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PrimeraEdición2011

Gupta,PraveenTheInnovationSolutionPublicadoporAccelperConsulting

Copyright©2016porAccelperConsulting.Todoslosderechosreservados.

ConexcepcióndeloestablecidoenlaLeydeCopyrightdelosEstadosUnidosde1976,ningunapartedeestapublicaciónpuedeserreproducidaodistribuidaencualquierformaoporcualquiermedio,oalmacenadaenunabasededatososistemarecuperacióndeinformación,sinelpermisoprevioyporescritodelautor.

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ISBN10:1-61813-209-1

ISBN13:978-1-61813-209-3

e-ISBN13:978-1-61813-210-9

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ÍndicePrólogo

Prefacio

ElInnovaciónExpreso

Capítulo1 ElDilemadelaInnovación Laestrategiafundamentaldelosnegocios Eldilemadelainnovación Lainnovacióncomosolución ¿Quéinnovar? Dossolucionesparalainnovación

Liderazgoparalainnovación

Capítulo2 UnaEstrategiaparaelCrecimientoRentable Laestrategiadeejecución(EDE)mapa Alineaciónorganizacional

Hojaderutaparaelcrecimientorentable

Capítulo3 MarcodeInnovacióndeVanguardia Elpensamientoinnovador Categoríasdeinnovación Elprocesodelainnovacióndevanguardia

Generacióndelaideainnovadora

Capítulo4 LaMetodologíaTEDOC Tiposdeinnovación Enbúsquedadelainnovación Evitarloserroresdelainnovación Establecerproyectosdeinnovación LametodologíaOEDOC Lossieteasesinosdelainnovación

Acelerandolainnovación

Capítulo5 EjecucióndelaInnovación Fomentarlainnovaciónenlaorganización Definirinnovación Construyendounaorganizacióninnovadora

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Estructuraorganizativaparalainnovación

Lanzamientodeunainiciativadeinnovación

Capítulo6 GestióndelaInnovación Recursosparalainnovación Estructuradelaorganización Comunicandoelmensajedeinnovación Incentivosycontroles Culturaycambio Identificacióndelosvacíos Liderazgoinnovador

Lograrqueunaestrategiadeinnovaciónfuncione

Capítulo7 RendimientodelaInnovación Intencióndeinnovación

Ligandolainnovaciónconlaestrategiacorporativa

Capítulo8 EnseñandolaInnovación Programadelcursouniversitario Entrenamientoycertificación

Conclusión

SobreelAutor

SobreelTraductores

BibliografíayRecursosAdicionales

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CAPÍTULOUNO

ElDilemadelaInnovacióna innovaciónha sido temadediscusiónpormásdeveinticincoaños.En1985PeterDruckerpublicóunartículosobreestetematitulado“Ladisciplinadelainnovación”,

mástardéescribióel libroInnovaciónyespírituemprendedorquenos llevóapensarentérminosdeprocesosdeinnovación.Poresosmismoaños,RobertW.Weisberg,elautorde“Creatividad,geniosyotrosmitos”publicadoen1986,dijoqueeraelmomentoparaque se desarrollara una teoría para la creatividad. Coincidentemente la economía másgrande del mundo, los Estados Unidos, comenzaba a padecer una fuerte competenciaglobal.

Mientras las compañías norteamericanas se enfocaban en alcanzar crecimiento, pudohabersidoeninnovación;laestrategiaempleadaparaalcanzarsusobjetivoseconómicosfue la reducción de costos -el camino de menor esfuerzo. El enfoque de excelenciaoperativaasumióelcontroldelainnovación.LareduccióndecostosseaceleróconelusodeherramientascomoSixSigmayLean,lainnovaciónseestabaincubando.

Lograr ganancias no es unameta equivocada, la cuestión es si debería ser el únicoobjetivo.¿Qué talmanteneruncrecimientoconstanteen lasutilidadesamedianoplazo,generandonuevosproductos,serviciosysolucionesconvaloragregadoalcliente?

Lasherramientasparaalcanzarelobjetivoenlasutilidadestuvieronimpactospositivosde corto plazo en sus intereses básicos; sin embargo su continuidad era cuestionabledebidoalafaltadeunaestrategiadecrecimientoatravésdeinnovaciónempresarial.Elcontinuo adelgazamiento de los procesos lleva a la anorexia corporativa y el uso demetodologías como Lean o Six Sigma con el fin de reducir el desperdicio de recursospuede concluir en una parálisis analítica. Por más de dos décadas los principalesindicadores de mejora continua han sido la utilidad y la reducción de costos.DesafortunadamentelosnegociossiempreseagotanconelahorrocuandoseutilizaLeanoSixSigmasinimplementarlainnovaciónparadetonarlasoportunidadesdecrecimiento.

