la metamorfosis del trabajo - … · la metamorfosis del trabajo ... por las cortes el 31 de...

MAYO 3 2008

LA METAMORFOSISDEL TRABAJO

AArrttííccuulloo 3355..11

Todos los españoles tienen el deber detrabajar y el derecho al trabajo, a la libreelección de profesión u oficio, a la promo-ción a través del trabajo y a una remune-ración suficiente para satisfacer sus nece-sidades y las de su familia, sin que en nin-gún caso pueda hacerse discriminaciónpor razón de sexo.

((CCOONNSSTTIITTUUCCIIÓÓNN EESSPPAAÑÑOOLLAA AApprroobbaaddaappoorr llaass CCoorrtteess eell 3311 ddee ooccttuubbrree ddee 11997788))

El sistema económico, social, político ycultural sobre el que se basan la experien-cia del trabajo y las relaciones laborales dela era moderna capitalista e industrialarranca con fuerza en el s. XVIII, se conso-lida y expande a lo largo del XIX, llega a suapogeo en el segundo tercio del XX y entraen un periodo de profundas transformacio-nes en la transición entre milenios.

Buena parte de lo que sabemos actual-mente sobre trabajo y relaciones labora-

les –fruto de una importante tarea inter-disciplinar– es un conocimiento retros-pectivo, que va incrementando su valorarqueológico en la misma medida en quedisminuye su potencial explicativo delpresente y predictivo del futuro que senos viene encima. A veces tenemos laimpresión de estar avanzando a granvelocidad hacia un porvenir inexplorado,con un vehículo todoterreno, equipadocon un magnífico retrovisor (que nos ofre-ce una nítida imagen panorámica delcamino recorrido), pero con un parabrisasembarrado, a través del cual vislumbra-mos sólo una imagen borrosa del hori-zonte hacia el que nos dirigimos, echan-do mano de la brújula y aferrados a unrumbo que hemos definido mediante unsistema de coordenadas obsoleto. Conocemos acerca del pasado probable-mente más que ninguna generación ante-rior, pero afrontamos cuestiones, desafí-os, amenazas, oportunidades y dilemasconcernientes al futuro desde una incerti-dumbre sin precedentes sobre lo quepodemos saber y esperar de ese porve-nir. En pocos campos de la existenciahumana, el vértigo y el desasosiego aso-ciados al no saber hacia dónde se pro-gresa (y a la consiguiente desorientaciónhistórica) se hacen tan visibles y palpa-bles como en el del trabajo.

Mientras tanto, los compañeros de viajeneoliberales proclaman a los cuatro vien-tos que la respuesta teórico-práctica a losinterrogantes que nos inquietan el ánimonos la brinda la razón instrumental de unasociedad centrada en el mercado, de unaeconomía orientada al crecimiento per-manente y de una organización del traba-jo y de las relaciones laborales basada enla desregulación, la flexibilización y la rein-geniería de procesos. Algunas de estassoluciones suenan a recetas típicas del

COLABORACIONESLA METAMORFOSIS DEL TRABAJO |IMPACTO TIC EN EL EMPLEO |TENDENCIAS MUNDIALES DELEMPLEO (OIT MARZO 2008 | Luis Moliner

EL IMAGINARIO MANAGERIAL: ELDISCURSO DE LA FLUIDEZ EN LASOCIEDAD ECONÓMICA | Luis E.Alonso y Carlos J. Fernández Rodríguez

EL TRABAJO FLUIDO EN LA SOCIEDADDE LA INFORMACIÓN | Juan José Castillo

protocapitalismo del siglo XVIII, aplicadas a problemas genera-dos en la transición hacia el XXI.

Por su parte, los neosocialistas nos acompañan en esa pro-gresión hacia el futuro dispuestos a compartir con nosotroslo que conservan del utillaje intelectual y político que han ela-borado en los dos siglos precedentes, así como de los pro-yectos de desarrollo del Estado del Bienestar neocapitalista,a cuya materialización tanto esfuerzo han aportado en elsiglo recién concluido.

En suma, a primera vista parece que, ante preguntas queplantea el futuro, se tiende a echar mano arespuestas del pasado, lo que significa afron-tar la era de los biochips con esquemas inte-lectuales e ideológicos construidos en la delas chimeneas.

Con el número tres del Observatorio de la Eco-nomía del Conocimiento y de la Sociedad de laInformación de la Fundación Sindical de Estu-dios, aparcaremos la cuestión sobre el quéhacer y nos centraremos en el análisis de lo quepodemos saber y esperar acerca del mundolaboral en el que nos estamos adentrando. Paraello, contamos con la colaboración de JuanJosé Castillo de la Universidad Complutense ylos profesores Luis E. Alonso y Carlos J. Fernán-dez Rodríguez, de la Universidad Autónoma deMadrid con sendos artículos y también recurrire-mos a información disponible sobre el tema enun recuadro de los últimos datos de la OIT sobrelas Tendencias del Empleo a nivel mundial.

El artículo de los profesores Alonso y Fernán-dez de la U. Autónoma de Madrid intenta des-cribir el denominado imaginario managerial,esto es, el conjunto de imágenes y represen-taciones míticas presentes en el discursoempresarial sobre las organizaciones. Estoselementos condensan distintas imágenes dela empresa y el trabajo, atribuyendo un senti-do a la tarea misma de gestionar.

Desde una perspectiva crítica, en este trabajose centran en los libros de gestión empresarialo literatura del management. En esta literatura no sólo serecogen de una manera nítida los ejes que articulan el imagi-nario social de los directivos de las empresas; además, exa-mina su transformación histórica, en una transición desde uncapitalismo sólido que enfatiza las jerarquías a otro líquido,basado en la fluidez y las redes.

El artículo del profesor Castillo pretende aportar una funda-mentación concreta y empírica a los debates sobre la llama-da “sociedad de la Información” en base a una reflexiónsobre el trabajador colectivo de la producción de software,en el desarrollo de las nuevas organizaciones productivasen la fabricación de software, para así poder identificar lasgrandes líneas de tendencia, el destino, presente y futuro delos trabajadores del sector, usados reiteradamente comomuestra de un porvenir dorado de las sociedades centrales

que se extenderá , por la deslocalización a las sociedadesemergentes.

Materiales para la reflexión sobre lo que la actual metamorfosis deltrabajo conlleva de discontinuidad con el presente, de prolonga-ción de tendencias pasadas y de puesta en práctica de planesactuales: la introducción a gran escala de las tecnologías de lainformación y de la comunicación, la globalización de la economíay las nuevas formas de organización flexible del trabajo. Todo ellonos aportará elementos y criterios básicos para la comprensiónde la llamada crisis de la civilización del trabajo y para la prospec-

ción de los desarrollos futuribles de la institu-ción del trabajo asalariado y de la estructuradel empleo, en un milenio que arranca concambios profundos en el espacio, el tiempo,la organización, la naturaleza, las formas y lasfunciones de la actividad laboral.

Este Observatorio Nº 3 de la Economía delConocimiento no pretende un recetario derespuestas concretas a preguntas relevantes,ni de soluciones eficaces a problemas urgen-tes. Se concibe más bien como una aporta-ción al análisis, la reflexión y el debate sobre elfuturo del trabajo y de las relaciones laborales,para la construcción de preguntas y para el...

Para terminar un recordatorio del paradigmahegemónico que nos rodea que sistemati-zamos siguiendo a Joseph Ramoneda en“Después de la Pasión Política” (Ed Taurus)

EL BREVIARIO DE NUESTRO TIEMPO PUEDEENUNCIARSE ASÍ:

“Todo lo que implica crecimiento de la pro-ducción y acumulación de riqueza es buenode por sí.

Los gobiernos deben evitar al máximo inter-ferir en las decisiones económicas. Supapel es acompañar las estrategias de altatecnocracia representada por los directoresde los bancos emisores.

El interés es prueba de la capacidad deacción racional del ciudadano, un factor

positivo en tanto que evita las impertinencias políticas.

La mejor decisión es aquella que otorga mayor libertad a losmercados, todo lo demás se dará por añadidura.

Donde hay mercado la libertad se acabará imponiendo.

El Estado es ineficiente por tanto hay que debilitarlo en el mayorgrado posible

No hay alternativa al modelo neocapitalista regido por el FMI.

No hay salvación fuera del sistema de producción y trabajo.

MMOORRAALLEEJJAA: la llamada sociedad liberal no concibe otro modode existencia que el que está ligado al trabajo, con lo cual laidea de libertad se constriñe enormemente. Sólo hay libertadpara operar en el mercado. El entramado económico demues-tra los límites de la libertad en la sociedad permisiva.”

2 OBSERVATORIO SOCIEDAD DE LA INFORMACION Y ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO

{{En pocos campos de la exis-tencia humana, el vértigo y eldesasosiego asociados al nosaber hacia dónde se progre-sa (y a la consiguiente deso-rientación histórica) se hacentan visibles y palpables comoen el del trabajo.

Muchos economistas han reconocido el papel fundamen-tal que juegan las tecnologías de la información en unpaís o región en desarrollo. Internacional Data Corpora-tion (IDC) realizó un estudio sobre impacto económico delas TI en 82 países y regiones que ayuda a comprender ycuantificar los beneficios sobre las economías locales. Elestudio encontró que las empresas de venta de produc-tos que funcionan con el software Microsoft desempeñanun papel clave en el impulso de la industria de las tecno-logías contribuyendo al empleo y desarrollo económico.

El gasto TI en porcentaje del PIB

De los 82 países tomados como referencia del estudiorealizado por IDC se pudo extraer que en 2007 el gastoen TI fue del 2,5% del PIB y en 2011 se prevé que alcan-ce el 2,75%. En conjunto, el gasto en TI para los 82 paí-ses fue de 1,2 billones de dólares, representando el 95%del gasto mundial de TI.

Por otro lado, dentro del mercado de las TI, se crearanmás de 100.000 nuevas empresas hasta 2011. Muchasde estas empresas serán pequeñas y de propiedad local.

La importancia del software

Así como las TI son una pieza clave en la economía mun-dial, el software juega un papel importante en el fenóme-no de la industria de las TI. El software empaquetado (sis-temas operativos, aplicaciones, herramientas, etc) repre-senta el 21% del total de gasto en TI. Se ha estimado quepor cada dólar de los paquetes de software vendido, hayotros 1,25 $ en los ingresos que se destina a las empre-sas de servicios y distribución de TI. Muchos de esosingresos se destinan a crear el empleo.

De la importancia del software en la economía de las TIse desprende que el gasto en software rece más rápidoque el gasto en TI, concretamente un 7,9% de 2007 a2011 en comparación con el 6,1% en TI. De los 7,1 millo-nes de nuevos trabajos, el software se lleva un 60%, esdecir, 4,6 millones de puestos de trabajo. De los 4,6 millo-nes de nuevos puestos de trabajo relacionados con elsoftware, 1,2 millones se ubican en Brasil, Rusia, India,China y México (BRICM) y casi otro millón en las econo-mías emergentes en el resto del mundo.

EEll ddiinnaammiissmmoo ddeell eemmpplleeoo TTII

El crecimiento del empleo TI a nivel mundial se estima enun 4,8% en el próximo quinquenio (2007-2011). Lasregiones que se espera que tengan un mayor crecimien-to durante este periodo son Europa Oriental (9,8%), losBRICM (8,3%) y América Latina (8%), seguidas de Orien-te Próximo y África (7,2%) y Asia (5,8%). Relacionado conla creación de software, los diferentes países y regionesrealizarán para el siguiente quinquenio (200-2011) fuertesinversiones en este campo.

Japón, EE.UU, Canadá, Reino Unido, Francia, Alemania,e Italia representan dos tercios del total de gasto en TI entodo el mundo y tres cuartas partes del software empa-quetado en 2007.

Los BRICM poseen grandes mercados internos y diversi-ficados y representan el 9% del gasto de TI en todo elmundo, pero menos del 5% del gasto en software entodo el mundo. Como resultado de ello, para los BRICM,el software representa solo el 12% del gasto en TI encomparación con el promedio mundial de 21%.

LLaa ccoonnttrriibbuucciióónn ddee llooss eeccoossiisstteemmaass MMiiccrroossoofftt

Se estima que al menos medio millón de empresas tienenproductos y utilizan servicios del ecosistema Microsoft.Este ecosistema emplea al 42% de las personas que tra-bajan el la industria mundial de las TI y, asimismo, el 66%de los proveedores de TI, ofrecen productos o serviciosque se ejecutan en plataformas Microsoft.

El subconjunto de los ecosistemas de Microsoft generaron425 mil millones de dólares en ingresos durante 2007. Estosingresos sirven para financiar los 100 millones de dólares eninversiones de estos subconjuntos de ecosistemas de Micro-soft para investigación, desarrollo, marketing y ventas.

OBSERVATORIO SOCIEDAD DE LA INFORMACION Y ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO 3

IMPACTO TIC EN EL EMPLEODe los 7,1 millones de nuevos trabajos, el softwa-re se lleva un 60%, es decir, 4,6 millones de pues-tos de trabajo. De los 4,6 millones de nuevospuestos de trabajo relacionados con el software,1,2 millones se ubican en Brasil, Rusia, India,China y México (BRICM) y casi otro millón en laseconomías emergentes en el resto del mundo.

Japón, EE.UU, Canadá, Reino Unido, Francia,Alemania, e Italia representan dos tercios del totalde gasto en TI en todo el mundo y tres cuartaspartes del software empaquetado en 2007.

El ecosistema Microsoft emplea al 42% de laspersonas que trabajan en la industria mundialde las TI y hasta dos tercios de los proveedoresde TI ofrecen productos o servicios que se eje-cutan en plataformas Microsoft.


TENDENCIAS MUNDIALES DEL EMPLEO (OIT MARZO 2008)


EL IMAGINARIO MANAGERIAL: EL DISCURSO DE LA FLUIDEZ EN LASOCIEDAD ECONÓMICA

OPINIÓNLLUUIISS EE.. AALLOONNSSOO YY JJ.. FFEERRNNÁÁNNDDEEZZ RROODDRRÍÍGGUUEEZZUUNNIIVVEERRSSIIDDAADD AAUUTTÓÓNNOOMMAA DDEE MMAADDRRIIDD

(Este artículo es una reproducción del aparecido en el mono-gráfico “Imaginario y Flujos Sociales” publicado en el vol. 43-2 (año 2006) de Política y Sociedad. UCM)

«Es, por tanto, en la forma como aprehendo lo dado comopropongo como real lo que no está dado»Jean-Paul Sartre, L’imaginaire.

«Al especializarlo, la civilización lo ha hecho hermético ysatisfecho dentro de su limitación; pero esta misma sensa-ción íntima de dominio y valía le llevará a querer predominarfuera de su especialidad»José Ortega y Gasset, La rebelión de las masas.

«¿No sabes que la neolengua es el único idioma del mundocuyo vocabulario disminuye cada día?» George Orwell, 1984.

INTRODUCCIÓN

La dimensión imaginaria, ya sea en su vertiente antropológi-ca —como conjunto de imágenes y representaciones míticasde una sociedad—,ya sea en su vertiente psicoanalítica —como lugar en el que se proyectan los escenarios narcicistasdel yo—, sin olvidar su dimensión directamente política —enel sentido de producción y reproducción permanente de lasfiguras de poder institucional que son incorporadas por losindividuos—, es fundamental para entender la evolución delpensamiento administrativo y para comprender lo que es laidea misma de gestionar los intercambios económicos orga-nizados1. El imaginario managerial articula, así, un conjuntocomplejo de elementos simbólicos que condensan distintasimágenes de la organización y atribuyen sentido a la tareamisma de gestionar. Estos elementos simbólicos están pre-sentes en todas las facetas y momentos de la organizacióny configuran su cultura representada. En este trabajo noscentraremos en una de las manifestaciones más particularesde esa cultura del management: su literatura, en la que serecogen de una manera nítida los ejes que articulan el imagi-nario social de los managers. Esta particular literatura orga-nizacional que es la literatura managerial es definida por Bol-tanski y Chiappello (2002) como un género destinado a los

cuadros de las empresas (los directivos y mandos interme-dios, pero también a ciertos niveles administrativos), cuyoprincipal objetivo consiste en informarles de las últimas inno-vaciones discursivas en materia de gestión de empresas yde dirección de personal. Estos libros establecen, de estemodo, las pautas modélicas de una buena gestión de la acti-vidad empresarial, incidiendo en la mejora (casi automática)de los beneficios y la rentabilidad. Proponen análisis orienta-dos a la mejora del conocimiento que el gestor tiene de lastareas a las que debe enfrentarse cotidianamente; al mismotiempo, su perspectiva es generalista, más cercana a unosprincipios de acción (una filosofía de la tarea, si se quieredenominar así) que a acciones concretas (dado que cadacompañía tendrá una problemática particular). La literaturagerencial es una especie de vulgata ejemplarizante de lasideas dominantes en el pensamiento económico de la épocaadaptadas a la actuación práctica de un hipotético directivomedio de una organización empresarial imaginada2. Así,recoge, ejemplariza y difunde, de un modo relativamenteligero, el conocimiento existente en una determinada coyun-tura temporal sobre la gestión. Esto es, aporta un cuerpo deconocimiento sobre la actividad organizacional de la época,sus funciones, finalidad y alcance; pero a la vez, y de mane-ra indisoluble, en sus discursos aparecen una larga serie denarrativas cargadas de prescripciones e imágenes retóricas,que reflejan y refuerzan las significaciones presentes en elimaginario histórico-social de la vida económica. Estas obrasse caracterizan por la adopción, de forma sistemática, delpunto de vista del directivo (objetivándolo y naturalizándolo),y su compromiso con los valores de la máxima rentabilidadmercantil como manifestación de una racionalidad pura. Noes extraño, por ello, que el contenido teórico y la expresiónretórica del discurso que aparece en estos trabajos hayansufrido, a lo largo de su ya considerable recorrido, una seriede cambios y adaptaciones: el entorno socioeconómico ypolítico y la evolución histórica del mismo han ejercido unainfluencia mayor sobre los elementos que articulan la pseu-dofilosofía managerial que un posible desarrollo lógico einterno de los saberes objetivos sobre la organización. Porello, hemos conocido la sucesión de una serie de «modas degestión»3 como expresión de la evolución de las convencio-nes sociales4 que soportan las retóricas técnicas y semitéc-

nicas del género. Esta evolución se hacaracterizado por dos transiciones clave quemarcan un cambio radical en los discursosenunciados.

La primera está representada por la apari-ción de la empresa moderna en el sentidopropuesto por Chandler (1988), que supo-ne la adopción de la producción en masafordista, la burocratización de las grandescorporaciones y los mercados oligopolísti-cos. La segunda representa la tendenciaformalmente inversa hacia la desregulación.Precisamente los efectos no perversos dela excesiva burocratización, la crisis del sis-tema keynesiano y la creciente incertidum-bre en los mercados fueron trasformando laliteratura tradicional de la confianza empre-sarial, que se tornó pronto en un alegatopor un sistema socioeconómico y políticoque favoreciese la optimización de las inver-siones de capital, a partir de una flexibilidady libertad máxima de las acciones empresa-riales. Esta reconstrucción se realizó a par-tir de la recuperación de cierta filosofíapopular del laissez-faire, la desregulaciónde los mercados (no sólo de capitales, sinotambién y fundamentalmente laborales), yun discurso del compromiso universal con la empresa,desplegado en todos los ámbitos concretos y abstractos.De este modo, durante los últimos cuarenta años este tipode literatura ha reflejado las transformaciones del sistemaproductivo, escenificando, ejemplarizando y prescribiendola transición de un modelo de producción en serie realiza-do en un ámbito normativo de seguridad, a uno de produc-ción flexible incrustado en todas las convenciones posiblesde individualización, incertidumbre y riesgo. Todo ello seconcreta en una profunda transformación de los imagina-rios sociales del directivo, que en los últimos años ha pasa-do de desarrollar su actividad en un capitalismo sólido a unescenario de navegaciones, shocks y olas, que a su vez hadesembocado en un nuevo sistema caracterizado por lafluidez. A describir estos imaginarios histórico-socialesconsagraremos las próximas páginas.

1. EL CAPITALISMO SÓLIDO: LA FASCINACIÓN POR LAS GRANDESPIRÁMIDES ESTABLES

El capitalismo sólido comenzó su singladura en el períodode entreguerras del pasado siglo veinte, con la aparición dela producción en serie y la cada vez mayor intervención delEstado en la esfera económica. En los textos representati-vos del discurso de esta época se apreciaba la configura-

ción de un imaginario caracterizado porhacer básicas y manifiestas las referenciasa la cuestión del control, que en buenamedida reflejan el espíritu central del taylo-rismo, pensamiento fundante y subyacen-te en el sistema gestión formal del trabajoy en la abierta apelación a la ciencia comolegitimación formal de la organización de laproducción y la administración de todo elperíodo. Durante toda esta época se apre-ciaba claramente el trasfondo temático dela gestión del conflicto en la organización.El keynesianismo había integrado a las cla-ses obreras en un capitalismo regulado: laliteratura gerencial prescribía una culturade negociación entre patronos y sindica-tos, permaneciendo el conflicto social enun nivel latente, como señalaban por esasfechas las clásicas aportaciones de Dah-rendorf (1974). Se hacía referencia perma-nente, por tanto, a la naturaleza funcionaldel conflicto social y a la conducción delas fuerzas sociales dentro de la organiza-ción (Odiorne, 1963: 45). Desde el pensa-miento managerial de ese tiempo, la ideaque subyacía, la idea connotada, era queel conflicto social dentro de la empresa sepuede resolver mediante una adecuada

política de gestión: los problemas sociales se concebían, portanto, como problemas de gestión. La política de relacioneslaborales se tornaba fundamental y aparecía en esos textoscon frecuencia (Íbid., 1963). En su estructura narrativa elmodelo de argumentación5 era simple: la postura legítima esla de la dirección de la empresa, racional y responsable,frente a la irracionalidad de los sindicatos, trazándose unalínea de demarcación entre lo racional (bueno) y lo irracional(malo). La preocupación esencial era que se cuestionase lajerarquía y las competencias de la dirección en el trabajo: laempresa debía manifestarse así, firme pero, por ello, abiertaal diálogo paternal con los sindicatos (un ejemplo es el textode Alfred Sloan, 1979). El atractor semántico6 fundamentalera así el la de cooperación, que se presentaba como llavehacia la estabilidad —elemento esencial en el modelo decontrol de la gran corporación clásica—, y así evitar la crisis.Para disipar la incertidumbre, se recurría permanentementeal control, presentado como modo acordado y negociadocooperativa y colectivamente por los agentes sociales de laempresa. La producción en serie, frente a la destrucción cre-adora del capitalismo decimonónico, trataba de minimizarlos riesgos en (y de) los mercados a través de una comple-ja maraña de medidas, todas ellas en la línea de la planifica-ción de la producción en el marco de regulación de merca-dos estables que pudieran absorber esa oferta sin proble-


{{La producción en serie, frente ala destrucción creadora delcapitalismo decimonómico, tra-taba de minimizar los riesgosen (y de) los mercados a travésde una compleja maraña demedidas, todas ellas en la líneade la planificación de la pro-ducción en el marco de regula-ción de mercados estables.


mas de sobreproducción para la empresa; y en esto sedemostraba central la adopción de una política laboral quepretendía reducir la conflictividad laboral a través de méto-dos —o bien preautoritarios, o bien cooperativos—de insti-tucionalización de las demandas sociales. Se abandonaba,de este modo, una filosofía de laissez-faire, en la que el ries-go individual era la clave rectora del comportamiento de losactores del sistema: ahora la retórica dominante era la de lalealtad, la confianza entre empleadores y empleados, elreconocimiento de la existencia de un conflicto social y labúsqueda de un acuerdo tácito entre las clases involucradasen el proceso productivo. Esta lealtad se fundamentaba enel imaginario social de los beneficios genéricos que, paratoda la sociedad, traería la ciencia y la producción racional ysocialmente organizada. Era un momento de fascinación porla técnica, por la gran ciencia, por la primera cibernética; lacombinación entre burocracia creciente, culto al cálculo y laciencia y deseo de control sobre la producción terminaríadando paso al ascenso al poder simbólico en todos losámbitos de una tecnocracia (política, social y cognitiva) diri-gente7. La consolidación del taylorismo, y del managementcientífico y formal en general, supuso, así, un cambio funda-mental en la organización del trabajo: frente a los esfuerzosbrutos reclamados en la era del capitalismo del pionero, enla era de razón managerial los aumentos de productividad seasociaban a una parcelación, jerarquización, planificación, yracionalización detallada del trabajo, y en esta razón formalla inclusión de las demandas colectivas laborales en el siste-ma de cálculo formal de la gestión era fundamental. Setransformaron así radicalmente los métodos de trabajo, y delas disciplinas panópticas se pasaron a prescribir criterios deobjetividad y control, plasmados en la propia matriz tecnoló-gica8. Con Taylor (1953, 1970) y Fayol (1950), las exhorta-ciones a la moralidad del trabajo propias de un capitalismodecimonónico de libre competencia fueron sustituidas porlas exhortaciones a un management científico, en el que loracional como significante se impone sobre el control de lasemociones y capacidades del individuo; este trabajo serádirigido y controlado desde la dirección, quedando la laborde ejecución reducida a una realización pasiva de tareasderivadas de los dictámenes técnicos (Coriat, 1982: 44-46;Braverman, 1974). Pero también, a cambio, se instituciona-liza un margen jurídico amplio para la negociación colectivade las retribuciones formales y de las condiciones generalesde trabajo. Se mostraba, de esta manera, lo imprescindibleque era el normalizar y estabilizar la forma en que las tareasdebían ser realizadas, controlando así no sólo el output de laproducción, sino también asegurando el control del progra-mador sobre el proceso de trabajo (Gorz, 1977). Se trata deevitar con ello las oscilaciones en los resultados, de cara afavorecer la estabilidad necesaria para un mercado de pro-ducción en serie en continua expansión. La aceptación delos métodos de la dirección científica cristalizaba —implícita-

mente— una visión cooperativa del trabajo en la organiza-ción a nivel micro, planteada en los mismos términos que elpropio pacto keynesiano, principal articulador de las relacio-nes socioeconómicas de la época, había propiciado a nivelmacro: esencialmente una actitud hacia el trabajo comocontrol —control de los sistemas técnicos y los sistemashumanos de cooperación de todas clases— (Urwick yBrech, 1970).

