la importancia del análisis de redes sociales en los cambios organizacionales
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Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción es realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo, muchos de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y cuadros que forman el organigrama de la organización enmascaran un sinnúmero de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los cambios organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en comprender y gestionar las redes de interacciones entre los empleados puede ayudar a los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio organizacional.TRANSCRIPT
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013 1
2 Laboratorio de Estrategia Competitiva
Resumen
Cápsulas de Investigación y análisis es una colección de documentos sin periodicidad fija, editada por
el Laboratorio de Estrategia Competitiva. Centro de Estudios Avanzados y Estrategia Competitiva, S.C., Alonso Fernández #43, Colonia la
Conchita, Texcoco, Estado de México. Distribución electrónica. http://www.ceaec-sc.com/capsulasdeinvestigacion/ Editor responsable: Alejandro Velázquez Alvarez.
Reserva de derechos de uso exclusivo / e-ISSN en trámite.
*Este documento puede ser utilizado con fines educativos, informativos o culturales, siempre que se cite la fuente y no se comercialice con sus contenidos.
Fecha: Septiembre, 2013. Hecho en México / Made in Mexico Para más información escríbenos a: [email protected]
Cuando las compañías sufren de problemas organizacionales, la primera reacción
es realizar cambios estructurales y definitivos en la organización. Sin embargo,
muchos de estos esfuerzos fracasan o tienen resultados limitados porque las líneas y
cuadros que forman el organigrama de la organización enmascaran un sinnúmero
de relaciones que los empleados usan para realizar cada quien su trabajo. La
comprensión de las interacciones detrás del organigrama formal y la detección de
los actores clave en la compañía pueden ser de gran ayuda para fomentar los
cambios organizacionales de forma exitosa. Invertir tiempo, dinero y esfuerzo en
comprender y gestionar las redes de interacciones entre los empleados puede
ayudar a los ejecutivos a medir la efectividad de los esfuerzos de cambio
organizacional.
CÁPSULAS DE INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
Cápsula
4 La importancia del Análisis de Redes Sociales en
los cambios organizacionales. Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López
Alejandro Velázquez Alvarez.
Laboratorio de Estrategia Competitiva, Centro de Estudios Avanzados y
Estrategia Competitiva, S.C., México
Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López Eduardo Aguado-López, Arianna Becerril-García, Rosario Rogel-Salazar, Gustavo Garduño-Oropeza, María Fernanda Zúñiga-Roca Laboratorio de Cienciometría redalyc-fractal, Universidad Autónoma del Estado de México, México Dominique Babini Clacso-Instituto de Investigaciones Gino Germani, Universidad de Buenos Aires, Argentina Wilson López-López
SERIE: Desarrollo organizacional
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013 3
Hace algunos años, el director de una empresa
dedicada al diseño y fabricación de muebles
de oficina decidió que la compañía
necesitaba un ajuste organizacional. La
coordinación entre las líneas de producción
era pobre, los equipos de diseño colaboraban
de forma ineficiente y el personal clave estaba
lejano a las necesidades de los clientes. La
compañía respondió reorganizando el espacio
de trabajo creando una oficina libre,
denominada “villa”, donde los diseñadores y
arquitectos podrían relacionarse y colaborar, y
donde los clientes podrían tener visitas guiadas.
La proximidad entre diseñadores, arquitectos y
equipo de ventas ayudaría a promover la
colaboración. El espacio de trabajo era
persuasivo y visualmente atractivo.
Sin embargo, la estrategia falló pues no hubo
innovaciones importantes en el diseño de
productos ni una relación más cercana con los
clientes. Cuatro años y medio después de la
apertura de la villa, la gerencia decidió
modernizar nuevamente el espacio de trabajo.
Esta experiencia podría ser familiar para
muchas empresas que intentan responder
mediante cambios organizacionales su mal
funcionamiento, sin un conocimiento profundo
sobre las causas de la disfunción.
Una organización plagada de toma de
decisiones a destiempo puede decidir que la
descentralización es el remedio. Una compañía
que sufre de pobre comunicación, inflexibilidad
o inhabilidad de conjuntar el diseño de
productos y experticia tratará de romper las
barreras que hacen que las funciones o las
unidades de negocio operen como silos
(grupos de trabajo demasiado cerrados).
No obstante, estas intervenciones normalmente
ofrecen resultados decepcionantes. Es por ello
que esquemas de reorganización de diversas
compañías van y vienen de forma regular y
sorpresiva, sin ofrecer una efectividad
organizacional significativa.