Mientraselmundocorporativoestabaocupadoconreducircostos,gobiernosyescuelasdenegociosestabanatareadosengenerar leyes,políticasyestrategiasqueimpulsaranlainnovación. Estas organizaciones se enfocaron en calcular el impacto específico de lainnovación.Porejemplo,elCEOdeunagrancompañía,inspiradoporloqueélhavistoen sus años de trabajo sobre innovación, solicita a su equipo que lean un libro sobreinnovaciónyunavezfinalizadolehagansabersinecesitaronayudaosideberíallamaraun experto sobre innovación. Desafortunadamente nadie le llama para platicar sobre eltema. A pesar de los estudios sobre tendencias globales hechos por IBM, encuestasrealizadas por McKinsey, expertos escribiendo una infinidad de libros, consultoresofreciendo numerosas metodologías y líderes ofreciendo pláticas inspiracionalesutilizandoejemplosdeladécadadelosochentas, lagenteseguíaconfundida-escépticosen el mejor de los casos- progresando de una manera ineficiente y limitada, si acaso.Tenemosquemejorar.

Como ejecutivos entendemos que la innovación es una de las cuatro prioridades

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cruciales. Sin embargo, no sabemos cómo establecer una estrategia, dónde iniciar, quérecursosnecesitamosoinclusoquéesperar.Nospreguntamoscómometernosenlacabezaesteconceptodeinnovación,mientrasleemoshistoriasdeconflictosescritasporgrandescompañíasdeconsultoríaenlasprincipalesrevistasdenegocios.Comoresultadodeestascomplicaciones,actualmentelainnovaciónhaperdidopartedesupopularidadyglamour,perosiguesiendoeltemadecasitodalasreuniones.Eldilemaesquequeremosadoptarla,peronocomprendemoslosuficientealainnovacióncomoparaimplementarlaennuestrasempresas.

Hay una verdad indiscutible, todos nacimos con la capacidad creativa de la mismaformaenquetodostenemoselinstintoparacaminar;todossomoscreativos,asíescomolahumanidadse lasha resueltoparapermanecercomoespeciedurante tanto tiempo.Eldesafío actual reside en aprender para lograr el objetivo de ganar la carrera en lacompetencia global. Para correr una carrera uno debe entrenar. Pensemos en nuestraposturacuandocaminamosycuandocorremos.¿Quépartedelcuerpo lidera lacarrera?Todos caminamos y corremos con nuestros pies pero corremos con la cabeza. En lamayoríadelascarrerasencaramosunacompetenciaintensayrequerimosvelocidadparaganar. Así como se requiere entrenamiento para ganar carreras, se requiere deentrenamientoparateneréxitoenlacarreradelainnovación.

Enocasionesnossentimosdesorientadosysinayuda;sinunaguíaclara,perdemoselsignificado de la innovación. La buena noticia es que no estamos solos; aún cuando ladefinicióndeinnovaciónsertransformaconstantemente.Lainnovaciónnosetratasolodecrear soluciones diferentes, por el contrario, para un negocio ahora implica crear algoúnico que sus clientes disfruten, se beneficien inmensamente o por lo cual estaríandispuestosapagar.Lasiguienteesunadefiniciónprácticadeinnovaciónempresarial:

La innovación es el desarrollo continuo y eficaz, implementar solucionesnovedosas para ofrecer valor agregado a los clientes, alcanzar un crecimientorentableyadquirirventajascompetitivas.

¿Quién debe liderar la innovación en una empresa? En la era de la información esnecesaria la creación de nuevos valores agregados debido a la enorme cantidad deinformación que está circulando. Además, la innovación no se limita a productos oservicios,debeestarpresenteencadaaspectodelnegocio,es ladistinciónqueacumulatodaslasestrategiasdeinnovaciónaplicadasenunaempresayqueproporcionaunagranventajacompetitiva.Porejemplo,iPodnoessolamentelainnovacióndeunproducto,esun sistema compuesto por muchas innovaciones en aplicación, producto, distribución,personalización,branding,venta,servicio,suministrosyaccesorios.

No podemos simplemente pensar en innovar algo e intentar venderlo, al contrario,debemos concentrarnos en innovar sistemas para ofrecer a los clientes una agradableexperienciayasítenermáspersonasdispuestasapagarla.

Paraalcanzaresteniveldeinnovaciónylograrlaventajacompetitivaasociadaaella,lainnovacióndebeser institucionalizadasublimar lascapacidadesde todos losempleados.Undespliegue tanampliode innovaciónrequiere información, tecnologíaypersonal.EldepartamentodeTImanejalainformaciónylatecnologíaparainfluirenelpersonal.Noescasualquecuandointentépresentarmicursodeinnovaciónempresarialenescuelasde

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negociosoenprogramasdeingenieríaindustrial,finalicédandoelcursodeinnovaciónaldepartamentodeGestióndeTecnologíasdelaInformación.Ycuandootrosdepartamentosreconocieron la necesidad de innovar, se les permitió a los estudiantes de estosdepartamentosasistiralaclasedeinnovación.

