la importancia de los procesos de entrada en la retención
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La importancia de los procesos de entrada en la retención de talento millennial
Javier Méndez
María Paula Pinzón
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2018
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La importancia de los procesos de entrada en la retención de talento millennial
Javier Méndez
María Paula Pinzón
Director:
Ricardo González
COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2018
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Resumen
Este estudio analizará los diferentes enfoques que las empresas toman al momento de seleccionar
a sus nuevos trabajadores, así como los diferentes factores que influyen en la decisión de un
trabajador de entrar, renunciar o mantenerse en una empresa determinada. Este análisis servirá
para poder llegar a una conclusión que soporte la hipótesis, la cual es que la rotación de las
empresas depende más de la eficiencia y calidad de los procesos de selección que de los
programas de retención en las empresas después de haber contratado al empleado. La
metodología que se usará para llegar a los resultados esperados será cualitativa. Esta decisión
obedece a la gran importancia que tiene la parte humana dentro de las respuestas que esperamos
obtener, a las opiniones y posiciones individuales que se recolectarán, Más allá de la respuesta
cerrada, necesitaremos del fundamento de tal respuesta para entender el sentido de cada
individuo.
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Abstract
This study will analyze the different approaches that businesses use at the time of hiring their
new employees, as well as the different factors that influence the decision of the employee of
accepting the job, quitting or staying in a specific organization. This analysis will help to reach a
conclusion that supports the hypothesis, that is, that employee turnover relies more on the
effectiveness and quality of the hiring process rather than in the retention programs after hiring
the employee. The methodology that will be used to reach the expected results is qualitative.
This decision obeys the great importance that the human factor has inside the answers we expect
to obtain, to the opinions and personal positions that will be collected. Beyond closed answer, we
will need the basis of the answer to understand the sense of each individual.
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Contenido
1. Introducción .................................................................................................................................7
1.1 Definición del problema ........................................................................................................................ 7 1.1.1 Contexto ................................................................................................................................................................................... 7 1.1.2 Formulación del problema ............................................................................................................................................ 10
1.2 Hipótesis ................................................................................................................................................ 11
1.3 Objetivos................................................................................................................................................ 11 1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................................................................ 11 1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................................................ 11
2. Marco Teórico ........................................................................................................................... 13
3. Metodología ............................................................................................................................... 21
3.1 Unidades de Estudio ........................................................................................................................... 21 3.1.1 Millennials ............................................................................................................................................................................. 21 3.1.2 Empresas ................................................................................................................................................................................ 22
4. Perfil del Millennial ................................................................................................................. 24
4.1 Definición .............................................................................................................................................. 24
4.2 Características ..................................................................................................................................... 24 4.2.2 Inconformidad ..................................................................................................................................................................... 25 4.2.3 Socialmente activos ........................................................................................................................................................... 26
4.3 Motivaciones ......................................................................................................................................... 27 4.3.1 Gustos e intereses ............................................................................................................................................................... 27
5. Los millennials y el mercado laboral .................................................................................... 30
5.1 ¿Qué buscan los millennials en las empresas? .............................................................................. 31
5.2 ¿Qué tipo de empresas buscan los millennials en Colombia? ................................................... 37
6. Procesos de entrada en Colombia .......................................................................................... 44
6.1 Descripción de los procesos ............................................................................................................... 46 6.1.1 Empresas No Formales.................................................................................................................................................... 46 6.1.2 Empresas Formales ........................................................................................................................................................... 52 1.1.1 Head-Hunters ...................................................................................................................................................................... 59
7. ¿Cómo se relacionan los intereses de los millennials y las empresas hoy? ................... 62
8. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 67
8.1 Conclusiones ......................................................................................................................................................................... 67 8.2 Recomendaciones ............................................................................................................................................................... 68
9. Bibliografía ................................................................................................................................ 71
10. Anexos ........................................................................................................................................ 75
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Figuras
Figura 1: Estado marital de las diferentes generaciones en el 2017. ........................................................................... 28 Figura 2: Resultados factores empresas encuesta estudiantes Bogotá ........................................................................ 32 Figura 3: Edad de los encuestados ....................................................................................................................................... 35 Figura 4: Estrato socioeconómico de los encuestados ..................................................................................................... 35 Figura 5: Universidades a las que asistieron los encuestados ........................................................................................ 36 Figura 6: Resultados empresas encuesta estudiantes Bogotá ........................................................................................ 38 Figura 7: Sectores de empresas en las que los estudiantes no desean trabajar ........................................................ 40 Figura 8: Resultado Empresas en donde los encuestados no trabajarían .................................................................. 41 Figura 9: Resultado influencia del proceso de selección ................................................................................................. 42 Figura 10: Preguntas recurrentes en proceso de selección ............................................................................................ 43
Anexos
Anexo 1: Resultados de la encuesta a estudiantes ............................................................................................................ 75 Anexo 2: Entrevistas ............................................................................................................................................................. 103 Anexo 3: Ficha técnica encuestas ....................................................................................................................................... 138
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1. Introducción
1.1 Definición del problema
1.1.1 Contexto
No es un secreto que la revolución tecnológica que tomó lugar a finales del siglo pasada creó un
cambio sin precedentes en nuestra sociedad. Esta revolución cambio la forma de pensar, actuar y
comunicarse de una generación entera, y cambio por completo la cosmovisión de la empresa y la
forma de hacer negocios. Y es gracias a esta nueva forma de ver el mundo, que hoy las empresas
le dan a su recurso humano una importancia que nunca había tenido. Al ser las personas el activo
más costoso, pero a su vez el que más genera valor dentro de las compañías, la conversación
acerca de cómo atraer al mejor talento y como mantenerlo ha cobrado más importancia dentro de
los debates de negocios.
Sin embargo, esta conversación se ha convertido en todo un reto para las organizaciones,
pues este cambio de mentalidad ha traído consigo una dinámica completamente diferente de
trabajo, las prioridades de los trabajadores al considerar un trabajo y una empresa específica son
distintas a los de antes; por lo tanto, las organizaciones necesitan modificar la forma en que
atraen el talento a sus empresas y cómo tratar a sus empleados para lograr que se mantengan en
ella el mayor tiempo posible.
Los retos siempre se presentan para las empresas, ya sean retos diarios o los que se van
presentando poco a poco durante un periodo de tiempo mediano o largo. En términos de talento
humano, el reto más reciente que están enfrentando las empresas es el de lograr atraer y
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mantener al talento millennial, la nueva generación que ya ha venido entrando al mercado laboral
desde el comienzo de este milenio.
Según las estadísticas de la Organización Para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OECD, s.f.), el porcentaje de permanencia en una misma empresa pasó de 30.2% a 32.1% del
2007 al 2016, mientras que, en el rango de permanencia entre 3 y 5 años, el índice disminuyó de
5.8% a 5.1%, también del 2007 al 2016.
Estos datos muestran como con el tiempo se ha ido aumentado la cantidad de personas
que permanecen en el trabajo menos de 6 meses, y la cantidad de trabajadores que se mantienen
en su trabajo por más de 3 años disminuye cada vez más, lo cual refleja el problema que están
enfrentando las empresas para mantener y retener empleados de la generación millennial.
Con el fin de comprender el porqué de esta situación, es vital entender las características
que hacen de los millennials una generación tan particular, desde un punto de vista laboral, para
después poder determinar los factores por los cuales esta generación está rotando constantemente
de trabajo.
Las características que definen a los millennials, en un contexto profesional, son muy
diferentes a los de cualquier generación anterior, es por esta razón, que han generado choques
dentro de las empresas por su distinto ritmo laboral y de vida, por su forma de liderar y exigir,
por sus diferentes habilidades, capacidades y conocimientos. Los millennials:
Buscan un salario justo y suelen compararse con gente que tiene más “seniority” que ellos.
Buscan trabajos que los desafíen. No toleran reuniones sin sentido. Tienen que encontrar
afinidades plenas con su trabajo. Tienen que entender el motivo de las indicaciones a ejecutar. Es
una generación mucho más inquieta. Están permanentemente en un proceso de búsqueda, por eso
algunos los pueden tildar de desleales (NAVÓS, 2015).
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Y son estas cualidades diferenciadoras las que pueden ayudar a determinar los factores que
influyen en la problemática anteriormente mencionada, por ejemplo, en un estudio de Kowske,
Rasch and Wiley (2010) acerca de las experiencias de empleados de diferentes generaciones, se
encontró que la generación trabajadora más joven tiene hábitos de trabajo y actitudes diferentes a
los de otras generaciones. Esto tiene que ver con el hecho de que los millennials son personas
más educadas y tecnológicas, lo que se refleja en que son trabajadores cuyo ritmo de vida y de
trabajo es mucho más rápido, demandan respuestas rápidas al momento de mandar correos
electrónicos, mensajes de texto y hacer preguntas. Como su ritmo es más rápido, se puede causar
discordia con empleados de generaciones cuyo nivel de educación puede no ser tan alto, carecen
de habilidades tecnológicas y pueden ser más paciente en su ritmo laboral día a día (C. Lee, et.
al., 2016).
Por otra parte, Golik (2013) afirma que otro factor por el cual los millennials no trabajan
en un mismo lugar por largos periodos es la importancia que tiene para ellos poder manejar su
tiempo. Es muy importante para las nuevas generaciones tener flexibilidad en el trabajo para
viajar y disfrutar de momentos de ocio con amigos, o para destacarse en otros aspectos aparte del
profesional, como por ejemplo en al ámbito familiar.
Los factores mencionados anteriormente, junto con muchos otros más que configuran las
características de las personas de la generación millennial, hace que el lograr el “engagement”
por parte de las empresas con sus empleados sea cada vez más complicado. Molinari (Lee,
Mullins, & Young Sik, 2016) habla de “engagement” “como un concepto más general que
compromiso. Se refiere al grado en que los colaboradores están comprometidos emocional o
racionalmente con algo o alguien dentro de la organización y cómo esto impacta en la forma en
10
que trabajan y en el deseo de permanecer allí” (Navós, 2015, pág. 50). El dinamismo, autonomía,
desafío y libertad no son simples palabras; si una empresa no logra satisfacer las necesidades de
un millennial, este simplemente buscará un lugar donde sí encuentre estos aspectos y no se
cansará hasta encontrarlo. No obstante, el “engagement” y la retención del talento pueden ser un
problema menor si se escoge a la persona indicada, desde el reclutamiento empiezan todos los
factores a jugar efecto sobre un empleado.
Sin embargo, atraer ese talento no es fácil. Nada más salir de la universidad, sobre todo
aquellos buenos estudiantes o provenientes de universidades prestigiosas, sienten la demanda por
su trabajo. Tienen el privilegio de escoger dónde trabajar de acuerdo con sus criterios propios.
“Atraer a los graduandos y satisfacer sus expectativas requiere un entendimiento de y
apreciación por cómo son ellos diferentes de generaciones previas de solicitantes” (Lindquist,
2008, pág. 56). También, como Tim menciona, así como cambian las generaciones y con ellas
los tiempos, cambia el ambiente, las estrategias y las tácticas en las industrias, haciendo que las
herramientas que se usaban antes para asegurar a los candidatos top prueben que, hoy, sean
inefectivas y obsoletas (2008, pág. 56).
1.1.2 Formulación del problema
Es claro que los millennials son una generación única, que ha creado un cambio
disruptivo en la sociedad, cambio que ha afectado en gran medida al mundo laboral. En un
mundo en el que las ventajas competitivas son escasas, y las empresas más que nunca deben
apoyarse en su talento humano para crear una diferencia y estar por encima de la competencia, es
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claro que la retención de talento es un tema central en el cual todas las compañías están
invirtiendo esfuerzos y recursos.
En este sentido, el objetivo de esta investigación es lograr responder identificar
¿Qué factores están impidiendo que las empresas puedan retener el talento, en especial el talento
millennial, en el largo plazo?
1.2 Hipótesis
Además de las fallas en los programas de retención de las empresas, existen falencias en
los procesos de selección actuales, los cuales están aportando a los elevados índices de rotación
de millennials de la actualidad.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Identificar los factores clave que deben tener en cuenta las empresas colombianas a la
hora de seleccionar candidatos millennial, con el fin de reducir los índices de rotación de esta
población.
1.3.2 Objetivos Específicos
a. Definir el concepto de millennial.
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b. Identificar los factores que los millennials consideran relevantes cuando deciden aceptar
un cargo en una empresa.
c. Describir algunos de los procesos reclutamiento, selección y contratación de talento
dentro de las empresas colombianas.
d. Comparar los procesos e identificar las características que las empresas buscan en los
candidatos millennial a la hora de seleccionarlos para que hagan parte de su fuerza
laboral.
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2. Marco Teórico
La literatura relacionada con la generación millennial y todas las implicaciones que el
surgimiento de esta conlleva es reciente y creciente. Específicamente hablando del ámbito
empresarial, organizacional y de relación empleado-empleador-empresa, ha visto un auge desde
que se empezó a reconocer a estas nuevas personas que empezaban a ingresar al mercado laboral
y que comenzaron a romper o contradecir muchos de los paradigmas que existían acerca de las
características y necesidades de un trabajador del momento, así como de los perfiles que los
empleadores buscaban y los conflictos generacionales por conocer dentro de las empresas.