Una pieza fundamental del problema es que los
cuadros y líneas que conforman el
organigrama formal de una compañía
enmascaran un sinnúmero de relaciones que
entrecruzan las fronteras de las funciones,
jerarquías y unidades de negocio. Estas
interrelaciones definen la forma en que el
trabajo se realiza en las compañías de hoy,
donde el conocimiento especializado y la
colaboración son muy intensas. Las estadísticas
muestran que proyectos de reingeniería de
procesos o de implementación de calidad
total fallan en dos terceras partes al ignorar
estas redes invisibles pero esenciales.
En este sentido, las compañías que invierten
tiempo y energía para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma importante su
oportunidad de hacer cambios
organizacionales exitosos. Mediante el análisis
de redes sociales es posible mapear las redes
informales de las organizaciones e identificar los
puntos clave de conectividad donde el valor se
crea o se destruye. La comprensión de la red
puede ayudar a las compañías a realizar
cambios mediante el acercamiento a los
empleados influyentes (actores clave) para
enfocarse en los puntos donde las relaciones en
la red deben expandirse o reducirse y así medir
la efectividad de las iniciativas.
Las compañías que invierten tiempo y
energía para entender sus redes
colaborativas mejoran de forma
importante su oportunidad de hacer
cambios organizacionales exitosos.
1. Hacia un
cambio
organizacional
4 Laboratorio de Estrategia Competitiva
Volviendo al caso, antes de reorganizar el
espacio de trabajo (la villa) por segunda
ocasión, la compañía mandó a realizar un
análisis de redes sociales que reveló que las
relaciones entre los colaboradores estaban
muy fragmentadas. Un número importante de
relaciones sólo se basaba en la entrega y
recepción de reportes, mientras que diversos
empleados estaban completamente aislados
aunque trabajaban en la villa. En respuesta, la
compañía decidió quien debería estar en la
villa, dando prioridad a los empleados de alto
desempeño, a los colaboradores que llevaban
los proyectos estratégicos y a los trabajadores
con conocimiento que otros encontraban
valioso. Se puso énfasis en los “brokers”, que
interactuaban frecuentemente con los
consultores externos, los diseñadores y los
académicos, y después pasaban toda esa
información a los equipos internos.
Bajo este contexto, uno de los resultados del
análisis de redes fue que los brokers, que servían
como puentes de diversos subgrupos dentro de
la red organizacional, normalmente eran muy
influyentes. Puentear las relaciones es exclusivo
de los brokers y sirve para tejer una red entera
para hacer de estas interacciones más
eficientes en cuanto a reunir o diseminar
información de una forma muy eficiente.
Los brokers también tienden a tener la mejor
perspectiva sobre qué aspectos de
reorganización se deben trabajar a través de
los diferentes subgrupos, y un alto grado de
credibilidad al nivel más básico de la
organización y con colaboradores con diversas
funciones, locaciones u ocupaciones. Lo que
es más, si la gerencia puede persuadir a los
brokers a ser adoptantes tempranos y
proponedores de cambio, estos pueden
estimular significativamente las probabilidades
de éxito, con muchas más posibilidad que
aquellos grandes esfuerzos de transformación
que requieren cantidades importantes de
tiempo y dinero. Los brokers pueden involucrar
de una manera más o menos sencilla un
desplazamiento cultural, una integración
exitosa después de una fusión, o la
implementación de una nueva tecnología o
reingeniería de procesos.
Sin embargo, es muy fácil para una compañía
ignorar a sus brokers porque estos tienden a
ocupar el “espacio blanco” de la organización,
y el número de conexiones que estos tienen
suele ser menor comparado con los
“conectores influyentes” a quienes la gente
frecuentemente pasa su información.
Figura 1.
Brokers VS conectores influyentes
2. Identificando a
los “brokers”
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 4 ǀ Octubre 2013 5
En una fusión, por ejemplo, las compañías
normalmente no saben sobre los brokers o
subestiman su importancia. Recientemente,
una gran compañía farmacéutica emprendió
una fusión que requería reorientar al 80 por
ciento de sus científicos y despedir al 20 por
ciento restante. Para ello consideraron
cuidadosamente el conocimiento que se
perdería en los despidos. Concluyeron este
cambio redistribuyendo las tareas entre los
empleados y contratando nuevo personal, no
obstante, la compañía no contempló que el
proceso de desarrollo de nuevos fármacos,
tenía que ver con relaciones entre algunos
empleados de la compañía con diversos
académicos y distribuidores minoristas. La
partida de dos de los científicos con más de
estas relaciones deterioró la retroalimentación
de los académicos y minoristas lo que marginó
el rango de innovación de la compañía ahora
fusionada.
