la necesidad de descubrir tu modelo de negocio
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La necesidad de Descubrir tu Modelo de Negocio
por Jose Antonio de Miguel el 12 noviembre 2012
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A lo largo del año tengo contacto con muchos emprendedores que, independientemente de sus
motivaciones para emprender – vocación o necesidad -, su formación o su sector suelen tener algunas
cosas en común.
Los que se encuentran en una fase embrionaria – de idea o servilleta- creen haber dado con una
necesidad no cubierta en el mercado y están seguros de que van a tener éxito.
Los que, como se decía antes “han trabajado su idea” piensan que ya han hecho los deberes – Plan
de Negocio, formación básica en aspectos de gestión, etc. – y ahora su objetivo a corto es lanzarse al
mercado lo antes posible.
Desde mi humilde punto de vista ambos grupos cometen un error de base: pensar que la misión del
emprendedor en estos primeros, primerísimos pasos, es vender.
Llevo ya bastante tiempo dando conferencias y seminarios sobre los efectos no deseados que tiene en
muchos casos, este enfoque en los emprendedores. Y ahora lo estoy sistematizando en lo que denomino
Una aproximación a un nuevo Itinerario Emprendedor.
Sin duda que el efecto inmediato es el cierre prematuro de muchas de las iniciativas emprendedoras
debido a que “no venden” sus productos o servicios en la cantidad necesaria y con los márgenes
suficientes para mantener su estructura.
Porque para mí, la misión de un emprendedor que sólo tiene una idea, que sólo cuenta con una serie
de conjeturas sobre lo que quieren sus futuros clientes es la dedescubrir su Modelo de Negocio.
Por eso, huyo deliberadamente del “binomio mágico”, idea+plan de negocio y me posiciono abiertamente
en el trinomio: problema+solución+mercado.
Porque pienso que lo primero que tiene que hacer un emprendedor es detectar un problema, una
necesidad o una pasión no cubierta por otros jugadores del mercado. No hace falta que sea
radicalmente nueva pero sí que aporte la segunda parte del trinomio: una solución diferente, con
beneficios claros para sus clientes. Dicho de otra manera, una propuesta de valor diferencial, única y por
las que esos clientes estén dispuestos a pagar y a elegirnos a nosotros frente a posibles competidores. Y
es aquí donde entra en juego el tercer elemento: el mercado, los clientes.
No debemos olvidarnos de que no son abstractos, son personas con perfiles concretos, con problemas
concretos que nosotros, como emprendedores, debemos resolver. Identificar quiénes son, su mapa de
relaciones, dónde están, qué quieren, cómo de grave es el problema para ellos, cómo valoran nuestra
solución y cuánto están dispuestos a pagar son los primeros pasos que cualquier emprendedor debería
dar. Al fin y al cabo aprender y escuchar a aquellos que pensamos que van a ser nuestros
clientes es la mejor manera de “afinar” nuestra puntería traducida en este caso en forma de propuesta
de valor asociada a un Modelo de Negocio concreto.
Por tanto, construye para aprender, sal a la calle, habla con tus clientes, aprende de las conversaciones,
no construyas nada que no te pidan y menos que no entiendan. Eso, es una pérdida de tiempo y recursos
y, sin duda, la primera piedra de un fracaso casi seguro.
El modelo de negocio long tail de Bubok en dibujo
por Xavi Sanchez el 16 julio 2012
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Hace un tiempo desgranamos las características del modelo de negocio long tail (larga cola). Hoy os
ofrecemos una visión más fresca de este modelo de negocio gracias al fantástico Fernando de Pablo,
también conocido como Dibujario, que ha dibujado el ejemplo de long tail que proponíamos, Bubok.
Tanto el dibujo como el modelo de negocio tienen chicha, así que vamos a desgranarlo por partes para
poder entender el modelo al completo.
Propuesta de valor ysegmentos de clientesBubok es una plataforma que ofrece a autores la posibilidad de vender su libro, tanto en formato digital
como en físico, y a los lectores encontrar una amplia variedad de libros a buen precio fuera de los
bestselleres y libros típicos de editorial.
CanalesLa distribución puede ser por vía digital descargando el libro desde la misma plataforma o en formato
físico vía empresa de logística. La gracia de la distribución física es que no existe stock y la impresión se
hace bajo demanda.
Estructura de costes y fuentes de ingresos
Los lectores compran los libros a través de la plataforma, si es en formato físico es más caro debido a los
costes de logística e impresión. Sobre estos costes Bubok aplica un porcentaje que es lo que obtiene
como “beneficio”.
Si la compra es digital solamente el autor y Bubok se reparten los beneficios.
A grandes rasgos esto es el modelo de Bubok y, como podemos ver, el formato dibujo nos puede ayudar
tanto a comprender el funcionamiento de negocio como a explicarlo a los demás. Un business model
canvas es una herramienta muy potente pero es mediante técnicas como el dibujo o el storytelling
cuando de verdad cobra vida y se puede compartir de manera más fácil, didáctica y entretenida.
Modelos de negocio a fondo
por Xavi Sanchez el 9 mayo 2012
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En las últimas semanas hemos desgranado a fondo las distintas partes que componen un modelo de
negocio, así que este artículo sirve para recapitular todo y tener los distintos enlaces a mano:
Propuesta de valor
Segmentos de clientes
Rentabilidad (Ingresos y gastos)
Modelo de negocio extendido (Business Model Canvas)
Modelo de negocio extendido II (Lean Canvas)
Como decíamos, un modelo de negocio es la forma de aportar valor a una serie de clientes de
manera que obtengamos una rentabilidad económica. Esto tan simple es la piedra angular de todo
nuestro proyecto de empresa, sin un modelo de negocio viable no tenemos nada.
Antes de empezar a jugar con nuestro modelo de negocio es necesario identificar un problema que tenga
alguien, quizá tu mismo, o si has tenido una idea mirar si sirve de solución a un problema que tenga
alguien. Un segundo enfoque sería mirar de mejorar algo u ofrecer todavía más valor sobre una
propuesta existente.
Con la hipótesis de problema debemos formular la hipótesis de la solución y en que beneficia a los
posibles clientes. Con esto podemos dar forma a nuestra propuesta de valor.
Como hemos detectado una necesidad en alguien ahora debemos ir un paso más e identificar de la
manera más concreta posible quienes serán nuestros clientes, formando lo que llamamos segmentos de
clientes.
Con una propuesta de valor y un grupo de clientes ya podemos ver que ingresos podemos obtener y en
que gastos caemos para ver si nuestro negocio es rentable en el tiempo.
Y todo esto forma nuestro borrador de modelo de negocio, que deberíamos ser capaces de resumir en 1
o 2 frases que pueda entender casi cualquier persona.
Más allá de este primer grado de detalle del negocio podemos, y debemos, extender el modelo a otras
partes fundamentales como son los canales, la relación con los clientes, las actividades clave, los
recursos clave y los socios. Todo esto lo podemos hacer de forma visual con el business model canvas.
