría organizativa de Taylor 12B. El modelo organizativo japonés 13

1.4 El diseño de la estructura de la empresa como proceso 13

1.5 Eficacia y eficiencia de la estructura empresarial 15

1.6 Elementos que operan en el proceso organizativo 16

A. Variables estructurales y elementoscontextuales 16

B. La incidencia de los elementos contextuales 16

1.7 Representación gráfica de la estructura empresarial 18

1.8 Organización de los grupos humanos 19

A. Organización formal 19B. Organización informal 20

1.9 La estructura de la organización ante los cambios 21

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Objet i vos

Desde siempre, el hombre ha tenido que realizar una serie deactividades o trabajos para sobrevivir. Los seres humanostenemos innumerables necesidades a las que intentamos darrespuesta por diferentes cauces. El trabajo es, sin duda, el prin-cipal medio por el que las personas cubrimos la necesidad bási-ca de la alimentación. Hoy día el trabajo se considera un dere-cho básico, pero no siempre ha sido entendido de esta manera.

La esclavitud supuso para muchos seres humanos la privaciónde sus derechos básicos. En las civilizaciones clásicas, egip-cia, griega y romana, los esclavos hacían los peores traba-jos y no eran considerados como personas. Esta condición deesclavitud legitimaba que fueran sometidos a una vida indig-na de trabajos forzados.

En el medievo se desarrolló una nueva estructura social en laque convivían reyes, nobles, señores feudales y siervos. Los sier-vos eran el grupo social que asumía los trabajos más duros.Aunque no eran esclavos, buena parte de ellos dependían deseñores feudales en casi todos los aspectos de su vida. Mientraslos señores feudales y los siervos desarrollaban sus activida-des propias, un grupo de hombres libres empezó a realizarlabores artesanales (como zapateros, sastres, joyeros, tejedo-res de telas, etc.), y tuvo la posibilidad de organizar su pro-pio trabajo. Los artesanos podían contratar a otras personas,aprendices, que les ayudaban mientras aprendían el oficio.

El desarrollo del comercio, de las vías de comunicación y delos transportes en la Edad Moderna, junto al impulso socialque recibieron los núcleos urbanos potenciaron la transfor-mación de los talleres medievales en pequeñas fábricas en lasque se daba trabajo a un importante número de personas.

Los avances tecnológicos que se produjeron a finales del si-glo XVIII y durante el siglo XIX dieron origen a la creación de gran-des centros industriales. La innovación científica que impulsóla Revolución Industrial se aplicó al campo empresarial, gene-

rándose desde entonces una producción a gran escala parala que se precisaba un gran número de trabajadores. Pero eldesarrollo social no estuvo a la altura del desarrollo de la pro-ducción y la concentración de trabajadores en las ciudades.El capital se iba acumulando en manos de los propietarios delas industrias mientras los obreros vivían en la más absoluta penu-ria. De nuevo dos clases sociales, la empresarial y la obrera(el proletariado), aparecen enfrentadas, con condiciones de vida,de trabajo e intereses completamente contrapuestos.

El movimiento obrero desarrolló una actividad importantísi-ma con el fin de lograr unas condiciones de vida dignas paralos trabajadores que vivían sometidos al poder empresarial,con salarios míseros, sin ninguna medida de seguridad labo-ral o con jornadas extenuantes. No se respetaban los dere-chos ni para hombres, mujeres o niños. La lucha social quese desarrolló desde entonces tuvo frutos importantísimos; entreellos podemos destacar la creación de sindicatos hasta llegara su legalización y reconocimiento constitucional. Otro des-tacable hito fue el surgimiento y desarrollo de una normativalaboral que puso freno al poder sin medida de los empresa-rios, originando lo que hoy conocemos como Derecho Laboral.

La modernidad trajo consigo la introducción masiva de las tec-nologías en los centros de trabajo, y su implantación ha hechosurgir diversos tipos de organización.

Con esta unidad pretendemos introducirte en el entramado delas estructuras en las que vas a desarrollar buena parte de tuvida profesional. Si logras conocer la organización, conseguiráslas siguientes ventajas respecto al mundo laboral:

• Tu aproximación será más fácil.

• Tu integración será más rápida.

• Desarrollarás la capacidad necesaria para asumir los cam-bios que sufra la empresa en distintos momentos de tu vida.

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Aprox imac ión

Opina y comentaSeguramente muchos de vosotros habéis formado parte de unaorganización en algún momento (un equipo de fútbol, tu fami-lia, un grupo musical). Si es así, contesta a estas preguntas:

a) ¿En qué organizaciones has estado integrado?

b) ¿Qué puestos has ocupado?

c) ¿Estos grupos estaban organizados? ¿Quién los orga-nizaba y con qué criterios?

d) ¿Te parece necesario estar organizado? ¿Por qué? Fig. 1.1. Ronaldo busca un compañero de equipo a quien pasar.

La persona es el ser social por excelencia. Nos relacionamoscon aquellos que nos rodean, que tenemos cerca. Tendemosa vivir en sociedad, es decir, nos agrupamos espontáneamentecon otros seres para compartir nuestro tiempo, nuestro trabajo,nuestra vida. En estas sociedades se desarrolla un significa-tivo grupo de instituciones que están integradas por personasque pretenden conseguir los mismos fines.

La sociología estudia cómo estas instituciones son organismosactivos que, para conseguir sus objetivos, se dotan de unconjunto de normas de conducta, jurídicas y de funcionamientoque obligan a sus miembros. Asimismo, cada persona ogrupo de personas asumen diferentes funciones o actividades.

Todo lo anterior pone de manifiesto que el hombre y la mujerson capaces de crear estructuras que les ayudan a vivir. Eneste sentido, Leticia Bañares Perera señala en su estudio La cul-tura del trabajo en las organizaciones que el comportamien-to humano actúa, de manera resumida, según las siguientespautas:

• «La naturaleza humana es capaz de plasmar una idea yconseguir, además, que ésta le abra nuevas posibilidades.»Esto quiere decir que el ser humano consigue hacer rea-lidad sus ideas.

• Los sujetos pueden llegar a sentirse miembros del grupo,de tal forma que asuman un sentimiento que la autora deno-mina «responsabilidad colectiva», es decir, siente la obli-gación de cooperar con el grupo. En ocasiones, se puedecrear el sentimiento opuesto cuando los miembros de laorganización perciben que sus intereses están enfrentados.

• La estructura de las organizaciones surge cuando se inten-ta plasmar la idea con la intención de que funcione.

Si aplicamos estas pautas a las empresas, podemos decirque son organizaciones de personas que intentan poner enpráctica y realizar un conjunto de ideas que en su día estu-vieron en la mente de una o varias personas.

El catedrático de Derecho Mercantil Rodrigo Uría define laempresa como «un organismo vivo y dinámico integrado porla actividad del empresario, el trabajo de los auxiliares de éstey los bienes instrumentales necesarios para conseguir el fin per-seguido» (Madrid, 1989).

El catedrático de Economía de la Empresa Eduardo BuenoCampos, al hablar de la empresa como una organización la

define como «el conjunto de personas con los medios nece-sarios y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan paraalcanzar una finalidad determinada, que puede ser tantolucrativa como no lucrativa» (Madrid, 1996).

Del análisis de ambas definiciones podemos deducir que laempresa es, por un lado, un órgano que se dota de unaestructura u organización y que tiene naturaleza económica,puesto que busca obtener un lucro. Junto a este fin, la empre-sa busca tradicionalmente prestar un servicio a la sociedaden la que se desarrollan sus actividades.

La empresa es, asimismo, un sistema de relaciones abierto encuanto que, para su funcionamiento, tiene que estar cons-tantemente relacionándose con su entorno.

La empresa cubre los siguientes fines:

• Social, ya que produce los bienes y los servicios que se nece-sitan en la sociedad.

• Económico, puesto que se obtienen beneficios.