Promover el cambio organizacional a través del
entendimiento de la red, analizar y
comprender las interacciones de los
empleados y la forma en que colaboran antes
de saltar a programas de cambio importantes,
permite a las compañías aprender mucho más
además de conocer quiénes son los brokers. No
sólo esto, también permite a las compañías
ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo en
implementaciones de desarrollo
organizacional muchas veces estériles.
Cuando la oficina de productos de la
compañía, por ejemplo, revisó quién estaba y
quién no estaba colaborando, rápidamente se
dio cuenta que las “paredes” entre las
estaciones de trabajo estaban muy altas y que
no había una real colaboración entre los
empleados de un mismo departamento, y que
las barreras (de colaboración, de
compañerismo y de amistad) entre diversos
grupos de empleados eran muy comunes,
también, la ausencia de escritorios
permanentes para los colaboradores que
trabajaban en la modalidad semipresencial
hacía difícil para sus colegas de tiempo
completo aprender de su experticia.
Los beneficios de corregir estas características
y mover a la gente “correcta” a la villa,
incrementó en un 50% la conectividad entre
empleados, se comenzaron a realizar reuniones
más espontáneas, y se promovió una mejor
polinización (intercambio de información)
entre grupos de diversos departamentos. Las
visitas de los clientes también se hicieron más
productivas, gracias a interrelaciones más
estrechas entre diseñadores, desarrolladores, y
los agentes de ventas encargados de las visitas
guiadas.
Figura 2.
Cambio en el las interacciones de la villa
6 Laboratorio de Estrategia Competitiva
Una compañía mexicana con 1,200 empleados
en 36 ciudades del país emprendió un esfuerzo
de reorganización. Al haber crecido a través
de diversas fusiones, la compañía no contaba
con procesos globales consistentes y permitía a
las diversas sucursales operar casi de forma
autónoma. Como un primer paso hacia una
mejor integración, la compañía decidió
consolidar el departamento de investigación y
desarrollo (que previamente estaba dividido en
seis unidades autónomas regionales) en un
departamento global que proveería un mejor
servicio a un costo menor. El punto clave de
éxito de este emprendimiento sería la
colaboración, que previamente no existía pues
los clientes pagaban precios diferentes y
recibían servicios diferentes de acuerdo a la
región donde se encontraban.
El análisis de redes permitió visualizar un número
de asuntos que no podían ser solventados a
menos que ser creara una organización y
estructura de dirección unificada. El
intercambio de información entre ciudades era
limitada no sólo por la estructura autónoma
que habían tomado, sino también por las
jerarquías en la compañía: los empleados al
nivel más bajo preferían comunicarse con sus
superiores en vez de sus pares de otras
ciudades donde existía gente con mucha
experiencia en los mismos puestos. La red de
interacciones remitía a muchas personas que
se habían vuelto cuellos de botella, y el
reconocimiento de la experticia de los colegas
de otras ciudades era muy bajo. Mucha de la
gente que se esperaba que colaborara en
conjunto no se conocía ni siquiera por correo
electrónico.
El departamento de investigación y desarrollo
decidió entonces hacer la reorganización con
tres pasos: primero, mejoró la comunicación del
departamento en sus seis regiones al
incrementar el presupuesto para realizar visitas
y talleres de intercambio de experiencias entre
las seis regiones y a través del envío continuo de
boletines informativos de las acciones de las
seis regiones. Segundo, generó comunidades
de investigación y desarrollo en las áreas de
mayor experticia del departamento para
fomentar la colaboración y la diseminación de
mejores prácticas. Tercero, creó un número de
proyectos para la gestión y mejora de trabajo
en equipo entre empleados de las seis regiones
y se enfocó la estandarización de procesos.