Y esto amigos es lo fundamental para empezar a trabajar en nuestra idea de negocio. Eso sí, no
podemos fiarnos de nuestras hipótesis a ciegas y toca experimentar mediantes metodologías como Lean
Startup o Custumer Development.
La rentabilidad (ingresos y costes): Modelos de negocio a fondo
por Xavi Sanchez el 27 abril 2012
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Si dos de los tres ejes de un modelo de negocio son la propuesta de valor y lossegmentos de clientes,
estos no servirían de nada si no consiguiéramos armar un negocio rentable.
Para esto tenemos que comprobar tanto que los clientes están dispuestos a pagar por nuestro
producto o servicio, como que los costes de producirlo no superen estos ingresos. De manera que
primero estudiamos las fuentes de ingresos y la estructura de costes por separado, para luego comprobar
la cohesión del conjunto.
Fuentes de ingresosPara cada segmento de clientes que hayamos identificado en nuestro modelo de negocio, debemos
encontrar una o más fuentes que generen ingresos gracias a la venta de nuestra propuesta de valor.
Los ingresos pueden ser puntuales o recurrentes, de manera que o bien supongan una transacción
única (venta de productos normalmente) o bien supongan un flujo periódico de ingresos (prestación de un
servicio normalmente).
Debemos conocer muy bien tanto lo que ofrece nuestra propuesta de valor, como la percepción que los
clientes tienen de ella, así como lo que de verdad están dispuestos a pagar. Por ejemplo no tiene
sentido ofrecer un servicio premium a un segmento de clientes que está habituado al low cost.
También es importante vigilar detalles como las formas de pago, ya que pueden influir enormemente en
el proceso de pago, y una vez más podemos encontrar hábitos diferentes según segmentos de clientes.
Podemos generar estas fuentes de ingresos de diferentes formas:
Venta de productos: típico comercio de toda la vida.
Pago por uso: mientras más se usa más se paga.
Suscripción: se paga una cuota periódica para disfrutar del servicio.
Alquiler: se cede el uso de un producto por un tiempo a cambio de una cuota.
Licencias: se permite el uso de una propiedad intelectual.
Comisiones: para los servicios de intermediación se carga una comisión al finalizar la transacción con
éxito.
Publicidad: se generan ingresos gracias a mostrar publicidad de un producto o servicio.
Para cada fuente de ingresos podemos recurrir a diferentes sistemas de fijación de precios:
Precios fijos: podemos fijar cada producto o servicio con un precio, cobrar por número de características
de la propuesta de valor, cobrar por volumen…
Precios dinámicos: permitir la negociación de precios, fluctuación según oferta y demanda, pujas…
Estructura de costesEvidentemente para desarrollar y proporcionar nuestra propuesta de valor a nuestros clientes incurrimos
en una serie de gastos.
Llegados a este punto es muy positivo trabajar con el modelo de negocio extendido que proporciona la
herramienta business model canvas, ya que haber definido las actividades claves, recursos clave,
canales… nos ayudará a identificar dónde residen nuestros mayores costes.
En este punto no debemos detallar hasta el último céntimo que vayamos a gastar, para esto ya
recurriremos al plan de finanzas de nuestro plan de empresa, sino que debemos identificar los que van
a suponer unos costes elevados, que son los que realmente van a marcar la evolución de nuestro
negocio.
Podemos encontrar 2 corrientes principales de estructura de gastos:
Dirigida por costes: típica de modelo low cost, ya que se centra en minimizar los costes y externalizar
los servicios necesarios.
Dirigida por valor: aquí lo importante es contar con una gran propuesta de valor y los costes son
secundarios. Se encuentran en negocios premium y muy personalizados.
Además la estructura de costes puede contar con las siguientes características:
Costes fijos: independientes del volumen de ingresos.
Costes variables: son proporcionales a la generación de ingresos.
Economías de escala: a mayor crecimiento se logran costes más competitivos de manera que crecen
exponencialmente los beneficios.
Economías de alcance: en grandes empresas se pueden beneficiar de su amplia estructura para
minimizar los costes.
Aquí me permito introducir una recomendación. Para las empresas que están empezando es
imprescindible contar con una estructura de costes flexibles que pueda ir adaptándose a las
realidades del mercado. Para ello es indispensable cargar hacia los costes variables para no verse
inmerso en una vorágine de costes fijos que pueden dinamitar la viabilidad de la empresa a medio y largo
plazo si la evolución del negocio no responde a lo esperado. Para lograr esto lo mejor es recurrir a
metodologías lean y seguir una serie de pasos para transformar tu idea en un negocio.
RentabilidadUna vez hemos trabajado en los 2 aspectos por separado, costes e ingresos, es turno de hacer causa
común y ver si los futuros ingresos pueden superar a los gastos estimados. Al final lo que se trata
es de hacer dinero para que la empresa sea viable y pueda crecer con el tiempo.
Puede que al hacer la valoración conjunta veamos algunas deficiencias, pero ahora con la visión
completa podemos volver sobre cada apartado para hacer los ajustes necesarios para lograr la ansiada
rentabilidad.
Tampoco se debe esperar ser rentable desde el primer día, pero lograr el punto de equilibrio debe ser
nuestra mayor prioridad. Y cuando ya hemos logrado conseguir un modelo de negocio que pueda
generar beneficios es el momento de ponerse en marcha.
La propuesta de valor: Modelos de negocio a fondo
por Xavi Sanchez el 7 marzo 2012
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Para que una startup consiga primero sobrevivir y más tarde crecer de forma sostenible, es fundamental
que se apoye en un modelo de negocio sólido. Hay muchos más elementos importantes para el éxito de
una empresa, pero los cimientos en los que se va a construir el proyecto son el modelo de negocio.
Entendemos por modelo de negocio la forma en que una organización crear valor a una serie de
clientes de forma que obtiene una rentabilidad. Esa es la esencia del modelo de negocio: crear valor,
que una serie de clientes estén dispuestos a pagar por ese valor que creamos y, evidentemente, obtener
ingresos con esta actividad que superen los costes. Si no tenemos muy claras esta 3 patas del modelo de
negocio, realmente no tenemos un negocio.
Existen metodologías lean como Lean Startup o Customer Development que nos permiten testear
repetidamente nuestro modelo de negocio para ir refinando o incluso reestructurando totalmente nuestro
modelo de negocio hasta dar con el modelo de éxito.
Una frase nos debería valer para explicar nuestro modelo de negocio, tanto a socios, inversores,
trabajadores, clientes… esa será la esencia de nuestra empresa, si no somos capaz de explicar qué
hacemos en pocas palabras es que ni nosotros mismos lo sabemos. Sin embargo diseñar un buen
modelo de negocio conlleva mucho más trabajo y tiene una serie de elementos adicionales que pueden
ser complicados de asimilar, por eso es muy interesante utilizar la herramienta business model
canvas que nos ayuda a definir y jugar con nuestro modelo de negocio.
