l a o f i c i n a d e

P r e n s a

g u í a p a r a s u s m i e m b r o s

R e s p o n s a b l e

l a

P r e n s a R e s p o n s a b l e

o f i c i n a d e

m i e m b r o sp a r a s u sg u í a

Departamento de Estado de los EE.UU. Oficina de Programas de Información Internacional http://usinfo.state.gov

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del gobierno de los Estados Unidos, los he asesora-do sobre cómo dirigir una operación de asuntospúblicos eficaz.

Este libro es una respuesta directa a las muchaspreguntas que me han hecho en esos viajes. Loescribí al estilo de una guía de bolsillo para los diri-gentes del gobierno y los funcionarios de informa-ción pública que desean crear un mecanismo decomunicación eficaz entre la prensa y el gobierno.La selección de materiales refleja las cuestiones quehan planteado esos voceros, tanto en lo que toca alos temas específicos abordados como en el gradode detalle que ofrezco.

Por supuesto que las preguntas formuladas aquíno son exclusivas de ninguna región del mundo; ensu mayoría, son iguales o muy similares a las queme han formulado en los Estados Unidos y otrospaíses. ¿Cómo hay que tratar a la prensa en unasituación de crisis? ¿Cómo desarrollar un mensajeque la gente comprenda y acepte, según los deseosdel funcionario de gobierno para el cual trabajo?¿Cómo se evalúa la solicitud de una entrevista?¿Cómo organizar una conferencia de prensa?¿Cómo se conjuga la necesidad de que una oficinade prensa tenga una estrategia de comunicacionesa largo plazo, con su responsabilidad de trabajardía a día con la prensa? ¿Qué tan amigablespueden y deben ser las relaciones de los voceros degobierno y los periodistas?

Un tema que este libro no aborda, pero sobre elcual he recibido muchas preguntas es el de las“leyes a la luz del sol”, es decir, la Ley sobre laLibertad de la Información y los requisitos de quelas asambleas se celebren a puertas abiertas en losEstados Unidos. Para información sobre este tema,puedo remitir al lector a los folletos Transparencyin Government (Transparencia en el gobierno) yDocumentos de la Democracia #10: El Derecho de

la Gente a la Información, producidos por la Ofici-na de Programas de Información Internacional delDepartamento de Estado de los EE.UU.

El material de esta “guía para miembros” refle-ja también mi propia experiencia de trabajo en losEstados Unidos. He visto cómo se comunica ungobierno, tanto en mi papel de observadora exter-na, trabajando como reportera y columnista acargo del tema, como desde el interior, en calidadde portavoz del gobierno en contacto con periodis-tas. Como periodista, informé acerca de todos losniveles del gobierno: desde el local hasta elnacional. Como vocera de gobierno, colaboré conlos miembros de la prensa regional, nacional einternacional y respondí sus preguntas. Y comopresidenta del Club de Periodistas de Washington yfuncionaria de varios grupos ejecutivos del gobier-no, aprecié por experiencia propia la importanciade las organizaciones profesionales a través de lascuales podemos compartir experiencias, problemasy éxitos con nuestros colegas.

Por último, en las sociedades democráticas,tanto dentro como fuera de los Estados Unidos, heobservado qué importantes son las funciones de losvoceros de gobierno y las de los periodistas y cómopueden trabajar juntos para transmitir informaciónsobre el gobierno a la ciudadanía y responder a lasinquietudes de ésta.

Marguerite H. Sullivan

M e n s a j e d e l a a u t o r a

En los últimos años he tenido el placer de viajar a varios países deEuropa central y Eurasia como participante del Programa de Oradoresdel Departamento de Estado de los EE.UU. En esos viajes, me hereunido con muchos funcionarios gubernamentales y, con base en miexperiencia como reportera y como portavoz de varias organizaciones

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Contenido

[ 6 ] C A P Í T U L O U N O

Qué hace una oficina de prensaLo que una oficina de prensa es y

lo que no es

Los periodistas y los funcionarios de

prensa del gobierno

La obligación de tratar con la prensa

[ 10 ] C A P Í T U L O D O S

La labor del funcionario de prensaLas funciones del vocero de prensa

Cómo establecer la labor del

funcionario de prensa

Autoridad y coordinación

Relaciones con otras oficinas de prensa

Un vocero creíble

[ 18 ] C A P Í T U L O T R E S

La oficina de prensa en acciónEl pensamiento a largo y a corto plazo

La división del trabajo

Actividades diarias de la oficina de prensa

Reuniones

Recortes de prensa y observación

de las noticias

Llamadas telefónicas

Colocar a los trabajadores donde

está el trabajo

La necesidad de coordinación

[ 28 ] C A P Í T U L O R C U A T R O

El plan de comunicacionesEl mensaje comienza con el dirigente

La creación de un plan de comunicaciones

Cómo hacer una campaña en los medios

[ 32 ] C A P Í T U L O C I N C O

Desarrollo del mensaje

[ 36 ] C A P Í T U L O S E I S

Los instrumentos de la oficina de prensa

[ 42 ] C A P Í T U L O S I E T E

Comunicados de prensa, asesoríaspara los medios y listas de datos: Una vista de cercaComunicados de prensa

Asesorías para los medios

Listas de datos

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[ 46 ] C A P Í T U L O O C H O

Entrevistas: Una vista de cercaEvaluación de la petición de una entrevista

Cómo establecer las reglas básicas

Cuando la entrevista ya ha sido concertada

Durante la entrevista

Cómo no perder el enfoque

Cómo ser eficaz en televisión

Después de la entrevista

[ 54 ] C A P Í T U L O N U E V E

Conferencias de prensaAntes de la conferencia de prensa

Si la conferencia de prensa se realiza

en otro lugar

Durante la conferencia de prensa

Después de la conferencia de prensa

[ 58 ] C A P Í T U L O D I E Z

La comunicación en las crisisAntes de la crisis

Durante la crisis

Después de la crisis

[ 64 ] C A P Í T U L O O N C E

Cómo planear un eventoLa planificación de un evento interno

La planificación de un evento externo

[ 68 ] C A P Í T U L O D O C E

Ética: Códigos de conducta

En suma…

[ 16 ] Lo que se debe y lo que no se debe

hacer al tratar con los medios[ 17 ] Cuando hay un error o

malas noticias

[ 26 ] Arreglos de la organización

[ 40 ] Los medios

[ 51 ] Lista de verificación de las fotografías

[ 53 ] Declaraciones oficiales y

extraoficiales

[ 57 ] Calendarios y nombres de la prensa

[ 63 ] El reportaje colectivo

[ 67 ] El lugar del evento

[ 67 ] El libro de información

[ 72 ] En la Internet

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la Oficina de Prensa responsable

1 Qué Hace una Oficina de Prensa

“Un gobierno popular que no tenga información sobre elpueblo o los medios para adquirirla no es más que el prólogode una farsa o una tragedia, o tal vez de ambas”, dijo el cuartopresidente de los Estados Unidos, James Madison, en 1822.

“Dejad que el pueblo conozca los hechos, y elpaís estará seguro”, dijo Abraham Lincoln, el 16ºpresidente de los Estados Unidos, en 1864.

Esos presidentes estadounidenses hablaron decómo funciona una democracia. Sus palabras aúnson válidas hoy.

Para que el pueblo ejerza el poder, debe sercapaz de tomar decisiones basadas en el cono-cimiento de los hechos y emitir juicios independien-tes. Esto sólo es posible si cuenta con informaciónfactual creíble. Eso es lo que recibe de una prensalibre. Esta última hace el papel de guardián de losciudadanos frente al gobierno. Los medios informanal público de las actividades del gobierno y provo-can el debate. Comprometen a los funcionariospúblicos con las normas más elevadas e informan siel gobierno sigue contando o no con la confianza delpúblico.

La idea de que el gobierno debe rendir cuentasal pueblo y que los individuos que trabajan en elgobierno son servidores públicos, se remonta a laGuerra de Independencia de los Estados Unidos enel siglo XVIII. Pero servir al pueblo es una empresadoble. En una democracia, servir al pueblo es latarea tanto de la prensa como de los funcionariosdel gobierno.

Como dijo el presidente de los EE.UU. John F.Kennedy: “El flujo de ideas, la capacidad de tomardecisiones bien informadas, la opción de criticar, esdecir, todos los supuestos en los que se basa lademocracia política, dependen en gran parte de lascomunicaciones”.

L o q u e u n a o f i c i n a d e p r e n s ae s y l o q u e n o e s

“Una oficina de asuntos públicos del gobierno esesencial para todo el sistema de comunicación conla población”, dice Sheila Tate, quien fue secretariade prensa de la primera dama de la nación, NancyReagan, a principios de los años 80 y del vicepresi-dente George Bush en su exitosa campaña presiden-cial de 1988. A juicio de Tate: “La operación deprensa del gobierno es el conducto diario por elcual la prensa se informa acerca de lo que haceel gobierno”.

Explicar cuál es el impacto de los programas ypolíticas del gobierno en los ciudadanos es la laborprincipal de una oficina de prensa del gobierno.Este esfuerzo de información pública transmite lasinquietudes y los planes de los funcionarios del go-bierno a todo el público y ayuda a que éste com-prenda cómo podrían afectar su vida las diversascuestiones.

“Los gobiernos tienen tanta información, quenecesitan una forma eficaz de distribuirla a sus ciu-dadanos: allí es donde interviene el vocero o por-tavoz de gobierno”, explica Mike McCurry, ex secre-tario de prensa del presidente Bill Clinton. “Elvocero es como un reportero que trabaja dentro delgobierno, recopilando información para el público.

Así pues, los funcionarios de prensa del gobiernodesempeñan dos papeles. En su trato con losmedios, son defensores de la posición del gobierno yexplican los méritos de la acción oficial. Ellos rectifi-can la información errónea y tratan de mejorar lainterpretación y el entendimiento de la información

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en curso. También son abogados de los mediosfrente al gobierno y transmiten a éste las necesi-dades de los reporteros, como cuando éstos deseanhacer un reportaje de noticias o abordar un temaque los funcionarios del gobierno pueden estar dis-puestos a discutir o no. En cierto sentido, muchasveces los voceros hacen la labor de reporteros, puesrecaban información para la prensa y traducen paralos medios lo que los expertos del gobierno tienenque decir.

“El trabajo del secretario de prensa consiste enpresentar las posiciones e ideas del presidente enforma favorable, para que éste logre sus metas, altiempo que ayuda a la prensa a saber lo que el go-bierno está haciendo”, señala Ari Fleisher, secretariode prensa de la Casa Blanca con el presidenteGeorge W. Bush. “Es un acto de equilibrismo querequiere cuidado y buen juicio para servir a dosamos”.

La tarea del portavoz es asertiva (al tratar dedestacar ciertos aspectos de las noticias) y tambiénreactiva (al responder las preguntas de losreporteros). Por ejemplo, en los Estados Unidos, laCasa Blanca emite todos los días media docena decomunicados de prensa en los que anuncia nuevosprogramas, nombramientos o actividades del presi-dente para las cuales se desea cobertura en losmedios. Al mismo tiempo, los reporteros a cargo deinformar sobre la Casa Blanca formulan preguntasa la oficina de prensa sobre temas que pueden ser ono los que los funcionarios de la Casa Blancaquieren abordar.

“Sin embargo, su tarea es algo más que la sim-ple difusión de información”, dice Joni Inman, pre-sidenta de la Asociación Nacional de Comunicadoresdel Gobierno (NAGC por sus siglas en inglés). “En

definitiva, somos el eslabón entre nuestros gobiernosy el pueblo, los que traducimos para la gente lainformación del gobierno, pero también debemossaber lo que se avecina, escuchar lo que se dice enla calle y traducirlo de nuevo para los funcionariosde nuestro gobierno”, dice Inman.

Pero un funcionario de prensa del gobierno no esun mago que pueda transformar una política o unprograma que no funciona, en algo que parezcafuncionar bien. Tal como la Asociación Nacional deGobernadores informa a los nuevos mandatariosestatales de los EE.UU. en su material de orien-tación, las relaciones públicas no son sustituto de unprograma eficaz o una idea valiosa. El secretario deprensa no puede crear una imagen de honradez si elfuncionario de gobierno no es honesto. En efecto, nopuede presentar la imagen de un gobierno quereconoce los problemas y responde a ellos, si talesproblemas persisten en realidad y se hace poco porresolverlos. Una oficina de prensa no puede con-vencer a los periodistas de que escriban sobre laaccesibilidad de un gobierno que no está abierto ode la destreza administrativa de un funcionario queno es buen administrador. La oficina de prensatampoco puede transmitir bien los objetivos de ungobierno si los dirigentes de éste no definen conclaridad dichos objetivos.

L o s p e r i o d i s t a s y l o s f u n c i o n a r i o s d e p r e n s a d e l g o b i e r n o

os funcionarios de prensa del gobiernono deben aspirar a ser amigos o enemi-gos de los periodistas. Estos últimostienen que ser observadores neutrales

del gobierno y de las acciones y planes del mismo.En una democracia, la prensa y el gobierno nopueden ser socios: son adversarios naturales confunciones diferentes. Por una parte, a veces es unarelación en la cual los funcionarios intentan explicarsu versión de los hechos o desean evitar que éstos sepubliquen, mientras que la prensa trata de detectarlos errores y presiona para que se divulgue la infor-mación. Por otra parte, los periodistas necesitan quelos funcionarios de prensa del gobierno les ayuden aentender las acciones y los planes de éste. Dichosfuncionarios de prensa necesitan a los periodistaspara que llegue al público la información sobre losactos y planes del gobierno.

Algunos funcionarios de prensa del gobiernoesperan que un periodista con quien cultivan unaamistad de tipo social no escriba un artículo negati-

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L

vo, pero un periodista profesional no deja que suamistad con un funcionario público se interpongacon la publicación de una noticia.

“Los voceros deben mantener relaciones cor-diales, pero profesionales, con los reporteros”,comenta Mike McCurry. “Ellos, los reporteros,tienen un trabajo que realizar, y ustedes los portavo-ces también tienen el suyo. Claro que puede seramigo de un reportero, pero recuerde que él siempreestá de guardia, lo mismo que usted”.

En reuniones sociales, los funcionarios de gobier-no deben aclarar las reglas básicas sobre las cualeshacen sus declaraciones; por ejemplo, esto es“extraoficial” (“off the record”) o “aquí entre nos”(“for background only”). Una buena regla es quenunca diga o haga usted algo que no desee verpublicado al día siguiente, en la primera plana delperiódico.

“El vocero puede tener una relación profesionalamigable con un periodista, pero es difícil queentablen una relación personal”, declara JoniInman, de la NAGC. “Llegará un momento en queel reportero tenga que hacer preguntas de sondeo oescribir o transmitir un asunto que el primero talvez no desee. No se puede confiar sólo en la amis-tad. Algo se tendrá que perjudicar, ya sea la relaciónprofesional o la amistad. No obstante, es precisocontar con la relación profesional. Es necesario tenerla posibilidad de llamar al reportero y decirle: ‘Enverdad arruinaste este reportaje’”.

L a o b l i g a c i ó n d et r a t a r c o n l a p r e n s a

demás, los voceros de gobierno nodeben ser un obstáculo para las noti-cias. Los servidores públicos notienen derecho de decidir lo que esbueno y lo que no es bueno que la

gente sepa. Su labor consiste en proveer material denoticias a todos los periodistas, aun a los que perci-ba como no muy amigables.

“Un buen secretario de prensa debe respondertodas las peticiones de información de organiza-ciones legítimas de noticias, aun cuando la respuestasea un simple ‘te llamaré más tarde’”, dice JuleannaGlover, secretaria de prensa del vicepresidente DickCheney. “La cortesía normal debe ser la regla. Apesar de que los periodistas pueden ser hostiles enciertos casos, siempre habrá un momento en que losnecesitaremos para transmitir un mensaje. Al llegarese momento, ellos recuerdan quién los trató concortesía y quién no”.

Algunos funcionarios de gobierno se han mostra-do sorprendidos en las conferencias de prensa,cuando los periodistas les preguntan cosas al mar-gen del tema propuesto para la reunión. Esto esnormal. Los periodistas pueden tener poco acceso alos funcionarios del gobierno y cuando los tienen asu alcance les hacen preguntas sobre cualquiertema. Eso es parte de lo que implica tener unaprensa libre.

“No se debe considerar a las oficinas de prensasólo como un subsidio o un rasgo de la eficiencia delgobierno, sino como un derecho que dimana de lanaturaleza misma de una sociedad libre y como elvehículo para la relación entre el Estado y el ciu-dadano”, escribe el especialista en el tema de lapresidencia Stephen Hess en The Government/PressConnection: Press Officers and Their Offices (Laconexión entre gobierno y prensa: los funcionariosde prensa y su cargo). “¿Cuál de las funciones delgobierno puede ser más natural, en una democracia,que la de proveer información sobre la forma enque está gobernando?”.

En una democracia, escribe Hess, tratar con laprensa es un deber. ✉

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A

Para que el pueblo ejerza elpoder, debe ser capaz de tomar decisiones

informadas y formular juicios independientes. Esto sólo es posible si

cuentan con información factual creíble.

Eso es lo que obtienen de una prensa libre.

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2 la Oficina de Prensa responsable

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2 La Labor del Funcionario de Prensa

Para ser un vocero eficaz, el máximo funcionario de prensa o secretario de prensa debe tener una relaciónestrecha y de mutuo respeto con el funcionario de gobiernoa cuyo servicio trabaja, ya se trate de un primer ministro,

presidente, ministro o jefe de dependencia (agencia).Es menester que el vocero conozca a fondo las ideasdel funcionario y que tenga acceso directo a él oella. Es decir, que debe estar autorizado para pre-sentarse en medio de una reunión e interrumpir alfuncionario si hay noticias apremiantes, sin tenerque pedir audiencia con el encargado de citas u otroasistente. A pesar de que esta flexibilidad puede per-turbar un programa de actividades ordenado, suefecto es que el gobierno puede responder sindilación a los asuntos de los medios informativos.

El funcionario de prensa debe tener también unpapel en la toma de decisiones, de modo quequienes formulan las políticas entiendan las reper-cusiones que las acciones propuestas pueden teneren las relaciones públicas. Si el funcionario de pren-sa, como vocero, no ha participado en el desarrollode las políticas, le será difícil entender el contexto yexplicar éstas a los medios.

“Es muy importante incluir al comunicadorcomo parte del equipo de estrategia”, dice JoniInman de NAGC. “Si un funcionario de gobierno haplaneado emprender una acción, usted tiene quesaber cómo será recibida ésta. Es mejor incorporaral comunicador a la mesa de debates desde lasprimeras etapas formativas, que tener necesidad deponerlo al corriente más tarde o exponerse a ciegasa una reacción negativa del público sólo porque elcomunicador, la persona que está al tanto del sen-timiento popular, no estaba allí”.

L a s f u n c i o n e s d e lv o c e r o d e p r e n s a

Según el especialista en el tema de la presidenciaStephen Hess, el vocero de prensa típico, en el nivelfederal, dedica hasta el 50% de su tiempo de trabajoa responder preguntas de la prensa; el 25% lo desti-na a mantenerse informado y atender los asuntos dela agencia, y el 25% restante lo usa para la gene-ración de materiales y eventos.

Sin embargo, al mirar más de cerca estas fun-ciones, se tiene la impresión de que el trabajo delfuncionario de prensa se puede dividir en muchasfunciones:≈ Trabajar como el vocero del gobierno que realizareuniones informativas regulares o especiales.≈ Administrar las actividades diarias de la oficinade prensa.≈ Ayudar en el desarrollo de políticas del gobiernoy de estrategias para comunicar dichas políticas alos medios y al público.≈ Planear y dirigir campañas en los medios paraofrecer un mensaje congruente a largo plazo.≈ Atender las preguntas de la prensa.≈ Organizar entrevistas y sesiones informativasentre la prensa y funcionarios del gobierno.≈ Asesorar a funcionarios y personal del gobiernoacerca de las relaciones con la prensa y la posiblereacción de los medios a las políticas propuestas.≈ Supervisar la redacción de discursos o, por lomenos, la revisión de los textos y el mensaje quetransmiten.≈ Organizar ciertos eventos, como conferencias deprensa.

≈ Elaborar comunicados de noticias, listas de datosy otros materiales.≈ Actuar como enlace con otras oficinas de prensao como supervisor de éstas.≈ Gestionar el transporte y hospedaje de los miem-bros de la prensa que deben viajar.≈ Expedir credenciales de prensa.≈ Supervisar las publicaciones de la agencia en elinterior y el exterior.≈ Evaluar, después de los hechos, si un evento pro-dujo el efecto deseado y precisar cómo se podrámejorar la próxima vez.

C ó m o e s t a b l e c e r l a l a b o r d e lf u n c i o n a r i o d e p r e n s a

l definir la posición del vocero, su primeraresponsabilidad es para con el funcionariode gobierno al cual va a representar. Esefuncionario deberá determinar, junto con

el vocero, cómo se va a organizar la oficina de pren-sa y cuáles serán sus responsabilidades. En ese pro-ceso, el funcionario tiene que tomar tres decisionesclave:≈ ¿En qué medida desea estar disponible para laprensa?≈ ¿Cuál será la relación del vocero con el resto delpersonal del funcionario?≈ ¿Cuál será la relación entre el departamento deprensa y otros ministerios y departamentos? Esto esde especial importancia si el funcionario es el jefe degobierno o de un ministerio con varias dependen-cias.

El funcionario de gobierno tiene que considerartambién otros asuntos en detalle:≈ ¿Con qué frecuencia concederá entrevistas?≈ ¿Con qué frecuencia ofrecerá conferencias deprensa?≈ ¿Permitirá que el vocero hable en su nombre?¿O sólo el propio funcionario de gobierno daráexplicaciones a la prensa?

En el caso óptimo, el funcionario de gobierno esmuy accesible para los periodistas, ofrece a menudoconferencias de prensa y, además, tiene un voceroque puede hablar en su nombre. Por ejemplo, en laCasa Blanca, el secretario de prensa ofrece todos losdías una breve explicación televisada a la prensa,pero se hace a un lado cuando el presidente decidedirigirse personalmente a la periodistas.

“Para cumplir su cometido, es preciso que elsecretario de prensa sea accesible a los periodistas,esté bien informado y esté convencido de la funciónque la prensa desempeña en una democracia”, dice

Dee Dee Myers, quien ocupó dicho cargo bajo lapresidencia de Bill Clinton. “No puede haber unademocracia sin una prensa libre y ésta es esencial,aunque a veces parezca entrometida. El secretariode prensa tiene que entender la misión de ésta ydebe trabajar con ella”.

A u t o r i d a d y c o o r d i n a c i ó n

a autoridad del funcionario de prensaante los demás altos colaboradores delfuncionario de gobierno también esimportante. He aquí algunos puntos a

este respecto:≈ ¿El funcionario de prensa es el punto de contac-to inicial con ésta y tiene autoridad sobre las rela-ciones del personal con la prensa?≈ ¿Hay otras oficinas autorizadas para responderpreguntas, fuera de las preguntas de rutina, sintener que consultar primero con la oficina de pren-sa? Por ejemplo, si un reportero hace una preguntasencilla a la oficina de programación, pongamos porcaso, a qué hora será un evento, ¿se tiene queenviar la pregunta al funcionario de prensa o lapuede responder el encargado de programación?≈ ¿Quién tiene que revisar los comunicados denoticias, los discursos y las declaraciones de políticasde la oficina de prensa?≈ ¿Tienen autoridad para firmar esas declara-ciones públicas otros miembros del personal de másalta jerarquía, como el jefe de personal de la ofici-na?≈ ¿El vocero tendrá acceso al personal de más altonivel de la oficina?

