INCAE28 7 9 2

HARVARD BUSINESS SCHOOL

304-S10REV. 12 DE ENERO, 2004

CHRISTOPHER A. BARTLETT

ANDREW N. MCLEAN 7 L

La maquina de talento de GE: como se hace unpresidente ejecutivo

Durante mas de un siglo, General Electric (GE) habla sido reconocida como una de las principalesempresas diversificadas del mundo, y solia ser la mas admirada, o una de las mas admiradas,corporaciones de Norteamerica y el mundo. Desde su fundaciOn en 1878 por Thomas Edison, lacompania creciO hasta convertirse en un titan en el camp° de la generaciOn, distribuciOn y use deelectricidad, y en un model° ampliamente seguido en materia de practicas de gestiOn. GE fue pioneradel control corporativo centralizado en los anos treinta, ejemplo de organizaciOn multidivisionalcentralizada en los cincuenta, lider en planificaciOn estratógica en los setenta y modelo de competidorglobal, agil y eficiente en los noventa.

A lo largo de su historia, GE siempre promocionO a sus principales lideres desde sus propias filas.Sus muy admiradas practicas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturalesestablecidos por Charles Coffin, el presidente que sucediO a Edison en 1892. Durante los veinte &lossigiiientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se

_convirtiO en el fundament° de una cultura que iba a hacer de GE «una fabrica de presidentesejecutivos», como la denominO un observador'. A lo largo del siglo XX, esta maquina produjo unconjunto de capacitados directivos que no solo satisficieron las propias necesidades de la compania, sinoque tambien se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamericaem_prarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un articulo de Fortune Magazinepublicado en 2003 se le nombraba «el mas grande presidente ejecutivo de todos los tiempos»2.

El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 arios, cuando fue nombrado duodecimo lider de lacompania tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No solo dirigiria una companiaglobal de 130.000 millones de dOlares, con negocios que iban desde la ilurninaciOn hasta los motores deaviones pasando por los servicios financieros; tendria que hacerlo despues de Jack Welch, un legendariopresidente que, a lo largo de dos decadas, habia generado para los accionistas un rendimiento totalmedio anual de mas del 23% (veanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).

Cuando Immelt aceptO urto de los puestos directivos mas importantes del mundo, algunos sepreguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le habla preparado paradirigir una orzanlidd r5T.-rart compleja. Pero para el nuevo-presidente, la principal pregunta era: ,comopodria asegurar que la maquina de talent() de GE contirtuaria desarrollando ejecutivos que pudieranseguir impulsando los resultados superiores de la compania?

El caso de LACC nUmero 304-S10 es la version en espanol del caso HBS ralmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan tinicamente para sudiscusiOn en class. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administraciOn bucna o deficiente.

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La creackm de la maquina de talento: historia de las practicas de recursoshumanos de GE

Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las politicas y practicas de recursos humanosde GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la ultima mitad del siglo XX. Cuatropresidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ellohicieron que los procesos de gestiOn de recursos humanos de GE estuvieran entre los mas sofisticadosdel mundo.

Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner

Transformadas por las necesidades de producciOn de la segunda guerra mundial, las yentas de GEcrecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de Mares en 1939 a 3.460 millones de &daresquince anos despues. Una explosion paralela de la diversificaciOn, impulsada por las demandas deproductos durante la guerra, expandiO las actividades tradicionales de GE hacia areas comola tecnologia nuclear, las silicones, los motores de aviones y el radar. Esta diversificaciOn. tensionO laaltamente centralizada estructura de direcciOn de GE, to que Rev() al presidente Ralph Cordiner aimplementer un audaZ plan de descentralizaciOn que aspiraba a separar los negocios de modo que,como to expresaba Cordiner, «un hombre pudiera rodearlos con los brazos».

Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar «una deScentralizaciOn concienzudade la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios ylas responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi dennegocios con nivel de departamento. Estos departamentos debian actuar como minicompanias, cada unade las cuales tendria sus f-unciones de marketing, finanzas, ingenieria, fabricaciOn y relaciones con losempleados'.

Como la descentralizaciOn conllevaba unos niveles de delegaciOn sin precedentes, las exigenciassobre los directivos mas inmersos en la organizaciOn fueron enormes. Ante una masiva tarea dedesarrollo de directivos, Cordiner creO la primera universidad corporativa, conocida dentro de lacompatiia como Crotonville. En 1956, GE gastO 40 millones de (Mares para apoyar la formaciOn dedirectivos, casi un 10% de sus 424 millones de dOlares de beneficios antes de impuestos4.

Cordiner reforzO su erifasis sobre la formaciOn con un compromiso igualmente fuerte de modernizarlos procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseii6 un nuevo sistema corporativo, conocidocomo sesiOn C, para apoyar un dialogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades dedesarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generabaevaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesiOn para cada puesto directivo de GE. Despuesde rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluaciOn, intereses profesionales y planes dedesarrollo, cada subordinado se reunia cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluaciOn con lavaloraciOn del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes dedesarrollo (\Tease en el Anexo 2 la actual version digitalizada de la evaluaciOn).

Tras estas reuniones, los directivos preparaban una prevision profesional individual, calificando acada subordinado en una escala de seis puntos, desde «alto potencial» a «insatisfactorio». Tambienpreparaban un plan de organizaciOn y dotaciOn de personal, identificando tres sustitutos para su propiopuesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones —las evaluaciones individuales, las previsionesprofesionales y los planes de sucesiOn— eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, lashacia llegar a los altos ejecutivos de la corporaciOn. Todas estas discusiones de la sesiOn C se centrabanen planes para promover a empleados de «alto potencial», remediar las calificaciones de«insatisfactorio» e implementar los planes de sucesiOn.

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La miquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo

Convencido de que una politica sOlida en materia de personal requeria «un rendimiento medido,estandares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminaciOn en caso de incapacidad o bajorendimiento», Cordiner introdujo tambien un riguroso sistema de evaluaciOn objetiva del rendimientovinculado a 28 niveles de puestos (NP) 5. Impresos en tarjetas del tamatio de una cartera para losempleados, los_NP prescribian niveles salariales de entrada, medios y ma)dmos para cada NP. CuandoCordiner se jubilO, dejO a GE con un sistema que el creia podia servir para desarrollar a los ejecutivos lobastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestiOn que implicaban el crecimiento y ladiversidad de la compatila (\lease en el Anexo 3 una vision general de la jerarquia de los NP).

Sistematizaci6n de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones

Cuando sucediO a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechO ladescentralizada estructura de direcciOn para implementar una nueva y audaz ronda de diversificacionesque hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energia nuclear, los ordenadores y losplasticos. Para alimentar este crecimiento Borsch necesitaba veneer la tendencia natural de los directoresde departamento a acaparar talento. Para aytairiea–gestionar los ejecutivos de GE como recursos

...._— .corporativos, creO un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependia directamente del presidente. Encontraste con el de relaciones humanas existente r,cue trabajaba sobre las cuestiones de las relacioneslaborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27,un gru o que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo6.