Esta metáfora del control dominó en la literatura managerialde la época. El mercado está bajo control; los resultados dela producción lo están también, incluso el mismo proceso detrabajo —bajo el de la dirección— (Sloan, 1979). Las funcio-nes de la dirección en el imaginario del capitalismo sólidoestaban caracterizadas, sobre todo, por la objetividad: laaplicación racional de técnicas que permitan la maximiza-ción del beneficio. Desaparece de la razón común el proble-ma político, para ser sustituido por las alternativas de ges-tión: los directivos toman decisiones estratégicas para laempresa, calculan riesgos, miden los rendimientos de losgrupos (Drucker, 1963). Hasta el mundo de la política insti-tucional se torna en expresión de una ciencia de la adminis-tración y la gestión. Existe, en definitiva, una cierta obsesiónpor el número, el dato objetivo, y el procedimiento adminis-trativo. Se trata de medir, de ser científico, objetivo y racio-nal en el desempeño de las tareas; no es extraño, por tanto,que la evaluación sea un elemento esencial en el simbolismoorganizacional. Los procesos de medición y supervisión son,en esta línea discursiva, absolutamente imprescindibles,dado que las evaluaciones y revisiones de los procesos per-miten un control y un feedback que mejoran el proceso deproducción y favorecen una planificación más adecuada(Brown, 1960; Odiorne, 1963; Brech et al, 1963). Se multi-plican así los manuales de procedimientos, fichas de rendi-miento, esquemas sobrecargados de información, planos yfiguras: los organigramas u organization charts que apare-cen en Likert (1961) son muestra paradigmática de todo ello.Otro ejemplo clásico de esta orientación es la pirámide decuatro lados de Urwick (1956: 53), en la que se describecómo se organiza el conocimiento en materias de gestión;cada prisma de esa pirámide representaría la preparaciónparticular de cada tarea: el ajuste del individuo, la creaciónde los grupos, la correlación entre las tareas, y la dirección ymotivación del grupo.

Lo grupal se constituyó, por tanto, como un tópico centralde una época en la que la gran corporación se presentaba,en el imaginario social, como la organización más eficiente.La gran empresa (sólida, estable, centralizada) era la solu-ción ideal e idealizada que se ofrecía a los problemas orga-nizativos creados por el surgimiento de la tecnología de laproducción en serie, pues reforzaba el control interno delmercado de sus propios productos y de sus fuentes inme-diatas de recursos, permitiendo además organizar la evolu-


ción de dichos mercados. Era, pues, la época gloriosa delimaginario progresista de la gran corporación norteamerica-na, que se convertía en imagen dominante en todo elmundo (Piore y Sabel, 1990). En ese discurso, el incremen-to de la productividad se veía indisolublemente acompaña-do de la planificación económica y de una expansión deprocedimientos y controles administrativos dentro de lasgrandes y pequeñas empresas. Las exigencias fundamen-tales a partir de las cuales se definirían las prácticas socia-les serían la modernización, la racionalización y la programa-ción. Las mecánicas del management pasaban a ser lasprotocolizadas en términos muy formales ynormalizados del tipo: predecir, planificar,organizar, dirigir, coordinar, controlar ycomunicar (Urwick, 1956). La planificacióna largo plazo se descubría como una acti-vidad esencial, inherente a una empresaque pretendiera tener una continuidad, ypara ello se utilizaba en muchas ocasionesun modo argumentativo no demasiadodiferente de las estrategias, vocabularios ymetáforas9 militares tal como los que sedespliegan en las obras de Ansoff (1985),Brown (1960) y muchos otros autores deese tiempo. El objetivo era predecir bajocondiciones controladas (Brech et al, 1963:646 y ss.; Brown, 1960: 36), controlar elfuturo, porque sin duda hay una asunciónevidente en este discurso: el futuro puede(y debe) ser controlado con resultados eco-nómicos y sociales positivos para todos. Lafigura del directivo de empresa en la litera-tura de esta época se representa como unesforzado ingeniero de la organización,alguien que dispone no tanto de un saberempírico o político como de un conoci-miento objetivo de la situación. Los mana-gers presentaban y justificaban sus accio-nes como meros derivados de un conoci-miento de instrumentos conceptuales, porello dirigir personas era esencialmente una técnica suscep-tible de ser aprendida, difundida y respetada (Odiorne,1963), teniendo en los procedimientos matemáticos y esta-dísticos para evaluar y medir, como último nivel de legitima-ción (Likert, 1961). Se produjeron, en consecuencia, unainmensa cantidad de manuales especificando procedimien-tos muy detallados, con protocolos escritos para delimitar—y limitar— las tareas que debía realizar cada miembro dela organización (Brech et al, 1963). El hombre de la organi-zación, esa figura clásica que aparecía en el texto clásico deWhyte (1968), se convirtió tópicamente en el hombre mediode la gran corporación tomada como figura materna y cuyaprimera responsabilidad, según Peter Drucker (1963: 308),

era hacia sus superiores, que se tomaban por la represen-tación visible de la empresa de la que formaba parte. Laorganización de la empresa es por definición jerárquica, y sedebe gestionar persiguiendo unos objetivos marcados porlos expertos (Íbid.: 329). Control y adhesión suponían con-ceptos fundamentales (y análogos) en la acción cotidianadel directivo y el mando intermedio de la era del manage-ment sólido. Así, por una parte, el sistema taylorista de pro-ducción implantaba un importante componente de controlsobre el trabajo, que debía ser vigilado por una intricadalínea de supervisores y capataces; por otro lado, era

imprescindible lograr la adhesión en cade-na desde estos supervisores de primeralínea hasta las bases productivas, lo que setrataba de conseguir con incentivos mone-tarios y «morales» (el solid support, o losvalores que dan sentido al trabajo de losque tanto se hablaba en la doctrina de laépoca). El hecho de que primase la imagende la cooperación y la estabilidad dentro delos diseños formales de la organizaciónimplicaba que desde el cuadro directivohasta el operario más humilde debían estarintegrados en la empresa mediante relacio-nes internas esencialmente formales yburocráticas, en el marco de una obligacióncomún, estable y con posibilidades de pro-moción a largo plazo en un orden donde laantigüedad en el puesto era primordial.

Este sistema sólido empezó a entrar en cri-sis a finales de los años sesenta, si bienhabía existido desde hacía mucho tiempouna cierta preocupación latente por la faltade motivación que mostraban los trabajado-res en la cadena de montaje (Mayo, 1959).Pero es justamente a mediados-finales delos años sesenta cuando, primero poco apoco, y luego de una manera torrencial,aparecieron obras y teorías marcadas poruna inocultable preocupación acerca de la

motivación del trabajador10 y que, a la vez, empezaba a crearun discurso de progresivo y explícito abandono de las formasautoritarias de mando. Las técnicas de management de laEscuela de las Neorrelaciones Humanas proponían un nuevoestilo de dirección, que según Bourdieu (1998:312) —inclu-yéndolo en el análisis integral de los estilos de vida de esetiempo— representaban una manera «suave» de representary ejercer la dominación. En uno de los más famosos diagnós-ticos de aquel tiempo se describía cómo, en los sistemas dedirección empresarial, una dominante pero declinante TeoríaX («hard» management) asociada al taylorismo, daba pasoprogresivamente, —en un entorno turbulento, de alta conflic-

{{La figura del directivo deempresa en la literatura deesta época se representacomo un esforzado ingenierode la organización, alguienque dispone no tanto de unsaber empírico o políticocomo de un conocimientoobjetivo de la situación.


tividad y con fuertes reivindicaciones de democracia indus-trial11— a un nuevo modelo, la Teoría Y, donde el directivocomo individuo iba siendo progresivamente sustituido por «elequipo», y los trabajadores podían aportar ideas y sugeren-cias. McGregor (1960), en su visión funcio-nalista de la empresa, reprobaba las con-ductas propias del método de dirección X,ajenas a la cooperación y la integración devalores y apostaba por mecanismos paragenerar un buen ambiente de trabajo, quefacilitasen la motivación del trabajador y suparticipación. En este modo argumentativoel empleado debe ser comprendido comouna persona, no como una herramienta(Odiorne, 1963: 84). Las técnicas basadasen criterios racionales empezaban a mostrarsíntomas de crisis, al convertirse en fórmu-las excesivamente mecanizadas. Era el finaldel discurso de control sobre el trabajo, quese zanjaba proponiendo la cesión de unaparte perfectamente delimitada e institucio-naliza del control instrumental —que nopolítico— del proceso productivo a losempleados. Esto de ningún modo era unaredefinición radical de los contenidos y obje-tivos del trabajo, sino un sistema de partici-pación que prescribía una cooperación pau-tada entre las líneas jerárquicas, de tal formaque los objetivos organizativos se alcanza-sen con la colaboración de todos los gruposde actores implicados. La implicación gru-pal en la gestión del mundo del trabajoparecía —bajo la forma omnipresente deldiscurso del equipo—m ser la única salida ante la progresivarigidez del desempeño empresarial, propiciada por la cre-ciente burocratización y rutinización de las tareas; y en esecontexto, las formas de resistencia obrera ejemplarizabanuna situación social en ebullición12 que trataba de ser conju-rada a base de participación, diálogo y negociación.

2. LA TRANSICIÓN AL FUTURO: SHOCKS, OLAS Y MACROTENDENCIAS

Desde finales de los años sesenta del pasado siglo veinte seabrió un dilatado período de dificultades que puso en cues-tión el modelo de pacto social keynesiano y el sistema demass production fordista. La productividad y la tasa deganancia tendían a decrecer y los mercados sometidos auna competencia agónica se fragmentaban, de forma que laproducción en serie clásica era incapaz de satisfacer ade-cuadamente su demanda. Además se produjeron una seriede crisis adicionales: las del petróleo de 1973 y 1979 o eldeclive del sistema económico-financiero diseñado en Bret-

ton-Woods. En conjunto la sensación de crisis del sistemase trasladó no sólo al clima de confianza empresarial, sino alos propios temas de la literatura gerencial: se buscabasobre todo una solución a la creciente incertidumbre y a la

rigidez de las grandes organizaciones, anteun mercado en veloz transformación y pro-gresiva segmentación. Una década des-pués de la publicación de El desafío ameri-cano (1969), de Jean-Jacques Servan-Sch-reiber, obra más que sintomática de unaépoca en la que se reconocía la superiori-dad de las empresas norteamericanas en elmundo, los Estados Unidos se encontrabanen una crisis de competitividad sin prece-dentes, con un inocultable malestar social,y transformaciones importantes en la moraly las costumbres, muy lejos ya de reprodu-cir con tranquilidad la fe en las clasesmedias universales (ver Harris, 1984; Fuku-yama, 2000). La razón de esta crisis gene-ral abierta no sólo se podía explicar por elaumento de los precios de los productosenergéticos, sino que había que contemplarun conjunto múltiple de causas entre lasque se incluía, fundamentalmente, la cre-ciente competitividad y las ventajas tecnoló-gicas de los productos fabricados enJapón. El sistema de producción en serie setambaleaba ante la fragmentación de losmercados y la creciente resistencia social,lo que abría la transición hacia una nuevaproducción flexible adaptada a un cambiovertiginoso en los mercados, ahora mucho

más dinámicos y diferenciados. En consonancia con todoesto y por iniciativa de las empresas, se desarrolló un inten-so movimiento de negociación y experimentación en laorganización de la producción (trabajo «a la japonesa », cír-culos de calidad y de mejora, grupos semiautónomos, intro-ducción de polivalencia, negociación con los descontentosdel fordismo, ciertas medidas de democracia industrial),cuyo objetivo era disminuir la vulnerabilidad de la cadena demontaje al absentismo, al turn-over o rotación en el empleoy las diferentes formas de resistencia laboral, a la vez queadaptaba el sistema productivo a las nuevas exigencias dela redefinición cualitativa de los mercados de productos. Elimaginario managerial de esta época estaba, por tanto, muymarcado por el concepto de cambio, que sustituyó en granmedida al concepto de control. El cambio se comprendía,en esta época «de las olas», como un shock que sacude lasociedad industrial (Toffler, 1990) o como una discontinuidaden la historia (Drucker, 1969); se trataba de anunciar laentrada en una nueva época, un tiempo incierto y, a la vez,lleno de oportunidades (Naisbitt, 1983: 264). Teóricamente,

{{La razón de esta crisis generalabierta no sólo se podía expli-car por el aumento de los pre-cios de los productos energé-ticos, sino que había que con-templar un conjunto múltiplede causas, como la crecientecompetitividad y las ventajastecnólogicas de los productosfabricados en Japón.


el cambio se concebía como una transición a una economíamundial integrada, a un superindustrialismo con un merca-do global de referencia en el que se iban a intensificar todaslas dinámicas transnacionales de la competencia (Naisbitt,1983; Toffler, 1985). Esta intensificación llevaría, a su vez, auna diferente valoración del tiempo, subrayándose la acele-ración del cambio y la irrupción de un futuro omnipresenteque pasaría a invadir nuestras vidas en todos sus aspectos(Toffler, 1990). Las imágenes del futuro están, así, relaciona-das tanto con la tecnología —constantes llamadas a metá-foras futuristas—, como con la biología, la neurología o lasciencias cognitivas —la metáfora del centro cerebral13 (Tof-fler, 1985: 164- 166)—, encontrando una síntesis perfectaen nociones como la de los cyborgs, aplicada en estecampo por Toffler (1990). Se producía la muerte forzada delas ideas de estabilidad, solidez seguridad y permanencia,siendo pronto sustituidas por la metáfora del haz de flujoscontinuos y por el gobierno en situaciones contingentes. Sehablaba en esta transición de macrotendencias que trans-forman radicalmente nuestras vidas. Naisbitt (1983), porejemplo, en uno de los textos más citados de la época, des-cribía diez grandes cambios que se resumían en uno: elpaso de una sociedad industrial a una sociedad de la infor-mación, cuya fuente de riqueza es el conocimiento. De estecentro se derivan todos los cambios tendenciales descritospor Naisbitt, que iban desde los producidos en el lugar detrabajo (trabajo en casa, conectado mediante la red informá-tica) hasta los que se anunciaba en la concepción de lademocracia (pasándose de una democracia representativa auna participativa electrónica). Ya no concebía la situacióncomo la presencia de alternativas mutuamente excluyentes,sino como la concurrencia de opciones múltiples y, sobretodo, de impactos diversificados y generalizados por la altatecnología. Llegaba la Tercera Ola (Toffler, 1982), una olagigante que recorría la playa de nuestro presente, y a la quehay que subirse y navegar, en difícil equilibrio si uno nodesea perecer ahogado (Morgan, 1988). Esta evoluciónmarcó un desplazamiento del imaginario managerial, ejem-plarizado en una abundante bibliografía sobre las estrategiasdel cambio. Una literatura que no dudaba en caricaturizar elpasado para subrayar la distancia con él, comenzando pordescribir la visión de la empresa tradicional fordista como unmundo cerrado, aislado, organizado de manera burocrática,piramidal y machista y que, además, sólo acataba mecáni-camente las pautas del taylorismo y la organización científi-ca del trabajo. Ya se critica que en el fondo se aplicara atoda empresa el modelo de la fábrica, y al asalariado la seve-ridad y el rigor de una gestión protestante. A la programa-ción lineal y los métodos estadísticos se le oponía, en estemanagement del cambio, el enriquecimiento de tareas o ladescentralización productiva. Las reglas discursivas delgénero en este período se tornaban evidentes: a la caricatu-ra de la empresa tradicional y sus representantes más retar-

datarios (burócratas y sindicalistas), se le atribuyen todas laslimitaciones y achaques, para luego hacer un canto de losleitmotivs de la nueva gestión: la flexibilidad de todas las per-sonas, el fomento de las iniciativas individuales, y el«emprendizaje» (entrepreneurship), la responsabilización, el«partenariado» (partnership) y la nueva gestión participativa.

La línea de argumentación temática se componía, así, demanera clara: ante este gran shock, es imprescindible pre-pararse: existe una necesidad, cada vez mayor, de transfor-mar las organizaciones estables en organizaciones cam-biantes, de modo que puedan adaptarse mejor a la transfor-mación permanente. La empresa no puede funcionar comolo ha hecho hasta ahora (como una burocracia), sino querequiere un modo de ajuste articulado a una nueva sociedadde la información y del conocimiento que conforme unnuevo estilo general de corporación (Toffler, 1985: 35-41). Elincremento de la competencia en los mercados hacía másagresivo el vocabulario militar, siempre cercano a la literatu-ra de la administración: de las jerarquías militares de la eradel management estable se iba pasando, en el discurso delcambio, a la nomenclatura directamente bélica y a la nece-sidad de combinar estrategias de ataque y de competenciacon un marketing de guerra (Ohmae, 1992; Ries y Trout,1986). En esta maniobra retórica se desentierra, nada más ynada menos, al milenario Sun Tzu (1994) y su arte de la gue-rra que, por cierto, había hecho las delicias de los inflama-dos maoístas de los sesenta, para ilustrar que en materia deconquista de nuevos mercados y clientes, vale cualquiertáctica (Philoleau y Barboteau- Hayotte, 1994; Thurow,1992). En esta economía de la impermanencia, las relacio-nes del hombre con las cosas son radicalmente temporales:las preferencias son volátiles (Toffler, 1990). Se presentancomo necesidades imperiosas para la nueva organizacióndel cambio, un conjunto de retóricas que se centran en elpaso de la centralización a la descentralización, de la ayudainstitucional a la autoayuda, de las jerarquías formales a losequipos abiertos, y de las pirámides a las redes (Naisbitt,1983: 203). Aparece, aunque todavía en estado embriona-rio, el concepto de red como clave justificadora de todos losaspectos de la empresa; la red está formada, todavía, porindividuos compartiendo ideas, información, recursos.Como colofón se remata el discurso con la idea de la empre-sa como constelación, como una galaxia de constelacionesen forma de red (Íbid., 206-218).

Los años ochenta rehabilitaron, hasta la remitologización, laidea de libre empresa, y asumieron la nueva hegemonía delos mercados liberados en la economía mundial. La literatu-ra managerial de la época se aplicaba a realizar una poten-te reversión ideológica. Las ideas del capitalismo social, lasventajas de la economía mixta y las correcciones de losfallos del mercado, que habían dominado la literatura econó-mica de los treinta años gloriosos de la postguerra mundial,


se tiñen ahora de ineficacia y parálisis burocrática, dándolea la competitividad total, la rentabilidad individual y la remer-cantilización sin trabas el signo de valores positivos per se.La literatura sobre la empresa se vuelve hacia el mercado —más que hacia la organización interna de las corporacio-nes—, dando una serie de recetas para crear o dirigir nue-vas empresas eficaces debidamente adelgazadas en todossus efectivos: de la firma hard se pasa al diseño de firmassoft y flex para compensar la parálisis racionalista. Si la legi-timidad burocrática se construía tradicionalmente sobre laobediencia, consagrada a producir y a callar, cuando laempresa occidental se enfrentó a una competición interna-cional más severa trató de comprometer a todos sus efecti-vos en una cultura de la competitividad sin límites. Esta cul-tura trataba de cimentarse más en la adhesión que en laobediencia.

El discurso de la laboriosidad estable y sumisa se convertíaen el tópico negativo central del género, el chivo expiatoriocontra el que dirigir al nuevo ejecutivo, combatiente místicode la flexibilidad, trasgresor del orden productivo de toda lavida y seguidor de la flexibilidad del mercado. Los guerrerosdel mercado y los sacerdotes de la nueva religión de laempresa se consagraron, en la literatura organizacionalpopular de ese momento, como cruzados contra las viejas

jerarquías burocráticas14.Aparece, entonces, unareferencia fundamental:la organización japone-sa, ante el éxito que losproductos niponesadquieren en los merca-dos de los años setenta.La empresa japonesahabía resuelto los pro-blemas organizativosque atormentaban a laempresa occidental: laresistencia obrera esmuy escasa (comoseñala Coriat, 1993a y1993b) y el sistema esmuy flexible y adaptable(Piore y Sabel, 1990). Elimaginario managerialdesde finales de lossetenta hasta principiosnoventa contiene, pues,imágenes de Japón ysobre todo de la pro-ducción flexible diseña-da por Taiichi Ohno(1993), no sólo por el

éxito de la propia producción nipona en ese tiempo, sinoporque su imagen parecía desbloquear los problemas de laorganización del trabajo formal en el occidente fordista. Estaempresa japonesa idealizada servía, en ese discurso, paraejemplarizar la imagen más vanguardista de la lucha contrala burocracia como el gran enemigo de la empresa flexible(Toffler, 1990) y el arquetipo de todo lo negativo en la orga-nización. El argumento era sencillo: la burocracia predomi-nante en las organizaciones empresariales occidentales pro-vocaba la falta de compromiso, el distanciamiento y la hos-tilidad; generaba anomia y falta de integración social.

Este problema sólo podía superarse con la implicación dedirectivos y trabajadores en los fines de la organización, talcomo se produce —según se decía— en las grandes y diná-micas empresas japonesas de los años setenta y ochenta.La nueva forma de gestión para el cambio debería caracte-rizarse, de este modo, por un compromiso fuerte por partede todos los miembros de la empresa con los objetivos dela misma. Este sistema requeriría una colaboración necesa-ria del trabajador, que pasa a perder ya hasta ese nombreporque en este discurso ya no existen trabajadores: se pro-claman nominalmente personas, teóricamente independien-tes del lugar que ocupen en la jerarquía, porque todos sonimportantes. El trabajo debe personalizarse: frente a la des-humanización de la gran organización anónima (Ouchi,1981), la organización es ahora su gente, se repetía en loseslóganes de la época (Ohmae, 1992), y se daba por hechoque estas personas habían cambiado sus preferencias: sehabla de nuevos nómadas que prefieren la creatividad, la fle-xibilidad y la libertad en el trabajo a la estabilidad y las ruti-nas burocráticas (Toffler, 1990). Para Pascale y Athos (1981),la debilidad de la economía norteamericana respecto a lajaponesa era consecuencia de la forma de gestionar y dirigirlas empresas, esto es, esencialmente un problema cultural,resultado de un excesivo énfasis en el individualismo de lasjerarquías estrictas. Los autores pretendían demostrar que lavisión correcta era la defendida por los japoneses, esto es,un modelo de dirección basado en una socialización cons-tante, una articulación continua de los valores, y una aten-ción de la dirección hacia los empleados muy diferente alcontrol fordista. Se trataba de establecer una nueva formade control, pero no tanto de supervisión directa del trabajocomo de creación de valores positivos: si estos valores decompromiso son asumidos, el control directo dejaría de sernecesario. El directivo debía, según este argumento, ser exi-gente pero tolerante, creer en el control pero también en laintuición: su poder descansa en la gama de comportamien-tos que puede adoptar. Se daba paso entonces a una ges-tión «postmoderna», no basada en el cálculo y la supervi-sión, sino en otros elementos como los valores, la intuicióny lo ambiguo: es necesario conseguir un compromiso emo-cional, de creación de significados. En esta retórica el mana-

{{Este sistema requeriría unacolaboración necesaria del tra-bajador, que pasa a perder yahasta ese nombre porque eneste discurso ya no existen tra-bajadores: se proclaman nomi-nalmente personas, teórica-mente independientes del lugarque ocupen en la jerarquía.