En un caso reciente, el gobernador novato de unestado de los EE.UU. creó el caos por ignorar lanecesidad de coordinación en su oficina. Su jefe depersonal daba un mensaje a la prensa sobre lasmetas del gobernador; el jefe de policía les dabaotro y el secretario de prensa, uno más. Los mediosinformaron sobre el caos resultante y el grado deaprobación del público al gobernador tuvo unacaída estrepitosa. Sólo cuando la operación de pren-sa se integró al resto del personal, se desarrolló unmensaje coherente, mejoró la cobertura de prensa yel público empezó a dar su apoyo a los programasdel gobernador.

“Sin coordinación no es posible hacer bien eltrabajo”, dice Susan King, ex secretaria asistente deasuntos públicos en el departamento de Trabajo yen el de Vivienda y Desarrollo Urbano de losEE.UU. Lo que sucede sin ella, augura King, “es

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AL

que un miembro del personal puede decir, por ejem-plo, que él representa a su jefe –el director de unasubsección– y no al jefe de la organización. Es pre-ciso que todos los subalternos sientan que hablan ennombre del jefe máximo porque, si no es así, habrátensiones”.

Lo mejor es que el secretario de prensa coordinetodos los contactos del personal con los medios.Como mínimo, el secretario de prensa tiene quesaber lo antes posible si un miembro del personal hatenido interacción o no con la prensa y cuál fue eltema del cual habló. Si no hay procedimientosclaros, el gobierno puede emitir información contra-dictoria que confunde al público y hace que éstepierda la confianza en el gobierno.

Para un funcionario público y su oficina deprensa, la regla debería ser: que nunca haya sorpre-sas. O que las haya en el menor número posible.

La regla “sin sorpresas” también es de vitalimportancia en la relación entre la oficina de go-bierno central y los departamentos de éste, así comoentre un ministerio y sus subsecciones. Es impor-tante determinar cuántas actividades a nivel degabinete encajan en el programa general de rela-ciones de los medios con el gobierno y qué papeldesempeña el vocero. Gran parte de la agenda deun gobierno se lleva a cabo por medio de las ofici-nas y ministerios del gabinete y, en el caso ideal, hayuna buena coordinación entre todas ellas. Un asuntoclave es el grado de control que un funcionario delgobierno central quiere y puede mantener sobre lasactividades de las agencias, a nivel de gabinete, enmateria de información pública. La misma cuestiónse presenta en el caso de la dirección de un ministe-rio sobre sus subsecciones.

La coordinación es la clave en la mayoría de lasoficinas de prensa del gobierno de los EstadosUnidos. Por ejemplo, en el Departamento deHacienda de los EE.UU., la oficina central de asun-tos públicos del Secretario del Tesoro mantiene unaconferencia telefónica semanal con las oficinas deasuntos públicos de sus dependencias, para cubrirtemas específicos. En una llamada cubre la ejecu-ción de la ley e involucra a las cinco dependenciasde Hacienda de este país que se dedican a esaactividad; la segunda llamada semanal se destinaa las dependencias de finanzas nacionales deHacienda.

Por medio de esas llamadas, la oficina central deasuntos públicos del Departamento de Haciendapuede coordinar y vigilar las cuestiones clave decomunicación que se presentarán en las próximassemanas. El departamento tiene también un sistema

de respuesta rápida, de modo que las oficinas deasuntos públicos de las dependencias pueden infor-mar a la oficina central homóloga en cuanto surgeun asunto controvertido. Si se trata de un temapolítico, una oficina de Hacienda integrada por fun-cionarios de carrera en asuntos públicos informa ala oficina de dichos asuntos del secretario deHacienda, la cual cuenta con personal formado porpolíticos designados, para que responda a lasituación.

R e l a c i o n e s c o n o t r a s o f i c i n a s d e p r e n s a

lgunos de los puntos que es necesarioconsiderar al establecer una oficinacentral de prensa son: ≈ ¿Cómo será la relación entre la

oficina de prensa principal y cualquiera de las ofici-nas subordinadas de información pública?≈ ¿Cómo fluirá la información entre ellas? ¿Habráconferencias telefónicas o reuniones semanales?¿Se mostrarán entre sí en forma habitual los pro-gramas de sus eventos futuros?≈ ¿La autoridad del secretario de prensa en ge-neral se extenderá hasta las agencias en el nivel degabinete?≈ ¿Quién contratará a los voceros de los ministe-rios y las agencias? ¿Lo hará el más alto funcionariode prensa del gobierno o el jefe de cada agencia? Sila oficina central de prensa hará las contrataciones,el portavoz más alto del gobierno ejercerá el controlsobre los mensajes emitidos, pero esto puede sermuy engorroso para el jefe de un ministerio. En elcaso ideal se haría mediante la cooperación y coor-dinación. En estos casos, los secretarios de prensade las agencias coordinan sus esfuerzos con el vocero

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A

El trabajo del vocero implica equilibrar muchas relaciones:

con funcionarios de gobierno,con el resto del personal

de alto nivel en el gobierno, con la prensa y con

la burocracia permanente.

central, pero tienen autoridad para planear y llevara cabo eventos en sus propias áreas de competencia.≈ ¿Qué noticias anunciará el funcionario de go-bierno más alto en nombre de las oficinas delgabinete?≈ ¿Qué lugar corresponde a las oficinas subordi-nadas en la estrategia general frente a los medios?≈ ¿Qué materiales, como los comunicados deprensa, las entrevistas y los discursos programados,tienen que ser autorizados por la oficina de prensacentral del gobierno antes de ser distribuidos, ycómo se hace la revisión?≈ ¿Qué situaciones o eventos próximos puedenentorpecer la transmisión del mensaje que un fun-cionario del gobierno desea realizar? ¿Qué procedi-mientos se han establecido para recibir informaciónde las demás agencias y ministerios? El intercambiode programas entre los departamentos, conreuniones periódicas para discutir los calendarios deeventos, y los mensajes recíprocos sobre sus eventosfuturos pueden ser procedimientos útiles.

En un ejemplo en el que todo resultó mal, elsecretario de prensa del gobernador de un estado delos EE.UU. no aquilató la importancia de coordinarlos mensajes un día en que tres eventos estatales sepresentaron al mismo tiempo: un funcionario delgabinete estatal anunció un programa y recibió unaamplia cobertura de prensa; un segundo funcionariodel gabinete anunció un nuevo proyecto y recibiómenor cobertura; y el gobernador también anuncióun programa y obtuvo muy poca cobertura. Laoficina de prensa de cada uno de esos funcionariosdel gabinete había hecho sus propios arreglos, apesar de que al gobernador correspondía la autori-

dad final. Los distintos grupos de personal de pren-sa no celebraron reuniones; no hubo coordinaciónen sus calendarios de eventos y el resultado fue quesus anuncios de prensa compitieron entre sí y serestaron impacto unos a otros.

Por lo tanto, el secretario de prensa del gober-nador empezó a celebrar reuniones mensuales conlos secretarios de prensa de las oficinas del gabinetedel gobernador. Cada semana le entregaban sus ca-lendarios, con los anuncios de prensa que pensabanhacer en el mes siguiente, y él ordenaba a un miem-bro del personal que compilara un calendario maes-tro a partir de ellos. Cuando el secretario de prensadetectaba que dos anuncios importantes estabanplaneados para el mismo día, pedía que alguno deellos fuera aplazado. Si el gobernador tenía previstohacer un anuncio en una fecha determinada, ningúnotro funcionario de gabinete podía realizar un even-to de prensa importante en ese mismo día. Habíacoordinación en los mensajes para los medios y, deese modo, el gobernador dejaba de competir con elgabinete por la atención de la prensa.

Por lo menos, los funcionarios de prensa subor-dinados deben informar con anticipación al secre-tario de prensa sobre cualquier posible problema orevelación embarazosa que vayan a hacer. En elmejor de los casos, las agencias se encargan deanunciar las malas noticias y dan al más alto fun-cionario o ministro del gobierno la oportunidad deanunciar las noticias positivas.

U n v o c e r o c r e í b l e

Qué características tiene un buen secre-tario de prensa? Según el ex vocero pre-sidencial Mike McCurry, el secretario deprensa debe tener “sentido del humor,

enorme paciencia, la habilidad de hablar y escribircon rapidez y una inflexible adhesión a la verdad.

“La credibilidad”, nos dice, “es la virtud másimportante del vocero”.

Según escribe Stephen Hess en The Govern-ment/Press Connection, los funcionarios de prensadicen que para su labor se requiere energía, curiosi-dad, un carácter servicial, buena memoria, urbani-dad, sangre fría ante la presión, conocimiento de lapsicología humana y la habilidad de pronosticar ymanejar detalles de logística. También es útil que elvocero se percate de los hechos con prontitud. Esapersona debe ser capaz de afrontar lo imprevisible,atender muchas tareas al mismo tiempo, lidiar conconstantes interrupciones y reaccionar sin tardanza.El vocero ha de ser imparcial con los reporteros, es

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¿

decir, no debe tener favoritos. Y sobre todo, es pre-ciso que sea un individuo de elevada ética e integri-dad personal.

Es vital que el vocero mantenga su credibilidady la de su jefe. Para que un secretario de prensa seaeficaz, es necesario que la prensa crea en su pala-bra, pero no le creerán si sus respuestas han sidoincorrectas. “Los mensajes del gobierno en losmedios no funcionan si el portavoz no goza de laconfianza de éstos o si ha sido excluido del flujo deinformación dentro del gobierno”, afirma la ex se-cretaria de prensa Sheila Tate.

En años recientes, el papel del vocero se ha vuel-to cada día más difícil por la rapidez con que surgenlas noticias y porque debe estar disponible las 24horas del día. Parte de su trabajo consiste en saberquién debe hablar en cada situación.

“A veces es necesario crear una estrategia parasaber qué mensaje necesita oír la gente ahoramismo y quién es la persona idónea para transmitir-lo”, dice Joni Inman, de la NAGC. A manera deejemplo, cita un triple homicidio. “El mensaje quela población necesita oír”, explica, “es que están asalvo y que nada de eso les pasará a ellos. La per-sona más adecuada para transmitir tal mensaje noes el encargado de relaciones públicas, sino uncapitán de policía uniformado. En cualquier eventoespecífico, hay que localizar al comunicador máseficaz”.

Además de dar información, los voceros debenprocurar que los reporteros se sientan lo más a gustoposible.

“Recuerde que las exigencias físicas de lograr unreportaje y las largas horas de trabajo hacen que losreporteros estén de mal humor”, dice Mike McCu-rry. “Hay que tratar de satisfacer las necesidadesbásicas de los reporteros. Asegúrese de que tenganacceso a comida y bebida, que el ambiente físico desu trabajo les permita recopilar y escribir sus artícu-los y que los empleados de la oficina de prensa delgobierno sean serviciales”.

En suma, el trabajo del vocero implica equilibrarmuchas relaciones: con el funcionario de gobierno aquien representa, con el resto del personal de altonivel en el gobierno, con la prensa y con la burocra-cia permanente, sobre todo si su asignación al cargofue de carácter político. El portavoz debe estar tam-bién a la vista del jefe siempre que sea útil paraéste, pero se colocará en segundo plano cuando eljefe esté bajo los reflectores de la prensa.

“Lo más importante que conviene recordar”,afirma Dee Dee Myers, quien fuera vocero presiden-cial, “es que aun cuando la tarea pueda ser irri-

tante, difícil y frustrante a veces, el deber de lasoficinas de prensa del gobierno es ayudar a losreporteros para que obtengan la información co-rrecta. Esto constituye el meollo de lo que es unademocracia.

“El sistema funciona mejor cuando provee unalto grado de apertura a la prensa”, dice Myers.“La apertura no es algo que se deba temer”. ✉

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≈ Diga SIEMPRE la verdad.

≈ Informe con sinceridad y precisión. Sucredibilidad y prestigio dependen de eso.

≈ Cuando no sepa la respuesta a una pre-gunta, reconózcalo así. Ofrezca que buscará larespuesta y hállela lo antes posible.

≈ Corrija los errores de inmediato. Declareque no dio la respuesta correcta y que deseaaclarar la confusión.

≈ Evite los tecnicismos. Hable en un léxicosencillo.

≈ Dé por supuesto que todo lo que usteddiga se considerará oficial.

≈ Sea tan abierto con los medios como seaposible.

≈ Llame a los reporteros si cree que unreportaje se ha presentado en forma inexacta.Indique con cortesía cuál fue el error y docu-mente su opinión.

≈ Haga una lista de los logros obtenidos.Actualícela a menudo. Las cosas pasan tan deprisa, que es posible olvidar lo que usted, elfuncionario y su ministerio o gobierno hanlogrado.

≈ Conteste siempre las llamadas de losreporteros a tiempo, o pida a un ayudante quelo haga, a fin de respetar todos los plazosestablecidos.

≈ Trate de obtener la información que elreportero desea, aunque eso implique unesfuerzo adicional, como prolongar las horasde trabajo o entregar los materiales en propiamano.

≈ Cultive el sentido del humor.

≈ NUNCA mienta.

≈ No diga “Sin comentarios” –JAMÁS.

≈ No improvise, no especule y no adivine.Los buenos reporteros comprueban los datos.Si resulta que usted se equivocó, perderá todasu credibilidad.

≈ No trate de hacer que un comentario seconsidere “extraoficial” después de haberlohecho.

≈ No se niegue a responder.

≈ No dé noticias a menos que tenga a lamano la información en que se apoyan. Nohaga un anuncio y prepare después un comuni-cado de prensa y una lista de datos. Si tienepreparado el material antes de una conferen-cia de prensa, podrá dedicar su tiempo aexplicar los detalles a los reporteros despuésde hacer su anuncio.

Lo que se debe y lo que no se debe hacer al tratar con los medios

L o q u e s e d e b e h a c e r L o q u e n o s e d e b e h a c e r

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Si en un artículo desvirtúan una declaraciónde usted o desinforman al público, actúe sintardanza. Hable con el reportero. No lo ame-nace. Presente los hechos y considere que todolo que diga para enmendar el error será decarácter oficial. Si no llega a ningúnentendimiento con el reportero, contacte conel jefe de redacción.

Usted puede pedir una retractación o rectifi-cación del error, y muchos funcionarios lohacen así. Pero otros creen que eso sólo haceque la información errónea siga siendo noticiaal insistir en ella. Sin embargo, con la Inter-net, se puede tener acceso a noticias incorrec-tas en forma perpetua. Por esta razón, elcamino a seguir consiste a menudo en pediruna rectificación. Lo que usted haga en reali-dad depende de cuál sea el error y cuál sugrado de severidad. Sin embargo, lo menosque se puede hacer es contactar al reportero ycorregir la información errónea o la citaincorrecta.

≈ No mienta.

≈ No recurra al encubrimiento. Si miente ose protege así, perderá su credibilidad.

≈ No se niegue a hablar por teléfono con losreporteros.

≈ Reconozca el problema.

≈ Explique cómo se está corrigiendo elproblema.

E l m a n e j o d e e r r o r e s E l m a n e j o d e m a l a s n o t i c i a s

“La frustración está casi entretejida con

la trama de este trabajo”, dice el ex vocero

de la vicepresidenciaDavid Beckwith.

“A menos que se tenga senti-do del humor, es sin duda

un negocio desagradable.”

Cuando hay un error o malas noticias

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la Oficina de Prensa responsable3

Algunas manejan solamente las relaciones con laprensa; otras se ocupan de todo tipo de comunica-ciones, como publicaciones, discursos e inclusoasuntos legislativos.

Las oficinas de prensa tienen diversas estruc-turas de personal. Muchas están organizadas comola oficina de un periódico. Si el personal de ésta eslimitado, como en un periódico pequeño o una ofici-na de noticias reducida, la división del trabajo esinformal y la mayoría de los empleados no sonespecialistas. Si la organización es mayor, como lasoficinas de noticias más grandes, puede tener variosfuncionarios de prensa y cada uno de ellos tiene una“especialidad” o tema a su cargo. Otras oficinas sehan organizado por especialidades, en términos demedios, ya que algunos de sus funcionarios de pren-sa se ocupan sólo de los medios impresos, mientrasotros atienden la radio y la televisión en formaexclusiva. El número de empleados depende tam-bién de la cantidad de reporteros a los que la oficinadeba atender y de los deberes de ésta; por ejemplo,¿se ocupa sólo de la prensa o, además de sus rela-ciones con ésta, atiende la redacción de discursos?

E l p e n s a m i e n t o a l a r g o y a c o r t o p l a z o

Hay un enfoque reactivo de las noticias y unoproactivo. El primero consiste en pensar en loinmediato y atender la crisis de cada día y la noticiamás reciente. El otro requiere pensar en el largoplazo y trazar estrategias para el futuro. Una buenaoficina de prensa del gobierno realiza ambas fun-ciones. Con frecuencia, las tareas reactivas y proac-

tivas las realiza la misma persona, pero si el volu-men es lo bastante grande, dos personas puedenestar a cargo de ellas.

“No es posible realizar las labores diarias de unvocero y, además, proveer la asesoría y el consejomás estratégicos, pensar a fondo en las políticas,reflexionar sobre el mensaje, recomendar la formade transmitirlo, [etc.]”, comentó al Washington PostKaren P. Hughes, asesora del presidente George W.Bush para comunicaciones y redacción de discur-sos.

Es difícil pensar a largo plazo cuando hay quepensar también en lo inmediato. La crisis del díasiempre tiene prioridad sobre los planes para elfuturo. A causa de la urgencia de la crisis, el planfuturo se aplaza con frecuencia y nunca se llega arealizar. Por eso en las oficinas de alta visibilidad yritmo de trabajo rápido, una persona suele dedi-carse a pensar a corto plazo –en los asuntos diariosde la prensa– y otra piensa en el largo plazo, esdecir, en la planificación de mensajes estratégicospara el futuro.

“Si usted siempre reacciona a las preguntas, lomás probable es que no presente sus mejores argu-mentos”, observa el ex vocero de la Casa BlancaMike McCurry. “Es menester que tenga un planproactivo para transmitir su mensaje a los ciu-dadanos, y deberá comunicar su mensaje incesan-temente.

“En la Casa Blanca, la tarea de transmitir lasnoticias es distinta de la labor de elaborar paquetescon las mismas. Por esa razón, teníamos un secre-tario de prensa y un director de comunicaciones”,dice McCurry. “Es necesario contar con alguien que

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3 La Oficina de Prensa en Acción

Si bien la multitud de oficinas de prensa del gobierno de los Esta-

dos Unidos se ha estructurado de diversos modos, todas tienen dos

obligaciones en común: alternar con la prensa y mantener informa-

dos a sus colegas del gobierno sobre lo que le interesa a la prensa.

elabore el mensaje y prepare los mejores argumen-tos para presentarlo, y también se requiere genteque pueda transmitir esos mensajes una y otra veztodos los días. La primera tarea es la del director decomunicaciones, y la segunda le corresponde al se-cretario de prensa. Esto es similar al caso de lasempresas que tienen una persona para que desa-rrolle el producto y otra para que lo venda”.

En la administración del presidente George Bush(1989-1993), el secretario de prensa Marlin Fitzwa-ter manejó durante nueve meses tanto las tareasinmediatas como las de largo plazo. Según ha dicho,él se percató de que lo anterior era una tareaimposible.

“El secretario de prensa siempre tiene que estarinvolucrado en los problemas agudos que se presen-tan día a día”, dice Fitzwater. “Hay que encontrar larespuesta inmediata para los problemas inmediatos yno hay tiempo suficiente para hacerse cargo de lasestrategias a largo plazo. Pero aun cuando hubieratiempo, es difícil reorientar la mente para pensar adónde nos gustaría llegar en dos meses”.

Además, declara, la prensa mira al secretario deprensa en forma diferente cuando éste desempeñalos dos papeles. “Los periodistas ven al director decomunicaciones como un propagandista que exponelos temas y las frases del día, y estiman que en esepapel no actúa con mucha sinceridad”. No obstante,ser reconocido por su honradez e integridad es vitalpara el prestigio y la eficacia de un secretario deprensa, concluye. Así pues, “usted se verá compro-metido si realiza ambas tareas”.

Para una mejor coordinación, las dos funcionesse realizan a menudo en la misma oficina. Entre losdeberes típicos del director de comunicaciones (elque piensa a largo plazo) figuran: trazar estrategias,planear mensajes y temas, elaborar un programamaestro, vigilar los futuros anuncios de prensa delos departamentos del gabinete, coordinar con elloslos mensajes, planear viajes fuera de la ciudad ysupervisar, tanto la redacción de discursos como lainvestigación. A veces, esa persona vigila también ala oficina de “recortes” de noticias y maneja lascomunicaciones con los medios establecidos fuerade la ciudad.

En cambio, el trabajo del secretario de prensa(el que piensa a corto plazo) consiste en atender laspreguntas diarias de la prensa, establecer contactoscon los medios, hablar con la prensa y dirigir laoperación de noticias, desde la preparación decomunicados de prensa y listas de datos hasta laconcertación de conferencias y entrevistas de prensacon funcionarios de gobierno.

A veces el director de comunicaciones dirige la

oficina y el secretario de prensa es su subalterno. Enla oficina de la ex gobernadora de New Jersey,Christine Todd, el director de comunicaciones,Whitman, dirigía la oficina. En ciertas ocasionesatendía las preguntas de la prensa si conocía bien alreportero o si el tema le interesaba de modo espe-cial. Rara vez viajaba con la gobernadora. La secre-taria de prensa –que era subalterna del director decomunicaciones– y su personal respondían todas laspreguntas de los medios, hacía declaraciones “ofi-ciales” y viajaba con la gobernadora. La secretariade prensa, igual que el director de comunicaciones,tenía acceso directo a la gobernadora. Cada uno deellos informaba al otro cuando él o ella se ocupabade algún asunto referente a los medios.

A veces el secretario de prensa dirige la oficina yel director de comunicaciones es su subordinado. Enla Casa Blanca, las funciones del secretario de pren-sa y del director de comunicaciones se han divididocon frecuencia entre dos cargos. El secretario deprensa se ocupa de las operaciones diarias con laprensa. El director de comunicaciones dirige laestrategia a largo plazo, la redacción de discursos ya menudo los medios ubicados fuera de la ciudad.Ellos tienen muchas reuniones y coordinan tanto susesfuerzos como la administración general de men-sajes, no sólo entre ellos mismos, sino también conlos demás ejecutivos titulares de la Casa Blanca.

“Esto funciona bien cuando hay coordinaciónentre los dos factores, cuando éstos se involucran enforma recíproca en sus organizaciones y cuandocada equipo sabe lo que el otro está haciendo,declara Marlin Fitzwater. Para lograr tal coordi-nación, Fitzwater incluía a un funcionario de comu-nicaciones en todas sus reuniones y hacía que unmiembro de su oficina, a cargo de la prensa,asistiera a las reuniones de la oficina de comunica-ciones.