Además de los 3 pilares que hemos comentado existen otros elementos clave, ya explicado en un
artículo sobre el canvas, llegando a un total de 9: segmentos de cliente, canales, relación con los clientes,
propuesta de valor, actividades clave, recursos clave, socios clave, fuentes de ingresos y estructura de
costes (estos 2 últimos definen el factor rentabilidad).
Con los 9 elementos definimos un modelo de negocio bien completo en el que basar nuestro proyecto.
No obstante es una visión de muy alto nivel que hay trabajar para conocer a un nivel más detallado todos
los aspectos de negocio, para lo que nos puede servir un plan de negocio, eso sí, no el clásico y
anticuado, sino uno más flexible y dinámico sin planes a 5 años que son imposibles de cumplir.
La propuesta de valorComo comentábamos el modelo de negocio tiene 3 grandes partes con las que es imprescindible acertar.
Por ejemplo podemos ofrecer un producto impresionante para el que no exista público, o que los usuarios
no estén dispuestos a pagar el precio que necesitamos para obtener rentabilidad. Para equilibrar el
balance entre estos 3 puntos nos puede servir desarrollar productos viables mínimos, MVP, con los que
testear de forma económica y rápida nuestras hipótesis.
En este artículo vamos a centrarnos en la propuesta de valor, ya que es uno de los puntos por los
que podemos empezar nuestro modelo de negocio.
La propuesta de valor, también conocida como propuesta única de valor, debe definir los productos o
servicios que ofrecemos a un segmento de clientes, pero no destacando sus características sino
haciendo hincapié en los beneficio que les aportamos a nuestros clientes, y en los factores que nos
diferencian de la competencia.
Evitar el dolor y obtener placer: la dualidad humanaBásicamente la propuesta de valor es para lo que estamos aquí, desarrollar un producto/servicio lo
suficientemente bueno para solucionar los problemas de nuestros clientes y satisfacer sus necesidades.
Y éste es un punto clave, lo fundamental que tenemos que hacer es solucionar un problema lo más
“doloroso” posible para el usuario. Precisamente la mente humana funciona básicamente respecto a 2
principios: evitar el dolor y obtener placer, así que todo lo que podamos hacer para disminuir/erradicar un
posible dolor a nuestros usuarios, o maximizar su placer, será bienvenido.
Por lo tanto para empezar a trabajar con nuestra propuesta de valor deberemosencontrar un problema
que valga la pena solucionar, esto es, aquel que todavía no esté “bien” solucionado por la oferta
existente, podamos mejorar las soluciones existentes o que todavía no tenga solución, y recordando que
mientras más duro sea el problema más sólida será nuestra propuesta de valor.
Para encontrar un buen problema podemos recurrir básicamente a 2 fórmulas:
1. Detectar un problema que tengamos nosotros y que si tuviéramos una solución seríamos más felices,
más rápidos, más listos, más… lo que sea.
2. Estudiar nichos de mercado y detectar problemas que tienen en comúnque no están bien
solucionado.
La primera fórmula es mucho más fácil, seguro que cada día o de vez en cuando damos con un
problema para el que no encontramos un buen producto o servicio,pero podemos encontrarnos con
que somos los únicos con ese problema, o no hay suficiente gente con él.
La segunda opción es mucho más complicada y requiere de más trabajo, pero ya nos puede poner en la
senda de la segunda parte del modelo de negocio: los segmentos de clientes. Esto tampoco garantiza
nada, pero ya es un pasito más en la dirección correcta.
Encontrar una solución al problemaAhora va la segunda parte. Ya tenemos el problema localizado ahora es turno de encontrar una solución
por la que el cliente estaría dispuesto a pagar. Dependiendo el tipo de problema y la oferta de soluciones
existentes podemos necesitar:
Una solución aceptable: si no hay producto/servicio que solucione el problema nos puede bastar con
ofrecer una primer solución simplemente aceptable. Más adelante ya iremos afinando y puliendo la
solución cuando conozcamos más detalles del mercado.
Una solución mejor: si hay oferta nos debemos concentrar en mejorar alguno o varios aspectos
importantes: diseño, rendimiento, usabilidad…
Una solución más barata: si no nos vemos capaces de mejorar la oferta existente podemos introducir
una opción low cost. Es la opción más arriesgada puesto que la carrera del precio nos puede llevar a la
ruina rápidamente si entran a competir grandes organizaciones.
Lo que de verdad importa al cliente: los beneficiosUna vez tengamos problema y solución esbozados, lo más importante no es realizar un listado de
características de ambos, sino explicar cómo vamos a solucionar el problema de nuestros futuros
clientes, esto es, los beneficios que les aportamos y lo que nos diferencia de la oferta existente.
Proceso de esbozo de la creación de una propuesta de valor:
Problema: Observamos que muchas webs reciben ataques de hackers con los que pierden dinero por el
tiempo que tardan en recuperar la web.
Solución: Sistema de seguridad extramegasuper con encriptación de 256 bits basado en una tecnología
experimental de la nasa.
Propuesta de valor (beneficios): Garantizamos 100% la seguridad de tu web para que solo te
preocupes de vender.
A pesar de ser un mini esquema se puede entender el proceso de creación de la propuesta de valor.
Hemos detectado que muchas webs sufren de ataques, con lo que durante x tiempo dejan de estar
operativas (problema), con esto pierden x dinero por cada segundo que la web no está online
(problema doloroso). Como somos un equipo de técnicos magníficos somos capaces de desarrollar el
sistema más avanzado del mercado con una tecnología que solo nosotros conocemos (la solución es
francamente buena, pero al cliente no le interesa que la encriptación sea de 256 bits ni que se base en
una tecnología brutal). Nuestra propuesta de valor sería quegarantizamos al cliente que no va a perder
más dinero por ataques ya que nuestro sistema es 100% fiable. Esto último es lo que de verdad le
interesa al cliente: dejará de perder dinero porque nuestro sistema le protegerá.
Como hemos podido ver la propuesta de valor define que hace nuestra empresa por el cliente, como le
podemos solucionar un problema por el que esté dispuesto a pagar. Teniendo claro como creamos el
valor podemos seguir con el resto de bloques de nuestro modelo de negocio, siempre afinando o
redefiniendo los puntos anteriores con el nuevo conocimiento que vamos adquiriendo.
¿Has hecho los deberes y tienes definida una buena propuesta de valor? Comparte con nosotros tu
experiencia dando forma a tu modelo de negocio.
Segmentos de clientes: Modelos de negocio a fondo
por Xavi Sanchez el 9 abril 2012
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Hace unas semanas ya vimos que un modelo de negocio está basado en 3 grandes ejes: propuesta
de valor, segmentos de clientes y rentabilidad (estructura de costes + fuentes de ingresos). Una vez
explicada a fondo la propuesta de valor es turno de la segmentación de clientes.
Creo que es necesario recordar que el proceso de elaboración de un modelo de negocio es un proceso
orgánico de partes interrelacionadas, es decir, no se pueden desarrollar por separados los 3 ejes, sino
que debemos irlos trabajando y completando de manera iterativa y teniendo siempre en mente la visión
global.