gement empezaba a dejar de ser una ciencia para pasar aconvertirse en un arte. Frente a esta admiración por las téc-nicas de gestión japonesas, en Norteamérica se comenzabaa suscitar una reacción, en cierta medida patriótica15, en laque se explica que las empresas norteamericanas tambiéntienen méritos que resaltar. Desde los años ochenta, Petersy Waterman (1982) han tratado de devolver la dimensiónheroica a la profesión, con un estilo muy informal, alejado deltono académico y cientifista de anteriores autores de ges-tión, estilo que se convertirá desde entonces en una de lasprincipales señas de identidad de la literatura managerial.Retoman la mística del emprendedor que la gran corpora-ción había empezado a asfixiar: se rechaza la falta de inicia-tiva, la paralysis by analysis, la falta de actividad, el encerrar-se en el despacho, las montañas de papeles. Se diagnosti-can las enfermedades mortales en la gestión: el bloqueo porel exceso de normas y especificaciones, el dirigir una com-pañía sólo basándose en las cifras, la estandarización exce-siva, la regulación gubernamental, la falta de preocupaciónpor la calidad y el cliente, etc. (Deming, 1989). Se sobreen-tiende en este discurso —es el implícito más importante—que, en general, los directivos no están lo suficientementecomprometidos e identificados con la organización, y por lotanto se debe eliminar la burocracia y dar libertad a las per-sonas. Se acusa a la gestión racional, a lo formal, a lo segu-ro y a lo científico positivo de conservador, antiguo, pasadode moda; sólo se necesita motivar adecuadamente a losempleados para alcanzar el éxito, creando una tupida red designificados compartidos e impulsando la acción a través deldesmantelamiento de la burocracia y las jerarquías, asícomo poner en práctica una radical delegación de respon-sabilidades para adaptarse al nuevo caos postmoderno,convertido en paradigma del caos creativo (Peters y Water-man, 1982). Además, la figura del empleado que se descri-be también ha variado: es un nuevo tipo de persona (nonecesariamente de hombre), que quiere desterrar definitiva-mente la burocracia; ahora no tiene —ni quiere— ya com-promisos a largo plazo, porque tiene un espíritu aventurero,hambriento de novedad; le gusta el cambio permanente(Toffler, 1990: 107-109). En suma, se apela en la literatura deeste tiempo a actitudes de «fusión», «apertura al caos»,«nueva alianza», «desafío a la complejidad»16, frente a lasimágenes de oposición, conflicto y negociación colectivapropias de la era fordista. La forma expositiva corriente deesta particular literatura managerial no era otra que la selec-ción de un florilegio de ejemplos más o menos arbitrarios —de los que nunca sabemos con exactitud su verosimilitudhistórica— en la que se relatan los grandes logros de los quellevaron a cabo reformas de ese estilo. Estos ejemplos triun-fantes contienen una serie de recomendaciones que siem-pre pueden ser resumidas en un mandato general: esimprescindible pasar de una empresa hard a una empresasoft y flex, transformando la organización científica del traba-

jo, individual y secuencial en una organización reticular inte-ractiva. Los libros de este tiempo se convirtieron en largosanedotarios en los que se relataban todo tipo de «nuevasexperiencias » de creación de laboratorios de conocimiento,de viveros de empresas, de formación de equipos pluridisci-plinares, de promoción de la transversalidad, de task forcesmomentáneas, de sinergias de la red y de la búsqueda per-manente de la creatividad en las soluciones, etc. (un etcéte-ra que podría ocupar varias páginas). Pero siempre se con-cluía de la misma forma: del espíritu geométrico del burócra-ta había que pasar a unos valores emocionales de ejecutivoshonestos, cuyas iniciativas serían capaces de dar con lassensibilidades de los clientes. El uso frecuente de la palabrasensibilidad mostraba la importancia dada a la atmósfera deventa: más allá de los argumentos racionales, se trataría defavorecer el encuentro de afectos y de objetivos económicospara conciliar los entusiasmos particulares con el interésgeneral de la empresa, pasando de lo racional a lo relacionaly reuniendo todos estos objetivos dentro de un «proyecto deempresa». Al apelar no al asalariado sino a la persona, laracionalidad formal weberiana propia de las burocraciasdesencantadas pasa a convertirse en una nueva racionali-dad carismática, reencantada sobre nuevos valores, héroesy gurús, en un paradójico canto a lo emocional para buscarla rentabilidad17. En estos discursos, la pérdida de la seguri-dad del modelo racional (en forma de desempleo, precarie-dad, endurecimiento de las jornadas y las cargas de traba-jo) ni siquiera se menciona, y si aparece es para decir quetoda aspiración a la seguridad es un residuo del pasado quepuede ser compensado, de sobra, con el incremento de lacreatividad y la libertad. Se conformaba, de este modo, undiscurso entusiasta y movilizador, con estudiadas connota-ciones liberadoras en el que se habla tanto de nueva gestiónde mercancías (calidad, productos campeones, bienesestrella, competencia entre productos), como de nueva ges-tión de personas (significados de la tarea, identificación,ganadores, amor al cliente). Peters y Waterman se inclinanpor la motivación intrínseca, que supondría el apoyo de laspersonas a unos cuantos valores esenciales de la empresa,así como un mayor compromiso de sus empleados con eltrabajo, el cual se lograría a través de la influencia de unnuevo líder carismático. La jerarquía de mando da paso alliderazgo postmoderno. Lo que hacen falta son entrenado-res, no capitanes (Ohmae, 1992), y de ahí aparece toda unateoría del coaching donde el directivo se representa comoel formador y facilitador de las estrategias de cambio.Deming (1989: 19-20) habla de una nueva filosofía que esta-blece —en puro estilo managerial, siempre propenso a darun número de fijo de reglas, mandamientos o consejos—, apartir de catorce puntos, enunciados en torno a la calidad,la eliminación de barreras y la transformación de la empresa.En todos los casos se trata de un vocabulario claramenteasociado al triunfo: campeones, ganadores, estrellas, etc. El


discurso es una exaltación continua del éxito, de la supera-ción, de la fe en el triunfo. El modelo racional es para todoeste argumentario un modelo de análisis «pesado», quedebe ser reemplazado por un modelo más «ligero» y flexi-ble». Es el remate definitivo de la producción en masa fordis-ta, desplazada por el just-in-time, y la reconversión de lagran corporación en una empresa mediana flexible (debida-mente descargada del personal contratado sobrante). Losproyectos (y la competencia por ellos) deben empezar aregir la actividad de la empresa frente a la continuidad o larutina (Toffler, 1990). Esto representaba una ruptura con res-pecto al sistema keynesiano y fordista vigente los treintaaños anteriores; ruptura que implicaba una clara línea diviso-ria en las prescripciones sobre la organización de la produc-ción y de los mercados en la economía global. Desde enton-ces, los cambios organizativos se orientan hacia una pro-ducción flexible, cuya meta es hacer frente a una incertidum-bre propia de un entorno en rápido cambio. Ello requiereaumentar permanentemente la flexibilidad, empezando porla flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo: nada puedeestar fijo y seguro en un mundo que se diagnostica comosumido en la incertidumbre, y en competencia total y global.Esta flexibilidad es imprescindible también para hacer frentea una fragmentación del mercado, resultado de la consolida-ción de nuevos patrones de consumo entre la población, enun entorno en el que mercado de servicios crece —cam-bia— espectacularmente. La producción de bienes y sucontrol ya no puede realizarse mediante el paradigma delcronometraje: requiere el compromiso de los trabajadores(Offe, 1985). Se pone solemnemente fin a la era del capita-lismo organizado, dando paso a uno «desorganizado»18, hoyen día corregido, aumentado y acelerado hasta sus últimasconsecuencias (Lash y Urry, 1996; Harvey, 1998). Tradicio-nalmente, la empresa industrial tomaba como unidad demedida el producto: pensaba en términos de materia, decadena de montaje, de gestión de stocks, de difusión de lasinformaciones del centro a la periferia, de ritmo secuencial.La sociedad económica en ese período cambió de modelode concepción del valor: ya no era la producción la idea cen-tral de la empresa, sino sus posibilidades financieras y suimagen de servicio al cliente. La retórica que se difunde secentra en que la verdadera razón de ser de la organizaciónempresarial reposa sobre el servicio que presta a los indivi-duos, un servicio que incluye el producto pero no se limita aél. El servicio no es una suma de productos, sino una ima-gen integral. No se trata de gestionar la «materia», sino las«maneras»: de ahí que el trabajo sea desplazado por el con-sumo como centro de la sociedad postmoderna, comoidentificador de los nuevos discursos sociales y como elderecho fundamental a proteger19. Las estrategias empresa-riales, por tanto, deben responder a lógicas comerciales yrelacionales, y el servicio debe poder obtenerse de formasvariadas, según el cliente. La empresa cambia de lógica y

debe gestionar (en tiempo real) flujos y no sólo stocks,situarse en una actitud «interactiva» con su medio, y consi-derar sus proyectos ya no de manera secuencial, sino glo-bal. Este cambio de unidad de medida es fundamental: con-duce a considerar a toda la empresa como una empresa deservicios (y especialmente de servicios financieros), inclusosi es productora de mercancías consideradas tradicionales.Esta conciencia le da a la empresa y a su gestión la figura notanto de una organización interna de tareas, como la de unsistema de aperturas hacia el exterior, más dependiente desus hombres y de su atención al cliente. El concepto de la«flexfirm» quiere expresar la idea de una empresa que sepresenta no sólo como un conjunto de edificios o un organi-grama de casillas, sino como un organismo cognitivo vivo,una central de información sometida a flujos, cambios,negociaciones, transmisiones, organizada en red y orienta-da al servicio. La lógica de la «mecánica» clásica deja lugar,poco a poco, en el pensamiento gerencial popular a la lógi-ca de la «fluidez», de la «comunicación», de la fractalidad odel caos. La empresa se representa como un conjunto decírculos, flechas y redes, ya no como un conjunto de cajaso departamentos que se apilan en cubos. El conjunto delimaginario de la empresa se modifica definitivamente. Así, eldiscurso ha ido evolucionando del «contrato flexible» a la«activación permanente», de la «gestión participativa,» al«partenariado», de la «adhesión» a la «emoción», de la segu-ridad a la flexibilidad y, de ahí, a la flexiseguridad: todo loinestable es connotado positivamente. Pero, definitivamen-te, siempre nos encontramos en nuestra lectura con elmismo subtexto20 latente: se está prescribiendo un caminoque va de la competitividad al paro, y de los derechos socia-les colectivos a la inseguridad institucionalizada.

Se anuncia y jalea un nuevo modo disciplinario, en el quehabrá de ingeniárselas individualmente para no dejarse atra-par por las redes, las olas y los shocks, y seguir sobrevivien-do en la economía de la desregulación permanente.

3. EL CAPITALISMO LÍQUIDO: EMPRESA FLUIDA Y TRABAJO(DEBIL) EN RED

Durante los años ochenta, el capitalismo había sufrido unimportante proceso de reestructuración, caracterizado —como hemos visto— por la insistencia en una gestión másflexible, la descentralización e interconexión entre las empre-sas (tanto internamente como en relación a las otras), y unaumento del poder del factor capital sobre el factor trabajo(completado con un declive cuantitativo y cualitativo de lasindicación como referencia en los modos de existencia ygestión del trabajo asalariado). La respuesta de las empre-sas ante la crisis de rentabilidad fue encontrar nuevos mer-cados de bienes y servicios capaces de absorber una capa-cidad productiva en aumento, vinculándose, a su vez, en


una red global, los segmentos más rentables de los merca-dos de cada país. Para poder conseguir este objetivo, seimpulsaron dos políticas complementarias: por una parte,una movilidad extrema del capital y, por otra, un incrementode las capacidades de comunicación (interna y externa) delas empresas.

La revolución informacional que venía consolidándosedesde los años ochenta acaba conformándose comomodelo social general durante los años noventa. Es el adve-nimiento del capitalismo líquido en el que Estados Unidosvuelve a reconstruir su hegemonía sobre los mercados mun-diales. Japón, en crisis, deja de ser una amenaza y espejodonde reflejarse, apareciendo un escenario de redes en unmercado mundial de fuerte preponderanciaanglófona y occidentalista. El imaginariomanagerial, a partir de ese momento, sebasa en la fluidez y lo líquido frente a lo sóli-do y pesado del capitalismo de postguerra.La literatura del management de los noven-ta se adapta a esa modernidad líquida y aesa sociedad «viscosa» (Bauman, 2003;Maffesoli, 2001). Como señala ZygmuntBarman (2003: 177), el concepto de lolíquido es la metáfora ideal que describe lafase actual de la modernidad, el pasaje delcapitalismo pesado al liviano y de lamodernidad sólida a la segunda moderni-dad fluida, volátil e inestable. De hecho,navegar se ha convertido en el sinónimopor excelencia de orientarse y transitar porla sociedad red. En el imaginario manage-rial ya no existe armonía acordada, sinoque todo fluye constantemente (Kelly,1998: 191), y los individuos deben deadaptarse a esta fluidez constante dondelas referencias sólidas se han disipado. Lalicuefacción es general: absolutamentetodo fluye, el pensamiento, el trabajo, elconsumo, la información, el ocio, las rela-ciones personales y emocionales (Csiks-zentmihalyi, 1991). En la economía interco-nectada, los lugares fijos son sustituidospor espacios relacionales, lo material por lo virtual (Kelly,1998: 172).

Se profundiza, en cierto sentido, en el discurso de las olasy los shocks de los años ochenta, pero con una sutil dife-rencia: no es que se anuncie una gran transformación, ni ungran shock al que debamos enfrentarnos; de lo que setrata, más bien, es de diagnosticar que ya estamos inmer-sos en el cambio constante, en un «mundo de aguas bra-vas» o en un mundo «patas arriba» (Hesselbein et al, 1996).Mejor aún, la economía de red ha pasado de buscar el

cambio a, simplemente, dejarse arrastrar en la libre flota-ción universal del fluido mercado global: si el cambio repre-sentaba una diferencia rápida en cierto modo buscado porlos sujetos, el flujo supone una fuerza creativa de perpetuadestrucción y génesis, un renacimiento constante, al quenadie puede ni sustraerse ni resistirse. Sólo hay que dejar-se llevar en las olas virtuales y navegar por todas las redesdel mercado. El equilibrio o la armonía suponen el estanca-miento o la muerte del sistema, mientras lo fluido permite lainnovación (Kelly, 1998: 192-195).

Así, de nuevo, vuelven a aparecer las imágenes del cambioimparable, el reto del choque permanente (Hammer yChampy, 1993; Kanter, 2002), pero esta vez ya no se trata

de buscarlo, sino de saber sobrevivir (com-petir) en el permanente desafío de susimpactos. «Nada va a ser sencillo a partir deahora», dice James Champy —uno de losgrandes gurús del management líquido—;nada es estable. El mundo empresarial estácambiando delante de nuestros ojos, rápi-damente, radicalmente, fluyendo hasta laperplejidad. Ahora, por definición, cualquiercosa que hagamos no es suficiente(Champy, 1995: 9). La planificación estraté-gica entra en profunda crisis, porque esincompatible con los grandes cambios quese producen en mercados desbocados y enrápida desregulación. Sólo queda preparar-se para la competencia total a corto plazoen todos los frentes. Asociado a la produc-ción en serie, el sólo concepto de planifica-ción se vuelve ridículo: se enfrenta en unentorno que exige flexibilidad, donde lostiempos de la economía se han hecho frené-ticos y donde la turbulencia toma el valor deconstante. La única forma de adaptarse aun entorno de estas características es quela organización adopte una forma de red fle-xible, extensible o menguante según losrequerimientos de los negocios en marcha.

Desde finales de los ochenta, el discurso delimpacto de las nuevas tecnologías y de la revolución tecnoló-gica como revolución de todos los ámbitos de la vida, se haceomnipresente y omnipotente. Nada puede, ni debe, sustraer-se al vértigo creado por la innovación de la microinformática ylas nuevas redes. El discurso de las tecnologías de la informa-ción y la comunicación refuerza, así, el implícito de un mundoturbulento, aunque además con la presencia de un solo prin-cipio racionalizador: el del mercado liberado como asignadorcasi único de los valores y las políticas. Nadie puede escapar(sic) a la revolución tecnológica (Kelly, 1998: 19); las nuevastecnologías tienen un poder disruptivo, un poder para romper

{{Desde finales de los ochenta,el discurso del impacto de lasnuevas tecnologías y de larevolución tecnológica comorevolución de todos los ámbi-tos de la vida, se hace omni-presente y omnipotente.


las reglas de la corporación —y el pacto social— fordista(Hammer y Champy, 1993: 91). Son, además, asunto, res-ponsabilidad y hasta obligación de todos los miembros de laorganización, tomados como individuos estrictos (Champy,2002). Estamos en pleno discurso de conformación de una«nueva economía» con tres características genéricas y utiliza-das de manera recurrente: es global, apoya lo intangible(ideas, información, relaciones), y está intensamente interco-nectada (Kelly, 1998: 20). La información, que siempre ha sidopoderosa en la retórica gerencial, en la era Internet ocupa unlugar no sólo preponderante, sino prácticamente único(Champy, 2002). Oculta, sistemáticamente, el poder económi-co tradicional, las relaciones de propiedad, o cualquier otroparámetro que nos remita a la esfera material de la sociedadeconómica. Las teorías de gestión debendifundir y ampliar los nuevos desafíos tecno-lógicos: la reingeniería de procesos esampliada por la «x-ingeniería», que incorporapalabras clave del argumentario líquido:innovación tecnológica acelerada, conectivi-dad total, creación de valor para el cliente(Íbid., 207). La nueva responsabilidad de lasociedad de la información es la de recom-pensar la iniciativa del individuo, del empren-dedor (Naisbitt y Aburdene, 1990). El princi-pal concepto axial ahora es, por lo tanto, lared, y no únicamente en la literatura organi-zacional, sino en el imaginario social generalde toda la época. El trabajo informacionalrequiere de esta manera una desagregacióndel proceso de trabajo tradicional, caracteri-zado por la producción en masa, la granescala, la integración vertical, etc. Ello marcael comienzo de la sociedad red (Castells,1997: 309), donde la descentralización pro-ductiva, la subcontratación o el outsourcing,la informalización de los contornos de lasorganizaciones, el trabajo débil, los acuerdosexternos entre empresas y la contractualiza-ción de diferentes fases productivas y distri-butivas —antes integradas en los núcleoscorporativos— toman el mando, estandotodo coordinado por la presencia de las tec-nologías de la información, que operan en tiempo práctica-mente real. Esa empresa-red, también denominada por otrosautores como adhocracia (Waterman, 1993; Mintzberg,1995), se consolida como el nuevo paradigma organizativo,en un proceso de desintegración del modelo organizativo delas burocracias racionales verticales. Como dice otro de losinnumerables autodenominados gurús de las modas geren-ciales, Kevin Kelly (1998: 33), «el símbolo del siglo que vienees la red. La red no tiene centro, no tiene órbitas, no tiene cer-tidumbre. Es una red indefinida de causas». La red supone,

por descontado, la desregulación de las relaciones intraorga-nizativas. Frente a la tradicional pirámide organizacional delcapitalismo sólido, se pide una desburocratización enérgica,en la que la organización no sólo no se fragmente, sino quesea vista como un todo difuso. La organización debe ser no-jerárquica, horizontal, impulsada por proyectos (Peters, 1992).La clave de todo ahora es un modelo integrado de redes (Kot-ter, 2000), las redes son el elemento imaginario fundamental,pues son la representación exacta de nuestro futuro (Kelly,1998: 33), y a través de ellas nosconectamos e interconecta-mos. Las redes tienden a permanecer en un estado constan-te de desorden y flujo, siendo los mejores sistemas los que tie-nen pocas reglas y permanecen próximos al caos. El caosdefinitivamente se acaba tiñendo, así, de positivo y creativo en

el nuevo discurso del idealismo managerial.Ante tanta complejidad (y competitividad), lamejor estrategia es preservar el núcleo ydejar que el resto fluya (Íbid., 199-200). Sedeben buscar nuevas conexiones para forta-lecer esas redes; Rosabeth Moss Kanter(2002: 206) —versión femenina del manidomito fabricado por la literatura gerencialpopular del gurú que conoce el futuro de losmercados, pronostica y observa con clari-dad donde los humildes mortales sólovemos confusión y oscuridad— proponesustituir un modelo de celdas por un mode-lo de comunidades virtuales, a partir de lademolición y reconstrucción de la organiza-ción racional clásica. Hammer y Champy(1993), por su parte, intentan llevar adelanteuna revolución radical, la de la nueva —porautodefinición— reingeniería; esta nuevareingeniería implica el rediseño radical de losprocesos de negocio. Se trata de reorgani-zar el trabajo en una situación de crecientecompetitividad: si en el paradigma industrialse trataba de fragmentar el trabajo, en esteparadigma de la nueva reingeniería se tratapor el contrario de una reunión de los frag-mentos, la construcción de la polivalencia, elfin de las fronteras entre tareas, lo que per-mitiría, en última instancia, eliminar la odiada

burocracia. Se insiste en el ambivalente mandato de rompercon las jerarquías, con los compartimentos organizacionalesaprendidos, y con el cadáver del recuerdo de la gran organi-zación estable y rutinizada; la lucha contra la burocracia serepresenta en la retórica, calculadamente ambigua, de unacruzada contra los corporócratas21, presentados como losejecutores de unos poderes innominados que se oponen alprogreso general asociado al capitalismo, casi libertario, delas redes. Las funciones de los directivos, en este contexto,son descritas como radicalmente opuestas al modelo clásico,

{{La información, que siempreha sido poderosa en la retóri-ca gerencial, en la era Inter-net ocupa un lugar no sólopreponderante, sino práctica-mente único.


dándole un sentido muy diferente a la idea misma de lo quesignifica gestionar. Ya no se trata de calcular, planificar, super-visar o aplicar una técnica, sino de algo que va mucho másallá: se exige de hecho una metanoia, un desplazamientomental que nos permita adoptar un cambio de enfoque(Senge, 1999: 23). La gestión significa ahora navegar en lacomplejidad; liderar significa gestionar el cambio en un entor-no máximamente fluido. La semántica del management se vesustancialmente alterada: el líder ya no planifica y ordena, sinoque diagnostica y fundamentalmente disuelve lo que sondesignadas dramáticamente como resistencias al cambio. Elmanager postmoderno fija el rumbo, entrena y acompaña asu gente, la motiva y enseña a pensar en positivo. El líder,para transformar la organización, debe despertar la sensaciónde urgencia, crear un poderoso equipo conductor, formular ycomunicar una visión de inestabilidad y exigencia permanen-te, formar a otros para que actúen según esa visión, prepararavances intermedios. Debe consolidar el cambio e institucio-nalizar nuevos enfoques de aprendizaje permanente, desarro-llando en la organización un conjunto de metacompetenciasque aumentan la responsabilidad y el autocontrol de todos losindividuos de la organización. Además, debe enseñar a acep-tar la contingencia y temporalidad de todo (absolutamentetodo) en el nuevo universo de la sociedad económica (Kotter,2000: 69; Kofman, 2001: 73). Como respuesta a la fragmen-tación de los mercados, el nuevo manager creativo y fluidodebe responder con un pensamiento de carácter sistémico,global y anticipador, creando una visión compartida en suequipo y haciendo presente siempre la contingencia y la nece-sidad de adaptabilidad (Senge, 1999: 221). Debemos pasarde un pensamiento unidimensional a un pensamiento paradó-jico (Hesselbein et al, 1996; Handy, 1997): lo más seguro esno tener ninguna seguridad, el capitalismo organizacionalactual predica el ultralibertarismo. Una vez adoptada estanueva forma de pensar, se trata de ser pioneros (Hammer yChampy, 1993), y en esta formación imaginaria el líder provo-ca el cambio y es capaz de crear flexibilidad total dentro de laorganización, teniendo habilidad para comunicar la confianzaen uno mismo y el cambio (interior y exterior) de los recursoshumanos, así como la disponibilidad y la empleabilidad plena.El nuevo líder de estos tiempos líquidos sintoniza con el entor-no: estimula, inspira ideas innovadoras, capta impulsores yseguidores, mira por el equipo de trabajo, persiste y perseve-ra, y celebra logros, haciendo de todo el mundo un héroe(Kanter, 2002). Nominalmente, se controla renunciando alcontrol (un ejemplo más de pensamiento paradójico). El tópi-co central del mangement postmoderno de los años noventaha sido, por lo tanto, dictaminar que se pasa de la gestión deproductos a la gestión de hombres y que, para gobernar biena los hombres, la gestión debe desarrollar, cada vez más, laaptitud para responder y administrar las paradojas del acon-tecer cotidiano empresarial (Hassard y Parker, 1997; Hatch,1997). El pensamiento gerencial se revela como la ciencia de

las alianzas: necesita compensar la osificación de las grandesestructuras burocráticas a base de fluidez, task forcesmomentáneas y diseños pluridisciplinares. Los nuevos gruposempresariales, según esto, deben encargarse de pilotar estadiversidad de mentalidades, de funcionamiento y de identifi-cación, para aprovechar el entusiasmo, la adhesión y la crea-tividad de una cultura considerada como fuente de gananciaeconómica. Dicho de otro modo, la nueva gestión debe nave-gar (más que planificar) en las contradicciones, arbitrar intere-ses divergentes y velar por las sinergias del conjunto, en unhorizonte temporal que se ha convertido en una especie depresente continuo. En el centro de pilotaje está la alianza para-dójica de la inquietante seguridad de que sólo lo inseguro yflexible pervive y compite, y por ello la empresa, que fuemucho tiempo hemipléjica por su excesivo enfoque sobre losproductos, las cifras, el rigor y la rigidez del trabajo asalariadotradicional, debe centrarse ahora, según este managementpostmoderno (Clegg, 1990), en lo cualitativo, la flexibilidad, laemoción, la creatividad, la preocupación por las maneras y losafectos — por sólo citar unos cuantos tópicos al uso—. Lasimágenes de sólidas pirámides organizacionales se han trans-formado en formas difusas, circuitos capilares y redes. De laspersonas de la organización se esperan cosas diferentes queen el paradigma clásico, pues ya no deben ser dirigidos y eva-luados con métodos estadísticos y matemáticos, ni en ellostiene que haber sólo sumisión y rutina: ahora hay que entonarel canto al talento y a la capacidad autónoma de tomar deci-siones. Hasta llevar la contraria a los superiores puede ser unsinónimo de conflicto creativo (Hamel y Prahalad, 1994). Elcompromiso es renovable y ya no es necesario manifestarlealtad ciega a la compañía, pues nos encontramos en unaera de trabajadores del conocimiento que disponen de sufi-cientes competencias como para cambiar de trabajo si se lesexigen objetivos que ellos no consideran oportunos (Kanter,2002; Drucker, 2001). Por lo tanto, nominal y expresamente,la seguridad en el empleo no debe preocupar a nadie: sólo esuna rémora del pasado más. El enfoque correcto, segúnnuestros gurús actuales, es el incremento del capital humanopersonal para poder elegir constantemente ocupación. Enesta sociedad líquida, el desempleo es sólo responsabilidadde quien no sabe navegar, en todas las redes (informáticas,personales, formativas), a la rápida velocidad de crucero queha impuesto la economía global22. Se crea en la organizaciónla imagen de una comunidad virtual con responsabilidad dilui-da, en la que, en el caso de las empresas de Internet, surgeuna cultura Abuzz de carácter casi familístico, en la que la ofi-cina es como un hogar, con su cocina, su música o sus mas-cotas (Kanter, 2002: 72-76). La elección retórica en este tipode literatura es clara: o ser un individuo perdido en una multi-tud solitaria (el viejo paradigma), o miembro de una creativacomunidad virtual, múltiplemente interconectada (Íbid., 360).Se perfila, así, la imagen de una nueva corporación casi anar-quizante: una organización horizontal, con mínimas jerarquías


verticales, que requiere que los managers sean conscientesde la necesidad de reconocer el enorme potencial que tieneesta acción inteligente en red (Hamel y Prahalad, 1994). Alestar radicalmente flexibilizada, la organización se hace auto-máticamente inteligente (Senge, 1999: 23): inteligencia y flexi-bilidad son pues sinónimos, pasando del control unilateral alaprendizaje mutuo, y haciendo entrar en cuenta los factoresemocionales (Goleman, 1997; Kofman, 2001). La estabilidady la seguridad en el empleo parece que no son emocional-mente atractivas. En este tipo de organización ya no estamoshablando de supervisores y empleados, sino de líderes yseguidores: las ideas y valores de la dirección son cosa detodos (Champy, 2002), los que se quedan fuera de la organi-zación ya no son parte de ese peculiar todos.