,

Bo desafin a sus lideres de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros yprofesionales de sus plantillas. Luego pidiO a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaranplenamente en todas las revisiones de la sesiOnC, compilaran un inventario central corporativo sobre eltalento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar queestaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch tambien exigin que todos los puestosdirectivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores delSPE'. Mediante este proceso y con una profunda participaciOn en la sesiOn. C (el proceso de evaluaciOnllegó• a ser conocido como la «revision del SPE»), los profesionales de recursos humanos pasaron aconvertirse en el tercer miembro del circulo interno de cada director de negocio, junto con el directorfinanciero.

,i)% .. ' (.., s4.-- I - JApro.,4,.., Cuando Reg Jones sucediO a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente

ambiciosa expansion de GE. Creyendo que decadas de diversificaciOn y delegaciOn habian fragmentadolos negocios y conducido a una preocupaciOn por la eficiencia operative, Jones introdujo un enfoquemas formal y estructurado de la planificaciOn estrategica. Las exigencias de la revision de los planesestrategicos desarrollados por 43 unidades estrategicas de negocio (UEN) recientemente creadaseclipsaron temporalmente la sesiOn C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron aser mas formales y superficiales que en an- os anteriores.

Resultando cada vez mas dificil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN,en 1976 Jones atiadiO otra capa organizativa –el sector– para aunar grupos de negocio con caracteristicascomunes. Ademas de hacer mas manejable el proceso de revision, Jones hallO que el nuevo nivel desector creaba puestos en los cuales se podia evaluar a los candidatos que podrian sucederle como

_presidente. La carrera entre cinco sOlidos candidatos a ser presidente volvin a atraer la atenciOn hacia laprofurididad del talent() que GE habia sido capaz de desarrollar a traves de sus negocios.

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Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch

Cuando Jack Welch se convirtiO en presidente ejecutivo en 1981, se concentrO en mejorar losresultados empujando a los negocios a convertirse en los ntimeros 1 6 2 de sus sectores, o afrontar servendidos o cerrados. Esta radical reestructuraciOn elimin6 mas de 100.000 empleos, lo que le vali6 aWelch el apodo de «Neutron Jack» s. Como parte de la reestructuraciOn, los niveles de puestos deCordiner (que habian aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados mas amplias(vease Anexo 4). Y mientras que el sistema de NP prescribfa, como pagos de incentivos, escalassalariales estrechas y primas de efectivo minimamente diferenciadas, Welch vincul6 los intereses detodos al rendimiento de la compatiia, incrementando la proporciOn de opciones sobre acciones, yapalanc6 las recompensas concediendolas solamente a aquellos que rindieran mas alto. Como parte deesta filosoffa, tambien se concedieron opciones sobre acciones a niveles mas bajos dentro de laorganizaciOn (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta).

Aunque a principios y mediados de los ochenta recortO costes agresivamente, Welch invirtiOfuertemente en el desarrollo de directivos. La participaciOn en un curso de Crotonville pas6 de ser unrito de transiciOn llevado por la alta direcciOn (y a veces un premio de consolaciOn por un ascenso queno habla llegado a producirse) a convertirse en una buscada recompensa y una serial de futuropotencial. La disposiciOn a asistir a un curso era estrechamente seguida por Welch y sus lideres derecursos humanos durante los restimenes de la sesiOn C, y con los cursos MDC, BMC y EDC utilizadoscomo preparacion para las promociones a la siguiente banda (vease Anexo 4). Welch tambienconsideraba Crotonville un recurso vital para impulsar el cambio cultural en GE —«una cafetera comtin»,lo llamaba el. A lo largo de su ejercicio como presidente, viajaba alli cada dos semanas, participando conlos asistentes en sesiones de toma y daca en el aula y en el bar.

Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspirO a Welch para crearun proceso capaz de reproducir, por toda la compailfa, un tipo de dialogo abierto en el que los directivospudieran debatir que iba mal en GE y como arreglarlo. El resultado fue la iniciativa «Work Out». En losseis arios siguientes, en grupos de cincuenta a den, mas de 200.000 empleados de la comparifa se reuniandurante dos o tres dfas para debatir como podrla ser mas-eficaz su particular area de trabajo, y luegodesafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el «Work Out» se convirtiO en el mecanismo para alentariniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera Linea, el compromiso continuode Welch con la «organizaciOn sin fronteras» marco un cambio cultural hacia el derribo de las barrerasque dividlan los negocios, las funciones y las regiones geogr, Micas. Arios de iniciativas coma estashicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas que definian lo que Welch llamabala nueva «arquitectura social» de GE.

U.;Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las

operaciones de la compania en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeabaa los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta lasatisfacciOn personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios yregiones le permitfaryidentificar lugares potencialmente problematicos, y las comparaciones anuales leayudaban a determiner los progresos (vease en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados dela encuesta de 2003).

rfl.,0 4Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantenia con

muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de llnea quegeneralmente habfan sido alurnnos de las mismas (vease Anexo 6). En los ochenta, al percatarse deque obtertian mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empezO a reconsiderar laasignaciOn de los recursos de reclutamiento. La companfa se resistiO a competir con reclutadores de WallStreet y de empresas de consultoria por los graduados de las universidades y escuelas de negocios masperseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estarfan disponibles para

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GE mas tarde. Ciertamente, la compania creO un grupo de elite responsable de los proyectos de asesoriainterna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transiciOnhacia puestos directivos. Recordaba Welch:

«En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos noresultaron muy bien porque no se convert-ian en directores generales en los primeros noventadias. Asi que abandone ese programa. Me parecia quetodos debian it a McKinsey, Bain y WallStreet durante un tiempo, hartarse de esa yida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, hartvenido muchos de ellos a GE de esa inanera.»

Los directivos en la eficientey receptiva GE de Welch tenian que estar dispuestos a empezar desdeabajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecitentes traslados para aprender de las vastas operacionesde la compania. GE descubriO quc estos candidatos disciplinados, automotivados y mOviles podian muybien proceder de programas de ingenieria del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas desuboficiales del ejercito que abandonaban el servicio durante la reducciOn que sigui6 a la guerraUna cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrolloinicial, oportunidades y un mercado interne, donde exponer al talento entrante a los multiples negocios(vease Anexo 7).

Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insistia en que los directivos fueranevaluados no solo por su rendimiento en relaciOn con los objetivos marcados, sino tambien en funciOnde como asumian los valores de GE. A principios de los noventa comenzO a utilizar una sencilla matrizdos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, asi como para identificar y eliminarlos llamados«directivos tipo 4», aquellos que, aun obteniendo resultados, to hacian por medio deintimidar a sus empleados, actuar egoistamente o violar el emergente sistema de valores de GE. Lamatriz evolucionO gradualmente hasta convertirse en una herramienta de <<nueve bloques» que Reg() aformar parte de la evaluaciOn SPE de cada directive. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidosen los ejes de los «nueve bloques», incorporando posteriormente la «curva de la vitalidad» antesanalizada (yease una version reciente en el Anexo 8).