En este contexto, podemos entender por qué las empresas orga-nizan su estructura, sus medios, su actividad y sus funcionespara conseguir estos objetivos básicos.

El trabajo es una actividad que se desarrolla de forma estruc-turada. La organización de la empresa consiste en la coordi-nación de los factores de producción disponibles con las acti-vidades a desarrollar.

En la consecución de objetivos, los individuos que trabajanadquieren un papel decisorio. Sus destrezas, sus actividadesy lo que saben hacer son parte esencial del éxito de toda orga-nización.

1.1 La persona in tegrada en una

organi z ac ión: l a empresa

Fig. 1.2. Estructura básica de la actividad laboral.

Organización

Medios de producción

+Actividades a desarrollar

Alcanzar unos objetivos

para...

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Antes de adentrarnos en el análisis de lo que supone la cul-tura empresarial conviene hacer una breve reseña al térmi-no «cultura». El vocablo cultura hace referencia a distintas acep-ciones como pone de relieve el Diccionario de la LenguaEspañola:

• Conjunto de las manifestaciones en que se expresa lavida tradicional de un pueblo.

• Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientosy grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en unaépoca o grupo social, etcétera.

Según estas definiciones destacan dos notas de toda cultura:

• Su relación con un grupo humano. De ambas definicio-nes podemos observar la conexión entre cultura y grupohumano. En la primera se menciona la palabra pueblo yen la segunda, grupo social. Ésta es sin duda la primeracaracterística de toda cultura. De todos es conocido quelas personas somos seres eminentemente sociales que ten-demos a vivir en conjunto y que nos organizamos paralograr unos objetivos que previamente nos hemos marcado.

• Su relación con una forma de vida. La segunda caracte-rística que señalan estas definiciones es la vinculación dela cultura a un modo de vida. Una cultura presupone unaforma determinada de afrontar las situaciones cotidianaso extraordinarias de la vida. Esta forma de afrontar la vidaes asumida por un grupo de personas que en mayor omenor medida asume ideas, valores, creencias, normas,formas de pensar, de manifestar los sentimientos...

El antropólogo Conrad Phillip Kottak, profesor en la Universidadde Michigan, distingue en su libro Antropología. Una Explo-ración de la diversidad humana (1995) estos rasgos de lasculturas:

• Afecta a la gente en toda su vida cotidiana.

• Supone una capacidad y una posesión compartida por loshomínidos.

• Describe las diferentes y diversas tradiciones culturales desociedades específicas.

• Se aprende mediante el contacto con el propio grupo, biena través del lenguaje, bien de la vivencia de situacionesconcretas, bien por la observación de situaciones.

• Está formada por un conjunto de símbolos que tienen unsignificado concreto para un grupo.

• Es un atributo no de los individuos per se, sino de los indi-viduos en cuanto miembros de grupos.

Es precisamente la cultura lo que diferencia a unos gruposhumanos de otros. Los hombres han incluido en sus vidas eltrabajo como un elemento decisivo. Hay estudiosos que hanllegado a apuntar que el trabajo ha pasado a ser el eje sobreel que gira la vida de las personas. Ahora bien, no todos losgrupos humanos entienden el trabajo de la misma manera,incluso podemos decir que cada organización empresarial esta-blece sus propias ideas, valores, normas, reglas, creencias,y utiliza sus propios símbolos en relación con el trabajo.

Al aplicar las características que han servido para aplicar elconcepto cultura al ámbito empresarial, se puede apreciar que:

• Cada empresa está formada por un conjunto de personas,es decir, es un grupo humano, por lo que goza de la pri-mera de las notas citadas.

• Cada empresa tiene su forma concreta de establecer las rela-ciones entre las personas y las cosas de esa organización,es decir, goza de un estilo de hacer y de estar, concreto.

De las anteriores notas podemos deducir que cada empresapuede tener su propia cultura. Esto significa, siguiendo los enun-ciados de Phillip Kottak, que la cultura empresarial:

• Abarca a todos los miembros de la empresa.

• Se aprende mediante el contacto con el propio grupo, biena través del lenguaje, bien a través de la vivencia desituaciones concretas, o de la observación de diversoshechos que se presentan a diario.

• Está integrada por un conjunto de símbolos (normas,leyes, reglas, ideas, valores) que tienen un significadoconcreto para un grupo.

• Identifica a cada miembro en relación con el grupo a lavez que diferencia unos grupos de otros. Podemos decirque da uniformidad al grupo humano.

• En momentos cruciales para la empresa sirve para que susmiembros se identifiquen con ella, es decir, es un ele-mento cohesionador.

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1. 2 ¿T iene toda empresa

una cultura prop i a?

Es posible que algunos de vosotros hayáis tenido algunaexperiencia laboral. Si éste es el caso, comentad las carac-terísticas más sobresalientes en la cultura de la empresa ala que hayáis pertenecido. Si no, podéis preguntar a algúnmiembro de vuestra familia o a vuestras amistades qué nor-mas de conducta o valores predominan en las empresaspara las que trabajan o han trabajado.

E j erc i c i o 1

Las notas que configuran la cultura de una organizaciónempresarial dependen de varios factores. Los más significa-tivos son el entorno social y el conjunto de valores y creen-cias de los propietarios.

• Las creencias, normas, reglas, símbolos y valores presen-tes en una determinada sociedad marcará decisivamen-te la cultura de la organización. Por poner un ejemplo, cita-remos la conocida cultura empresarial japonesa que tieneimplantado un sistema de relaciones cuasi-familiares entrelos miembros de una empresa, sistema que difiere del mode-lo cultural español.

• Hemos de referirnos, por último, a la importante labor quedesarrollan los propietarios de las empresas en la deter-minación de un tipo de cultura u otro.

Es precisamente este grupo quien tiene un papel prepon-derante a la hora de establecer qué tipo de relaciones exis-tirán entre los miembros de la organización, y cómo se vana desarrollar. Serán ellos quienes indiquen, entre otros ele-mentos, qué tipo de comunicación existirá en la empresa,cómo se reparte el poder, quién tiene la capacidad deci-soria en la empresa y cómo se ejerce, cómo se recompensael trabajo que se realiza y quién lo recompensa.

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El mercado manda. Para RobertoAlcalde, es necesario enfocar permanen-temente la empresa al cliente e intentarque sus gustos personales no influyannunca en las decisiones de empresa.

Para ello hay que estar muy atento a lasseñales que envía el mercado y que vati-cinan cambios en los hábitos del consu-midor. Esto es muy importante en la ges-tión de cualquier empresa, pues es habitualque se tome rumbo erróneo creyendo quelos consumidores harán lo que le guste alpresidente o al consejero delegado.

Es crucial ser modesto en este terreno,observar los gustos de los clientes —paraello se utilizan programas de fidelizacióny otras herramientas de marketing— ytratar en todo momento de adaptar la ofer-ta a sus necesidades.

Un cliente más. Procura meterse en loszapatos del consumidor, acercarse a sus

problemas, sus observaciones, su per-cepción de las tiendas, de los productos,de la decoración...

Así puede reaccionar antes que nadieante un problema, un producto mal dise-ñado, una tienda con mal servicio, unadecoración poco acertada. En resumen,trata de ser un cliente más de sus tiendas.

De hecho, Coronel Tapiocca tiene unaserie de colaboradores sin sueldo, que sededican a probar sus productos antes deque éstos salgan al mercado. Son depor-tistas más o menos experimentados, quese encargan de poner a prueba los artículosen condiciones reales. De esta forma,descubren rápidamente las carencias ypueden apreciar sus virtudes.

Cada uno a lo suyo. También tiene claroque la mejor forma de que todo funcio-ne es delegando responsabilidades.Asume que cada uno debe hacer su tra-

bajo yque sufunción essupervisar laslíneas estratégicas de cada departamen-to y definir la política a largo plazo, peroen muy pocas ocasiones debe inmiscuir-se en el día a día. Muchos directivos degrandes empresas tienen la costumbrede estar constantemente encima de loque hacen sus subordinados. Con esaactitud sólo consiguen problemas. Nohacen bien su propio trabajo y, además,desmotivan al personal.