Otro concepto fuerte en este imaginario managerial es el dela libertad radical, que hace tan excitante el trabajo demanager. Es un concepto de libertad bastante restringido:como dice Champy (2002), es la libertad de responder a losclientes y enfrentarse a los mercados. Según esto, la revolu-ción de las nuevas tecnologías devolverá la libertad a los tra-bajadores, frente al modelo taylorista que se la arrebató.Predominan frases muy inflamadas a este respecto: porejemplo, dice James Champy (1995: 201) que: «la primerarevolución managerial trasladó el poder; la segunda nosentregará nuestra libertad ». Al desafío del mercado libre seda una respuesta, que es la de dar más libertad, «nuestralibertad». Champy (1995: 204) se refiere a la «libertad alcan-zada por la reingeniería, cuya libertad es un zigzag: cambiarnuestras estrategias, nuestro trabajo, nuestros objetivos denegocio, nuestras mentes. Es la verdadera libertad en elcentro de la paradoja del poder, en la que la mejor forma deconseguir es soltar». Los mercados libres necesitan hom-bres y mujeres libres para inventar el futuro, con lo quedebemos sentirnos libres (Champy, 1995: 205): se nos pres-cribe permanentemente que seamos libres en uno de losdobles vínculos23 más claros de la historia del discurso occi-dental. El elemento más interesante de este imaginariomanagerial actual, junto a este particular concepto de liber-tad, es la idea de que gestionar es excitante. La locura estáen marcha, decía Tom Peters (1991: 9) ya en los ochenta, yes una locura que aterroriza a los tímidos y a los que no tie-nen agallas, pero resulta muy atractiva para los valientes ylos emprendedores. Champy (2002: 151) dice que una vezque se prueba el cambio en la organización, se despierta unapetito por el mismo, se llega incluso a saborear. El mana-gement puede ser una experiencia divertida24, de hechoincluso hay obras en las que se pregunta, de forma directa:«¿Están divirtiéndose?» (Hamel y Prahalad, 1994: 296; Ham-mer y Champy, 1993: 147). Finalmente, hay algún caso en elque se incluye una canción para que los directivos puedancorear los estribillos —por ejemplo, The Evolve song, conletra de Rosabeth Moss Kanter (2002)—, y la «nueva» ficción

managerial (novelas que ejemplifican los valores del buengestor postmoderno) se convierte en un subgénero más dela literatura gerencial25 destinada a que los ejecutivos apren-dan divirtiéndose los valores de la fluidez total. Por último,otro nuevo tópico en la literatura managerial es el de lanueva alianza con un terreno siempre presente, pero antesmucho más frío y distanciado: el arte, ahora convertido enobjeto de referencia frente a la burocracia y la rutina de losmodelos organizativos clásicos. En efecto, la empresa delcapitalismo global potencia el mecenazgo o las fundaciones,potenciando a su vez el valor económicocomercial del arte;pero, también, está transmitiendo la idea de que la creaciónartística ha superado la vieja propuesta del arte como van-guardia social o espacio anticapitalista. Se vincula tambiénesta preocupación por el arte al cuerpo del discurso de lasbuenas prácticas o la responsabilidad corporativa, donde,por cierto, las «causas» siempre están alejadas de la distri-bución o la seguridad salarial. De otra manera, el discursodel arte se integra en el proceso de producción como unainflación de diseño y una sobredimensión estética de losobjetos. Esta aproximación al arte y la industria funciona enla cultura del capitalismo de redes porque se convierte, en elcontexto de mercados casi saturados, en una inversión ren-table, reforzando y subrayando la dimensión imaginaria detodo producto. Toda mercancía —hasta las inmateriales—es «diseñada» incluso en su imagen de rebeldía, siendo per-filada por el estilo de la empresa y buscando siempre unarelación fundamentalmente narcisista con el cliente. El dis-curso managerial ha buscado que se perciba ese canto a lanueva empresa en su dimensión estética, hasta configurar elpropio objeto/producto en su uso: su practicidad, su aspec-to, etc., revelándose en él la imagen proyectada del clien-te26.Finalmente, el discurso del arte es también convocadopara nutrir la cultura del management mismo: el managerpostmoderno se convierte en artista, y el gerencialismo, enarte mayor. Así, entre las nuevas y confusas prácticas de for-mación, nos podemos encontrar con teorías que indicanque, en el mundo de la nueva administración, más vale sen-tir que razonar para comprender, en último término, quetodos los componentes de una empresa convergen, comoen un cuadro, hacia la unidad del conjunto27. La demostra-ción artística «analógica» es entonces preferida a la «lógica»para activar los resultados profesionales. Apostar por la dife-rencia creativa tiende siempre a repercutir sobre el espíritugeneral de la empresa en sus procesos y en sus productos,creando así valor añadido e inculcando una cultura del ser-vicio. En suma, en todo este período los logotetas28 popula-res del saber gerencial coinciden en oponer la fluidez a larigidez de la organización, apostando por la primera comoúnica forma de sobrevivir a la creciente incertidumbre ymayor competitividad. En sus textos, se sustituye progresi-vamente la pirámide funcional por la red horizontal de pro-yectos. La legitimidad del esquema descansa en las necesi-


dades de un cliente-rey mitológico y en eldeseo, por parte de los trabajadores, de untrabajo enriquecido y organizado en equi-pos. Los trabajadores piden confianza: éstase cede unilateralmente desde la dirección,y se espera que el trabajador ofrezca acambio compromiso — aunque, propia-mente hablando, no es tanto un nuevopacto social como una especie de confian-za impuesta, una delegación del controlque asegure más rentabilidad al darse porsupuesta la disolución de cualquier resis-tencia colectiva por los nuevos usos tecno-lógicos—. Ya se puede prescindir de la viejadisciplina panóptica. El mercado exigeorganizaciones que fomenten la responsa-bilidad y que, a través de ella, la competen-cia (y competitividad) de los trabajadoressea mayor. Por ello, los líderes de lasempresas deben actuar como «referentesmorales» en sus organizaciones y transmitirunos valores que permitan la adhesión delos trabajadores (Peters, 1992). Un vocabu-lario de ecos liberadores impregna estosdiscursos (similares a los utilizados durantelos años sesenta por los movimientos con-testatarios), si bien enunciados con un tonofuertemente prescriptito y grandes dosis deretórica: quizá es necesario hacer un esfuerzo extra de per-suasión, entusiasmar para convencer a los trabajadores ydirectivos que estos cambios les benefician. La legitimidaddentro de la organización no se sustenta en la autoridad,sino en los clientes. La delegación de responsabilidad en eltrabajador implica que éste debe estar comprometido con laempresa. Motivación para satisfacer al cliente, autodiscipli-na, iniciativa, pasan a ser los nuevos elementos referidos decontrol. La ambigüedad, la adaptación, la flexibilidad, pene-tran progresivamente en todas las esferas de la organiza-ción. El riesgo y la incertidumbre de los mercados se trasla-dan así a los propios trabajadores que se convierten en per-sonajes tan fluidos, fungibles, volátiles y paradójicos como elpropio entorno de negocios en que se mueven.

CONCLUSIÓN

En resumen, el imaginario del management se ido transfor-mado notablemente, reaccionando por lo general a situacio-nes en que la tasa de rentabilidad tiende a entrar en crisis.Cuando el capitalismo de emprendedores generó proble-mas al no poder abastecer los mercados, nacieron los siste-mas de producción en serie: se descualifica el trabajo, sevigila y controla, y se diseñan técnicamente sus tareas. En el

marco de las relaciones laborales se buscauna cooperación que permita legitimar lasnuevas condiciones de organización deltrabajo. Ese control y concertación seextienden a otras instituciones sociales:nace el pacto social keynesiano, la grancorporación, la tecnocracia; se desarrollauna norma de consumo de masas y pareceque las sociedades capitalistas se dirigenhacia un automatismo social: todo está cal-culado, programado (Naville, 1985). El ima-ginario está repleto de jerarquías, instru-mentos de control, celdas, barreras entretareas, planos, esquemas, etc. Hasta losaños setenta, las tasas de crecimiento eco-nómico fueron muy elevadas: era un siste-ma en el que se gestionaba, técnicamente,la abundancia. De nuevo, cuando la renta-bilidad del trabajo se estancaba ante —entre otras cosas— la fuerza estructural delasalariado en los modelos de organizaciónburocrática formal, se fueron abriendo for-mas de manager ent destinadas, funda-mentalmente, a la informalización y disemi-nación de la nueva estructura de la empre-sa. Cuando el modelo de organización tay-lorista y fordista entró en crisis, con una evi-dente caída de la productividad, se llevó a

cabo una nueva reorganización del sistema. Los protocolosde producción en serie eran demasiado rígidos para satisfa-cer los segmentos en que se han ido fragmentando los mer-cados y para dar cuenta de su nuevo dinamismo global. Serequiere, así, una producción flexible, y para que esta flexibi-lidad sea completa, es necesaria la desregulación de los vín-culos y seguridades institucionales para incrementar la com-petencia. Frente a la desmotivación, el absentismo, el turno-ver y la resistencia obrera creciente, el management delcambio de los ochenta propuso una transformación radical,basada en fomentar la participación sociotécnica (y no polí-tica) de todas las personas de la organización, anulando lasviejas lealtades colectivas (sindicales) y estatales. Coheren-temente con esto, en los ámbitos externos a las empresasel mercado de trabajo se liberaliza y «balcaniza»: el marcode relaciones laborales se fragmenta, flexibiliza y temporali-za al ritmo de las nuevas necesidades nominales de compe-tencia en el mercado global. Todo ello ha venido cristalizán-dose en un último giro discursivo con importantes efectos:pasa a hablarse de postmodernidad, de la sociedad del ries-go, de emprendedores, y de modernidad líquida. Su imagi-nario contiene entonces redes, líderes y trabajadores rebel-des29, tareas sin delimitación, intuiciones, metanoia, etc. Elimaginario de la literatura managerial se incrusta en el desa-rrollo de un capitalismo socialmente desorganizado y máxi-

{{La legitimidad dentro de laorganización no se sustentaen la autoridad, sino en losclientes. La delegación deresponsabilidad en el trabaja-dor implica que éste debeestar comprometido con laempresa.


mamente alineado con las vías de mayor rentabilidad a cortoplazo del mercado. Así, conforme la corporación y la organi-zación del trabajo han ido evolucionando, se ha producido,de forma paralela, un importante cambio en el imaginariogerencial: de la rigidez burocrática como paradigma se hapasado a un sistema difuso y «liberador», un nuevo mana-gement basado en significados compartidos: la cultura y losvalores del nuevo ejecutivo de la sociedad red. Todo esto hasignificado, a su vez, una evolución en el proceso de control:de formas de supervisión muy visibles basadas en métodospanópticos otécnicos hemos pasado a otras más sutiles, enlas que se aceptan unas premisas valorativas y emocionalesincuestionables (Smircich, 1983: 237).

El management, así, como género sigue en su esfuerzo con-tinuo por comprometer, de un modo a otro, a directivos ytrabajadores en el proceso productivo; pero ahora el impac-to de la individualización y del mercado desbocado pareceque hacen innecesarios los acuerdos formales, instituciona-les y planificados, y sólo es la nueva mano invisible electró-nica la encargada de lograr el equilibrio general. La utopíatecnológica de la inexistencia de lo social está conformandotodo un discurso, cuyos efectos últimos podremos evaluaren no muchos años. Todos los tópicos del imaginario mana-gerialque arrancan en los ochenta y cristalizan en los noven-ta han ido en el sentido del canto a la fluidez general. Lanegociación ya se considera prácticamente inexistente, por-que los sujetos sociales se han diluido en esa fluidificación(desintegración) de las relaciones sociales orientadas segúnuna racionalidad legal; los valores individualizadores se invo-can como nueva alianza en la gran celebración de la calidadtotal empresarial. De la misma manera, esta licuefacciónlleva el centro simbólico al consumidor frente al trabajador,recordando que como clientes tememos derechos, perocomo proveedores—productores— deberes, y que todoslos eslabones de la cadena, partenaires y aliados están uni-dos en una misma causa. En suma, el imaginario de laempresa ha respondido también a las exigencias de la com-plejidad, y ha transformado las perspectivas, convirtiendolos enfoques estructurales y organizacionales en visiones delos flujos y sus circulaciones en un entorno de máxima con-tingencia. El partenariado30 es el concepto principal de laempresa postfordista: cuando ya se ha transitado por todaslas metáforas, se recoge ésta procedente del universo deldeporte —el patronazgo y las causas filantrópicas— paraintentar separar la imagen de la gestión del universo únicode la racionalidad económica. No es por azar por lo que serecurre al imaginario deportivo: el deporte es uno de losescasos universos que asocian los valores tradicionalmenteopuestos de «igualdad» de oportunidades y de «competi-ción», lo que no deja de reforzar el ideal meritocrático mer-cantil en el que todos pueden probar suerte, pero dondegana el mejor (y en la nueva empresa y en la sociedad red,

el que gana se lo lleva todo). Con esto se evoca la idea deigualdad, de emulación y de lealtad en la asociación, y seconvierte a los adversarios internos históricos en aliadospotenciales. Esta semántica acogedora humaniza, y se tratade reforzar con la idea de una nobleza desinteresada (patro-nazgo artístico, marketing con causa, fundaciones humani-tarias, etc.). En esta neolengua —como la de Orwell de1984— con todas sus connotaciones eufemísticas y hechi-zadoras lo único que no puede aparecer (incluso no sepuede concebir) es el conflicto social y la más tradicional yevidente relación salarial, la cual por cierto se encuentra pre-carizada y ultradebilitada. Esta semántica eufemística se diri-ge, evidentemente, a todos los actores de la empresa ysobre todo a los sindicatos. Estos últimos, debilitados ensus efectivos sociales e ideológicamente estigmatizados,sólo encuentran un lugar digno en el discurso de la nuevaempresa-red en el papel de partenaire social, convertidos enun interlocutor de los incrementos de productividad y losreajustes permanentes de plantilla. El uso del partenariadoen sí mismo entierra a los sindicatos generalistas de clase,al no sugerir más que negociaciones realizadas en el marcoaceptado de la finalidad de la empresa y un reformismo desparring partner. La participación en los beneficios, los círcu-los de calidad y la comunicación interna habían sido algunasiniciativas destinadas a oír a los asalariados en directo y acortocircuitar la exclusividad de la voz sindical en los añosochenta. En los noventa ya ni siquiera es necesario despo-seer de su representatividad a los sindicatos (atrincheradosen el sector público y en algunas ramas tradicionales), puesuna suerte de patriotismo de empresa se ha convertido enel discurso político hegemónico. Por esto, los derechos delconsumidor son aceptados por delante de los del trabaja-dor. Se ha fragmentado la negociación colectiva —cadaempresa negocia de manera diferente su balance entre elcoste económico y el coste social—, y la amenaza del paroy la exigencia de competitividad han individualizado, radical-mente, las expectativas laborales. La nueva lengua delmanagement no sólo concierne a los sindicatos, sino a todoel personal. Desterrando la rudeza a favor del eufemismo,los «subordinados» se vuelven «colaboradores», y el valortotal de la empresa se hace depender, de ahora en adelan-te, de sus «trabajadores del saber», del cognitariado. El tra-bajador del saber es presentado como un colega, un aso-ciado, más que un jefe (o un subordinado), y estas palabrasno ilustran más que el cambio del poder de los nuevos ana-listas y manipuladores simbólicos31 en la estructura empre-sarial postfordista. Se trata de construir un modelo decomunicación eficiente, que pretende conseguir el adveni-miento de aquello que enuncia: el nuevo poder del capitalis-mo tecnológico y cognitivo presentado como pensamientoúnico. Detrás de estos modos semánticos están las inten-ciones de naturalizar un modelo de gestión fuertemente des-regulado, donde los únicos que se creen con derecho a la


seguridad blindada son los que prescriben inseguridad yprecariedad para todos los demás.

NOTAS

1 Para una revisión del concepto de lo imaginario comocategoría antropológica véase Durand (2005). Desde elpunto de vista psicoanalítico aplicado al análisis cultural,destacaremos el trabajo de Jameson (1995). Finalmente,como referencia clásica para el análisis político de la fun-ción instituyente radical de lo imaginario, el clásico Casto-riadis (por ejemplo, 1998), matizado y desarrollado porPoirier(2004). Dos versiones sociológicas del debate sobreel imaginario en las diferentes escuelas contemporáneasse encuentran en Sánchez Capdequí (1999) y Beriain(2005).

2 Así, se ha dirigido, desde finales del siglo XIX y principiosdel siglo XX, a los directivos de las corporaciones con elobjeto de proporcionarles una doctrina administrativaacorde a una gestión del negocio separada de la propie-dad del mismo. Ello permitió la profesionalización de loscuadros de mando de las empresas a través de la ense-ñanza de las técnicas que estos requerían para su traba-jo. Revisiones diferentes de la génesis, desarrollo y crisisdel pensamiento managerial se encuentran en Boltanski yChiappello (2002), Micklethwait y Woolridge (1998), y LeGoff (2000)

3 Existe una importante literatura en torno al fenómeno delas modas de gestión. Destacaremos los clásicos trabajosde Abrahamsson (1991 y 1996), Huczynski (1993), Clark ySalaman (1996 y 1998), Collins (2000), Jackson (2001) yClark y Fincham (2002).

4 Entendemos aquí las convenciones sociales como los dis-positivos cognitivos colectivos que producen una regulari-dad de comportamientos y valoración de las situaciones,dictaminando y prescribiendo actuaciones económicasconsideradas no sólo como correctas sino, incluso, indis-pensables. La referencia clásica a este concepto seencuentra en Orlean (2004).

5 Entendemos los modelos de argumentación como losmodos estereotipados para organizar el discurso paraconseguir las tesis u opiniones, enunciadas expresa o táci-tamente, que necesariamente no se derivan de lógicas for-males o demostraciones causales (véase Grize, 1998).

6 Consideramos atractores semánticos a aquellas formasretóricas, verbatims o fragmentos discursivos que vuelcanel sentido general de la enunciación hacia un efecto argu-mentativo determinado. Para ver las posibles aplicacionesde este concepto, véase Bernárdez (1995: 114-121)

7 Para profundizar en un diagnóstico de la época de la ges-tión racional, es imprescindible remitirse a un corpus de

textos formado por obras de Touraine (1973), Piore ySabel (1990), Lash y Urry (1993 y 1996), y Harvey (1998).

8 Sobre el concepto de disciplina panóptica y sociedad dis-ciplinaria, la fuente de referencia fundamental es, evidente-mente, Foucault (1979). Es ya también clásica la adapta-ción que hace Gaudemar (1981, 1982) de los esquemasexplicativos de Foucault al modelo productivo. Comoextensión de este planteamiento hasta el de tecnologíasdel yo, ver Foucault (1990).

9 Utilizamos estos conceptos no en el sentido lingüístico oretórico, sino directamente cognitivo -en el sentido de susresultados sobre la formación de nuestros pensamientos-. Las metáforas cartografían así nuestros dominios con-ceptuales, y son herramientas imprescindibles en la mismapercepción y valoración de la realidad social (Lakoff yJohnson, 1986).

10 Los autores de la Escuela de las Neorrelaciones Huma-nas han escrito algunas de las obras más importantes dela literatura managerial. Trataron de introducir un ciertohumanismo dentro de la organización, siempre desdeperspectivas psicologistas. Sus principales representan-tes son Frederick Herzberg, que se centra fundamental-mente en la motivación de los trabajadores y cuya obramás conocida fue The motivation to work (Herzberg et al,1959), y Douglas McGregor (1960) con su famosa distin-ción entre Teorías X e Y. Otros autores importantes fue-ron Rensis Likert, Chris Argyris y Edgar H. Schein.

11 Es la época de experimentos con la democracia indus-trial, que no terminan de convencer a los directivos de lasempresas. La alternativa al autoritarismo no debe signifi-car la abdicación y desaparición de todo control, segúnMcGregor (1960). No conviene olvidar que este marcotemporal de la transición del decenio de los años sesen-ta a los años setenta del siglo XX fue conceptualizado porlos sociólogos Colin Crouch y Alezzandro Pizzorno(1989) como el del resurgir del conflicto de clases en laEuropa Occidental, ante el espectacular crecimientocuantitativo y cualitativo de los conflictos laborales. Con-viene observar los agudos diagnósticos posteriores deCrouch (2004), hechos desde la perspectiva que da eltranscurso de más de veinticinco años y el cambio deciclo conflictivo.

12 Se aprecian ciertas fisuras dentro del sistema. El fordis-mo estanca su productividad y la rigidez burocráticaahoga la iniciativa dentro de las empresas. Se busca asíaumentar el compromiso de los trabajadores paraaumentar la productividad: es una cuestión esencial(Gorz, 1977).

13 La hegemonía de la metáfora de la organización comocerebro en las corrientes de gestión de la época está


estudiada a fondo en Morgan (1997).

14 Sobre el antiburocratismo como seña de identidad nomi-nal del managerialismo a partir de los años ochenta,véase du Gay (2000a, 2000b y 2005) y Pollit (1993). Encuanto a los diferentes matices y consecuencias socialesdel discurso de la flexibilidad generalizada, véanse lasmuy diferentes pero importantísimas aportaciones deCohen (2000), Beck (2000), Sennett (2000) y Barbier yNadel (2000)

15 Así lo interpreta el estudioso del fenómeno de los gurúsdel management Andrezj Huczynski (1993, 155). Esteproceso es estudiado como un cambio paradigmático enel muy interesante trabajo de Clegg, Clarke e Ibarra(2001) donde se estudia las trayectorias del pensamien-to gerencial en una clava derivada del modelo de lasrevoluciones científicas.

16 El interés por el caos, la complejidad, las alianzas, lasfusiones, la impredictibilidad y la fractalidad aumentabanpor minutos en este contexto, hasta convertirse en la len-gua franca del pensamiento científico (social y físico-natural) de ese período. En Balandier (1988), Gleick(1987, 1999) y Morin (1994) encontramos introduccionesque reflejan muy bien la atracción de la época por estaproblemática. Zimmerman (1993), Hock (2001) y Battram(2001), por ejemplo, han convertido esta aproximaciónen un enfoque de management. Por fin, Cohen y Stewart(1995), Horgan (1995) y el propio Balandier (2001) hanexplorado también los límites de todo tipo de esta apro-ximación genérica.

17 Dos de los especialistas franceses en divulgación geren-cial, Isabelle Orgogozo y Hervé Sérieyx (1990), en uno desus abundantes libros sobre la «nueva empresa», «laempresa de tercer tipo» o la «empresa paradójica ycomunicativa», anuncian el cambio del cambio, donde enel manifiesto objetivo de abolir las burocracias se utilizaun arsenal de fuentes que van desde los textos sagradosdel zen hasta las reflexiones de la ejemplar filósofa Simo-ne Weil. La mezcla de la estética japonesa –y sus visio-nes empresariales idealizadas a lo Ouchicon un tonohumanista empezaban a anunciar ya toda la literatura dela «revolución emocional» (Goleman, 1998), que en elfondo representa una auténtica regresión con respecto ala legitimidad racional legal weberiana (ver Alonso, 2002).

18 Existen algunas críticas a esta concepción de transicióna un capitalismo desorganizado, considerando que enrealidad no se ha producido: todavía nos encontraríamosen una economía industrial en la que predomina la pro-ducción industrial (por ejemplo, ver Thompson, 2003).

19 Esta transformación del centro de sentido y de identidadde lo social de la producción al consumo es uno de los

tópicos fundamentales del discurso postmoderno yrepresenta, como dice Bauman, el punto de arco de lalicuefacción de la vida social contemporánea, al «interpe-lar a sus miembros en primer término, o quizás exclusi-vamente, como consumidores, un sociedad que juzga yevalúa a sus miembros por sus conductas y capacidadesde consumo referenciadas» (Bauman 2005: 82). Para unanálisis de las relaciones complejas –complementarias ycontradictorias- entre la norma de empleo y la norma deconsumo en el capitalismo contemporáneo, véase Alon-so (2005).

20 Consideramos subtexto aquello en la enunciación que nose dice, pero debe presuponerse. El subtexto siemprenecesita de la competencia social del receptor parareconstruir lo implícito. Sobre esta cuestión, véase Adam(1985: 115-123).

21 Así define Rosabeth Moss Kanter (1990) a aquellos direc-tivos que se resisten a los cambios en la organización

22 Sobre los discursos de la responsabilización comoautoinculpación del desempleo y las políticas laboralescomo políticas de flexibilización, individualización, activa-ción y aumento de los requerimientos de disponibilidadde los empleados, ver Alonso (1999 y 2001). Existe unainteresante literatura que niega el carácter de superacióndel taylorismo o del fordismo en las prácticas actuales dela organización del trabajo, apostando más por la con-ceptualización del modelo que vemos en nuestro entor-no como un neotaylorismo o incluso neoindustralismo -pues en las prácticas de uso de la fuerza de trabajo nadaha habido de novedad, superación o evolución delmodelo tradicional, más bien al contrario degradación,incremento de cargas y limitación de derechos-. Paraesta polémica, ver Jardin (2005) y Veltz (2000 y 2004).

23 La literatura managerial esta repleta de mandatos doble-vinculantes: ordena la libertad, prescribe la espontanei-dad, recomienda la sumisión a la empresa, pero a la vezproclama valores libertarios; o hace un canto al serhumano a la vez que lo trata como un ente máximamen-te fungible. La teoría del doble vínculo como relacióncomunicativa paradójica, que prescribe a la vez lo queniega de hecho sin ofrecer salida posible para el receptorde la comunicación, suele atribuir a este tipo de mensa-je el ser la causa del comportamiento esquizofrénico(Watzlawick et al, 1997: 196 y ss).

24 La idea del funky business se ha instalado con fuerza enla literatura gerencial postmoderna: incluso nos encon-tramos auténticos apóstoles de la idea como los escan-dinavos Nordström y Ridderstrale (2000). Pero, en gene-ral, el canto a la informalidad, la imaginación y la diversiónes pa rte integrante de los últimos productos de este

género. Véase, por ejemplo el tono general de Morgan(1998), sobre todo si lo comparamos con otras obras deeste autor escritas veinte años antes.

25 El especialista español en literatura popular manageriales autor de una serie de novelas para ejecutivos –ungénero de novela que está entre la novela romántica y laautoayuda- que llevan como sintomático título o subtítu-lo (según el volumen en cuestión) el de La sensación defluidez (Cubeiro, 2001).

26 La obra fundamental en la teorización sobre esteencuentro personalizado entre el marketing y el diseño esla de Schmitt y Simonson (1998), prologada, apadrinaday mundialmente respaldada, como no, por Tom Peters.

27 Una maraña de discursos en torno al coaching, la pro-gramación neurolingüística, el aprendizaje emocional y laempatía organizacional tratan de converger en la idea delmanagement como un arte. Corinne Maier, en un libritocrítico de enorme repercusión en toda Europa, defineesto como una jerigonza de un cierto y falso aromahumanístico, pero que sólo puede leerse según unpotente código de interpretación: «cuanto más alude auna cosa la gran empresa, más carente está de ella»(Maier, 2005: 19).

28 Entendemos logotetas en el sentido que le da RolandBarthes en su conocido trabajo sobre Sade, Fourier yLoyola como fundadores de lenguas y clasificadores delos límites del conocimiento en tres campos de la expe-riencia: operadores del texto que crean la lengua del pla-cer erótico, la lengua del bienestar social y la lengua dela interpelación divina. Cada uno había construido unalengua que creaba la manera de conocer el ámbito que,hipotéticamente, sólo describía o anunciaba (Barthes,1997). Inventar signos es, como los utópicos, los místi-cos o los pornógrafos, la gran tarea de la literatura mana-gerial.