Importante, primero que todo, es definir qué es una generación y qué factores influyen en
el moldeo de unas características globales e identificables en personas nacidas en un periodo de
tiempo específico. Según Kupperschmidt (2000, p. 66) “una generación se compone de personas
que, por haber nacido en un mismo período de tiempo, comparten las mismas experiencias de
vida y hechos históricos en etapas de desarrollo críticas” Golik, M. (2013). Factores como
experiencias de guerras, revoluciones, disputas políticas, así como avances tecnológicos influyen
directamente en pensamientos, valores, criterios, principios y comportamientos que estas
personas adquieren durante su crecimiento y adquieren lo que Golik denomina personalidad
generacional.
Esto fue lo que determinó por qué los Baby Boomers priorizan la estabilidad y los
millennials la realización personal. Como afirma Landa (2016) la mentalidad millennial se
enfoca en hacer todos los aspectos de la vida más fáciles, rápidos, flexibles y eficientes. “Uno de
los puntos de mayor complejidad en la gestión de los nuevos profesionales reside en el hecho de
que la mayoría de los gerentes o directivos pertenecen a la Generación Baby Boomer o a la
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Generación X, cuyos valores, principios y estilo de gestión tienen que ver más con modelos
tradicionales de trabajo” (CASADO GONZÁLEZ, 2017). Asimismo, Lee et. al. citó en su
artículo un estudio de Kowske, Rasch and Wiley (2010) donde se encontró que la generación
trabajadora más joven tiene hábitos de trabajo y actitudes diferentes a los de otras generaciones;
hábitos y actitudes propias de su generación.
En un ejemplo simple pero concreto, Huertas (2017) hace una referencia en cuanto a la
diferencia en la prioridad de necesidades que tienen los millennial y las generaciones anteriores
como los Baby Boomers. Explica que, para las generaciones previas, sus prioridades fueron bien
"expresadas sintéticamente en el modelo propuesto por Abraham Maslow llamado la jerarquía de
las necesidades." Estas necesidades las van supliendo en el orden jerárquico expuesto en el cuál
suplían un tipo y, posteriormente, se esforzaban por cubrir el siguiente hasta lograr la
autorrealización. Este esquema ascendente, se aplica claramente en la vida laboral y profesional,
en donde se aprecia que asocian el éxito laboral con estabilidad laboral y el plan de carrera, en
donde el ascenso es importante en orden de alcanzar la cima de la pirámide en sus
organizaciones.
Por su parte, los millennials "invirtieron la estructura jerárquica de Maslow para llegar a
un modelo orgánico, donde las necesidades son dinámicas e interdependientes, propiciando un
sistema de bienestar" (Huertas, 2017). Este modelo, interpretado por la escuela de Manfred Max-
Neef, está enfocado "hacia la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales, la
generación de crecientes niveles de autoconfianza y la articulación de relaciones orgánicas de las
personas con la naturaleza y la tecnología" (2007), lo que se ve reflejado a través de la búsqueda
constante del significado permanente de lo que hacen y que aporta a sus vidas, sin sacrificar los
satisfactores, que hacen posible no aburrirse y renunciar a lo que se dedican,
15
Probablemente, las empresas hace una década podían postergar el tiempo en el cual iban
a efectivamente tomar medidas para reducir el impacto y el riesgo de las implicaciones que el
flujo de talento millennial hacia las empresas conllevaba, pues era mínimo. Sin embargo, “en
2025 los millennials (personas nacidas entre 1980 y 2000) representarán el 75% de la fuerza
laboral mundial” (Bezos, 2017). Una cifra representativa y una fecha que cada vez está más
cerca.
En un mundo donde todo es tan inmediato y donde los procesos deben ser lo más
efectivos y productivos posibles, el que entre una generación donde quieren flexibilidad de
tiempo, independencia y mejor salario tanto emocional como económico, representa un desafío
muy grande pues a primera vista son puntos de vista contradictorios. Es por esto por lo que
Bezos (2017) afirma que el departamento se enfrenta a dos desafíos: “Por una parte, habrá una
gran presión para incrementar la productividad y el desempeño de los empleados y vincular su
retribución a dichos factores, y también una presión por reducir las plantillas todo lo posible con
sistemas de inteligencia artificial. Pero, por otra, la retención del talento escaso implica ofrecer
seguridad y buenas condiciones laborales. Los departamentos de Recursos Humanos deberán
conciliar ambos polos”.
Sin embargo, dadas las características de la generación millennial, puede que no sean
contradictorios y la satisfacción del trabajador lleve a cumplir las metas que la empresa se ha
planteado. Por ejemplo, las prácticas de micro gerencia ya no funcionan y, por el contrario,
podría acelerar la salida de un empleado de la generación millennial. “La verdad es que, entre
más control tengas, más entregas. Trata de reinar sobre ellos y naturalmente se resistirán.
Libertad y productividad no son mutuamente excluyentes” (Frankel, 2017). De hecho, como
Frankel (2017) afirma, los millennial dejan sus trabajos cuando son sometidos a una jerarquía
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que ven como anticuada, cuando son tratados como empleados y no colaboradores e individuales
inteligentes, y cuando son obligados a quedarse en el trabajo, aunque no estén haciendo algo que
consideren útil.
Es por esto por lo que las empresas han decidido tomar acción dentro de las
organizaciones para mantener a aquellos empleados pertenecientes a la generación millennial.
Cada una tiene sus prácticas únicas pero la mayoría enfocada hacia las características propias de
suplir las necesidades de esta generación. Torrado, en su artículo Empresa para los jóvenes, cita a
Ruiz-Maza (2015) para decir que “al momento de retener el talento, el mecanismo más efectivo
es ofrecerles un plan de carrera transparente, abierto y claro. Aquel que permita a quienes tengan
un alto performance acelerar su carrera y aumentar sus responsabilidades independientemente de
su edad o del tiempo que lleven en la empresa”.
No obstante, por más que la empresa haga esfuerzos de retener su talento, los programas
no servirán de nada si lo mismos directivos no entienden a los trabajadores a quienes tiene a su
mando. Lee et. al. (2016) afirman que “la retención está directamente influenciada por la
satisfacción en el trabajo, pero la información sugiere que factores como la flexibilidad, el
balance personal-laboral y estilos de gerencia difieren dependiendo de la persona. Estas
diferencias requieren un liderazgo acertado capaz de adaptar las condiciones y encontrar las
expectativas del empleado”.
Algo similar afirma Behrens (2009) tiempo antes en su artículo llamado Managing
Millennials, en donde escribe que los gerentes de contratación tendrán una gran responsabilidad
en convencer a los millennials que su empresa les garantizará desafíos, un ambiente millennial,
retroalimentación útil, respeto, flexibilidad y crecimiento en un lugar con grandes oportunidades
para su éxito. Si esto se obtiene, se logrará sacar la productividad máxima puesto que los
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millennials al estar motivados trabajarán duro para hacer el mejor trabajo posible, lo cual harán
en cualquier momento y desde cualquier lugar siempre que les den las herramientas; lo más
importante para ellos es poder ver los beneficios de sus esfuerzos a corto plazo y entender el
panorama entero para saber que lo que hacen sí está siendo útil (They Are Here to Replace Us,
2006).
En cuanto al proceso de selección, aunque es más poco en proporción, ya se encuentra
literatura sobre consejos, prácticas y procesos para hacerlo lo mejor posible. Nadie está exento de
cometer un error, pero estas herramientas hacen que el margen de error sea menor. En el proceso
de reclutamiento es importante que tanto empleador como el prospecto sepan en qué se están
metiendo. Un psicólogo corporativo podría entender el fit que tiene el prospecto con la empresa
para que el empleador tome una decisión, y le puede dar a entender al prospecto cómo funciona
la empresa, su ambiente y su cultura para que de su lado sepa que sí hay compatibilidad (Joyce,
C., & Barry, D., 2016).
Para Hays (Gestionhumana.com, 2017), una firma internacional de reclutamiento,
coinciden empleadores, trabajadores y desempleados en que hay dos tendencias de reclutamiento
importantes en la actualidad: beneficios y dominio del inglés. Los beneficios han tomado gran
importancia en el panorama actual dada una tasa de movilidad en constante crecimiento y se ven
reflejados en el ofrecimiento tanto de medicina prepagada como de flexibilidad horaria o
teletrabajo; sin embargo, según Gestionhumana, "las compañías siguen percibiendo dificultades
para la correcta implementación de dichas prácticas y es aquí donde deben trabajar con mayor
impulso" (2017). El dominio del inglés es indispensable y su necesidad explícita en un mundo y
unos mercados globalizados, tanto así que dentro de poco pasará a ser un requisito más que un
valor agregado.
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Por otro lado, es fundamental no olvidar que los procesos no se implementan solos y una
preparación adecuada, así como una persona dedicada enteramente al tema de reclutamiento, son
estrictamente necesarias para que la probabilidad de éxito sea alta. La figura de director de
RRHH se hizo necesaria para la implementación de herramientas tecnológicas y plataformas
digitales como nuevos recursos de trabajo. Además de esto, hay tres características que se buscan
en los directores para que su trabajo sea destacable.
En la actualidad hay 3 características que se destacan dentro de las personas que ejercen
el cargo de director de RRHH. En cuanto a la experiencia, la tendencia es que los directores
tienen entre 5 y 15 años de experiencia profesional. Según Hays, la cifra es de alrededor 60,1%,
lo que sugiere que existen oportunidades de progreso y crecimiento en corto tiempo
(Gestionhumana.com, 2017). Por otro lado, se evidencia también que el perfil de las personas
que ejercen este cargo es de alta preparación académica, en su mayoría teniendo
especializaciones en el área o en temas afines. El compromiso del director es otro concepto que
surge por la responsabilidad que se desprende de tener que velar por el cumplimiento de las
reglamentaciones internas y es un factor de suma importancia puesto que, según Gestionhumana,
es un actor que debe estar en constante interacción con todas las áreas y manejan entre 250 y
1.000 empleados el 26,7% de los directores. A lo sumo, el surgimiento y existencia de la figura
de director de RRHH reconoce el crecimiento en la importancia de la felicidad y satisfacción del
trabajador dentro de una empresa, llevando al concepto a abarcar factores más allá de la
remuneración económica como su salud física, la estabilidad emocional y la satisfacción con el
entorno.
La mejor experticia y mayor dedicación al tema de reclutamiento por parte del área de
recursos y su respectivo director ha hecho que las empresas con el tiempo entiendan al mercado
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laboral, a sus trabajadores prospectos. Es por esto por lo que, según Hays (2016), las empresas
están ofreciendo beneficios no salariales tales como, "telefonía móvil o celular (5,9%),
alimentación (6,5%) y seguros (10,3%). No obstante, lo que realmente valoran los empleados del
país es contar con servicios en salud (18,3%), educación (17,4%) y flexibilidad en el horario
(16,6%)." Sin embargo, la oferta del beneficio de home office sigue siendo baja, aun siendo la
tendencia creciente. Esto debido a la preocupación de las empresas de no poder manejar y
mantener correctamente el equilibrio personal – laboral de los trabajadores. Las empresas no se
sienten todavía preparadas para ofrecerlo, es por esto por lo que el 52,5% de las empresas no
ofrecen este método de trabajo de ninguna manera, el 41,2% lo ofrece para áreas específicas y el
6,3% lo ofrece para la totalidad de sus empleados (Hays, 2016).
Ahora bien, así como las empresas están ofreciendo todo tipo de beneficios salariales y
emocionales para atraer a la mayor cantidad de trabajadores potenciales posibles, también están
endureciendo sus procesos de selección para conseguir el talento de mejor calidad y con
habilidades específicas que necesitan. La perspectiva de los empleadores ha cambiado en los
últimos años restándole importancia a los títulos profesionales y dándosela a otros factores como
lo son los soft skills. La búsqueda de talento tanto con conocimiento técnico como con
habilidades blandas hace que el resultado sea mejor tanto para la empresa como para el nuevo
empleado, las también llamadas habilidades interpersonales se abren paso a ser un factor
decisivo en un proceso de selección: "En los procesos de selección los soft skills están por
encima de la experiencia profesional, el conocimiento técnico de la industria y el nivel de
estudios de los candidatos" (Hays, 2016).
Los soft skills, por su nombre en inglés, según Nancy Comstock “son habilidades que no
están directamente relacionadas con una carrera específica, pero complementan a las habilidades
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técnicas o profesionales requeridas en un trabajo” (2015). Habilidades tales como comunicación
efectiva, pensamiento crítico, liderazgo, actitud positiva, capacidad de trabajo en equipo, ética
laboral, entre otras, hacen parte de ese grupo de habilidades blandas que ahora toman
importancia, mayor literatura e influencia en las áreas de RRHH de las compañías.
21
3. Metodología
Con la intención de conseguir la información adecuada para poder desarrollar de forma
adecuada el presente documento se utilizaron dos herramientas propias de la investigación de
mercados, entrevistas y encuestas. A través de estos instrumentos se detectaron las sensaciones
que tienen los dos grupos de personas relevantes para esta investigación, por un parte están los
millennials, las personas quienes en la actualidad están buscando trabajo, la oferta del mercado; y
por el otro las empresas, la demanda de estos, quienes están buscando talento joven e inteligente
para cultivar en sus respectivas organizaciones.