Lainformaciónllevaalanálisis,elanálisisllevaalainteligenciaylainteligenciallevaalconocimientoqueasuvezcreaunapetitoporlabúsquedadenuevosconocimientoseinnovación;todaestadinámicageneraunaexcelenteoportunidadparanuestrosamigosdeTIpara cambiar el valorde supuesto, de sólo justificarse en los centrosde costo a sergeneradoresdesolucionesinnovadorasparaelcrecimientodelnegocio.ElpuestodeJefedeInformaciónevolucionaaJefedeInnovación.

LaestrategiafundamentaldelosnegociosEn una economía en crecimiento, somos menos reacios a tomar riesgos y estamosdispuestos a justificar derroches ennombrede la creacióndenuevasoportunidades.Enunaeconomíaquesecontrae,mantenemoselenfoqueenreducircostos,reducirpérdidas,ymantenerseafloteyenelúltimodeloscasos,generarutilidades.

Talsituaciónenlagerenciadelnegocioconfrontalautilidadcontraelcrecimiento,lareduccióndecostoscontralainversión,laexcelenciacontralainnovaciónylosrecortescontralacreacióndeempleos.

Conelfindeestablecerelpuntomínimoyelpuntomásaltodemaneraindependiente,es necesario pensar de una manera completamente diferente; nuestras estrategias sondistintasyaparentanestarenconflicto.Porejemplo,siunacompañíaseenfocaenreducircostos, el resultado será una serie de actividades para disminuir costos. Este enfoquesuicidadenegociocatapultahaciaunaespiraldescendienteque,eventualmentellevaráalcierre. Una compañía puede buscar crecimiento rentable, pero requiere muchainteligencia; la innovación es indispensable para explorar las oportunidades decrecimiento.Elcrecimientogeneraesperanzayentusiasmomientrasqueelenfoqueenloscostosgeneramiedoytensión.

Fusionesyadquisiciones (M&A)hansido lanormaparaalcanzarcrecimientoen losingresos,elreportehechoporKPMG(MergersandAcquisitionsGlobalResearchReport)y publicado en 1999,muestra un 17% de efectividad cuando se aplica esta opción, enbúsqueda de las metas planteadas. Muchas compañías exitosas desarrollan unacombinaciónaplicandoalgunaestrategiadeM&Aademásdecrecimientoorgánico;ambosenfoqueshanlogradoalgúnéxitoperonocomolosejecutivoslodesearían.

En una economía globalizada, la reducción en la dependencia del ciclo de vida delproducto sobreuncrecimientoorgánicoenaumento, requiereunprocesode innovaciónque sea ágil, eficiente y fácil de administrar. Alcanzar tal estrategia de innovación nosexigeinvolucrarnosentemascomolossiguientes:

1. Evoluciónenladefinicióndeinnovación.

2. Laeficaciadelainnovación.

3. Laeficienciadelainnovación.

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4. Elalcancedelainnovación.

5. Larentabilidaddelainnovación.

6. Latasadeinnovación.

7. Variadasmetodologías.

8. Medicióndelainnovación.

Losproyectosfinanciadosconfondosderiesgohanexperimentadorangosdeéxitodealrededordel10%,losdeI+D,impulsadosporlainnovación,tieneunatasadeéxitodel5al10porciento,ylasM&A,comosehamencionado,tienenunatasadeéxitocercanoal17 por ciento. En otras palabras, todo lo que contribuye al crecimiento tradicional delnegocio tiene una tasa de éxito baja. Al mismo tiempo seguimos impulsando laproducción y operaciones para una tasa de éxito de casi el 100%. Existe un énfasisdesproporcionadosobrelaexcelenciaenlasoperacionesyotrosaspectosdelnegocio.

Adecirverdad, losnegocioshancaídoapesardeaplicarmetodologíascomoLeanoSixSigma.Otrosfactores,apartedelasoperaciones,tienenunimpactosignificativoeneldesempeño;nuestrainvestigaciónmuestraqueel impactoenlasoperacionesesdecercade un 10% en el desempeño de la empresa, lo que implica que otras áreas son mássignificativas para el éxito de la compañía. La tabla 1.1 muestra una caída en laimportanciadeloselementosdedesempeñocorporativo.

TABLA1.1Elementosdedesempeñocorporativo.

Las decisiones del CEO y de el líder del equipo de colaboradores tienen un pesoenorme en el éxito corporativo. Los mandos medios tienen igualmente un papeldeterminante en el esfuerzo por lograr la perfección y su atención debe centrarse enconducirlamejoraynoenelmanejodelpersonal.Enlaeradelconocimientousualmenteno se requiere de demasiada supervisión sobre las personas; una vez que los líderes ygerentes desarrollan el marco adecuado –el equilibrio ingreso contra costos, yoptimizacióncontrainversión-lainnovaciónpuedeserfácilmentegestionada.