29 En la idea de la paradójica proclamación de la rebeldíaaparente y de la ambivalencia moral de la cultura delmanagement actual se encuadran temas como la fasci-nación por los hackers-crakers (Himanen, 2002) o laspermanentes alegorías a la destrucción creadora (muchomás allá de Schumpeter) en la economía electrónica y losdiscursos de la sociedad de información (Lash 2005;Knights et al, 2005).

30 El termino «partenariado», en español, no es más queuna de las posibles traducciones del concepto inglés departnership. Este término nos remite, ambiguamente, a«asociación»: tiene connotaciones jurídicas, pero tam-bién remite inmediatamente a imágenes como «colabo-ración», «cooperación» o «solidaridad», que a menudoincorporan la idea de «compromiso» entre partes. De

gran difusión en la Unión Europea, este concepto esimplícitamente utilizado para recalcar la importancia de lacolaboración fraterna y voluntaria de todos los actores delas empresas en alianzas a favor de la productividad,desplazando la «trasnochada» y ya imposible idea delconflicto social. Un magnífico análisis de los usos de esteconcepto en las relaciones laborales contemporáneas seencuentra en Martínez Lucio y Stuart (2005a: 797-817).Otros trabajos en los que se explora críticamente el con-cepto de partnership son los de Healy et al (2004) y, denuevo, en otro trabajo editado por Martínez Lucio yStuart (2005b).

31 La expresión es una incisiva conceptualización de RobertReich, sociólogo y ex secretario de Trabajo del presiden-te estadounidense Bill Clinton, y que usa para calificar eltrabajo intelectual moderno, que consiste en «identificar,intermediar y resolver problemas» mediante el uso desímbolos, es decir, datos, palabras y representacionesvisuales y orales. Para ello se requiere de capacidadesespecíficas de «abstracción, pensamiento sistemático,experimentación y colaboración». Estos analistas simbó-licos, según este mismo autor, han creado el relato de sunecesidad absoluta para la supervivencia de las empre-sas en el actual contexto de competencia global, y de lade naturalidad de los sacrificios que todo el resto de lasociedad, fundamentalmente el grupo de las viejas cla-ses medias y trabajadoras, debe amablemente aceptarpara financiar su sobrevaloración (Reich, 1993: 176-225).Todo entronca con el tema de la «nueva clase» formadapor la revolución de los managers, ya enunciada porJames Burnham (1967) en los años cuarenta –glosadarepetidamente también en varios folletos de GeorgeOrwell, quien acabó reconociendo su enorme influenciaal escribir su clásico 1984-, y brillantemente actualizaday sociologizada, con toda su gran capacidad intelectual,por Alvin Gouldner a finales de los años setenta (1980)

BIBLIOGRAFÍA

ABRAHAMSSON, E. (1991): «Managerial fads and fashions: thediffusion and rejection of innovations», en Academy of Manage-ment Review, 16 (3). — (1996): «Management fashion», en Acad-emy of Management Review, 21 (1).

ADAM, J. M. (1985): Le texte narratif, París, Nathan.

ALONSO, L. E. (1999): Trabajo y ciudadanía. Estudios sobre la cri-sis de la sociedad salarial, Madrid, Trotta.

— (2001): Trabajo y posmodernidad: el empleo débil, Madrid,Fundamentos.

— (2002): «El discurso de la sociedad de la información y el decli-ve de la reforma social. Del management del

caos al caos del management» en García Blanco, J. M. y Navarro,P. (eds.), ¿Más allá de la modernidad? Las dimensiones de la infor-


mación, la comunicación y las nuevas tecnologías, Madrid, Cen-tro de Investigaciones Sociológicas.

— (2005): La era del consumo, Madrid, Siglo XXI.

ANSOFF, I. (1985): La estrategia de la empresa, Barcelona, Orbis.

BALANDIER, G. (1988): Le Désordre. Éloge du mouvement, París,Fayard.

BALANDIER, G. (2001): Le Grand Système, París, Fayard.

BARBIER, J.-C. y NADEL, H. (2000): La flexibilité du travail et del’emploi, París, Flammarion.

BARTHES, R. (1997): Sade, Fourier, Loyola, Madrid, Cátedra.

BATTRAM, A. (2001): Navegar por la complejidad, Barcelona,Granica.

BAUMAN, Z. (2003): Modernidad líquida, Buenos Aires, Fondo deCultura Económica.

— (2005): Liquid Life, Cambridge, Polity.

BECK, U. (2000): Un nuevo mundo feliz. La precariedad del traba-jo en la era de la globalización, Barcelona, Paidós.

BERIAIN, J. (2005): Modernidades en disputa, Barcelona, Anthro-pos.

BERNÁRDEZ, E. (1995): Teoría y epistemología de texto, Madrid,Cátedra.

BOLTANSKI, L. y CHIAPPELLO, È. (2002): El nuevo espíritu delcapitalismo, Madrid, Akal.

BOURDIEU, P. (1998): La distinción. Criterios y bases sociales delgusto, Madrid, Taurus.

BRAVERMAN, H. (1974): Labor and monopoly capital: the degra-dation of work in the 20th century, Nueva York, Monthly ReviewPress.

BRECH, E.F. L. et al (1963): The principles and practices of man-agement, Londres, Longmans.

BROWN, M. (1960): Effective work management, Nueva York,MacMillan.

BURNHAM, J. (1967): La revolución de los directores, BuenosAires, Editorial Sudamericana.

CASTELLS, M. (1997): La sociedad de la información. Volumen I:economía, sociedad y cultura, Madrid, Alianza.

CASTORIADIS, C. (1998): El ascenso de la insignificancia, Madrid,Cátedra.

CHAMPY, J. (1995): Reengineering management: the mandate fornew leadership, Londres, Harper Collins Publishers.

— (2002): X-ingeniería en la empresa: reinventar su negocio en laera digital, Bilbao, Deusto.

CHANDLER Jr., A. (1988): La mano visible: la revolución en ladirección de la empresa norteamericana, Madrid, Ministerio deTrabajo y Seguridad Social.

CLARK, T. y FINCHAM, R. (eds.) (2002): Critical consulting: newperspectives on the management advice industry, Oxford, Black-well.

CLARK, T. y SALAMAN, G. (1996): «The management guru asorganizational witchdoctor», en Organization, 3 (1).

— (1998): «Telling tales: management gurus and the construction

of organizational identity», en Journal of Management Studies, 35(2).

CLEGG, S. (1990): Modern Organizations. Organization Studies inthe Postmodern World, Londres, Sage.

CLEGG, S., CLARKE ,Th. e IBARRA E. (2001) «Millenium Man-agement, Changing Paradigms and Organization Studies » enHuman Relations, Vol. 54, Núm. 1.

COHEN, D. (2000): Nos temps modernes, París, Flammarion.

COHEN, J. y STEWART, I. (1995): The Collapse of Chaos: Discov-ering Simplicity in a Complex World, Harmondsword, Middlesex,Penguin Books.

COLLINS, D. (2000): Management fads and buzzwords, Londres,Routledge.

CORIAT, B. (1982): El taller y el cronómetro, Madrid, Siglo XXI.

— (1993a): Pensar al revés: trabajo y organización en la empresajaponesa, Madrid, Siglo XXI.

— (1993b): El taller y el robot: ensayos sobre el fordismo y la pro-ducción en masa en la era de la electrónica,

Madrid, Siglo XXI.

CROUCH, C. (2004), Posdemocracia, Madrid, Taurus.

CROUCH, C. y PIZZORNO, A. (eds.) (1989): El resurgimiento delconflicto de clases en la Europa occidental, Madrid, Ministerio deTrabajo, 2 vols.

CSIKSZENTMIHALYI, M. (1991): Flow: the psychology of optimalexperience, Nueva York, Harper Perennial.

CUBEIRO. J. C. (2001): La sensación de fluidez, Madrid, Pearson.

DAHRENDORF, R. (1974): Las clases sociales y su conflicto en lasociedad industrial, Madrid, Ediciones Rialp.

DEMING, W. E. (1989): Calidad, productividad y competitividad: lasalida de la crisis, Madrid, Díaz de Santos.

DRUCKER, P. F. (1963): The practice of management, Londres,William Heinemann Ltd.

— (1969): The age of discontinuity, Londres, William HeinemannLtd.

— (2001): «The next society: a survey of the near future», en TheEconomist, 03/11/2001.

DURAND, G. (2005): Las estructuras antropológicas de lo imagi-nario, Madrid, Fondo de Cultura Económica.

FAYOL, H. (1950): Administration industrielle et générale: prévoy-ance organisation-commandement coordinationcontrole, París,Dunod.

FOUCAULT, M. (1979): Vigilar y castigar. Nacimiento de la prisión,Madrid, Siglo XXI.

FOUCAULT, M. (1990): Tecnologías del yo y otros textos afines,Barcelona, Paidós.

FUKUYAMA, F. (2000): La gran ruptura. Naturaleza humana yreconstrucción del orden social, Barcelona, Ediciones B.

GAUDEMAR, J. P. de (1981): «Preliminares para una genealogíade las formas de disciplina en el proceso capitalista del trabajo»,en Castel, R. et al, Espacios de poder, Madrid, La Piqueta.

GAUDEMAR, J. P. de (1982): L’ordre et la production. Naissanceet formes de la discipline d’usine, París, Dunod/Bordas.


GAY, P. du (2000a): «Entrepreneurial Governance an Public Man-agement: The Anti-Bureaucrats», en Clarke, J., Gewirtz, Sh., yMcLaughlin, E. (eds.), New Managerialism, New Welfare?, Lon-dres, Sage.

— (2000b): In praise of bureaucracy, Londres, Sage.

— (ed.) (2005): The values of bureaucracy, Oxford, Oxford Univer-sity Press.

GLEICK, J. (1987): Chaos: Making a New Science, Nueva York,Viking Penguin.

GLEICK, J. (1999): Faster. The Acceleration of Just About Every-thing, Nueva York, Pantheon Books.

GOLEMAN, D. (1997): Inteligencia emocional, Barcelona, Kairós.

GOLEMAN, D. (1998): Working with Emotional Intelligence, NuevaYork, Bantam.

GORZ, A. (comp.) (1977): Crítica de la división del trabajo, Barce-lona, Laia.

GOULDNER A. W. (1980): El futuro de los intelectuales y el ascen-so de la nueva clase, Madrid, Alianza.

GRIZE, J. B. (1998): La logique naturelle et las communications,París, Presses Universitaires de France.

HATCH, M. J. (1997): Organization Theory: Modern, Simbolic andPostmodern Perspectives, Oxford, Oxford University Press.

HAMEL, G. y PRAHALAD, C. K. (1994): Competing for the future,Boston, Harvard Business School Press.

HAMMER, M. y CHAMPY, J. (1993): Reengineering the corpora-tion: a manifesto for a business revolution, Londres, NicholasBrealey Publishing.

HANDY, Ch. (1997): The Age of Paradox, Nueva York, Simon andSchuster.

HARRIS, M. (1984): La cultura norteamericana contemporánea:una visión antropológica, Madrid, Alianza.

HARVEY, D. (1998): La condición de la posmodernidad: investiga-ción sobre los orígenes del cambio cultural, Buenos Aires, Amo-rrortu.

HASSARD, J. y PARKER, M. (eds.) (1997): Postmodernism andorganizations, Londres, Sage, 2ª ed.

HEALY, G., HEERY, E., TAYLOR, P. y BROWN, W. (eds.) (2004):The Future of Worker Representation, Hampshire, PalgraveMacMillan.

HERZBERG, F., MAUSNER, B., y SNYDERMAN, B. (1959): Themotivation to work, Nueva York, Wiley.

HESSELBEIN, F. et al (comps.) (1996): El líder del futuro, Bilbao,Deusto.

HOCK, D. (2001): El nacimiento de la era caórdica, Barcelona,Granica.

HORGAN, J. (1995): «De la complejidad a la perplejidad», enInvestigación y Ciencia nº 227, agosto.

HUCZYNSKI, A. (1993): Management gurus: what makes themand how to become one, Londres, Routledge.

JACKSON, B. (2001): Management gurus and management fash-ions: a dramatistic inquiry, Londres, Routledge.

JAMESON, F. (1995): Imaginario y simbólico en Lacan, BuenosAires, El Cielo por Asalto.

JARDIN, E. (2005), Mutation et organization du travail, Rosny sousBoix, Bréal.

KANTER, R. M. (1990): Cuando los gigantes aprenden a bailar,Barcelona, Plaza y Janés.

— (2002): Evolve! Para triunfar en la cultura digital del mañana, Bil-bao, Ediciones Deusto.

KELLY, K. (1998): Nuevas reglas para la nueva economía, México,D. F.Granica.

KNIGHTS, D., NOBLE, F., VURDUBAKIS, Th., y WILLMOTT, H.(2005): «Alegorías de la destrucción creativa: la tecnología y laorganización en las narrativas de la economía electrónica» enWoolgar, S. (ed.) ¿Sociedad virtual? Tecnología, cibérbole, reali-dad, Barcelona, UOC.

KOFMAN, F. (2001): Metamanagement: la nueva con-ciencia delos negocios, Buenos Aires, Granica, 3 vols.

KOTTER, J. (2000): Qué hacen los líderes, Barcelona, Gestión2000.

LAKOFF, G. y JOHNSON, M. (1986): Metáforas de la vida cotidia-na, Madrid, Cátedra.

LASH, S. (2005): Crítica de la información, Buenos Aires, Amorror-tu.

LASH, S., y URRY, J. (1993): Economies of signs and space, Lon-dres, Sage.

— (1996): The end of organized capitalism, Cambridge, PolityPress, 2ª ed.

LE GOFF, J.-P. (2000): Les illusions du management, París, LaDécouverte, 2ª ed.

LIKERT, R. (1961): New patterns of management, Nueva York,McGraw-Hill.

MAFFESOLI, M. (2001): El instante eterno. El retorno de lo trágicoen las sociedades posmodernas, Buenos Aires, Paidós.

MAIER, C. (2005): Buenos días pereza. Estrategias para sobrevi-vir en el trabajo, Barcelona, Península.

MARTÍNEZ LUCIO, M. y STUART, M. (2005a): «‘Partnership’ andNew Industrial Relations in a Risk Society: an Age of ShotgunWeddings and Marriages of Convenience?», en Work, Employ-ment & Society, 19 (4).

— (2005b): Partnership and Modernisation in Employment Rela-tions, Londres, Routledge.

MAYO, E. (1959): Problemas humanos en una civilización indus-trial, Buenos Aires, Ediciones Galatea.

MCGREGOR, D. (1960): The human side of the enterprise, NuevaYork, McGraw-Hill Book Company.

MICKLETHWAIT, J. y WOOLDRIDGE, A. (1998): La hora de losgurús. Visionarios y nuevos profetas de la gestión

empresarial, Madrid, Alianza.

MORGAN, G. (1988): Riding the Waves of Change: DevelopingManagerial Competencies for a Turbulent World, San Francisco,Jossey-Bass.

MORGAN, G. (1997): Images of Organization, Newbury Park, Cal-ifornia, Sage, 3ª ed.

MORGAN, G. (1998): Imagin-i-zation, Londres, Sage.


MORIN, E. (1994): Introducción al pensamiento complejo, Barce-lona, Gedisa.

NAISBITT, J. (1983): Macrotendencias: diez nuevas orientacionesque están transformando nuestras vidas, Barcelona, Mitre.

NAISBITT, J. y ABURDENE, P. (1990): Megatrends 2000, Barce-lona, Plaza y Janés.

NAVILLE, P. (1985): ¿Hacia el automatismo social? Problemas deltrabajo y de la automación, México D. F., Fondo de Cultura Eco-nómica.

NORDSTRÖM, K. y RIDDERSTRALE, J.(2000): Funky business,Madrid, Pearson.

ODIORNE, G. S. (1963): Personnel policy: issues and practices,Ohio, Charles E. Merrill Books.

OFFE, C. (1985): Disorganized capitalism: contemporary transfor-mations of work and politics, Cambridge, polito Press.

OHMAE, K. (1992): La mente del estratega, Madrid, McGraw-Hill.

OHNO, T. (1993): El sistema de producción Toyota: más allá de laproducción a gran escala, Barcelona, Gestión 2000.

ORGOGOZO, I. y SÉRIEYX, H. (1990): Changer le changement,Paris, Seuil.

ORLEAN, A. (ed.) (2004): Analyse économique des conventions,París, Presses Universitaires de France, 2ºed.

ORTEGA y GASSET, J. (1980): La rebelión de las masas, Madrid,Revista de Occidente/Alianza Editorial.

ORWELL, G. (1979): 1984, Barcelona, Destino.

OUCHI, W. (1981): Theory Z: how American business can meetthe Japanese challenge, Reading, Addison-Wesley.

PASCALE, R., y ATHOS, A. (1981): The art of Japanese manage-ment: applications for American executives, Nueva York, Simonand Schuster.

PETERS, T. (1991): Del caos a la excelencia: manual para unarevolución en la dirección y administración de empresas, Barcelo-na, Folio.

(1992): Liberation management: necessary disorganization for thenanosecond nineties, Nueva York, Alfred A. Knopf.

PETERS, T. y WATERMAN Jr. R. (1982): In search of excellence:lessons from America’s best-run companies, Nueva York, Harper& Row Publishers.

PHILOLEAU, I. H. y BARBOTEAU-HAYOTTE, D. (1994): Le grandcombat: onquérir le préférence des clients, París, Dunod.

PIORE, M. y SABEL, Ch. (1990): La segunda ruptura industrial,Madrid, Alianza.

POIRIER, N. (2004): Castoriadis.L´imaginaire radical, París, Press-es Universitaires de France.

POLLIT, Ch. (1993): Managerialism and Public Services, Oxford,Basil Blackwell.

REICH, R. (1993): El trabajo de las naciones. Hacia el capitalismodel siglo XXI, Buenos Aires, Vergara.

RIES, A. y TROUT, J. (1986): Marketing Warfare, Nueva York, McGraw-Hill.

SÁNCHEZ CAPDEQUÍ, C. (1999): Imaginación y sociedad: unahermenéutica creativa de la cultura, Madrid, Tecnos.

SARTRE, J. P. (1999): L’imaginaire. Psichologie phénomenologi-que de l’ imagination, París, Gallimard.

SCHMITT, B. y SIMONSON, A. (1998): Marketing y estética. Lagestión estratégica de la marca, de la identidad y la imagen, Bil-bao, Deusto.

SENGE, P. (1999): La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendi-zaje en la organización inteligente, Barcelona, Granica.

SENNETT, R. (2000): La corrosión del carácter. Las consecuen-cias personales del trabajo en el nuevo capitalismo, Barcelona,Anagrama.

SERVAN-SCHREIBER, J.-J. (1969): El desafío americano, Barce-lona, Círculo de Lectores.

SLOAN, A. P. (1979): Mis años en la General Motors, Pamplona,Universidad de Navarra.

SMIRCICH, L. (1983): «Implications for management theory», enPutnam, Linda, y Pacanowsky, Michael (eds.),

Communication and organization: an interpretive approach, Bev-erly Hills, Sage.

TAYLOR, F. W. (1953): Principios de administración científica, Bue-nos Aires, El Ateneo.

— (1970): Management científico, Barcelona, Oikos-Tau.

THOMPSON, P. (2003): Disconnected capitalism: or why employ-ers can’t keep their side of their bargain, en Work, Employmentand Society, vol. 17 (2).

THUROW, L. (1992): La guerra del siglo XXI, Buenos Aires, Vergara.

TOFFLER, A. (1982): La tercera ola, Barcelona, Plaza y Janés.

— (1985): La empresa flexible, Barcelona, Plaza y Janés.

— (1990): El «shock del futuro», Barcelona, Plaza y Janés.

TOURAINE, A. (1973): La sociedad postindustrial, Barcelona,Ariel.

TZU, S. (1994): El arte de la guerra, Madrid, Fundamentos.

URWICK, L. (1956): The patterns of management, Minnesota,University of Minnesota.

URWICK, L., y BRECH, E. F. L. (1970): La historia del manage-ment, Barcelona, Oikos-Tau.

VELTZ, P. (2000): Le nouveau monde industriel, París, Gallimard.

— (2004): Des lieux et des liens, París, L’ Aube Poche.

WATZLAWICK, P., BAVELAS, J. B. y JACKSON, D. D. (1997):Teoría de la comunicación humana. Interacciones, patologías yparadojas, Barcelona, Herder.

WHYTE Jr., W. H. (1968): El hombre organización, México D. F.,Fondo de Cultura Económica.

ZIMMERMAN, B. (1993): «The Inherent Drive Towards Chaos»,en Lorange, P., Chakravarthy, B., Roos, J., y Van de Ven, A.(eds.), Implementing Strategic Processes: Change, Learningand Co-operation, Oxford, Blackwell


EL TRABAJO FLUIDO EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN

OPINIÓNJJUUAANN JJOOSSÉÉ CCAASSTTIILLLLOOUUNNIIVVEERRSSIIDDAADD CCOOMMPPLLUUTTEENNSSEE DDEE MMAADDRRIIDD

“Software:nothing but pure knowledgein codified form”Detlev J. Hocj et al: Secrets of software success2

Tanto en la investigación sociológica como en las ideashechas sobre el futuro de las sociedades contemporáneas,uno de los tópicos más repetidos es que nos encaminamoshacia una “sociedad de la información”. Sociedad que esdescrita, en más de una ocasión, como algo por venir, unatendencia emergente o imponente, más que como una rea-lidad consolidada.

Y, sin embargo, el imaginario sobre esta sociedad de la infor-mación produce, cada vez más, estudios, propuestas, inves-tigaciones sociales y políticas de producción de la sociedad,tanto más para los territorios cada vez más amplios de laUnión Europea, como España y de las formaciones socialesque lo configuran y traman.

Por otro lado, en el ámbito de las ciencias sociales, desde lasociología hasta la geografía, pasando, claro está, por laeconomía o la psicología, el énfasis en la preeminencia del“trabajo inmaterial” –o, volviendo a un seminal conceptomarxiano, el general intellect- ocupa miles y miles de páginasde reflexión de primera línea.3

La promesa que realiza mucha de esta investigación y de estaspropuestas de políticas, especialmente en la Unión Europea,ocupa, al menos en las declaraciones de los responsables, unlugar estratégico (tal es el caso de la Agenda de Lisboa).

Más de una investigadora ha propuesto una crítica de estos“mundos felices”, que llevan consigo un estudio y puesta enevidencia de la verdadera realidad actual, y de las tendenciasque pueden llevarnos a predecir lo por venir. Pero, además,han sugerido que este discurso embellecido, al que tantohan contribuido algunos gurús sociológicos, lo tomen lossindicatos y trabajadores al pie de la letra. Por decirlo colo-quialmente, que les tome por la palabra, como una posibili-dad más de la acción de los trabajadores:

“los discursos sobre la economía del aprendizaje puedenser estratégicamente utilizados por los sindicatos, los for-

madores de los trabajadores y otros actores del lugar detrabajo, para una revitalización de la regulación sociocultu-ral del trabajo.”4

Este argumento se apoya en esa promoción especular de un“trabajador ideal”, que también ha sido desplegado en lamisma dirección crítica y de aprovechamiento discursivo,tanto por Ilona Kovàcs como por nosotros mismos.5

Ahora bien, en este contexto se impone una realidad comoprimer punto de partida para nuestro estudio de caso: “elsector de la producción de bienes inmateriales” (para decir-lo en una formulación certera del maestro Arnaldo Bagnas-co, sector en el que incluye, claro está, la producción delsoftware) es emblemático de las tendencias actuales, tantode la sociedad como del trabajo.

“Una empresa –escribe Bagnasco6- que produce bienesinmateriales puede conseguir ser mucho más elástica, capazde adaptarse y de adherirse con mayor facilidad a los mer-cados móviles de la ganancia a corto plazo típicos de la erade la globalización”.

Y, con ella, una cuestión estratégica que ha articulado y orga-nizado nuestra investigación y reflexión: ¿cuál es la realidad yel futuro de estos trabajadores del conocimiento, emblemáti-camente aquí representados por los desarrolladores de soft-ware, por la producción de programas informáticos?

¿Van estos trabajadores, ahora identificados como un colec-tivo disperso en localizaciones a veces distantes entre sícientos o miles de kilómetros, a sufrir –como brillantementeargumenta Christopher May7- los mismos efectos que sufrie-ron con anterioridad otros trabajadores de la manufacturacon bajas calificaciones?

Por supuesto, ésta área es una primera formulación que,como se verá en lo que sigue, debe necesariamente hacer-se mucho más compleja, tanto en los términos teóricos quela sustentan como en su reciente evolución histórica.

Un ejemplo de esa complejidad necesaria es el planeamien-to de Harry Scarbrough, quien muestra en su trabajo cómolas tendencias sociales de fondo actuantes en nuestrassociedades han estimulado, también en el trabajo intelectual,en el trabajo del conocimiento, la codificación de los saberestácitos y su mercantilización, es decir su transformación enmercancía, commodity.8


NUESTRO PERFIL EPISTEMOLÓGICO, NUESTROABORDAJE

Las tendencias en la evolución de la fábricadel software, como la denominaron tempra-namente los investigadores italianos, hanvenido analizándose en la literatura socioló-gica desde hace más de tres décadas, conun énfasis especial en las formas que adop-taba la organización del trabajo, la divisiónde la inteligencia aplicada a la producción yla reorganización empresarial.9

A pesar de haber sido llevadas a cabo encontextos que han mudado sustancialmen-te, tanto en el entorno social como en eltecnológico, al igual que en la capacidad deorganización de la producción, dichasinvestigaciones nos pueden aportar encuanto al enfoque de fondo de su estudioiluminaciones de interés.

Nosotros mismos, ya a finales de la décadade los ochenta y principios de los noventadel pasado siglo, hemos dedicado algunaatención al sector, aunque nos centrára-mos, sobre todo, en el uso de la informati-zación en muy distintos tipos de empresas,sectores y procesos: desde los supermer-cados hasta los estudios de arquitectura,pasando por el diseño y corte asistido por el ordenador en elsector de la confección, entre otros.10

Esta investigación […] trata un conjunto de problemas nue-vos, junto con el planteamiento de la necesidad de renovarlas herramientas conceptuales e interpretativas de las cien-cias sociales del trabajo, para poder abordar, a la altura delos tiempos modernos, la “industria del software” y sus tra-bajadoras y trabajadores, hoy en día.