Antes de empezar a esbozar el modelo de negocio ya habíamos realizado nuestras hipótesis sobre el
problema y la solución, y por lo tanto ya habíamos detectado la existencia de un problema para un
cierto grupo de personas, con lo que tenemos nuestro punto de partida para la identificación de la
segmentación delmercado.
Segmentos de clientesSi estamos dibujando nuestro modelo de negocio por primera vez es normal que no tengamos
excesivamente claro cuál será nuestra audiencia. Cierto es que hemos detectado un problema en un
grupo más o menos grande de personas, pero no deja de ser una hipótesis. Además la solución que
proponemos puede que no les interese o incluso que sea del interés de otro tipo de audiencia totalmente
diferente. De todas maneras iremos puliendo nuestro modelo de negocio gracias al aprendizaje que
obtendremos con las diferentes iteraciones de nuestro producto viable mínimo, MVP.
A la hora de identificar nuestros posibles clientes debemos estudiar las propuestas similares que ya se
encuentran en el mercado, resegmentar mercados existentes y buscar nuevos nichos. Todas estas
opciones nos pueden ayudar a estimar a qué segmentos podemos interesar y cuáles nos pueden
interesar a nosotros. Evidentemente no vale de nada encontrar una audiencia que tiene el problema pero
que no tiene poder adquisitivo para comprar nuestra solución, en este caso o seguimos buscando otros
segmentos o reevaluamos nuestra propuesta de valor y nuestra estructura de costes para adaptarnos y
quizá dar con un modelo low cost.
En esta fase de identificación de clientes potenciales podemos caer en el error de pensar que nuestro
producto es tan bueno que le interesa a todo el mundo, es decir, enfocarnos al mercado de masas, mass
market. No es que nuestro producto no tenga la capacidad y el recorrido para alcanzar a las masas,
pero mientras más amplia sea nuestra audiencia objetiva más alejamos nuestro foco y más difícil
será dar con un modelo viable. Hasta el todo poderoso Facebook nació dirigido a las universidades, y
ni siquiera abarcando todas a la vez, sino empezando por la del propio creador.
Lo esencial es localizar uno o más nichos que podamos agrupar según características comunes,
si escogemos varios nichos seguramente será necesario contar con una propuesta de valor adaptada
para cada uno, y centrarnos en ser los mejores en esa audiencia. Aunque más adelante ya nos
dedicaremos a crecer, es indudable que si encontramos un modelo con posibilidades de escalabilidad
nuestro proyecto puede tener más futuro.
Para cada nicho no solo tendremos que adaptar la propuesta de valor sino que tendremos que definir
diferentes canales, formas de relacionarnos con ellos… que deberemos reflejar en nuestro modelo de
negocio completo, por ejemplo con la ayuda del business model canvas. De todas formas, como ya
comentábamos, siempre mejor empezar por un solo nicho hasta que hayamos validado nuestra hipótesis
y nuestro modelo de negocio.
Segmentos que se retroalimentan: modelo de negocio multi-sidedAdemás de tener la posibilidad de servir a diferentes nichos, podemos definir un modelo de negocio de
los llamados multi-lado (multi-sided) que directamente requieren de las existencia de 2 o más
segmentos para que el modelo funcione.
El ejemplo más claro es el clásico de la publicidad en un diario. Por una parte tenemos los lectores que
compran el diario y por otra tenemos a los anunciantes que ponen publicidad en él. Si no existieran
suficientes lectores no habría anunciantes interesados, y solo con los ingresos de venta del diario el
modelo no se puede sostener. Podríamos decir que este ejemplo es ideal porque los 2 lados pagan, pero
puede ser más interesante regalar a una parte para aumentar el número de usuarios, ya no serán
clientes, para poder tener más tracción y hacerlo más atractivo a la otra parte. Estamos hablando de
muchísimos modelos que podemos encontrar en internet, como los propios diarios online o las redes
sociales. Ahora este sistema es muy común, pero puede ser difícil entender que dejando de ingresar por
un lado aumentaremos los ingresos por el otro, y en definitiva el global.
Siembra cientos de semillas y pon atención en dónde florecenComo siempre intentamos transmitir, una startup operara en unas condiciones de incertidumbre máximas
con lo que acertar con nuestras hipótesis es francamente difícil. Por eso, aunque tengamos nuestro
modelo de negocio bien estudiado y contemos con un flamante plan de empresa, es indispensable que
mantengamos los ojos bien abiertos y no nos dejemos cegar por la planificación.
Con esto quiero decir que aunque al principio pensemos en un segmento específico y en un uso concreto
de nuestro producto, podemos encontrar que nuestro producto o bien atrae a otro público, o bien el
público estudiado le da un uso diferente o incluso otro público le da un uso diferente. Esto es lo mejor que
nos puede pasar porque significa que hay gente dispuesta a pagar por lo que ofrecemos aunque se
salgan de nuestras hipótesis.
Si nos encontramos en esta tesitura lo mejor que podemos hacer es reevaluar e iterar nuestro modelo de
negocio con el objetivo de adaptarnos a las realidades del mercado. Lo peor que podemos hacer es
obsesionarnos en mantener nuestras hipótesis, ya demostradas erróneas, con el propósito de
reencaminar el negocio a nuestra visión inicial.
¿Tienes dificultades para identificar tus clientes potenciales?
Business Model Canvas: Aprende a crear modelos de negocio
por Xavi Sanchez el 7 octubre 2011
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¿Quieres aprender a crear modelos de negocio con un sistema estándar? ¿El plan de empresa es
una herramienta demasiado rígida para ti?
Antes de empezar a escribir un espléndido plan de empresa tenemos que tener claro nuestro modelo de
negocio. Hay gente que incluso una vez acabado el plan de empresa no sabrá explicarte en pocas
palabras en que consiste su idea de negocio.
Hay muchas formas de crear un modelo de negocio, todas deben responder a cuestiones comunes como
qué es lo que hacemos, cómo lo hacemos y a quién nos dirigimos. Pero la forma de trabajar estas
cuestiones es diferente en cada caso.
El libro Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur llevó a la estandarización
la creación de modelos de negocio gracias al Business Model Canvas y toda la metodología sobre la que
se apoya.
Business Model Canvas, un lienzo en el que plasmar tu idea de negocio.El libro define un modelo de negocio como una descripción de como una organización crea,
entrega y captura valor, una definición excelente.
El Business Model Canvas constituye una herramienta esencial para crear modelos de negocios,
describiendo diferentes aspectos de tu idea de negocio necesarios para el correcto funcionamiento de tu
proyecto.
La herramienta no es más que un lienzo con distintos apartados interrelacionados entre ellos que cubren
todos los aspecto básico de un negocio: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con
el clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.
Segmentos de clientesLos segmentos de clientes representa la tan conocida segmentación del mercado, es decir a que grupos
de personas queremos ofrecer nuestro servicio o producto. Para segmentar el mercado podemos agrupar
por diferentes necesidades a las que satisfacer, diferentes canales a través de los que llegar, diferentes
tipos de relaciones o diferentes tipos de oferta.