Un segundo elemento crítico, declara, consiste enlograr la compatibilidad personal entre las dos ofici-nas. “Si falta cualquiera de ellas, ya sea la relaciónpersonal o la relación organizacional, sobrevendrá elfracaso”.

L a d i v i s i ó n d e l t r a b a j o

a unión en el trabajo es vital. En un mi-nisterio importante de un gobierno nuevo,las tareas de comunicaciones se dividenentre varias oficinas. El vocero del mi-

nistro no tiene personal, ni siquiera una secretaria;prepara sus propios faxes, responde el teléfono yhabla en nombre del ministro y, por lo tanto, delministerio. La oficina de prensa es una operación

20

L

por separado, con su propio director, el cual estásubordinado a un viceministro. Los 12 miembros desu personal se encargan de investigación, recortes deprensa, logística y pesquisas de la prensa fuera de laciudad. Una tercera oficina de comunicaciones, conun personal de tres miembros, se encarga de lascomunicaciones de largo alcance y se subordina aun tercer viceministro. El vocero, el director deprensa y el gerente de comunicaciones se reúnencon poca frecuencia y los miembros de sus respecti-vas oficinas nunca se reúnen.

El jefe de personal del ministro defiende estearreglo porque, en él, el vocero del ministro puedeenfocar su atención en este último sin tener quesoportar la carga del trabajo administrativo. Sinembargo, el vocero admite que se siente abrumadode trabajo y a veces le es muy difícil conseguirinformación. ¿No habría mejor coordinación si elmensaje del ministerio se expresara con una vozbien enfocada, sincronizada por el vocero hacia elministro? El vocero podría seguir desempeñando supapel, al tiempo que la operación de prensa y lafunción de comunicaciones de largo alcance estaríansubordinadas a él. Podría contratar un gerenteadministrativo que se hiciera cargo del trabajo ruti-nario de oficina.

A c t i v i d a d e s d i a r i a s d e l a o f i c i n a d e p r e n s a

euniones. A veces puede parecer que lasreuniones frecuentes ocupan todo el día ydejan poco tiempo para lo demás, pero enrealidad pueden ser esenciales para el

buen funcionamiento del sistema. Sus metas soncompartir información, anticiparse a las noticias yprepararse para manejarlas. En los Estados Unidos,las reuniones periódicas entre un vocero y sus cole-gas del gobierno que no están a cargo de relacionescon la prensa, y entre el vocero y el personal deprensa del gobierno, se realizan usualmente todoslos días y a menudo varias veces al día.

Muchas oficinas federales de los EE.UU. iniciansu día a temprana hora de la mañana, conreuniones del personal superior, entre ellos el vocero.En el caso típico, esas juntas duran entre 30 y 45minutos, y el miembro del personal de mayor jerar-quía habla de los principales intereses del día; porejemplo, el temario, el programa de actividades ylas reuniones del funcionario más alto del gobierno.A continuación, cada miembro del personal puedediscutir brevemente los asuntos que se avecinan,como la legislación, entrevistas de prensa, cuestionesdel presupuesto y temas dignos de figurar en las

noticias. El secretario de prensa debe proveer infor-mación sobre la cobertura de prensa de esamañana, cuál de las noticias podría afectar al fun-cionario del gobierno, y el mensaje del día, la se-mana o el mes.

Después de esa junta, el vocero suele tener unasegunda reunión con el personal de relaciones con laprensa para ponerlo al tanto de los temas críticosdel día. En este caso se usa el formato de la reunióncon el personal superior, pues cada miembro delpersonal de prensa habla del trabajo que está reali-zando, se revisa el calendario del funcionario degobierno y se habla de los mensajes y temas quepodrían plantear los reporteros ese día en relacióncon los medios. El secretario de prensa hace asigna-ciones y el personal delega las preguntas a las dis-tintas oficinas del gabinete para que las respondan.Durante el día, el personal puede preparar unaexplicación o un libro de cuestiones con las políticaso las posiciones del gobierno frente a temas impor-tantes de actualidad. El vocero de prensa los podráusar como referencia cuando se prepare para sudiaria reunión explicativa con la prensa.

En la Casa Blanca, el secretario de prensa sueleinvitar a las reuniones del personal del ramo a losfuncionarios de prensa asignados a la primeradama y al vicepresidente. Además, el secretario o elvicesecretario de prensa hace una llamada telefónicadiaria a sus homólogos del Departamento de Esta-do, el de Defensa y la Oficina de Asuntos de Seguri-dad Nacional, para formular un mensaje unificadosobre las cuestiones de asuntos externos. Los másaltos funcionarios pueden tener una reunión se-manal para discutir la política, la planificación y elmodo en que éstas se relacionan con las comunica-ciones. El grupo busca en los eventos la oportu-nidad de reforzar el programa de actividades delpresidente. Los departamentos grandes, que tienenmuchas oficinas regionales y un gran número deagencias subordinadas, actúan en la misma forma.Por ejemplo, en el Departamento del Trabajo de losEE.UU., el vocero sostiene de ordinario una confe-rencia telefónica cada dos semanas con los direc-tores de información de sus 10 regiones, para cubrirel temario actual y futuro referente a los medios.

Un funcionario de gobierno recién elegidodecidió que el secretario de prensa de su campañafuera su vocero. A pesar de que desde que ocupó sucargo dicho vocero conocía la meta de la campaña–el triunfo–, rara vez había discutido con el fun-cionario del gobierno cuál sería el tema o “mensajevigente”. Todo estaba enfocado a lograr que lasmedidas fueran aprobadas. No se llevó a cabo

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R

reunión alguna entre el funcionario elegido, su se-cretario de prensa y su personal superior, paraexpresar y enmendar las metas y evaluar los progre-sos. El vocero quedó abandonado a sus propiasfuerzas al hablar con la prensa. “¿Cómo puedesdecidir por tu cuenta cuál debe ser el mensaje?”,preguntó dicho vocero.

Recortes de prensa y obser vación delas noticias. De ordinario, las oficinas de prensadel gobierno hacen algún tipo de estudio o “recorte”de prensa u observación de las noticias, todos losdías –y con frecuencia dos veces al día–, para infor-mar a sus jefes y a su personal sobre los sucesos quepodrían tener repercusión en sus operaciones. En losEstados Unidos, las oficinas de prensa de la mayoríade los gobernadores y de las agencias federalestienen empleados a cargo de leer, recortar, repro-ducir y hacer circular artículos de noticias entre losmás altos funcionarios, además de preparar unarecopilación de los reportajes que se presentan portelevisión. En el caso típico, los recortes son unacombinación de las historias más importantes –bue-nas y malas–, seguidas de otras menos importantes.Algunas oficinas de prensa se suscriben también aservicios de recortes periodísticos, es decir, firmasprivadas que rastrean artículos interesantes, amenudo en publicaciones más pequeñas oregionales.

Al hacer un recorte diario o un paquete deobservación de la prensa, la primera prioridad de laoficina del vocero de prensa suele ser rastrear lasnoticias, antes que resumirlas. Con frecuencia, bastahacer copias de los artículos más importantes, posi-

tivos y negativos. Redactar de nuevo un artículo denoticias, no importa cuán breve sea, puede absorbermucho tiempo del personal.

En un gobierno nuevo, el personal de alto nivelde la oficina de prensa recortaba, pegaba y resumíatodos los días artículos de periódicos y revistas parainformar a los 12 miembros de mayor jerarquía delpersonal. Aun cuando el 80% de las noticias llega-ban por televisión, nadie se dedicaba a observar esemedio pues se creía que hacerlo sería demasiadocaro. El personal compilaba también un resumenmensual de la cobertura de noticias. ¿Habría sidomás eficaz si el personal hubiera:≈ recortado y copiado los artículos solamente?≈ distribuido éstos entre más personal?≈ usado equipo del estudio de TV del departa-mento para la observación sistemática de las noti-cias por televisión?≈ dejado de analizar las noticias y hubiera con-tratado una agencia privada para que lo hiciera, yasea en un plan mensual o trimestral?≈ transferido al personal de alta jerarquía queobservaba las noticias, al departamento de rela-ciones con la prensa para que trabajara con losmedios más importantes?≈ dispuesto que el personal de menor jerarquíarecortara y fotocopiara los periódicos?

Llamadas telefónicas. En los EstadosUnidos, las oficinas de prensa de la Casa Blanca yde los departamentos de alto nivel del gobiernotienen un sistema de funcionario de guardia, demodo que casi en cualquier momento estédisponible un funcionario de prensa, aun en lanoche y los fines de semana, para responder las pre-guntas de los medios. Gracias al sistema de fun-cionario de guardia, las oficinas de prensa puedentrabajar en el ciclo de noticias de las 24 horas deldía.

A veces, cuando se ocupan de una noticia impor-tante, los voceros dan a los medios los números deteléfono de su casa o su teléfono celular –a menudoobteniendo a cambio el número telefónico del repre-sentante de cada medio– para responder sus pre-guntas fuera de las horas de oficina. Si un fun-cionario de prensa ha trabajado con un reportero enuna noticia, no es conveniente ponerlo en contactocon un nuevo vocero que tal vez no esté tan bieninformado sobre el tema.

El intercambio de números telefónicos paraatender consultas a deshora o el hecho de que unmiembro del personal esté de guardia después de lashoras de trabajo es de suma importancia en lospaíses donde hay varias zonas horarias.

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En algunas democracias emergentes, los vocerosdel gobierno dicen que el hecho de dar el número desu teléfono celular significa que son accesibles parala prensa, pero eso no siempre es así.

Al permitir que los reporteros llamen a su telé-fono celular, el vocero suprime el “filtro” de un se-cretario o ayudante que responda el teléfono,averigüe quién llama y pregunte cuál es el tema dela llamada. Así, el vocero queda a merced de laprensa en momentos en que quizá no está prepara-do para responder. En cambio, si un ayudanteinvestiga la llamada, el funcionario de prensa puedepreparar su respuesta. Además, si es un ayudantequien responde la llamada inicial, eso implica quealguien estará siempre disponible para recibir laspreguntas de los medios, y permite que el voceroresponda primero la pregunta más importante yque, cuando lo haga, ya tenga una respuesta biendocumentada.

Sin embargo, es esencial que el vocero devuelvacon prontitud la llamada de un reportero. Y esimportante que siempre tenga encendido su teléfonocelular. De lo contrario, la prensa acudirá a otrafuente de información.

“Los voceros siempre deben estar disponibles”,dice Juleanna Glover, secretaria de prensa delvicepresidente Dick Cheney. “No es aconsejable darel número del teléfono celular a cualquiera, pero elpersonal a cargo de responder los teléfonos siempredebe sentir que podrá transferir al teléfono de ustedla llamada de un reportero que se ha comunicadopor una línea terrestre”.

En un país de Europa, el secretario de prensa deun ministro del exterior no estaba enterado de queSlobodan Milosevic de Yugoslavia había sido acusa-do de delitos de guerra por el Tribunal Internacionalde Crímenes de Guerra en La Haya, cuando unreportero le hizo una llamada directa a su teléfonocelular y le pidió una declaración. Por el hecho deque el secretario de prensa no sabía de los cargospor crímenes de guerra, “yo di la impresión de serun pobre tonto”, reconoció más tarde.

“No es preciso que responda las preguntas deinmediato”, explica Joni Inman de la AsociaciónNacional de Comunicadores del Gobierno. “Ustedtiene derecho de no ser víctima de una emboscada.Es mejor hablar más tarde con un reportero quedecirle algo erróneo”. Sheila Tate, ex portavoz de laprimera dama Nancy Reagan, agrega que “se puedecontestar: ‘me sorprende usted en un mal momento.¿A qué hora debe entregar su material? Yo mecomunicaré con usted’”.

C o l o c a r a l o s t r a b a j a d o r e s d o n d e e s t á e l t r a b a j o

veces el manejo efectivo de los proble-mas en los medios no significa gastarmás dinero, contratar más personal oadquirir más equipo, sino simplemente

cambiar de lugar los recursos.En teoría, la magnitud del personal de comuni-

cación de la oficina de medios de un ministerio eraenorme, pero el número de personas que atendían ala prensa era minúsculo. La mayoría de los emplea-dos trabajaban en las publicaciones semanales omensuales del ministerio destinadas a la venta. Ajuicio de los funcionarios del ministerio, éstas eran elmejor vehículo para la comunicación directa con losciudadanos. En una época, después de la caída deun régimen comunista anterior, las publicacionesllenaron un vacío en materia de noticias, pero lasituación había cambiado. La brusca caída de lasventas al público indicó que los periódicos y revistasdel ministerio se habían vuelto, en rigor, publica-ciones para sus empleados.

La televisión dominaba las noticias en el país.Sin embargo, el ministerio no sólo no observaba lasnoticias por ese medio, sino tampoco tenía un repre-sentante que hablara con los reporteros de TV. Elescaso personal de prensa del ministerio no teníaacceso a la Internet o al correo electrónico, y laúnica computadora que poseían era sólo paraprocesamiento de textos. El grueso del personal y elequipo se destinaba a las secciones del ministerio acargo de publicaciones y producción de televisión.

El vocero de la sección de prensa se sintió abru-

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Es difícil pensar

a largo plazo

cuando hay que pensar

también en

lo inmediato.

La crisis del día

siempre tiene prioridad

sobre los planes

para el futuro.

A

mado por la cantidad de preguntas que hacían losmedios, y los reporteros se quejaron de que recibíanpoca información y que la unidad de prensa eralenta en responder. A ese ministerio le habría con-venido trasladar sus recursos –las personas y elequipo– al medio por el cual recibían las noticiassus ciudadanos, es decir, la televisión y los mediosimpresos independientes.

L a n e c e s i d a d d e l a c o o r d i n a c i ó n

l éxito de toda campaña de relacionespúblicas depende en gran parte de lacoordinación con otros departamentos desu propia agencia, con el personal de la

misma y con departamentos ajenos a ella.“En verdad es importante que todos los miem-

bros de una organización entiendan las prioridadesy la misión de ésta, de modo que todos reflejen elmismo plan de trabajo”, dice Susan King, ex secre-taria asistente de asuntos públicos en el Departa-mento del Trabajo y el Departamento de Vivienda yDesarrollo Urbano de los EE.UU. “Eso no significaque hablen al unísono, pero si esa gente no com-prende la misión y las prioridades, no hablará alpúblico en forma coordinada y la fuerza efectiva dela organización sufrirá un merma”.

¿Por qué es importante la coordinación? Por unaparte, ésta garantiza que el programa tendrá unbuen inicio. El ex secretario de prensa de la CasaBlanca, Marlin Fitzwater, pidió a los directores decomunicaciones de cada uno de los departamentosdel gabinete que informaran de todos los anunciosque, a su juicio, pudieran llegar a ser noticias deprimera plana. Lo hizo con la idea de que el presi-dente pudiera anunciar algunas noticias importantesde cada departamento y que siempre estuvieraenterado antes de la difusión de cualquier noticiacontrovertible.

En segundo lugar, es posible que una persona deotro ministerio o departamento esté trabajando en elmismo programa o asunto, pero que sus propósitossean opuestos.

En tercer término, incluso en caso de que dosfuncionarios del gobierno coincidan en un tema, sumensaje será más vigoroso si combinan sus esfuer-zos.

En cuarto lugar, le podría parecer sorprendentey embarazoso que las actividades de otros fueranpublicadas por la prensa y usted ignorara loshechos. En una ocasión, un funcionario de gabineteanunció una iniciativa importante sin haber recibido

antes la anuencia de la Casa Blanca. A pesar de queel anuncio de esas políticas recibió un alto grado dedifusión en los medios, el desmentido del mismo porel presidente atrajo aún más la atención. El fun-cionario de gabinete quedó en situación embarazosay su imagen sufrió una merma en la prensa.

Por último, el simple hecho de que los funciona-rios del gobierno se muestren sus calendarios no essuficiente. También las oficinas de prensa y de asun-tos públicos deben coordinar sus planes. Cuando lasagencias de gobierno convocan a varias conferenciasde prensa importantes al mismo tiempo, los perio-distas se quejan en forma airada. “¿Cuál de esasconferencias se supone que debo elegir?”, le dijo unreportero en tono de queja a un vocero. “No noshagan tan difícil el trabajo”.

En cambio, las fuerzas militares de los EstadosUnidos hacen énfasis en la coordinación de los men-sajes. En forma cotidiana, casi al final de las laboresdel día, las oficinas de asuntos públicos de la Marinade Guerra de este país en todo el mundo envíanmensajes por correo electrónico a la oficina centralde asuntos públicos de la institución, en Washington,con un resumen de las principales preguntas hechaspor los medios y los eventos del día dignos de sernoticia. La oficina central resume las principalespreguntas y temas, y las remite también por correoelectrónico a las oficinas de asuntos públicos. Losvoceros se comunican entre sí para comentar sobresus intereses comunes y coordinar sus respuestas.

“Esto evita que la prensa ‘divida al equipo’, alhablar por separado con diversas personas de laArmada y tratar de obtener versiones distintas”,explica un vocero. “Muy a menudo he visto que elmismo reportero entrevista a otro colega en una ciu-dad diferente y le hace las mismas preguntas. Unbuen conocimiento de la actividad principal de laprensa permite que mis colegas y yo coordinemosnuestras respuestas para que éstas no parezcan con-tradecirse unas a otras, y nos ayuda a entender laperspectiva que puede tener en realidad el reporteroante un reportaje”.

Los funcionarios de muchos gobiernos de coali-ción se quejan de que la coordinación no es posibleporque representantes de partidos políticos muydiferentes ocupan puestos clave en todo el gobierno.Esta desventaja no desmiente el hecho de que lacoordinación es tan esencial en un gobierno decoalición como en aquéllos donde el partido vence-dor en las elecciones lo gana todo. ✉

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E

≈ Haga que una persona esté a cargo de pen-sar a largo plazo. La atención a los medios nodebe ser sólo de corto plazo ni limitarse demodo exclusivo a las crisis.

≈ Convoque a reuniones diarias, tanto con elpersonal de la prensa como con el personal dealto nivel del ministerio, para que todos esténenterados del mensaje que se da a los medios.

≈ Para evitar sorpresas, coordine su trabajocon otros departamentos y ministerios.

≈ Procure que la observación de los mediossea controlable. Recorte y copie. No se con-tente con resumir las noticias. Puede hacer quesus analistas verifiquen las tendencias cadasemana o cada mes.

≈ Haga suya la agenda de la prensa, no sólode los medios. Filtre sus llamadas telefónicas ycontéstelas sin dilación, ofreciendo unarespuesta bien meditada.

25

El éxito de toda campaña de relaciones públicas depende en

gran parte de la coordinación

con otros departamentos de su propia agencia,

con el personal de la misma y con

departamentos ajenos a ella.

5La Oficina de Prensa

Sugerencias Óptimas

Si bien cada funcionario del gabinete puededisponer la oficina de acuerdo con sus propiasespecificaciones, en los siguientes párrafosvamos a examinar cuatro posibles arreglos.

D e p a r t a m e n t o d e E s t a d o

En el Departamento de Estado de los EE.UU.,el subsecretario de diplomacia pública y asun-tos públicos encabeza las actividades deldepartamento relacionadas con los asuntospúblicos, los medios y las comunicaciones. Unsubordinado de esta oficina es el secretarioasistente para asuntos públicos, quien habla ennombre del secretario de Estado y supervisacinco oficinas, que son:

≈ La of ic ina de prensa, que preparatodos los días el material de antecedentes, unaguía para los medios y también preguntas yrespuestas que el secretario asistente usa en laelaboración de su explicación diaria para laprensa.

≈ La of ic ina de extensión hacia losmedios, que programa citas para entrevistasregionales de funcionarios del Departamentode Estado con estaciones de TV, radiodifusorasy medios impresos en los Estados Unidos.

≈ La of ic ina de enlace públ ico yenlace intergubernamental , que concertadiscursos y reuniones de funcionarios delDepartamento de Estado en todo el territoriode los Estados Unidos, sirve de enlace confuncionarios de gobiernos estatales y locales,y organiza presentaciones de informaciónpara grupos de personas que visitan el depar-tamento.

≈ La of ic ina de información elec-trónica y ser vicios de teledifusión, quedirige la página en Internet o portal Web y lasvideoconferencias digitales del departamento.Produce también programas de televisióninteractiva vía satélite.

≈ La oficina de planificación de comuni-cación estratégica, que coordina otras oficinas,tanto dentro como fuera del departamento, entorno de un mensaje estratégico específico.

También están adscritos al subsecretario unsecretario asistente para educación y asuntosculturales, cuya oficina supervisa los intercam-bios culturales y ciudadanos, y un coordinadorde la Oficina de Programas de InformaciónInternacional, que envía conferencistas a otrospaíses, difunde declaraciones de funcionariosde los EE.UU. y produce publicaciones y pági-nas de Internet para que las usen en otrasnaciones

D e p a r t a m e n t o d e D e f e n s a

En el Departamento de Defensa (DdD) de losEE.UU., el secretario asistente de asuntospúblicos es el máximo funcionario que se dedi-ca a los asuntos públicos y actúa como vocerodel secretario de Defensa. Dicho portavozdirige también varias secciones:

≈ Relaciones con los medios, queresponde las preguntas de los medios informa-tivos. Los funcionarios que atienden en estasección son expertos en alguno de los distintostemas necesarios para resolver las cuestiones alas que el departamento se enfrenta en formaregular.

≈ Una sección de planif icación quetiene a su cargo las comunicaciones en el largoplazo, divididas según los temas y las regionesdel mundo.

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Arreglos de la Organización

¿Cómo manejan los departamentos del gobierno de los EE.UU. las distintas funciones de la oficina de prensa?

≈ Relaciones con la comunidad, queevalúa, coordina y aprueba las solicitudes decolaboración del DdD en eventos públicos yactividades de la comunidad.

≈ Información de comando, que es unservicio interno de información de las fuerzasarmadas para el personal militar.

Todas las secciones del Departamento deDefensa y de los servicios armados tienen lamisma estructura, con un vocero máximo quelo encabeza y al cual se subordina la estruc-tura de la subsección. Por ejemplo, el directordel estado mayor conjunto, es decir, el princi-pal asesor militar del presidente, tiene un jefede asuntos públicos que supervisa las rela-ciones con los medios, la planificación, lasrelaciones con la comunidad y las secciones deinformación de comando. Si bien el jefe deasuntos públicos es el funcionario para el cualtrabajan, los voceros de la sección esperantambién la guía de la oficina de asuntos públi-cos del secretario de Defensa.

D e p a r t a m e n t o d e H a c i e n d a

En el Departamento de Hacienda de losEE.UU., el secretario asistente para asuntospúblicos es el principal funcionario de comuni-caciones. Él o ella actúa como secretario deprensa del máximo funcionario de Hacienda,dirige la oficina y prepara la estrategia decomunicaciones a largo plazo del departamen-to. El secretario asistente supervisa también laoficina de educación pública, la cual manejalas campañas encaminadas a informar alpúblico sobre los nuevos sucesos.

Un vicesecretario asistente para asuntos públi-cos rinde cuentas al secretario asistente, hablaen nombre del vicesecretario del departamentoy apoya al secretario asistente. El tercer fun-cionario de la dependencia es el director de laoficina de asuntos públicos, quien dirige a losespecialistas del área de prensa, los fotógrafosdel departamento y el personal a cargo de losrecortes de noticias. El director apoya tambiénal vicesecretario asistente. El director super-visa a cuatro funcionarios de prensa, los cualesse dedican a distintas áreas de políticas bajo lajurisdicción del departamento: oficinas interna-cionales, oficinas de ejecución, oficinas detributación y política económica, y oficinasde finanzas internas.