Para enmarcarlos y situarlos, hemos creído conveniente des-tacar en este apartado algunos rasgos fundamentales quecaracterizan nuestro abordaje, sin perjuicio de destacar a lolargo del trabajo otros de singular importancia, pero quepueden ser incorporados en un momento reflexivo posterior.

Estudiar lo realmente existente, lo visible y lo invisible

El primero de esos rasgos es el de tratar de llevar a caboun estudio de terreno, teóricamente orientado, capaz deseparar lo que debe ser de lo que es. Dicho en términosya acuñados y probados de la ergonomía y de la antropo-tecnología de Alain Wisner, se trata de mostrar no sólo eltrabajo y la organización del mismo, teórica o prescrita,sino la actividad y la organización real.

Así, estudiar los “problemas reales de losequipos virtuales” es una condición –anuestro juicio- indispensable para poderdar cuenta de los cambios reales queestán teniendo lugar en estos procesosproductivos y en la sociedad, aunque ellohaga , naturalmente, más complejo tantoel abordaje teórico como los temas abor-dados. Haciendo aparecer a los actoressociales en formas invisibles ante la mira-da apresurada, de gestión de los sistemasde producción, o de formas inesperadas(para este abordaje apresurado) de resis-tencia o sometimiento en el trabajo. O decreatividad.11

Esta voluntad de reconstruir “las situacio-nes reales de trabajo”, lo realmente existen-te, es una necesaria marca epistemológicaen el caso del software, puesto que es másque habitual, no sólo la generalización, conescaso fundamento respecto al propio“sector”, sino su transferencia a los cam-bios globales de la sociedad como untodo. Y si no véase lo que dicen los cate-dráticos, uno de Harvard y otro de Berlín,en un elegíaco prólogo al libro, éxito deventas, “Secrets of software success”12:

“en el centro de este libro, sin embargo [en relación a otrosproblemas de gestión, según el sector: el software empa-quetado, las soluciones empresariales y los servicios profe-sionales] está un muy diferente enfoque que demanda estaindustria a la gestión de recursos humanos. Las jerarquíasrígidas de la era industrial; los caminos de carreras largas, yasí sucesivamente, no funcionan aquí. Este es, genuinamen-te, un mundo diferente”.13

La reconstrucción de los procesos completos de producción

Para poder situar el estudio de los procesos actuales de tra-bajo en el desarrollo del software, de la construcción de pro-gramas informáticos, hemos continuado, trabajado y ade-cuado una metodología que trata de colocar cada procesoproductivo en su contexto más amplio, en la misma línea deabordaje que la llamada por Burawoy, con gran acierto, “theextended case method”, colocando así los estudios empíri-cos, artesanos, minuciosos y detallados en un marco expli-cativo que les da sentido de profundidad.14

Nuestro punto de partida, desde luego, habrá de ser elque ya hemos venido planteando en distintos estudios,desde los primeros años noventa, y que plasma en unmarco teórico fundado en muy distintas investigaciones

{{Se trata de mostrar no sólo eltrabajo y la organización delmismo, teórica y prescrita,sino la actividad y la organi-zación real.


empíricas.15 Este tiene –por plantearlo de manera muyesquemática, si bien en la investigación se ha hecho demanera concreta y compleja- tres momentos o perspecti-vas, tres criterios de enfoque o abordaje prioritarios y tresproblemas prioritarios de investigación.

Tres momentos: 1) estudiar lo real; 2) estudiar las tendenciasque se detectan en lo real; y 3) estudiar las políticas de trans-formación de lo real

Tres criterios de enfoque: 1) estudiar, como objetivo, el pro-ceso concreto y completo de producción y las vivencias einterpretaciones de los actores sociales implicados; 2) estu-diar ese o esos procesos en su inserción territorial, local,regional, nacional o internacional; y 3) conceder un pesoimportante a la cultura industrial, las relaciones de trabajo,las expectativas y vivencias, más allá de las constriccionesque podríamos aún llamar estructurales.

Tres problemas prioritarios de investigación: 1) el gobiernoestratégico de las redes de empresas, de la división del tra-bajo entre empresas; en suma quien orienta y manda en lasopciones y posibilidades que ofrecen mercado e institucio-nes; 2) cómo se construyen, en estos contextos dispersosde la producción actual, los marcos sociales que posibilitan,facilitan o dificultan la acción social, organizada o espontá-nea; y 3) ¿cuáles son las policy options, las opciones de polí-ticas razonables y razonadas; de crear entornos donde loscírculos virtuosos de sinergias y recursos públicos y privadospuedan dar origen a distritos, clusters, desarrollos localesendógenos, que permitan garantizar una opción de desarro-llo tanto personal como institucional y regional sostenible, yque transite por la vía alta.16

Punto de partida que entronca con el mainstream, elmarco de análisis actual en nuestra comunidad científica,que se apoya en trabajos muy semejantes a los quehemos desarrollado en nuestro equipo: como la divisióndel trabajo entre empresas (Grimaldi y Torrisi, 2001); losproblemas de gobierno estratégico de las redes de empre-sas, (Gereffi et alii, 2005; Sturgeon, 2004); la evolución dela división del trabajo (Cappelli, 2001; Cusumano, 1992;Beirne, Ramsay y Panteli, 1998), etc.sta literatura funda-menta el hecho de que aquello que formaba el núcleo cen-tral de la “nueva división internacional del trabajo” (Fröbelet al, 1980), basado en la externalización de trabajo des-cualificado, se dobla hoy en día con la posibilidad y la rea-lidad, desde luego, en este sector de la producción desoftware, de la externalización de trabajo cualificado, detrabajo inmaterial, de tareas que antes se considerabansólo realizables en los países centrales.17

El ‘sector’ de la producción de software es, en este sentido,un terreno especialmente adecuado para analizar el contex-to, las fuerzas que lo mueven, las transformaciones y las

consecuencias para el trabajo, que están, según muestra lainvestigación social, mudando cada día tanto en la confor-mación de las empresas, como en la vinculación entre ellas.

PROGRAMAS INFORMÁTICOS: UNAS MERCANCÍAS PARTICULARES…

Michael Cusumano en un espléndido libro orientado a “direc-tores, programadores o emprendedores, o que quierenserlo”18, comienza por destacar que producir software no escomo cualquier otro negocio, como la fabricación de otrosmuchos bienes o servicios. Porque una vez creado, tantocuesta hacer una copia, como un millón. Porque es un tipode empresa donde el beneficio sobre ventas puede llegar al99 por ciento. Porque es un negocio que puede cambiar, sinmás, de fabricar productos a fabricar servicios.

Retengamos aquí, […] para aportar luz sobre el trabajadorcolectivo de la producción del software, sobre sus condicio-nes de trabajo, sobre sus posibilidades, sobre su eventualfuturo, algunas distinciones producto-servicio que nos van aser útiles.

El desarrollo de software puede ser de productos estándar,de productos personalizados y únicos para una empresa, deservicios a distancia… la variabilidad y la diferencia de com-plejidad bajo el mismo rótulo es abrumadora. No hay un pro-ducto de software, sino múltiples y variados.

Mercancías particulares en una nueva división internacional deltrabajo

Por otro lado, la división internacional del trabajo, la frag-mentación de los procesos de creación y desarrollo de pro-gramas informáticos, no es sólo una necesidad metodológi-ca, sino que, por otra parte, es el punto de partida de unareflexión de más vasto alcance sobre el papel que juega ladeslocalización de actividades y servicios en la actual confi-guración económica mundial.

Para poder abordar el sentido y las tendencias de la propiaorganización del trabajo, de sus formas y características,tenemos que comenzar por revisitar, en nuestro caso, laspropuestas de la más reciente investigación.

La pregunta fundamental, desde el punto de vista de los paí-ses receptores de trabajo cualificado, y especialmente de lafabricación de software, tal y como la formula con agudezaPrasad (1998), es: los trabajos cualificados, con perspectivade carrera, con posible incidencia en el desarrollo local, quese pierden en el centro para los trabajadores, ¿se ganan enla periferia?

Para tratar esta cuestión, varios programas de investigaciónhan querido averiguar, por ejemplo para la economía y lasociedad norteamericana, qué efecto tiene el desplazamien-


to de muchos servicios fuera de sus fronteras, la pérdida deempleos que puede suponer. Uno de sus programas, el másdesarrollado, es el llevado a cabo por el MIT –Instituto Tec-nológico de Massachussets19-, que para poder poner enmarcha políticas adecuadas, plantea estudiar la emigraciónelectrónica del trabajo del conocimiento, incluyendo porsupuesto la programación, comparando salarios entre origeny destino –v.g. Estados Unidos y la India-, en relación al sala-rio mínimo en ambos países. Y no debe olvidarse que, comoha señalado Hellander (2004) en un trabajo de referencia, laopción clásica entre el make or buy, entre hacer dentro omandar hacer fuera, se dobla en el sector del software conuna tercera opción: conectarse.20

E igualmente, el abordaje en términos de división del trabajoentre empresas, de distritos industriales, de clusters, hapuesto un gran énfasis en las perspectivas de desarrollolocal y de vías altas o upgrading. Una obra emblemática ydestacada es, sin duda, Local enterprises in the global eco-nomy. Issues for governance and upgrading, editada porHubert Schmitz en 2004. Sobre la base de investigacionesempíricas de largo alcance, y como despliegue de progra-mas de investigación de gran calado, se presenta una siste-matización de las distintas posibilidades de organización delos sistemas locales de empresas, incluidas las de software,en una tipología que va desde las redes hasta la jerarquía, enfunción de la mayor o menor posibilidad de desarrollo autó-nomo o dependencia en la división del trabajo. Esto es, unaforma no muy distante del continuo que nosotros identifica-mos como empresas cabeza y empresas mano.21

Volver a estos esquemas de investigación y revitalizarlos per-mite a los investigadores, como veremos más adelante endetalle con el ejemplo de Bangalore en la India, el recurso aun conjunto de interpretaciones de gran complejidad, comoes el papel institucional y de los gobiernos en el fomento deldesarrollo de estos conglomerados locales virtuosos, elpapel de la confianza y la negociación, o el rol reservado alos propios trabajadores, a la formación y a la universidad. Y,además, permiten comparaciones de carácter estratégicoque pueden poner en relación los modelos de desarrollo másexitosos, ya sea en Silicon Valley, Irlanda, Brasil o México.22

La respuesta a algunas de las grandes preguntas de estosabordajes enmarcan y dan sentido y alcance a la interpreta-ción que parte de los procesos de producción y reconstruyela forma en que estos marcan y condicionan la vida de laspersonas y las tramas y expectativas posibles de las socie-dades, locales, regionales o nacionales.

¿Existen regiones adherentes, como las ha cualificado uninvestigador, ricas en conocimientos, en saberes, en expe-riencia, en confianza, en infraestructura, en redes, en poten-cialidades? ¿Pueden crearse por la intervención política pla-nificada, uniendo recursos locales, iniciativas privadas,

demandas sociales, voluntad de fabricar trabajo decentepara la mayoría?

¿Y todo ello puede hacerse (y cómo) tomando, precisamen-te, el sector del software y los servicios informáticos comoreferente? Para retornar a la pregunta de Prasad, que inicia-ba este epígrafe, ¿los buenos trabajos que se pueden des-localizar de los países centrales, se mantienen y estabilizancomo buenos trabajos en la “periferia”?23¿En qué medida depueden potenciar, en el entorno de una nación, España porcaso, recursos para el desarrollo local a través de la implan-tación de fábricas de software en distintas localizaciones?24

Este es el marco de posibilidades analíticas que nos abreel estudio de los procesos completos de producción, den-tro de la decisión internacional del trabajo, en su anclajeterritorial y coaxial, para el abordaje del estudio de la“industria del software”.25

LA INDIA COMO TERRENO DE REFLEXIÓN Y DE PROBLEMAS DEINVESTIGACIÓN

El desarrollo de la industria del software, y otros serviciostecnológicamente avanzados, ha sido objeto de análisis yestudio sistemático, al punto que podríamos clasificar la evo-lución de las investigaciones y de sus preocupaciones fun-damentales, como un magnífico espejo de la evolución delos problemas y evolución de la industria misma del softwa-re, e incluso de los avances de la acelerada dispersión inter-nacional de la producción basada en el conocimiento.26

Así, la tesis de la exportación de tareas descualificadas,tanto en el desarrollo de programas como en la fabricaciónde componentes electrónicos, podía ser sostenida sin gran-des debates a principios de los años noventa27, lo que indi-ca un alto grado de consenso, al menos en la interpreta-ción… Estos fragmentos –que seguían la estela del clásicolibro de Fröbel et al (1980)- se doblaban con un argumentocomplementario: la exportación de trabajadores, estos sícualificados al centro de la producción, ya fuera el ReinoUnido o los Estados Unidos: el bodyshopping.

Esta “nueva división internacional del trabajo” se “caracteri-zaba por una fragmentación de los procesos manufacturerosque se dispersan globalmente”, buscando o “motivados porla necesidad de trabajo barato”, descualificado o semicuali-ficado. Lo que se buscaba era disponer de vastos recursoshumanos a bajo precio.28

Pero la pregunta que adelantábamos en el punto anterior,formulada por Mónica Prasad (1998), de si lo que pierden lostrabajadores del centro cuando el trabajo emigra lo ganan lostrabajadores de la periferia a los que llega ese trabajo, des-pliega un conjunto de análisis que acaban en el centro de ladivisión del trabajo.


Los años noventa del pasado siglo contemplaron una seriede políticas locales que llevaron a una gran implantaciónlocal de multinacionales, al igual que a la creación de un‘ambiente local’ que convierte a Bangalore, y a lo que sedenominará ‘Silicon Plateau’, en una región adherente, codi-ciada por sus ventajas comparativas.

Entre 1990 y 1994, mil subdivisiones de empresas multinacio-nales solicitaron y obtuvieron la certificación ISO. Para Prasad,esta certificación, sirviera o no para estandarizar la calidad,para lo que si servía era como marca ogarantía para poder vender a compradoreslejanos, como podía ser entonces el esquivomercado de la Comunidad Europea.

Su argumento, central y muy matizado esque estas normas, impuestas por el mercadoy por la globalización de la producción y elconsumo, trajeron como consecuencia unadescualificación de los procesos de trabajoque se llevaban a cabo en la India. Llevarona una “descualificación invisible”, que –afirmatras citar a empresarios entrevistados- podíano ser el objetivo final de los mismos peroestuvieron entre las consecuencias no queri-das, pero bien recibidas de la misma.

La norma de calidad ISO29 y (más aún, hayque adelantar) el modelo CMMI30, que hoyes norma imprescindible para poder serproveedor de software, ha contribuido tantoen las empresas como en las instituciones,o en los llamados system integrators, -argu-menta- a una taylorización del trabajo deprogramación y a una pérdida de controlsobre el trabajo individual. La internacionali-zación de la producción, afirma la autora,hace necesario para el comprador unaestandarización que haga irrelevante ellugar en el mundo de su fabricación, lo que“lleva a la creación de estándares internacionales y normas,y la introducción obligatoria de estas normas reintroduce unadinámica de descalificación”.31

Con estas técnicas de documentación y good programming,los puestos de trabajo quedan liberados al trabajador con-creto, es decir, se hace necesario menos trabajo en términoscualitativos y, por ende, se produce más paro.

Prasad se apoya en los estudios que en la industria y enotras áreas productivas tuvieron más tarde lugar con la intro-ducción del TQM –Total Quality Management- o de las nor-mas ISO como requisito inexcusable para que las empresassubcontratadas puedan aspirar a ser proveedoras de lasgrandes constructoras automotrices, por ejemplo.

Y, como ha mostrado ampliamente la investigación, las nor-mas de calidad han terminado, en efecto, siendo utilizadasmás como una forma de control que como una queridadocumentación y trazabilidad de los productos y servicios enaras de la calidad ofrecida al cliente.32

Ahora bien, pocos años después, en 2003, esta interpreta-ción es ya puesta en cuestión, identificando el tipo de pro-ductos y el avance o superación de la situación más baja enla “cadena de valor” o, en nuestros propios términos, situán-

dose las empresas indias más lejos de lasempresas mano y más próximas a lasempresas cabeza, y ocupándose de pro-yectos más complejos que comprendantambién la toma de requisitos del cliente, eldiseño, la arquitectura, etc. Esto es, en laclásica cascada con que se representa elproceso de producción de software, másarriba, más independiente, más cualificadocomo conjunto productivo:

“en los dos últimos años hay evidencia sufi-ciente para asegurar que las empresasindias están madurando y creciendo en sucapacidad para ejecutar proyectos másamplios, más complejos: al igual que estánejecutando partes con más alto valor aña-dido de tales proyectos (como la toma derequisitos y el diseño de alto nivel)”.33

Ese es el argumento central de la discusiónque enfrentan Ilavarasan y Sharma (2003),preguntándose “Is software work routini-zed?”. Para responderlo revisan una poruna estas cuestiones, que bien puedenaplicarse a cualquier estudio sobre la pro-ducción de software, con el objetivo deaveriguar en qué medida está fragmentadoo descualificado:

a) “Los trabajadores del software están clara-mente divididos en trabajadores de la concepción y de la eje-cución, tales como diseñadores, codificadores o probadores”.

b) “Los trabajadores de ejecución no participan en la partede concepción del proyecto”.

c) “Los trabajadores implicados en un módulo, no tienen cono-cimiento de los restantes módulos en el mismo proyecto”.

d) “Los requerimientos de formación son diferentes para lasdistintas categorías de trabajadores”.

e) “Las oportunidades de carrera están restringidas para lostrabajadores de ejecución”.

g) “Los procedimientos de certificación potencian el controldirectivo”.34

{{El mercado de la ComunidadEuropea, su argumento, cen-tral y muy matizado es queestas normas, impuestas porel mercado y por la globaliza-ción de la producción y el con-sumo, trajo como consecuen-cia una descualificación de losprocesos de trabajo que sellevaban a cabo en la India.


A cada una de estas cuestiones, los auto-res responden, por medio de estudiosempíricos, por la negativa. Y en su conclu-sión destacan el hallazgo de una divisióncamaleónica del trabajo, siendo que en untrabajo en equipo, incluso en equipos vir-tuales, los trabajadores gozan de una infor-mación simétrica, el mismo nivel de forma-ción se da a todos, no hay barreras para lascarreras y el control está distribuido.

Con un panorama tan idílico, pueden termi-nar afirmando que ni el trabajo del softwareestá “rutinizado”, ni parece poder serlo, ni loserá en el futuro. Algo que desde luego,muchas otras investigaciones matizan, eincluso ponen radicalmente en cuestión.35

LOS ESTÁNDARES COMO MECANISMOS DEORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La introducción y el uso de estándaresorganizativos, tales como las normas ISO,SPICE, o la más conocida y promovida porel SEI –Software Engineering Institute-,CMM –Capability Maturity Model-, o la pos-terior CMMI, ha sido estudiado en la litera-tura sobre la organización del trabajo delsoftware como un instrumento privilegiado para conocer lastendencias del desarrollo del software hacia lo que ha veni-do llamándose fábricas de software.36

Un caso ejemplar de este abordaje es el llevado a cabo porPaul Adler, en un minucioso y complejo estudio de caso reali-zado en una gran empresa norteamericana, tomando comoterreno de estudio cuatro programas distintos, dos de ellossituados en el nivel 5 del modelo CMM, y los otros dos en elnivel 3.37

Adler ha analizado el trabajo de campo con una batería de pro-blemas teóricos que ha resumido en distinta forma y modos,intentando, por un lado dar cuenta de la influencia que la intro-ducción de estos estándares han tenido en la posible simplifi-cación del trabajo o, dicho más precisamente en su “rutiniza-ción” o taylorización, como dirá expresamente.38

Las conclusiones a las que llega Adler son matizadas y suesfuerzo por mostrar los aspectos de cambio y de pérdidade la autonomía de los desarrolladores basándose en docu-mentación muy sólida y sobre todo, en una compleja tramade entrevistas transcriptas y presentadas al lector, no dejapor otro lado de manifestar tendencias contrarias, que impli-can una mejora que no se compadece con la versión sim-plista de la taylorización del trabajo y de la descolectivizacióndel trabajo de producción del software.39

Ante las tendencias y vivencias contradicto-rias que aparecen en su estudio, Adler pro-pone un recurso a la teoría para interpretary dar sentido a las tendencias de fondo. Ypara ello recurrirá a distintos paradigmas,que finalmente interpreta según lo que élmismo denomina una renovación de lasteorías del labour process, volviendo aMarx y a una visión que la segunda genera-ción de estudios de esta importante escue-la ha dejado en la sombra. A esa visión lallama “paleo marxista”. Y la resume dicien-do que deben contemplarse dos tenden-cias contradictorias, que son las que hacenemerger, en el caso del software, un objetopoliédrico y a veces confuso.

La primera tendencia, en su visión, resideen el hecho de que las fuerzas productivastienden a hacer el trabajo y los requerimien-tos de calificación más complejos. Estosucede también en el software, con lamodernización y los cambios que supone laintroducción del modelo CMM. Ello tieneconsecuencias para los desarrolladores ylos constructores, ampliando su objeto detrabajo, entre otros rasgos, que incluirá enlos que llamará “socialización de la produc-

ción”. Mejorarán así las tareas, se ampliarán y no serán sóloya “tirar código”, sino que abarcarán, entre ostros aspectos,el ciclo de vida completo de la producción (lo que por cierto,no hemos encontrado en nuestro trabajo de campo, sinoexcepcionalmente).

Pero una segunda tendencia puede incluso arruinar porcompleto estas beneficiosas transformaciones. Nos referi-mos a las contradicciones ancladas en el proceso de valori-zación del capital: más ganancias, más mercados, máscompetencia. Las relaciones de producción, en suma. Así,en su estudio de caso, las empresas que adoptan el CMM,uno, mejoran costos, calidad y tiempos de entrega de pro-yectos. Pero, dos, las contratendencias son los márgenesestrechos y a corto plazo de los beneficios y la competenciaentre plantas.40

Para nuestra investigación, hemos tenido en cuenta algunosargumentos que suponen un reto en el análisis de la informa-ción recogida sobre el terreno. Una mirada que obliga aincluir en un lado u otro de las tendencias de la organizacióndel trabajo puede basarse en su concepto de “socialización”,que enumera un conjunto de índices:

1. La ampliación del objeto de trabajo. Consistiría en la noseparación drástica entre “ejecutantes” y “diseñadores”.Es más, como revelan los distintos títulos, abstracts y

{{Las fuerzas productivas tien-den a hacer el trabajo y losrequerimientos de califica-ción más complejos. Estosucede también en el softwa-re, con la modernización y loscambios que supone la intro-ducción del modelo CMM.


énfasis de sus elaboraciones, un argumento importantede Adler es la afirmación de que el objeto de trabajo hacambiado sustancialmente con la “modernización” de losprocesos.

2. La ampliación del trabajador colectivo, especialmente fun-dado en la creación de equipos, la necesidad de trabajoen grupo, la consulta de pares, etc.

3. La profundización en la interdependencia en la colaboración

4. La socialización del desarrollo de las reglas y herramientas

Y la socialización de los procesos de formación y de cali-ficación.41

En nuestra investigación, tanto desde la perspectiva de lostécnicos y expertos, como de las asociaciones empresaria-les, de la Administración pública, e igualmente, obviamente,de las empresas, la adecuación de la producción a losmodelos mencionados, tanto ISO, como CMM (CapabilityMaturity Model) o SPICE (Software Process Improvementand Capability dEtermination), es ya, hoy en día, un puntoimprescindible de partida. Un condicionante. Un modelo ten-dencialmente cuya aplicación parece inevitable42.

Tomar los estándares como analizadores de la realidad deltrabajo en el desarrollo de software permite abrir perspecti-vas y descubrir aspectos de la realidad de la vida de traba-jo, difícilmente perceptibles con los viejos arquetipos y con-ceptos ya usados y gastados de las ciencias sociales. Desdeluego, uno de ellos, las múltiples formas que adquieren lasresistencias del trabajo de los trabajadores frente a los méto-dos de control.

TRABAJO EN EQUIPO: COLECTIVOS REALES Y REDES VIRTUALES

Una de las piedras de toque en el análisis de la organizacióndel trabajo de la producción del software es la constituciónde los equipos o grupos de trabajo que, desde mediados delos años setenta, formaron parte de la panoplia de “nuevosmétodos de organización del trabajo”.

Por otro lado, el trabajo del conocimiento, el tratamiento deinformación, el carácter inmaterial de la materia prima quese utiliza en este proceso, obliga a considerar y a plantear-se esas nuevas formas de organización en contextos dealta tecnología, que permiten la circulación, la puesta encomún, el compartir una intervención sobre el programa,en algo que ya no está condicionado por barreras físicas,geográficas, nacionales u otras. La literatura especializadase ha producido con abundancia sobre los llamados “equi-pos virtuales”, comunidades de práctica, o colectividadesde práctica, que pueden estar a miles de kilómetros de dis-tancia física y a veces casi tanto en distancia cultural o deestilo organizativo.

El trabajo en grupo volvió a la palestra de la organización deltrabajo, en forma masiva en los años noventa, en un contex-to notablemente diferente. Esta vez, por iniciativa empresa-rial, sin grandes negociaciones y como colofón a lo que sellamó, de nuevo, el one best way de la época: la producciónligera, la lean production.

Aún así, hoy en día y para la constitución de una plantilla deanálisis de las nuevas organizaciones de la producción, ennuestro caso en el software, se hace imprescindible revisar yponer al día el marco de análisis y las realidades de los equi-pos de trabajo, los pequeños colectivos de trabajadores quepueden tener delegados en ellos más tareas, más capacidadde organización, de iniciativa, de ruptura de la división deltrabajo. Y verificar sus existencias y condiciones de funcio-namiento en la realidad de nuestras actuales fábricas desoftware. Porque, tras la misma denominación puedenencontrarse grandes novedades organizativas, o puras ade-cuaciones a la moda (ideológica) empresarial de turno. Estoes, que los problemas reales se oculten tras presuntas reali-dades virtuales.43

En la realidad, y en la literatura, de las fábricas de software,los equipos virtuales son un reto, una posibilidad, no sin difi-cultades, como nos han transmitido las personas que hemosentrevistado en nuestra investigación. En una revisión de laliteratura sobre el tema Martins y otros (2004) sustancian queson equipos virtuales aquellos en los “que los miembrosusan la tecnología para interactuar entre sí, a través de fron-teras geográficas, organizacionales, y otras, y que se estánconvirtiendo en lugar común en las organizaciones”44. Unpoco más sociológica, y menos mediada por la tecnología,es la definición que da Pyöriä (2003, p.167): los equipos vir-tuales se definen. 1) por el uso de las tecnologías de la infor-mación; 2) por el diseño independiente de partes importan-tes de su trabajo; y 3) por una formación profesional alta45.