Motivación máxima. La motivación esfundamental en la política empresarialque Roberto Alcalde ha implantado en la compañía. El presidente de la empre-sa es el primer implicado en la causaTapiocca. Y eso se nota.

De hecho, sin motivación habría sidoprácticamente imposible conseguir losresultados que han tenido con los mediosde los que han dispuesto, sobre todo enel terreno de comunicación ymarketing.

La participación de Alcalde en cues-tiones menores, como la decoración de lastiendas o la Cup 180 —la prueba todoterreno patrocinada por la compañía—,hace que los trabajadores se dejen sedu-cir por la pasión del presidente por lo quehace. Sienten, además, que está cerca deellos, que les escucha y que se preocupapor solucionar sus problemas.

E j erc i c i o 2

A continuación presentamos un texto en la revista Emprendedores, n.o 38 (cfr.). Léelocomprensivamente e indica qué rasgos característicos definen la cultura de estaempresa y quién la impulsa.

Haberse formado profesionalmente en Estados Unidos ha marcado el esti-lo de gestión de Roberto Alcalde, uno de los fundadores de CoronelTapiocca. Huye de la burocracia, valora más el fondo que las formas y, lomás importante, fomenta la participación. Éstas son las claves fundamen-tales de su gestión.

Las claves de la gestióndel aventurero

La manera de llevar a cabo la organización de las empresasha variado a lo largo de la historia. Los diferentes países delmundo han ido propagando variadas formas de organiza-ción que han surgido en los diferentes momentos históricos.

Los estudiosos de esta materia coinciden en señalar que la or-ganización de las empresas ha pasado por dos fases:

• Los talleres y fábricas anteriores a la Revolución Industrialse organizaron preferentemente con un sistema artesanalde producción. Este sistema no ha desaparecido, y hoy secaracteriza por hacer objetos de alta calidad; algunospueden calificarse como objetos de lujo o exclusivos, lo queaumenta notablemente su precio y hace que estén al alcan-ce de pocos. Suelen ser objetos elaborados con técnicas tra-dicionales y materias primas de primera calidad.

• Los numerosos descubrimientos tecnológicos que se pro-dujeron durante la Revolución Industrial estimularon el desa-rrollo de las actividades industriales. A partir de entoncesse sucedieron varias teorías sobre la organización que seaplicaron al sistema de producción en masa. Las másrepresentativas son la teoría de Taylor y el modelo japonés.

| A . L a teoría organi z at i va de Tay lor

Su sistema de organización es conocido como «taylorismo»,escuela clásica basada en la organización científica del tra-bajo. Para este ingeniero estadounidense, la mejor forma deorganizar las tareas de una empresa es mediante una estruc-tura descendente (Fig. 1.4).

Taylor intentó conseguir una organización racional de laempresa a través de la división del trabajo, la estructuraciónde la autoridad, la comunicación y la toma de decisiones.

Su principal objetivo era conseguir la mayor productividadposible a través de un sistema de especialización del traba-jo de los operarios. El modelo diseñado por Taylor fue intro-ducido en la estructura de muchas empresas del mundo, y aúnhoy lo podemos ver en fábricas y centros productivos.

Esta estructura de la empresa, que está unida a la producciónen masa, se caracteriza por lo siguiente:

• Los obreros están especializados en ciertas funciones.

• Los obreros suelen desarrollar su actividad en cadenas demontaje (Fig. 1.5).

• Las actividades se fragmentan en tareas. La fragmentaciónha llegado a ser tan grande que algunos autores hablandel llamado «trabajo en migajas».

12

1.3 La e vo lu c ión de l a

organi z ac ión de l t r aba jo

Fig. 1.3. Sistema artesanal de producción.

Fig. 1.4. Estructura de organización descendente.

Dirección

Encargado de ventasEncargado de compras

Operario Icompras

Operario IIcompras

Operario IIIcompras

Operario Iventas

Operario IIventas

Operario IIIventas

• Unos trabajadores de la empresa se dedican a reflexio-nar y diseñar los bienes que ésta produce y otros son losencargados de ejecutar los proyectos. Entre ambas acti-vidades existe una separación radical.

El taylorismo, a pesar de ser un modelo organizativo muy ex-tendido, está en crisis por varias razones:

• Produce en los obreros desmotivación e insatisfacciónlaboral.

• Encuentran dificultades para introducir las nuevas tecno-logías en los procesos productivos desarrollados por lasempresas.

| B. E l modelo organi z at i vo japonés

Este modelo fue desarrollado fundamentalmente en Japón ypuesto en práctica por la fábrica de automóviles japonesaToyota, por lo que se ha llamado también «toyotismo». Nose puede entender desvinculado de un sistema de producciónflexible que busca, por encima de todo, conseguir un traba-jo bien hecho y mejorar en todo lo posible.

Se caracteriza por organizar a los trabajadores en grupos quetienen acceso a los sistemas de información sobre el trabajode la empresa (Fig. 1.6).

Este sistema japonés aplica métodos de motivación sobre lostrabajadores para aumentar su rendimiento. Además, su fle-xibilidad ayuda a conseguir la adaptación a los cambios quese producen en el entorno. Una de las características esen-ciales de este sistema de organización es lo que se conocecomo just in time (justo a tiempo). Con él se pretende redu-cir el número de materias primas y de productos almacena-dos en las empresas, al producir sólo a medida que va sur-giendo la demanda de producto. Exige tener muy organizadoel sistema de aprovisionamiento de materias primas para queno se produzcan carencias cuando son demandadas.

Antes de estudiar las fases por las que transcurre el diseñoorganizativo de una empresa hemos de tener presente quepara estructurarla hay que conocer:

• Qué forma jurídica tiene.

• Quiénes son sus dueños.

• A qué sector económico se va a dedicar.

• Qué tamaño va a tener.

• Con qué recursos financieros cuenta.

Las dos primeras preguntas nos orientan acerca del régimende propiedad y responsabilidad de la empresa. Las tres pre-guntas siguientes se refieren a las dimensiones de la empre-sa y el nivel de competencia al que tiene que enfrentarse.

Organizar una empresa supone, además, responder a otrascuestiones como: qué, quién, dónde y cómo.

¿Qué debe hacer la empresa?

Esta pregunta se refiere al conjunto de actividades que vana conformar su producción. Por actividades entendemos lastareas que desarrolla una persona individualmente o en ungrupo organizado y que constituyen su trabajo concreto.

¿Quién ha de hacer cada tarea concreta para que el sistema funcione?

Las personas que van a desarrollar cada tarea son elegidassiguiendo una serie de criterios que deberán tener en cuen-ta los organizadores. El responsable de crear la estructura or-ganizativa deberá decidir cuántos puestos directivos existiránen la empresa y cuántos para el resto de los empleados.

13

1.4 E l d i seño de l a est ru ctura

de l a empresa como pro ce so

Fig. 1.5. Trabajo en cadena.

Fig. 1.6. Trabajo en grupo.

¿Cómo tienen que hacerse las cosas?

Esta pregunta trata de explicar el modo en que deben reali-zarse las tareas o actividades que cada persona tiene enco-mendadas. Las empresas trabajan desde hace muchos añoscon importantes sistemas de normalización del trabajo.Normalizar el trabajo supone que los especialistas en lamateria concreta de que se trate, indiquen qué proceso ha deseguirse para realizar una tarea o para elaborar un producto.

¿Dónde se han de hacer las tareas?

Indica a los miembros de la estructura la relación entre laempresa de la que forman parte y su entorno técnico, políti-co y geográfico. Una vez que se ha respondido a estos cua-tro interrogantes se pueden iniciar los pasos para desarrollaruna estructura que ayude a conseguir los objetivos.