Además, se identificaron los retos a los que se enfrentan las empresas al tener una
generación tan diferente a las demás como base de su fuerza laboral, y, por último, se pude
establecer el paso a paso de los procesos de selección de la actualidad, e identificar tanto las
virtudes como las falencias de estos procesos.
3.1 Unidades de Estudio
3.1.1 Millennials
Para el grupo de millennials, la generación irrumpiendo en el mercado laboral en la
actualidad, se hizo una encuesta a través de internet, compartida a través de grupos
universitarios, así como compañeros de trabajo y amigos con edades similares. El objetivo de la
encuesta fue entender y filtrar la información obtenida, teniendo en cuenta factores demográficos
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influyentes, para definir un grupo más homogéneo que pudiésemos denominar millennial para
efectos de este trabajo.
Asimismo, entender, categorizar y priorizar aquellos aspectos del trabajo de los cuales
tienen expectativas, preferencias e influyen en su gusto y decisión a la hora de aceptar una oferta
laboral.
Para quienes ya están trabajando, también indagó acerca de las expectativas previas que
tenían los jóvenes antes de aplicar a diferentes trabajos y qué creen que las empresas podrían
cambiar o mejorar para hacer su proceso de selección más atractivo. La encuesta se realizó a 160
estudiantes jóvenes de diferentes universidades de Colombia.
3.1.2 Empresas
En cuanto a las empresas, estas fueron escogidas según el sector de la economía en el que
cual desarrollan su operación día a día. Los sectores que se identificaron y a los cuales se les dio
prioridad son el industrial (producción), financiera, consumo masivo, tecnologías y servicios, y
especialistas en recursos humanos o bien llamados "head hunters" por su nombre en inglés.
Se logró organizar reuniones con diferentes especialistas, analistas y directores del área
de recursos humanos de estas empresas para así poder realizarles una entrevista personal. La
entrevista consistió, a su vez, de 5 etapas importantes del proceso completo de selección de un
candidato a un puesto de trabajo. Estas etapas son: definición de perfiles, tercerización,
reclutamiento, selección y contratación (ver anexo 2).
El objetivo de estas entrevistas fue el de poder obtener información real y primaria acerca
de la forma en la que se manejan los diferentes procesos de entrada en estas organizaciones,
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desde la definición de los perfiles hasta el momento de contratación de los candidatos escogidos
para dichos perfiles, teniendo en cuenta factores como la tercerización de procesos, y las
diferencias entre procesos internos y externos.
24
4. Perfil del Millennial
4.1 Definición
Los millennials, también conocidos como la generación Y, son probablemente unos de
los temas de interés más controversiales de los últimos tiempos. Es tanto el interés por esta
generación y tantas las discrepancias entre los autores acerca de sus gustos, creencias, sistema de
valores, y en general sobre su cosmovisión, que lograr definir a este grupo no es una tarea fácil,
más si tenemos en cuenta fuerzas externas que pueden afectar la forma de ver el mundo de estos
jóvenes, como lo son la cultura, el nivel educativo, el estrato socioeconómico, entre otros.
Sin embargo, es importante crear un concepto general de millennial, el cual sirva como
punto de referencia para la presente investigación, y, a pesar de que existen múltiples
definiciones sobre el mismo, existen puntos de común acuerdo que se pueden utilizar para crear
dicho concepto. Así que con el fin de evitar la ambigüedad que puede producir este concepto, en
esta investigación se entenderá como millennial a una persona nacida entre 1981 y 1996 (Pew
Research Center, 2018), con una capacidad natural, casi innata, de entender y manejar diversas
herramientas tecnológicas, un deseo permanente de retarse y una necesidad de auto-realización
constante.
4.2 Características
A continuación, se señalan algunas de las características que hacen de los millennials una
generación tan retadora y diferente a las generaciones que la precedieron.
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4.2.1 Curiosidad
La cantidad de información abierta y disponible al público, y la facilidad de acceder a ella
ha hecho de los millennials la generación del eterno estudiante, pues les ha dado a los jóvenes la
oportunidad de ir más allá de la educación tradicional; gracias al internet las posibilidades son
infinitas, no se necesita hacer cursos para saber acerca de música y arte, de mecánica automotriz,
o de física cuántica. Ahora todos pueden aprender e investigar acerca de sus temas de interés, y
no solo eso, también pueden compartir su conocimiento con otros, lo cual aumenta aún más la
información disponible en redes, foros, plataformas, etc.
Es esta cantidad abrumadora de información la que ha hecho de esta generación la más
curiosa de todas, algo que es alabada por muchos pues esta curiosidad hace que los millennials
busquen nuevas formas de solucionar problemas, aprendan con mayor facilidad y se adapten
fácilmente a los cambios (Návos, 2015). Sin embargo, esta constante necesidad de los
millennials de estar aprendiendo y probando cosas nuevas hace que estos se frustren ante la
monotonía, y que cuando sienten que tienen un tema dominado se aburran y pierdan el interés.
4.2.2 Inconformidad
La curiosidad millennial, ha llevado a este grupo de personas a nunca conformarse. Y
esta característica, que según el caso puede verse como positiva o negativa, se puede ver
reflejada en varios aspectos de la vida millennial. No conformarse se refiere a la capacidad que
tienen los millennials de estar buscando siempre otras alternativas, de no creer en verdades
absolutas, de retarse constantemente y de querer innovar con frecuencia, es por esto que la
26
retroalimentación constante es clave para este grupo de jóvenes, y el tener oportunidades de
crecimiento siempre es un factor motivar para estos (Behrens, 2009).
Sin embargo, el hecho de que los millennials estén en buscado de cambios constantes
hace que estos pierdan el interés con facilidad y que no puedan mantener relaciones de largo
plazo, ni personales ni laborales, pues en el momento que sienten que algo no es lo
suficientemente emocionante o retador, pierden su sentido de compromiso, y deciden buscar
nuevas relaciones, lo que hace que sean una generación que se caracteriza por dejar las cosas “a
medias”.
4.2.3 Socialmente activos
La tecnología, además de ser una fuente de información inagotable, también ha creado
una oportunidad que nunca se tuvo, pues ha acortado las distancias, y ha logrado que las
personas pueden estar conectadas entre ellas en cualquier momento. Y esto a su vez ha creado un
fenómeno sin precedente, las redes sociales.
Aunque todavía no está claro si las redes sociales son la causa y la consecuencia de la
necesidad de los millennials de ser personas socialmente aceptadas, lo cierto es que las redes han
logrado moldear la forma en la que los millennials se relacionan con su entorno. Ahora no solo
los integrantes de la generación Y, sino que la población en general tiene la necesidad de
articular sus relaciones personales con la tecnológica (Max-Neef, 2007), de compartir con los
demás sus actividades del día a día, y están en busca permanente de aprobación de sus pares y
amigos en forma de likes y shares.
27
Y este cambio de mentalidad no solo se ve reflejado a través de las plataformas
tecnológicas, la necesidad de estar siempre conectado con los demás y de estar buscando
reconocimiento y aprobación constante a todo tipo de entornos sociales, familiares y hasta
laborales.
4.3 Motivaciones
4.3.1 Gustos e intereses
Los millennials le han dado una relevancia a sus gustos e intereses como ninguna otra
generación antes lo había hecho. Para entender un poco mejor esta idea se puede tomar como
ejemplo la importancia que le han dado a la vida social, la familia y los momentos de ocio,
importancia que antes no existía. Y no es que estos temas no fuesen relevantes para otras
generaciones, sino que los millennials le han dado un nuevo sentido. Anteriormente, el concepto
de familia era, más que un anhelo, una obligación social, era un camino prestablecido, era el
deber ser. Asimismo, los momentos de descanso y el compartir con amigos, aunque importantes,
no tenían la connotación que hoy tienen (Golik, 2013).
Y es que uno de los cambios fundamentales de pensamiento entre la generación Y las
generaciones anteriores es la transición del debo al quiero. Para esta generación las reglas
sociales establecidas no son una ley universal, sino una guía que puede seguirse u obviarse, esta
parte de la población quiere tiempo con su familia porque quieren ser hijos y padres, no por que
estén obligados a serlo. Esta situación se ve evidenciada al comparar el porcentaje de millennials
28
casados con otras generaciones, pues, al ser una generación que se casa y tiene una familia por
convicción y no por obligación, la cantidad de personas que se casen es significativamente
menor en esta generación que en las generaciones anteriores.
Figura 1: Estado marital de las diferentes generaciones en el 2017.
Recuperado de “Comparing Millenials To Other Generations’, Pew Research Center, 2017
Igualmente, los momentos de ocio no son solo un tiempo de descanso, son una
oportunidad de viajar, de conocer nuevos lugares, de aprender sobre nuevas culturas, lo cual
alimenta su sed de conocimiento.
Igual que con la familia y los amigos, esta nueva concepción de hacer las cosas porque
quiero y porque realmente me importa, y no porque me toca, se puede aplicar a aspectos
laborales y educativos, y muchos otros temas que los millennials creen relevantes por el interés
que tienen en ellos, y no por la relevancia que la sociedad les da.
29
4.3.2 Búsqueda de un propósito
La generación Y tiene una forma única de ver el futuro. Por una parte, los millennials
tienen una visión pesimista del futuro, pues no confían en las instituciones, ni en el sistema.
Critican constantemente la forma en la que se hace política y en la que los empresarios de la
actualidad lideran la economía.
Pero es esta desconfianza en lo que ha sido establecido por las generaciones anteriores lo
que ha dado a este segmento de la población una característica única, y tal vez una de las más
valoradas por los expertos, y es esa búsqueda constante de que sus acciones tengan un propósito
y generen un cambio positivo.
Los jóvenes de esta generación se destacan por su preocupación por los temas como la
corrupción, la desigualdad social y el cambio climático, por su interés en cambiar estas
realidades y por su convicción de que ellos mismos, esta generación, que tiene una cosmovisión
fundamentalmente diferente a las anteriores, va a ser la generadora del cambio que el mundo tan
urgentemente necesita.
30
5. Los millennials y el mercado laboral
No hay duda de que lograr integrar la generación millennial con la cultura organizacional
de las empresas, en especial aquellas empresas tradicionales, es probablemente el reto más
grande en temas de talento humano de este siglo. Las características, anteriormente descritas, que
poseen estos jóvenes, hacen de esta una tarea tanto interesante como retadora, en especial si
tenemos en cuenta que aquellos que están intentando atraer y retener el talento millennial son, en
su mayoría, personas de otras generaciones que no entienden por completo la forma de pensar y
comportarse de los nacidos en la generación Y.
Las cualidades que en la actualidad envuelven a la figura del millennial son las que
enmarcan dentro de este concepto generacional los diferentes pensamientos y preferencias que al
final denotan lo que las personas que pertenecen a esta generación toman en cuenta al momento
de buscar trabajo, filtrar empleos y decidir sobre si tomar o no un determinado empleo.
Es un hecho que la composición de la pirámide poblacional está cambiando y los
millennials van tomando una porción cada vez más grande de la misma; específicamente
hablando del mercado laboral, “en 2025 los millennials (personas nacidas entre 1980 y 2000)
representarán el 75% de la fuerza laboral mundial” (Bezos, 2017). Esto, junto a la noticia de que,
en Colombia, concretamente, llegará este año 2018 a los 50 millones de habitantes (Neira, 2017),
nos da a entender que los millennials no solo están creciendo como composición de la fuerza
laboral, sino que también está creciendo a la par que lo hace la población total de Colombia.
Lo anterior es un argumento más que necesitan las empresas saber para entender que es
útil y dentro de poco estrictamente necesario, tener planes adecuados para el cambio en las
31
tendencias de atracción, selección y retención del nuevo talento humano en el cual prevalecerán
los millennials.
5.1 ¿Qué buscan los millennials en las empresas?
Las empresas y sus respectivas áreas de recursos humanos, que en los últimos tiempos
han incrementado su importancia dentro de la estructura organizacional de las mismas, han ido
entendiendo el valor del empleado en su operación efectiva, así como sus necesidades y las
características culturales y de ambiente profesional que hacen que su trabajo sea más productivo.
Por esta razón, es que en la actualidad se habla de salario económico y salario emocional; son
dos conceptos diferentes que se satisfacen de diferente manera y a través de diferentes medios.
En el pasado solo se hablaba de salario como la remuneración económica que recibían los
trabajadores en retribución del trabajo empleado durante un periodo de tiempo específico. Sin
embargo, esta definición se quedaba muy corta puesto que dejaba por fuera factores que
interesaban a los empleados implícitamente en el funcionamiento de la empresa y que influían de
manera directa en el rendimiento, ambiente laboral y realización personal.
En una encuesta practicada a diferentes estudiantes de varias universidades de la ciudad
de Bogotá, se les dio una variedad de factores dentro de las empresas que se consideran
relevantes al momento de escoger aplicar y trabajar en una empresa específica. Los estudiantes
podían escoger una o más opciones de las mostradas y la opción de ingresar alguna otra en el
caso de que no estuviera dentro de las opcionadas.