Tres años después de la iniciativa el
departamento de investigación y desarrollo
estaba operando de una forma global e
integrada. Un análisis de redes antes y después
de la implementación muestra un incremento
en la conectividad del departamento en las
seis regiones mostrando ahorros significativos
de tiempo y creación de valor económico
mediante la colaboración intensa de las seis
regiones. Los ocho empleados con más
experiencia en el área de desarrollo,
provenientes de las seis regiones, han ahorrado
el valor de un millón de pesos en tiempo de
ejecución y solución de problemas al resto de
los colegas de las mismas áreas. El director de
investigación y desarrollo sigue usando el
análisis de redes sociales como una
herramienta para identificar oportunidades de
mejora en la efectividad operacional a través
de la comunicación y colaboración entre las
seis regiones. En resumen, el análisis de redes
puede ser un indicador muy útil del progreso de
un cambio organizacional.
3. Integrando
personal disperso
pero con las
mismas funciones
Cápsulas de investigación y análisis ǀ Número 1 ǀ Julio 2013 7
Figura 3.
Arquitectura de la red antes y después de la implementación.
Indicadores de redes Antes Después Parámetro
Densidad. Medida general de la
conectividad de la red. 11% 29% Mayor densidad = deseable
Cercanía. Número de pasos para
alcanzar a todos los miembros de
la red.
5.4
3.2
Menos pasos = deseable
Centralidad. Número promedio de
conexiones con la que cada
persona cuenta.
4
9
Mayor centralidad = deseable
8 Laboratorio de Estrategia Competitiva
A pesar de que muchos de los problemas
organizacionales son suficientemente agudos
como para motivar esfuerzos de
reorganización, otros tantos no son más que
pequeños dolores de cabeza. Muchos
ejecutivos escucharán diversos comentarios
entre pasillos sobre la pobre comunicación
entre empleados o la falta de coordinación
entre grupos de trabajo de un mismo
departamento, sin embargo, no es fácil
identificar causas o soluciones sistémicas a
estos tipos de problemas.
En estas instancias, es posible mejorar el
desempeño organizacional mediante la ayuda
a los empleados para que comprendan cómo
es que ellos se comportan y cuál es su posición
en la red, y compararla con sus pares en
materia de intercambio de información,
enseñanza e interacción social.
Los empleados comúnmente se dan cuenta
que sus redes personales están fragmentadas
porque rara vez mantienen relaciones con sus
colegas que nos son parte de su flujo regular de
trabajo. Muchos también aprenden que se
comunican únicamente con colegas con
experticia y conocimientos similares. Algunos
gerentes se sienten incómodos al saber que son
menos buscados por su personal que sus pares,
o que les falta popularidad con los actores
clave de la empresa y que pueden ser aliados
valiosos. También es muy común para los
empleados que ya llevan muchos años
trabajando para la empresa encontrar que
dependen mucho de un pequeño número de
relaciones de mucho tiempo.
Los remedios para todos estos casos varían. Un
vicepresidente de una institución dedicada al
rubro de tecnología realizó un proyecto de
gestión de redes de alto alcance para
expandir su red y así incluir al gerente de
finanzas y a los auditores para contar con
soporte en las nuevas iniciativas que pretendía
emprender en la compañía. El vicepresidente
también comenzó a asistir a eventos sociales y
también profesionales con la esperanza de
expandir su red. Otro ejempló se dio en una
compañía de servicios donde un número
importante de ejecutivos aprendieron a través
del análisis de redes que sólo tenían un número
pequeño de interacciones con los nuevos
empleados. Estos emprendieron diversos
talleres con los nuevos empleados para
transferir su experticia y conocimientos, e
implementaron un programa de seguimiento a
los nuevos empleados para encaminar su
rumbo profesional en la empresa de acuerdo a
las aptitudes de cada uno.
Cualesquiera que sean las acciones a
implementar, es un hecho que cuando los
empleados construyen redes personales sólidas
y valiosas, estos pueden mejorar sus carreras
profesionales, su confianza y aumentar la
productividad de la compañía donde laboran
de forma significativa.
En resumen, los ejecutivos que estén
contemplando un cambio organizacional no
deben enfocarse tanto en las estructuras
organizacionales formales e ignorar los canales
de comunicación informales así como los
líderes de opinión. A través de la comprensión
y gestión de las redes que los empleados usan
para realizar el trabajo los ejecutivos pueden
liderar cambios organizacionales. El poder de
estas poderosas pero invisibles interacciones
debe ser considerada en todo cambio
organizacional, reestructura de procesos,
fusiones, o simplemente para aumentar la
productividad y eficiencia de la compañía.
4. Mejorando las
redes personales
de los empleados