Eldilemadelainnovación

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Los ejecutivos están deseosos de invertir en innovación, investigación, desarrollo y lagestióndelasideasporpartedelosempleados.Suelenfrustrarsealnorecibirconrapidezbeneficios financieros, o aún peor, cuando la implementación de la innovación causapérdidas.Muchos productos causan pérdidas durante sus primeros años en el mercadocuando las compañías aplican un sistema de desarrollo de nuevos productos (DNP)convencional,esteprocesotieneunenfoquemuchomascautorespectoalagestiónenelmanejodelaincertidumbreylosriesgosasociadosconeldesarrollodeproductomásqueunacontribuciónalainnovación.

Estos procesos de NDP no fomentan realmente la innovación; he visto compañíaslanzarnuevosproductossimplementeajustandolas toleranciasdeldiseño,pensandoqueel cliente obtendrá con estounmejor rendimiento, sin embargo el cliente noveningúnbeneficio. En realidad estas “innovaciones” solo causan problemas en la fabricación,arrojando leña al fuego en lugar de evitar más llamas, perpetuando así una tendencianegativaencuantoalcrecimientorentable.

Losejecutivosdeseaninvertireninnovación,perohoyendíayenestaépoca,nohayresultadossegurosnigarantizados;asíqueperdemosmástiempoidentificandoriesgosenlugardecrearrecompensasparaeléxito.Lascorporacionesylasinstitucionesacadémicasque invierten enmétodos de investigación e innovación necesitan colaborar y tomar elliderazgoparaofrecerestacertidumbreyenlugardelaenseñanzadeemprendurismoparagestionarinnovacionesdelascuales,nosabemosmucho.

Unrequisitoindispensableparalainnovacióneslacreatividadyaquelainnovaciónesla creatividad aplicada. El emprendurismo se trata de capitalizar la innovación. Unrequisitoesencialparaelemprendurismoexitosoeslaexcelencia,noescaseanprogramasacadémicos sobre emprendurismo, sin embargo existen pocas opciones para aprendersobreinnovación.

Losejecutivossesientenfrustradosconrespectoalainnovaciónprincipalmenteporlatardanzaenelretornodelasinversioneshechaseninnovación,conelesquemaactualeltiempo requerido es de cinco a siete años. Sin embargo, la era de la informaciónrápidamentehareducidoelciclodevidadeunproductodealgunosañosaalgunosmeses,por esto, encontramos un desfase en los niveles fundamentales. Existen investigacionesque muestran que la implementación de métodos convencionales para el desarrollo denuevosproductos–inclusoencompañías innovadoras- tienenun retornode la inversióndelordendel$0.17dólaresalaño.Porotrolado,lasempresasbasadasenlaeconomíadelconocimiento tienen un retorno de la inversión de alrededor $0.80 dólares por año. Larecuperación de la inversión en esta nueva economía, utilizando los métodosconvencionalesdeinnovación,puederetrasarseparasiempre.Porlotanto,elprocesodeinnovación debe ser enseñado, dominado y acelerado en toda la organización. Lainnovaciónyanodebeserconsideradacomoelresultadodeundestellodegenio,sinoquedebeestarenfocadaaconvertiratodosengenios.

InclusoAlbertEinsteinfueconocidosolamentecomoAlbertensusañosmozos;noeraelmejorestudianteenclase.Aúnasí,debiósercuriosoyreflexivosobreloqueveíaenlafábrica de su padre o lo que estaba aprendiendo. Su aporte cambió sustancialmente tanpronto comenzóa trabajar en laoficinade registrosdepatentesymarcas, en el añode1902enZurich.Curiosamente,suscuatroartículossepublicaronen1905.¿Quécambió?

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Cuando uno trabaja en una oficina demarcas y patentes, conoce el trabajo creativo deotraspersonas,generandoasínuevasideaspropias.

Afortunadamenteparanosotrosserinnovadorenlaactualidadnonosexigetrabajarenuna oficina demarcas y patentes, cualquier persona, con firme decisión puede realizarinnovaciones.Todostienenaccesoaoficinasdemarcasypatentesypuedenaprenderdeloqueotrosesténhaciendo,cuáles son lasáreasdeexploraciónycómo identificarnuevasoportunidadesparalainnovación;enotraspalabrasdebensacarlejugoalabasededatosdemarcasypatentesparasintonizarseenlosdescubrimientosmásrecientes.

Curiosamente la mayoría del trabajo de Einstein lo tenía memorizado, condujonumerosos experimentos mentales. Einstein tenía muchos descubrimientos destacadossobrelosfundamentosdeluniverso,registróalgunaspatentesyganóelPremioNobel.Alotroladodelespectro,ThomasEdisonerauninnovadorpráctico,dominabaelprocesodelainvenciónylainnovaciónyobtuvomuchaspatentes(másdecien).Élcreíaquepodíainnovartodoel tiempoyplaneótenerunapatenteporsemana.Debióhabercreídoenlarepetibilidaddelprocesodeinnovación.ActualmenteSteveJobsdescubriócómoinnovarnuevosproductos.Creíapoderinnovarproductosfrecuentementeyutilizarelprocesodeinnovaciónrepetidamente.