32
Los factores que se dieron a escoger fueron los mencionados a continuación:
Horario flexible
Salario
Beneficios en salud
Transporte
Distancia trabajo – hogar
Alimentación gratis o subsidiada
Retos profesionales
Reputación de la empresa
Oportunidades de crecimiento
Otros (propuestos por los encuestados)
Y los resultados fueron:
Figura 2: Resultados factores empresas encuesta estudiantes Bogotá
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
33
Podemos ver cómo el salario económico sigue siendo el factor con mayor relevancia al
momento de tomar una decisión respecto al futuro profesional de un estudiante que pasa a la
etapa de su vida laboral. No obstante, es importante resaltar que, aun siendo la primera,
comprende tan solo el 19% de las preferencias de los estudiantes, porcentaje que comparte con
las oportunidades de crecimiento dentro de la misma empresa. Lo que quiere decir esto, es que
los estudiantes salen al mercado laboral con la aspiración tanto de entrar generando ingresos
importantes como de escalar dentro de la jerarquía organizacional a un ritmo acelerado, ambas
aspiraciones son de ganar más y crecer más rápido que el promedio de trabajadores.
Por otro lado, un importante 56 % está repartido en otros 4 factores que son en orden de
importancia: reputación de la empresa, retos profesionales, distancia hogar – trabajo y horario
flexible. La reputación de la empresa ha tenido relevancia desde siempre; sin embargo, que
represente el 17% de las prioridades de los encuestados y roce la importancia del salario
económico es destacable, los estudiantes quieren entrar en empresas que generen valor y peso
profesional en sus hojas de vida para un futuro donde aspiren a un empleo mejor con una alta
responsabilidad y jerarquía alta en otra empresa, donde aspiren a entrar a una empresa con una
reputación aún mejor que en la que estaban, donde quieran escalar dentro de la misma empresa
con una reputación de tener una curva de aprendizaje importante. Aspiraciones que, junto a la
importancia de la empresa en la que están, tienen que ver mucho con los retos profesionales
(16%) que empresas con un estatus determinado ofrecen a los estudiantes para aprender y crecer
personas y profesionalmente.
La distancia hogar – trabajo y la flexibilidad en el horario suman 22% del total de las
prioridades de los estudiantes. Son factores netamente ligados al salario emocional que no
aportan a las finanzas personales de los trabajadores sino a la calidad de vida de estos. Son
34
factores que ahora se tienen en cuenta puesto que de darles importancia a los mismos puede
evitar la fatiga, cansancio, estrés, horas de transporte, etc., que aumentan la productividad y
felicidad de los trabajadores pero que se deben aplicar progresivamente y con un plan adecuado;
de lo contrario, llevaría a resultados adversos para la empresa.
Por último, es importante hacer una descripción de la muestra a la cual se le realizó la
encuesta. En primer lugar, el 90% de los encuestados pertenecen a dos rangos de edad cercanos,
pero con diferencias importantes de fondo. Como se puede apreciar en la Figura #, más de la
mitad de los encuestados, un 56,3%, tienen entre 21 y 23 años, y un 34% tienen entre 18 y 20
años. Estos dos rangos pueden parecer muy cercanos como para evidenciar conclusiones
diferentes para cada uno, pero lo cierto es que tienen una característica diferenciadora relevante.
Los encuestados entre los 18 y 20 años son estudiantes que están ingresando a la vida
universitaria o que llevan pocos años ya en la misma. Son estudiantes que no tienen planes
laborales en el corto plazo, pero si en el mediano y largo plazo, hasta ahora moldeando sus
habilidades y definiendo sus gustos y atracciones hacia alguna experticia de su carrera,
explorando y conociendo sin preocuparse todavía por la entrada a la vida laboral, no obstante,
con conocimientos básicos y con expectativas reales sobre la misma.
Por otro lado, quienes tienen entre 21 y 23 años son estudiantes que están a punto de
empezar la búsqueda de sus prácticas profesionales, están en diferentes procesos o ya están en
sus respectivas pasantías y finalizando su carrera universitaria. Lo que hace a estos rangos
diferentes, aparte de las diferencias evidentes, es que los últimos tienen conocimientos avanzado,
experiencia real y diversa de lo que son los procesos de selección, negociación con las empresas
y de la vida laboral como tal.
35
Figura 3: Edad de los encuestados
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
Por otro lado, los jóvenes encuestados tienen una calidad de vida buena ya que el 31% de
los encuestados viven en estrato 5 y un 58% en estrato 6, un escenario atípico en la coyuntura
general colombiana. De este resultado se puede inferir que los estudiantes encuestados no tienen
necesidades económicas por lo cual, aunque como podemos ver en la Figura #, el salario
económico sigue siento la prioridad número uno, esta no tiene diferencias significativas con el
resto de los factores evaluados.
Figura 4: Estrato socioeconómico de los encuestados
36
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
Además, casi el 100% de los encuestados estudian o estudiaron en universidades de
primer nivel de Colombia. Tres personas respondieron que no asistieron a una de las
universidades listadas, sino a la Universidad del Pacífico, al Politécnico Grancolombiano y a
Taller 5. El 97% restante asistieron a instituciones universitarias como el Colegio de Estudios
Superiores de Administración (CESA), Universidad de los Andes, Pontificia Universidad
Javeriana, entre otras. Personas con el nivel educativo y capacidad adquisitiva para asistir a estas
universidades con la mejor calidad de educación en el país, tienen aspiraciones y expectativas
laborales, de ingresos y salario emocional más altas que el promedio de personas que están por
empezar su vida laboral.
Figura 5: Universidades a las que asistieron los encuestados
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
37
5.2 ¿Qué tipo de empresas buscan los millennials en Colombia?
Según un estudio realizado por Gestión Humana (Gestionhumana.com, 2017) estas son las
empresas en las que los millennials quieren trabajar:
1º Unilever
2º Google
3º ONU
4º Ecopetrol
5º Coca Cola
6º P&G
7º Avianca
8º Dow
9º Jerónimo Martins
10º Quala
Este estudio, realizado a más de 95.000 jóvenes en América del Sur y Centro América,
también reveló que el 64% de los millennials encuestados buscan como atributo principal en las
empresas la posibilidad de desarrollarse profesionalmente, además, la experiencia que más
añoran es la de trabajar en otros países y tener la posibilidad de conocer nuevas culturas. Es por
esto por lo que no sorprende que en el top 10 de empresas más atractivas para millennials
aparezcan empresas multinacionales de gran tamaño, en las cuales las posibilidades de
crecimiento son igualmente grandes, y con presencia en una gran variedad de países.
38
Los resultados de este estudio se pueden reafirmar basándose en los resultados a una
pregunta de la encuesta aplicada anteriormente mencionada, en la cual le preguntamos a los
estudiantes si estaban o estuvieron interesados en trabajar en las empresas del top 10 del estudio
de Gestionhumana, pregunta a la cual tan solo el 2.18% de los encuestados respondió
negativamente. Como se puede ver en la siguiente gráfica, las empresas más grandes, y con
mayor presencia internacional estuvieron en los primeros puestos entre los encuestados, mientras
que las empresas internacionales, pero de un tamaño más pequeño, como Jerónimo Martins, y las
empresas grandes, pero sin presencia mayor presencia en otros países, como Quala y Ecopetrol,
no tuvieron la misma popularidad que empresas como P&G, Unilever y Google, que fue la
empresa más votada en la encuesta.
Figura 6: Resultados empresas encuesta estudiantes Bogotá
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
Se les preguntó a los encuestados cuáles son las 3 empresas donde quisieran trabajar y
por qué. Las respuestas de los encuestados fueron variadas, se veía claramente la inclinación que
tienen las personas por distintos sectores e industrias, así como de las áreas de las empresas en
39
las cuales quisieran trabajar. Aun así, se evidencia una clara tendencia en cuanto a las principales
empresas los estudiantes quisieran trabajar. Empresas como Google, Bavaria, P&G, Avianca y
Coca Cola, aparecen repetidas veces en las respuestas de los encuestados, ya sea su primera.,
segunda o tercera opción. Estas empresas tienen dos características importantes, son líderes o
pertenecen al top de su respectivo mercado, ya sea global o nacional, y son conocidas por el
consumidor en general.
Es por esta razón que otras empresas también líderes de sus respectivos mercados
aparecen menos en este listado, ya que muy probablemente son empresas B2B cuyo contacto con
el público general en reducido y limitado. Empresas tales como McKinsey, BCG, Inverlink, JP
Morgan, Hays, Kimberly-Clark, son líderes en consultoría, banca de inversión, consultoras de
recursos humanos, papelería industrial, respectivamente. Con este tipo de empresas también se
ve una tendencia importante y es que los encuestados quieren trabajar en las mejores empresas
de sus respectivos mercados ya sean conocidos o especializados.
Las palabras o frases con las cuales los encuestados relacionan sus mejores opciones de
empresas o motivos por los cuales trabajarían en ellas fueron abiertas. Aun así, se encontraron
respuestas similares o con los mismos motivos. La buena reputación de la empresa,
oportunidades de crecimiento dentro de la empresa y retos profesionales son los tres motivos más
mencionados dentro de la respuesta de los encuestados. De esto podemos decir que, aparte de los
distintos gustos e inclinaciones profesionales, las personas buscan características similares en sus
empresas preferidas.
En contraparte, como se puede observar en la siguiente gráfica, el 25% de los
encuestados afirmó que nunca trabajaría en una empresa relacionada con el sector financiero,
esto puede tener relación con varios factores, entre los que se puede mencionar la limitación del
40
sector, pues se necesitan conocimientos muy específicos para trabajar en el, así como el estilo de
vida que generalmente se relación con las finanzas, el cual se cree es desequilibrado pues se debe
invertir mucho tiempo en el trabajo. Continuando con los resultados, al 12% de los jóvenes no
les gustaría trabajar en empresas petroleras, esto puede deberse a que las nuevas generaciones
son más conscientes de la importancia de preservar los recursos naturales, recursos que se ven
comprometidos con la extracción de petróleo. Por otra parte, el 11% no se cierra a ninguna
posibilidad, el 9% preferiría no trabajar en una compañía relacionada con producción de
alimentos, y otro 9% no querría trabajar en el sector de tecnología.
Figura 7: Sectores de empresas en las que los estudiantes no desean trabajar
Desarrollado usando Excel con información de los resultados de encuesta a estudiantes anexo 1,
por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
En cuanto a las empresas en las que los jóvenes se niegan a trabajar, la empresa de
servicios de tecnología Rappi, junto con la tabacalera Philip Morris y la empresa productora y
26%
12% 11%9% 9%
6% 6% 5% 4% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
% E
stu
dia
nte
s
Sector
Sectores menos deseados para trabajar
41
distribuidora de alimentos de consumo masivo Quela, fueron las empresas más repetidas entre
las respuestas de los encuestados.
Figura 8: Resultado Empresas en donde los encuestados no trabajarían
Desarrollado usando nubedepalabras.es con información de resultados de encuesta a estudiantes
anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
Ahora, del total de los encuestados, un 62% no trabaja en la actualidad y el 38% restante
sí desempeña algún tipo de trabajo, ya sea prácticas profesionales o ya graduado. Estos
encuestados tiene experiencia y respuestas a preguntas que quienes no están trabajando
profesionalmente no podrían responder. Por ejemplo, de las 39 personas que ya están trabajando,
34 personas o el 87% del total sí quieren seguir trabajando donde están y el 13% no. Esto da una
buena imagen acerca de las empresas puesto que es una imagen a pequeña
escala del sentimiento que tienen los practicantes y profesionales acerca de lo que hacen y
sienten de donde están actualmente.
42
Figura 9: Resultado influencia del proceso de selección
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
Por otro lado, un 67% de los encuestados que trabajan respondieron que el proceso de
entrada que tuvieron influenció sobre su decisión de si trabajar o no en la empresa a la cual estaban
aplicando; el restante 33% respondió negativamente. La principal conclusión de esto es que, en la
imagen grande, el proceso de entrada a las empresas sí afecta la decisión de sus candidatos de
escogerlas, es por esto por lo que las empresas deberían tener más cuidado y darle más importancia
al proceso si quieren que el talento las escoja sobre otras.
No obstante, aunque las respuestas a la pregunta anterior nos dan a entender que el proceso
estuvo bien, los encuestados tuvieron la oportunidad de responder qué les gustó y qué no les gusto
del proceso en general. Los comentarios positivos son importantes para saber qué se está haciendo
bien y mantenerlo, pero es más importante saber qué se está haciendo mal para poder cambiarlo y
así mejorar la experiencia de los candidatos. Este punto también nos da un panorama positivo
puesto que hubo gente que respondió que todo el proceso les gustó y no tienen de lo que quejarse.
Sin embargo, hubo personas que tuvieron percepciones o comentarios negativos del
proceso. Hubo comentarios expresando que el proceso en el que estaban fue improvisado, la
43
decisión de si habían obtenido el trabajo se había demorado o había sido a última hora, la falta de
retroalimentación para saber por qué o no pasaron, una descripción banal o incoherente del cargo
al cual estaban aplicando, presión en la toma de decisión y poca claridad con el salario y beneficios
de la empresa. Todo esto son factores que desincentivan a los estudiantes y recién egresados a
entrar en una empresa o, en el caso de practicantes que fueron sometidos a alta presión para tomar
una decisión, factores que llevan a tomar una decisión errada o precipitada sobre un cargo del cual
no tienen mucho conocimiento.