Según la clasificación que el profesor Eduardo Bueno Camposnos ofrece en su obra Organización de empresas. Estructura,procesos y modelos (Madrid, 1996), el proceso de diseño deuna estructura organizativa empresarial pasa por las fases deformulación de la misión y objetivos, descripción de funcio-nes y elaboración de la estructura.

Fase de formulación de la misión y objetivos

En esta fase se definen y elaboran los objetivos que los res-ponsables de las organizaciones quieren conseguir. Si sonvarias personas, tendrán que ponerse de acuerdo respecto acuáles son los objetivos prioritarios de la organización.

Fase de descripción de funciones

En esta fase se definen las actividades que es necesario rea-lizar para alcanzar los objetivos marcados y se agrupan lastareas de cada puesto concreto dentro de la estructura.

Fase de elaboración de la estructura

En esta fase se define una estructura mediante la distribuciónde las tareas, las atribuciones (capacidad de decisión de losdistintos puestos) y las responsabilidades de cada sujeto. Sedivide el trabajo, se distribuyen los cargos de poder y se esta-blece qué puestos dependen de otros.

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Dos personas han decidido crear una empresa dedicadaa actividades de ocio y tiempo libre en Madrid, concre-tamente al senderismo. En la fase de formulación de lamisión, los responsables podrían poner prioridades comolas siguientes:

• Objetivo general: introducirse en el mercado del ocio yel tiempo libre en el plazo de un año, de forma que a losdieciocho meses se obtengan beneficios suficientes paraque los dos promotores puedan vivir de ese negocio.

• Objetivos específicos: iniciar los pasos administrativosy fiscales necesarios para la creación de una pequeñaempresa; darse a conocer en todos los centros escola-res, centros de adultos y de la tercera edad y centros cul-turales de las Comunidades Autónomas de Madrid,Castilla-La Mancha y Castilla y León; elegir varias rutasalternativas para ofrecer a sus clientes.

C a s o práct i c o 1

Para poner en marcha la actividad del Caso práctico 1, lospromotores piensan que habrá que realizar las funciones:

• Directiva. Coordinar y dirigir el proceso de creación dela empresa y, una vez creada, el proceso productivo.

• Administrativa. Hacerse cargo de tareas administrati-vas como secretaría, contabilidad, gestiones de calle, etc.

• Comercial. Captar clientes interesados en el senderismo.

• Técnica. Definir las rutas que se pueden hacer, los colec-tivos que pueden participar en las actividades en fun-ción del grado de dificultad, y acompañar a los clien-tes los días que se desarrollen las diversas actividades.

• Gestión de recursos humanos. Tener en cuenta queserá necesario contratar algún trabajador.

• Previsión. Planificar la manera de obtener recursospara poner en marcha todo el plan, así como estudiarlas necesidades que se pueden presentar en el futuro.

C a s o práct i c o 2

Los promotores de la empresa de senderismo han decidi-do que ésta tenga la siguiente estructura:

• Se constituirá una Sociedad Limitada dirigida por dosadministradores solidarios, que serán ellos mismos.

• Uno de ellos, Técnico Superior en Administración yFinanzas, se encargará de las funciones administrativas,financieras, de recursos humanos y de dirección.

• El otro, Técnico Superior de Animación Sociocultural, seocupará de la parte técnica y comercial. Además, per-tenece a un club de montaña desde hace diez años.

• Contratarán a un trabajador, Técnico Superior enAnimación Sociocultural, para que acompañe al segun-do socio durante las visitas a los clientes.

C a s o práct i c o 3

El fin de la estructura de la empresa es conseguir una orga-nización que sea eficaz y eficiente. Decimos que una organi-zación es eficaz cuando cumple los objetivos que se ha mar-cado y que es eficiente cuando consigue los mejores resulta-dos posibles en relación con los recursos que ha empleado.

Una empresa intentará lograr tanto la eficiencia económicacomo la técnica. Se entiende por eficiencia económica ellogro de los objetivos marcados con los menores costes posi-bles, y por eficiencia técnica el logro de los objetivos marcadospartiendo de los recursos de que se dispone.

Si, por ejemplo, una empresa de venta de ordenadores semarca como objetivo tener una facturación anual superior acien mil euros y los supera, se puede decir que la empresa eseficaz. Para conocer su grado de eficiencia tendremos queconocer el número de recursos que ha empleado y su proce-dencia.

Las empresas intentan siempre llegar a un elevado grado deeficiencia, es decir, pretenden conseguir sus objetivos con elempleo del menor número de recursos posible.

Aunque una óptima estructura organizativa pretende llegara conseguir la eficacia y la eficiencia de la organización, enocasiones esto no es posible.

En el gráfico de la Figura 1.8 se pueden apreciar las posi-bles combinaciones que el autor hace respecto a la eficaciay a la eficiencia de las empresas, en cuanto al uso de recur-sos y a la relación que establecen con el medio ambiente.

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Suponed que deseáis crear vuestra propia empresa.Trabajando en pequeños grupos, realizad un plan de crea-ción siguiendo las diferentes fases enunciadas en el apar-tado 1.4 e intentad contestar a preguntas como éstas:

a) ¿Qué objetivos plantearíais?

b) ¿Qué funciones son necesarias para que marche vues-tra empresa?

c) ¿Quién va a desempeñar cada una de ellas?

E j erc i c i o 3

1. 5 E f i c ac i a y e f i c i en c i a

de l a e st ru ctura empresari a l

Fig. 1.8. Adaptación de un sistema de relaciones entre los recursos y el entorno que puede crearse en las empresas.

• No malgastar recursos

• No relacionarse bien con el entornocambiante.

• No malgastar recursos

• Relacionarse bien con el entornocambiante.

• Malgastar recursos

• No relacionarse bien con el entornocambiante.

• Malgastar recursos

• Relacionarse bien con el entornocambiante.

1 2

3

Eficiente

Ineficiente

4

Ineficaz Eficaz

BUENO CAMPOS, Eduardo: Organización de empresas.Estructura, procesos y modelos. Pirámide, Madrid 1996

Eficiencia(esfuerzos)

Eficacia(resultados)

Fig. 1.7. Eficiencia técnica.

Los estudios clásicos sobre la organización de la empresa con-sideraban que su estructura está formada por la yuxtaposi-ción de los departamentos. Sin embargo, las organizacionesson sistemas más complejos que están influidos por múltipleselementos.

No se puede realizar un estudio de la estructura de la orga-nización sin tener en cuenta el conjunto de factores que influ-yen en su diseño. Su análisis ayudará a comprender la razónde la organización de ciertas instituciones.

| A . Variables est ructura les y e lementos contextua les

Los expertos suelen distinguir entre variables estructurales yelementos contextuales (Tabla 1.1). Las primeras unidadeshacen referencia a aquellos elementos de la empresa que, sien-do importantísimos, forman parte de sus caracteres internos.Los elementos contextuales son aquellas circunstancias delmundo exterior a la empresa que la rodean y ejercen suinfluencia sobre ella.

Entre los elementos estructurales citamos los siguientes:

• La distribución del poder se refiere a la manera como sereparte éste en la organización, es decir, si se acumula enmanos de una sola persona, se reparte entre una mino-ría o entre muchas personas.

• La complejidad viene dada por la forma de distribuir lasfunciones en la empresa.

| B. L a inc idenc ia de los e lementos contex tua les

Las empresas no son organismos cerrados o aislados, sino que están conformadas como estructuras abiertas y vivas queevolucionan con su entorno y época. Como tales, se dejan influirpor numerosos elementos con los que conviven.

Según el economista Vicente Tena, los principales elementoscontextuales que influyen en las organizaciones son el entor-no, la tecnología y el tamaño de las mismas, que analizamosa continuación siguiendo sus estudios:

El entorno

Influye de una forma decisiva sobre la vida de la empresa. Paraeste autor, el entorno es «el conjunto de intenciones o fuerzasexternas que afectan al desempeño de las funciones en laempresa, pero sobre las que no se tiene control. Entre ellasestán los elementos sociales, culturales, económicos, científi-cos y políticos, los clientes, los proveedores, organismos regu-ladores de gobierno, ministerios, instituciones, etcétera.».