(-7Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch creia que sus direr tores de negocio

necesitaban sOlidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. SacO a los asesores delSPE de la sede central y los enviO sobre el terreno para ayudar a los lideres de negocio a desarrollar sutalento. Ademas de actuar como Puente de informaciOn y raja de resonancia para el lider de negocio,estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homOlogos del SPE para facilitar el

traslado de directivos entre fronteras organizativas. Tambien ayudaban a Welch a llevar un control deZos ejecutivos de la banda de altos ejecutivoq . superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo

, personal y progresiOn profesional dirigia el directamente. Ciertamente, cuando ponia o retiraba de unnegocio a directivos clave, Welch decia a los lideres de negocio: «Yo poseo estos directivos; vosotros sololos alquildis».

Rompiendo con la tradiciOn, Welch tambien saa5 de la sede central las revisiones de la sesiOn C,haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, lamatiana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografiasy restimenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de per-mitir «inmersiones prof-undas», unas paginasde apoyo recogian las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y losinformes del SPE. La tarde podia entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talentoa las prioridades estrategicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales conrecepciones y cenas en las que el podia percibir mejor cuales eran los directivos de alto potencial.

•

Hacia el final de su ejercicio, Welch aftadiO a la sesiOn C un andlisis disciplinado de la gestiOn delrendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados segtin un ranking forzoso (los

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mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada «curva de laAlentO a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que mas

rendiai% y les instO a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de laorganizaciOn.

Cuando acabO el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmementeintegrados con los otros elementos de lo que el denominaba el «sistema operativo» .4e GE. Cadainiciativa a nivel del conjunto de la comparila se conducta hasta el nivel de negocio a traves de unsistema cuidadosamente conectado de plamficaciOn estrategica, presupuestaciOn operativa y revisionesdel rendimiento del liderazgo (vease Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba tambienmuchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jovenes en estos forosde alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: «Estas constantemente observando a los directivosde potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que teequivocas».

En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirtiO en uno de los 5.000 directivos que estabansiendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.Decfa un alto ejecutivo veterano: «En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay unaobsesiOn».

COmo se hace un presidente ejecutivo: el ascenso continuado de Jeff Immelt

Siendo un MBA de Harvard de 25 arios, Immelt impresionO enormemente a Dennis Dammerman, elejecutivo de GE que supervisaba el reclutamiento de MBAs de Harvard en 1982. «Estaba claro que teniadotes naturales de Men), recordaba Dammerman. «Inmediatamente guise contratarle.» Se quedO tanimpresionado, que eludiO el proceso normal de pasar el nombre de Immelt al centro de referenda de lacompai-u—a y envie' su recomendaciOn al ejecutivo del sector de productos de consumo de GE. Tambiensugirio que Welch se involucrara, ya que el candidato estaba siendo fuertemente tentado por un socio deMorgan Stanley, que habfa dicho al joven MBA que en GE no se relacionaria con Welch durante almenos una decada.

Immelt entrO en una via de liderazgo comercial que inclufa cometidos de trabajo real en diferentesnegocios de GE. Y contrariamente a lo predicho por el socio de Morgan Stanley, el y el grupo demarketing con el que trabajaba fueron recibidos por Welch treinta dias despues de su incorporaciOn9.

La experiencia en plasticos: construyendo habilidades

Tras completar el programa de formaciOn, Immelt fue nombrado director regional de yentas de GEPlastics en Dallas. Responsable de quince subordinados directos —«desde veteranos malhumorados ajOvenes pujantes, y todo lo que hay entremedio», decfa Immelt—, trabajo para incrementar sus cifras deyentas en un dima econOmico difidl. Mes a mes, el «feedback» directo de su director se centraba en susresultados: «Mi director me ilamaba y me decia: "Has tenido un mes horroroso. Me da igual si tienes unMBA de Harvard: no te mantendre si tienes otro mes malo". El era asi de directo, recordaba Immelt. Asfaprendi que en GE uno tiene que obtener resultados. Tambien aprendi a vender y a dirigir a gentediferente a mi. Realmente aprendi mucho de aquella experiencia».

Durante los siete arios siguientes, las positivas revisiones de la sesiOn C condujeron a sucesivosnombramientos como director de producto, director de yentas y director de marketing global. GlenHiner, presidente de Plastics en aquella epoca, se convirtiO en su mentor y modelo de conducta gracias a

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La miquina de talent() de GE: dorm) se hate un presidente ejecutivo 304-S10

lo que Immelt describia como su «gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de suorganizaciOn».

Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, siguiO la evoluciOn de su joven recluta.Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento —junto a aproximadamente otros 150jovenes de alto potencial— desde los mas altos niveles de la compatlia, Dammerman estuvo observantecuando el calendario de revisiones estrategicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibierala atenciOn de los lideres corporativos. Parte de la atenciOn podia ser vigorizante; no obstante, Immeltrecordaba vividamente una presentaciOn a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable deplasticos. «Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relaciOn al pasado ano, lo quees un 2% Inds que mi previsi6n mas optimista.» Larry solo preguntO: «LA que atribuyes tus malasprevisiones?». -

En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,el alas joven de su clase (vease en el- Anexo 10. el historial de Immelt en GE). Este curso era consideradouna via para convertirse en ejecutivo senior de la compania, y debido a que Welch controlaba lascarreras de todos los ejecutivos seniors —desde las decisiones de nombramientos a la aprobaciOn de susremuneraciones—, la admisiOn al EDC tambien requeria de su aprobaciOn. En el curso, Immelt serelacionO con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y laexperiencia le parecin muy interesante. Tambien le proporcion6 una gran oportunidad de ampliar sured profesional. <<Mds and de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorciOn de lacultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algogrande.»

El desafio de los electrodomesticos: el test del cambio

Tras el EDC, Immelt esperaba un nombramiento que pusiera a , prueba sus capacidades y ampliarasus experiencias. En 1989, la oportunidad surgiO en «Electrodothesticos», un negocio con margenesajustadisimos, una fuerza laboral altamente sindicalizada y una competencia extremadamente dura. GEhabia vendido mas de un millOn de refrigeradores que, por un problema de disetio del compresor, losingenieros creian que podian fallar 10. Para Welch, este inminente desastre era claramente un gran desaf-ioempresarial, pero tambien una oportunidad para desarrollar al joven y prometedor directive. Immeltrecordaba:

«De repente recibi una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos),,- quien me dijo: "Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomesticos.

..k;Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien nocorrompido por el entorno". Asi que recog-i el directorio organizativo y examine la operaciOn.Habia 7.000 u 8.000 personas en todas estas areas de servicios. En plasticos tenia 300 6 400personas trabajando para mi en yentas, marketing y gestiOn de producto, y no tenia ni idea sobreelectrodomesticos ni sobre el negocio de servicios.»

La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el millOn decompresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recien nombradoejecutivo senior de la compaiiia y vicepresidente, no tardO en darse cuenta de que esta era su prueba de«o nadas o te hun.des», en una situation difidl que requerina a GE asumir una carga de 450 millones dedOlares en 1989 11 . «Aprendi a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve enpla'shcos en los atios en los que las cosas iban viento en popa: sabia como crecer. Esto otro me enserici aoperar. Los grados de libertad eran extremadamente pequenos, y la diferencia entre el exito y el fracasoera de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rdpidamente.»