En cuanto a lo que percibieron de las empresas, se evidencia que las mismas intentan
conocer lo mejor posible a los candidatos. Unas empresas en mayor medida que las otras y a
través de diferentes métodos, pero los factores evaluados siendo los mismos. Esto indica que las
empresas sí utilizan recursos para saber si un candidato tiene las habilidades, requisitos y
conocimientos para ocupar un cargo específico. No obstante, esto no está sucediendo en ambas
vías. Los candidatos no saben si hacen fit con la empresa, no la conocen bien, su cultura
organizacional, el ambiente laboral que manejan, el ritmo con el cual se van a encontrar.
Figura 10: Preguntas recurrentes en proceso de selección
Basado en resultados de encuesta a estudiantes anexo 1, por Méndez, J., y Pinzón, M., 2018.
44
6. Procesos de entrada en Colombia
Con el perfil del millennial ya establecido y la relación que esta generación tiene con el mercado
laboral ya descrita, el siguiente paso es evidenciar y comparar los procesos de entrada, es decir,
los procesos de reclutamiento, selección y contratación, de algunas empresas colombianas, con el
fin de entender mejor como se relacionan estos procesos con los altos índices de rotación de
jóvenes que se están presentando en la actualidad.
Con el fin de poder tener una visión más completa de cómo se manejan este tipo de
procesos en el mercado laboral colombiana, se escogieron 5 empresas, de diferentes sectores
económicos, para entrevistar y de esta forma poder tener un mapa del tipo de esfuerzos que se
están haciendo en estos temas de atracción y selección en las nuevas generaciones. A
continuación, se muestran los resultados de dichas entrevistas, enfatizando en los puntos
comunes y las diferencias más grandes que se encontraron entre unos procesos y otros.
Para empezar, es importante definir con claridad los procesos de entrada que se van a
tratar en esta sección, y sobre los cuales se basó la investigación realizada en las diferentes
empresas seleccionadas. Los procesos investigados fueron 3: Reclutamiento, tanto interno como
externo, selección y contratación de candidatos.
En primer lugar, y para efectos de esta investigación, vamos a entender por reclutamiento
al proceso de atraer un numero suficiente de candidatos, con las cualificaciones adecuadas y
convencerlos de que apliquen para una vacante dentro de la organización (Guisador, 2008). El
reclutamiento comprende aspectos como las estrategias y los medios por los cuales se comunican
las vacantes previamente definidas, las fuentes que utiliza la empresa para buscar candidatos, las
plataformas utilizadas para publicar las vacantes, entre otros, y se puede dividir en dos procesos
diferentes. Por una parte esta el reclutamiento interno, el cual busca promover a personas dentro
45
de la misma compañía, para que se posicionen en cargos de un nivel mayor al que tienen en su
momento dentro e la compañía, lo cual, como afirma Guisador en el informe “Recruitment and
Selection: Hiring the Right Person”, puede tener varias ventajas, pues la persona contratada para
el nuevo cargo ya estará acomodado a la cultura de la organización, conocer las políticas de la
compañía y con seguridad se demorara menos adaptándose a su nuevo cargo. Sin embargo, una
desventaja de contratar alguien al interior de la compañía es que no se traen ideas nuevas e
innovadoras a la misma (2008).
Por otra parte, el reclutamiento externo pretende encontrar a los candidatos con las
características que mejor se acoplen a la vacante en el mercado laboral. Este tipo de proceso
puede ser beneficioso para la compañía pues se puede encontrar personas mejor calificadas para
el trabajo que se busca cubrir que al interior de la compañía, sin embargo, la contraparte es que la
búsqueda de los mejores candidatos puede verse afectado por externalidades como las
condiciones que ofrece el mercado para el tipo de perfil que se esta buscando, la situación
económica de la ciudad o el país en el que se este buscando la vacante, las políticas laborales del
lugar, entre otras (Guisador, 2008).
En cuanto al proceso de selección, según la ejecutiva en recursos humanos Myrna
Guisador este se refiere a las etapas que se deben superar para escoger, entre los candidatos
reclutados previamente, el que más se acople a los requisitos del cargo que está vacante y a la
organización en si. Los procesos de selección incluyen entrevistas, tanto individuales como
grupales, pruebas lógicas, las cuales deben ser estandarizadas, confiables y verificables, pruebas
grupales, verificación de referencias y antecedentes, entre otros.
Por último, la contratación se entiende como el procedimiento mediante el cual se
formaliza la relación de trabajo entre el candidato escogido y la empresa. En este procedimiento
46
se debe asegurar que las tareas estén claramente detalladas por escrito en la descripción del
empleo, así como los temas referentes al contrato y a los beneficios negociados antes de aceptar
el empleo (Cornell University Law School, s.f.).
6.1 Descripción de los procesos
6.1.1 Empresas No Formales
Para esta investigación, se entenderán como empresas no formales aquellas
organizaciones que no siguen procesos estandarizados, ya sea porque son emprendimientos que
no han llegado a una etapa de maduración, o porque gracias a su tamaño no ha sido necesario
crear procesos de entrada estructurados.
Las empresas escogidas para ejemplificar los procesos de entrada en este tipo de
compañías fueron Rappi y el grupo KOBA, dos proyectos muy recientes, que han tenido un
crecimiento importante desde su creación, pero que siguen siendo organizaciones pequeñas, y en
donde los procedimientos no están totalmente normalizados.
6.1.1.1 Rappi
Rappi S.A.S es una empresa de tecnología, dedicada al comercio electrónico, fundada en
el 2015 en Bogotá. La compañía ofrece todo tipo de servicios a través de sus plataformas
electrónicas, tanto en dispositivos móviles como en web, que van desde domicilio de comidas
47
preparadas de diferentes restaurantes, hasta entrega de efectivo y manicure a domicilio. La
empresa tiene presencia en Colombia, México, Brasil y Argentina, en más de 20 ciudades, y
emplea a más de 2000 personas a nivel global, sin contar los más de 5000 rappitenderos que
hacen las veces de domiciliarios y mensajeros.
Ahora bien, ¿Cómo funcionan los procesos de entrada en un emprendimiento como
Rappi? Daniela Salamanca, encargada de reclutamiento y selección interna de Rappi, en
entrevista personal afirmó que los procesos de entrada son poco estandarizados, para empezar, la
definición de perfiles no está a cargo de algún área o tiene un responsable fijo, generalmente el
jefe directo o la persona que solicita alguna contratación se encarga de describir las funciones del
cargo, y el equipo de recursos humanos se encarga de incluir las habilidades que se requieren
para el perfil, sin embargo, en algunos casos el área de RRHH se encarga de definir todos los
requisitos, habilidades, conocimiento y experiencia requerida para el cargo.
Cuando la definición de los perfiles se da por terminada empieza la búsqueda de
candidatos para las vacantes existentes en la compañía, y la búsqueda de estos candidatos se hace
a través de tres procesos diferentes. En primer lugar, se encuentra el proceso de reclutamiento
interno, el cual solo se realiza para cargas junior, como supervisores o analistas, que no requieran
de conocimientos muy específicos. Después de escoger las vacantes que se pueden suplir a través
de reclutamiento interno, se hace la comunicación de las vacantes a través del correo de la
empresa, sin embargo, según Salamanca: “Es más eficiente comunicar las vacantes a los líderes
de las áreas operativas directamente, pues ellos saben quiénes tienen la intención de cambiar de
área o de buscar una mejor oportunidad dentro de la compañía, y también tienen más
herramientas para decidir que personas de sus equipos que se acomodan al perfil que se está
buscando” (2018).
48
Por otra parte, si los cargos requieren de un nivel de experiencia más alto y de
habilidades técnicas muy específicas, o si tras buscar dentro de la compañía no se encuentran
candidatos aptos para las vacantes, empieza el proceso de reclutamiento externo. La
comunicación de estas vacantes se realiza en plataformas como el empleo, y es muy frecuente
que se utilicen redes sociales como Facebook y LinkedIn para atraer candidatos.
Existe un tercero proceso de reclutamiento, el cual está a cargo de distintas empresas de
servicios temporales, y está enfocado solo en la búsqueda de candidatos para cargos netamente
operativos.
Tras la atracción de candidatos, se hace un chequeo de requisitos y se escogen aquellos
que en papel cumplen con los requisitos mínimos para aspirar al cargo y se empieza el proceso
de selección. Este proceso tampoco es estándar dentro de la compañía, puede variar en muchos
casos, sin embargo, las etapas del proceso son muy similares en la mayoría de los casos. Se
empieza por una prueba de habilidades técnicas o conocimientos específicos referentes a cada
cargo. Los candidatos que superan estas pruebas son llamados a una entrevista con el área de
recursos humanos, que tiene como objetivo identificar las habilidades blandas de los candidatos,
y si estas habilidades son relevantes para la vacante a la que está aplicando el aspirante. Por
último, los candidatos hacen una entrevista con su jefe directo, el cual evalúa el conocimiento
técnico del candidato y si este pudiera encajar en su grupo de trabajo. En ningún momento del
proceso se busca identificar si el candidato se acoplaría de forma positiva a la cultura
organizacional de la compañía.
En algunos casos, cuando la cantidad de aspirantes es muy grande, se hacen assessment
grupales en los cuales los candidatos deben mostrar sus habilidades para trabajar en equipo y su
49
capacidad de resolver casos prácticos, además, durante este assessment se cubre la entrevista
encargada del área de recursos humanos.
Por último, tras la elección del candidato idóneo para suplir la vacante, decisión que
siempre toma el que sería su jefe directo, se empieza el proceso de contratación. Durante este
proceso se le hace una propuesta a la persona escogida, a través de una carta oferta, en la cual se
especifica todas las condiciones del trabajo que se está ofreciendo, incluyendo funciones,
beneficios económicos y no económicos, jefe directo, entre otros. Es ahí donde la persona
seleccionada hace una negociación, en caso de que no esté de acuerdo con alguna condición del
cargo, negociación que se escala con el jefe directo y la líder de recursos humanos, para validar
si se le puede hacer una contraoferta al candidato. Si la persona acepta, debe proveer una serie de
documentos requeridos por la empresa para formalizar su contratación y tras la firma del contrato
se dan por terminados los procesos de entrada del candidato, que pasa a ser empleado de la
compañía.
6.1.1.2 KOBA
KOBA Colombia S.A.S. es una empresa fundada en el año 2009 y que tiene por objeto
social la comercialización de productos de consumo diario, a través de las tiendas D1. La
empresa, la cual fue la primera tienda comercializadora de productos de bajo costo en el país, fue
adquirida por el grupo Valorem en el año 2015, y en la actualidad emplea a más de 6000
personas, entre personal administrativo, empleados en los puntos y en las bodegas de la
compañía, y cuenta con más de 600 tiendas en 9 departamentos del país.
50
KOBA es una empresa muy joven que está experimentando un crecimiento muy
importante y continuo en todos los ámbitos y áreas de la misma. Como tal, es una empresa cuyos
procesos son recientes, que presencian constantes cambios y mejoras en sus bases con el fin de
mejorar los informes, datos y resultados. Esta aclaración es importante para mencionar que los
procesos de Recursos Humanos dentro de la empresa también experimentan este tipo de
cambios, que probablemente sus procesos son sencillos, pero que sencillez no significa tampoco
que los procesos se tomen a la ligera y que los objetivos que se buscan se cumplan a medio
camino.
A diferencia del resto de empresas tradicionales y consolidados en los diferentes
mercados y sectores colombianos, KOBA es una empresa joven y muy grande, en constante
crecimiento como mencionado anteriormente. Esto significa que, en una empresa como estas,
muchos de los cargos que se necesitan no existen en el momento, sino que detecta la necesidad
del mismo, de un nuevo puesto de trabajo sin que necesariamente existiese previamente un
despido, un reemplazo o un ascenso. La definición de perfil en KOBA está a cargo del área de
Gestión Humana en conjunto con un grupo interdisciplinario, quienes identifican esta necesidad
y, posteriormente, se procede a definir el cargo como tal con requisitos y características tales
como salario, estudios, experiencia laboral, conocimiento, habilidades, manejo de herramientas,
idiomas, entre otras.
Después de definir el perfil se empieza a buscar a los candidatos adecuados para el
proceso de acuerdo con su hoja de vida. Internamente, existen procesos de reclutamiento que son
el primer recurso al buscar personas para un nuevo cargo disponible. Entonces, en primera
instancia, las vacantes se comunican por medio de convocatorias internas, las cuales están a
cargo de los líderes del proceso. En caso de empezar a buscar a una persona externa a la
51
empresa, se utilizan diversos medios como páginas de internet de bolsas de empleo, redes
sociales especializadas con LinkedIn, comunicación y convenios con universidades, y voz a voz.
Las ofertas que se publican contienen la información técnica del perfil necesitado, las actividades
del cargo y algunos beneficios que ofrece la empresa a sus empleados,
Los candidatos preseleccionados son llamados por la empresa para presentar unas
pruebas y entrevistas. Según Carolina Martínez, Coordinadora de Gestión Humana, el proceso en
KOBA es simple y puede tardar un día si sienten que han encontrado al candidato adecuado para
el trabajo (2018). El proceso consiste en pruebas de conocimiento y de personalidad y valores,
una entrevista con recursos humanos y otra con el jefe directo. Las pruebas de personalidad y
valores, y la entrevista con recursos humanos están dirigidas a analizar si hay un match entre los
valores y la cultura de la empresa con los principios y personalidad del candidato. La entrevista
con el jefe directo es muy importante para identificar las habilidades técnicas específicas que el
jefe considera necesarias y pertinentes que tenga el candidato para desarrollarse en el cargo y en
la empresa, y para saber si hay comunicación y acople debido entre el jefe y potencial empleado.