Eventualmente un proceso de innovación tiene que establecerse, aprenderse ypracticarse rutinariamente, cualquier proceso que se convierte en hábito conduce a unanueva funcióndenegocio.Cercadel20%de lasempresas tienenalgún tipode lídereninnovación,pudiéndosellamargerente,directorojefedeinnovación.Debemosaprenderyestarenlapuntadelacurvasiqueremosmantenernoscompetitivosglobalmente;debemosinvertireneducarsobremétodosyprácticasdeinnovaciónparanuestrosempleados.Misinvestigacionesmuestranquetambiénsedebencrearincentivosparagenerarlaculturadelaprendizajeentreloscolaboradores.Recompensareléxitoconunincentivoparaaprendermás.

Se suele hablar sobre innovación impulsada por el mercado, innovación abierta einnovación impulsada por la investigación y el desarrollo (I+D). Cada empresa debeutilizartodasestasvías,lainnovaciónimpulsadaporlainvestigaciónyeldesarrollodebeacelerarse, la innovación impulsada por el mercado debe incorporarse y la innovaciónabierta debe tomarse en cuenta. La innovación impulsada por la investigación y eldesarrollosepercibeconunmejorcontroldelapropiedadintelectualyquetomamayortiempo en implementarse. La innovación impulsada por el mercado necesitan serdesarrolladasrápidamenteparatenerventajadebidoalpocotiempodevidaqueofrecelaoportunidad.Lainnovaciónabiertacuestadinero,comolasfusionesyadquisiciones,peropuedeserlanzadarápidamente.Porlotanto,laestrategiadeinnovaciónparaunaempresatienequetomarencuentalostrespropulsoresdelainnovación.

LainnovacióncomosoluciónCombinandolateoríadelasrestriccionesdeEliyahuM.GoldrattySixSigmaaprendíqueparapoderteneréxitounodebedominarlassiguientescuatroáreas:

1. Gestióndeltiempo

2. Procesodepensamiento

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3. Pensamientoestadístico

4. Pensamientoinnovador

Este descubrimiento estableció la necesidad de las personas para aprender a pensarinnovadoramente.Enlaeradelapersonalizaciónmasivadebemossercapacesdedefinirloslímitesdelprocesodeinnovaciónsobredemandayentiemporeal–especialmentelasempresas que ofrecen servicios. La pregunta es: ¿qué deberíamos estar enseñando?Investigaciones posteriores muestran que la mayoría de la literatura sobre innovaciónversaba sobre creatividad, estrategias, algunos aspectos sobre innovación, fallascorporativasocasosdeéxitoscorporativos.

Lacuestióndelograrelcrecimientoempresarialatravésdelainnovaciónseidentificóconlapublicacióndeloslibrosmásimportantessobreeltema–ElDilemadelInnovadoryLa Solución del Innovador. Desde entonces, ha habido un diálogo significativo sobreinnovación.Muchosmáslibrossobreinnovaciónsehanescrito,sinembargolamayoríadeellossoloofreceestadísticassobreerrores,estrategiasparaeléxitoypolíticasparalainnovación. Estos libros hacen una gran labor al poner sobre la mesa el tema aunqueofrecenlimitadassolucionessobreinnovación.

Mientras grandes corporaciones comoMicrosoft,Apple,Google,Proctor&Gamble,IDEO etcétera, mantienen vivo el fuego de la innovación, muchas otras continúanreduciéndolo,debilitandolacompetenciadelasempresasdelapróximageneración,máspequeñas pero más innovadoras. La brecha generacional entre las nuevas y las viejascorporacionesesevidente,lasnuevasestándiseñadasparainnovarrápidamente,mientrasque las organizaciones grandes y tradicionales necesitan reunir suficiente ímpetu paracambiar,antesquealgonuevopuedagenerarse.

El campode la cienciade la innovacióndebe responderpreguntas sobre innovación,queseafácildeaprenderyvigoroso.Elaprendizajeinvolucradoenlainnovaciónnoeslaacumulacióndeconocimientorepetitivo, tampocoes totalmenteceñidoapreceptos,masbien debe sacar lo mejor de sus usuarios. La innovación no puede enseñarse vía losmétodosconvencionalesaltrabajarconcasosdeestudiosolamente.Conelfindequelaspersonascomiencenaactuarinnovadoramente,primerodebensercapacesdeentenderlacienciadetrásdelainnovación,comprometerse,practicarlaydisfrutaralutilizarla.