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Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidic5 que dirigiera todas las operacionesde marketing y gestiOn de productos, un puesto que dependia directamente de Gary Rogers, el nuevopresidente ejecutivo de «Electrodomesticos». .13,0gers_ recordaba que Immelt 1.ra «excepcionaLmentebrillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y may cenfrado en el cliente», aunque tambientenia cosas que aprender. «Los jovenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir ala gente lo que se ha de hacer, da lugar automaticamente a que este hecho, decla Rogers. Pues no. Intentehacer ver a Jeff la necesidad de procesosque aseguren una implementaciOn eficaz.» r

0Esta valoraciOn le fue comunicada a Immelt en la revision del EMS durante el proceso de la sesiOn C.En los atios siguientes, Immelt continuo recibiendo de esta forma un «feedback» detallado y sincero. Fuealabado por su excepcional energla y resultados, pero tambien se le aconsejo que escuchara mejor, dierapoder a sus subordinados y canalizara su afan de action a fin de acompasar sus pasos con los de suorganizaciOn. Despues de solo tres anos en Louisville, se habia creado la reputaciOn de alguien dotadopara los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidiO trasladarle de nuevo al negocio deplasticos en 1992 para dirigir una organizaciOn mundial de yentas y marketing de un negocio queconocfa bien.

De nuevo en Plastics: la prueba de f-uego

Cuando se anunciO, mas o menos al rnismo tiempo, que Rogers serfa nombrado presidente dePlastics, algunos expresaron su sorpresa de que el nuevo puesto de la estrella ascendente no fueradirectamente dependiente del de Rogers, como habia sido en «Electrodomesticos». Immelt recordabaque Welch era consciente de la serial que podria estar enviando: Jack me dijo: «Se que este trabajo no es,obviamente, lo que quieres hacer, pero a veces uno gana con estos movimientos y otras veces uno sirve a ra

la compania. Esta vez sirves a la companfa». Despues de un afio en plasticos, Immelt ocupO el puesto desu jefe como director de Plastics America, con total responsabilidad sobre aproximadamente la mitad delos negocios de Plastics y subordinado directo de Rogers.

Ante la fuerte competencia de Dow, DuPont y Bayer, Plastics America habia establecido varioscontratos de precio fijo a largo plazo con clientes clave, entre ellos los principales fabricantes deautomOviles de Estados Unidos. Entonces, un repunte de la infiaciOn cambiO la posiciOn de costes de lasoperaciones de plasticos. Rogers recuerda una Ramada de su director financiero a finales del primertrimestre de 1994 informândole de que, debido a excesos de costes, la operaciOn de Immelt no habiaalcanzado su margen de explotaciOn por 30 millones de Mares, o aproximadamente el 30% delpresupuesto. Para compensar, el negocio habia intentado implementar incrementos de precios, perohabia tenido dificultades para mantenerlos.

Las negociaciones sobre precios condujeron a un deterioro de la relaciOn entre GE y General Motors(GM). Un articulo de prensa sugirin que el fabricante de automOviles estaba a punto de ordenar a susdirectores de compras «detener todas las relaciones de negocio con General Electric». Llegados a estepunto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se pusieron al telefono para arreglar las cosas.En una declaraciOn conjunta manifestaron que GM trabajaria con GE para identificar los costes yreducirlos'2.

Aunque Immelt estaba bajo las Ordenes de Rogers, Welch no dude. en ponerse en contacto con eljoven directivo para comprobar como manejaba el problema. Dammerman, entonces director financierocorporativo de GE, describfa las conversaciones telefOnicas semanales que Welch y el mantuvieron conImmelt durante la crisis: «Jeff no tardO en reconocer que no eran llamadas casuales. Ya loconsiderabamos como un colaborador importante, alguien al que uno quiere llegar a conocer tanto enlos malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. zCOrno aguanta? iCOmo reacciona? Las

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conversaciones que teniamos estaban salpicadas con preguntas como: "iCOrno van hoy los pedidos?zQue pasa con los precios? zCOmo responderas?".»

Aunque algunos amigos y hornOlogos, como Dave Cote (Inds tarde responsible de Honeywell), ledaban animos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un period() de intensoaprendizaje en el que el queria que le dejasen arreglarselas solo. «Nadie desea estar alrededor de alguienque atraviesa un periodo bajo, deda. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabia lo que tenia que hacer.En epocas asi, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero elliderazgo- es urto. de esos grandes viajes al interior de to propia alma. Nadie puede decirte comohacerlo.»

Los problemas de la operaciOn de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,y fue objeto de un debate muy pliblico en la reunion de directores de operaciones —reunion anual en laque los seiscientos principales lideres de GE establecen sus objetivo— en Boca Raton en enero de 1995.Immelt recordaba:

«Yo ya sabia que mis resultados estaban mejorando. Habiamos obtenido grandes contratos conla industria del automOvil. Jack lanze• otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a mi.Cuando acabO, no habia nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apinadojunto a la puerta y en el rincOn. Pero yo simplemente le dije: "Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.Ya esta arreglado. Asi que diviertete". Y nos reimos mucho. Era hora de seguir adelante.»

Mirando hacia atras, Immelt crela que deberia haber diagnosticado los problemas antes, perotambien creia que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opciOn fâcil habria sido romper contratos yaumentar los precios unilateralmente, el lo habia rechazado porque hubieran tardado una decada enrecuperar las relaciones con los clientes. «Jack tenia estandares muy altos y estaba orientado alrendimiento cada dia. Pero tambien conocia la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto ylargo plazo», recordaba Immelt. «JamAs puso a los directivos en una situaciOn en la que tuvieran querenunciara su propia integridad.»

Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondierona Immelt. Su relaciOn con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracterizOpor una clara delegaciOn de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluaciOn continuadel rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entendia que no seria castigadosimplemente por cometer un error. «Puedes fallar, explicaba. Pero no to permitimos que cometas elmismo error dos veces.»

Medical Systems: poniendo todo junto

Nombrado en 1997 director de GE Medical Systems (GEMS), un negocio global basado en latecnologia, Immelt vio en ello, segtin sus palabras, «la oportunidad de ponerlo todo junto». Aunque estenegocio de 4.000 millones de Mares habia estado creciendo a un ritmo de un solo digito en la decadaanterior, cuando Immelt se hizo cargo de el se encontrO con que la direcciOn estaba centradaprincipalmente en recortar costes como respuesta a las reducciones de los reembolsos en atenciOnmedica a principios de los noventa. Decidido a poner el enfasis en el crecimiento, se dispuso a expandirGEMS hacia nuevos negocios y convertirla en una compaiiia rads global. Bill Conaty, vicepresidenteprimero de recursos humanos, recordaba sus conversaciones con Welch sobre como iba Immelt:

«Cuando Jeff liege) a Medical Systems, comprendiO que Para tener exito en GE hay que haceralgo Inds que alcanzar los objetivos presupuestarios. Los que ascienden son aquellos que puedencambiar el juego y ampliar las fronteras. Casi inmediatamente empezo a adquirir empresas,

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304-S10 La maquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo

invertir en nuevas tecnolog,ias y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes debajo coste y expertos en tecnologia en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energ,ia queimpulsan un crecimiento fuerte.»