KOBA terceriza su proceso de reclutamiento y parte del proceso de selección en las
ocasiones en que lo amerite. Normalmente, esto significa que tercerizan cuando el cargo que está
buscando es de importancia alta, que va a tener poder de dirección y toma de decisiones
importantes, que va a manejar información importante y, en algunos casos, confidencial. En la
actualidad, se recurre a la headhunter Hays para estos procesos tercerizados en los que se
considera que la experiencia y especialización de la empresa en el tema de talento humano son
necesarios para llevar a cabo un proceso efectivo y con la agilidad propia de una empresa cuyo
trabajo es ese para llenar el cupo en el menor tiempo posible.
52
6.1.2 Empresas Formales
Dentro de esta categoría se encuentran las empresas con muchos empleados,
generalmente multinacionales, con altos niveles de burocratización, y procesos altamente
estandarizados y poco susceptibles a cambios.
Para mapear los procesos de entrada de este tipo de empresas se escogieron dos empresas
de dos sectores que se caracterizan por sus altos niveles de normalización, el sector financiero y
el industrial. Las empresas escogidas fueron el Banco español BBVA y la empresa colombiana
Alpina productos alimenticios S.A.
6.1.2.1 Banco BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, más conocido como BBVA, es una entidad
financiera fundada en 1857 en Bilbao, España. La empresa llego a Colombia en 1996 cuando
compro el 40% del capital accionario del banco ganadero, banco que luego sería adquirido en su
totalidad por BBVA. Actualmente el banco tiene presencia en 30 países, tiene más de 73
millones de clientes y es empleador de 131 mil empleados aproximadamente.
La descripción de cargos dentro de la compañía es muy metódica y esta estandarizada a
través de todas las oficinas del banco alrededor del mundo. El proceso para crear perfiles nuevos
está a cargo del área que solicita el nuevo empleado, liderada por la persona que va a ser las
veces de jefe directo, y una vez el perfil esta creado, el área de desarrollo organizacional se
encargó de documentar y archivar la información. En la actualidad no es muy frecuente que se
53
hagan descripciones de cargo dentro de la compañía, pues la mayoría de los cargos ya tienen un
perfil definido, en el cual no solo se estipulan las funciones del cargo, sino que también se
establecen las habilidades y requisitos que debe cumplir la persona que quiera aspirar a dicho
cargo, además de la remuneración, la cual se establece haciendo una comparación con el
mercado externo, y con la remuneración que reciben los que podrían ser los pares de dicho
trabajador dentro de la organización.
En cuanto a la tercerización de procesos, el banco tiene dos tipos de empleados:
temporales y de planta. Los temporales, que en su mayoría son los asesores integrales de
servicios (AIS) que trabajan en las oficinas del banco, y van a cubrir ausencias, son reclutados y
contratados por una empresa externa, pero el proceso de selección de estos se lleva a cabo dentro
de la compañía. Para Laura Pinzón, gestora junior de recursos humanos del BBVA: “Los
beneficios que la empresa percibe al tercerizar el proceso son eficiencias en tiempo y reducción
de costos, debido a que los temporales principalmente se encargan de cubrir ausencias en la red
comercial y temas operativos circunstanciales en la parte administrativa de modo que no es
necesario estar contratando por un tiempo fijo. Adicionalmente en cuanto el reclutamiento el
grupo de selección se puede enfocar en reclutar las personas que van a ser contratadas
directamente con el banco” (2018).
Para el reclutamiento no tercerizado, se busca primero candidatos al interior de la
compañía, que estén contratados directamente por el banco y su contrato tenga un término
indefinido. La comunicación de las vacantes nuevas al interior de la compañía se hace a través
de tres canales: el primero es el portal apúntate, un sitio web dentro de la intranet de la compañía
en donde los empleados pueden encontrar todas las vacantes que hay en el banco y en donde se
debe inscribir para aplicar a alguna de estas vacantes.
54
Adicionalmente, el equipo de recursos humanos envía un correo todos los martes y
viernes a los empleados directos del banco con la información de nuevas vacantes disponibles
para que los trabajadores pueden entrar al portal apúntate y hacer su inscripción a la vacante de
su interés. Por último, los encargados de reclutamiento utilizan todas las pantallas que se
encuentran al interior de las instalaciones para hacer publicidad de dichas vacantes en diferentes
momentos de la semana. La información que se publica en estos canales incluye el perfil que se
está buscando y al momento de buscar el cargo por el portal, este siempre tiene adjunto su
manual de funciones.
En cuanto al reclutamiento externo, si no es tercerizado, se utilizan páginas de búsqueda
de empleo como LinkedIn y el empleo, y se hace la publicación de vacantes en la página web de
la compañía. La información publicada generalmente incluye una breve descripción del cargo,
las responsabilidades del cargo, habilidades y requisitos del aspirante y en algunos casos un
rango salarial.
Cuando la etapa de reclutamiento termina, la empresa aplica unas pruebas psicotécnicas a
los candidatos, y basándose en los resultados de dichas pruebas, crea un ranking. De este ranking
se escogen a los primeros 3 candidatos para que sigan en el proceso, y se le entregan los perfiles,
hojas de vida y resultados de las pruebas al jefe directo, o la persona que solicitó el cargo, para
que esté entreviste a cada uno de los aspirantes. En algunos casos el jefe puede pedirle al área de
recursos humanos que haga una entrevista a la terna final para tener un punto de vista adicional a
la hora de seleccionar a un candidato para cubrir el cargo. Aunque una entrevista con el área de
recursos humanos no es un requisito, ni se aplica generalmente, Pinzón afirma que estas
entrevistas se deberían hacer con más frecuencias pues: “Para nosotros es muy importante que
las personas que apliquen a un cargo en BBVA compartan los valores de la compañía, y en las
55
entrevistas que hacemos a los candidatos siempre nos enfocamos mucho en identificar si el
candidato se acopla a los valores corporativos o no” (2018).
Tras realizar las entrevistas, y con toda la información recopilada durante el proceso, el
jefe toma la decisión de a quien se va a contratar, y pasa esta información a recursos humanos
para que el área se comunique con el candidato seleccionado y le haga una oferta oficial de
trabajo. Si la persona seleccionada decide hacer una contraoferta, es decir, pide mejores
condiciones salariales, la nueva propuesta se entrega al bussines partner del área que está
contratando, y es este el que se encarga de aprobar dicha mejora. La empresa no acepta
contraofertas en materia de beneficios no económicos, ya que el paquete de beneficios ya está
definido para todos los cargos y no se puede modificar.
Una vez aceptada la oferta de trabajo, el equipo de recursos humanos pasa la información
al área de contratación, para que esta se encarga de realizar los trámites necesarios para
formalizar la contratación, y de esta forma finaliza el proceso de entrada del nuevo empleado de
la compañía.
6.1.2.2 Alpina
Alpina productos alimenticios S.A es una empresa colombiana, fundada en 1945 en
Sopo, que tiene como objeto social la producción y distribución de alimentos, en su mayoría
derivados lácteos. La empresa tiene presencia en Colombia, Ecuador, Estados Unidos y
Venezuela y emplea a más de 6000 personas.
En Alpina tienen un concepto muy importante y presente en toda la compañía que son los
principios guía. Este concepto engloba todo lo que es Alpina como empresa, sus principios
56
fundamentales o los pilares que los definen como compañía, aquella característica única y
esencial que la diferencia de las demás empresas, sean incluso del mismo sector o competencia
de la misma. Este concepto hace a Alpina lo que es, define su cultura y, como tal, es un punto
importante de referencia, de comparación y de evaluación como criterio para tomar diferentes
decisiones laborales, de negocios y, muy importante, de quien entra a Alpina a representar los
mismos principios guía como empresa y como persona.
Se entrevistó a Katerin Rivera, Analista de Selección y Desarrollo del área de Talento
Humano de Alpina, y se le preguntó acerca del proceso de entrada en la empresa. El proceso de
entrada en Alpina comienza con la definición del perfil de la vacante o vacantes existentes para
buscar a la persona adecuada. La definición técnica del perfil ya la tiene estipulada Alpina y a
esta se le añaden aspectos importantes como los principios guía, el nombre de la empresa y
aspectos a los cuales se van a enfrentar en ese cargo, para publicar su oferta laboral.
Entonces este proceso es uno muy breve ya que los perfiles vienen definidos tiempo atrás
y lo que se necesitaría es una revisión de los mismos para confirmar que lo que van a buscar esté
alineado con lo que la empresa necesita en el momento y no lo que necesitaba al momento de
definir el perfil, en caso de que este haya cambiado. En cuanto a tercerización, Katerin afirmó
que se trata de no hacer puesto que una headhunter "no entiende las especificaciones de lo que
pide la empresa en temas de la esencia de la persona", aclara que sí se hace, pero es muy rara la
ocasión y recientemente no se ha hecho ningún proceso tercerizado.
Posterior a la decisión del perfil, se buscan y comparan diferentes hojas de vida que
reúnan los requisitos estipulados en el mismo. Entonces que tenga la experiencia adecuada o
recomendada ya sea en años laborales o experiencia en el área a la cual se está aplicando, es
decir, que haya trabajado en el área de finanzas, de mercadeo, de compras, de operaciones, de
57
alguna empresa; que haya estudiado algunas carreras específicas y sus afines, probablemente en
alguna institución o instituciones preferidas y que tenga habilidades específicas que pueda
demostrar a través de algún ejemplo en fases posteriores del proceso de entrada.
Se llama a los candidatos con las hojas de vida aprobadas para invitarlos a la próxima
etapa que es un assessment. En este punto Katerin hace una aclaración importante y es que la
llamada, que puede, incluso, no considerarse regularmente una etapa del proceso general, en
Alpina la utilizan para analizar y aprender sobre la persona. Aspectos del candidato en una
llamada son tomados en cuenta para empezar a hacer un perfil del candidato que se ajuste a la
cultura y a los principios guía de la empresa.
Las personas que quedan preseleccionadas pasan a el assessment, "que es la prueba real
mediante la cual, a través de diferentes actividades, comprobamos si las personas tienen ciertas
actividades" (Katerin, 2018). Sin embargo, aclara que en cuatro horas es muy difícil conocer a
una persona, pero todas las actividades van dirigidas a conocer lo mayor posible sobre la misma.
Son momentos de alta presión en los cuales la persona en algún momento saca a relucir
habilidades que tiene para manejar diferentes situaciones e, incluso, en alguna medida muestra
aspectos de la personalidad de la persona en situaciones de presión y confianza. El proceso
continúa con entrevistas individuales a los candidatos con recursos humanos, con el jefe directo
y, posiblemente, con otra persona más, de los cuales no se tiene información específica pero sí se
sabe que el proceso de entrada completo tiene los mismos objetivos generales que se han venido
explicando.
La experiencia del proceso, así como la misma inducción al momento de entrar en la
empresa, son medios que usa Alpina para hacer que los candidatos también tengan un
aprendizaje importante sobre la empresa. Un aprendizaje sobre la cultura de la empresa, sobre los
58
principios y valores por los que se rigen, sobre las cualidades de la personalidad de los alpinistas
actuales. Factores de la empresa que para Alpina es muy importante que entiendan para beneficio
de ambos, la empresa recibe personas que se pueden acoplar a la cultura y los empleados
entrarían a una empresa en donde disfruten de la cultura y ambiente laboral haciéndolos más
felices y efectivos al mismo tiempo.
El jefe directo tiene un rol protagonista durante todo el proceso de selección. Es la
persona que más debería tener un mayor interés en el proceso ya que el candidato escogido va a
quedar bajo su mando, y en Alpina quieren estar seguros de que este interés se demuestra a
través de la participación directa del mismo en las diferentes etapas del proceso.
Enfatiza en varias preguntas que Alpina le apuesta a su talento interno, aquellas personas
que ya entraron en la empresa la conocen y llevan tiempo considerable en la misma, confiando,
así, en el proceso de selección que tuvieron en su momento, en las habilidades que vieron en su
talento y siendo eficientes al no tener que evaluar de nuevo el fit cultural entre la empresa y el
aspirante. Por lo cual, el foco de reclutamiento en la empresa es principalmente interno y el
talento nuevo que llega a través de procesos externos, son primordialmente, practicantes que son
la adquisición y renovación de talento el cual se espera cultivar y desarrollar dentro de la
empresa. Entonces, cuando hay un puesto disponible, el jefe directo de este cargo se comunica
con Selección y Desarrollo para abrir la vacante y comunicarla internamente.
Por otro lado, Katerin afirma que, en sus procesos de entrada, Alpina procura no
mencionar salarios, beneficios, auxilios de la empresa y otro tipo de incentivos en sus assessment
y entrevistas porque no quieren que este tipo de información haga que sus aspirantes se muevan
por el dinero o por los beneficios, sino por el hecho de trabajar en Alpina y en un cargo que se
adecúa a sus habilidades y preferencias.