D e p a r t a m e n t o d e E d u c a c i ó n

En el Departamento de Educación de losEE.UU., un director de comunicaciones super-visa las relaciones con los medios de noticias,las publicaciones, las comunicaciones internasy externas, y las preguntas del público. Eldirector traza la estrategia de comunicacionesa largo plazo y en raras ocasiones habla con laprensa. Adscrito al director de comunicacioneshay un secretario de prensa, quien habla ennombre del secretario de Educación y dirige laoficina de prensa. Esta última funciona bajoun sistema de rondas en el que un especialistaen medios trata con la prensa los asuntos deeducación elemental y secundaria, otro lostemas de la educación vocacional y para adul-tos, uno más se ocupa de la educación espe-cial, y así por el estilo. También hay unaunidad redactora de discursos y una oficina deasuntos públicos a cargo de un vicedirectorde comunicaciones.

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la Oficina de Prensa responsable4

La meta es capturar las ideas de modo que puedanser comprendidas y aceptadas por otros. Por ejem-plo, si usted quiere que los ciudadanos paguenimpuestos más bajos, su mensaje podría aludir a unrecorte de impuestos para estimular la economía.

¿Por qué no lanzar simplemente el mensaje alpúblico y dejar que tome su rumbo? Porque tal vezno se llegue a ninguna parte por ese camino.

Usted no echa a andar su automóvil y se pone aconducirlo sin saber a dónde se dirige, qué caminosva a tomar, qué hará al llegar a su destino y a quiéndesea ver a su llegada. Tal cosa sería una pérdida detiempo, esfuerzo y combustible. Es necesario queplanee a dónde desea ir y cómo llegará a ese lugar, eincluso qué pasará si sufre un accidente en el cocheo algo falla en su plan.

Esto también es válido en la elaboración de unmensaje, su inclusión en un plan de comunicaciones,el diseño de una campaña en los medios para trans-mitirlo y la evaluación de la estrategia con la cual seva a instrumentar. Si no sabe cómo llegar a dondedesea ir, entonces no alcanzará su meta.

Si quiere hacer cambios económicos en la formaen que funciona el gobierno, por ejemplo, tendráque comunicar las razones por las que desea haceresa proposición, el efecto que producirá y a quiénafectará, cuánto costará o cuánto permitirá ahorrar,cómo se sabrá si el programa alcanza sus metas ono y cuánto tiempo tardará en lograrlo. El plan decomunicaciones es su mapa para llegar a su destino;la campaña en los medios representa los caminospor los cuales llegará a la meta.

E l m e n s a j e c o m i e n z a c o n e l d i r i g e n t e

La oficina de asuntos públicos/prensa del gobiernoplanea y ejecuta una campaña en los medios, peroeso sólo es posible si el dirigente del gobierno está ensu sitio y ha planteado sus metas con claridad. Eldesarrollo de metas y temas no depende de la ofici-na de prensa. En el caso ideal, el más alto fun-cionario ha colaborado con su secretario de prensa yel personal superior para definir entre tres y cincode los objetivos o temas que le agradaría desarrollaren el largo plazo; digamos, hacia el final del año oal término de su periodo en el cargo. (Más de cincotemas importantes pueden ser demasiados para queel público los asimile.) Por ejemplo, los cinco temassiguientes fueron considerados por un estado que sedemocratizó en fecha reciente: aplicar las reformasde la Unión Europea, imponer reformas militaresque lo hagan más aceptable como miembro de laOTAN, introducir reformas en el servicio civil, lograrlas metas de la privatización e impulsar las reformasagrícolas.

Los temas tienen que ser expuestos una y otravez para que sean un punto focal de la adminis-tración. En el mayor grado posible, cada decisiónque tome el funcionario –desde pronunciar un dis-curso o conceder una entrevista por televisión, hastaapoyar una legislación– debe girar en torno de esosobjetivos a largo plazo. Desde luego que el fun-cionario tendrá que desarrollar mensajes a cortoplazo para atender las crisis inmediatas que se pre-senten, pero las metas generales deben ser reiteradasy replanteadas sin cesar.

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4El primer paso de una comunicación exitosa con el públi-co consiste en desarrollar un plan para la emisión delmensaje. El mensaje es su tema, dirigido a un objetivocomo convencer a alguien de que haga o respalde algo.

El Plan de Comunicación

Un mensaje congruente es de máxima utilidadcuando se requiere la aceptación del público paraun nuevo tema. Los malentendidos surgen amenudo de la falta de información básica y dis-cusión. Por eso, el gobierno debe abordar el tema enforma clara, repetida y abierta, a fin de lograr queel público entienda y acepte sus objetivos.

A veces, los dirigentes del gobierno aprendenesta lección por el camino difícil, es decir, cuandofracasan en su intento de ser reelectos a sus cargos.Según encuestas realizadas en un estado que sedemocratizó en fecha reciente, los ciudadanos com-prendían la necesidad de soportar un periodo decierta dificultad económica para mejorar laeconomía al final, pero no sabían que eso coincidíacon el plan de los dirigentes del gobierno. Éste noexpresó mensaje alguno. Los funcionarios del go-bierno habían dicho que querían fortalecer laeconomía, pero nunca explicaron qué pasos daríanpara llegar a esa meta, por qué había que tomarciertas medidas, cómo funcionaría su plan, cuándocabría esperar tiempos mejores, quién sería afectadoy en qué forma, y dónde se sentiría el mayorimpacto. En lugar de eso, centraron su atención enla legislatura y dejaron que la prensa fuera la queestableciera la agenda. A juicio del público, ellos setambaleaban de una crisis a la siguiente.

L a c r e a c i ó n d e u n p l a nd e c o m u n i c a c i o n e s

na vez que se ha decidido cuáles serán elmensaje y las metas, la oficina de prensadel gobierno redacta un plan para que lavisión del dirigente se haga realidad. Un

primer paso, que a menudo está a cargo del perso-nal de comunicación en el largo plazo, consiste eninvestigar cuáles son los medios para lograr lasmetas y el efecto que éstos producirán en el largoplazo y mientras se logra el objetivo.

Ya provisto de las metas y la investigación, elpersonal de prensa puede llevar a cabo una audi-toría de relaciones públicas. Ésta es una evaluaciónde cómo serán recibidas la decisión y las metas porlas personas, dentro y fuera de la organización. Laauditoría implica hablar con ejecutivos del gobiernopara saber sus puntos de vista sobre las fortalezas ydebilidades de la organización o de un programa oplan específico, y hablar con el público para conocersus opiniones. Al evaluar las dos percepciones, sepuede escribir una “hoja de balance” de fortalezas ydebilidades de las relaciones públicas y, en seguida,trazar un plan para capitalizar las fortalezas y aten-der las debilidades.

También se puede elaborar un plan de comuni-caciones sin hacer una auditoría. Comience por lostemas. Decida qué es lo que desea lograr al final deun año o de un periodo legislativo, o bien, al térmi-no de un periodo en el cargo. Desarrolle un mensajeclaro y bien enfocado. Responda las siguientes pre-guntas:≈ ¿Existe una declaración de principios?≈ ¿Qué metas intenta lograr? Elija un númerorealista –no más de cinco metas al año– paraenfocarse en ellas, y luego subdivídalas en las quedesearía alcanzar este año, el año próximo y asísucesivamente.≈ ¿Qué mensaje desea que los medios comu-niquen?≈ ¿Qué mensajes se requieren para las mujeres, losestudiantes, los ancianos, el personal militar y otrasaudiencias?≈ ¿Con qué estrategia de medios se logrará comu-nicar cada mensaje? Si lo desea, coloque el acentoen un tema cada semana. Puede incluir subtemasdentro de un tema general. Por ejemplo, si uno delos temas es el mejoramiento de la educación, lossubtemas podrían consistir en mejorar la formaciónde maestros, involucrar más a los padres en el sis-tema educativo, alargar el año o el día lectivo, y asípor el estilo.

A partir de este tipo de análisis, podrá planearuna campaña de medios que le permita educar a lasgente, influir en la opinión pública, convencer a loslíderes de opinión, generar debates y lograr que lagente se ponga en acción.

“Para una comunicación eficaz, hay que: detec-tar la necesidad; dar prioridad a lo que sea másimportante; decidir lo que se desea comunicar;lograr que el mensaje sea relevante para la audien-cia; y luego repetirlo”, dice la ex portavoz de laCasa Blanca, Dee Dee Myers. “No es posible decirlotodo. Hay que decidir qué es lo más importante porcomunicar, concentrarse en las personas a quienes seenviará el mensaje y expresar éste en términos quetengan sentido para ellos. Después, hay que repetirel mensaje una y otra vez porque la gente está ocu-pada y recibe gran cantidad de información en unciclo de noticias de 24 horas”.

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C ó m o h a c e r u n ac a m p a ñ a e n l o s m e d i o s

n la creación de una campaña para losmedios, conviene hacer lo siguiente:≈ Idear un plan sobre la forma en que sealcanzarán las metas.

≈ Subdividir el plan por asignaciones.≈ Escribir un programa que indique quién harácada cosa y en qué fecha, y actualizarlo con fre-cuencia.≈ Designar un supervisor que vigile las asigna-ciones y se asegure de que el trabajo avance deacuerdo con el programa.≈ Cambiar las metas y las fechas límite según serequiera.≈ Reunirse a intervalos regulares con todos los queparticipan en el plan, desde el secretario de prensahasta el jefe de personal, el programador, el redactorde discursos y el ayudante legislativo.≈ Aprobar el plan con todo el grupo.≈ Poner en práctica el plan.≈ Llevar a cabo diversos eventos para el reforza-miento de los temas.≈ Plasmar las metas en un proyecto de ley.≈ Enfocar la atención en las metas durante los dis-cursos.≈ Orientar diferentes subtextos de su mensajehacia las distintas audiencias.

≈ Hacer que sus subalternos, o expertos externos,transmitan el mismo mensaje, con las metas queusted haya establecido.≈ Responder el quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo de los reportajes de noticias típicos, afin de ayudar a convertir su visión en un mensajeque pueda ser entendido con facilidad.

En relación con este último punto, es importanteestar preparados para informar al público lo si-guiente: ≈ Lo que el programa es y lo que no es.≈ Por qué es necesario el programa.≈ Cómo los va a afectar.≈ Qué va a pasar en el corto plazo.≈ Qué pasará en el largo plazo.≈ Qué diferencias hay entre eso y lo que ya estásucediendo.≈ Cuál es la responsabilidad del gobierno en elnuevo programa.≈ Cuál es el marco de tiempo elegido y cuándoentrarán en vigor los cambios.≈ Qué pasará si el plan no funciona.≈ Cómo sabrá el público si se ha logrado el éxito.≈ Qué acciones se le pide al público que lleve acabo.

Una forma de mantener vigente un mensaje,dice el ex secretario de prensa de la Casa Blanca,Marlin Fitzwater, consiste en hablar acerca de lo quese va a decir, luego decirlo, y después hacer comen-tarios sobre lo que se ha dicho. ✉

≈ Trabaje con el dirigente y el personal supe-rior para definir con claridad las metas. Rea-lice reuniones frecuentes para desarrollar yrevalorar esas metas.

≈ Prepare una declaración de principios ymetas. Trace un plan para los medios acercade la forma de alcanzar esas metas.

≈ Responda quién, qué, dónde, cuándo, porqué y cómo, al desarrollar el mensaje para elpúblico.

≈ Planee la forma de evaluar el programa yel éxito o el fracaso del mismo.

≈ Incorpore el mensaje a todo lo que el fun-cionario responsable del gobierno realiza.

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E

5El Plan de Comunicaciones

Sugerencias Óptimas

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5 la Oficina de Prensa responsable

Calendario anual . Examine su calendarioanual –mes a mes– y anote los principales eventosrepetitivos. Por ejemplo, en los Estados Unidos, elpresidente pronuncia el discurso sobre el “Estado dela Unión” ante todo el país, casi siempre en enero,en la época en que se anuncia el presupuesto anual;luego se llevan a cabo las reuniones del Grupo de losSiete y las del Grupo de los Ocho, en el verano; y lasesión de las Naciones Unidas se abre en el otoño.Estos importantes eventos recurrentes son piezasclave en el calendario de la Casa Blanca para losmedios, en lo que se refiere a temas esencialesrepetitivos.

Sus propios temas principales se pueden insertartambién en los eventos recurrentes, en forma simi-lar. Por ejemplo, si la privatización es una de susmetas, haga de ella un tema importante en un dis-curso sobre el presupuesto anual.

Eli ja un tema de t ipo periódico. Unavez que haya incluido en el calendario los eventosque “debe llevar a cabo”, elija un tema y expóngalodurante cierto periodo de tiempo, como una semanao un mes, en relación con alguna de las cinco metas,de modo que haga alternar sus temas con los even-tos que “debe llevar a cabo”. En el curso de unasemana, el tema podría ser la reforma agraria, y enella usted programaría diversos eventos enfocadosen la agricultura. A la semana siguiente, el temapodría ser la reforma del servicio civil, y en ellaestarían previstos los eventos acordes con ese tema.

Haga un calendario maestro. Escriba eltema de cada semana en un calendario que abarquelos seis meses próximos por lo menos. El calendariotendrá que ser actualizado con frecuencia porque se

pueden presentar eventos no planeados y usted ten-drá que reaccionar a ellos.

Seleccione y desarrol le un mensajepara cada tema. Por ejemplo, si el tema de lasegunda semana de enero es la reforma del agro, talvez podría desarrollar un mensaje relacionado conél. También es probable que cada tema tenga variossubtemas. Por ejemplo, un subtema de la reformaagraria podrían ser los cambios requeridos en lossubsidios del gobierno para la agricultura; otropodrían ser los nuevos métodos para elevar la pro-ductividad de los agricultores. En la segunda se-mana de enero, en la que el tema es la reformaagraria, se puede hacer énfasis en el subtema decambiar los subsidios para el agro. Las demás se-manas de enero las podría dedicar a sus otros temasimportantes. Después, en febrero, podría retomar eltema de la agricultura, tal vez con énfasis en el sub-tema de elevar la productividad de los granjeros. Enmarzo, podría hacer énfasis de nuevo en un sub-tema agrícola: tal vez retornando a los cambios enlos subsidios para el agro.

Cuando elija un tema, vea si se relaciona o nocon la legislación o con alguna acción del gobierno.Por ejemplo, si el gobierno planea considerar lasreformas agrícolas este año, usted debe insistir enese tema antes que la legislatura realice sus vota-ciones sobre agricultura.

Asegúrese de que su mensaje sea sencillo, claro ydirecto. Piense cómo le gustaría que se redactaranlos titulares de prensa al respecto y qué desearía leeren el primer párrafo del artículo en cuestión.

Por ejemplo, en el caso del mensaje de reducirlos subsidios del gobierno para el agro, se podría

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5 Desarrollo del Mensaje

Una vez que haya decidido las metas y los temas, ytenga listo un plan general de comunicaciones, el éxitoo el fracaso dependerá de su capacidad para poner enpráctica ese plan en forma ordenada y minuciosa. Heaquí algunos enfoques que han sido útiles en esta etapa.

hacer énfasis en tres puntos. Si el número de éstoses mayor que tres, puede haber confusiones y esodará lugar a que pronto sean olvidados. Así pues,repita sus argumentos una y otra vez a lo largo de lasemana. Por ejemplo, usted podría decir que elrecorte de los subsidios del gobierno: (1) va a per-mitir que una suma mayor de fondos del gobiernose destine a otros programas necesarios; (2) atraerámás inversión externa para la agricultura: y (3) ele-vará la inversión privada y hará que el agro sea másrentable y eficiente.

Identi f ique a las audiencias, losmedios que usará y la ubicación. Planteeestas preguntas: ¿quién desea usted que escuche sumensaje? Tal vez tenga varias audiencias posibles,como los ancianos, los estudiantes o las mujeres, ypara cada una se requerirá un mensaje enfocado enforma diferente. ¿De qué medios informativosdispone para transmitir sus mensajes? ¿Hay aliadosrespetables que puedan reforzar su mensaje en cali-dad de terceros? Si su mensaje se refiere a la agri-cultura, ¿en qué grupos de agricultores le gustaría austed incidir? ¿A qué medios de comunicaciónprestan más atención esas personas?

Para presentar el mensaje, elija un lugar quetenga un buen impacto visual. No se contente contransmitir el mensaje desde una oficina. Haga que elmensaje sea de tipo visual y relaciónelo con lo quetiene que decir. Si la agricultura es su tema de lasemana, puede transmitir el mensaje desde unacooperativa de granjeros el lunes, visitar una familiade agricultores el martes, hacer una alocución en lalegislatura sobre el recorte de subsidios el miércoles,visitar una fábrica de fertilizantes el jueves y pro-nunciar un discurso ante inversionistas extranjerosen el agro el viernes. Invite a la prensa para quecubra todos esos eventos.

Haga una l ista de medios. Examine sulista de medios para decidir cuál puede tener másinterés por su artículo. Si el tema de éste es la agri-cultura, haga planes para contactar tanto a los quecubren dicho tema como a los reporteros políticos.No pase por alto a la prensa especializada, como losperiódicos y revistas del ramo que los agricultoressuelen leer. Conozca a los reporteros y entérese de siinformarán sobre su mensaje en términos positivos onegativos.

Tal vez sea conveniente presentar sus ideas enetapas para asegurarse de que el mensaje se repitaen los periódicos día tras día. Por ejemplo, en unacampaña de prensa, usted se podría concentrar en:≈ Noticias concretas para el artículo del primerdía.

≈ Noticias de fondo (la familia de un granjero)para el artículo del segundo día.≈ Un artículo en la página editorial para el terceroo el cuarto día.

Un reportaje de noticias “duras” transmite allector un conjunto básico de hechos en la forma másrápida posible. En el caso de un artículo de fondono ocurre lo mismo. En un artículo de fondo, elpropósito de la atractiva frase inicial o “entrada” dela historia es atraer la atención. En un reportaje denoticias “duras”, la entrada indica quién, qué,cuándo, dónde, por qué y cómo. Un artículo defondo refuerza los hechos básicos con detalles ydescripciones, de modo que el lector se forme unaimagen más completa del evento o la persona. Altiempo que un reportaje de noticias puede decir tansólo escritorio”, el artículo de fondo correspondientepodría decir “escritorio color cereza claro”.

Cuando usted desea que su mensaje se repita,suele ser útil que lo incluya en distintas secciones denoticias y en diferentes formas. Por ejemplo, cuandoel Fondo Nacional para las Humanidades (NEH porsus siglas en inglés) de los EE.UU. inició una cam-paña para poner a prueba los conocimientos de his-toria y de literatura de los estudiantes universitarios,organizó una campaña diaria en los medios, en lacual la noticia aparecía cada día en una sección dis-tinta del periódico. Para eso, envió por correo susmateriales de prensa, primero a los reporteros denoticias duras y después a los escritores de artículosde fondo y editoriales. Estos últimos recibieron elmaterial el mismo día que se publicó el reportaje denoticias duras. El artículo para el primer día fue unreportaje de noticias duras sobre los resultados de laprueba. La historia del segundo día fue un artículode fondo sobre la prueba e incluyó el texto completode ésta para que los lectores la pudieran resolver, yuna reseña sobre el grado de conocimientos queposeían los estudiantes cuando los reporteros fuerona los campus de sus escuelas superiores y les apli-caron la prueba. El tercer día, las páginas editorialespublicaron comentarios acerca de los hallazgos delNEH. El resultado fue una cobertura masiva afavor de esta organización.

Cómo desarrol lar un calendario. Deci-da qué material desea dar a conocer –por ejemplo,un comunicado de prensa o un paquete para losmedios– el día que anuncie su mensaje.≈ Vaya rellenando el calendario en orden retros-pectivo y haga las asignaciones. Por ejemplo, sinecesita 50 comunicados de prensa el día del anun-cio, ¿con cuántos días de anticipación los tiene quepreparar? ¿Cuánto tiempo se requerirá para

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imprimirlos? Anote todo eso en el calendario; enseguida, asigne la redacción del comunicado deprensa y establezca una fecha límite en la que yadeberá estar escrito, una fecha para su revisión porun superior, la fecha límite para su impresión y unplazo para su inserción en un paquete de prensajunto con otros materiales.≈ Escriba también la fecha límite para completarla lista de objetivos de prensa e indique quién la vaa compilar. Anote la fecha límite para terminar loscomentarios del funcionario; señale cuándo deberáestar revisada su declaración y quién tendrá quehacerlo.≈ Anote cualquier otra tarea que sea necesariorealizar. Asigne cada tarea a la persona que la va allevar a cabo e indique una fecha límite.≈ Revise el calendario en forma continua para ase-gurarse de que las fechas límite se cumplan.

Material escrito. Procure que el materialescrito para los medios esté listo con anticipación.En dicho material puede incluir lo siguiente: ≈ Lista de datos con información económica sobreagricultura.≈ Lista de datos sobre sus metas para la reformaagraria, explicando lo que desea hacer y cómo afec-taría esto a los agricultores y a los consumidores demodo inmediato y en el largo plazo.≈ Lista de datos acerca de las causas por las cualesla reforma es necesaria para el futuro bienestareconómico del país.

Entrevistas especiales. Concerte entrevis-tas para que los funcionarios del gobierno y losreporteros de los medios conversen sobre este tema.Promueva el asunto en programas de radio con lla-madas del público.

Entrevistas locales. Programe entrevistaslocales para exponer su tema en todo el país. Hagaénfasis en la agricultura, por ejemplo, en unaestación local de alguna ciudad agrícola clave. Si esposible, consiga estadísticas que muestren la formaen que las reformas van a afectar a los granjeros ylos consumidores de la región.

Expertos. Desarrolle mensajes que otras per-sonas puedan hacer en su nombre. Prepare temasde disertación a partir de los cuales los partidariosque sean forjadores de opinión puedan hacerdeclaraciones sobre el mismo tema. Los expertoscapaces de ofrecer entrevistas y discursos, quehablan por radio y televisión y que escriben artícu-los de opinión en apoyo de la tesis de usted, puedeninfluir en la opinión pública. Encuentre la forma demantenerse en contacto con ese grupo a medida queavance la cuestión, tal vez por medio de una lista deportales de Internet enviada por correo electrónico.

Coordinación. Coordine su mensaje conotras personas del gobierno para asegurarse de queel público no reciba mensajes antagónicos. Es fre-cuente que los medios informen sobre la presenciade conflictos internos, y el hecho de obtener opi-niones contradictorias de miembros del mismo go-bierno es un buen reportaje periodístico. Si la pren-sa enfoca su atención en una controversia de esetipo, eso será un obstáculo para su mensaje.Además, le será más fácil obtener apoyo para unprograma si logra que todos los grupos involucradosestén de acuerdo con usted.

Evaluación. Al final de cada “semana temá-tica”, evalúe sus progresos y modifique el programa,el mensaje y el calendario según se requiera. ✉

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≈ Haga un plan para todo el año. Ocúpeseprimero de los principales eventos recurrentes.

≈ Introduzca los temas en el calendario; untema a la semana da buen resultado.

≈ Desarrolle un mensaje para cada tema y cadasubtema.