El estilo de Immelt era implicar y dar energias a los que le rodeaban, incluso a aquellos que noestaban directamente bajo sus Ordenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnologia, capte elinter& de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. «Pronto el chiste masrepetido era que Medical Systems habia logrado adquirir el centro de I+D, decia Conaty. Jeff tome) masrecursos de los que le correspondian, pero lo hizo implicandoles y entusiasmandoles. Y a ellos lesencantaba.»

En su estrategia de establecer una .nueva gran plataforma de tecnologia de la informacien medica,Immelt vio la oportunidad no solo de crear un nuevo negocio, sino tambien de desarrollar sus cuadrosdirectivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le hable a Immelt de un joven con un MBA de Harvardde alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo habia .pasado mal en su primer puesto de director en GEal frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le habia estado observando, creia que mereciaotra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estrategica y la orientaciOn al clientede Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnologia de la informacien medica que intentabalevantar. «Greg era un pensador independiente y seguro de si mismo, decia Immelt. Donde necesitabaadiestramiento era en la implementacien de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades enel trabajo en equipo.» Durante los tres anos siguientes, Lucier doble sobradamente las yentas del nuevonegocio de TI de GEMS, que alcanze los 1.800 millones de &Mares'.

Al igual que personas como Darrunerman, Hiner y Welch hablan sick) sus mentores en distintas fasesde su carrera, Immelt habia dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que elpensaba tertian talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, habia estado observandoa Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que habia trabajado para el en elnegocio de plasticos. Como crela que tenia un considerable potencial, Immelt le invite) a incorporarse aGEMS como director general de escaneres globales CT. Durante los tres anos siguientes, el jefe observe)con satisfaccien el exito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. «Dow era casilo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnifico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecucien,aunque necesitaba ser mas riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza ensi raisrao.» En julio de 2003 se convertia en alto directivo de la compafila, sucediendo a Lucier comopresidente del grande y exitoso negocio de TI medica de GEMS.

En cuatro anos, bajo el liderazgo de Immelt, las yentas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400millones de &dares, mientras que el beneficio neto aumente de 400 millones de delares en 1997 a 890millones en 2001 14. Pero para Welch, Immelt hizo algo mas que ampliar las fronteras para hacer crecer elnegocio; revitalize la organizacien para garantizar que el crecimiento continuara. Como decia Welch:«Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, deje entrar la luz del sol». Cada vez era mas claro queImmelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesien a presidente ejecutivo, un tema sobre el queWelch y el consejo de administracien de GE habian estado pensando durante anos.

El proceso de sucesiOn

Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch habia hechopresentaciones anuales sobre la revision de su sucesien a partir de sus abundantes notas escritas a mano.En la misma reunion, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de unaemergencie. La lista de Welch de ejecutivos «a primera vista» inclula a todos los responsables denegocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y airededor de una docena de «jevenespujantes», una categoria en la que estaba Imrnelt 16 . Como era costumbre en GE, no se considers a ningt.in

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La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S1.0

candidate clefA•uer _Como Welch creia que el nuevo presidente de GE necesitaria estar en el puesto unminimo de diez atios para aprender y adaptar la organizaciOn a una nueva vision, se NO especialmenteen los jOvenes talentos'.

Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utilize) deliberadamente varios negociosde GE como terrenos de pruebas. Electrodomesticos e iluminaciOn, que afrontaban una fuertecompetencia y tenian una mano de obra de larga duraciOn y fuertemente sindicalizada, se habianutilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de losdirectivos. Sistemas de transporte, sistemas de energia y motores de aviOn potenciaban la capacidad delos candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y pIasticos y sistemas medicos servian paraevaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnolOgico, las adquisiciones y la globalizaciOn.

En 1997, con la jubilaciOn de Welch ya acechando, el consejo de GE comenth a hacer visitasperiOdicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibiruna impresiOn directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los lideres de negocios; asi elconsejo podia apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por como llevaban la visita. En 2000,las especulaciones periodisticas habian reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, BobNardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cadauno de los negocios de los tres ejecutivos.

En octubre de 2000, el consejo se reunia para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con suhistorial de superaciOn de las expectativas, ampliaciOn de las fronteras de sus tareas y vivencia de losvalores de GE, Immelt emergiO como la clara opciOn inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo lenombrO sucesor a presidente. En el viernes siguienteil Dia de AcciOn de Gracias de 2000, Welch llamabaa Immelt para darle la noticia, invitandole a una comida informal y muy privada de celebraciOn en sucasa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney yNardelli la elecciOn de Immelt. Luego, el lunes por la manana, se reunia con Immelt en Nueva York, y enun estudio de la NBC le presentaba pUblicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No sehabia filtrado ni una palabra sobre la inminente decision.

Nuevas manos al timeon: Jeff Immelt, presidente ejecutivo

Immelt decia que el 10 de septiembre de 2001 —su primer dia como presidente— habia sido «el &lie°buen dia» durante su primer afio en el puesto. GE iba viento en p.opa, con sus acciones cotizando a 39,35Mares. Por tercer afio consecutivo habia sido designada como la «empresalnas respetada del mundo»porl:Mancial Times y como la «empresa Inas admirada de America» por Fortune Magazine. Todo esocambie) el martes 11 de septiembre, - despues de que dos aviones se estrellaran contra el World TradeCenter de Nueva York.

GE respondiO inmediatamente con una contribuciOn de 10 millones de &dares a un fondo de ayuda alas victimas del desastre. Pero el distinto clima empresarial golpeO duramente a varios negocios de GE,especialmente los seguros y motores de aviones. Entonces, unos meses mas tarde, unas acusacionescontra el presidente de Tyco, quien se habia jactado de crear «otra GE», suscitaron dudas sobre elmodelo de negocio de GE y la transparencia de su informaciOn. Ademas, se conociO que varios grandesaccionistas de GE habian vendido acciones para recaudar efectivo con el que sacar de apuros a otrasinversiones que habian fallado en el espectacular «crack» del Nasdaq y en quiebras sonadas vinculadasa fraudes, como las de Enron y Worldcom. En el primer aniversario de la tragedia del 11 de septiembre,las acciones de GE cotizaron a 28,78 Mares; durante el aiio transcurrido, nunca llegaron a aproximarsea su nivel de 2001 (vease en el Anexo 11 la evoluciOn de las acciones de GE).

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304-S10 La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo

La prioridad de Immelt: apoyarse en el capital humano para crecer

A pesar de la renqueante economia, el clima politico tras el 11 de septiembre y los traumatizadosmercados financieros, Immelt se comprometie a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivodeclarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del20% o mas, un objetivo ambicioso para una compania global de 130.000 millones de dOlares que contabacon multiples negocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos slave: liderazgotecnolegico, aceleraciOn de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribucien de recursosy globalizaciOn. Pero Immelt comprendia que la implementaciOn de estas iniciativas tenia menos que vercon un andlisis estrategico elegante que con la identificaciOn, desarrollo y despliegue de la gente masadecuada para impulsar el esfuerzo.