Algunos ejemplos de segmentos de clientes son:
Mercado de masas: el negocio se dirige a un mercado lo más amplio posible con unas necesidades y
problemas similares.
Nichos: segmentos de mercado altamente especializados que atienden a unos requisitos muy
específicos.
Segmentados: segmentos de mercado con necesidades poco diferenciadas, es decir segmentos
diferentes pero que tienen unas necesidades similares aunque con ligeras variaciones.
Diversificados: segmentos muy diferentes entre sí, con necesidades y problemas únicos.
Multi-segmentos: segmentos que dependen de varios segmentos a la vez. Un buen ejemplo sería el de
la publicidad que por un lado requiere de empresas que contraten espacios publicitarios y a la vez se
necesita que la publicidad llegue a los usuarios.
Propuesta de valorLa propuesta de valor describe el conjunto de características y beneficios que crean valor a un segmento
específico. Explica el servicio o producto que ofrecemos a nuestros clientes.
Las características de la propuesta de valor se pueden basar en una serie de criterios:
Novedad: cubrimos una necesidad o problema para el que todavía no existía un producto o servicio
específico.
Rendimiento: mejora del rendimiento sobre la oferta actual: mayor calidad, más velocidad…
Personalización: ofrecemos productos o servicios adaptados individualmente o incluso co-creados por el
mismo usuario.
Diseño: ofrecemos un diseño más cuidado o novedoso respecto a la oferta existente. Un caso típico
sería Apple.
Precio: podemos ofrecer soluciones low cost.
CanalesPara comunicarnos, y alcanzar y entregar nuestra propuesta de valor a nuestra audiencia podemos
utilizar diversidad de canales diferentes.
Los canales pueden ser propios o de socios y a su vez directos o indirectos. Los canales centran su
actividad en 5 fases:
1. Notoriedad: cómo hacemos para que la gente nos conozca.
2. Evaluación: cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
3. Compra: cómo permitimos que los clientes compren nuestros servicio o productos.
4. Entrega: cómo entregamos la propuesta de valor a nuestros clientes.
5. Postventa: cómo proporcionamos servicios postventa a los clientes.
Relación con el clienteExisten diferentes tipos de relaciones que podemos establecer con segmentos específicos de clientes.
Algunos ejemplos son:
Asistencia personal: basada evidentemente en interacción entre personas, el cliente con un
representante de la empresa.
Self-service: no hay relación directa con el cliente, sino que ofrecemos todos los medios necesarios para
que el cliente se puedan resolver los problemas por si mismos.
Servicios automatizados: es una mezcla entre relación self-service con procesos automatizados.
Fuentes de ingresosLas fuentes de ingresos representa la forma en que la empresa genera los ingresos para cada cliente. La
obtención de ingresos puede ser de un solo pago o de un pago recurrente. La generación de estos
ingresos puede ser de diferentes tipos:
Venta: es la más típica de las fuentes de ingresos. La compañía vende un producto a un cliente por el
que recibirá un único pago.
Pago por uso: se paga por el uso que se hace del servicio, mayor uso mayor pago.
Suscripción: pago recurrente por usar un servicio.
Recursos claveEste bloque describe los recursos más importantes que necesitamos para que funcione nuestro modelo
de negocio. Estos recursos se puede categorizar según los siguientes criterios:
Físicos: maquinarias, vehículos, edificios…
Intelectuales: marcas, patentes, copyrights…
Humanos: dependiendo del modelo de negocio pueden ser necesarios recursos humanos clave en un
área determinada.
Financieros: efectivo, líneas de crédito, stock options…
Actividades claveEn toda empresa existen unos procesos que serán los más importantes para el desempeño de su
actividad. Estas actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:
Producción: diseño, desarrollo o entrega de un producto por ejemplo.
Solución de problemas: para empresas que requieran de soluciones a problemas individuales de los
clientes.
Plataforma: si el modelo tiene como recurso clave el una plataforma necesitará una serie de actividades
clave para su desarrollo o gestión.
Socios claveEste bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio
funcione. Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:
Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por
lo que es necesario contar con proveedores para reducir costes.
Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la
incertidumbre.
Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios
ni pueden desarrollar todas las actividades de forma interna.
Estructura de costesLa estructura de costes describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio.
Los costes pueden estar guiados por diferentes factores:
Coste: minimización de costes en lo posible.
Valor: propuestas de valor premium que se centren en generar el máximo valor posible para el cliente.
Costes fijos: costes independientes al volumen de negocio.
Costes variables: costes proporcionales al volumen de negocio.
Economías de escala: crecimientos exponenciales de los ingresos reduciendo el coste por producto a
mayor volumen.
ConclusionesComo hemos visto a lo largo del artículo, el Business Model Canvas es una herramienta muy potente
que nos permite desgranar bloque a bloque el modelo de negocio que queremos. En el libro de
Business Model Generation además de desarrollar más la información de estos apartados, ofrece una
serie de patrones, ideas de diseño, prototipado… que permiten una mayor profundización de la materia,
por lo que lo recomendamos totalmente.
Un vez hayamos podido completar el lienzo, tendremos una idea mucho más clara de nuestra idea de
negocio y la podremos explicar de forma más fácil a clientes, socios e inversores. Este es el primer paso
para crear una nuevo proyecto, que podremos completar plasmando todo lo aprendido en un plan de
empresa basado en modelo de negocio más sólido.
¿Qués os parece esta forma de crear modelos de negocio? ¿Conocéis otras formas interesantes?
Reseña de Business Model Generation de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
por Xavi Sanchez el 28 octubre 2011
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Para empezar tengo que decir que este libro me parece una de las lecturas que más puedo recomendar
para todo tipo de emprendedores. Con Business Model Generation de Alexander Osterwalder y Yves
Pigneur tendrás toda las herramientas necesarias para crear modelos de negocio de forma metódica y
obteniendo unos resultados excelentes.
En el blog ya hemos hablado de forma indirecta sobre el libro y cómo crear modelos de negocio, por lo
que puedes consultar el artículo para ampliar la información de esta reseña.
El Business Model Canvas, la joya de la coronaCrear nuevos modelos de negocio no resulta fácil ni para los emprendedores más experimentados, ni
siquiera había una forma más o menos estándar sobre cómo definir un modelo de negocio, es por eso
que la presentación del Business Model Canvas como lienzo donde plasmar tu modelo de negocio
supone un soplo de aire fresco.
Este lienzo no es más que una tabla donde plasmar los aspectos principales de un modelo de negocio
según sus autores: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con el cliente, fuentes de
ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Todos estos elementos
están perfectamente explicados y clasificados en libro.
Pero la introducción a esta herramienta no es más que el principio del libro, con esta aportación ya se
podrían dar como satisfechos, pero lo que añade mucho más valor al libro son una serie de contendidos
enfocados en sacar el máximo provecho a la herramienta.