≈ Escoja las audiencias y los medios adecuadospara cada tema.

≈ Proceda retrospectivamente en su calendario,a partir del evento final, y decida quién haráqué, dónde, para cuándo y cómo. Haga las asig-naciones.

5 Sugerencias Óptimas

Desarrollo del Mensaje

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6 la Oficina de Prensa responsable

discursos y proclamaciones sino también comunica-dos de prensa, listas de datos, información deantecedentes de políticas, guías para los mediossobre eventos próximos, resúmenes de los conceptosexpuestos en discursos y documentos de política,análisis de los puntos más relevantes de un docu-mento, y así por el estilo.

“Los reporteros están ocupados, sobre todo losque cubren las actividades de los jefes de estado yotros dirigentes del gobierno”, nos dice. “La ampli-tud del material que ellos deben cubrir es impresio-nante”.

Si el material se resume y distribuye, ya sea enforma impresa o en línea, ya no se tiene que depen-der de que alguien lo escuche correctamente en undiscurso o declaración. Además, esto permite que elvocero de prensa tenga otra oportunidad paraenunciar los argumentos principales, agrega Myers.

En los Estados Unidos, siempre que es posible,las oficinas de prensa registran por escrito lasdeclaraciones, políticas, decisiones y planes, y losentregan a la prensa, tanto en papel como por laInternet. Por el hecho de redactar y distribuir estoen forma escrita, es posible lograr varios objetivos:≈ Ayudar a que los funcionarios de gobierno y losfuncionarios de prensa mediten bien lo que quierendecir y afinen su mensaje.≈ Aumentar las posibilidades de que los medioscomprendan correctamente la información y reducirla probabilidad de que la interpreten mal.≈ Proporcionar un material que los reporterospueden usar como referencia más tarde, al escribirsus reportajes.≈ Eliminar la necesidad de responder las mismas

preguntas una y otra vez, ya que ofrece con antici-pación la información básica.≈ Inducir a los medios a formular preguntas másreflexivas, basadas en los hechos.≈ Aumentar las probabilidades de que el reportajese publique con el énfasis que usted desea.

Al entregar un resumen y análisis junto con ladeclaración o el discurso, se permite también que laoficina de prensa reitere su propia interpretación delas noticias.

En los Estados Unidos, la comunicación escritaadopta múltiples formas. Además, las oficinas deprensa disponen de muchas otras herramientas–visuales y verbales– para comunicarse con elpúblico a través de la prensa. Algunos de los instru-mentos de comunicación más comunes son:

El comunicado de prensa, que se escribecomo un artículo de noticias y que algunas publica-ciones usan a veces como texto de sus artículos denoticias. Un comunicado de prensa es un recuentode su reportaje, contenido en una o dos páginas. Enel primer párrafo debe explicar quién, qué, dónde,cuándo, por qué y cómo, igual que un reportaje denoticias.

La asesoría para los medios, que es similara un comunicado de prensa, pero se redacta paraanunciar un evento próximo, a fin de que los medioslo puedan evaluar con rapidez y decidan si van ainformar o no acerca de él. En la asesoría para losmedios se debe indicar también quién, qué, cuándo,dónde, por qué y cómo. Su extensión debe ser deuna sola página.

La lista de datos o de antecedentes, quees un comunicado de prensa expandido y contiene

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6 Los Instrumentos de laOficina de Prensa

“Repartíamos documentos acerca de todo”, recuerda la exsecretaria de prensa de la Casa Blanca, Dee Dee Myers.En el primer periodo del presidente Bill Clinton, comenta,la oficina de prensa de la Casa Blanca entregaba a losreporteros no sólo el texto de conferencias de prensa,

información detallada sobre un tema. Utiliza datosy estadísticas, pero no suele incluir citas textuales y,en el caso típico, se distribuye con un comunicadode prensa. Con una extensión de cuatro o cincopáginas, la lista de datos o de antecedentes se debepresentar en un formato fácil de leer, con ayudastipográficas, como balas o letra negrilla, paradestacar cada nuevo dato.

Elementos visuales, como las fotos, gráficos,cuadros y mapas que acompañan a los comunicadosde prensa.

La biografía, que se entrega junto con uncomunicado de prensa. Estas biografías presentanen forma sucinta el expediente profesional y loslogros de la persona que ha sido designada paraocupar un nuevo puesto, pronunciar un discurso oparticipar en un evento.

La lista de expertos, que suele reforzar sumensaje. En esa lista deben constar sus nombres ysus números telefónicos.

Otros textos, que pueden incluir materiales detodo tipo. Por ejemplo, en la Casa Blanca, las trans-cripciones de los comentarios del presidente y de lasexplicaciones diarias del secretario de prensa y deotros funcionarios para la prensa se entregan a losmedios poco después de los eventos. También sedistribuyen a la prensa todos los días proclama-ciones, declaraciones, anuncios de asignaciones ynominaciones de personal, cartas de expertos o aso-ciaciones profesionales en apoyo de alguna legis-lación propuesta, y otro tipo de correspondencia queenvía o recibe el presidente.

Recortes que muestren, sobre todo, reportajes“favorables” que hayan sido publicados. Con fre-cuencia los funcionarios preparan copias atractivasde artículos de noticias que le sean favorables y losincorporan a paquetes de prensa o “kits” para losmedios, junto con otros materiales.

Preguntas, que los funcionarios entregan aveces a los reporteros para despertar su interés poralgún tema. En ciertos casos se tiene oportunidadde escribir las preguntas que los entrevistadores lepodrían formular a un funcionario.

Paquetes de prensa o “kits” para losmedios, que contienen varios materiales sobre unmismo tema. Dichos materiales se introducen en lasdos solapas interiores de una carpeta de cartulinaespecial para el efecto. Por ejemplo, un paquetepara los medios a propósito de la inauguración deuna nueva escuela podría incluir lo siguiente:≈ Una carpeta que ostente en la tapa el emblemade la escuela en cuestión y en cuyas solapas interio-res se hayan guardado los materiales para la prensa.

≈ Una asesoría para los medios que indique losdetalles de la hora, el lugar y el significado de lainauguración.≈ Un comunicado de prensa que especifique losdetalles de la ceremonia de inauguración, aporteinformación general sobre la escuela e incluya citastextuales de altos funcionarios acerca de esa institu-ción.≈ Información de antecedentes para los medios,que presente datos y estadísticas en particular, comolos detalles específicos de la construcción, el númerode alumnos que irán a esa escuela, y así por el estilo.≈ Biografías de los oradores que hablarán en elevento.≈ Materiales visuales, como fotografías de laescuela.

Carta o llamada telefónica “de atrac-ción” que resume en un párrafo la idea del repor-taje y explica por qué los lectores –o los especta-dores– se sentirán atraídos por él. En esa carta ollamada telefónica se dan detalles y nombres, seindican las oportunidades fotográficas y se resume elconcepto del reportaje.

Comunicados de noticias en vídeo yaudio, en los que se responde quién, qué, cuándo,dónde, por qué y cómo, igual que en un comunica-do de prensa escrito, pero se usa el formato de unreportaje de radio o televisión. Las compañías difu-soras pueden usar todo el material o parte de él enun reportaje de noticias para radio o televisión eidentificarlo como material recibido de una fuentede relaciones públicas. El comunicado de noticias envídeo se debe presentar en pistas de audio sepa-radas, de modo que el narrador esté en una pista ylos efectos de fondo y los sonidos naturales en otra.Esto facilita el reordenamiento del sonido en elproceso de edición.

Tecnología de satélite, con la cual los quehacen las noticias pueden celebrar una reunión odar una entrevistas y transmitir más tarde el eventoo la noticia a estaciones de televisión de todo el país.Esto les permite aparecer en una gira por los distin-tos medios sin tener que invertir tiempo y dinero enviajar. En el caso típico, un especialista en informa-ción pública graba un evento y luego compra tiem-po de satélite a fin de transmitirlo por esa vía. Parahacerlo en forma apropiada, se requiere un estudioque sea capaz de transmitir imágenes y sonidos envivo, y que ofrezca a los reporteros de televisión laoportunidad de hacer preguntas por teléfono ygrabar las respuestas del funcionario. Es necesarioavisar a las estaciones cuándo estará disponible elmaterial del satélite y cómo pueden acceder a él.

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Radio realidad, que es una grabación deaudio en la que un funcionario del gobierno haceuna breve declaración como si se tratara de unaentrevista real. Algunos políticos de los EstadosUnidos graban todos los días esas actualizaciones deradio en horario regular. Su declaración se transmitedirectamente a los reporteros o se les indica unnúmero telefónico en el que una máquina contesta-dora reproduce la declaración. Para que esto fun-cione bien, se requiere una grabadora magnetofóni-ca de alta calidad y un accesorio para conectarla alteléfono. El material se puede ofrecer también en laWorld Wide Web para que los reporteros lo “bajen”.

Una línea telefónica por separado, que sepuede usar para reproducir la grabación del plan detrabajo diario del funcionario de gobierno, comoreferencia para los medios.

Conferencias de prensa, en las que el fun-cionario anuncia las noticias en torno a un tema.

Entrevistas, que dan a los funcionarios laocasión de hablar con un reportero, casi siempre enforma exclusiva, y transmitir sus ideas con más pro-fundidad que en una conferencia de prensa.

Juntas editoriales, que son reuniones entrequien hace la noticia y el director de la página edi-torial de un periódico, editorialistas, escritores deopinión y reporteros de las secciones de noticias,para discutir un tema. Las grandes cadenas de tele-visión aérea y por cable hacen también reuniones deese tipo. En una junta editorial, un funcionario degobierno puede tener oportunidad de explicar susideas a fondo, lo cual ayuda a que los mediosconozcan de modo más profundo las políticas delgobierno y, a menudo, el fruto de eso son reportajesde noticias y editoriales.

Reuniones extraoficiales, en las que los fun-cionarios hablan con reporteros para darles losantecedentes o el contexto de temas de interés comonoticia.

Editoriales de opinión, art ículos deopinión y columnas, a través de los cualesexpresan su punto de vista los que hacen las noti-cias. Hay políticos que escriben una columna cadasemana con miras a transmitir sus opiniones alpúblico en forma directa.

Discursos, que se usan para promover políti-cas, anunciar nuevos programas, explicar posicionesy lograr consensos. A menudo se entregan copias delos discursos a la prensa y a periodistas interesadosque no pudieron asistir a algún evento para losmedios. También es eficaz “subir” los discursos a laInternet. Haga siempre una lista de los medios a losque se envió el material.

Giras a los medios, en las que se intenta irmás allá de la ciudad capital y se llega a los mediosen forma regional. En las giras a los medios, hayque llevar noticias de prensa de tipo regional, orien-tadas a cada lugar que se visite y explicar cómo severán afectados sus ciudadanos por las políticas delgobierno.

Artículos de fondo, que relatan una reportajeen forma distinta que en el caso de las noticiasduras. Para comunicar sus mensajes, los especialis-tas en información pública no sólo usan las sec-ciones de noticias duras de las publicaciones impre-sas, sino también las secciones de artículos de fondoy otras.

La Internet, que abre una vía para la comuni-cación directa con el público sin el filtro de losmedios. También provee comunicación rápida conlos reporteros. Además, la Internet cuenta concapacidad para la comunicación en ambos sentidosentre los funcionarios de gobierno y el público. Losfuncionarios de prensa pueden establecer sus pro-pios boletines electrónicos locales. La Internet loincluye todo: texto, imagen, vídeo y sonido. Losfuncionarios de prensa del gobierno usan también laInternet para dirigir a los usuarios hacia un grancúmulo de documentos originales en línea. Para quela página de Internet sea eficaz, hay que actualizarlacon frecuencia.

El correo electrónico, que incluye la comu-nicación con grupos de destinatarios, de modo quebasta dar una orden en el teclado para transmitirinformación con facilidad a un gran número de per-sonas interesadas.

Oportunidades fotográficas o “foto ops”,que brindan al funcionario la ocasión de aparecer enfotografías con miembros del electorado, p. ej., conlos que han recibido un premio, y hacerse publici-dad al enviar las fotos a los diarios de la tierra natalde los premiados. Cuando tome una foto y la envíepor correo, asegúrese de anotar quiénes aparecen enella y cuál fue el motivo de la reunión.

Es posible que los nuevos materiales sólo sean deinterés para algunos reporteros. Por ejemplo, en lasala de prensa de la Casa Blanca es común que unperiodista recoja un comunicado de prensa, lo lea ylo devuelva a su sitio porque no se refiere al temadel que él se ocupa. No obstante, es importante queese material esté disponible para quien lo desea y lonecesita. ✉

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También tienen que enterarse de los eventos denoticias con anticipación –por lo menos de una odos semanas– para que su idea sea aprobada porsus jefes de redacción, para contratar un fotó-grafo y para hacer investigaciones adicionales.

Cuando hay una noticia muy importante; p. ej.,una controversia política o una crisis repentina;el reportero tiene que cubrirla a veces con pocosantecedentes a su alcance, lo cual hace más difí-cil su tarea de escribir un artículo bien informa-do. Por eso hay que poner a disposición de losreporteros la mayor cantidad posible de informa-ción y datos de investigación. También es impor-tante averiguar con cuánta anticipación hay quepresentar los materiales en cada tipo de medio ylas necesidades de cada uno. En esto hay muchasvariantes.

Periódicos. Los periódicos proveen una cober-tura a fondo de las noticias y pueden ser exce-lentes para llegar al público y a quienes tomandecisiones. Los reporteros de prensa suelen tener“rubros” o temas de especialidad sobre loscuales escriben, y eso los hace expertos en ciertasmaterias, como la economía o la política.

A todos los reporteros les agrada la docu-mentación escrita en detalle –con hechos, cifras,anécdotas, gráficas y ejemplos, como comunica-dos de prensa o información de antecedentespara los medios– para realzar el reportaje. Losmateriales tienen que estar bien documentados yes preciso citar las fuentes. Al dar a losreporteros material escrito, como citas textualesy listas de datos, es más probable que publiquencon precisión una cita o un hecho.

Los reporteros de periódicos siguen las instruc-ciones de un jefe de redacción que les asignareportajes y corrige sus textos. Ellos trabajancon plazos estrictos. En los diarios de la mañana,los plazos terminan al anochecer; los plazos deentrega en los periódicos vespertinos son las últi-mas horas de la mañana y las primeras de la

tarde. Por ejemplo, si habrá una conferencia deprensa a las 11 a.m. y el plazo para entregar lanoticia termina a las 5 p.m., el lapso intermediodeberá dar tiempo para que los reporteros deldiario de la mañana compilen sus reportajes, losoperadores de cámara y los fotógrafos entreguensus imágenes y los jefes de redacción hagan laedición de la producción final. De igual modo, losperiódicos semanales han señalado ciertos díascomo sus plazos límite.

Los periódicos publican todo tipo de noticias: lasde tipo “duro”, artículos de fondo, perfiles,análisis, editoriales, artículos de opinión (de ordi-nario, en las páginas editoriales) y cartas a ladirección. Otros medios tienen también estostipos de noticias, pero es común que los periódi-cos ofrezcan la más amplia gama de formatos.

En forma similar, hay distintos tipos de periódi-cos:

≈ Periódicos nacionales con intereses amplios yun enfoque nacional definido.≈ Periódicos regionales, que están enfocados enlos asuntos de la región.≈ Periódicos y semanarios locales, con un fuerteenfoque local.≈ Las publicaciones de ramos profesionales conaudiencia especializada; p. ej., un periódico sobreenergéticos para ejecutivos del petróleo o unarevista para madres de niños pequeños. Se lasconoce como publicaciones de “nicho” y entreellas hay periódicos, revistas y portales de Inter-net para todo tipo de ocupaciones, intereses,especialidades de trabajo y actividades de tiporecreativo.

Bolet ines. Se trata de publicaciones para espe-cialistas que pueden tener un formato de revistao de periódico. En general, van dirigidos aaudiencias muy especializadas.

Servicios cablegráficos. Estos servicios envíanartículos que todos los medios de comunicación

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Los Medios

Si bien muchos periodistas presentan sus reportajes todos los días, a veces cada hora, necesitan tiempo para investigar, hacer entrevistas y redactar sus textos.

utilizan, ya sea para reproducirlos en formadirecta o como fuente de ideas para otros artícu-los. Por ejemplo, el director de un diario puedepedir un artículo de fondo de interés local, a raízde la lectura de un reportaje de noticias duras enel servicio cablegráfico. Algunos de los serviciosde noticias más conocidos son The AssociatedPress, Reuters y Agence France-Presse.

Revistas. Igual que los periódicos, las revistasvan desde las que tienen un enfoque de noticiasgeneral hasta las publicaciones muy especializa-das, que cubren, p. ej., la economía o los asuntosdel exterior. En el caso típico, el escritor de revis-tas tiene más tiempo para desarrollar sus artícu-los en profundidad, que el reportero de un perió-dico. Las revistas tienen a menudo calendarioseditoriales donde registran los temas que cubrirána lo largo del año. Éstos son útiles para las ofici-nas de relaciones públicas del gobierno y de otrasinstancias, como una guía para desarrollar ideasdestinadas a ciertos números específicos de dichasrevistas.

Radio y TV. La radio y la televisión transmitengran variedad de programas: de tipo nacional,local o regional, noticias directas, programas deinterés humano, exhibiciones de problemas per-sonales o “talk shows”, documentales y entrevis-tas. Los reporteros y los editores que trabajan porasignación en radio y televisión recurren amenudo a periódicos y servicios cablegráficos denoticias como fuentes de ideas para su trabajo. Acausa de la gran variedad de sus asignaciones y adiferencia de los reporteros de periódicos, algunos

periodistas de radio y televisión, sobre todo en lasestaciones pequeñas, tienden más a ser expertosde tipo general que especialistas en temas especí-ficos. Por lo común, los reporteros de TV nopueden informar de un asunto con tanta profundi-dad como los de la prensa impresa, y suelenreducir un reportaje complicado a un breve seg-mento de noticias. La televisión es un medio vi-sual y los reporteros y editores por asignaciónprefieren las reportajes que ellos pueden narrarcon imágenes. Los plazos para la entrega denoticias en TV son estrictos.

Noticias en l ínea. El medio más nuevo es elde las noticias por Internet. Igual que en radio ytelevisión, las noticias que aparecen en las pági-nas de Internet gozan de difusión inmediata yofrecen la capacidad de diálogo en ambos senti-dos (p. ej., por medio de programas de radio conllamadas del público). Hay todo tipo de noticiasen línea, desde periódicos y revistas hasta centrosde charla (chat rooms), además de correo electró-nico para las audiencias elegidas como objetivo.

En vista de la diversidad de las fechas límite enlos distintos medios, el funcionario de prensatiene que ser justo. Es decir, que él o ella debetomar en cuenta los distintos plazos y no favore-cer siempre a los de un medio sobre los de otro alprogramar ciertos eventos, como las conferenciasde prensa. La programación se debe hacer tam-bién de modo que los medios electrónicos puedancubrir los eventos y tengan tiempo para producirsus segmentos de noticias.

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≈ Tenga la mayor cantidad posible de materialescrito para distribuir; no tanto que abrume ala prensa, pero lo suficiente para que su repor-taje no sea interpretado en forma errónea.

≈ Utilice elementos visuales.

≈ Siempre que sea posible, use vídeo, audio yservicio de satélite, para reforzar la emisión desu mensaje.

≈ Tome la iniciativa. No espere que la prensavaya a usted. Emita su mensaje por medio deeditoriales de opinión, realizando juntas edito-riales con periódicos y sistemas de televisión, yhaciendo que el reportaje se presente tambiénen la sección de artículos de fondo del perió-dico.

≈ Use la Internet.

5Los Instrumentos de la Oficina de Prensa

Sugerencias Óptimas

42

7 la Oficina de Prensa responsable

reciben diferentes nombres, pero su propósito es elmismo: relatar una historia, anunciar un evento yproporcionar hechos y cifras.

“El comunicado de prensa es un instrumentoque favorece la disciplina porque te alientan a crearel reportaje que te gustaría ver”, dice David Beck-with, ex secretario de defensa del vicepresidenteDan Quayle. “Si se elaboran con claridad y sen-cillez, los comunicados de prensa aumentan la pre-cisión. Es difícil interpretar mal un comunicado deprensa”.

A continuación se presentan las normas y con-venciones reconocidas en forma universal para esosmateriales básicos de las relaciones con la prensa.

C o m u n i c a d o s d e p r e n s a

El comunicado de prensa es un resumen dehechos acerca de un programa o un tema que sedesea someter a la atención de los medios. Loscomunicados se presentan en un formato estándar.El criterio principal en un comunicado de prensa esque debe contener noticias.

En forma similar a un artículo de noticias direc-to, el comunicado de prensa se escribe en el estilo deuna pirámide invertida. El primer párrafo es la“entrada” y contiene la información más impor-tante; los siguientes párrafos amplían esa informa-ción y dan más detalles, en orden decreciente deimportancia. La información menos importante sepresenta al final.

Igual que un buen reportaje de noticias, uncomunicado de prensa eficaz responde las pregun-tas: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo.

¿Quién es el sujeto de la historia? De qué trata lahistoria? ¿Cuándo es o fue el suceso? ¿Dónde tienelugar o lo tuvo? ¿Por qué es importante la informa-ción? ¿Cuál es su relevancia? Todo esto debe apare-cer en el primer párrafo.

Los enunciados y los párrafos de un comunicadode prensa tienen que ser cortos para que los puedaleer con rapidez el editor de asignaciones o elreportero, y no deben contener tecnicismos, abre-viaturas, detalles sin explicar o frases gastadas.Puede haber citas textuales en ellos, pero lo máscomún es incluirlas en el segundo o el tercer pá-rrafo; indique siempre a quién se atribuye la cita.

Los comunicados de prensa que pueden ser leí-dos como un reportaje de noticias, sin muchos adje-tivos exaltados, tienen más probabilidades de serseleccionados por la prensa.

En el caso típico en los Estados Unidos, elcomunicado de prensa se ajusta a una fórmula queincluye lo siguiente:≈ Texto mecanografiado a doble espacio.≈ Papel y sobres lisos, de preferencia con el nombrey la dirección de la organización impresos en laparte superior.≈ Márgenes amplios –de 2,54 cm. (1 pulg.) por lomenos, en los cuatro bordes– para facilitar la lecturay permitir que los jefes de redacción y los reporteroshagan anotaciones en ellos.≈ Texto mecanografiado en una sola cara del papel.

El comunicado de prensa ordinario muestra lasiguiente información en la parte superior:≈ Fecha en que se expide el comunicado.≈ Nombre, número telefónico, número de fax ydirección de correo electrónico del contacto. A veces

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7 Comunicados de Prensa, Asesoríaspara los Medios y Listas de Datos:Una Vista de Cerca

La elaboración y difusión de comunicados de prensa, listas de

datos y asesorías para los medios o información de antecedentes,

son los elementos constitutivos de la mayoría de las operaciones

de prensa de un gobierno. En distintos países, esos instrumentos

se dan los números del teléfono celular de los con-tactos que atienden fuera del horario de trabajo,sobre todo si la oficina de prensa atiende areporteros en varios usos horarios.≈ La hora del comunicado. Con frecuencia, loscomunicados de noticias sobre un evento se envíancon anticipación, pero no se pueden usar antes decierta hora específica, calculada de modo que losreporteros aún tengan tiempo para leer el material yprocesar la información, sobre todo si el reportaje encuestión es complicado. Si tal es el caso, escriba“EMBARGADO HASTA” y la fecha y hora específi-cas en que la noticia puede ser publicada. Si lainformación se puede usar en seguida, escriba“PARA PUBLICACIÓN INMEDIATA”.≈ Un encabezamiento que resuma la noticia delcomunicado y llame la atención, escrito en letrasmayúsculas.≈ Una fecha escrita en mayúsculas, al principio delprimer párrafo donde se indique dónde se originó lanoticia.