Dedicando alrededor del 40% de su tiempo exclusivamente a temas de personal, Immelt reconociöque el sistema totalmente desarrollado de la compaiiia en esta materia era quiza su herramienta deimplementaciOn mas poderosa. «Cada iniciativa que se me ocurre se traslada inmediatamente alreclutamiento, Crotonville y la seskin C, deda. Cuando uno pisa el acelerador aqui, realmente marcha.»

Entre las practicas slave de recursos humanos que adoptO para impulsar sus prioridades estrategicas,estaban las siguientes:

Para apoyar el enfasis en el liderazgo tecnolOgico, Immelt empezO a centrarse en las habilidadestecnolOgicas como requisito de desarrollo organizativo slave durantes las revisiones de lasesiOn C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesien C asignaba un bloquecompleto de la jornada a revisar los proyectos de ingenieria del negocio, la estructuraorganizativa de su fund& de ingenieria y una evaluacien del potencial del talento en ingenieria(\Tease en el Anexo 12 la agenda de la sesien C de 2003). En respuesta a la preocupaciOn deImmelt de que los directivos orientados a la tecnologia estuvieran insuficientementerepresentados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesicin C empezaron atrasladar mas ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Ademas, Immelt tome, la muyvisible medida de nombrar a dos tecnologos slave como altos directivos de la compania.

Para facilitar el enfasis en la aceleraciOn de los servicios, Immelt abrin nuevos canales decomunicaciOn con el fin de poner en contact° a gente de diferentes negocios o zonas geograficas,y ere() foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reuniontrimestral con lideres de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertosdel centro de investigacien global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios.Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas enservicios, tales como diagnOsticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras declientes.

Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la «pasiOnpor el cliente» se convirtiO en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que ImmeltpresentO a los 600 altos directivos que asistieron a la reunion para fijar objetivos celebrada enBoca en enero de 2002 (\Tease Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir masdirectivos de primera linea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimientode la sesien C desafie a los lideres de negocio a trasladar talento directivo desde puestos dedesarrollo de negocio a funciones de yentas y marketing. Tambien supervisO la ubicaciOn dealtos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual enGE, si no habia talento adecuado disponible internamente, opte por contratar talento superior defuera. Por ultimo, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombrO a BehComstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargandole la tarea deconducir el impact() de marketing a nivel del conjunto de la compania.

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La maquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Immelt tambien moviO a gente clave para impulsar su estrategia de globalizaciOn. Tres mesesdespues de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombrO a Ferdinando Becalli presidente de GE

_ Europa, el primero de la comparila, y le pidi6 que creara un paraguas sobre un grupo denegocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera unacartera de empresas acumuladas en los noventa a traves de un proceso que Fortune habia descritocomo «moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer unapresencia amplia, pero no profunda, en el continente»". Entonces, como parte de su «visionChina 5 x 5» -5.000 millones de Mares en ingresos y 5.000 millones de &dares en compras en2005-, nombrO a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de lacompatua colaboraban como si fuesen «un solo GE» en los masivos programas de inversion eninfraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la direcciOn y el liderazgo chinos,Crotonville empezO a ofrecer cursos no solo a la base de empleados de GE, que creciarapidamente, sino tambien a dientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de laspromesas mas brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar enproyectos, proporcionar analisis y hacer recomendaciones.

Por Ultimo, Immelt implement() su plan de repensar la redistribuciOn de recursos diciendo a suslideres de negocio que queria invertir en negocios que fueran mas fuertes en capital humano(habilidades y conocimientos especializados) que en capital fisico (plantas y equipos). Les desafiba identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas caracteristicas y que tuvieran elpotencial de generar 1.000 millones de Mares de beneficio de explotaciOn dentro de pocos arios.Los lideres de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento -tecnologia de lainformaciOn medica, tecnologia y servicios del agua, tecnologia del petrOleo y gas, seguridad ysensores, radio y television en espariol, y financiaciOn de consumo-, cada una capaz de apoyarseen los recursos tecnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios .y lasrelaciones globales con los clientes de GE. Decia Immelt: P4Mi tarea mas importante es atraer agente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en elrendimiento, el trabajo en equipo y la integridad».11

La maquina de talento en 2003: zajuste o puesta a punto? -

A principios de 2003, Irnmelt reflexionaba sobre su primer ario como presidente. Habia sido duro, nosolo para el, sino tambien para la organizaciOn. Se habian anunciado importantes despidos en«generaciOn de energfa» y otros negocios cfclicos de GE; la desilusiOn con las grandes corporaciones trasel caso Enron habia empanado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleadosemitidas durante los cuatro o cinco arios anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensation generalde inquietud por la mala situation de la econonlia, las encuestas de empleados que Immelt repasaba encada revision de la sesiOn C indicaban que estos factores habian pasado factura a la organizaciOn y gentede GE.

Hasta la fecha, sin embargo, la rotaciOn de personal entre los empleados mas valiosos (y, por tanto,ma's -«robablesitde GEira baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntarioera inferior al 3%, incluso en el periodo volatil del primer ano de Immelt como presidente. En loscuadros inferiores de la organizaciOn, la rotaciOn de personal tambien seguia estando bastante pordebajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto solia suceder cuando laeconomia iba mal; querfa asegurar que los empleados de GE no solo permanedan leales, sino quetambien estaban comprometidos firiotivadcis cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobrelas medidas queTiodrfa tomar, algunas polfticas-fpracticas de recursos humanos captaron su atenciOn.zEra Nora de ajustar o, induso, de poner a pinto algunas piezas de la bien engrasada maquina de talentode GE?

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304-S10 La maquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo

La curva de la vitalidad

La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE ?labia sido, durante mucho tiempo,uno de los elementos Inds controvertidos de sus practicas de recursos humanos, al menos para laspersonas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre habfan sidoclasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso mas formal y le diera un perfil mas alto.Ciertamente, lo vefan como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compatifa. Preguntadopor que muchas otras empresas habfan tenido dificultades para implementar la gestiOn del rendimiento,Immelt respondfa:

«A menos que estes totalrnente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos"feedback", hacemos "coaching", invertimos en formaciOn y tenemos unos objetivos derendimiento claros. La gente sabe dOnde esta; saben que les ayudaremos a ser lo mejor quepuedan ser; y estan de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existenjuntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dOnde se encuadran los objetivos.»

Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos analisis de datos de recursos humanos queindicaban que, en los tiltimos 18 meses, BankAmerica habfa reclutado a mas de noventa empleados deGE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GEeran probablemente el grupo mas perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estabapreocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedfan del «70% altamentevalorado», no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Querfa asegurarse de queeste grupo —que el consideraba como la columna vertebral de GE— no pensara que su clasificaciOn en el70% de en medio significaba que eran simplemente una medianfa. iDeberfa modificarse el sistema de lacurva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? zDeberfan las recompensas y elreconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? 0, mas radicalmente, zera hora de cuestionartodo el concepto de clasificaciOn segUn el rendimiento de GE?