Los patrones de modelo de negocioEl siguiente punto del libro pone en práctica lo aprendido y explica 5 patrones de modelo de negocio muy
actuales, con lo que toda la teoría queda reflejada en ejemplo reales de éxito.
Estos patrones sirven de referencia para no tener que empezar con el lienzo en blanco. No supone una
revisión exhaustiva de todos los posibles patrones principales, habrían decenas, pero los que trata son
muy útiles:
Modelos Unbundling que consisten en separa los principales tipos de negocio (orientados al
consumidor, innovación de productos y orientados a la infraestructura).
Long Tail que son aquellos que se basan en ampliar la oferta a muchos productos de baja demanda en
vez de vender best-sellers.
Multiplataforma que se basan en atraer diferentes tipos de consumidores independientes para que la
demanda de unos atraiga el gasto de otros.
El tan de moda Fremium que se apoya en ofrecer un servicio gratuito con una opción de pago que
amplía las caracterísiticas de la oferta.
Los modelos de negocio Abierto que se basan en la colaboración de terceros para crear valor.
Con este set de patrones se aprende mucho más de la herramienta y pueden servir de inspiración para
crear nuestros propios modelos de negocio.
Diseño aplicado a los modelos de negocioA pesar de toda la información con la que contamos crear nuevos modelos de negocio no es algo fácil,
por lo que el libro nos quiere ayudar proponiendo una serie de técnicas de diseño aplicadas a estos
menesteres:
Inisights de los consumidores en forma de mapas de empatía por ejemplo.
Ideation que es la generación de ideas a través de métodos como el brainstorming.
Pensamiento Visual que es una metodología muy de moda basada en post-its o dibujos para dar forma
a ideas.
Prototipado que es seguramente el método más conocido por los emprendedores técnicos y que tiene
una buena aplicación a la creación de modelos de negocio.
El Storytelling tiene una potencia impresionante y puede servirnos para contar las necesidades de un
consumidor.
Los Escenarios que se pueden diferenciar por los diferentes segmentos de clientes o por distintas
posibilidades de futuro.
Estas técnicas de diseño que tienen miles de aplicaciones son ideales para la creación de modelo de
negocio y el libro muestra cómo utilizarlas. De todas formas es recomendable ampliar la información de la
técnica o técnicas que más nos llame la atención o que ya hayamos aplicado en otro asunto.
Estrategia alrededor del modelo de negocioLos autores dan un paso más y nos explican todos los elementos estratégicos que debemos considerar al
crear nuevos modelos de negocio. Algunos son aspectos que son considerados en un plan de empresa,
aunque además tienen una clara incidencia en el propio modelo de negocio:
Entorno: tendencias claves, fuerzas del mercado, fuerzas de la industria y fuerzas macro-económicas
son los 4 puntos a tener en cuenta.
Evaluación: un análisis DAFO nos puede servir para evaluar no solo el modelo de negocio sino cada uno
de los bloques que lo forma.
Estrategia de Océano Azul: cómo funciona esta estrategia asociada a la utilización del Business Model
Canvas.
Gestión de múltiples modelos de negocio: asociaciones, conflictos y demás relaciones que se pueden
dar entre distintos modelos de negocio dentro de una misma empresa.
De la idea a la implementaciónPara redondear el conjunto, el último capítulo del libro sirve como guía para todo el proceso que conlleva
la creación e implementación de un nuevo modelo de negocio en la empresa según 5 pasos:
1. Movilizar: fase en la que se deja preparado el entorno para diseñar el modelo de negocio, también hace
referencia a la mobilización de las personas clave que estarán involucradas en el proceso.
2. Entender: conocer a fondo todos los elementos que utilizaremos para la creación del modelo de negocio.
3. Diseñar: generar y testear diferentes modelos de negocio y escoger el más válido.
4. Implementar: puesta en marcha del prototipo que hayamos escogido.
5. Gestionar: observar la evolución para adaptar en lo necesario el modelo según factores tanto internos
como externos.
Con estos 5 pasos podremos poner en práctica un nuevo modelo de negocio.
Como habréis podido ver el libro no solo define un nuevo paradigma para la creación de modelos de
negocio con el Business Model Canvas sino que nos ayuda a realizar el proceso de la mejor manera
posible. Ya es tarea nuestra profundizar por nuestra cuenta en los puntos más interesantes.
Es un libro completo, muy recomendable y que no resulta pesado de leer como otros libros de temáticas
similares.
En todos mis años intentando entender cómo funciona una empresa no me había encontrado con una
metodología tan clara y tan potente a la vez, que sirve para dejar todo bien definido antes de pasar a la
acción. Esta metodología ya se está utilizando para acompañar a metodologías de puesta en marcha de
empresas como Lean Startup, Running Lean o Customer Development, y se enseña en un número
creciente de escuelas de negocio.
El modelo de negocio de Long Tail (larga cola)
por Xavi Sanchez el 13 febrero 2012
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¿Qué es mejor vender mucho de un solo concepto o uno de muchos?
Hasta hace relativamente poco, gracias sobretodo a las economías de escala, era mucho más rentable
orientar un negocio al mass market, y si era ofreciendo un solo producto mucho mejor, que a los
nichos.
Subsistir en base a un nicho era posible pero mucho más limitado y enfocar la actividad a diversos nichos
a la vez complicaba mucho el asunto.
Desde la irrupción de Internet muchas cosas han cambiado y uno de los aspectos más positivos que nos
ha traído ha sido el modelo de negocio del Long Tail o larga cola, concepto acuñado por Chris Anderson.
Best Sellers vs Long TailLos modelos tradicionales se han orientado a encontrar poco productos que consiguieran vender muchas
cantidades cada uno, los llamados best sellers o hits. Es un modelo válido pero de esta forma solo se
logra aglutinar un 20% de la demanda.
En cambio Long Tail se centra en ofrecer una amplia variedad de productos que van a vender
relativamente pocas unidades. La gracia del asunto es que la suma de este pequeño número de ventas
si el número de productos diferentes es suficientemente grande, puede ser muy rentable, y sino que se lo
digan a e-bay. De esta forma nos centramos en muchos nichos a la vez en vez de ir a por la gran masa.
El auge del modelo del Long TailChris Anderson explica 3 grandes motivos que contribuyeron a la gran expansión de este modelo de
negocio:
1. Democratización de las herramientas de producción: la gran reducción de los sistemas de producción
han permitido que en muchos sectores estas herramientas hayan llegado a manos de profesionales
independientes e incluso amateurs. Ahora es más fácil y barato desarrollar un videojuego o un corto
independiente por ejemplo.
2. Democratización de la distribución: gracias a Internet, los costes de distribución tienden a 0, sobretodo
en productos digitales, lo que hace que cualquiera pueda poner a disposición del público su trabajo.
Además muchos costes asociados también han caído en el mundo físico, con lo que crear nuevos
mercados de nicho es más sencillo.
3. Disminución de los costes para conectar oferta y demanda: una de las grandes dificultades de los
negocios basados en nicho es la dificultad de encontrar al público objetivo, pero ahora gracias a las redes
sociales, a los buscadores, a las páginas de recomendaciones… los costes para alcanzar al público
interesado han caído de manera considerable.