En los Estados Unidos, los comunicados deprensa suelen llenar una o dos páginas. Si tiene másde una página, escriba “continúa” al pie de laprimera. Al final del comunicado, escriba –30–, obien ####, para indicar que es el fin. Asegúresede revisar el texto para corregir la ortografía, loserrores de mecanografía, las fallas de puntuación ylos defectos de redacción.

Los comunicados de prensa se pueden enviar aun jefe de redacción, un editor por asignación o unreportero. Haga el seguimiento del comunicado deprensa con una llamada telefónica. Pregunte si el

destinatario recibió el comunicado y si le agradaríarecibir más información.

En todos los casos, los materiales para la prensa,como los comunicados y las listas de datos, se debenredactar y distribuir antes de los eventos de noticias;p. ej., las conferencias de prensa; y no después deellos. Un gobierno nuevo lo entendió por medio deuna dura lección. Los ministros trabajaron a puertacerrada toda la noche para elaborar un nuevo planeconómico. Terminaron a las 7 a.m. e informaron alos medios que darían una conferencia de prensaimportante a las 10 a.m. Los ministros anunciaronlas nuevas políticas económicas y, en seguida, supersonal de prensa empezó a redactar los materialesdel caso. El personal estaba tan ocupado en laredacción del anuncio de prensa, que no tuvo tiem-po para explicar en detalle las nuevas políticas.Durante varias horas, los periodistas no contaroncon materiales escritos para preparar lo que sería unreportaje importante y complejo, y muchos de ellosentendieron mal algunos detalles. La oficina deprensa del gobierno tuvo que trabajar varias se-manas para tratar de corregir tal desinformación.

A s e s o r í a s p a r a m e d i o s

n el caso típico, el propósito de la asesoríapara los medios es anunciar un eventofuturo para el cual se desea una coberturade prensa. Se asemejan a los comunicados

de prensa porque responden quién, qué, cuándo,dónde, por qué y cómo, pero son más breves y sufinalidad es inducir a los reporteros a concurrir alevento. Algunas oficinas de prensa presentan inclusoesa información en letra negrilla, seguida de todoslos detalles, dispuestos en forma ordenada con el finde atraer la atención hacia el evento por venir.

Las asesorías para los medios tienen el mismoestilo que un comunicado de prensa, con la fecha,los nombres de los contactos, sus números telefóni-cos y el membrete “PARA PUBLICACIÓN INME-DIATA” o “EMBARGADO HASTA”, en la partesuperior, y los signos ####, o bien, –30– paraindicar el final del comunicado.

L i s t a s d e d a t o s

La lista de datos o de antecedentes ofrece másdetalles que el comunicado de prensa, pues usahechos y cifras, aunque no citas textuales, para ilus-trar un comunicado de prensa. La lista de datos sepresenta en la forma más fácil de leer que sea posi-ble. A menudo tiene subtítulos en letra negrilla y

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E

algunas partes se destacan por medio de balas.Igual que la asesoría para los medios, la hoja de

datos tiene el formato de un comunicado de prensa,con los rótulos “EMBARGADO HASTA” o “PARA

PUBLICACIÓN INMEDIATA”, los nombres ynúmeros telefónicos de los contactos y –30– o#### para indicar el final.

Los funcionarios de una oficina de medios delgobierno observaron que los miembros de la prensasolían presentarse a las conferencias de prensa,tomaban los materiales y se marchaban antes delinicio de la sesión. Para evitar que los periodistas semarcharan, el vocero de prensa decidió distribuir losmateriales después del evento. Eso tampoco fun-cionó. Varios periodistas escuchaban sólo una partede la conferencia, se retiraban temprano y escribíansus artículos a partir de sus propias notas. A veceslos funcionarios de prensa pensaron que losreporteros no habían entendido bien la exposición.Si antes de la conferencia de prensa los reporteroshubieran podido recoger el material escrito con loshechos básicos, es probable que no hubieran inter-pretado mal los temas.

De ordinario, los periodistas tienen que cubrirdiversos eventos y el vocero no debe suponer quecuando sólo asisten a una parte de sus presenta-ciones es porque no tienen interés o no desean

escribir la historia. Es posible que muchos deseenescribir al respecto, pero sus ocupaciones les impi-den quedarse hasta el final de la conferencia deprensa, sobre todo si ésta dura más de una hora,como ocurrió en el caso que nos ocupa. Si losreporteros hubieran tenido a su alcance materialesescritos, es probable que los hubieran usado comobase de referencia al redactar sus reportajes. ✉

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El comunicado de prensa es un resumen de hechos

acerca de un programa o untema que se desea someter

a la atención de los medios. Se presentan

en un formato estándar. El criterio principal en

un comunicado de prensa es que debe

contener noticias.

Antes de preparar el comunicado de prensasobre un evento, responda las siguientes pre-guntas.

≈ ¿Por qué es importante el evento y de quémanera constituye una noticia?

≈ ¿Cuáles son los puntos principales?

≈ ¿Qué investigación existe para respaldar lainformación? ¿Se puede verificar ésta confacilidad si un reportero lo solicita?

≈ ¿De quién se puede hacer una cita textualcomo autoridad en la materia?

≈ ¿Se necesita una lista de datos para aportarinformación adicional?

5Comunicados de Prensa

Sugerencias Óptimas

46

8 la Oficina de Prensa responsable

ella y definir quién será su audiencia. El hecho deescribir el encabezamiento que le agradaría ver en elreportaje donde se presentara su hipotética entre-vista le ayudará a enfocar el mensaje que deseatransmitir.

“La petición de una entrevista se debe juzgarbajo la óptica de ‘¿será benéfica para mi plan detrabajo principal?’”, dice Juleanna Glover, secretariade prensa del vicepresidente Dick Cheney. “Cadapetición debe ser investigada para averiguar el estiloo las tendencias del autor, y también hay queestablecer los parámetros para la discusión”.

E v a l u a c i ó n d e l a p e t i c i ó n d e u n a e n t r e v i s t a

Si cuando recibe la solicitud de una entrevista tratade responder las siguientes preguntas, eso le puedeayudar a evaluar la petición. Las preguntas son:≈ ¿Cuál es el tema o el ángulo de la entrevistacomo noticia?≈ ¿Cuál fue el impulso inicial para hacer el repor-taje?≈ ¿Qué publicación –o sistema de radio o TV–desea hacer la entrevista?≈ ¿Quién estará a cargo de conducir la entrevista?≈ ¿Cuándo y dónde desean hacer la entrevista?≈ ¿Cuánto tiempo solicita el reportero para laentrevista?≈ ¿Cuándo es el plazo límite para la entrega delreportaje?≈ ¿Cuándo se publicará o transmitirá por radio oTV la entrevista?≈ ¿De qué tipo de material se trata? ¿Es un repor-

taje de noticias? ¿Un perfil periodístico? ¿Un artícu-lo de fondo? ¿Un formato de preguntas y respues-tas?≈ ¿Se entrevistará a alguien más para ese reporta-je?≈ ¿Cuáles son las características del medio dedifusión y del reportero?

Es conveniente averiguar lo siguiente:≈ Si el medio en cuestión tiene un punto de vistareconocido sobre el tema.≈ Cuántos conocimientos posee el reportero acercadel tema.≈ Si el reportero o el medio en cuestión ha realiza-do en el pasado algún trabajo sobre ese tema. Reviselos recortes de prensa.≈ Hasta qué punto es amistoso o beligerante elreportero.≈ Cuál es la audiencia del medio en cuestión.

Otras preguntas que conviene hacer a raíz deuna entrevista de radio o TV son:≈ ¿La transmisión será en vivo?≈ ¿Se llevará a cabo la entrevista en un estudio,por teléfono, en la oficina del funcionario de gobier-no o en algún otro lugar?≈ ¿Será a distancia, es decir, el entrevistador for-mulará sus preguntas sin estar físicamente presente,sino en un enlace desde otro lugar, en una trans-misión vía satélite?≈ ¿Se grabará la entrevista para transmitirla sincorte alguno o se le harán cortes para presentarlasólo en fragmentos?≈ ¿La transmisión incluirá llamadas telefónicas omensajes por correo electrónico de los espectadoresu oyentes, o habrá también una audiencia en línea?

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8 Entrevistas: Una Vista de Cerca

Dentro de lo posible, las entrevistas de funcionarios de gobier-no deben formar parte de todas las estrategias para losmedios. Antes de conceder una entrevista, el funcionario degobierno debe planear con cuidado lo que desea obtener con

≈ ¿Cuál será la duración de la transmisión?≈ ¿Cuál es el formato del programa? ¿Un panel?¿Un entrevistador y un invitado? ¿Dos entrevista-dores y un invitado? ¿Dos invitados en un debate?≈ Si se presentarán más invitados, ¿en qué ordenvan a hablar?≈ ¿Será en presencia de público? ¿Cómo se selec-cionará la audiencia?≈ ¿Se podrán utilizar elementos visuales desoporte?≈ ¿Se usarán escenas filmadas o inserciones encinta de vídeo? En caso afirmativo, ¿tendrá el fun-cionario de prensa oportunidad de revisarlos ypreparar sus comentarios y respuestas?

Otras preguntas en torno a una entrevista paralos medios impresos son:≈ ¿En qué sección de la publicación aparecerá elartículo?≈ ¿Acompañará al reportero un fotógrafo parailustrar la entrevista?≈ ¿Las fotos se harán antes, durante o después dela entrevista?

C ó m o e s t a b l e c e r l a s r e g l a s b á s i c a s

ntes de una entrevista, es posible queusted desee establecer las reglas bási-cas; por ejemplo, si va a hablar enforma oficial o extraoficial, si la entre-

vista será en vivo o se grabará en cinta y cuál serála duración de la misma. No trate de establecer lasreglas durante la entrevista o después de ella: paraentonces ya será demasiado tarde. Por ejemplo, si elreportero solicita media hora para la entrevista,

usted la puede limitar a un periodo más corto. Si lapetición se refiere a un enlace “a distancia”, ustedpuede pedir que la entrevista se haga en persona. Sipuede elegir entre ambas, a menudo es mejor que laentrevista sea en persona, pues así se crea un am-biente más íntimo y coloquial, podrá ver el lenguajecorporal de la otra persona y no tendrá que llevarjunto a la oreja un audífono que a veces falla o secae.

Por lo general, las personas entrevistadas en losEstados Unidos no tienen oportunidad de revisarsus entrevistas o las citas textuales, antes que seanpublicadas o que el segmento se transmita por radioo TV, a diferencia de lo que pasa a veces en algunospaíses. Si usted desea revisar la entrevista con anti-cipación, establézcalo así de antemano.

C u a n d o l a e n t r e v i s t a y a h a s i d o c o n c e r t a d a

s importante que la persona entrevistadatenga tres argumentos que exponer en laentrevista. Así se mantendrá el enfoque dela misma. Más de tres argumentos es

demasiado para que la audiencia los asimile.La función de la oficina de prensa consiste en

desarrollar dicha información. Antes de la entrevista,determine:≈ ¿Cuáles son los tres argumentos que le gustaríaestablecer en torno al tema de la entrevista.≈ Anote información de apoyo para cada argu-mento: ejemplos, relatos, anécdotas. Esto ayuda allector, oyente o espectador a entender mejor losargumentos. Por ejemplo, si uno de éstos es ladefensa de una nueva política económica, escriba lasrazones por las cuales es necesario cambiar la políti-ca actual, qué significan esos cambios y en quéforma afectarán al público.≈ Escriba las preguntas que le harán en la entre-vista, según su pronóstico, y las respuestas que a sujuicio deberá dar. Sin embargo, trate de abordarotros temas, además de las tres cuestiones clave. Esfrecuente que los reporteros pasen de los temas de laentrevista a otras cuestiones.≈ Repase los temas importantes de las noticiascomo una guía de las posibles preguntas que leharán.

Cuando desarrolle las preguntas y respuestas,responda estas interrogantes:≈ ¿Cuál es la cuestión más controvertida y cuál esel tema más delicado que se podría plantear?≈ ¿Cuál sería la pregunta más difícil de respondery por qué?

48

A

E

≈ Como una ayuda para configurar su historia,piense en una buena cita o un “chispazo de ingenio”que pueda decir en la entrevista. Este último es unadeclaración breve y sustanciosa acerca de un temamás amplio, que parece ser espontánea pero que lamayoría de las veces se prepara de antemano. Escomún que el comentario se repita en el curso delreportaje, sobre todo en la radio y la TV.≈ Decida si desea realizar su propia grabación dela entrevista, además de la que haga el reportero.Muchas veces esto es conveniente para comprobarlas declaraciones que ha hecho y como un recursopara informar a los miembros del personal claveque no oyeron la entrevista.≈ Ejercítese en responder las posibles preguntas.≈ Prepare una actualización sucinta de los temasmás candentes antes de la entrevista. La personaque dará la explicación, que casi siempre es el secre-tario de prensa, debe poner al tanto de las noticiasde último minuto al funcionario de gobierno. Nodeje que sorprendan a ese funcionario con laguardia baja.≈ Antes de la entrevista, provea al reportero decualquier información que pueda ser útil paratransmitir sus argumentos. Se puede tratar de ele-mentos tales como biografías, listas de datos, artícu-los, fotografías y reportajes.≈ No tema sugerir al reportero preguntas y temaspara la entrevista.

D u r a n t e l a e n t r e v i s t a

ágase dueño de la entrevista: usted lapuede controlar en mucho mayor gradode lo que se imagina. El hecho de que lehagan preguntas no significa que usted

no pueda controlar lo que dice. Como lo explicó unavez un presidente de los Estados Unidos: “Lasmalas preguntas no existen; sólo hay malas respues-tas”.

Haga usted lo siguiente:≈ Establezca las reglas básicas de atribución antesdel inicio de la entrevista. En el caso típico, el entre-vistado habla en forma oficial. Si no se ha estableci-do aún con claridad, aclárelo antes de empezar.≈ Sea conciso; no oculte los argumentos impor-tantes en respuestas largas con exceso de detalles.Hable en enunciados cortos, claros y rotundos.≈ Hable a base de “chispazos de ingenio”, es decir,declaraciones enfáticas.≈ Mantenga su enfoque en el mensaje y vuelva confrecuencia a los tres argumentos clave durante laentrevista. Relacione con ellos todas las preguntas.

≈ Exprese primero sus conclusiones y las líneasmás citables, a fin de transmitir sus argumentosprincipales; vuelva después a ellos en su exposiciónde hechos.≈ Use imágenes verbales positivas y descriptivasque la gente pueda entender.≈ Presente pruebas. Aporte datos, estadísticas,ejemplos, anécdotas, citas y relatos. Las personasrecuerdan lo que les afecta, lo que les motiva y lasexperiencias ajenas. Las imágenes verbales, p. ej.,decir que algo es “grande como un camión devolteo”, son las que la gente recuerda, no la simplemención de que algo es “grande”.≈ No suponga que los hechos hablan por sí mis-mos. Explique sus respuestas de un modo claro yconciso. No todos los reporteros, lectores u oyentessaben tanto del tema como usted.≈ Sea siempre positivo. Si le hacen una preguntanegativa, regrese a sus argumentos principales.≈ Corrija sin tardanza cualquier informaciónerrónea.≈ Nunca diga algo que no desee ver reproducidoen letra impresa o en una transmisión de radio o TV.≈ Absténgase de hacer declaraciones que puedanser recibidas fuera de contexto o interpretadas malsi el reportero o el jefe de redacción decide usar sóloesa parte de su declaración y no lo que se dijo anteso después de ella.≈ Nunca responda “sin comentarios”. Se puede, ya veces se debe, eludir los comentarios diciendo algocomo: “No estoy preparado para discutir eso hoy”;o bien, “No sería correcto que yo abordara eseasunto en este momento”.

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H Trate de tener siempre el control de la entrevista.

Como dijo una vez en broma el

ex secretario de Estado de los EE.UU., Henry

Kissinger,en una conferencia

de prensa: “¿Alguien tiene alguna

pregunta que hacer sobre mis respuestas?”

≈ No use terminología técnica.≈ Hable con claridad. No deje a criterio de losmedios la interpretación de lo que ha dicho. Ellos lopodrían tergiversar.≈ Diga siempre la verdad. Si no sabe la respuesta auna pregunta, confiéselo. Llame más tarde al entre-vistador y dele la respuesta.

C ó m o n o p e r d e r e l e n f o q u e

se expresiones o palabras de enlace,como las que mencionamos a continua-ción, para retornar a sus tres argumen-tos:

≈ “La verdadera cuestión es...”≈ “Permítame añadir que...”≈ “Es importante hacer énfasis en...”≈ “Es importante no pasar por alto que...”≈ “Lo más importante es...”≈ “El punto más importante que es preciso recor-dar es...”≈ “Acerca de esto, otra pregunta que me hacen amenudo es...”≈ “Eso se refiere a un solo aspecto de una cuestiónmás amplia...”≈ “Sí, y además de eso...”≈ “No, permítame aclarar...”≈ “Es un poco prematuro hablar del asunto mien-tras no tengamos todos los datos, pero le puedoadelantar que...”≈ “No estoy seguro de eso, pero tengo conocimien-to de que...”≈ “Déjeme poner esto en perspectiva...”≈ “Eso me recuerda que...”≈ “Permítame insistir en que...”

≈ “Me alegro de que me haga esa pregunta. Lagente puede tener esa idea errónea, pero la verdades que...”

Trate de tener siempre el control de la entrevista.Como dijo una vez en broma el ex secretario deEstado de los EE.UU., Henry Kissinger, en una con-ferencia de prensa: “¿Alguien tiene una preguntaque hacer sobre mis respuestas?”.

C ó m o s e r e f i c a z e n t e l e v i s i ó n

ire de frente al entrevistador si laentrevista es personal. Mire hacia lacámara si la entrevista se realiza adistancia y el entrevistador está en

otro lugar. La cámara representa a la persona conquien usted está hablando.≈ Muestre entusiasmo y energía; la televisiónpuede hacer que la persona parezca aburrida einsulsa.≈ Use colores lisos y claros, pero evite el negro o elblanco total. Los colores de tonos intermedios sonlos mejores. Evite los tonos pardos y los diseños decuadros o franjas, así como los estampados llama-tivos. No use telas brillantes y lustrosas.≈ Las mujeres no deben usar demasiados acceso-rios en su arreglo, como pendientes muy vistososque tal vez distraigan la atención de su mensaje.≈ Los hombres no deben usar una camisa másoscura que la corbata.≈ Siéntese en posición erguida e inclínese hacia lacámara.≈ Mueva las manos con naturalidad para que nodé la impresión de estar tenso o incómodo.≈ No responda con monosílabos.≈ No use terminología especializada, tecnicismos osiglas que no le resulten familiares a un ciudadanotérmino medio.≈ Interrumpa la conversación si desea aclarar unpunto o añadir algo. No espere que el presentador leconceda la palabra, pero no se comporte en formadescortés.≈ Absténgase de dar demasiadas cifras porqueéstas las pasa por alto el auditorio. Cuando tengaque citar números, redondéelos para que los asimi-len con más facilidad. Por ejemplo, en lugar de decir“cuatrocientos cuarenta y cuatro mil”, diga “casimedio millón”.

50

M

U

D e s p u é s d e l a e n t r e v i s t a

≈ Si prometió dar información adicional alreportero, haga el seguimiento de inmediato. ≈ Explique la situación al personal de los mediospara que sepan lo que pueden esperar.≈ Evalúe la entrevista. Anote para su propioexpediente: ¿Qué resultó bien en la entrevista?¿Qué pudo haber sido mejor? Guarde las notas parala siguiente entrevista o conferencia de prensa.≈ Consiga el nombre del reportero, el productor yel técnico de sonido que estén a cargo de la entre-vista y actualice su lista de medios.≈ Archive los recortes de la noticia o la grabaciónde la entrevista en un archivo permanente. ✉

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Antes de una entrevista,

usted deseará establecer las reglas básicas;

por ejemplo, si va a hablar

en forma oficial o extraoficial,

si la entrevista será en vivo o se grabará

en cinta y cuál será la duración de la misma.

≈ Decida qué desea lograr con las fotografías.

≈ Como una guía, dibuje lo que desea lograr.

≈ Haga fotografías polaroid de cada toma oasómese al visor de la cámara antes que elfotógrafo capte cada una de ellas.

Lista de Verificación de las Fotografías

Las imágenes, igual que las palabras, cuentan una historia. Cuando use imágenes:

E v a l u a c i ó n d e l a E n t r e v i s t a

≈ ¿Cuál es el medio y quién es el entrevista-dor?

≈ ¿Cuánto tiempo se ha solicitado y cuál es lafecha límite?

≈ ¿Cuándo será publicada o transmitida laentrevista y en qué tipo de reportaje?

≈ ¿Qué tipo de medio se usará? Si es la TV,¿se transmitirá en vivo, se grabará para trans-mitirla sin cortes o se editará para presentarfragmentos? Y si será impresa, ¿en qué sec-ción del periódico o la revista aparecerá, e iráacompañada de fotografías?

≈ ¿Puede aportar materiales visuales el fun-cionario entrevistado?

U n a v e z q u e s e h ac o n c e r t a d o l a e n t r e v i s t a

≈ Tenga listos los tres argumentos que presen-tará en la entrevista, junto con ejemplos, anéc-dotas y chispazos de ingenio que lo respalden.

≈ Practique las preguntas y las respuestas.

≈ ¡Mucha práctica!

≈ Consiga una actualización de las noticiasantes de iniciar la entrevista.

≈ Establezca las reglas básicas antes de laentrevista.

D u r a n t e l a E n t r e v i s t a

≈ Manténgase dentro del mensaje, con sustres argumentos.

≈ Hable con concisión y claridad.

≈ Presente anécdotas, hechos y ejemplos.

≈ Nunca responda: “sin comentarios”.

≈ Diga la verdad; no tenga miedo de decir queno sabe, si no conoce la respuesta.

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La Entrevista

Sugerencias Óptimas X Tres5

idea o su mensaje llegue al público, ¿por quéno permitir que la publiquen con su nombre?

“La forma más segura de actuar es suponerque todas las palabras que usted le diga a unreportero serán publicadas en el periódico,sobre todo al principio, cuando usted noconoce aún a los reporteros con los que trabajay no sabe en quién puede confiar que aceptarálas condiciones de su acuerdo”, dice la exvocera de la Casa Blanca, Dee Dee Myers.

A medida que cultive su relación con losreporteros, sabrá con quién puede hablar libre-mente. “Entonces podrá usar los comentarios‘aparte’ como un recurso para explicar asuntosmás complejos sin arriesgarse a que lospubliquen fuera de contexto”, nos explica.“Pero en las democracias emergentes, dondelas reglas no son claras, puede costar muycaro hacer un comentario extraoficial”.