Reclutamiento

Mientras conducla la organizaciOn hacia negocios globales con mas servicios y sustentados enestrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovaciOn, Immelt empezO a pensar mas sobreel conjunto de talentos que necesitarfa para dirigir tales negocios mientras estos se desarrollaban. Enparticular, se preguntO si la compaiifa deberfa dotar de nuevas energfas a sus actividades dereclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran inter& en la direcciOnorientada al marketing ofreciendoles vias de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa deliderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotaciOn de MBA que existieron enel pasado, otros pensaban que la reputaciOn de GE como gran desarrollador de talent() directivominimizaria esa preocupaciOn.

Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,Immelt tambien se preguntO si GE no dependfa excesivamente de sus programas de reclutamiento enEstados Unidos (vease Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitariose habla ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construcciOn de las instalaciones deinvestigaciOn global de 52 millones de--d6lares en el campus de la Universidad Tecnica de Munichtambien estaba disenada como un iman para atraer a talentos tecnicos en el corazOn de las operacionesde Siemens. Pero Immelt sabia que GE aim no tenfa la reputaciOn para convertirse en el empleadorpreferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compafila atraerfa candidatos mas sOlidos sireclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, crefan que era necesario un enfoque internacional masagresivo no solo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenian de altos directivos

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La maquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10

norteamericanos, sino tambien para alines_ r el rairnero de no norteamericanos en los cuadros deejecutivos seniors con el 40% de los ingresos generados por GE en el exterior.

Bandas ejecutivas

Mientras revisaba las respuestas de los rads de 150.000 empleados que habian realizado la Ultimaencuesta de opinion de GE, Immelt comprendiO que algunos, sobre todo los que estaban enlocalizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promociOn eran limitadas. Lacompanfa seguia creciendo bien, dada la recesiOn mundial, y casi todas las promociones eran desdedentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda deejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). Elproblema era que cuando Welch redujo los 29 nivelesdepuestos de Cordiner a siete bandas anchas, lafrecuencia de promociones de puestos daramente definidos disminuy6. En culturas empresariales Inasjerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si unascenso del nivel 15 al 16 tenia poca significaciOn real, para muchos representaba una recompensapsicolOgica importante.

Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraery retener a Inds directivos no norteamericanos. i,Deberia comprometer la claridad y simplicidad de lasbandas gerenciales de GE y crear mas niveles en la organizaciOn, particularmente en el extranjero?habia otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenian de reconocimiento yrecompensas?

Aunque todos estos temas parecfan minucias administrativas comparadas con las enormescuestiones estrategicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habfan construidoy mejorado la maquina de talent() GE prestando atenciOn a esos detalles. Y el querfa que la maquinasiguiera zumbando.

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La miquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 2 Formularios del EMS

Fuente: Documentos de General Electric Company.

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32

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1

Total empleados —375.000

Ejecutivos seniorde la compania

Banda de altosejecutivos

Banda deejecutivos

304-S10 La maquina de talent() de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo

Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nUmero de empleados en General Electric, 1975

Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.

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Cursos de Crotonville quepreparan a los directivospara su promociOn alsiguiente nivel:

Presicienteejecutivo

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Alto directive175

Banda dealtos ejecutivos

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Banda de ejecutivos-.4.000

Altos profcsionales-25.000 •

EDC - Curso dedesarrollo de ejecutivos

(1 sesi6n anual,35 participantes encada una)

BMC - Curso dedesarrollo de ejecutivos(3 sesiones anuales,50 participantes encada una)

MDC - Curso dedesarrollo gerencial(8 sesiones anuales,75 participantes encada una)

1-14

Otros asociados-110.000

Equivalentes de NP:

29

22-28

19-21

15-18

Profesionales-165.000

La maquina de talent() de GE: cOrno se hace un presidente ejecutivo 304-STO

Anexo 4 Bandas salariales y mimero de empleados de General Electric, septiembre de 2003

Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.

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La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003

Universidad

A tiempo

completo Practicas Total

Purdue University 33 153 186University of Cincinnati 16 119 135University of Wisconsin - Madison 15 77 92Georgia Institute of Technology 12 65 77Pennsylvania State University - State College 21 55 76University of Michigan 21 47 68Rensselaer Polytecnic Institute 25 36 61University of Illinois - Urbana 20 41 61Ohio State University 12 40 52University of Notre Dame 13 38 51Virginia Tech 4 45 49Cornell University 12 35 47Michigan State University 25 22 47Indiana University 18 24 42University of Florida 9 32 41Clemson University 12 26 38Syracuse University 11 20 31Clarkson University 14 14 28Northeastern University 2 26 28Texas A&M University 6 20 26Boston University 8 16 24University of Massachusetts 9 12 21University of Puerto Rico - Mayaguez 0 21 21University of Connecticut 12 8 20Case Western Reserve University 8 11 19Worcester Polytechnic Institute 5 14 19Florida International University 6 11 17NC A&T State University 7 10 17Tuskegee University 4 13 17Boston College 12 3 15NC State University 5 9 14Massachusetts Institute of Technology 3 10 13Bucknell University 5 6 11University of Maryland 4 7 11Duke University 2 5 7University of Puerto Rico - Rio Piedras 0 1 1

Total 391 1.092 1.483

Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.

Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias Fuentes adicionales.

21

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La miquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 8 Matriz de nueve bloques de la sesiOn C, 2003

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Promocionabilidad

Media Limitada

Fuente: Documentos de General Electric Company.

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304-S10 La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo

Anexo 9 Sistema operativo de General Electric

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OPERATIVO DE GE

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El sistema operativo de GE es,41a culture deaprendizaje de GE en acción, En esencia, es elsoftware operativo de Ia compania

Se trate de una serie antral de intensas sesiones`de aprendizaje, en las cuales directores generalesdelos negocios, modelos de conducta y defeniOresde iniciativas, tanto de GE como de empresasexternas, se reilnen y comparten el capital intelectualdel mundo; sus mejores ideas.

El enfoque se pone siempre en eievar el listOn delrendimiento de la compania compartiendo y poniendo

n acciOn as mejores ideas y präcticas sacadas de lasiciativas a nivel del cppjunto -de nuestra granompahia.

El sistema operativo es conducido por los suavesvalores de la compaka: confianzaHoronnalidacl,

conducta sin kprrteras y el amor per elbio. Permits a Ids negectPs :de GE operar a unos

tveles de rendimienly ung4iiicidades que seriannzables si estuviesen solos.

Lo que en el diagrama zrIodria parecer como Ia tipicaserie de reuniones de negocin independientes es, enrealidad, un proceso interminable de enriquecimiento.El aprendizaje en cada reunion se realiza sobre labase del de Ia anterior reunion, ampliando el espectroa incrementando el impulso de las iniciativas.