59
Gran parte del talento de Alpina es de la generación millennial, sus "alpinistas", como
denominan en Alpina a sus trabajadores. Katerin afirma que el tema de reclutamiento de gente
joven es uno que tiene mucha importancia, sienten que las habilidades y capacidades de las
personas de esta generación. Creen que el potencial de los jóvenes puede aportar mucho dentro
de la empresa puesto que tienen las herramientas nuevas y los conocimientos frescos de la
universidad, y sean capaces de empoderarse de los proyectos de la empresa y tener la
determinación de sacarlos adelante.
1.1.1 Head-Hunters
6.1.2.3 Hays
Hays es una consultora de recursos humanos, fundada en 1968 en Londres, especializada
en hacer procesos de selección para cargos intermedios y gerenciales a diferentes empresas. En
la actualidad la compañía cuenta con más de 250 oficinas en 33 países, entre las que se encuentra
su oficina en Bogotá, la cual se abrió en el año 2011.
Para Hays, como para el resto de headhunters, en raras ocasiones el proceso comienza en
la definición de perfiles, que normalmente es el primer paso, para cualquier empresa ajena a este
sector especializado en reclutamiento y consultoría en RRHH. Normalmente, el perfil técnico de
un cargo lo desarrolla quien está en el cargo mismo y actualiza lo que denominan como job
description periódicamente. Esta descripción está revisada y avalada por quien sería el jefe
directo del cargo y por RRHH. Este formato es el que usa Hays para empezar a buscar a la
persona ideal para el cargo que la empresa necesita suplir en el momento. No obstante, cuando la
60
empresa que requiere el servicio es pequeña o mediana y sus procesos de recursos humanos son
poco estandarizados y formales, las headhunters toman un rol en la definición del perfil.
Después de esto, la tarea de Hays es buscar en sus bases de datos a los candidatos con
perfiles afines al cargo que se busca llenar. Después, el proceso de selección se divide en dos
fases importantes: una en Hays y la otra con la empresa contratante directamente. En Hays se le
realiza una entrevista con sus especialistas. Los que pasen este filtro pasan a la fase siguiente,
que se divide, a su vez, en tres actividades. Estas son: una entrevista con RRHH, una entrevista
con el jefe directo o hiring manager, y, por último, una entrevista con el gerente general o un
assessment.
Ahora, ¿por qué las empresas optan por pagar por los servicios de una headhunter en vez
de hacer el proceso ellos mismos y no pagar por este? Natalia Quintero es una analista y
reclutadora de Hays para las áreas de mercadeo y comercial, quien afirma que en la mayoría de
los casos, el principal beneficio que perciben las empresas es el tiempo por dos motivos: el
primero es que cuando requieren del servicio, generalmente, se debe a una emergencia, a una
vacante inesperada que deben suplir en el menor tiempo posible; el segundo es que, al salirse de
los planes de la empresa, se modificaría drásticamente el calendario del área de RRHH como
para que se dediquen enteramente a la tarea de buscar a alguien nuevo y dejar el resto de sus
responsabilidades de lado, atrasándose y acumulando trabajo (Quintero, 2018).
Por consiguiente, el acudir a una headhunter es, en algunos casos, la mejor opción por la
relación costo-beneficio teniendo en cuenta factores como el tiempo y los recursos destinados.
Ser empresas especializadas en estos asuntos, además de tener las mejores y más grandes bases
de datos para aumentar la probabilidad de encontrar al mejor candidato para un cargo específico
en una empresa determinada, son los factores que agregan valor al trabajo de estas compañías.
61
Es importante aclarar que, como expresa Natalia, cuando se contratan headhunters, los
cargos que se buscan suplir son de importancia relevante, con jerarquía y van a tener personas
bajo su responsabilidad. Son en su mayoría cargos directivos y gerenciales, por lo cual una
experiencia laboral y trayectoria académica destacadas e importantes son requisitos importantes.
Para cargos menores, lo que se usa son bolsas de empleo. No obstante, las empresas actualmente
están buscando personas entre 28 y 35 años, quienes generacionalmente están identificados como
millennials, para cargos gerenciales importantes como lo son KAM para el área comercial y
category managers para mercadeo.
62
7. ¿Cómo se relacionan los intereses de los millennials y las empresas hoy?
Teniendo claro lo que los jóvenes están buscando en las empresas hoy en día, y con base
en el procesos mapeados en el capitulo anterior, se pueden observar tres temas comunes que
podrían ser trascendentales a la hora de crear o transformar los procesos de entrada ya existentes,
para mejorar la experiencia laboral de los millennials desde el momento en el que tienen un
primer contacto con la compañía y lograr que los candidatos escogidos se mantengan dentro de
la compañía de mediano a largo plazo. Estos tres temas son: la relación entre los trabajadores y
la cultura y valores arraigados a la empresa, la claridad y la capacidad de ser concisos a través de
los procesos y la relevancia de las habilidades blandas, las habilidades duras y las características
personales dentro de los procesos.
7.1 Relación entre el talento humano y la cultura
Como se estableció con los resultados de la encuesta practicada a estudiantes y recién egresados,
aunque la remuneración económica es importante a la hora de aceptar un trabajo, existen factores
que son igualmente, o incluso más importantes que el salario a la hora de tomar estas decisiones,
como lo son la reputación de la compañía, las oportunidades de crecimiento dentro de la misma,
los retos que ofrece el trabajo, la importancia que se le da al trabajador como se humano, entre
otros (ver anexo 1). Asimismo, en la encuesta también se estableció que el 67% de los
encuestados considera que el proceso de selección es relevante cuando se va a tomar la decisión
de ingresar a una compañía.
63
Adicionalmente, los resultados del ejercicio mostraron que los jóvenes prefieren los
procesos de selección sencillos y cortos, en donde sea claro lo que la empresa esta buscando en
los candidatos, y las condiciones del cargo que el candidato desempeñaría dentro de la compañía,
en el caso de ser contratado.
Ahora, la pregunta que surge es ¿qué están haciendo las empresas en Colombia para
adaptar los procesos de entrada existentes a los intereses y necesidades que manifiestan los
millennials? Según la entrevista hecha a Katerin Rivera, analista de selección y reclutamiento de
Alpina, para la empresa es vital que los aspirantes a un cargo se acoplen a la cultura de la
empresa y promuevan los principios guía de la compañía, es por esto que a través de las
diferentes interacciones que tienen con los aspirantes, a través de los procesos de reclutamiento y
selección, siempre buscan identificar esas sellos de personalidad de los candidatos que, en
concepto del analista, muestran que el aspirante hace fit con la cultura organizacional de alpina.
Algo similar sucede en el banco BBVA, en donde según la gestora junior, Laura Pinzón, siempre
se busca que los valores de los candidatos sean similares a los valores corporativos del banco,
pues es vital que todo trabajador de la entidad financiera cumpla sus funciones bajo la filosofía
de la organización.
En contraparte, podemos observar como en empresas más jóvenes, que llevan mucho
menos tiempo constituidas y en donde los procesos de entrada no están estandarizados, como
Rappi, aunque se habla de la importancia de que haya un match entre los aspirantes a un cargo y
la cultura organizacional de la empresa, lo cierto es que dentro de los procesos de entrada de
estas dos compañías los esfuerzos que se hacen para verificar que realmente los candidatos se
acoplen a la filosofía y compartan los valores de la organización son escasos.
64
Aunque en un caso, el de las empresas estructuradas y ya constituidas, la relación entre
trabajador y cultura es central a la hora de seleccionar un candidato, y en el otro, es reconocida la
importancia de este tema pero no se le da realmente una relevancia significativa, lo cierto es que
revisando los procesos de las 3 empresas mencionadas anteriormente, se puede observar que en
ninguno de los casos existe una sección o un procedimiento que realmente este enfocado en
identificar si existe un match entre la cultura organizacional y los aspirantes a trabajar dentro de
estas empresas, aunque cabe resaltar que alpina y BBVA están mucho más cerca de llegar a esta
reingeniería de sus procesos, y si hacen esfuerzos dentro de sus procesos para intentar identificar
esta conexión.
Solo una empresa, de las 4 entrevistadas, tiene dentro de sus procesos de selección una
etapa dedicada a entender la personalidad de los candidatos, y como esta se relacionaría con la
cultura organizacional. El grupo KOBA, a través de un test en el que enfrente a los aspirantes
con diferentes situaciones laborales, y le opciones de decisión a los aspirantes, intenta identificar
con claridad lo que Carolina Martínez, como la adaptabilidad de los candidatos a la empresa, que
no es más que el grado hasta el cual un prospecto se acopla a los valores y la filosofía de la
empresa.
7.2 Habilidades duras, blandas y personalidad
Las empresas están buscando diferentes características en los candidatos en la actualidad.
Inicialmente, las empresas buscaban los conocimientos adecuados y las habilidades técnicas
propias para desarrollar su trabajo lo mejor posible. Esto es lo que se denomina como habilidades
duras y las empresas las identifican y evalúan en base a pruebas técnicas destinadas a saber si el
65
candidato es capaz de realizar el trabajo que un cargo disponible al cual se está aplicando. Las
empresas evalúan los aspectos del conocimiento adquirido en la universidad útiles y efectivos en
el sector o industria en la cual se quiera trabajar, también se evalúan los diferentes modelos
aprendidos, las herramientas tecnológicas que saben utilizar y con qué experticia las saben usar.
Por otro lado, buscan también las habilidades blandas o soft skills como se denominan en
inglés. Estas son habilidades que sirven para desempeñarse adecuadamente en el mundo
profesional, facilitan el trabajo y la comunicación entre los miembros de un grupo. Son
habilidades que ya están identificadas y se buscan al momento de analizar y evaluar a un
candidato. no es conocimiento técnico o aprendido en una institución de educación durante el
proceso formal de aprendizaje.
Muchas veces se identifican como rasgos de la persona misma, pero son rasgos que bien
se pueden aprender o mejorar. En este caso, las empresas buscan candidatos con ambos tipos de
habilidades puesto que las primeras hacen que el trabajo se haga bien y las segundas permiten
que el trabajo para llegar a los resultados se comunique efectivamente, que los mismos
resultados se comuniquen efectivamente a través de presentaciones o reuniones, que no sea solo
obtener la información, sino saber cómo utilizarla y saber hacer que a quiénes les interesa los
resultados los entiendan y sientan confianza de los mismos.
En la actualidad, hay un tercer aspecto que algunas empresas ya buscan y las otras
deberían buscar en sus candidatos y es un match entre la personalidad de la persona y la cultura
dentro de la organización. Esta característica es diferente a las habilidades duras y blandas y es
que la personalidad no es una habilidad. Una habilidad es la capacidad de una persona de hacer
una tarea específica, por lo tanto, las habilidades pueden ser aprendidas, independientemente del
66
nivel de dificultad y las capacidades intelectuales individuales de la persona, se demore menos o
más que otros, puede aprender la misma habilidad.
La personalidad, en cambio, no se aprende. La personalidad es inherente a la persona
misma y se va adquiriendo con el tiempo a través de la crianza en casa, de la educación y de la
interacción de la persona con su entorno. La personalidad es lo que hace a cada persona única
como la cultura es lo que hace que dos empresas competidoras sean diferentes. Sin embargo,
características de la personalidad pueden ser compatibles con características de la cultura. Esta
compatibilidad es beneficiosa para ambas partes puesto que para el trabajador el ambiente
laboral es el propicio para desarrollarse de la mejor manera y estar feliz, y para la empresa
significa que el trabajador va a trabajar efectivamente y dar resultados.
67
8. Conclusiones y recomendaciones
8.1 Conclusiones
Tras completar esta investigación, en la cual se logró identificar aquellos factores
relevantes para los millennials a la hora de escoger el lugar en el cual se quieren desarrollar
como profesiones, y también se describieron los procesos de entrada actuales en Colombia,
haciendo énfasis en aquellos aspectos cruciales para las organizaciones a la hora de seleccionar a
sus candidatos en un mercado laboral repleto de talento joven, y teniendo en cuenta los
resultados que se han obtenido al relacionar intereses y necesidad de las partes, se puede
concluir que:
Existe un cambio comportamental y de pensamiento en las nuevas generaciones en lo que
respecta al mundo laboral y a la relación entre empleado y empresa, sin embargo, es muy
poco lo que están haciendo las empresas en Colombia para que esta relación sea la
adecuada desde el momento de su creación, es decir, desde que se inician los procesos de
entrada a la compañía, lo cual esta afectando la capacidad de las organizaciones de elegir
a los candidatos de manera adecuada, y a su vez aumentando los índices de rotación de
jóvenes en las empresas.
La forma en la que se selecciona a los candidatos jóvenes es relevante para los mismos a
la hora de aceptar trabajar dentro de una organización. Esto lo confirma los resultados de
la encuesta realizada a estudiantes y recién egresados, en la cual el 67% de los
68
encuestados afirmo que ha tenido en cuenta este proceso a la hora de aceptar o rechazar
un trabajo.
Los millennials consideran que los procesos de selección deben ser sencillos y, en la
medida de lo posible, cortos. Los procesos largos los desmotivan pues quitan mucho
tiempo y quitan el foco de lo que realmente esta buscando la empresa en sus candidatos.
Los factores del proceso de selección que más atraen a los millennials, y los motivan para
trabajar dentro de una empresa, son la amabilidad de las personas responsables del
proceso, y que estos se preocupen no solo por entenderlos como profesionales, es decir,
identificar habilidades tanto duras como blandas, sino que también se preocupen por
conocerlos a un nivel personal, pues esto crea un vinculo de confianza entre ellos y la
organización, y los convence de que van a ser importantes dentro de la compañía y van a
poder hacerla la diferencia dentro de la misma.