Esta descripción nos transmite la idea de que las fuerzas socia-les influyen decisivamente sobre la organización de la empre-sa. Todos sabemos cómo la política, el derecho, el desarrollode la ciencia y la tecnología inciden en las organizaciones.

Si el entorno influye en la creación de la estructura empresarial,las empresas tienen que dotarse de mecanismos para asimi-lar los cambios que se vayan produciendo. Actualmente vivi-mos en un entorno dinámico y abierto en el que se innova cons-tantemente. Una empresa que tenga una estructura cerraday no se adapte a los cambios dejará de ser competitiva.

En este sentido, es conveniente conocer el sector industrial oempresarial al que pertenece la organización, ya que notodos tienen el mismo grado de «volatilidad», entendidacomo los cambios que pueden producirse en los elementos queforman parte de un sector empresarial.

La tecnología

Es el conjunto de medios materiales de los que dispone laempresa para elaborar sus productos o prestar sus servicios.

La evolución tecnológica en los últimos años ha sido y estásiendo abrumadora. Constantemente se ponen a disposiciónde los usuarios en los mercados nuevos avances tecnológicos.

La globalización de la economía hace que las empresas ten-gan que competir con empresas de todo el mundo, lo cual lassomete a una gran presión. De ahí que necesiten tecnologíapunta para ser competitivas en el mercado y vender sus pro-ductos o servicios.

16

1.6 E lementos que operan

en e l pro ce so organ i z at i vo

Variables estructurales

• Distribución delpoder

• Complejidad en laorganización

Elementos contextuales

• Entorno

• Tecnología

• Tamaño de la empresa

• Globalización

• Demanda amplia

Tabla 1.1. Elementos del proceso organizativo.

Cuando la tecnología es sencilla y rutinaria, la estructura dela empresa suele estar más centralizada y los trabajos se estan-darizan, mientras que cuando es complicada y especializa-da se descentraliza al necesitar personas con capacidad sufi-ciente para manejar dicha tecnología. Hay que dotar a laorganización de una estructura acorde con las necesidadesde los nuevos procesos tecnológicos.

El tamaño

La estructura empresarial está directamente relacionada conel número de trabajadores con los que cuenta y con la anti-güedad de aquélla. Respecto a este elemento, hay que seña-lar que a medida que una empresa crece, su estructura se hacemás compleja, se incrementa el nivel de especialización dela plantilla y suele adquirir una normativa más rígida. Mientrastanto, lo normal es que los trabajadores de las pequeñas empre-sas tengan un mayor nivel de autonomía para decidir sobreel orden, el método y el ritmo de trabajo.

Junto a estos elementos contextuales citados por Vicente Tena,actualmente existen otros que son tenidos en cuenta tanto porlos responsables de dotar de una estructura a las empresasque nacen, como por las personas que asumen la responsa-bilidad de afrontar los cambios en las organizaciones que yaestán en funcionamiento. Entre ellos destacamos la globali-zación de la economía y la ampliación de la demanda de pro-ductos y servicios.

La globalización económica

Ya hemos citado brevemente este fenómeno más arriba peroahora nos detendremos en él para conocer su significado ycaracteres. El término globalización nos acompaña perma-nentemente en la actualidad, la prensa, la televisión, la radio,numerosas conferencias y charlas hablan de este fenómenoque parece imparable.

Se entiende por globalización el proceso por el cual el mundose convierte en un espacio único para comprar y vender, yque tiene su base y fundamento en la liberalización de los mer-cados de nuestro planeta.

La globalización afecta de forma considerable a las empre-sas, puesto que por un lado sus mercados se abren pudien-do colocar sus productos en zonas hasta ahora cerradaspara ellas, pero a la vez optan por adaptar su producción alos nuevos límites físicos. Por otro lado, en el nuevo marco,la competencia se hace mucho más fuerte al suprimirse lasbarreras para empresas que hasta entonces no participabande los mercados locales o regionales y que con la globaliza-ción también ofrecen sus productos en estos espacios.

La globalización es un fenómeno que suscita duros enfrenta-mientos entre posiciones vitales y de pensamiento. Por un ladola liberalización de los mercados ha contribuido a lograr uncrecimiento económico potentísimo en los países industriali-zados, pero, por el contrario, estos efectos no se producen enlas dos terceras partes del mundo que viven hoy día en lapobreza. Debido a todo esto la globalización está siendo dura-mente criticada por numerosos colectivos.

Ampliación de la demanda de productos y servicios

El actual contexto económico está marcado por otro fenómenoque es resaltado por infinidad de autores como un elementoque afecta de manera notable a los procesos productivos. Estefenómeno se localiza en la llamada demanda de consumo,es decir, son los consumidores los que provocan con susdemandas que las empresas se vean obligadas a fabricar pro-ductos diferentes.

Los compradores quieren que en el mercado no falten los pro-ductos básicos, tampoco desean que falten productos que sinser básicos se han convertido en objetos de consumo habi-tuales. Además, un grupo de población con un nivel adqui-sitivo alto exige a las empresas que diseñen y creen produc-tos que sólo ellos quieren consumir. Esta demanda tan ampliaque existe en el contexto económico actual, obliga a lasempresas a realizar un continuo esfuerzo de adaptación desus sistemas productivos para sobrevivir en el mercado.

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Imagina que una decisión política establece la obligaciónde cerrar una sección de una industria siderometalúrgica,que hasta ese momento ha estado subvencionada por elEstado. ¿Cómo puede influir esta decisión en la estructurade la empresa?

E j erc i c i o 4

Acabamos de ver la influencia que tienen sobre las orga-nizaciones empresariales determinadas circunstancias desu entorno. Constatad esta realidad por vosotros mismos,recopilando informaciones periodísticas.

Seleccionad artículos, de prensa de actualidad o prensaespecializada, en los que se ponga de manifiesto la influen-cia del contexto económico y productivo en las organiza-ciones empresariales.

E j erc i c i o 5

La estructura de la empresa comprende tanto las relacionesexistentes entre las personas que desarrollan su trabajo en lamisma como el conjunto de sus tareas. Ha venido represen-tándose en forma de una pirámide, en la que se integran losdiversos niveles que ocupan los distintos trabajadores dentrode su estructura (Fig. 1.9).

Las relaciones entre los individuos que forman parte de lasempresas generalmente son de dos tipos:

• Relaciones de información: pueden ser de tipo ascendentey descendente y van desde los subordinados que formanla base de la pirámide hacia arriba, y viceversa.

• Relaciones de autoridad: son descendentes y van desdela parte alta o dirección que forma la cúspide de la pirá-mide hacia la base.

La representación de la estructura de la empresa se realizatradicionalmente a través de los llamados organigramas.Éstos representan de forma completa la estructura de laempresa y deberán contener los siguientes elementos:

• La ordenación jerárquica de los órganos que representanlos distintos niveles existentes en la empresa.

• El nombre del puesto de trabajo.

• Una descripción de las tareas que tiene que cumplir cadaórgano.

Existen diversos tipos de organigramas según su disposicióngráfica o en función de la estructura organizativa que tengala empresa.

Según la disposición gráfica, estos son los organigramasmás comunes:

• Los verticales, que son los más frecuentes, disponen en laparte superior los puestos de mayor categoría y van des-cendiendo por niveles de autoridad.

• Los horizontales, que se construyen situando en el ladoizquierdo los puestos de mayor autoridad y desplazan pro-gresivamente hacia la derecha los demás niveles.

• Los circulares, que están compues-tos por una serie de circunferen-cias concéntricas. En el centro sesitúan los puestos de mayor auto-ridad y van desplazándose haciafuera los puestos de menor rango.