Ahora bien, el aspecto anti-taylorista, no individualizador, norutinizable, también estará siempre presente, aunque pue-dan darse aspectos de intensificación del trabajo, de trasla-do de la vigilancia y disciplina al interior del grupo así consti-tuido, y, por tanto a los propios programadores46.

TENDENCIAS CLARAS, PERO MATIZADAS

Nos planteamos en la introducción a este estudio, a modode guión de nuestras preocupaciones, una serie de pregun-tas. Eran también atalayas desde los que miramos a estarealidad del trabajo fluido en la sociedad de la información.Pero, asimismo, queríamos darle indicaciones precisas allector y lectora de los interesas intelectuales y de política deaplicación de los resultados científicos a la realidad que nosrodea que han movido nuestro trabajo. Pero también, claroestá, de las preguntas que otros investigadores e investiga-


doras han planteado, y en algún modo, han conseguido res-ponder, aunque fuera parcialmente, con sus estudios.

Su núcleo fundamental está vinculado a la exploración de lostipos de trabajo trasladados, de las posibilidades para loslugares donde se desplazan o crean estas nuevas factorías,del papel que pueden jugar en el fomento o la creaciónmisma de círculos virtuosos de creación de riqueza y de tra-bajo decente y cualificado. En fin, de posibilidades para losterritorios sociales en los que se implantan, y de los eventua-les futuros de esperanza para los miles de jóvenes queponen en esos puestos de trabajo sus ilusiones y sus sabe-res, su riqueza, sus personas.

Lo que hemos puesto en evidencia –matizada, como decía-mos- es que la tendencia a separar concepción de ejecu-ción, con una reiteración renovada de la división del trabajoentre empresas (o entre centros de trabajo de la mismaempresa), es una marca fuerte de los desarrollos en curso.La parte más “noble” –y que condiciona el resto del procesode trabajo-, la toma de requisitos, el análisis, el contactodirecto con el cliente final queda a un lado. En el otro, en lasfactorías, tendencialmente acaba llevándose a cabo tan solo(!) el “desarrollo puro y duro”, como se nos ha dicho. […]

A la vez, una tendencia absolutamente imperante es que losestándares, que parecen implantarse como una forma deorganización del trabajo inevitable, marcan las pautas de ladivisión del trabajo en las empresas o centros de trabajoconcretos como un paradigma que limita las posibilidadesde “nuevas formas de organización”. Pero también –comohan destacado otros autores, aunque nosotros no hayamosencontrado trazas consistentes en nuestros estudios decasos-, como posibilidad de ampliación del objeto de traba-jo, de mayor socialización de los trabajadores, de mayorinterrelación entre ellos, etc.

La tendencia hacia la simplificación del trabajo que se trasla-da a las factorías, que se desplaza de los grandes centrosparece así afirmarse incluso en las tendencias a contratarcomo programadores junior en estas empresas a técnicosmedios, más que a superiores, o a personas con FormaciónProfesional frente a diplomados o licenciados universitarios.Y como un reflejo de esas tendencias hacia la separación deltrabajo de concepción del de ejecución, y hacia la rutiniza-ción y simplificación, en un contexto de organización estan-darizada y muy formalizada, las empresas se acaban enfren-tando a los problemas de rotación y abandono de trabajo.Para algunas de las que hemos estudiado en profundidad,las políticas de gestión de recursos humanos tienen comopreocupación fundamental el ser capaces de construir un iti-nerario profesional para sus trabajadores, de modo que lasaltas tasas de rotación se reduzcan. Es más, como se nosha explicado en detalle, […] las empresas se plantean tam-bién llevar a sus fábricas de software productos y líneas de

trabajo más sofisticadas que permitan construir esos itinera-rios de carrera con fundamentos reales.

También hemos dado cuenta de algunas reflexiones de máshondo calado que abren problemáticas de fondo en la socio-logía del trabajo. Aunque sólo hayamos podido ahora esbo-zar argumentos, generan interrogantes para futuras investi-gaciones. En efecto, en este estudio de los procesos de cre-ación, producción, fabricación o desarrollo del softwarehemos abordado necesariamente (esto es, porque lo impo-ne el objeto teórico) el trabajo inmaterial, cualificado, y elreferente empírico, algunos de los problemas clásicos de laorganización del trabajo, aunque sea sólo de forma tentativaen esta primera aproximación: la implicación de los trabaja-dores, las formas de colaboración y constitución del trabaja-dor colectivo y de su coordinación, la constitución de equi-pos de trabajo o del trabajo en equipo y de la vinculaciónentre ellos, los llamados “equipos virtuales” y los problemasde coordinación e integración en sistemas de trabajo com-plejo. […]

Los edificios pueden ser de nueva planta, diseñados especí-ficamente para organizar el desarrollo de software “en cade-na” […]. Aunque la metáfora no sea descripción muy ade-cuada de la disposición y encadenamiento de la produc-ción, sí cabe decir que, en todos los casos, la disposiciónespacial, e incluso el diseño arquitectónico han sido pensa-dos ex profeso con mayor rigor, conciencia y propósito de loque es habitual en otros sectores productivos. Por ello, sinexcepción, en cada caso se nos ha enfatizado que se dise-ñó específicamente para ese fin. Que son una estructuraespecialmente pensada para una determinada organizacióny división del trabajo que tiende hacia la cadena productiva,hacia la fragmentación.

Como se ha dicho en más de una ocasión en referencia a losgreenfields, localizaciones de este tipo sirven, además, paraaislar la planta, el proceso productivo desgajado de la pro-ducción global, de las otras plantas productivas de la mismaempresa o de la misma “industria” o “sector”.47

Pero, sobre todo, estas deslocalizaciones internas dentro delterritorio español, que ya gustan de llamar los responsablesnearshore, atraen nuestra atención hacia la influencia quehan podido tener en su ubicación espacial y social las facili-dades otorgadas por los gobiernos, nacionales, regionales olocales, o todos ellos simultáneamente: los incentivos fisca-les o las subvenciones directas o indirectas a la contratación;las políticas de fijación de los y las jóvenes cualificados a suterritorio de origen; la (mayor) baratura del coste de la manode obra y la falta de experiencia reivindicativa y sindical; laexistencia de infraestructuras tecnológicas avanzadas, ennuestro caso, de fácil uso y ofrecidas a precios muy pordebajo de los de mercado. Auténticas autopistas de la infor-mación sin peaje. Instituciones de formación prácticamente


gratuitas. Institutos tecnológicos o de desa-rrollo económico prontos a solventar estu-dios de viabilidad o de marketing. Un con-junto, en fin, de tramas sociales que cons-truyen las posibilidades económicas, desdelos ya lejanos tiempos de los distritos indus-triales, los medios innovadores, o los siste-mas locales de desarrollo endógeno.

EL TRABAJO FLUIDO EN LA SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN

El mundo cambia deprisa, y la producciónde interpretaciones sobre esos cambios estambién, a veces, apresurada. Dar cuentade los profundos movimientos que lo alte-ran es un reto permanente para las cienciassociales. Para aquellas y aquellos que noquieren tener que cambiar sus diagnósticoscada mañana, la reflexión sociológica, pro-funda y comprometida es nuevamente elenfrentarse a esos “escarpados caminosde la ciencia” que Marx recordaba a su edi-tor francés.

Mucho de lo que hoy se presenta comonueva interpretación está anclado, limitadoy potenciado a la vez por lo que fue lacorriente dominante, la mainstream de las ciencias sociales.Con maquillajes más preocupados por hacerse con unamarca, un label, en los casilleros de las ciencias sociales res-petables que de interpretar la realidad. Así, se dirá –como enlos manuales irrelevantes- que las empresas no utilizan la“división internacional del trabajo”, sino que se han hecho“empresas manufactureras sin manufacturas”: detentan úni-camente la marca, y todo lo que antes se llamaba trabajoproductivo, ahora se hace en lugares recónditos, allende losmares, en China, o en algún perdido polígono industrial deuna zona no desarrollada de Europa.

Se llame como se llame, los cambios de palabras sólo pue-den ocultar la realidad. No se avanza mucho cambiando elnombre de trabajo precario por “contingente”. Y, bajo esanueva división internacional del trabajo, bajo esa nuevaforma fluida que toma el trabajo cualificado, lo que importahoy en día, a las ciencias sociales y a los ciudadanos –y másaún a los responsables de tomar decisiones y orientar la polí-tica de desarrollo-, es el ser capaces de discernir las tenden-cias en curso.

Porque hoy tenemos que constatar que, aún perpetuándosela tendencia a la dispersión y externalización de los trabajos“tradicionales”, industriales o de servicios, también se des-plazan los trabajos muy cualificados, y en mucho casos, los

más emblemáticos, como puede ser lafabricación de programas informáticos. Sedispersa, por todo el ancho mundo, cam-biando procesos de trabajo, situacionessociales locales, composiciones del traba-jador colectivo, desregulaciones, nuevasformas de control y de posibilidades del tra-bajo y de los trabajadores y trabajadoras.No descubrimos una novedad, pues, comomuestra la literatura científica, especialmen-te en este punto, para el objetivo de nues-tra investigación ésta no es una tendenciasurgida de pronto, sino que lleva muchosaños gestándose. Por ello, al revisar la lite-ratura más actual no hemos descuidado elvolver a algunos clásicos. Uno de ellos,claro está, La nueva división internacionaldel trabajo, el impresionante libro de Fröbely colaboradores de finales de los setenta,como contraste e inspiración y fuente dedebate de los abordajes actuales sobre eltrabajador colectivo de la producción desoftware.

Hasta ahora, una de las formas de enfocar,desde Europa, por ejemplo, estos caminosbifurcados que abría la división internacio-nal del trabajo había sido la de propugnar

una “vía alta” de desarrollo, en la que los buenos trabajos, laparte del proceso de trabajo más cualificada, fuera la quequedara en nuestras fronteras nacionales, o como muchoeuropeas. Ahora, las cosas son más difíciles de formular tansimplemente. Porque los trabajos cualificados sí, pero paga-dos con salarios mucho más bajos, que necesitan altasdosis de saber, conocimiento, técnica y experiencia, estánacabando en esos polos lejanos de la “nueva” división inter-nacional del trabajo.

Y, siendo así, ¿qué políticas desarrollar en Europa? Y, sien-do así, ¿qué políticas desarrollar en la escena internacio-nal en relación con esos lugares? El estudio de la produc-ción de software es un terreno específicamente indicadopara poner a prueba estos desafíos. Como es bien sabido,un amplio conjunto de países, hoy integrados en la cade-na mundial de la producción de programas informáticos,de servicios a las empresas, de atención a distancia, etc.,o aspirantes a ello, dan una idea precisa de la gran canti-dad de trabajadores cualificados que pueden, gracias, escierto, a los desarrollos tecnológicos y de comunicación adistancia, integrarse en el trabajador colectivo de la pro-ducción del software. Y, desde luego, no parece que lossueños de la sociedad de la información sean el horizontemás probable de ese nuevo mundo feliz de la economíade los servicios.48

{{Porque los trabajos cualifica-dos sí, pero pagados consalarios mucho más bajos,que necesitan altas dosis desaber, conocimiento, técnicay experiencia, están acaban-do en esos polos lejanos dela “nueva” división internacio-nal del trabajo.


BIBLIOGRAFÍA

Abramo, Lais (ed.) (2006): Trabajo decente y equidad de géne-ro en América Latina, Santiago de Chile, Oficina Internacionaldel Trabajo, 324 p.

Adler, Paul S. (2005): “Te involving object of software develop-ment”, organization, vol. 12, n. 3, pp. 401-435.

Adler, Paul S. (2004): “Skills trends under capitalism and thesocialization of production”, in Ch. Warhursr, I. Grugulis y E.Keep (eds.): The skills that matter, Houndmills, PalgraveMacmillan, pp. 242-260

Adler, Paul S. (2003): “Practice and process: the socializationof software development”, draft paper, University of SouthernCalifornia, 48 p.

Adler, Paul S. (2002): “The discipline of process: the transfor-mation of software development”, Confidential draft, versionoctubre, Marshall School of Business, University of SouthernCalifornia, 110 p.

AETIC (2005): Análisis y propuestas de delimitación del sectorde la electrónica y de las tecnologías de la información y lastelecomunicaciones. Observatorio Industrial de Electrónica,Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones, Madrid,Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 111 p. (Consulta-do en enero y marzo 2007). Disponible enhttp://www.mityc.es/NR/rdonlyres/2F431DB2-FACA-4C76-9295-C8F086C2FD95/0/03AETIC_AnalisisDelimitacion.pdf

AETIC y DMR CONSULTING (2005): Las tecnologías de laSociedad de la Información en la empresa española 2004. Edi-ción 2005, Madrid, Edición a cargo de Cyan S.A., 133 p.

Aneesh, A. (2001): “Skill saturation: rationalization and postindustrial work”, Theory and Society, vol. 30, n. 3, pp. 363-396

Arora, A. et al (2001): “The Indian software services industry”,Research Policy, 30, pp. 1267-1287.

Baldry, Chris; Bain, Meter y Taylor, Phil (1998): “`Bright satanicoffices´: intensification, control and team taylorism”, in PaulThompson y Cris Warhurst (eds.): Workplaces of the future,Londres, Macmillan, pp. 163-183

Barret, Rowena (2004): “Working at Webboyz: an analysis ofcontrol over the software development labor process”, Sociol-ogy, vol. 38, n. 4, pp. 777-794.

Barret, Rowena (2001): “Laboring under an illusion. The laborprocess of software-development in the Australian informationindustry”, New Technology, Work and Employment, Vol. 16,n.1, pp. 18-34.

Barry, Frank y Curran, Declan (2004): “Enlargement and theEuropean geography of the information technology sector”,The World Economy, vol. 27, n.6, pp. 901-922.

Beirne, M.; Ramsay, H.; Panteli, A. (1998): “Developments incomputing work: control and contradiction in the softwarelabor process”, en P. Thompson y Ch. Warhurst: Workplacesof the future, Houndmills y Londres, Macmillan, pp. 143-162.

Benjamin, Walter (1978): Sens unique…, Paris, Les LettresNouvelles, pp. 147-243 [Traducción de Jean Lacaste, de laedición de Berlin, 1928].

Bolognani, Mario y Corti, Eugenio (1984): La fábrica del soft-ware, Milán, Franco Angeli Editore, 204 p.

Boltansky, Luc y Chiapello, Ève (2002): El nuevo espíritu delcapitalismo. Madrid, Akal, 717 p. [Edición original francesa,1999]

Bolton, Sharon (2006): “Una tipología de la emoción en el lugarde trabajo”, Sociología del Trabajo, nueva época, n. 58, prima-vera, pp. 3-29.

Bolton, Sharon (2005): Emotion management in the workplace,Houndsmill, Palgrave Macmillan, 177 p.

Bonazzi, Giuseppe (2005): “Il cambiamento del paradigmaorganizzativo nel 20º secolo: alcune ripercusioni sulle convin-zioni profonde”, Sociología del Lavoro, Bolonia, n. 100, IV Tri-mestre [Monográfico sobre “Economía, lavoro, organizzazione:nuovi paradigma, nuovi scenari”, a cura di Michele La Rosa].

Bono, Andrea Del (2006): Deslocalización extraterritorial deempleos del sector servicios. Sentidos y transformaciones deltrabajo”, Sociología del Trabajo, nueva época, n. 56, invierno,pp. 3-32.

Bourdieu, Pierre (2003): “L´objectivation participante”, Actes dela Recherche en Sciences Sociales, n.56, diciembre 2003, pp.43-57.

Bourdieu, Pierre (2001): Science de la science et reflexivité,Paris, Raisons d´Agir, 238 p.

Bowring, Finn (2002): “Post-fordism and the end of work”,Futures, vol. 34, 2002, pp. 159-172.

Burawoy, Michael (2005): “For public sociology. 2004 presi-dential Address”. American Sociological Review, vol. 70, febre-ro 2005, pp. 4-28 [Edición en español: “Por una sociologíapública”, Política y Sociedad, vol. 42, n.1, pp. 197-225].

Burawoy, Michael (2004ª): “Public sociologies: contradictions,dilemmas and possibilities”, Social Forces, vol. 82, n.4, junio,pp. 103-130.

Burawoy, Michael et al (2004b): “Public sociologies: a sympo-sium from Boston Collage”, Social Problems, vol. 51, n. 1, pp.103-130.

Burawoy, Michael (2003): “Revisits: an outline of a theory ofreflexive ethnography”, American Sociological Review, vol. 68,n. 5, octubre, pp. 645-679.

Burawoy, Michael (1998): “The extended case method”, Soci-ological Theory, vol. 16, n.1, marzo, pp. 4-33.

Calderón, José Angel (2006): “Repensar la cuestión de la resis-tencia en el trabajo, o buscando al trabajador perdido: unestudio de caso en el sector de telemarketing”, Sociología delTrabajo, nueva época, n. 56, invierno, pp. 33-73.

Capecchi, Vittorio (2003): “La crisis del `modelo emiliano´: elaumento de los trabajos atípicos y de riesgo”, Sociología delTrabajo, nueva época, n. 48, primavera, pp. 17-44.

Capelli, Peter (2001): “Why is it so hard to find informationtechnology workers?”, en Organizational Dynamics, vol. 30,n.2, pp. 87-99.

Carrera, Sergio (2005): “El Prosoft y la industrial del softwareen México”, Comercio Exterior (México), vol. 55, n. 9, septiem-bre, pp. 754-763.

Casey, Catherine (2004): “Knowledge-based economies,organizations and the sociocultural regulation of work”, Eco-nomic and Industrial Democracy, vol. 25, n. 4.


Castillo, Juan José (2005ª): “Contra los estragos de la subcon-tratación: trabajo decente”, Sociología del Trabajo, Nuevaépoca, n. 54, primavera, pp. 3-37.

Castillo, Juan José (2005b): El trabajo recobrado. Una evalua-ción del trabajo realmente existente en España, Buenos Aires,Miño y Dávila editores, 457 p.

Castillo, Juan José (2003ª): En la jungla de lo social. Reflexióny oficio de sociólogo. , Buenos Aires, Miño y Dávila editores,210 p.

Castillo, Juan José (2003b): Los estragos de la subcontrata-ción. La organización del trabajo como factor de riesgo labo-ral, Madrid, Dirección General de Trabajo de la CAM y UGT-MADRID, 180 p.

Castillo, Juan José (1999): El trabajo del futuro, Madrid, Ed.Complutense.

Castillo, Juan José (1998): A la búsqueda del trabajo perdido,Madrid, Editorial Tecnos, 215 p.

Castillo, Juan José (1994): El trabajo del sociólogo, Madrid,Ed. Complutense, 427 p.

Castillo, Juan José (1989): Informatización, trabajo y empleoen las pequeñas empresas españolas, Madrid, Ministerio deTrabajo-Dirección General V de la Comisión Europea.

Castillo, Juan José y López Calle, Pablo (2003): Los obrerosdel polo: una cadena de montaje en el territorio, Madrid, Edi-torial Complutense, 156 p.

CEPAL (2003): Software and information services industry.Study in selected productive clusters in the Argentine Repub-lic, Japan International Cooperation Agency-Cepal BuenosAires, marzo, 102 p. [Equipo de investigación: G. Anlló, G.Bezchinsky, A. López, A. Ramos, A. Sacroisky]

Chiarvesio, María; Di Maria, Leonora; Micelli, Stefano (2004):“From local networks of SMEs to virtual districts? Evidencefrom recent trenes in Italy”, Research Policy, vol. 33, pp. 1509-1528.

Chudnovsky, Daniel; López, Andrés; Melitsko, Silvana (2001).El sector del software servicios informáticos (SSI) en la Argen-tina: situación actual y perspectivas de desarrollo, Documen-to de Trabajo, 27 de julio, 116 p.

Coe, Neil (1997): “Internationalization, diversification and spa-tial restructuring in transnational computer service firms: casestudies from the UK market”, Geoforum, vol. 28, n.3-4, pp.253-270.

Coe, Neil y Bunnell, Timothy (2003): “`Spatializing´knewledge communities: towards a conceptualization oftransnational innovation networks”, Global Networks, vol 3,n. 4, pp. 437-456.

Cornfield, Daniel B. (2006): “Tendencias mundiales recientesen la Sociología del Trabajo”, en E. de la Garza Toledo (coord.):Tratado latinoamericano de Sociología, Barcelona, Anthropos-UAM México, pp. 122-132.

Cumbers, Andy y Mackinnon, Danny (2004): “Introduction:clusters in urban and regional development”, Número especialde Urban Studies, vol. 41, nos. 5/6, mayo, pp. 122-132.

Cusumano, Michael (2004): The business of software, NuevaCork, etc., Free Press, 319 p.

Cusumano, Michael (1992): “Sifting economies: from craft pro-duction to flexible systems and software factories” enResearch Policy, vol. 21, n. 5, octubre, pp. 453-480.

Dayasindhu, N. (2001): “Embeddesness, knowledge transfer,industry clusters and global competitiveness: a case study ofthe Indian software industry”, Technovation, artículo consulta-do en prensa, 8 p.

Di Tella, Torcuato y otros (1966): Huachipato et Lota. Étude surla conscience ouvrière dans deux enteprises chiliennes, ParisÉditions del CNRS, 295 p. [Hay edición en español]

Fernández Sanz, Luis; García García, María José (2006): “Elfactor humano en la ingeniería del software”, Novática. Revis-ta de la Asociación de Técnicos de Informática, n. 179, enero-febrero, pp. 48-54.

Fidanza, Eduardo (2005): “La jaula de hierro cien años des-pués: consideración acerca de una metáfora perdurable”,Estudios Sociológicos de El Colegio de México, vol. XXIII, n.69, septiembre-diciembre, pp. 845-855.

FORO DE SOFTWARE Y SERVICIOS INFORMÁTICOS(2004): Software y servicios informáticos. Libro azul y blancoPlan Estratégico de SSI 2004-2014. Plan de acción 2001-2007, Buenos Aires, Ministerio de Economía y Producción,199 p.

Forsman, María y Solitander, Nikodemus (2003): “Knowledgetransfer in clusters and networks. An interdisciplinary concep-tual analysis”, Journal of Internacional Business Studies,www.jibs.net, pp. 45-62

Fröbel, F.; Heinrichs, J.; Kreye, O. (1980): La nueva divisióninternacional del trabajo, Madrid, Siglo XXI, 580 p.

Gacitúa Bustos, Ricardo (2003): “Métodos de desarrollo delsoftware: el desafío pendiente de la estandarización”, Teoría.Ciencia, artes y Humanidades, vol. 12, pp. 12-23.

Gallino, Luciano (1983): Informática e qualità del lavoro, Turín,Giulio Einaudi editore, 153 p.

Gamella, Manuel (ed.) (1985): La tecnología del software.Temática y situación en España, Madrid, Fundesco, 229 p.

Garza Toledo, Enrique de la (coord.) (2006ª): Teorías sociales yestudios del trabajo_ nuevos enfoques, Barcelona, EditorialAnthropos-Universidad Autónoma Metropolitana de México,412 p.

Garza Toledo, Enrique de la (coord) (2006 b): Tratado latinoa-mericano de Sociología, Barcelona, Editorial Anthropos-Uni-versidad Autónoma Metropolitana de México, 318 p.

Geisler, Eliécer y Rubenstein, Albert H. (1987): “The successfulimplementation of application software in new production sys-tems”, Interfaces, vol. 17, n. 3, mayo-junio, pp. 18-24

Gereffi, Gary y Sturgeon, Timothy (2004): “Globalization,employment and economic development: a briefing paper”,Sloan Workshop series in Industry Studies, Rockport, Mass-achussets Institute of Technology, Industrial PerformanceCenter, Working Paper Series, junio 2004, 22 p.

Glover, Linda y noon, Mike (2005): “Shop-floor workers”responses to quality management initiatives: broadening thedisciplined worker thesis”: Work, Employment and Society, vol.19, n. 4, diciembre, pp. 727-745.


Gluksman, Miriam A. (2004): “Call configurations: varieties ofcall centre and divisions of labor”, Work, Employment andSociety, vol. 18, n. 4, diciembre, pp. 795-811.

Goethe, Johan Wolgang (2000): Los años de aprendizaje deWilhem Meister, Madrid, Cátedra, 696 p. (Edición y traducciónde Miguel Salmerón).

González García, José María (2005=: “Trabajo profesional yrenuncia a la universidad fáustica. Goethe en La ética protes-tante y el espíritu del capitalismo”, en J. Rodríguez (ed.): En elcentenario de “La ética protestante y el espíritu del capitalis-mo”, Madrid, Centro de Investigaciones Sociológicas, pp. 447-465.

Grabher, Gernot (ed) (1993): The embedded firm. On thesocioeconomics of industrial networks, Londres y Nueva York,Routledge, 300 p.

Grimaldi, Rosa y Torrisi, Salvatore (2001): “Codified-tacit andgeneral-specific knowledge in the division of labor firms. Astudy of the software industry”, en Research Policy, vol. 30, n.9, diciembre, pp. 1425-1442.

Hamde, Klifemeriam (2002): “Teamwork: fashion or institu-tion?” Economic and Industrial Democracy, vol. 23, n. 3, pp.389-420.

Hampson, Ian y Junior, Anne (2005): Invisible work, invisibleskills: interactive customer service as articulation work”, NewTechnology, Work and Employment, vol. 20, n. 2, pp. 166-181.

Hansen, Bo; Rose, Jeremy, Tjornehoj, Gitte (2004): “Prescrip-tion, description, reflection: the shape of the software processimprovement field”, International Journal of Information Man-agement, vol. 24, n. 6, diciembre, pp. 457-472- [Consultadoen paper]

Hardill, Irene y green, Anne (2003): “Remote working: alteringthe spatial contours of work and home in the new economy”,New Technology, Work and Employment, vol. 18, n. 3, pp.212-222.

Harrison, Bennett (1994): Lean and mean. The changing land-scape of corporate power in the age of flexibility, Nueva York,Basic Books [Edición en español, La empresa que viene,Barcelona y Buenos Aires, 1997].

Harvey, David (1989): The condition of posmodernity. Aninquiry into the origins of cultural change, Oxford y Cambridge,Mass, 378 p. [Edición en español en Buenos Aires, Amorror-tu].