Para que los ejecutivos lideren o exijan a su personal lanzar una iniciativa eninnovacióneficaz,primeramentedebenentenderloqueeslacienciadelainnovaciónparaqueesténactivaeintelectualmenteinvolucradosypermitanasusempleadosinnovarmásrápidamente.Todostenemoslacapacidaddesercreativoseinnovadores;elpropósitodelaeducaciónsobreinnovaciónentonces,esprepararyfacultara losempleadosparaunamayorymásrápidacapacidaddeinnovaciónutilizandolacreatividadparaofrecermayorvalor agregado al cliente. Las innovaciones aportadas deben ser lo suficientementeimportantescomoparatenerunimpactovisibleenelterrenofinanciero,asísefortalecelarazóndeserdelainnovación.

Con la finalidad de diferenciar significativas innovaciones empresariales deinnovaciones menos importantes, es que se ha creado el marco de referencia parainnovacióndevanguardia–Brinnovation.Brinnovationpuntualizalostemassobrecuántainnovaciónserequiere,quéinnovar,cómocrearycómoinnovar.Estemarcodereferencia

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exige al usuario un pleno entendimiento acerca de la diferencia entre creatividad einnovación.

Mis alumnos del Illinois Institute of Technology me han ayudado a clarificar lasdiferencias entre varios términos fundamentales.Creatividad es una idea; invención serefiere a hacer funcionar algo una vez, e innovación se trata de reproducir la solucióncreativamuchasvecesparalosconsumidoresyobtenerunpagoporello.PorejemploeliPodesconsideradounagraninnovaciónactualmente,ahoraimaginensinadiecomprarauno;podríaseguirsenombrandounainnovación?AntelaausenciademillonesdeclienteseliPodpodríaquizállamarseunproductocreativo,siacaso.

Veamos la diferencia entre un inventor y un innovador. Dos personas distintas oempresasjueganestosrolesenmuchoscasos;esteacuerdoeliminalaventajadelquepegaprimero ya que el innovador en ocasiones está mejor informado sobre los errores opeligros de la primera innovación; por ejemplo el iPod no es el primer reproductor deMP3; la computadora IBMno es la primer computadora de escritorio;Google no es elprimermotordebúsquedayMicrosoftnoeselprimersistemaoperativo.Hayleccionesvaliosas que pueden ser aprendidas de los errores iniciales que usualmente sondescubiertosporpersonasdiferentesasuscreadores.

Entendiendoquelainnovaciónimplicaalgomuynuevo,únicoodiferente,elmarcodereferenciaBrinnovationofrece reglasparacuantificarcuánta innovaciónessatisfactoria.Laregladedosestablecequeunagraninnovaciónsignificacambiarelefectoobeneficiode la innovación por lomenos en un factor de dos. Por ejemplo, ninguna industria detelefonía celular existía a principio de los ochentas; ningún había teléfonosmóviles enuso.Elprimerteléfonomóvileratangrandecomounamochila;lasiguienteversióndeunteléfonomóvilpudo llevarseen lasmanos,aproximadamentedel tamañodeun ladrillo.Pronto,losmodelosdeteléfonosmóvilesbajarondepeso,tamañoyvolumen(alrededordel15porcientoalaño).EntoncesalguienenMotorolasugirióqueseredujeraelteléfonomóvilenun50porciento,conloquesesorprenderíaalacompetencia.Esadecisiónllevóaldesarrollodelafamosa“tapadeteléfono”,ylaindustriadelatelefoníamóvilsepusoenmarcha.El precio inicial de un teléfono era de unos tresmil dólares yMotorola nopodíafabricarlossuficientes.

Paralospróximosdiezaños,aproximadamente,latasadecrecimientopromedioparaelnegocio de la telefonía móvil enMotorola era alrededor del 70 por ciento. Nokia, unnuevooperadorenelmercadodelatelefoníamóvil,tomóaMotorolaconlaguardiabaja.Segúnlahistoria,Motorolacontrolabaelmercado,porloquenoleimportabademandadeteléfonosdigitales,especialypequeña,yaqueeraunamáquinadehacerdinerocon losteléfonosanalógicos.Nokiaexplotólaoportunidad,pusoenmarchalosteléfonosdigitalesycapturócuotademercado.Motorolaluchóytratóconvariassoluciones.Entoncesdesdedentro alguien sugirió repetir lo que la compañía había hecho cuando lanzó la tapa delteléfono.

En esemomento, los teléfonosNokia fueron consideradas como teléfonos “barra decaramelo”.Motoroladecidióreducirelgrosordelteléfonoenaproximadamenteun50porciento.Esta decisión llevó a perfeccionar el diseñodelmodelo “tapa de teléfono”; y elnuevoteléfono,llamadoelRazr,conunpreciocercanoalos500dólares(mientrasqueelteléfono de referencia se vendía a treinta y nueve dólares). Una vezmás,Motorola no

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podríafabricarsuficientesteléfonosnuevos.Elretoesmantenersiemprelainnovación,nosolocuandoseestáenproblemas.