Según la estructura organizativa que tenga la empresa, losorganigramas representan:

• Una estructura organizativa en línea o jerárquica. Es laforma más sencilla de estructurar la empresa. En la Fig.1.10.a se aprecia cómo existe un superior jerárquicoúnico que va delegando responsabilidades en el resto delos trabajadores que se sitúan por debajo de él.

• Una estructura organizativa funcional, en la cual las per-sonas van desarrollando tareas para las que son espe-cialistas (Fig. 1.10.b).

• Una estructura organizativa por departamentos, pro-ductos o servicios prestados (Fig. 1.10.c).

18

1. 7 Repres entac ión gráf i c a

de l a est ru ctura empresari a l

Fig. 1.19. Niveles que ocupan los trabajadores en las empresas y susrelaciones.

Personaloperacional

Relacionesde autoridad

Relaciones de información

Mandosintermedios

Dirección

Obreros

Man

dos intermedios

Dirección

Dirección

Mando intermedio

Mando intermedio

Mando intermedio

Operario

Operario

Operario

Operario

Dirección

Mandointermedio

Mandointermedio

Mandointermedio

Mandointermedio

Operario Operario Operario Operario

En la estructura de todo grupo se suelen apreciar dos tiposde organización: la formal y la informal.

| A . Organi z ac ión formal

La organización formal es la estructura organizativa de laempresa planificada por sus responsables, que pretendenlograr unas metas concretas. Por ello, estas personas tienenque pensar cuidadosamente cómo distribuyen los medios delos que disponen para no frustrar los objetivos del grupo.

Para Eduardo Bueno Campos, en la organización de laempresa intervienen cinco elementos principales: el técnico,el humano, el de dirección, el cultural y el político, que se inte-rrelacionan. El sujeto encargado de diseñar la organizaciónde una empresa tendrá que tener presentes cada uno deellos. La Figura 1.11 refleja estos cinco elementos. La orga-nización formal de la empresa suele tener las siguientescaracterísticas:

• Está diseñada por los responsables de la misma y clara-mente planificada en función de los objetivos que se de-sean conseguir y de los medios disponibles.

• Está estructurada jerárquicamente, de manera que cadapersona conoce su puesto en la escala jerárquica, sus fun-ciones, su responsabilidad y su grado de poder. Los pues-tos de autoridad suelen estar perfectamente marcados.

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Organizaos en pequeños grupos para tratar de reflejar enun organigrama la estructura de alguna empresa u orga-nización que conozcáis. Podéis utilizar la estructura de vues-tro instituto, de algún club deportivo u otra cosa.

Una vez diseñado el organigrama, comentad en clase sila estructura formal es coherente con los objetivos que seha marcado la organización. ¿Existe un aprovechamien-to óptimo de los recursos?

E j erc i c i o 61.8 Organi z ac ión de los grupos

humanos

Fig. 1.10. Organigramas según la estructura de la empresa a la que representan: a) estructura en línea; b) estructura funcional; c) por departamentos.

Dirección generala b

c

Encargado demarketing

Encargado deproducción

Encargado definanzas

Operario Operario Operario

Consejo de administración

Director general

Director de administración

Director de proyecto

Director de fabricación

Director de recursos humanos

Presidente

Jefe de ventas de cosméticos y perfumería

Jefe de ventas de deportes

Jefe de ventas de confección

Jefe de ventas de alimentación

Fig. 1.11. Elementos que intervienen en la organización de una empresa.

Sistema dedirección

Sistemahumano

Sistemapolítico(poder)

EntornoEntorno

Sistemacultural

Sistema técnico

BUENO CAMPOS, Eduardo: Organización de empresas. Estructura, procesosy modelos. Pirámide, Madrid, 1996

• Los miembros de la organización se coordinan entre sí porun conjunto de actividades o personas.

• Se dota de una normativa que tienen que asumir los tra-bajadores, así como de una tipificación de conductastransgresoras de las normas y sus sanciones correspon-dientes.

• La estructura formal es la que se representa por medio deorganigramas que reflejan las relaciones de jerarquíaentre los trabajadores de una empresa.

La estructura de la empresa no siempre es capaz de asumiry controlar todo el conjunto de actividades, relaciones e inte-reses que pueden surgir en el seno de la misma, con lo quejunto a la estructura formal la empresa desarrolla una orga-nización informal.

| B. Organi z ac ión informal

La organización informal puede surgir por diferentes cir-cunstancias, pero, sin duda, tiene una influencia decisiva lapresencia de líderes o sujetos carismáticos, trabajadores queno forman parte de la dirección de la empresa y que consi-guen aglutinar a su alrededor a otros trabajadores. La estruc-tura informal se caracteriza por lo siguiente:

• Está poco o nada planificada, ya que las conexionesentre personas surgen de las relaciones espontáneas entrelos miembros del grupo.

• A pesar de su origen espontáneo, las relaciones estable-cidas entre los miembros pueden ser muy fuertes y dura-deras, e incluso suelen saltarse las barreras jerárquicas.

• Se convierte en el instrumento a través del cual se cana-lizan ciertas informaciones que las estructuras formales nopodrían asumir.

• A través de esta estructura se suelen conocer los valores,las ideas, los sentimientos de los grupos y, en definitiva,su cultura.

• Es un tipo de estructura donde fácilmente nacen y se de-sarrollan los rumores.

• Normalmente se trata de una estructura flexible sujeta acambios. En ocasiones, choca con la estructura formal dela empresa.

La estructura informal trata de dar respuesta a todas aque-llas necesidades de los individuos que forman parte de lasempresas y a las que no es capaz de responder la estructu-ra formal. Un ejemplo de esto son las relaciones de amistadque nacen del trato entre trabajadores de las empresas.

A cualquier trabajador le podrá resultar conveniente cono-cer la estructura formal de la organización, ya que le infor-mará sobre el puesto que ocupa. El conocimiento de la estruc-tura informal le facilitará información sobre cuestiones comolas relaciones entre sus jefes y compañeros, la posibilidad derelaciones con personas pertenecientes a categorías superioreso las oportunidades de ascenso.

Es difícil que en una empresa no convivan ambos tipos de orga-nización y que se influyan mutuamente. Cuanto más fuerte esla organización formal, normalmente es menor el grado deinfluencia de la organización informal en la misma, y cuan-to más débil es la estructura formal, mayor es la influencia dela organización informal.

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Fig. 1.12. Relaciones de jerarquía entre trabajadores de una empresa (organización formal y organización informal).

La direccióngeneral establecela jornada detrabajo de lajefatura y el restode los empleados/as.

La jefatura derecursos humanoscontrata unanueva empleada.

La dirección general,el jefe de recursosfinancieros y un operariotocan juntos en un grupode música.

El jefe deproducción y unade las operariasa su servicioveranean juntos.

La jefa de recursoshumanos y el auxiliar jefede taller colaboran juntosen un proyecto decooperación internacionalpara el desarrollo.

En el Apartado 1.6 se ha estudiado la existencia de un con-junto importante de elementos contextuales que influyen a lahora de decidir el diseño de la estructura organizativa de la em-presa. A continuación, vamos a analizar la importancia detener en cuenta todos estos factores en el desarrollo de la vidaempresarial a lo largo del tiempo, puesto que no se puede olvi-dar que la empresa es una institución social que, al vivir enun sistema abierto está sometida a continuos cambios.

Tecnología

La tecnología es un elemento importante que ayuda a con-formar la estructura de la empresa como ya se ha indicadoa lo largo de la unidad. Los avances técnicos deben ser apro-vechados para conseguir una estructura que no origine des-ajustes entre los procesos productivos, la demanda y la orga-nización, de forma que la empresa pueda conseguir susobjetivos con la máxima eficiencia.

Una empresa que implante nueva tecnología en su procesoproductivo tendrá que planificar, entre otros, los siguientesaspectos:

• Recursos económicos. La compra de nuevas tecnologíassupondrá para la empresa una inversión económica quedeberá estar debidamente planificada. Requerirá un estu-dio de costes económicos, así como la búsqueda de lafinanciación adecuada para su implantación.