La GLOBALIZACtON se; ha enriquecido por medio deas do docena 4144iclos. SIX SIGMA esta

su quintd*Eiblo. SERTM' S esti en su sexto,y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de‘GE traslada Ia idea a la acciOn entre tres docenas denegocios tan rapidamente que tadas las iniciativas;.Ilegan a ser operativas en Coda Ia compania en el

4rplazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siemprehan producido resultados financieros positivos durantesu primer ciclo.

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La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 9 (continuaciOn)

Fuente: ((Annual Report 2000>> de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pags. 8-9.

25

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304-810 La mdquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo

Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company

1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE1983 Directivo Desarrollo de negocio/gestiOn de producto GTX, GE Plastics1984 Directivo — Ventas distrito de Dallas, GE Plastics1986 Director general — Ventas regicin occidental, GE Plastics1987 Director general — Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestiOn de producto, GE Appliances1992 Vicepresidente de divisiOn comercial, GE Plastics America1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems

Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administraciOnSeptiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company

Fuente: Documentos de General Electric Company.

Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e Indice S&P 500, 1981-2000(enero 1981 = 100)

9-11-2001

Fuente: oPrice)), General Electric Company, 1 de enero de 1981 — 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream(acceso el 17 de septiembre de 2003).

26

La maquina de talent() de GE: cemo se hace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 12 Agenda de la sesiOn C de GE, 2003

Liderazgo de negocio (el lider del negocio y el director de recursos humanos)Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre elindividuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organizaciOn y su plan de sucesiOn. Nos gustaria ver/debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de todos sus ejecutivosseniors y altos ejecutivos.Muestrenos la estructura organizativa de sus controladores, diganos cuantas personas hay en su organizaci6nde contraloria y analice el talento superior de Ia misma. Diganos si hay vacantes clave en su organizaciOn decontraloria y cuales son sus planes para cubrirlas. Adernas, explique cOmo enfoca su negocio Ia parte tecnica y laparte de procesos de la contraloria.

Proyectos (el lider del negocio y el director de recursos humanos)Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de toda la banda deejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de action para el desarrollo de las “mejores apuestas» ymejorar/eliminar a los menos eficaces.Presente el nOmero de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus “mejores apuestas» y elplan/calendario de desarrollo de cada uno.Proporcione un andlisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos yejecutivos.Proporcione los indices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos yejecutivos, y destaque las mejores practicas de retention.Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoracionesde ejecutivos de GE.

ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redondacon JRI para debatir cOmo estän impulsando el crecimiento en su negocio.

Crecimiento estrategico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento organic° e inorganic°.Diganos cOmo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing.Muestrenos la estructura de sus equipos de marketing y yentas. Utilizaremos este formato para analizar a losejecutivos y superiores y los planes de sucesiOn.Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificaciOn/promocionabilidad de todos lideres demarketing/ventas — ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.POnganos al corriente de los progresos de su fuerza de yentas desde Ia sesiOn C del ano pasado.

Excelencia en ingenieria (solo negocios Industriales — pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)Explique que esta haciendo para crear excelencia en ingenieria y muestrenos sus proyectos para mejorar el talentoen ingenieria a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el ntimero de ingenieros por banda.Muestrenos Ia estructura organizativa de la funciOn de ingenieria. Utilizaremos este formato para analizar a todos losaltos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesiOn.Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de todos los ejecutivos ysuperiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.

Encuesta sobre el presidenteRevise los resultados de Ia encuesta sabre el presidente y el plan de action. AsegUrese de que nos dice cudles sonlas tres areas en las que se centrard para mejorar y cud' es su plan estratêgico.Nos gustaria que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estaspreguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.Adernas de estas preguntas, diganos que quiere con relaciOn a sus resultados.

Disfruto trabajando en GEEste negocio esta muy bien dirigidoLa comunicaciOn en este negocio es abierta y honestaMi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgoTeniendolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE

Fuente: Documentos de General Electric Company.

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304-S10 La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo

Anexo 13 Agenda de la sesiOn C de GE, 2003

VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI

Respetando siempre las tres tradiciones de GE...Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio

Pasicin por nuestros clientes: medir nuestro exit° por el de nuestros clientes... siempreimpulsados por un espfritu de innovaciOn con calidad Six Sigma.

Meritocracia: crear oportunidades para que Ia mejor gente de todo el mundo crezca y viva sussuerios.

Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,nuestros mercados y negocios en todo el mundo.

Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cadaempleado.

Jugar al ataque: usar las ventajas del tamario para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... nopermitir nunca que el tamano sea una desventaja.

Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerarnuestro exit° y construir una GE mas veloz e inteligente.

Vivir las caracteristicas de liderazgo de GE:PasiOn por aprender y compartir ideas

Compromiso con la consecuciOn de resultados en cada entomb

Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos

ConexiOn entre el lugar de trabajo, los clientes y Ia comunidades... en contacto con elmundo

Fuente: General Electric Company, <<GE Values>>. Pdgina web de General Electric Company:<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.

28

La miquina de talento de GE: cOrno se pace un presidente ejecutivo 304-S10

Anexo 14 Participaci6n en los programas de liderazgo de GE por region de origen de losparticipantes, 2001

Programa America Europa Asia Total

FMP Programa de gesti6n financiera 60% 22% 18% 347EEDP Programa Edison de desarrollo de ingenierfa 82% 10% 8% 194OMLP Programa de liderazgo en gestiOn de operaciones 66% 20% 14% 193IMLP Programa de liderazgo en gestiOn de la informaciOn 73% 8% 19% 260HRLP Programa de liderazgo en recursos humanos 72% 18% 10% 82CLDP Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones 100% 0% 0% 22

Total 70% 15% 15% 1.098

Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.

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304-S10 La maquina de talent() de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo

Notas

Colvin, Geoffrey, «CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?», FortuneMagazine, 2 de agosto de 1999, pag. 238.2 Collins, Jim, «The Greatest CEOs of all Time», Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pag. 54.Cordiner, Ralph J., «New Frontiers for Professional Managers», McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pag. 47.Ibidem, pag. 73.Ibfdem, pags. 52 y 109.Skinner, Wickham y David C. Rikert, «General Electric Company: The Executive Manpower Operation — David Orselet», caso

n° 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.Ibidem.\

•

Tease Bartlett, Christopher A., «GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership», caso n° 399-150 de HBS,Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.Welch, Jack, «Jack: Straight from the Gut», Warner, Nueva York, 2001, pag. 420.O'Boyle, Thomas F., «Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Products, The Wall Street Journal, 7 de

mayo de 1990, pag. Al.11 Ibidem.12 «General Motors May Have Avoided GE Price Increase», The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; «GM, GE PlayHardball over Resin Prices», Ward's Auto World, 1 de diciembre de 1994, pag. 24.13 «Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen», San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.

Khanna, Tarun, «General Electric Medical Systems, 2002», caso de HBS N° 702-428, Harvard Business School Publishing,Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pag. 420.15 Colvin, Geoffrey, «Changing of the Guard», Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pag. 84." Laing, Jonathan R., «Riding Into the Sunset», Barron's, 15 de febrero de 1999, pag. 23.

Ibidem.IR Koenig, Peter, «If Europe's Dead, Why is GE Investing Billions There» Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.

30