La innovación de vanguardia implica que si una solución es innovadora debe tenerapariencia,sentirse, trabajardeformainnovadorayofrecerunaexperienciaagradablealusuario.Porejemplo,eliPodsustituyóalDiscmandeSony;eliPoderamáspequeñoenun50porciento(divididoentredos,menosesmejor),teníamásdeldobledecapacidaddemúsica (multiplicado por dos, más es mejor) además redujo el precio de tu canciónfavoritaenmásdeun50porciento.DespuésdetodocadaCDteníasiacaso,unaodosbuenascanciones,sinembargoteníasquepagarportodaslascontenidasenelálbum.

De igual forma, elmarco de referenciaBrinnovation, simplifica otros aspectos de lainnovación:lostiposdeinnovación(fundamental,deplataforma,derivativayvariación)ylaformaenquepensamossobrelasinnovaciones(buena,loca,estúpidaydivertida).TrespasosparalacreatividadademásdetrespasosparaidentificarquéinnovarsepresentanenBrinnovation. Existen cuatro factores en la teoría de la innovación y cinco pasos en elOEDOC(objetivo,explorar,desarrollar,optimizarycomercializar)lametodologíaparaeldesarrollodesolucionesinnovadoras.Sencillamenteelmarcodereferencia,Brinnovation,ofrece todos los diferentes aspectos de la innovación juntos, de forma sistemática,permitiendoasíalosejecutivosdarsecuentaysacarprovechodelosbeneficiosrealesysignificativosdelasinnovaciones,enestaépocadelconocimiento.

¿Quéinnovar?Para los ejecutivos la pregunta clave sigue siendo ¿qué innovar?. Una compañíageneralmenterealiza innovacionesenelcampoquedominaamenosquesupersonaldeinnovaciónentreencontactoycolaborenconexpertosenotroscampos.

Lasiguientetablaclasificaunamultituddeinnovacionesenunconjuntodecategorías.La mayoría de las innovaciones caerán en las categorías básicas de las necesidadeshumanas.Lascategoríassonseguridad,alimentación,salud,comunicación,productividad,entretenimientoycomodidad,comosemuestraenlafigura1.2.

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FIGURA1.2CategoríasdeInnovación

Una categoría más –el impulso humano de aprender, descubrir, explorar y elaprovechamiento-sepuedensumaraestalista.Porejemplo,nuestrasmisionesalalunayMarte, el desarrollo de la física de partículas y la exploraciónmarina son ejemplos dedescubrimientosdetesorosofenómenosnaturalesparaaplicacionesútileseinnovadorasenelfuturo.

DossolucionesparalainnovaciónElsistemaoperativodeMicrosoftylosproductosOffice,losiPodsyotrosproductosdeApple, tienen cerca de mil millones de clientes. Los productos de Microsoft para laproductividadpersonalylosiPodsparaelentretenimientopersonal,sonbuenosejemplosdefabricacióndesolucionescreativasengrandesproductosinnovadores.

ElsoftwaredeMicrosoftBill Gates y Paul Allen identificaron las dos tecnologías de vanguardia: ALTAIR, elhardwarecapazdesoportarellenguajedeprogramaciónBASIC;yBASIC,ellenguajedeprogramación capaz de aprovechar el limitado poder de computación de ALTAIR. Lafusión de estas tecnologías de vanguardia sentó las bases que llevaron el poder de lascomputadorasdelosconfinesdeloslaboratorioseinstitutosdeinvestigaciónaldomiciliodelapersonacomún.

¿QuéhaceaMicrosoftexitoso?

1. Enlafasedearranque,Microsoftfuecapazdeidentificarelvalorcomercialdela

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tecnologíaemergenteyelsoftware.

2. MicrosoftprovocóuncambiodeparadigmaenelmercadodesistemasoperativoscuandointrodujoelsistemaoperativoWindows95basadoenelinterfazgráficadeusuario(GUI).

3. Microsoft hahechograndes inversiones en investigaciónydesarrollo para crearnuevosavancestecnológicos.

4. Microsoftfuecapazdeidentificarlasnecesidadesdelasempresasyproporcionarelsoftwarequepermitióalaempresacomoentidadoptimizarsusprocesos.

5. Microsoft ha establecido plataformas como .NET en la que los diseñadoresindependientesdesoftwarepuedendesarrollaraplicacionespersonalizadas.

AppleiPodTonyFadell,exempleadodeGeneralMagicyPhillips,visualizóunpequeñoreproductorconundiscodurointegradoyligadoaunsistemadedistribucióndecontenidosdelcuallos usuarios podrían obtener legalmente y descargar música. Fadell se unió a Apple aprincipios de 2001. Utilizó PortalPlayer como la base del reproductor de Apple. LosprimerosiPodsutilizarondiscosdurosToshibadecincogigabytes,queerandeltamañodeuncuartodedólar,procesadoresARM,unsistemaoperativodePixo,unagranpantalladealtaresolución,unabateríadepolímerodelitioylacaracterísticaestéticamásreconocibledeldispositivo–laruedadedesplazamiento.

¿CómoiPodseconvirtióenelpopularproductoqueesactualmente?