• Grado de complejidad de las tecnologías que se quierenimplantar. Los responsables que asumen la decisión de cam-biar la tecnología deberán tener presente que, en muchasocasiones, la implantación de tecnologías nuevas conlle-va la necesidad de formar a los trabajadores que lasemplean. Las necesidades de formación han de ser estu-diadas minuciosamente, puesto que pueden implicar retra-sos en el proceso productivo debido a los cambios tecno-lógicos así como el coste económico que implica reciclara los trabajadores.

• Grado de aceptación del cambio entre los trabajadores.No todas las personas reaccionan de la misma maneraante los cambios. Mientras que algunos trabajadoresestán abiertos y disfrutan de las ventajas de utilizar nove-dades en el proceso productivo, otros trabajadores sien-ten cada cambio como una amenaza de su puesto de tra-bajo. Los responsables de los cambios deberán valorar enqué medida van a afectar los movimientos a la plantilla ycómo serán asumidos. Este estudio ha de sentar las basespara realizar las correspondientes políticas de motivaciónentre los sujetos o categorías de trabajadores que sientanmayor rechazo ante la nueva situación. Numerosos auto-res señalan que en este terreno el trabajo con mandos inter-medios es esencial, pues son quienes pueden fomentar acti-tudes positivas o negativas ante el cambio si lo considerancomo un proceso en el que pueden perder su posición pre-ponderante en la empresa.

Competencia

La competencia es otro de los factores que más decisiva-mente influyen en los cambios organizativos. Las empresas tie-nen que evitar la pérdida de sus clientes haciéndose fuertesen el mercado, y deben tratar de afrontar los cambios en lastendencias del consumo sin pérdida de su capacidad com-petitiva.

Los cambios tanto en la tecnología como en la demanda deproductos o servicios obliga a las empresas a estar adap-tándose continuamente. Las rígidas estructuras organizativasque existían en el pasado están siendo sustituidas por estruc-

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Representa en un organigrama la estructura de algunaorganización de la que formes o hayas formado parte.

a) ¿Predominan en ella las relaciones formales o las infor-males?

b) Comenta qué clase de relaciones informales existen ycómo afectan a la actividad de la organización.

E j erc i c i o 7

1. 9 La estructura de la

organi zac ión ante los cambios

Fig. 1.13. Cimientos de una organización.

ENTO

RNO

TEC

NO

LOG

ÍA

CA

MBI

OS

SOC

IALE

S

CO

MPE

TEN

CIA

CA

MBI

OS

POLÍT

ICO

S

turas que permitan tanto la flexibilidad productiva como la labo-ral. Para clarificar estos conceptos señalaremos que la flexi-bilidad productiva en una empresa significa que su estructu-ra pueda ser fácilmente adaptada tanto a producir nuevosproductos o servicios que los clientes demanden como distintascantidades de los mismos.

La flexibilidad laboral supone la posibilidad de adaptar tantoel número de trabajadores en plantilla de una empresa comosus funciones, sin que esta transformación sea adoptada deforma traumática por la organización.

Cambios políticos y legislativos

Los cambios políticos y legislativos que en un determinadomomento se producen pueden facilitar o entorpecer las posi-bilidades de cambio en las empresas.

Pensemos en las posibilidades que la legislación laboral esta-bleció respecto a la movilidad funcional o geográfica de lostrabajadores en los artículos 39 y 40 del Texto Refundido delEstatuto de los Trabajadores. Éste es un ejemplo claro de unareforma legislativa que ha contribuido a dotar a las empre-sas de instrumentos legales para hacer más flexible la plan-tilla de trabajadores.

El impacto social que generan estos cambios suele reflejarseen una reducción en el número de trabajadores de las empre-sas, que provoca una situación de desempleo con las consi-guientes consecuencias sociales (aumento del número deprestaciones por desempleo), familiares (desestructuraciónfamiliar, agresividad, disminución de la renta familiar) y tam-bién psicológicas (desmotivación, disminución de la autoes-tima, etcétera).

Además puede tener otras consecuencias negativas en elconjunto de la sociedad, como crear inestabilidad social,cuando la reestructuración de las plantillas afecta a empre-sas que tienen muchos trabajadores.

Junto a los cambios que generan pérdidas de puestos de tra-bajo, hay que destacar otros que implican variaciones en lascualificaciones de los trabajadores o variaciones en sus cate-gorías profesionales.

Estos cambios van a afectar a las condiciones de trabajo; entreellos podemos citar por su repercusión los cambios que impli-can distintas condiciones salariales. En esta línea el InstitutoNacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), ensu estudio sobre Psicosociología del Trabajo (1995), hace unaclasificación de los cambios más frecuentes que suelen pro-ducirse en la organización de las empresas.

Muchos de los cambios a los que se refiere el INSHT afectandirectamente a las condiciones laborales de los empleados;en su estudio se distinguen cambios indirectos y directos.

Cambios indirectos

Los cambios indirectos se centran en las posibles modifica-ciones que harían incrementar el nivel de calidad de los pro-ductos o bien la productividad.

Cambios directos

Los cambios directos inciden en la mejora de las condicionesde trabajo de los empleados. El INSHT cita como los más habi-tuales los siguientes:

• La rotación y la ampliación de tareas para mitigar lamonotonía de ciertas actividades laborales.

• El enriquecimiento de tareas a través de la asignación aciertos puestos de un mayor número de funciones, lo queprovoca que haya que agruparlas de nuevo, bien en líneahorizontal o vertical. Estos cambios generan variacionesen la estructura organizativa.

• El trabajo en grupo, debido a la influencia de la produc-ción ajustada según el modelo japonés, ha hecho que nu-merosas empresas hayan modificado su estructura agru-

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La prensa diaria contiene multitud de ejemplos que ponende relieve la influencia que puede tener sobre la estructu-ra de una empresa un cambio tecnológico, legislativo o polí-tico, o bien una innovación que haga una empresa y queafecte significativamente a otras del mismo sector. Seleccionaalguna noticia que hable de alguno de estos cambios e indi-ca cómo puede repercutir sobre la actividad de la organi-zación.

E j erc i c i o 8

Fig. 1.14. Manifestación del Día del Trabajador en Málaga.

pando a sus trabajadores. Esto conlleva no sólo cambiosen la base de la organización, sino también en la estruc-tura de poder y autoridad.

La agrupación de los trabajadores puede conseguir unmayor grado de motivación en los empleados, si estábien hecha e integrada en la mentalidad de los sujetos yen la estructura de la organización. Al mismo tiempo, con-seguirá un mayor aprovechamiento de los recursos dis-ponibles.

Grado de aceptación

Uno de los factores esenciales que habrá que medir a lahora de introducir un cambio es el grado de aceptación delos mismos entre la plantilla. La aceptación de un cambio vaa depender de varios factores; podemos citar:

• La estructura de autoridad de la empresa.

• La forma de presentar el cambio a los trabajadores.

• El trabajo de motivación previamente realizado con la plan-tilla.

• El grado de comunicación que haya existido mientras seha gestado el cambio.

• El origen del cambio. Lo más frecuente es que la idea decambio se geste en la dirección de las empresas (comovemos en la Figura 1.15.a), especialmente cuando éstasson de grandes dimensiones. La dirección tiene una visiónamplia del conjunto de trabajadores a diferencia de losdiversos departamentos que puedan existir. Además la fun-ción directiva incluye entre sus tareas el análisis de la mar-cha de la empresa y la toma de decisiones estratégicas,es decir, que tiene que decidir sobre aquellos aspectos queson fundamentales para la supervivencia de la organiza-ción.