Caso de estudio: Bubok, autopublicación de librosCómo ya hemos aprendido que es el business model canvas y todos sus apartados, es turno de poner en
práctica estos conocimientos en un caso concreto de Long Tail, Bubok, una web de autopublicación de
libros tanto en formato físico como digital.
A continuación hemos plasmado el modelo de negocio en un canvas bastante simplificado para que se
puedan entender mejor los aspectos más relevantes de su modelo de negocio:
Empezaremos a analizar el canvas desde los segmentos de clientes. En este caso contamos con dos y
no podría sobrevivir el uno sin el otro, de forma que los lectoresquieren leer libros diferentes a los que se
encuentran a través de los canales clásicos y los autores quieren dar a conocer su obra y venderla. Para
estos últimos lapropuesta de valor está clara, ofrecer la oportunidad de autopublicar su obra sin pasar
por la burocracia y demás de las editoriales, y los lectores encuentran una magnífica plataforma donde
conocer nuevas obras. La relación con los clientes pasa por la web de Bubok que además de ofrecer
los libros conserva un perfil con información interesante de cada autor.
En el caso de Bubok no necesita socios clave, pero podría recibir contenidos para publicar de un partner
que podría ser una alternativa interesante. Lo que si tiene son 2 actividades clave: toda
la logística necesaria para un negocio de este tipo y eldesarrollo de la plataforma, sin la cual el
negocio no podría sostenerse, así que nos encontramos que evidentemente esta plataforma es uno de
los recursos clave, además de la infraestructura necesaria para imprimir lo libros bajo demanda. Al ser
productos de nicho, no existe stock, con lo que no incurren en los gastos asociados, pero a cambio
necesitan un gran sistema de impresión bajo demanda.
Costes, una vez más, están asociados a la plataforma, que es lo más caro con diferencia. En cuanto a
los ingresos tienen 2 vías principales: por una parte reciben una pequeña comisión por la venta del
libro, excepto en los libros digitales gratuitos, por otra ofrecen a los autores una serie de servicios
adicionales para ayudarles en la autopublicación del libro.
Por último me gustaría hacer un apunte sobre una de las ventajas de los negocio online Long Tail. En
Google y el SEO también está de moda hablar de long tail, ya que el buscador no solo envía tráfico a las
web más importantes que son buscadas por 1 o 2 palabras clave, sino que existe un gran número de
búsquedas que utilizan más de 2 y 3 de palabras para encontrar lo que quieren, y si tenemos bien
trabajado el SEO, Google se puede convertir en un aliado para nuestro negocio de Long Tail al enviar
unas pocas visitas para cada búsqueda que en conjunto puede convertirse en mucho tráfico.
Ideas de negocio exitosas
por Colaboradores el 20 febrero 2012
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¿Qué hace que una idea de negocio tenga más posibilidades de ser exitosa?
Veamos algunos conceptos claves. En principio podemos simplificar las ideas, por razones prácticas, en
dos grandes grupos:
1. Dentro de una categoría existente de producto/servicio
2. Ruptura o creación de una nueva categoría
Hoy nos ocuparemos del primer caso: Categoría existente. Primero convengamos en el significado de
“categoría”. Entendemos como tal al “producto esencial”, “producto genérico” y “producto esperado”.
Veamos de qué se trata.
Por ejemplo, un hotel:
Producto esencial: alojamiento
Producto genérico: hotel “X” estrellas
Producto esperado: son todas las características, servicios, etc. que el cliente espera de un hotel de esa
categoría.
Hasta aquí es evidente que no hay nada novedoso, para ello hay que dar un paso más, sorprendiendo al
cliente con algo que no esperaba, que supere sus expectativas. Hablamos entonces de un
Producto/servicio con “valor añadido” o Producto Aumentado, que se diferencia del resto de los
competidores.
¿Eso es todo? Pues no, porque lo que hoy puede ser un valor añadido, puede pasar a ser esperado, en
la medida que los competidores lo copien.
Entonces, el producto/servicio deberá cambiar o evolucionar hacia otro nivel: el deProducto Potencial.
Tenemos así el siguiente esquema de niveles de producto:
Sin duda se trata de algo muy dinámico, puesto que el cliente siempre buscará más por el mismo
dinero…o aún por menos.
¿Cómo encaja esto con la idea de negocio? Se deduce fácilmente. Dentro de determinada categoría con
un producto de valor esperado “X”, la idea que tiene mayores posibilidades de triunfar es la que añade
valor para el cliente. Esto es así a corto plazo, es decir al lanzamiento y poco más, pero si pretendo hacer
negocios perdurables tengo que pensar en el “valor potencial”, es decir, las posibilidades de desarrollo,
o salto, de ese producto/servicio a ese nivel.
Trasladémonos unos años atrás y pensemos en el negocio, por ejemplo, de los locutorios. Sin duda el
éxito estaba en que cubrían una necesidad. Los primeros tenían un valor añadido, luego ese valor pasó a
ser esperado (todos ofrecían lo mismo). Los que evolucionaron sobre el potencial y añadieron otros
servicios (internet, envíos de dinero…) son los que aún sobreviven. ¿Hay otro potencial que explotar en
este negocio? Esto ya lo dejamos a la creatividad de cada uno de los lectores.
En resumen, para que un emprendimiento esté montado sobre una idea con mayores posibilidades de
éxito, tenemos que tener muy claros estos conceptos y preguntarnos:
¿En que categoría está la idea?
¿Cuál es el valor añadido que me diferencia de los competidores?
Y finalmente ¿cuál es el potencial que me permita desarrollarlo y volver a diferenciarlo?
Negocios viables vs negocios escalables
por Xavi Sanchez el 28 marzo 2012
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Existe mucho mito y confusión sobre los ingredientes que debe tener un negocio de éxito, sobretodo con
tanto bombardeo que llega desde Silicon Valley. Al final te queda la sensación de que si no emprendes
con idea que busque cambiar el mundo y llegar a todos los rincones del planeta no vale la pena ni
que te muevas.
Personalmente estoy a favor de la mayor diversidad posible en cuanto a formatos a la hora de
emprender: autónomos, microempresas, pymes… Aunque pienso que siempre hay que emprender con
ambición, si apuntamos a las estrellas podemos llegar a alcanzar la luna.
No todos tenemos una idea genial y revolucionaría, o somos capaces de reunir a un equipo 10 ni
conseguir montañas de financiación para crear un negocio de gran envergadura, y si lo tenemos somos
la excepción que confirma la regla, no lo común.
De todas formas, planteemos el tipo de aventura que planteemos es interesante conocer las distintas
opciones que hay sobre la mesa, para saber cuál es la que mejor se puede adaptar a nuestros intereses.
Además gracias a Internet no tenemos limitaciones en cuanto a localización, con lo que no debemos
conformarnos con trabajar a nivel regional si no es lo que deseamos.