Las reglas básicas sobre las cuales aceptehablar DEBEN quedar establecidas antes quehaga sus declaraciones, no después. He aquí loque significan esos términos.

≈ Declaración of ic ial . Cuando habla enforma oficial, todo lo que le diga a unreportero puede ser publicado con laaclaración de que usted lo dijo.

≈ Comentario aparte. Si le advierte a unperiodista que hará un comentario “aparte”,éste podrá publicar lo que usted diga, pero sinrevelar el nombre o el título de usted. En lugarde eso, el reportero tendrá que atribuir susdeclaraciones a quien se haya convenido deantemano; por ejemplo, a “una fuente bieninformada”, “un experto” o “un funcionariodel gobierno”.

≈ Comentario muy aparte. Antes de laentrevista, cuando usted aclare que sólo harácomentarios muy aparte, el reportero podráemplear la información que le proporcione,pero sin atribuirla a persona alguna. Todo loque diga en la entrevista podrá ser publicado,pero no como una cita textual ni atribuyéndoloa alguien en particular.

≈ Declaración extraoficial . Cuando ustedhabla en forma extraoficial, provee informa-ción al reportero que sólo es para suconocimiento personal y que no podrá usar,imprimir o publicar en modo alguno. Elreportero no debe llevar la información a otrafuente con la esperanza de obtener una confir-mación oficial.

A veces los voceros hacen aclaraciones extrao-ficiales para poner en contexto un tema, cuan-do el reportero parece estar errado en torno auna noticia y las leyes de confidencialidad per-sonal prohíben que esa información sea decarácter oficial. Con el conocimiento adquiridomediante comentarios “aparte”, se puedetener una imagen más completa de lasituación.

“Hacer que un reportaje no se publique puedeser un logro”, comenta un vocero del gobierno,“y puede hacer que un reportero o un jefe deredacción retire una información errónea quetal vez estaba a punto de publicar. A veces losmayores éxitos de nuestra actividad son decarácter tal, que nada tenemos que mostrarcomo resultado de nuestro intenso trabajo yesfuerzo. Así ocurre cuando cancelamos unahistoria que podría haber sido perjudicial si sehubiera publicado”.

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Declaraciones Oficiales y Extraoficiales

La modalidad preferida para hablar con los medios es hacerlo enforma oficial. Puesto que usted desea que la información referente a su

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9 la Oficina de Prensa responsable

brindan a los ciudadanos la oportunidad de interro-gar a los funcionarios del gobierno –por medio de laprensa– y permiten que los funcionarios del gobier-no tengan la ocasión de transmitir su mensaje a lapoblación a través de los medios.

“Cuando se ofrecen conferencias de prensa aintervalos regulares, se permite que la presión delvapor se libere”, dice David Beckwith, ex vocero dela vicepresidencia. Lo que él quiere decir es que, alcabo del tiempo, se acumula una especie de presiónagresiva en los reporteros deseosos de que sus pre-guntas sean respondidas, y que esa presión se liberaen una conferencia de prensa.

“Ofrecer una conferencia de prensa es unabuena idea cuando se tiene algo que anunciar o algopositivo que decir”, afirma Beckwith. “Piense porqué lo hace y cuál será el resultado”.

A n t e s d e l a c o n f e r e n c i a d e p r e n s a

El primer paso para organizar una conferencia deprensa es asegurarse de que hay una noticia. Estorara vez es un problema para el jefe de un país,pero para el jefe de una pequeña agencia de gobier-no, atraer a la prensa puede ser más difícil. A losreporteros no les gusta dedicar tiempo a lo quecreen que no vale la pena como evento, cuando hayotras noticias que se disputan su atención. Entre lospasos necesarios para disponer una conferencia deprensa figuran los siguientes:≈ Determinar el tema de la conferencia y si haynoticias que anunciar.≈ Juzgar si en realidad se necesita una conferencia

de prensa o si los reporteros pueden escribir unreportaje preciso y completo mediante un comuni-cado de prensa, una lista de datos y una conver-sación telefónica de seguimiento.≈ Decidir lo que el funcionario del gobierno dirá ensu declaración inicial.≈ Escribir los argumentos que expondrá el fun-cionario del gobierno en su declaración inicial. Igualque en el caso de una entrevista, se debe enfocar laatención en sólo tres argumentos. Un número mayorresulta excesivo.≈ Encontrar preguntas que podrían ser planteadasy la respuesta apropiada a cada una de ellas. Esnecesario que éstas vayan más allá del tema pro-puesto para la conferencia de prensa, ya que losreporteros pueden hacer preguntas sobre otras cues-tiones. Algunas oficinas de prensa conservan unalista de temas en sus computadoras y la actualizan amenudo para no tener que escribir de nuevo elmaterial en cada ocasión.≈ Hacer una simulación de la conferencia de pren-sa el día anterior a ésta, sobre todo si el funcionariodel gobierno se siente incómodo al responder laspreguntas probables. Pida a miembros de la oficinade prensa que representen el papel de reporteros yle hagan preguntas al funcionario. Esto permitiráque tanto el personal como el funcionario se per-caten de las posibles lagunas que existan en susrespuestas.≈ Elegir con cuidado la fecha de la conferencia deprensa. Consultar el calendario a largo plazo deotras oficinas de gobierno para comprobar que elevento no entre en conflicto con otros eventos denoticias previstos para ese día.

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9 Conferencias de Prensa

En las conferencias de prensa se reúnen miembros de losmedios y el público con uno o varios funcionarios de gobiernoen una sesión de preguntas y respuestas, casi siempre en unlugar elegido por dicho funcionario. Las conferencias de prensa

≈ Elegir la hora de la conferencia de prensa. Amedia mañana o al inicio de la tarde es a menudo elmomento más adecuado para respetar las horaslímite de los distintos medios informativos.≈ Elegir un lugar que sea accesible y satisfaga losrequisitos técnicos de los medios. Además, ese sitiodebe ser visualmente atractivo y favorecedor para elmensaje. Por ejemplo, si el tema es la agricultura,elija como fondo una granja. Si es la educación,puede elegir la biblioteca de una escuela.≈ Decidir si va a utilizar ayudas visuales. ¿Hay unbuen elemento visual, como una gráfica grande, queel funcionario del gobierno pueda mostrar en laconferencia de prensa? Colóquelo junto al fun-cionario para que las cámaras de televisión locapten. Además, consiga impresiones de esa ayudavisual e inclúyalas en un paquete de prensa paraque los reporteros las puedan usar como referenciaal escribir sus reportajes, y haga que se reproduzcaen el periódico o se muestre en grabaciones devídeo.≈ Decidir si alguien hará la presentación del fun-cionario de gobierno en la conferencia de prensa yquién dirá las palabras finales.≈ Avisar a los reporteros. Además de los quecubren la información del funcionario en plan ofi-cial, tal vez desee usted ampliar la lista dereporteros, según el tema. Por ejemplo, si el reporta-je es acerca del medio ambiente, podría notificartambién a los reporteros que se dedican a laecología.≈ Como recordatorio, telefonear a los reporterosuno o dos días antes del evento. Trate de formarseuna idea de quién asistirá y quién no. Quizá tengaque conseguir un salón más grande o más pequeño.

≈ Anunciar la conferencia de prensa en un serviciocablegráfico de calendario de noticias.≈ Enviar un fax o correo electrónico a los periodis-tas de otras ciudades que puedan tener interés en eltema, aunque no puedan asistir a la conferencia deprensa.≈ Disponer de tiempo suficiente para redactar,imprimir, reunir y transportar los materiales deprensa; p. ej., los “kits”, comunicados de prensa,información de antecedentes, biografías yfotografías.≈ Decidir si será necesario que los reporteros seidentifiquen a la entrada, es decir, si sólo se invitaráa ciertos reporteros.≈ Atender todos los requisitos técnicos de la pren-sa. Disponga las plataformas para el alumbrado,fuentes especiales de energía, traductores y “cajasmúltiples”. Asegúrese de que todo el equipo que seva a usar funcione bien.≈ Asignar a un miembro del personal para queadministre la logística de la conferencia. El día delevento, esa persona tendrá que llegar con muchaanticipación al lugar y deberá estar dispuesta aresolver problemas inesperados de logística, como elruido del exterior y el mal tiempo, si el evento serealiza al aire libre.

S i l a c o n f e r e n c i a d e p r e n s a s er e a l i z a e n a l g ú n o t r o l u g a r

≈ Averiguar si habrá que conseguir un salón dereuniones o la suite de un hotel para el funcionariode gobierno.≈ Disponer un espacio adecuado que satisfaga lasnecesidades técnicas de los reporteros.≈ Conseguir los nombres, teléfonos y números deteléfono celular de las personas clave de ese lugar,como el jefe de seguridad, el superintendente demantenimiento y el personal de relaciones públicas.

Aun en el caso de que usted sea un invitado enun lugar ajeno, la importancia de planear todos losaspectos de los eventos que allí se realicen es tangrande como cuando tales eventos tienen lugar ensu propio terreno. Las cosas pueden fallar... y fallan.Por ejemplo, un funcionario de gobierno viajó variashoras para inaugurar un nuevo hospital. Él y susecretario de prensa sabían que debía responder laspreguntas de los periodistas al final de la ceremonia,pero no tuvieron el cuidado de disponer un lugarcon ese propósito. Así, el funcionario terminó dandouna conferencia de prensa para 15 reporteros en unpasillo del hospital, con tan poco espacio que losoperadores de las cámaras de TV no pudieron cap-

56

El primer paso para organizar una

conferencia de prensa es asegurarse de que

hay una noticia. Esto rara vez es un problema

para el jefe de un país, pero para el jefe de una

pequeña agencia de gobierno, atraer a la prensa

puede ser más difícil.

tar una buena imagen, mientras la banda de laescuela tocaba tan fuerte que los reporteros no oíanla voz del funcionario.

Por lo menos una semana antes del evento, elvocero debió haber llamado al hospital a fin depedir un salón adecuado para la conferencia deprensa, notificando luego a los medios el lugar y lahora del evento. También debió pedir al ayudantede prensa que viajó con él que llegara al salón conanticipación –incluso una hora antes del evento–para revisarlo. Como no lo hizo así, los reporteros sesintieron frustrados y el funcionario de gobiernoperdió la oportunidad de generar un buen reportajede noticias.

D u r a n t e l a c o n f e r e n c i a d e p r e n s a

≈ Preparar una lista de asistencia para la prensa ycualquier otro visitante, a fin de saber quién estuvopresente.≈ Al principio de la conferencia de prensa, infor-mar a los reporteros de cuánto tiempo dispone elorador y estar listos para suspender la sesión de pre-guntas a la hora indicada.≈ Procurar que la conferencia de prensa y lasdeclaraciones sean breves. La prensa es más recep-tiva hacia un funcionario que hace una declaración

corta y luego responde preguntas, que hacia el quepronuncia un discurso de media hora.≈ Reservar tiempo para las preguntas.≈ Grabar en cinta magnética los comentarios delfuncionario de gobierno para que puedan ser trans-critas y conservadas en un registro permanente.≈ Buscar las respuestas para las preguntas norespondidas. Si a un funcionario se le hace una pre-gunta que no puede responder, debe admitir que nolo sabe, pero bajo la promesa de comunicarse denuevo con el reportero el mismo día y darle la infor-mación solicitada antes que expire el plazo parapresentar su material.

D e s p u é s d e l a c o n f e r e n c i a d e p r e n s a

≈ Ofrecer lo antes posible una transcripción de laconferencia de prensa en su página de Internet,para permitir un amplio acceso a ese material.≈ Enviar materiales impresos y una transcripción atodos los medios que no pudieron asistir al evento,pero tienen interés en el asunto.≈ Cumplir todas las promesas de materiales o derespuestas adicionales a las preguntas no respondi-das, dentro de los plazos límite.≈ Criticar cada uno de los pasos de la operación yescribir notas útiles para la siguiente conferencia. ✉

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≈ Haga una lista con los nombres de losreporteros, sus afiliaciones, sus rubros ointereses especiales, la dirección de su trabajoy de su hogar, sus números de teléfono celular,localizador y fax, así como sus direcciones decorreo electrónico. Prepare también listas porseparado de reporteros según su rubro ointerés y por regiones geográficas.

≈ Asegúrese de mantener actualizadas esaslistas.

≈ Averigüe cómo desea recibir las noticiascada uno de esos contactos, ya sea por fax,teléfono o correo electrónico.

≈ Conozca el plazo que tiene cada reporteropara entregar sus materiales y no los llame aesa hora.

≈ Averigüe en los distintos medios quiéndecide qué noticias se van a cubrir y a quéhora del día, la semana o el mes se toman lasdecisiones a ese respecto. Investigue con cuán-ta anticipación a los eventos desean ser notifi-cados los medios de información.

Calendarios y Nombres de la Prensa

Para que pueda responder con rapidez las noticias que surgen y sepaelegir los medios adecuados cuando tenga algo que decir, mantengaactualizadas las listas de sus contactos en los medios.

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10 la Oficina de Prensa responsable

terremoto o un huracán, o un hecho provocado porel hombre, como una explosión, un escándalo o unconflicto. A la postre, eso puede amenazar la reputa-ción de un alto funcionario y de una organización.Sin embargo, una crisis bien administrada no sólopermite preservar el prestigio y la credibilidad, sinoque incluso los refuerza.

La clave de la comunicación eficaz en una crisises estar preparados desde antes que ésta se pre-sente. Una vez que ocurre tal contingencia, haypoco tiempo para pensar y mucho menos aún paraplanear. Si no tiene un plan para las crisis, se puedesentir abrumado por los acontecimientos.

“Las buenas comunicaciones en caso de crisis sebasan en un sistema que ya esté establecido”, diceel ex secretario de prensa de la Casa Blanca, MarlinFitzwater. “Cuando surge una crisis, no hay másremedio que apegarse al sistema y superarse. Si enforma habitual se ofrecía una reunión explicativa deprensa al día, ahora habrá que hacer ajustes y ofre-cer una tres veces al día. La crisis no es el momentopara diseñar un nuevo sistema”.

En una crisis, lo más conveniente es ser amablesy sinceros, y hacer todo lo necesario para facilitar lalabor informativa. Los medios van a escribir ydifundir la noticia con la ayuda de usted o sin ella.Por eso le conviene participar en el reportaje–aunque éste sea negativo– para que la posición deusted sea presentada tal como es. De lo contrario,los medios escribirán que un funcionario del gobier-no “no respondió a nuestras preguntas”, lo cual sólosuscita sospechas y rumores.

“En caso de crisis, reúna a todos los jugadoresclave en un salón y exponga los hechos como son.

Nunca diga más de lo que sabe, no exponga gra-tuitamente sus ideas y actualice a los reporteros entodo momento”, dice Susan King, portavoz de dosdepartamentos federales bajo la presidencia de Clin-ton. “Los reporteros tienen que recibir información,pero si usted no les da ningún dato, ellos difundiránrumores”.

A n t e s d e l a c r i s i s

≈ Mantenga en todo momento relaciones de con-fianza y credibilidad con los medios. Si lo hace así,ellos serán menos suspicaces y más cooperativos enmedio de una crisis.≈ Seleccione a una persona para que asuma elpapel de administrador de la crisis.≈ Pida a esa persona que recopile informaciónsobre los asuntos y tendencias que pueden llegar aser problemáticos. Evalúe ese material, reúna datosal respecto y desarrolle estrategias de comunica-ciones para prevenir o reorientar el curso de losacontecimientos.≈ Localice personas adecuadas para formar partede un equipo que se encargue de administrar la cri-sis. Defina cuáles serán sus funciones, las tareas quedeben realizar y los posibles escenarios. Tenga a lamano la lista de los números telefónicos del domi-cilio, la oficina y el teléfono celular o móvil de todosellos. Consiga también copias de sus biografías. Encaso de crisis, la prensa querrá conocer losantecedentes de la gente que está a cargo de hacerlefrente.

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10 La Comunicación en las Crisis

La crisis es un evento que sobreviene de pronto, a menudo enforma inesperada, y exige una respuesta rápida. La crisisinterfiere con las actividades normales y crea incertidumbrey tensión. La crisis puede ser un evento natural, como un

≈ Imparta a los voceros designados capacitaciónpara tratar con los medios.≈ Defina el mensaje, el objetivo y los medios quepodría usar en los diversos planes para afrontar lascrisis.≈ Tenga una lista del número telefónico del domi-cilio, la oficina y el teléfono celular o móvil de losreporteros que podrían cubrir las actividades de suorganización en caso de crisis, y los plazos en quedeben entregar su material.≈ Haga un plan para establecer un centro de crisisdestinado a los medios. En él puede haber diversoselementos, p. ej., escritorios, sillas, teléfonos, esta-cionamiento, contactos eléctricos, espacio parainstalar los camiones de la transmisión vía satélite,máquinas copiadoras y hasta servicio de café. Tam-bién tendrá que idear la forma de proteger laseguridad de la oficina, sobre todo la de su propiopersonal.

D u r a n t e l a c r i s i s

≈ Cuando se desate una crisis, informe de inme-diato a la prensa. Si no lo hace, los medios obten-drán esa información por otros cauces.≈ Establezca un centro de crisis que atienda a losmedios las 24 horas del día, en un lugar centraldesde el cual se difundan noticias, se atiendan losrumores, se compilen datos y se den explicaciones.≈ Haga “pública” la situación de inmediato, pormedio de un vocero capacitado que impartasesiones explicativas para la prensa. Deje que losmedios –y, por lo tanto, el público– sepan que ustedse ha hecho cargo de la situación.≈ Hable de lo que usted sabe y nada más. Noespecule. No deje que le obliguen a decir algo basa-

do en un rumor. Si no lo sabe, admítalo. La mejorrespuesta es: “Ese asunto lo estamos investigando”.≈ Compile la información lo antes posible.Entérese de lo básico: quién, qué, cuándo, dónde ycómo. Tal vez sólo más tarde pueda explicar el “porqué”.≈ Lleve al dirigente del gobierno o la agencia yotros altos funcionarios al centro de crisis. Canceletodos los demás planes. La gente quiere ver al diri-gente, no sólo al personal de asuntos públicos.Hacer que los más altos líderes comparezcan ante laprensa en una crisis le da credibilidad a la organi-zación y demuestra que ésta no trata la situación ala ligera.≈ Informe a sus audiencias internas –el personal yotras oficinas del gobierno– al mismo tiempo que ala prensa. Si los medios son la única fuente de infor-mación para ese personal, es posible que decaiga lamoral y que los empleados se sientan confusos yheridos, sobre todo si la prensa presenta el incidentede modo incorrecto. Por el lugar donde trabajan, severá a los miembros del personal como fuentes deinformación y éstos pueden ser el origen de filtra-ciones y rumores. Asegúrese de que ellos conozcanbien los hechos.≈ Comuníquese con su audiencia interna porcorreo electrónico, si dispone de él, o por medio decomunicados y declaraciones de prensa para cadaoficina. Si el personal es lo bastante reducido, con-voque una reunión en la cual se presenten losmiembros del equipo de crisis para responder laspreguntas del personal.≈ Mantenga una actitud tranquila, amable y servi-cial. No se muestre nervioso o abrumado.≈ Nulifique de antemano la publicidad negativa einforme sobre las medidas que se están tomandopara resolver la crisis. Verifique cada noticia antesde anunciarla.≈ Si es posible, haga que los medios tengan accesoal escenario de la crisis. La televisión quiere captarimágenes. Si hay restricciones de espacio, aplique elmétodo de “reportajes compartidos”, de modo queun representante de cada tipo de medio –serviciocablegráfico, periódico, TV, radio, revista yfotografía– tenga acceso al escenario de los hechospara escribir un reportaje y hacer las fotos para suscolegas. Esos reportajes no los podrá usar ningunode ellos, ni aun los miembros del grupo de represen-tantes, mientras no hayan sido distribuidos a todoslos demás.≈ Procure atender las necesidades prácticas de laprensa, como estacionamiento, teléfonos, conexioneseléctricas, escritorios y sillas.

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≈ Lleve una bitácora de los reporteros que han lla-mado, las preguntas que hacen, sus plazos de entre-ga, lo que usted les prometió y en quién delegó elcumplimiento de la promesa.≈ Conteste siempre las llamadas telefónicas. Si nolo hace, los reporteros buscarán la información enotro lugar. Ellos escribirán sus reportajes con laayuda de usted o sin ella. Al no responder, ustedpierde el control de todo el reportaje.≈ Una actitud sencilla y comprensiva le puedeayudar a recobrar la confianza del público. Tran-quilice a la gente. Explique qué medidas se estántomando para resolver el problema, para ayudar alos afectados y para que se restablezca la normali-dad. Pero asegúrese primero de que está haciendo loque ha dicho.≈ Cerciórese de que el vocero de prensa participecon las altas autoridades en todas las decisiones y enla creación de las políticas. Cada decisión tiene ra-mificaciones públicas, ya sea que las autoridades loreconozcan o no.≈ No trate de hallar culpables. Eso sólo se podráhacer al cabo de una investigación.≈ Haga un llamado a terceros para que apoyen susesfuerzos. Pida que hablen a su favor personas dig-nas de crédito que hayan pasado por experienciassimilares y atraigan la atención del público.≈ Actualice la información a menudo y con regu-laridad. Anuncie cuándo hará la siguiente actua-lización.≈ Esté al pendiente de los reportajes que aparecenen los medios y corrija de inmediato los errores.≈ Establezca una página en la Internet para infor-mar al público sobre el estado de la situación. Pre-sente en esa página todos los comunicados de noti-cias, declaraciones, listas de datos y enlaces conotros informes.≈ Forme un grupo de evaluación para estudiar elproblema y prevenir que se repita en el futuro. Estono es un recurso cosmético: el poder de ese grupodebe ser real.≈ Recuerde: si responde a la gente y tiene unaactitud abierta durante las crisis, reforzará su credi-bilidad y el respeto de los medios. A la larga, estopuede ser útil para usted.

D e s p u é s d e l a c r i s i s

≈ Evalúe la eficacia del plan de crisis y la respues-ta de la gente al mismo.≈ Corrija los problemas para que no se presentende nuevo. ✉

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La clave de la comunicación eficaz en una crisis es estar

preparados desde antes que ésta se presente. Una vez

que ocurre tal contingencia, haypoco tiempo para pensar y

mucho menos aún para planear.Si no tiene un plan para las crisis, se puede sentir

abrumado por los acontecimientos.

≈ Tenga a la mano un plan para las crisis.

≈ En una época de crisis, informe al públicode inmediato, pero diga sólo lo que sabe.

≈ Haga que los altos dirigentes acudan allugar de la crisis.

≈ Informe a su público interno.

≈ Actualice la información con frecuencia yregularidad.

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La Comunicación en las Crisis

Sugerencias Óptimas5

En una crisis,lo más conveniente

es ser amables y sinceros, y hacer todo

lo necesario para facilitar la labor

informativa. Los medios van a escribir y difundir

la noticia con la ayuda

de usted o sin ella.

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reporteros que desean informar sobre una noti-cia. Por ejemplo, en los Estados Unidos se usaa menudo este sistema en la Casa Blanca, yaque el espacio es limitado en la oficina delpresidente y otras áreas.

≈ En el reportaje compartido, un grupo derepresentantes de cada tipo de medio “se com-binan” para cubrir un evento; escriben unreportaje o graban en cinta magnética el even-to y ofrecen sus materiales a sus colegas de laprensa o de los medios electrónicos. El mate-rial se entrega a todos a la vez y nadie lo debeusar mientras alguien carezca de él.