Aunque normalmente la toma de decisiones estratégicasreside en la directiva empresarial, no es menos cierto quea veces los cambios se gestan en la base de la pirámideempresarial (como podemos apreciar en la Figura 1.15.b).Este fenómeno suele ocurrir cuando las empresas tienenuna estructura simple en la que todos los trabajadores cono-cen la estructura productiva en su globalidad o cuando laempresa tiene implantado un sistema de comunicaciónascendente que permite a los trabajadores opinar sobreel sistema productivo, recogiéndose las iniciativas de estosprofesionales cada cierto tiempo, por considerar que sonesenciales para mejorar la calidad del producto o servi-cio que la empresa presta.

23

Dividíos en grupos y pensad las diferentes tareas que hayque realizar en vuestro sector de actividad.

Diseñad un sistema de organización que favorezca lamotivación de los trabajadores. Podéis emplear la rotacióno la ampliación de tareas, el enriquecimiento o el trabajoen grupo.

Poned en común los sistemas diseñados por cada grupo yelaborad uno común, teniendo en cuenta que lo importantees que los objetivos de productividad se cumplan y que seconsiga un buen clima laboral.

E j erc i c i o 9

Como acabamos de ver, los cambios en las empresas sue-len tener su origen en la dirección, si bien en otras ocasioneséstos son sugeridos por los propios trabajadores. Reflexionadsobre las ventajas e inconvenientes de introducir los cam-bios por cada una de estas vías.

Para hacerlo, la clase puede dividirse en grupos, cada unode los cuales desarrollará su propia lista de ventajas e incon-venientes sobre cada forma de plantear cambios.

E j erc i c i o 10

Fig.1.15. El origen de los cambios.

(a) (b)

24

Comprueba tus conocimientos

1. Señala por qué se dice que una empresa tiene unaestructura organizativa abierta.

2. Indica los dos objetivos fundamentales que tienen lasempresas.

3. Señala cuál de estas frases es cierta:

a) La organización formal de una empresa surge deforma espontánea.

b) Las empresas nunca se organizan formalmente.

c) La estructura informal se diseña por los responsa-bles de las empresas.

d) La estructura informal de una empresa suele ser muyrígida.

e) Ninguna de las anteriores afirmaciones es correcta.

4. Indica si las siguientes oraciones son verdaderas o falsas:

a) El «toyotismo» es un sistema de organización deltrabajo propio de los sistemas artesanales.

b) El sistema artesanal de producción había surgidocon anterioridad a la Revolución Industrial.

c) La división del trabajo genera una mayor especia-lización de los obreros en sus puestos de trabajo.

d) La excesiva fragmentación del trabajo produce enlos obreros unos efectos altamente beneficiosos psi-cológicamente.

5. Indica cuál de estas afirmaciones es la correcta:

a) La eficiencia de la organización sólo se puede con-seguir invirtiendo mucho dinero.

b) La eficacia de una organización consiste en el cum-plimiento de los objetivos que se han marcado.

c) La eficiencia de una organización consiste en el cum-plimiento de los objetivos que se han marcado.

d) Ninguna de las afirmaciones anteriores es correcta.

6. Señala si las siguientes afirmaciones son verdaderas ofalsas:

a) La centralización se refiere a la manera en queuna empresa reparte el poder.

b) La empresa vive en un sistema social abierto, perono le influyen los cambios que se producen en suentorno.

c) La organización informal de la empresa se diseñapor los responsables de la organización.

d) La flexibilidad productiva supone adaptar el núme-ro de trabajadores a las necesidades que deman-dan los clientes.

e) Un organigrama funcional representa la estructu-ra de la empresa, dividida según la función o tareaque cada persona tiene en la organización.

7. Señala las diferencias entre los cambios directos eindirectos que se pueden producir en la organizacióndel trabajo.

Act

ivid

ades

actitud. Disposición de ánimo manifestada externamente.

administradores solidarios. Personas que asumen el gobier-no de la Sociedad Limitada.

atribución. Facultad unida a un cargo.

destreza. Habilidad, maña.

eficacia. Capacidad para lograr un objetivo marcado.

eficiencia. Hace referencia a la menor utilización posiblede medios para lograr un objetivo.

función. Actividad de un órgano o persona.

homogéneo. Del mismo género. Elementos de la mismanaturaleza.

lucro. Beneficio.

organigrama. Representación gráfica de la estructura deuna empresa.

Sociedad Limitada. Forma jurídica que adopta una empre-sa, caracterizada por tener el capital dividido en partici-paciones sociales.

sociología. Ciencia que tiene por objeto el estudio de lasociedad humana.

transgresión. Infracción de una norma o costumbre.

Vo c a bul ari o

Progresa en tus habilidades

8. En la Figura 1.16 se muestra el organigrama de unaempresa. Señala las características de la organiza-ción diseñada.

9. Dibuja la estructura organizativa formal de tu centrode estudios o de cualquier organización a la que per-tenezcas. Cuando hayas terminado, intenta represen-tar el funcionamiento de la estructura informal.

10. Analiza la actividad de alguna empresa del sector pro-ductivo al que pertenece tu ciclo formativo. ¿Es fre-cuente la división del trabajo? ¿Cómo influyen en laorganización de la misma los elementos contextua-les?

11. Intenta que algún familiar o amigo que trabaje te des-criba la estructura de su empresa. Luego, pregúntaleacerca del funcionamiento de la estructura informal.¿Qué ventajas e inconvenientes tiene para ellos este tipode relaciones?

12. A continuación se adjunta un artículo publicado en El Mundo el 23 de enero de 2004. Sobre él debes:

a) Realizar una lectura comprensiva.

b) Indicar qué factores del contexto económico, que inci-den sobre las empresas, aparecen reflejados en eltexto.

c) Explicar cómo los factores contextuales pueden influiren la estructura organizativa de las empresas.

Fig. 1.16. Organigrama de una empresa.

Director general

Director de recursos humanos

Director financieroDirector

comercialDirector

de producción

Encargado deproducción

Obreros Comerciales Auxiliares

Encargado de compras

Encargado de ventas

Encargado de contabilidad

Act

ivid

ades

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Fuente: Cfr. NIETO, Joaquín: El Mundo, 23 de enero de 2004. (El artículo completo se incluye en la Guía Didáctica.)

Bombay, ahora Mumbai, no es un paraíso.Sus calles, con 18 millones de habitantes,son el hogar de miles de personas sumer-gidas en la extrema pobreza, la mayoríaniños y mujeres. La directora ejecutiva delPrograma del Milenio de NacionesUnidas, Eveling Erfkens, ha denunciadoen el transcurso del Foro que no estamosen el camino de cumplir los compromisosde reducción de la pobreza mundial adqui-ridos en la llamada Cumbre del Milenio, yque la causa es debida a las malas prácticas

comerciales practicadas por las compañíasmultinacionales, que se rigen a través de laOrganización Mundial del Comercio.

La exigencia de cambios en esta materiase suma a la de la defensa de derechoshumanos, liderada por la Nobel de la PazShirin Ebadi, quien ha dinamizado lasdemandas a favor de los derechos de lasmujeres indias. Tampoco ha faltado aten-ción a las cuestiones laborales. Los agentessindicales denunciaron que empleo y dere-chos han sido las primeras víctimas de esta

globalización y que, a la vez, son una delas claves para reconstruir un proceso dife-rente: sin empleo decente no habrá erradi-cación de la pobreza ni se podrán edificarsistemas de protección social. Pero lo queestá sucediendo en muchas parte delmundo es justamente lo contrario: elempleo informal está desplazando a losdemás empleos. Así es imposible construiro sostener ningún sistema de SeguridadSocial. Además, la privatización de los ser-vicios públicos está desmantelándolos omarginando a sectores enteros del acceso adichos servicios.

En contraste, el Foro ha constatado laenorme vitalidad de la sociedad civil entodas las partes del mundo, y de la cual elpropio Foro es la expresión más dinámica.

La «megaciudad» india, sede del Foro Social Mundial de este año, podríaaumentar su cuota de pobreza por culpa de las malas prácticas comerciales.

Bombay no es un paraíso