Para entender bien todo esto que estoy comentando es necesario explicar los 2 tipos de negocio que
podemos desarrollar, teniendo en cuenta que no es algo estático que no pueda evolucionar: negocios
viables y negocio escalables.
Negocios viablesLa definición más básica de negocio viable es la de un negocio que genere de forma sostenible más
ingresos que gastos de forma que el equipo detrás del proyecto pueda vivir solo de eso. Esta es la
condición básica para cualquier tipo de negocio, si no es viable no tienes negocio.
Un negocio no es viable desde el minuto 0, puede que no conozcas bien a tus clientes o que tu
producto/servicio no responda adecuadamente a sus necesidades o… lo importante es ir ligero de peso
en las primeras fases, trabajar con productos mínimos viables, MVP, e ir refinando o incluso pivotando
nuestro modelo de negocio.
Algunas características comunes de negocios viables pero no escalables son:
Su actividad suele estar centrada en servicios
El grado de endeudamiento suele ser pequeño
La velocidad de crecimiento es pequeña
Las necesidades de financiación suelen ser pequeñas
Su público objetivo está segmentado en pequeños nichos
Alcanzar el break even, punto de equilibrio, suele ser más rápido
Para crecer hay que contratar inevitablemente más personal
Como ejemplo podríamos citar cualquier consultoría, por grande que sea, que necesita crecer en
personal a medida que crece en clientes con una relación proporcional.
Negocios escalablesLa definición más sencilla de un negocio escalable es la de un negocio que pueda crecer en ingresos
de forma exponencial aumentando los gastos de forma geométrica. Esto es, mientras mayor sea la
inversión, los ingresos crecerán no de forma proporcional sino a una velocidad mucho más acentuada.
Un negocio puede parecer escalable pero a la larga no ser viable, esto suele pasar con proyectos en
Internet que tienen mucha facilidad para captar usuarios, de forma que tienen un crecimiento
exponencial, pero luego no son capaces de monetizar este gran volumen de usuarios.
Algunas características comunes son:
Un cliente produce ingresos recurrentes
La infraestructura es capaz de soportar cada vez mayor volumen de usuarios sin tener que recurrir en
grandes costes
Suelen ofrecer productos, o productos disfrazados de servicios
Requieren de gran inversión para poder arrancar la actividad (esto se está viendo minimizado gracias a
metodologías como Lean Startup o Customer Development)
Como ejemplo podríamos acudir a cualquier red social, ya que una vez creada una plataforma sólida, el
coste de tener nuevos usuarios es marginal respecto al incremento en ingresos por publicidad que les
reportan. Con esto no quiero decir que cualquier red social es escalable sino que tiene el potencial para
serlo, otro tema es la parte de captación de usuarios y clientes.
Evolucionar un negocio viable a uno escalableSi no tienes una idea magnifica, gran financiación, una tecnología genial o un equipo 10, todavía puedes
emprender con un negocio escalable en mente pero empezando por crear un negocio viable.
Una forma de conseguir esto podría ser empezar ofreciendo servicios profesionales a un nicho de
mercado, de forma que puedas generar ingresos, conocer mejor a tus clientes e ir desarrollando material.
Evidentemente este tipo de negocio factura por horas o por proyecto, por lo que para crecer necesitas
más horas (más personal). La clave de la cuestión consiste en transformar tus servicios en productos,
aprovechando todo lo que has aprendido. De esta forma podrás vender tu producto, con lo que ya no
necesitarás crecer en gastos para vender más sino encontrar nuevas formas para alcanzar mayor
público.
Como vimos en un artículo invitado escrito por Ramón Archanco podemos encontrar 2 formas de
satisfacer una demanda, en este caso en cuanto a formación de idiomas. Podemos ver que la primera
empresa que ofrece una formación clásica que puede evolucionar hacia el modelo de negocio de la
segunda empresa, ofreciendo sus servicios de formación en forma de productos de manera que puedan
atender a una mayor cuota del mercado, por lo tanto aumentando exponencialmente sus ingresos sin
tener que aumentar de la misma forma sus gastos.
Negocios invertibles vs negocios financiablesLos emprendedores muchas veces queremos matar moscas a cañonazos y pretendemos encontrar
financiación en cualquier cosa que se mueva. Sin embargodependiendo del tipo de negocio podremos
acceder a diferentes tipos de financiación.
Antes de citar las diferentes formas de financiación quiero recordar que como buenos emprendedores
lean que somos, lo mejor que podemos hacer es empezar en modo bootstrapping (ya hablaremos en
futuro artículo de este concepto), lo que viene a significar que empecemos prácticamente con lo puesto y
no busquemos financiación externa hasta que no hayamos validado nuestro modelo de negocio.
Además del bootstrapping siempre podemos acudir a las 3F en los primeros pasos de nuestro
proyecto, esto es, familia, amigos y tontos, vamos gente inconsciente que se atreva a dejarnos algo de
dinero. Más allá de esto la cosa se complica.
Si nuestro negocio es viable y podemos demostrarlo, tenemos la opción de acudir a la
financiación bancaria presentando una propuesta para que entiendan porqué necesitamos el dinero. La
modalidad más asequible puede ser una póliza de crédito para cubrir los desfases de tesorería (solemos
pagar pronto y cobrar tarde). Ya sabemos que ahora es mal momento para pedir dinero a los bancos
pero para depende que casos sigue siendo la única alternativa o la más adecuada.
Si nuestro negocio además de ser viable tiene una buena capacidad de crecimiento, puede que no sea
escalable como tal pero tiene una proyección interesante, nos podemos atrever a acercarnos a los
business angels, que además de dinero nos pueden proporcionar conocimiento, contactos…
Si nuestro negocio es escalable tiene muchas posibilidades de que en alguna etapa necesitaremos
dinero externo para dar el salto cualitativo y cuantitativo que nos haga despegar. Es entonces cuando
podemos acudir al capital riesgo en sucesivas rondas de financiación. Este tipo de negocio podemos
decir que es invertible ya que los inversores cuentan con posibilidades de nuevas rondas de financiación,
venta de sus participaciones y hasta salidas a bolsa.
Aspirar a construir un negocio viable es el objetivo de cualquier emprendedor y es lo que debemos tener
siempre en mente. Sin embargo si somos más ambiciosos podemos desarrollar un proyecto con la idea
de tener un negocio escalable en un futuro. Ninguna de las 2 opciones es mejor ni peor, simplemente
cada emprendedor debe conocer sus aspiraciones.
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Categorías: Creación de empresas, Modelos de negocioEtiquetas: Estrategia, Hipótesis, ModeloTambién te recomendamos:
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Escrito por Xavi SanchezXavi Sánchez es un emprendedor convencido fundador de Emprenderalia. Sus pasiones son acompañar a otros emprendedores en su aventura empresarial y crear nuevos proyectos. Entre sus campos de acción preferidos se encuentran el marketing online, y las metodologías de negocio, creación de empresas y proyectos. Si tiene usted una startup y se lo encuentra, quizá pueda contratarle.Si quieres leer más artículos de Xavi Sanchez visita su página.