la importancia del diagnóstico en las empresas familiares
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La importancia del Diagnóstico en las Empresas Familiares
Viaje del Síntoma al Diagnóstico y del Diagnóstico a la Cura.
Emilio Eddy Henríquez --- CONDECA, S.A. DE C.V. --- [email protected]
Revisión de conceptos empresariales
• Empresas familiares
• Empresas de familia
• Familiares en Empresas Familiares
• Ejecutivos no familiares en empresas familiares.
• Familias Empresarias
• Familias Inversionistas
• Marca Familia
• Rentabilidad
• Permanencia en el mercado.
• Continuidad familiar.
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Categoría 1Categoría 2Categoría 3Categoría 4
¿Cuál es su diagnóstico?
Serie 1 Serie 2 Serie 3
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Las empresas familiaresy sus componentes.
Familia Empresa
Propiedad
Empresa familiar= empresa + familia.
Propiedad accionaria y suficientemente grande de
capital.
Involucramiento en la gestión de la empresa.
Vocación de continuidad familiar en la empresa.
Hay miembros de la siguiente generación interesados
La familia promueve la transmisión intergeneracional
La familia actúa como custodio de la riqueza
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Las empresas familiares
y el funcionamiento de
sus componentes.
A B
C
A: Familia
B:Empresa
C:Propiedad
Las empresas familiares y los paradigmas convencionales de
pensamiento se ponen a prueba, donde el aprendizaje es una calle
de doble vía.
El imperativo de hacer crecer la empresa
D
EF
Familiares trabajando en la empresa
Familiares que no trabajan en la
empresa, pero que son accionistas.
Directores y gerentes que no son de la familia
Familiares que trabajan en la empresa y son
accionistas.
G
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Una cultura de crecimiento debe comprender una serie de factores de cultura organizacional:
Una dimensión cultural de “Punto de encuentro”.
Una dimensión cultural del tipo “Debe hacerse”.
Una dimensión cultural de planear hacia el crecimiento y el desarrollobasados en “planes estratégicos”.
Una dimensión cultural de “Altos estándares de desempeño”.
Una dimensión cultural de “Continuidad y sostenibilidad”.
Una dimensión de “Calidad-Productividad-competitividad-Rentabilidad”.
Una dimensión de Responsabilidad Social Empresarial.
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Necesidad de Estrategias No Convencionales delas empresas familiares:
Equilibrar las exigencias del crecimiento de las familias y las empresas es un desafíoque se acrecienta con cada generación, haciendo cada vez más difícil sostener el éxitomutuo.
Las familias crecen y cambian con cada sucesión generacional y con frecuenciasucede lo mismo con las empresas, presentándose conflictos familiares y de empresaque demandan soluciones apropiadas.
La sucesión y la remuneración son fuente común de conflicto en muchas familias.
Enfrentar el limitado acceso a inversionistas externos, creando con ello una potencialescasez de capital cuando se requiere la inversión estratégica.
Las firmas familiares y las familias que las poseen tienen éxito al seguir estrategias yuna forma de pensamiento no convencionales.
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Necesidad de Estrategias No Convencionales de las empresas familiares:
Las empresas familiares exitosas tienen lideres no pertenecientes a la familia en laalta gerencia. Dichas empresas reconocen la importancia de las competencias y laexperiencia, mostrando su disposición a mirar más allá de los candidatos familiarescuando sea lo indicado.
La capacidad de las empresas de propiedad familiar de enfocar la atención en el largoplazo y mantener al mismo tiempo el control concentrado permite considerableagilidad e ingenio creativos y pueden ser más adaptables y creativas al buscar ventajascompetitivas.
Las empresas familiares suelen combinar un capital de paciencia con un conocimientoidiosincrático procedente de una profunda experiencia empresarial.
Las empresas familiares suelen operar en nichos de mercado poco comunes y algunoshasta peligrosos como la eliminación de desechos.
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Planeamiento Estratégico.
El planeamiento estratégico se ha convertido en una de las mejores prácticas,aplicada por empresas de diferentes formas y tamaños, públicas o privadas ymuchas de ellas lo practican con alto grado de sofisticación.
Al crecer en tamaño las familias y sus empresas, la necesidad de vinculardirectamente el proceso de renovación de la visión entre los propietarios conel pensamiento estratégico en la empresa se hace cada vez más esencial.
Mantener una relación simbiótica entre una empresa y su familia propietariarequiere que ambas estén mutuamente informadas y dirigidas por una visióncomún.
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Planeamiento paralelo en las empresas familiares.
El planeamiento paralelo (un nuevo paradigma de mejores prácticas) establece un marcosecuencial para los procesos de planeamiento que unifican el de la familia y el de la empresa,asegurando el alineamiento de ambas estrategias.
Combina procesos y herramientas, integra a la familia y a la gerencia, genera una visiónestratégica única, equilibrando las cambiantes exigencias de la familia y de la empresa.
Primera Etapa: la familia explora su filosofía empresarial y sus valores básicos en reuniónfamiliar con la participación activa de todos los propietarios familiares generando unCompromiso Familiar escrito. La Gerencia, mediante proceso separado, hace su CompromisoEstratégico escrito y se intercambian los documentos entre las partes.
Segunda Etapa: elaboración del Plan de Continuidad Familiar que pueden incluir Acuerdos departicipación, Códigos de Conducta, Planes de desarrollo de Carrera, Acuerdos de propiedad yotros.
Tercera Etapa: la gerencia elige las estrategias que tengan el mayor potencial de éxito y seancoherentes con los objetivos de los propietarios para que la Junta Directiva los revise yapruebe.