El iPod fue capaz de atrapar el mercado de reproductores de música digitales con sudiseñoe interfazsencillay fácildeusar.Unnuevomodelode iPod(llamadoporApple“generación”) se pone a la venta cada año ymedio o dos años y goza de una base declientesyaestablecidaenlosusuariosdesumodeloanterior.EliPodhapasadodeserunsimplereproductordemúsicaauncompletodispositivodeentretenimientoportátil,capazdeaprovecharinternetparaofrecercontenidodevideojuegos.ApplehalanzadouniPodcon pantalla táctil, dando al usuario una forma intuitiva y natural de interactuar con eldispositivocomonuncaantes.

¿QuéhizoexitosoaliPod?

1. Simplicidaddediseñoyfuncionalidad

2. Altacalidadenlaexperienciadelusuariofinal

3. Búsquedacontinuadeinnovación

4. AccesoacontenidosdecalidadparaserutilizadosconeliPod

5. Reingeniería en los procesos de negocio acordes con las necesidades de losusuariosfinales

6. Innovacióngradualyperfeccionamientodesuformaactual

Liderazgoparalainnovación

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Cuatrodelashabilidadesdeliderazgomásimportantessonlahonestidad,conocimiento,visión e integridad. Los líderes en su rol definido deben establecer la visión de ser unelementodecambio,quenoselimitayunfuturista.Tenerunabuenavisiónrequieredeinnovación.Entérminosfinancieros,lavisióndebeincluirel logrodeunciertoniveldecrecimiento rentable. Esto requiere el uso de la innovación en todos los aspectos. Lavisióncomienzaconuncompromisopersonalparasercreativosyreconocerlacreatividaddeotros.Lacreatividadeslamanifestacióndelamejorintelectualidaddelosempleadosysu ausencia demuestra el desperdicio de recursos intelectuales.Debemos reconocer quetodoselmundoescreativoypuedeserinnovador,porlotanto,seguiradelante,debemosproporcionarunaestructura,establecerexpectativas,yrecompensaralosempleadosparalaaplicacióndelacreatividadensusfunciones.

Hedesarrolladounprocesodetrespasosparaaprenderasercreativos,lospasosson:

1. Comprometerse a ser creativo, siempre buscando formas diferentes de hacer lascosas.

2. Empezaracombinardosomaselementosoideasdeformaparticular.

3. Hacerdelpasodosunhábitoyaprenderacombinarrápidamente.

Aniveldeliderazgo,laspersonasquecombinanmúltiplesenfoqueseideasyponenenpráctica nuevos métodos de liderazgo organizacional a través de la visión a futuro,revitalizarána losempleados.Eldesarrollodeunaestrategiaenfocadaenelcrecimientocrea diversión en el trabajo; una estrategia centrada en los costos, causa estrés. Si losempleadosnosedivierten,probablementenoesténhaciendosumejoresfuerzo.

Loquepuedeserinnovadoestádentrodelosterrenosdenuestraespecialidad,industriayenfoquedenegocio.Recientementelainnovaciónexitosadebesatisfacerlasnecesidadesobvias u ocultas relativas a seguridad, protección, alimentación, salud, comunicación,productividad, socializacióno comodidad.Típicamente lasoportunidadesde innovaciónse muestran como conflictos, incoherencias, estrés, inconsistencias, desafíos o eldesperdicioderecursos.

A continuación se presentan tres pasos rápidos para determinar lo que una personapuede innovar a nivel individual. La implementación de estos pasos como un conjuntoaceleraráymaximizarálainnovación.

1. Aprenderquéesloquetegustahacer(esdecir,identificartushabilidadesinnatas).Siestánenterradasdemasiadoprofundo,esposiblequesetengaquepensarmuchoyreflexionarsobretuinfancia(deregresohastalosdiezaños).

2. Buscarcontinuamenteoportunidadesdeinnovación.

3. Aprender qué es lo que los probables usuarios de la innovación les gustaríaexperimentar. A la gente le encanta pagar más por lo que pueden disfrutar(recordemoselcasodeliPod).

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Conclusióna innovación como solución nos equipa con unamejor comprensión del proceso deinnovación.Enausenciadeunclaroentendimientodeesteproceso, el líderempieza

con una iniciativa de innovación, compromete recursos, establece medidas y entoncesencuentra que la innovación no se produce. Sin embargo, con un conocimiento más afondodelprocesodeinnovación,unaestrategiaclaramentedefinidapuedeserformuladayejecutadaparalograrlosresultadosesperados.

Como cualquier problema, el proceso de innovación comenzó como un reto sinsolución. Este libro preparará a sus lectores para resolver el reto de innovación a sumaneraydisfrutarlaexperienciadeserinnovador.

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BibliografíayRecursosAdicionalesAltshuller,Genrich.AndSuddenly theInventorAppeared:TRIZ, theTheoryof InventiveProblemSolving.Worcester:TechnicalInnovationCenter,1996.

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