≈ Un “colectivo” típico se forma con unreportero de cada uno de los siguientes rubros:servicios cablegráficos, medios impresos, revis-tas, medios electrónicos, un camarógrafo, untécnico de sonido y un fotógrafo de placasfijas. A veces hay una sola cámara que filma elevento y lo transmite a los reporteros queestán en un salón cercano.

≈ El “colectivo” puede ser aún más pequeño.Cuando el presidente Bill Clinton asistió a unfuneral en la Academia Naval de los EE.UU.,las dimensiones de la capilla y el protocolo dela ceremonia impusieron la necesidad de hacerun reportaje compartido. Así pues, se permitióel ingreso de una cámara en la capilla. Losreporteros y las otras cámaras se quedaron enel sótano, donde presenciaron la transmisiónen vivo del evento, e hicieron sus reportajes apartir de esa transmisión.

Reportaje Colectivo

Este tipo de reportaje se usa cuando el lugar donde ocurre un evento ouna conferencia de prensa no es lo bastante grande para alojar a todos los

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11 la Oficina de Prensa responsable

El vocero de prensa debe ser capaz de administrarla participación en cualquier evento, de los medios ono, ya sea que él mismo lo haya organizado o quesólo asista como invitado de otra persona.

Piense en esos eventos como funciones de teatroo de ballet. Todo debe estar planeado y previsto, ytodo tiene que estar relacionado con el tema generaldel drama o el ballet. Cada detalle y el papel decada persona están bien planeados. Debe haber undirector –extraído del personal de usted– en el lugar,a cargo de velar por que todo resulte tal como fueplaneado.

L a p l a n i f i c a c i ó n d e u n e v e n t o i n t e r n o

Es necesario realizar una cuidadosa planificaciónde todos los eventos en los que participa un vocerode prensa, pero lo es aún más en actos tales como lavisita de un jefe de estado o la reunión de variosministros del exterior.≈ Como primer paso, designe a un administradorque supervise todo el evento. Esa persona se puedeencargar de todo, o bien, supervisar a otros indivi-duos que se hagan cargo de las distintas tareas.≈ A continuación, decida cuál será el tema delevento:≈ ¿Cuál es su propósito?≈ ¿Qué metas desea usted alcanzar?≈ ¿Qué impacto quiere llegar a producir?≈ Establezca las fechas límite para los diversoscomponentes del evento.≈ ¿Qué día tendrá que estar terminado el discur-so?

≈ ¿En qué fecha se deberán hacer los pedidos demateriales, como plataformas, sillas, toldos, cableseléctricos y teléfonos?≈ ¿En qué fechas tienen que estar listas lasaprobaciones?≈ ¿En qué fecha habrá que enviar las invita-ciones?≈ Realice reuniones periódicas con las personasinvolucradas en el evento y asegúrese de que las ta-reas asignadas se lleven a cabo. Visite el lugar conun día de anticipación, por lo menos, y compruebeque todo esté bien dispuesto. Cuanto más grandesea el evento, con tanta más anticipación tendrá quevisitar el lugar: si es un evento estatal, tal vez convarias semanas de antelación; si será una reunión demedia hora entre ministros, bastará una hora deanticipación. Pero procure que un miembro de supersonal esté siempre en el lugar desde varias horasantes del evento, para que se haga cargo decualquier cambio de último minuto.≈ Prepare un libro de información para el evento eincluya en él los horarios, la lista de participantes,los argumentos por discutir o los discursos, lasbiografías de los invitados importantes al acto, unresumen de asuntos clave, políticos y de otro tipo,además de artículos de prensa acerca de esos temas.≈ Después del evento, envíe notas de agrade-cimiento a los que participaron en él, como el per-sonal y los personajes clave.≈ Celebre una reunión de seguimiento con su per-sonal y, como una guía para mejorar los eventosfuturos, escriba un breve informe sobre lo queresultó bien y lo que falló.

En los Estados Unidos se acepta la teoría gene-

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11 Cómo Planear un Evento

Una oficina de prensa del gobierno está llamada a lidiarcon eventos públicos de muchos tipos. Hay “eventos delos medios” –a los que se invita a la prensa– y hay otrosa los cuales la prensa concurre algunas veces y otras no.

ral de que se requieren entre 5 y 10 horas de plani-ficación por cada hora que vaya a durar el evento.

L a p l a n i f i c a c i ó n d e u n e v e n t o e x t e r n o

un cuando se trate de un evento orga-nizado por otra persona, al cual su fun-cionario de gobierno ha sido invitadocomo orador, revise todos los por-

menores de la participación de éste, incluso el textode la invitación y los materiales de prensa en los quesu jefe sea mencionado.

Envíe siempre a un miembro de su personal allugar, antes que comience el evento. Así, su enviadopodrá intervenir en favor de usted, se enterará de sihay cambios al programa y avisará a su funcionario.Sin esa persona, usted no tendría control algunosobre la participación del funcionario.

Un aspecto importante de la planificación de unevento externo consiste en evaluar la invitación.Considere este caso: un funcionario de gobiernoviajó varias horas para pronunciar un discurso anteun auditorio de partidarios suyos, según el texto dela invitación. Sin embargo, en cuanto llegó al lugarvio que estaba en un foro lleno de opositores con loscuales se esperaba que sostuviera un debate, frentea una audiencia no amistosa. Ningún miembro delpersonal había verificado con anterioridad lasituación, por lo cual nadie estaba enterado de queel evento se había desviado del carácter descrito enla invitación, la cual se hizo en forma verbal.

Para evitar sorpresas, muchos políticos pidenque todas las invitaciones se les hagan por escrito.Así saben con exactitud lo que se espera de ellos y

pueden negociar su participación de acuerdo con eseescrito. Muchos de ellos responden también porescrito y explican en qué consistirá su intervención.

Cuando se hace una invitación por teléfono, elvocero o programador de prensa puede decir: “Aquítenemos la política de que las invitaciones se debenhacer por escrito. Envíe por favor una carta, un faxo un mensaje de correo electrónico con su invitacióny los siguientes datos:”≈ El título del evento.≈ Su propósito.≈ La fecha y la(s) hora(s). A este respecto, vale lapena averiguar si habrá cierta flexibilidad. Porejemplo, si se trata de una conferencia que durarávarios días y se ha invitado al funcionario para undía específico en el cual tiene un compromiso pre-vio, ¿podrá cambiar esa fecha por otro día?≈ El lugar.≈ El número de personas cuya presencia se haprevisto.≈ Si habrá otros participantes y quiénes son.≈ Si existe la tradición de presentar un invitadoespecial como orador del evento, ¿será ese invitadoel funcionario para quien usted trabaja; p. ej., en sucarácter de gobernador de un estado?≈ Cuál será el papel del funcionario: pronunciar eldiscurso inaugural, presentarse como el únicoorador, ser uno entre varios oradores, hablar sobreun tema determinado, u otra función similar.≈ Si la prensa tendrá acceso al evento o no.≈ Si es un evento anual o periódico, cómo lo hancubierto los medios en el pasado.

En seguida, puede revisar la invitación escrita,decir lo que le agrada y lo que no le agrada en ella,y negociar cambios a partir de su texto. Además,usted puede responder por escrito, indicando lo quedesea aceptar y en qué consistirá su participación.✉

L i s t a d e v e r i f i c a c i ó nd e l e v e n t o

≈ Conseguir una invitación por escrito.

≈ Averiguar cuándo y dónde será el evento ycuánta flexibilidad hay para cambiar las fechasy horarios.

≈ Aclarar el propósito del evento y el papel quese ha asignado en él al funcionario.

≈ Investigar si la prensa estará presente.

≈ Preguntar cuál será el número de invitados ydemás participantes.

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A

Es necesario realizar una cuidadosa planificación

de todos los eventos en los que participa un

vocero de prensa, pero lo es aún más en actos tales como

la visita de un jefe de estadoo la reunión de varios ministros

del exterior.

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Por ejemplo, si el evento gira en torno de unanuncio sobre educación, el mejor lugar podríaser un entorno educacional, como una escuela.En cuanto haya seleccionado la escuela, con-sidere lo siguiente:

≈ ¿Cuál es la mejor aula para el evento?

≈ ¿Deberán participar los niños más pequeñoso los mayores?

≈ ¿Qué impresión visual deseo producir; quételón de fondo me ayuda a lograrlo y encajamejor con el mensaje?

≈ ¿A quién más le debo pedir que me ayude adesarrollar el mensaje? Por ejemplo, ¿algunosde los maestros, administradores de la escuelao, tal vez, el ministro de educación, deben serincluidos en plan de oradores o como invita-dos? Decida cuándo hay que comunicarse conellos, quién los debe invitar y, en caso de quevayan a representar algún papel, cuál seráéste.

El Lugar del Evento

Ya que haya decidido cuál será el “mensaje” para un evento, tendrá quedeterminar cuál es el mejor lugar para llevarlo a cabo, a fin de transmitir elmensaje al público.

vicepresidente, participan en un evento, recibende antemano un libro de información. Losempleados del personal que presenta el eventopreparan dicho libro. Éste tiene la finalidad depropiciar la máxima participación de todos...y evitar sorpresas.

En el libro de información típico se explicalo siguiente:≈ El propósito del evento.≈ La indumentaria adecuada: informal, denegocios, formal.≈ El pronóstico del tiempo para el día delevento.≈ El tamaño de la audiencia.≈ Si la prensa estará presente. Si se espera lapresencia de cámaras.≈ El lugar donde se llevará a cabo el evento.≈ El nombre del coordinador de personal parael evento y su número telefónico, el de su telé-fono celular y el de su radiolocalizador.

≈ Las principales cuestiones políticas de ac-tualidad en el área donde tendrá lugar el even-to. El libro de información puede incluir copiasde artículos de prensa, como material de apoyo.≈ Los nombres de los participantes, sus títulosy afiliaciones, así como un resumen de lo quevan a hacer o decir en el evento. Si es perti-nente, debe incluir biografías y la pronunciacióncorrecta de los nombres poco conocidos.≈ Una agenda o programa del evento, minutoa minuto.≈ Las probables preguntas de la prensa o laaudiencia, junto con sus posibles respuestas.≈ Una lista de los temas por abordar y los quees preciso evitar.≈ Los nombres de las personas que el fun-cionario deberá reconocer desde el estrado.≈ Un plano del lugar de la presentación, quemuestre dónde se sentará y se pondrá de pie elfuncionario, y quién estará a su lado.

El Libro de Información

En los Estados Unidos, cuando un alto funcionario como el gobernadorde un estado, un miembro del gabinete y, desde luego, el presidente y el

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12 la Oficina de Prensa responsable

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este doble papel le colocará en una posición moraldifícil.

Como vocero de prensa, ¿qué puede usted hacersi su jefe le ordena que oculte a la prensa una infor-mación que no esté clasificada como confidencial?¿Qué puede hacer si su jefe miente ante los mediosy usted lo sabe?

Los funcionarios de prensa del gobierno tienenque lidiar con esas cuestiones en todos los países,incluso en los Estados Unidos. Como una ayudapara lograrlo, muchos de ellos han elaborado códi-gos de ética.

Esos sistemas de valores, por medio de los cualesla persona define lo que está bien o mal, lo que esequitativo y lo que no lo es, lo justo o lo injusto,establecen normas para la conducta de trabajo de losprofesionales y los empleados. Dichos sistemas son laconciencia de una profesión. De igual importancia,un código de ética bien reconocido puede dar alempleador una comprensión clara de las normas deconducta que sus empleados deben observar.

Los voceros del gobierno deben tomar decisionesque satisfagan el interés público y el de suempleador, así como sus propios valores personalesy sus normas profesionales. Debido a que esos va-lores pueden estar en conflicto, los códigos de con-ducta son, en última instancia, la medida del com-portamiento correcto. En esencia, la credibilidadtiene una importancia crítica para un vocero deprensa. Sin duda, es vital que se muestre leal a suempleador, pero si la sinceridad del vocero ante losmedios no es total, la credibilidad que tenía sedestruye y, a fin de cuentas, pierde también todo elvalor que podría tener para el empleador.

La confianza de los medios en un vocero es difí-cil de ganar y sólo se logra con el tiempo, en virtudde una conducta altamente profesional y ética. Asípues, la primera meta de un comunicador ético estransmitir en forma veraz la realidad de un evento,un tema, una política o un plan.

Aun cuando se podría creer que el gobierno y laprensa tienen que ser antagónicos en sus códigos deconducta, la verdad es que esos códigos compartenmuchos de sus principios en una democracia. Porejemplo, en los Estados Unidos, los códigos de con-ducta de la prensa y de los comunicadores del go-bierno dictan que el profesional sea responsable,veraz y preciso, que no tenga intereses en conflicto,que trabaje por el bien común, que sea justo y queactúe como depositario de la confianza del público.

En cuanto al tema de la veracidad y la precisión,la Asociación de Editores de Periódicos de losEE.UU. (ASNE por sus siglas en inglés) tiene uncódigo de conducta según el cual: “La buena fepara con el lector es el cimiento del buen periodis-mo. No hay que escatimar esfuerzos para asegurarsede que el contenido de las noticias sea preciso, queesté libre de tendencias y contextualizado, y quetodas las partes estén representadas en forma equi-tativa”. El código indica, en seguida, que tanto loserrores factuales significativos como los causadospor omisión se deben enmendar con prontitud y enlugar prominente.

Así mismo, la Asociación Nacional de Comuni-cadores del Gobierno (NAGC) tiene un código deética según el cual los comunicadores gubernamen-tales “se abstendrán de propalar de modo inten-cional información falsa o engañosa y se darán prisa

12 Ética: Códigos de Conducta

La oficina de prensa del gobierno existe en dos ámbitos a lavez. Usted representa la posición del gobierno ante el público,pero en cierto sentido también responde a los intereses de laprensa y de la gente que forma parte del gobierno. A veces

para rectificar los rumores o la información falsa oengañosa”.

Los dos códigos de ética ordenan que los profe-sionales del ramo se pongan al servicio del bienestargeneral, no al de ellos mismos, y que se haganresponsables de la tarea a su cargo. En lo que tocaal interés y la confianza del público, el código de laASNE proclama que la libertad de prensa lepertenece al pueblo y “tiene que ser defendida decualquier sector, público o privado, que trate deconculcarla o atacarla. Los periodistas deben estarsiempre alerta para asegurarse de que los asuntosdel público se ventilen en público. Tienen que estaren guardia frente a quien intente explotar a la pren-sa con fines egoístas”. El código de la NAGCdispone que los voceros de gobierno deben“encauzar su vida profesional de acuerdo con elinterés público, en justo reconocimiento de que cadauno de nosotros es depositario de la confianza delpúblico”.

Los ideales que se expresan en estos códigos sonuna guía, pero ¿cómo abordar las cuestiones éticasen sitios en los que tal vez no se les ha prestado ladebida consideración? Puede ser útil que los profe-sionales de la labor de informar al público tomen encuenta lo siguiente:≈ Redacte códigos de ética para los voceros delgobierno y haga que circulen con profusión, tantoentre los profesionales en la materia como entre losempleados.≈ Organice reuniones de voceros de gobierno.Forme asociaciones y clubes profesionales. La pre-sión de los colegas para alcanzar ciertos niveles deconducta puede ser una fuerza que se oponga a la

inclinación a los actos poco éticos. Además, el hechode hablar de frustraciones, intereses en común yconflictos les puede ayudar a mejorar la situación.≈ Refuerce los programas educativos para la genteque desea dedicarse a las relaciones con la prensa.≈ Fomente la capacitación dentro y fuera del paíspara los que ya ejercen la profesión. Observar eldesempeño de otros les da oportunidad de elegir lasmejores prácticas.≈ Organice publicaciones, boletines y portales deInternet para el intercambio de información sobre elmodo de lidiar con problemas similares.

Se presentan a continuación varias seccionesclave del código de ética de la Asociación Nacionalde Comunicadores del Gobierno.

“Los miembros de la Asociación Nacional deComunicadores del Gobierno expresan su lealtad yprofesan su adhesión a las metas de elevar el gradode comunicación, entendimiento y cooperaciónentre todas las personas.

“Creemos que la verdad es inviolable y sagrada,que la tarea de proveer información al público es unservicio civil esencial y que el público en general, ycada uno de los ciudadanos, tiene el mismo derechode conocer los actos de su gobierno en forma ínte-gra, comprensible y oportuna. Los miembrosdeberán:≈ Llevar a cabo su labor profesional con veraci-dad, precisión, justicia y responsabilidad, con ladebida rendición de cuentas al público y adhesión alas normas del buen gusto aceptadas en formageneral.≈ Conducir su vida profesional de acuerdo con elinterés del público, en reconocimiento de que cadauno de nosotros es un depositario de la confianzadel público.≈ Comunicar la verdad a los dirigentes de suspropias agencias, absteniéndose de cualquier prácti-ca que pudiera corromper la integridad de loscauces de comunicación o los procesos de gobierno.≈ No difundir de modo intencional informaciónfalsa o engañosa y actuar con prontitud para recti-ficar los rumores o la información falsa o engañosa.≈ Identificar para el público el nombre y el títulode la gente que participa en la toma de decisionessobre políticas, los detalles de los procesos dedecisión y la forma en que los ciudadanos interesa-dos pueden participar.≈ No apoyar a ninguna de la partes en un conflictoo competencia de intereses y acatar en su totalidadlos estatutos, órdenes ejecutivas y reglamentos querigen la divulgación personal de dichos intereses.

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≈ Evitar toda posibilidad de que terceras personas,o gente del ‘círculo interior’ del gobierno, usen lainformación de modo indebido y no servirse jamásde la información interna para obtener gananciaspersonales.≈ Garantizar o prometer que se logrará un resulta-do específico que no se encuentre dentro del controldirecto de usted.≈ No aceptar pagos, comisiones, dádivas, promesasde ventajas futuras o cualquier otro valor material ointangible que esté relacionado, o se pueda percibirque lo está, con su empleo o sus funciones en el ser-vicio público.≈ Hacer que los datos confidenciales de los exempleados y del personal actual, así como la infor-mación que se ofrece en reuniones y documentos,esté protegida tal como lo disponen la ley, losreglamentos, la prudencia y el buen sentido.≈ No dañar por malicia el prestigio o la actividadprofesional de otra persona, organización privada oagencia del gobierno.≈ No participar en actividad alguna que tienda amanipular el precio de los valores bursátiles de unacompañía.

“Cuando un miembro tiene pruebas o sospechasde que otro ha incurrido en una práctica no ética,ilegal o injusta, e incluso en la violación de esta dis-posición, debe presentar la información lo antesposible a la autoridad competente, la cual puede serel presidente de la NAGC o el director del Comité deÉtica de la misma. A los miembros que se les des-cubra transgrediendo el Código de Ética de la orga-nización se les puede pedir que se retiren de laNAGC”. ✉

Sin duda es vital que se muestre leal a un empleador,

pero si la sinceridad delvocero ante los medios

no es total, la credibilidad que tenía

se destruye y, a fin de cuentas, pierde también todo el valor que podríatener para el empleador.

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Las páginas de los principales departamentosfederales en la Internet, en la sección que sedestina a los medios, podrían incluir un progra-ma o calendario de sus funcionarios clave quemuestre tanto los eventos nacionales como losque se cubrirán vía satélite; copias de sus comu-nicados de noticias, discursos y testimonios; lis-tas de datos y asesorías para los medios; fotos ydiapositivas; informes y publicaciones espe-ciales; e incluso un servicio de transmisión denoticias por radio... todo a su alcance a partirde una sola fuente.

Para tener una idea de la amplitud y profundi-dad de la cobertura que las oficinas de prensade los 14 departamentos de gabinete de losEstados Unidos ofrecen en la Internet, visiteuna o varias de las direcciones de la Red quehallará en la siguiente lista. También se puedeenlazar con las oficinas que ofrecen en líneamás de 60 agencias y corporaciones del go-bierno de los EE.UU., especializadas e inde-pendientes, en http://www.firstgov.gov/us_gov/establishments.html.

Departamento de Agriculturahttp://www.usda.gov/newsroom.html

Departamento de Comerciohttp://www2.osec.doc.gov/

Departamento de Defensahttp://www.defenselink.mil/news/

Departamento de Educaciónhttp://www.ed.gov/news.html

Departamento de Energíahttp://www.energy.gov/press/index.html

Departamento de Salud y Servicios Humanoshttp://www.hhs.gov/news/

Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbanohttp://www.hud.gov/news/index.cfm

Departamento del Interiorhttp://www.doi.gov/doipress/

Departamento de Justiciahttp://www.usdoj.gov/03press/index.html

Departamento del Trabajohttp://www.dol.gov/dol/public/media/main.htm

Departamento de Estadohttp://www.state.gov/press/

Departamento del Transportehttp://www.dot.gov/affairs/briefing.htm

Departamento del Tesorohttp://www.ustreas.gov/headlines.html

Departamento de Asuntos de Veteranoshttp://www.va.gov/opa/

En la Internet

Cualquier agencia del gobierno nacional de los Estados Unidos –y tambiénla mayor parte de las agencias estatales, locales y regionales– puede trans-mitir sus mensajes al público por medio de la Internet (World Wide Web).

[ A C E R C A D E L A A U T O R A ]

MA R G U E R I T E H. SU L L I VA N es especialista en asun-

tos públicos y comunicaciones. Al inicio de su carrera

fue reportera y columnista de Copley News Service, y

más tarde, editora de la revista Washington Woman,

de 1984 a 1986.

La Srta. Sullivan empezó a incursionar en la arena

política en 1986, como directora de comunicaciones

del Fondo Nacional para las Humanidades. En 1991 se

incorporó al personal de la Casa Blanca, donde fue

asistente del vicepresidente Dan Quayle en la adminis-

tración del presidente George Bush (1989-1993) y jefa

de personal y secretaria de prensa de Marilyn Quayle,

la esposa del vicepresidente. Más tarde trabajó en el

gobierno del estado como miembro del gabinete y

directora de enlace federal de la entonces gobernadora

de New Jersey, Christine Todd Whitman.

Durante la campaña presidencial del año 2000 en

los Estados Unidos, la Srta. Sullivan fue secretaria de

personal y de prensa de Lynne Cheney, la esposa del

vicepresidente Dick Cheney. En la actualidad, es

vicepresidenta de comunicaciones y asuntos externos

del Instituto Republicano Internacional, una organi-

zación privada, no lucrativa, que se dedica a fomentar

la democracia en todo el mundo.

La Oficina de Prensa Responsable: Guía para sus

Miembros es una publicación de la Oficina de

Programas de Información Internacional,

Departamento de Estado de los EE.UU.

http://usinfo.state.gov

D I R E C T O R E J E C U T I V O : George Clack

E S C R I T O R A : Marguerite H. Sullivan

E D I T O R A : Kathleen E. Hug

D I S E Ñ O : Diane K. Woolverton

C O L A B O R A C I Ó N E D I T O R I A L : Ellen F. Toomey

I L U S T R A C I O N E S : Ron Chan

T R A D U C C I Ó N : Ángel Carlos González Ruiz

C O M P O S I C I Ó N T I P O G R Á F I C A : Leticia Fonseca Gallegos

h t t p : / / u s i n f o . s t a t e . g o v