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Las complejidades de la Sucesión del liderazgo en las empresas familiares:
Es la transición más crítica para cualquier empresa familiar,independientemente de su tamaño, su estrategia o su desempeño.
El sucesor enfrenta problemas de cultura empresarial definida por unindividuo, por estrategias basadas en experiencias pasadas y porrelaciones complejas de padre a hijo.
La falta de un plan exhaustivo que prepare para la sucesión delliderazgo y del impacto aumenta el riesgo del fracaso.
Los consejos típicos de la generación anterior a los sucesores y losconsejos típicos de la generación emergente a los mayores.
Planes de crecimiento y desarrollo para el nuevo líder de la empresa, susplanes de visión y de transición.
Retiro empático y constructivo de la generación saliente: prácticas deempresas familiares multigeneracionales exitosas.
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Requisitos Claves que deben cumplir las relaciones organizacionales y familiares.
1. Los miembros deben tener deseo de pertenencia.
2. Deben estar comprometidos con metas comunes.
3. Deben comunicarse entre si con respeto mutuo.
4. Deben ser capaces de demostrar un liderazgo creativo.
5. Deben tener máxima autodisciplina.
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6 pasos claves para crear un vínculo que saca los conflictos a la luz y los resuelve en forma constructiva y saludable.
1. Separar la persona del problema.
2. Dominar el ojo mental.
3. Manejar el dialogo con respeto mutuo.
4. Considere opciones y propuestas.
5. El poder de hacer concesiones.
6. Mantener la relación.
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Método:
“Poner el pez en la mesa”
Debe estar en riesgo algo
verdaderamente vital para la
familia.
Un método para resolver conflictos en
la familia
Es un tema de cultura
familiar
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1/28/2015
10 Reglas de poner el pez en la mesa.
1. Reconocer y admitir que hay un problema creciente cuando todavía es menor.
2. Escoger los temas por discutir con prudencia y cuidado.
3. Prestar atención al propio tono de voz y al de la persona con quien se está comunicando.
4. Concentrarse en el asunto, no en las personalidades ni en el pasado.
5. Presentar las objeciones en forma de preguntas tan a menudo como le sea posible.
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10 Reglas de poner el pez en la mesa.
6. Minimizar lo negativo y maximizar lo positivo, reconociendo y reforzando la cooperación y las concesiones.
7. Ayudarle a la otra persona a quedar bien siempre que sea posible.
8. Utilizar el problema para descubrir cómo piensa la otra persona.
9. Evitar lo que pueda bloquear el dialogo.
10. Discutir el tema en una reunión familiar para que todos entiendan el problema y apoyen a decisión que se tome.
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Comunicaciones y Creencias en las empresas familiares.
Desear aprender y ser comprendido es el primer paso para el dialogo yconstituye una elección afirmativa.
Cuando la opinión o creencia de alguien es contraria a la nuestra, solemosconsiderar que el conflicto es un obstáculo para comunicarse. Sin embargo,el conflicto es un prerrequisito necesario para una conversación.
Cuando se estereotipa a las personas, sus contribuciones y puntos de vistaquedan involuntariamente excluidos.
Las creencias pueden causar ceguera y mantener invisiblementesecuestrada a la gente por situaciones y experiencias pasadas.
Emilio Eddy Henríquez --- CONDECA, S.A. DE C.V. --- [email protected]/28/2015
Redactar una constitución familiar es quizá la receta
más popular que se da hoy a las familias propietarias de
negocios.
La mayoría de familias propietarias continúan
haciéndolo bajo el típico modo de abordar el asunto.
Políticas para empresas familiares: Forma de gobierno. Empleo. Propiedad y planeación
financiera. Relaciones
interpersonales. Conducta de la
compañía.
El consejo más sabio que una familia puede recibir es el de fijar las normas que hayan de gobernar la interconexión familia-negocio antes de
que ocurran los problemas.
Constituciones Familiares o Protocolos de Familias.
La constitución familiar: suma de 3 partes:1. Acuerdo de accionistas.2. Políticas empresariales de la
familia.3. Filosofía familiar.
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…y descubra oportunidades….. reinvéntese.
• ¿Qué es lo que nos hace como …?
• ¿Qué es Ío que nos identifica como ….?
• ¿Qué es lo que nos define como ….?
• ¿Qué es lo que nos hace predecibles…?
• ¿Qué es lo que nos hace confiables…?
• ¿Qué es lo que nos hace creíbles…?
• ¿Qué es lo que nos hace sostenibles…?
• ¿Qué es lo que nos hace competitivos…?
Para la elaboración de la Declaración de Principios de su empresa familiar:
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Aspectos claves:
• A corto plazo
– Identifique las decisiones y los problemas clave que necesiten una resolución inmediata o a corto
plazo.
– Identifique si son del área de influencia de la familia o de la empresa.
Indique las consecuencias de un aplazamiento de las decisiones correspondientes.
• A mediano plazo
– Identifique las consecuencias ( positivas+) o (negativas-) de las decisiones de hoy en la empresa de mediano plazo.
– Identifique aspectos vitales que en el mediano plazo le requerirán tomar decisiones ante posibles crisis.
– Logra identificar el manejo y el desenlace de dichas crisis.
• A largo plazo
– Identifique problemas que necesiten una resolución a largo plazo.
– Indique las consecuencias de un aplazamiento de decisiones.
– Identifica el futuro previsible para la familia y para la empresa.
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De: Empresas Familiares
Síntoma
Diagnóstico
Cura
A: Familias Empresarias.
El Viaje ……
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