Heath, Christian; Knoblauch, Hunert; LUF, Paul (2000): Tech-nology and social interaction: the emergent of “workplacestudies””, British Journal of Sociology, vol 51, n. 2, junio, pp.299-320.

Hellander, Nina (2004):Value-creating networks: an analysis ofthe software component business, Tesis presentada endiciembre de 2004 en la Faculty of Economics and BusinessAdministration, University of Oulu, Finlandia, Oulu UniversityPress, 230 p.

Hoch, Detlev J. et al (2000): Secrets of software success. Man-agment insights from 100 software firms around the world,Boston, Harvard Business School Press, 312 p.

Hochschild, Arlie (1979): “Emotion work, feeling rules, andsocial structure”, American Journal of Sociology, vol. 85, n.3,pp. 551-575.

Hughes, John A., et al (2001): “Some “real” problems of “virtu-al” organization”, New Technology, Work and Employment,vol. 16, n. 1, pp. 49-64.

Humphrey, Watts S. (2002): “Three process perspectives:organizations, teams and people”, Annals of Software Engi-neering, vol. 14, pp. 39-72.

Hyman, Jeff; Baldry, Chris; Scholarios, Dora; Bunzel, Dirk(2003): “Work-life imbalance in call centers and software devel-opment”, British Journal of Industrial Relations, vol. 41, n.2,junio, pp. 215-239.

Hyman, Jeff; Scholarios, Dora; Baldry, Chris (2005): “Getting orgetting bay? Employee flexibility and coping strategies forhome and work”, Work, Employment and Society, vol. 19, n. 4,diciembre, pp. 705-725.

Ilavarasan, P. Vignesvara y Sharma, Arun Kumar (2003): Is soft-ware work routinized? Some empirical observation from Indiansoftware industry”, en The journal of Systems and Software, n.66, pp. 1-6.

INE (Instituto nacional de Estadística) (2005): Encuesta delSector Servicios 2003. (Disponible en la red www.ine.es)

Isaksen, Arne (2004): “Knewledge-based clusters and urbanlocation: the clustering of software consultancy in Oslo”, UrbanStudies, vol. 41, n. 5/6, mayo, pp. 1157-1174.

Kemple, Thomas M. (2005): “Instrumentum vocale. A note onMax Weber’s value-free polemics and sociological aesthetics”,Theory, Culture and Society, vol. 22, n.4, pp. 1-22.

Kovàcs, Ilona (1998): “Trabajo, cualificaciones y aprendizaje alo largo de la vida. Ilusiones y problemas de la sociedad de lainformación” Sociología del Trabajo, n. 34, otoño, pp. 3-25.

Kraan, Karolus et al (2006): Virtual work: new insights into thehigh road”, Paper to be presented at RC30 Sociology of Work,Session 01 “Working conditions in a globalized world”, XVIWorld Congress of Sociology, Durban, South Africa, 23-29 july,17 p.

Kraft, Philip (1979): “The industrialization of computer pro-gramming: from programming to “software production”” en A.Zimbalist: Case studies on the labor process, Nueva York yLondres, Monthly Review Press, pp. 1-17.

Kraft, Philip y Dubnoff, Steven (1986): “Job content, fragmen-tation and control in computer software work” en IndustrialRelations (California), vol 25, n. 2, primavera, pp. 194-196.

Lakha, Salim (1994): “The new international division of laborand the indian computer software industry”, Modern AsianStudies, vol. 28, n. 2, mayo, pp. 381-408.

Lautier, Bruno (2006): “Mondialisation, travail et genre: une dia-lectique qui s´épuise”, Cahiers du Genre, n. 40, pp. 39-65.

Leamer, Edward y Storper, Michael (2001): “The economicgeography of the internet age”, Journal of International Busi-ness, vol. 32, n. 4, pp. 641-665.

Lema, Rasmus (2005): “The role of collective efficiency in Ban-galore’s software-export success”, draft paper presentado a laDRUID Academy Winter Conference 2005, “Industrial Evolutionand Dynamics”, Skorping, Dinamarca, 27-29 de enero, 26 p.

León Serrano, Gonzalo et al (2003): Evolución de los perfilesprofesionales TIC en la sociedad del conocimiento, Madrid,ANIEL y COIT, Ministerio de Ciencia y Tecnología, 114 p.


Lindkvist, Lars (2005): “Knowledge communities and knowl-edge collectivities: a typology of knowledge work”, Journal ofManagemen studies, vol. 42, n. 6, septiembre, pp. 1189-1210.

Linhart, Danièle (2006): Ayer solidarios, hoy adversarios. Sala-rios amenazados y derechos sociales atacados”, Le mondeDiplomatique, Edición Española, año X, n. 125, marzo, pp. 16-17, más encarte en p. 18 “Todo comenzó en 1972...”. [Sossier“El futuro del trabajo: precariedad para todos, pp. 16-26]

Linhart, Danièle (2002): “Los asalariados y la mundialización. Elcaso francés”, Sociología del Trabajo, nueva época, n45, pri-mavera, pp. 53-68

López Calle, Pablo y Castillo, Juan José (2004): Los hijos delas reformas laborales. Vivienda, formación y empleo de losjóvenes en la Comunidad de Madrid, Madrid, UGT-Madrid,204 p.

López, Andrés (2003): “El sector del software y servicios infor-máticos en la Argentina: ¿es posible una inserción exportado-ra sostenible?, en Fabio Boscherini, Marta Novick, GabrielYoguel (comp.): Nuevas tecnologías de información y comuni-cación. Los límites en la economía del conocimiento, BuenosAires, Miño y Dávila editores-Universidad Nacional de GeneralSarmiento, pp. 175-201.

Marchington, Mick (2000): “Teamworking and employeeinvolvement: terminology, evaluation, and context”, en StephenProcter y Frank Mueller (eds.): Teamworking, Houndmills yLondres, Macmillan Press, pp. 60-80.

Manacorda, Paola (1984): Lavoro e intelligenza nell´età microe-lectrónica, Milán, Feltrinello, 132 p.

Manacorda, Paola (1976): Il calcolatore del capitale. Una ana-lisi marxista dell´informatica, Milán, Fatrinelli, 210 p.

Martins, Luis; Wilson, Lucy; Maynard, M. Travis (2004): “Virtu-al teams: what do we know and where do we go from here?”,Journal of Management, vol. 30, n. 6, pp. 805-835.

May, Christopher (2000): “Information society, task mobility andthe end of work”, en Futures, vol 32, pp. 399-416.

Micheli, Jordy (2006): “El trabajo en la sociedad de la informa-ción. El caso ilustrativo del telemercadeo”, Estudios Sociológi-cos, vol. XXIV, n. 70, enero-abril, pp. 197-220.

Mir, Ali; Mathew, Biju; Mir, Raza (2000): “The codes of migra-tion: contours of the global software labor market”, CulturalDynamics, 12 (1), pp. 5-33.

Mulholland, Kate (2004): “Workplace resistance in an Irish callcenter: slammn´, scammin´, smokin´, an´ leavin´”, Work, Employ-ment and Society, vol. 18, n. 4, diciembre, pp. 709-724.

Nadhakumar, Joe (2002): “Managing time in a software facto-ry: temporal and spatial organization of IS development activi-ties”, The Information Society, vol. 18, nº4, diciembre, pp.251-262.

Nicholson, Brian y Sahay, Sundeep (2001): “Some politicaland cultural issues in the globalization of software develop-ment: case experience from Britain and India”, en Informa-tion and Organization, vol. 11., n. 1, pp. 25-43.

Novick, Marta, Miravalles, Martina (2002): La dinámica deoferta y demanda de competencias en un sector basadoen el conocimiento en argentina, Documento de TrabajoLITTEC, 51 p.

O´Riain, Seán (2004ª) The politics of high-tech growth. Devel-opmental network states in the global economy, Cambridge,etc., Cambridge University press, 270 p.

O´Riain, Seán (2004b): “The politics of mobility in technol-ogy-driven commodity chains: developmental coalitions inthe Irish software industry”, International Journal of Urbanand Regional Research, vol. 28.3, septiembre, pp. 642-663.

O´Riain, Seán (2000): “The flexible developmental State: glob-alization, information technology, and the “Celtic Tiger””, enPolitics and Society, vol. 28, n.1, junio, pp. 157-193.

Panteli, Niki; Stack, Janet; Ramsay, Harvie (2001): “Genderedpatterns in computing work in the late 1990´s”, New technolo-gy, Work and Employment, vol. 16, n. 1, pp. 3-17.

Parthasarathy, Blaji (2004): “India´s Silicon Valley or Silicon Val-ley’s India. Socially embedding the computer software industryin Bangalore”, International Journal of urban and RegionalResearch, vol. 28.3, septiembre, pp. 664-685.

Perlow, Leslie A. (2001): “Time to coordinate. Toward anunderstanding of work-time standards and norms in a multi-country study of software engineers”, Work and Occupations,vol. 28, n. 1, febrero, pp. 91-111.

Perring, I. (1983): Information technology and job creation:software and the software industry, Bruselas, Comisión Euro-pea, Fast paper series, n. 13, 133 p.

Perulli, Paolo (1988): “Organizzazione del lavoro nella produzio-ne di software”, Quaderni di Sociología, vol. XXXIV, n. 11, pp.27-46.

Piattini, Mario; Calvo-Manzano, José; Crevera, Joaquín; Fer-nández Sanz, Luis (2004): Análisis y diseño de aplicacionesinformáticas de gestión, Madrid, RAMA Editorial, 710 p.

Porter, Michael E. (1990): The competitive advantage ofnations, Nueva York, The Free Press.

Prasad, Mónica (1998): “International capital on ´SiliconPlateau´: work and control in India´s computer industry”, SocialForces, vol. 77, n. 2, diciembre, pp. 429-52.

Prashantham, Shameen y Young, Stephen (2004): “The inter-net and the internationalization of small knowledge-intensivefirms: promises, problems and prospects”, International Jour-nal of Entrepreneurship and Small Business, vol. 1, n.1 / 2, pp.153-175.

Pruijt, Hans (2003): “Teams between neo-taylorism and anti-taylorism”, Economic and Industrial Democracy, vol. 24, n.1,pp. 77-101.

Pyöriä, Pasi (2003): “Knowledge work in distributed environ-ments: issues and illusions”, New Technology, Work andEmployment, vol. 18, n. 3, pp. 166-180.

Ruíz Durán, Clemente; Piore, Michael; Schrank, Andrew(2005): “Los retos para el desarrollo de la industria del softwa-re”, Comercio Exterior (México), Vol. 55, n. 9, septiembre, pp.744-753.

Sayer, Andrew y Walker, Richard (1992): The new social eco-nomy. Reworking the decision of labor, Cambridge, Mass. YOxford, UK, Blckwell Publishers, 306 p. [Edición en español enMadrid, Ministerio de Trabajo].


Scarborough, Harry (1999): “Knowledge as work: conflicts inthe management of knowledge workers”, in Technology Analy-sis and Strategic Management, vol. 11, n. 1, pp. 5-16.

Schmitz, Hubert (ed.) (2004): Local enterprises in the globaleconomy. Issues for governance and upgrading, Cheltenham,Edward Elgar, 392 p.

Scott, Allen y Storper, Michael (2003): “Regions, globalization,development”, Regional Studies, vol. 37, n. 6 y 7, p. 579-593.

SEDISI (2001): Directorio 2001, [Consultado en papel y Cd-rom].

SEDISI (1989): El sector informático en España 1988, Madridy Barcelona, SEDISI-Asociación Española de Empresas deInformática, 97 p.

Segrestin, Denis (1997): “Léntreprise a l´épreuve des normesde marché. Les paradoxes des nouveaux Standard de gestiondans líndustrie”, Revue Francaise de

Sociologie, vol. XXXVIII, n. 3, julio-septiembre, pp. 553-585.

Seleim, Ahmed; Ashour, Ahmed; Bontis, Nick (2004): “Intellec-tual capital in Egyptian software firms”, The Learning Organiza-tion, vol. 11, n. 4/5, pp. 332-346.

Sherer, Susan (2005): “From supply-chain management tovalue network advocacy: implications for e-supply chains”,Supply Chain Management: an International Journal, vol. 10, n.2, pp. 77-83.

Sorenson, Olav; Rivkin, Jan W.; Fleming, Lee (2006): “Com-plexity, networks and knowledge flow”, Research Policy, 24 p.

Sturgeon, Timothy (2000): “How we define value chains andproduction networks?”, MIT, Background paper prepared forthe Bellagio Value Chains Workshop, 25 de septiembre – 1 deoctubre, Rockefeller Conference Center, Bellagio, Italia, 22 p.

Sturgeon, Timothy (2004): “What really goes on in Silicon Val-ley? Spatial clustering and dispersal in modular production net-works”, paper, Industrial Performance Center, MIT, 14 septiem-bre, 43 p. [Publicado en Journal of Economic Geography,número especial sobre el relational turn en geografía, vol. 3,20036, pp. 199-225].

Sturgeon, Timothy y Levy, Frank (2005): “Measuring the offs-horing of service work and its impact on the United States. Aworking group”, Propuesta de constitución, MIT, Industrial Per-formance Center, 28 de marzo, 11 p.

Sullivan, Cath (2003): “What’s in a name? Definitions and con-ceptualizations of teleworking and homeworking”, New Tech-nology, Work and Employment, vol. 18, n. 3, pp. 158-165.

Supervielle, Marcos y Quiñones, Mariela (2003): “La incorpora-ción del trabajador al trabajo: gestión y auto-gestión de losconocimientos en la sociedad del control (La perspectiva de lasociología del trabajo)”, Revista Latinoamericana de Estudiosdel Trabajo, año 8, n. 16, pp. 77-116.

Taylor, Phil y Bain, Peter (2005): “Índia calling to the far awaytowns´: the call centre labor process and globalization”,Work, Employment and Society, vol. 19, n. 2, junio, pp. 261-282.

Taylor, Rebecca F. (2004): “Extending conceptual boundaries:work, voluntary work and employment”, Work, Employmentand Society, vol. 18, n. 1, marzo, pp. 29-49.

Vaast, Emmanuelle y Walsham, Geoff (2005): “Representationsand actions: the transformation of work practices with IT use”,Information and Organization, vol. 15, pp. 65-89.

Warhust, Chris; Grugulis, Irena y Keep, Ewart (eds.) (2004): Theskills that matter, Houndmills, Palgrave Macmillan, xv+275 p.

Weber, Max (2005): “Remarks on technology and culture”,Theory, Culture and Society, vol. 22, n. 4, pp. 23-38 [Interven-ción de 1910, editada y anotada por Thomas M. Kemple],

Weber, Max (2001): La ética protestante y el espíritu del capi-talismo, Madrid, Alianza Editorial, 331 p. [Traducción, nota pre-liminar y glosario de Joaquín Abellán].

Wisner, Alain (1979): “Contenido de las tareas y carga de tra-bajo”, Sociología del Trabajo [primera época], n. 1, pp. 129-160.

NOTAS

1 Se recogen aquí los principales argumentos teóricos einterpretativos del libro El trabajo fluido en la sociedad dela información: organización y división del trabajo en lasfábricas de software, Buenos Aires y Madrid, Editorial Miñoy Dávila, 2007. 1ª edición. Colección Sociología del Traba-jo. El autor recomienda la consulta del libro, donde losargumentos son, obviamente, más matizados y desarrolla-dos; pero, sobre todo, fundados en la investigación empíri-ca y sobre el terreno, recogiéndose los testimonios y análi-sis directos de los actores sociales. Este trabajo es uno delos resultados del Proyecto Nacional de Investigación finan-ciado por el Ministerio de Educación y Ciencia, “Escenariosde vida y trabajo en la sociedad de la información”,SEJ2004-04780/SOCI, del que es Investigador Principal elautor.

2 Detlev J. Hoch et al, 1999, 2006, p.6.

3 Véanse, entre otros muchos, Scarbrough, 1999; Lindkvist,2005; Sorenson et al, 2006; Pyöriä, 2003; Seleim, Ashoury Bontis, 2004.

4 Casey, 2004:” Learning economy discourses may be stra-tegically utilizad by trade unions, worker educators andother workplace actors in a revitalization of the sociocultu-ral regulation of work”,c p. 607. Dentro de un epígrafesobre “Posibilities for worker action”.

5 Kovàcs, 1998; Castillo 1998 y 2005ª.

6 A. Bagnasco, en Castillo 1999, pp- 143 y 142 para la citaanterior.

7 May, 2000: “Knowledge workers will start to feel the sameeffects of international trade economists have long dis-cussed for manufacturing and low skills production work-ers”, p. 408.

8 Scarbrough, 1999: “These trends have encouraged newforms of work organization in wich knowledge is increas-ingly viewed as a joint product of the individual and theorganization rather than the property of individual expertsor wider professional groups”, p. 14.


9 Véase el capítulo “Produzione di software: organizazzionee qualità del lavoro” en Gallino, 1983. Ver también Mana-corda, 1976, 1984; Bolognani y Corti, 1984; Kraft, 1979;Perring, 1983; Gamella, 1985; Perullo, 1988.

10 Castillo, 1989.

11 Hughes et al, 2001. La investigación concreta, en estecaso, muestra que los principales asuntos de gestiónpermanecen “as usual”, como siempre, que no desapa-recen con los “virtual teams” ni con la “virtual organisa-tion”, p.53.

12 Hoch et al, 2000, p. VIII, y 6 para la cita siguiente. Loscatedráticos son F. Warren McFarlan y Hermann Krall-mann.

13 “At the center of the book, however (…) is a very differ-ent approach demanded by this industry to humanressource management. Rigid hierarchies of the industri-al age, long career paths and so on, don´t work here it isa genuilely different world”.

14 Burawoy, 1998.

15 Un balance de los mismos puede consultarse en los tra-bajos recogidos en Castillo, 1994, “¿De qué postfordismome hablas?”, pp. 365-391; y en Castillo, 1998, “La cuali-ficación del trabajo y los distritos industriales: propuestaspara una política del trabajo”, pp. 177-199.

16 Ver, entre las últimas aportaciones, la obra editada porSchmitz, 2004.

17 May, 2000; Ilavarasan y Sharma, 2003; Arora et al, 2001;Parthasarathy, 2004; Barret.

18 The business of software, 2004, p. xiii, y 1 y 2 para elargumento siguiente en el texto. “Software is not likeother businesses”.

19 Sturgeon y Levy, 2005; Gereffi y Sturgeon 2004.

20 Hellander, 2004, p.24. Este libro es un ejemplo exce-lente de investigación; presentado como tesis doctoralen Finlandia hace un recorrido epistemológico, real,impresionante: primero elabora un modelo teóricosobre la creación de valor; luego aplica el mismo a larealización de un estudio empírico exhaustivo; y, final-mente rectifica y enriquece el modelo con los resulta-dos de la investigación. Algo muy semejante a la groun-ded theory. De hecho su terminología coincide coneste enfoque.

21 Véanse los textos citados en nota 15.

22 Ver el importante trabajo de Rasmus Lema, 2005, sobreel papel de la eficiencia colectiva en la producción desoftware en Bangalore. Y el balance de Humphrey y Sch-mitz, “Chain governance and upgrading: taking stock”incluido en Schmitz, 2004, pp. 349-381. Dayansindhu,2001, utiliza conceptos más amplios como embedded-ness, para abordar la industria del software en contexto.Ver Grabher, 1993.

23 Una mirada especial, desde América Latina, merecen loscasos de distintos países, especialmente México yArgentina (Ruiz Durán, Piore, Schrank, 2005; Carrera,2005; Foro de Software y Servicios Informáticos, 2004;López, 2003; Novick y Miravalles, 2002, Chudnowsky,López y Melitsko; CEPAL 2003).

24 Casos de este tipo son los que hemos tomado, tras unmuestreo estratégico, como los estudios de casos sobreel terreno, lo que justificamos y analizamos en la Parte IIIdel libro citado en nota 1, “Tres casos paradigmáticos”.

25 No podemos extendernos aquí en las referencias, pero hayque destacar la importancia de la obra de O`Riain (2004,especialmente), para Irlanda, porque precisamente, partien-do de la industria del software ha reconstruido un análisisgeneral, del desarrollo económico y social de este país. Vertambién Hellander, 2004, para Finlandia; Isaksen, 2004,para Noruega y Cumbers y McKinnon, 2004.

26 A lo largo de todo el trabajo, hemos ido, e iremos men-cionando, muy diversos estudios que, aunque puedantener como centro la industria del software en la India, tie-nen en muchas ocasiones un alcance mucho más gene-ral, estudiando problemas muy específicos, como la rela-ción trabajo-vida, las formas de gestión de la información,la confianza como criterio fundamental en el recurso a lasfuentes documentales, etc. Por ello se recomienda unaconsulta de las referencias incluidas en la bibliografía.

27 El mejor ejemplo es sin duda Salim Lakha, 1994.

28 Lakha, 1994, p.383: “motivated by the need of cheaplabour”; pp. 394

29 International Organization for Standardization.

30 Capability Maturity Model Integration.

31 Prasad, 1998: “leads to the creation of internacionalStandard and norms, and mandatory adherente to thesestandard reintroduce a workplace dynamic of deskilling”,p.431. A una conclusión semejante llegan Beirne et al,1998, p. 149

32 El trabajo más influyente y orientados de este análisis esSegrestin, 1997.

33 Arora et al, 2001, pp. 1286 y 1269; Hellander, 2004.

34[34] Ilavarasan y Sharma, 2003, p. 2.

35 Una tesis más compleja e internacionalmente más expli-cativa en Mir et al, 2000, sobre la polarización de califica-ciones en y a través de las naciones-estados. Véaseigualmente el artículo ya citado de Arora et al, 2001.

36 Una referencia fundamental es Watts Humphrey, 2002.En la literatura sociológica el análisis pionero e iluminadores de Segrestin, 1997.

37 El nivel 3 del CMM, el que más nos va a concernir en estetrabajo, recibe la denominación de “Definido” y se carac-teriza porque “tanto en lo que se refiere a las actividades


de gestión como a las de ingeniería, está documentado,normalizado e integrado, constituyendo el proceso soft-ware estándar de la organización para el desarrollo ymantenimiento del software”. Véase el gráfico descriptivode los niveles, en página 47 del libro, tomado de WattsHumphrey, 2002, p.20. Y para un mayor despliegue ydetalle, Adler, 2005, p. 410. La traducción se toma dePiattini et al, 2003, p. 52.

38 Conviene decir que hemos podido consultar este estudioy las reflexiones del autor, sus énfasis y articulaciones,con un detalle y minucia poco habitual en la investigaciónsociológica: en primer lugar pudimos conocer los resulta-dos incluidos en un balance más general. Es el textopublicado en 2004, “Skills trends under capitalism andthe socialisation of production”. Aquí el software es unode los sectores que basan su reflexión sobre las tenden-cias generales. Más tarde hemos consultado el artículopublicado en 2005, “The evolving object of softwaredevelopment”. Y, finalmente, hemos podido tener a nues-tra disposición dos versiones provisionales muy distintasdel texto publicado, con énfasis y argumentos, unasveces más prolijos, otros más detallados. El primerodifundido en octubre de 2002, “The discipline of process:the transformation of software development”; y el segun-do, más breve, fechado en 2003, “Practice and process:the socialisation of software development”. Unas vecesenfatizando un marco teórico, otras insistiendo en laimportancia de la vivencia y la reconstrucción de los suje-tos, como consecuencia de la reorganización y la divisióndel trabajo.

39 Por supuesto, los énfasis varían, y si en 2002 las conclu-siones comienzan con una referencia y cita expresa a la“revolución mental” taylorista (p.76), le siguen ya en esetexto una larga serie de argumentos que acaban dandouna visión de los resultados de la introducción del CMMmatizada y contradictoria.

40 Un buen resumen, en Adler, 2004, pp. 253-254 y 255-256, en cada caso. Y con todo detalle en Adler, 2005.

41 Una visión rica y matizada de este argumento y de lascontradicciones halladas en la realidad, en Adler, 2005:”Insum, the CMM depened rather than resolved the contra-

diction between use value and Exchange value”, p.421 yel desarrollo en las pp. 422-426, “Bureaucracy: silmulta-neosly mock, enabling, and coercive”.

42 Con esta afirmación pretendemos ahora, únicamente, lla-mar la atención hacia la similitud entre los argumentosdesplegados no ya sólo en el lejano precedente del tay-lorismo o el fordismo, sino en el más reciente y compara-ble de la producción ligera, la lean production. Veáse, portodos, nuestro trabajo “Nuevos modelos productivos…”,recogido en Castillo, 1998, A la búsqueda del trabajo per-dido, pp. 2-84.

43 Ver Pruijt, 2003: Hamde, 2002; Martins, et al, 2004;Hughes, et al, 2001.

44 Martins et alii, 2004, p. 805: “Virtual teams, in whichmembers use tecnology to interact with one anotheracross geographic, organisational, and other boundaries,are becoming common place in organisations”. Ver tam-bién p. 807. Su parti pris les lleva a despreciar la com-paración con los equipos face to face “puesto que estosúltimos desaparecen…. Y en p. 823, “with rare excep-tions all organisational teams are virtual to some extent”.

45 Pyöriä, 2003, p. 167. Que puede completarse con laaportación de Kraan, 2006, que busca una definición deequipo que permita un trabajo de “high performance andlow stress”, como un grupo que, por supuesto usandolas tecnologías de la información para superar barrerasgeográficas, etc., sea un “group of people who coopera-te to attain a common goal”(p.4).

46 El argumento lo despliega coherentemente Pruijt, 2003,p. 89, entre otros lugares. Hamde, 2002, por su parte,ha reflexionado, con un recurso excelente a la obra deSimmel, sobre como una forma de organizar el trabajoque se impone como moda, inevitable, acaba siendo unainstitución cuando se toma por la única manera de hacerlas cosas, sin discusión.

47 Véase Newell, “Training in greenfield sites”, en Rainbird,2000, pp.101-125.

48 Sayer y Walker, 1992. El estudio clásico de estos autoresse remite al “

OBSERVATORIO SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO

[email protected]

www.fundacionsindicaldeestudios.org

Edita: Fundación Sindical de Estudios

C/ Sebastián Herrera, 12-14. 1ª planta

28012 MADRID

Presidente: Rodolfo Benito ValencianoVicepresienta: Elvira S. LlopisDirector: Luis MolinerPublicaciones: Adela Crespo Álvarez

la metamorfosis del trabajo - … · la metamorfosis del trabajo ... por las cortes el 31 de...

Documents