8.2 Recomendaciones
Con base en la investigación previa, y las conclusiones ya identificadas en la sección
anterior, la recomendación principal para las empresas es instaurar las siguientes practicas dentro
de sus procesos, con el fin de poder mejorar los procesos de entrada de las compañías, y asegurar
que las personas seleccionadas sean productivas al interior de la compañía y puedan desarrollar
habilidades dentro de la misma que ayuden a la empresa a conseguir los objetivos que se trace
periódicamente.
69
1. Especificar dentro de los procesos de reclutamiento las oportunidades de
crecimiento que podría tener la persona que aspire al cargo dentro de la compañía,
pues este factor es considerado uno, sino el mas importante para un millennial a la
hora de aplicar a una vacante dentro de una compañía o de aceptar una oferta de
trabajo.
2. Presentar las vacantes como un reto. Los millennials se caracterizan por estar en
una búsqueda constante de soluciones nuevas a los problemas que se les presentan
en el día a día, y presentar un trabajo como un reto en el cual los candidatos van a
tener que usar sus habilidades innovadoras y creativas para resolver problemas
aumentaría el interés de los jóvenes por dicha vacante y atraería a mejores
candidatos.
3. Ser claros a la hora de hacer una oferta de trabajo. Para las nuevas generaciones es
muy importante saber que rol van a desempeñar dentro de las compañías, esto
incluye no solo la descripción de funciones, sino también los derechos y
beneficios que se van a tener dentro de la compañía, la relevancia del cargo, las
posibilidades de crecimiento, los proyectos asignados, entre otros, pues si en el
proceso de contratación se le ofrecen al candidato escogido ciertas condiciones y
estas no se cumplen, el candidato se va a decepcionar no solo por que esperaba
otras condiciones sino por que la empresa no fue honesta a la hora de hacer la
oferta laboral y lo más probable es que se desmotive y se retire de la misma.
70
4. Incluir dentro de los procesos de selección ya existentes dentro de las compañías
una sección dedicada a conocer a los candidatos como personas, no solo por que
esto es algo que los motiva a aceptar un trabajo, sino que conocer la personalidad
de los candidatos es vital a la hora de establecer si una persona se puede acoplar
de manera adecuada a la cultura de una compañía, lo cual es vital para elevar los
niveles de productividad de la misma.
5. En estos momentos una nueva generación de trabajadores, la generación
centennial, esta entrando al mundo laboral. Es importante que las empresas se
preocupen por entender a esta nueva generación, que entiendan sus
comportamientos, sus necesidades, sus gustos e intereses, y que logran adaptar de
forma efectiva, los procesos tanto de selección y reclutamiento, como de
retención al interior de las compañías, para así poder aumentar la productividad
de sus empleados, y mejorar las los índices de rotación de talento humano.
71
9. Bibliografía
Behrens, W. (2009). Managing Millenials. Marketing Health Services, 29(1), 19 -21.
Bezos, C. (2017). 'Millennials’ Las reglas del juego para atraer y gestionar el talento de los
nuevos líderes. Harvard Deusto Business Review, [online] 270. Recuperado 16 de
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75
10. Anexos
Anexo 1: Resultados de la encuesta a estudiantes
1. Correo electrónico
Date ID E-mail
6/04/2018 18350592 [email protected]
6/04/2018 18336538 [email protected]
5/04/2018 18311863 [email protected]
5/04/2018 18301389 [email protected]
5/04/2018 18301012 [email protected]
4/04/2018 18274370 [email protected]
3/04/2018 18245523 [email protected]
2/04/2018 18239798 [email protected]
2/04/2018 18238371 [email protected]
2/04/2018 18236811 [email protected]
2/04/2018 18235440 [email protected]
2/04/2018 18235401 [email protected]
2/04/2018 18233909 [email protected]
2/04/2018 18233693 [email protected]
2/04/2018 18233386 [email protected]
2/04/2018 18232883 [email protected]
2/04/2018 18232271 [email protected]
2/04/2018 18231119 [email protected]
2/04/2018 18230657 [email protected]
2/04/2018 18230397 [email protected]
2/04/2018 18230248 [email protected]
2/04/2018 18230176 [email protected]
2/04/2018 18229811 [email protected]
2/04/2018 18229759 [email protected]
2/04/2018 18229254 [email protected]
2/04/2018 18229166 [email protected]
2/04/2018 18229115 [email protected]
2/04/2018 18229052 [email protected]
2/04/2018 18228864 [email protected]
2/04/2018 18228844 [email protected]
2/04/2018 18228490 [email protected]
2/04/2018 18227904 [email protected]
2/04/2018 18227794 [email protected]
2/04/2018 18227084 [email protected]
2/04/2018 18226734 [email protected]
2/04/2018 18226729 [email protected]
76
2/04/2018 18226684 [email protected]
2/04/2018 18226657 [email protected]
2/04/2018 18226274 [email protected]
2/04/2018 18226163 [email protected]
2/04/2018 18226117 [email protected]
2/04/2018 18226119 [email protected]
2/04/2018 18226012 [email protected]
2/04/2018 18224869 [email protected]
1/04/2018 18223780 [email protected]
1/04/2018 18221810 [email protected]
1/04/2018 18221802 [email protected]
1/04/2018 18221583 [email protected]
1/04/2018 18219350 [email protected]
1/04/2018 18217486 [email protected]
1/04/2018 18217373 [email protected]
1/04/2018 18217014 [email protected]
1/04/2018 18216909 [email protected]
31/03/2018 18210899 [email protected]
31/03/2018 18209802 [email protected]
31/03/2018 18209736 [email protected]
31/03/2018 18209600 [email protected]
31/03/2018 18209578 [email protected]
31/03/2018 18208321 [email protected]
31/03/2018 18207135 [email protected]
31/03/2018 18207068 [email protected]
31/03/2018 18207058 [email protected]
31/03/2018 18206881 [email protected]
31/03/2018 18206871 [email protected]
31/03/2018 18206833 [email protected]
31/03/2018 18206801 [email protected]
31/03/2018 18206730 [email protected]
31/03/2018 18206729 [email protected]
31/03/2018 18206604 [email protected]
31/03/2018 18206589 [email protected]
31/03/2018 18206574 [email protected]
31/03/2018 18206554 [email protected]
31/03/2018 18206525 [email protected]
31/03/2018 18206473 [email protected]
31/03/2018 18206448 [email protected]
31/03/2018 18206432 [email protected]
30/03/2018 18203335 [email protected]
30/03/2018 18203334 [email protected]
30/03/2018 18202930 [email protected]
77
30/03/2018 18202253 [email protected]
30/03/2018 18199840 [email protected]
30/03/2018 18198432 [email protected]
30/03/2018 18194407 [email protected]
30/03/2018 18193958 [email protected]
30/03/2018 18193894 [email protected]
30/03/2018 18191592 [email protected]
29/03/2018 18190611 [email protected]
29/03/2018 18190589 [email protected]
29/03/2018 18190273 [email protected]
29/03/2018 18190064 [email protected]
29/03/2018 18190039 [email protected]
29/03/2018 18189975 [email protected]
29/03/2018 18189931 [email protected]
29/03/2018 18189872 [email protected]
29/03/2018 18189522 [email protected]
29/03/2018 18189251 [email protected]
29/03/2018 18188907 [email protected]
29/03/2018 18188799 [email protected]
29/03/2018 18188549 [email protected]
29/03/2018 18188411 [email protected]
29/03/2018 18187916 [email protected]
29/03/2018 18187568 [email protected]
29/03/2018 18187270 [email protected]
29/03/2018 18187108 [email protected]
29/03/2018 18187036 [email protected]
29/03/2018 18186988 [email protected]
29/03/2018 18186912 [email protected]
29/03/2018 18186910 [email protected]
29/03/2018 18186873 [email protected]
29/03/2018 18186836 [email protected]
29/03/2018 18186787 [email protected]
29/03/2018 18186701 [email protected]
29/03/2018 18186693 [email protected]
29/03/2018 18186580 [email protected]
29/03/2018 18186487 [email protected]
29/03/2018 18186262 [email protected]
29/03/2018 18186085 [email protected]
29/03/2018 18185997 [email protected]
29/03/2018 18185909 [email protected]
29/03/2018 18185736 [email protected]
29/03/2018 18185687 [email protected]
29/03/2018 18185639 [email protected]
78
29/03/2018 18185670 [email protected]
29/03/2018 18185651 [email protected]
29/03/2018 18185634 [email protected]
29/03/2018 18185604 [email protected]
29/03/2018 18185597 [email protected]
29/03/2018 18185516 [email protected]
29/03/2018 18185506 [email protected]
29/03/2018 18185462 [email protected]
29/03/2018 18185310 [email protected]
2. Sexo
Answer Count Percent
Femenino 88 65,2%
Masculino 47 34,8%
Total 135 100,0%
3. Edad
Answer Count Percent
18 - 20 46 34,1%
21 - 23 76 56,3%
24 - 26 10 7,4%
27 - 33 2 1,5%
34 en adelante 1 0,7%
Total 135 100,0%
4. Estrato socioeconómico
Answer Count Percent
1 0 0,0%
2 0 0,0%
3 0 0,0%
4 15 11,1%
5 40 29,6%
6 80 59,3%
Total 135 100,0%
5. Nivel de educación
Answer Count Percent
Bachiller 48 35,8%
Pregrado 85 63,4%
Especialización 0 0,0%
Maestría 1 0,8%
Total 134 100,0%
79
6. ¿En qué universidad estudia o tomó su pregrado?
Answer Count Percent
CESA 119 88,8%
Universidad de los Andes 9 6,7%
Universidad del Rosario 1 0,8%
Universidad Javeriana 2 1,5%
Universidad de la Sabana 0 0,0%
Otro 3 2,2%
Total 134 100,0%
Otros:
31/03/2018 18206589 Universidad del Pacífico
29/03/2018 18186873 Politécnico GranColombiano
29/03/2018 18186693 Taller cinco
7. ¿Qué carrera estudia actualmente o
estudió?
Answer Count Percent
Administración de empresas 123 91,8%
Ingeniería industrial 6 4,5%
Economía 3 2,2%
Negocios internacionales 0 0,0%
Otro 2 1,5%
Total 134 100,0%
Otros:
1/04/2018 18221583 Comunicación social
29/03/2018 18186693 Diseño interiores
8. ¿Qué factores tiene en cuenta para aplicar en alguna empresa? Puede marcar todas
las que sean necesarias.
Answer Count Percent
Horario flexible 45 9,3%
Salario 91 18,8%
Beneficios en salud 11 2,3%
Transporte 13 2,7%
Distancia hogar-trabajo 61 12,6%
Alimentación gratis o
subsidiada 8 1,7%
Retos profesionales 80 16,5%
Reputación de la empresa 83 17,1%
Oportunidades de
crecimiento 92 19,0%
80
Otros 1 0,2%
Total 485 100,0%
Otros:
31/03/2018 18206604
Generación de impacto, responsabilidad
social
9. ¿Ha considerado o consideró aplicar a una o más de estas empresas?
Answer Count Percent
Unilever 52 13,2%
Google 71 18,0%
ONU 11 2,8%
Ecopetrol 10 2,5%
Coca Cola - FEMSA 65 16,5%
P&G 59 14,9%
Avianca 49 12,4%
Dow 14 3,5%
Jerónimo Martins 28 7,1%
Quela 28 7,1%
No 8 2,0%
Total 395 100,0%
10. ¿En qué empresa quisiera trabajar como primera opción? No tienen que ser las
empresas anteriormente listadas.
¿En qué empresa quisiera trabajar como primera opción?
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 J.P. Morgan
5/04/2018 18311863 mckinsey
5/04/2018 18301389 Kuehne and nagel
5/04/2018 18301012 Cencosud
3/04/2018 18245523 P&G
2/04/2018 18239798 Diageo
2/04/2018 18238371 Google
2/04/2018 18236811 Google
2/04/2018 18235440 Credicoorp
2/04/2018 18235401 Quela
2/04/2018 18233909 Google
2/04/2018 18233386 Banco mundial
2/04/2018 18232883 Porsche
2/04/2018 18230397 Thomson Reuters
2/04/2018 18230248 Google
2/04/2018 18230176 Loreal
2/04/2018 18229811 Unilever
2/04/2018 18229254 Rappi
81
2/04/2018 18229115 Google
2/04/2018 18229052 LVMH
2/04/2018 18228864 Citibank
2/04/2018 18228844 Bcg
2/04/2018 18228490 Johnson & Johnson
2/04/2018 18227084 Bavaria
2/04/2018 18226734 Team Foods
2/04/2018 18226729 Bavaria
2/04/2018 18226684 Unilever
2/04/2018 18226657 Unilever
2/04/2018 18226274 Lóreal
2/04/2018 18226163 Bancolombia
2/04/2018 18226117 Nielsen
2/04/2018 18226119 Abbott
2/04/2018 18226012 Disney
2/04/2018 18224869 Yunnus fundation
1/04/2018 18223780 McKinsey
1/04/2018 18221802 Google
1/04/2018 18221810 GOOGLE
1/04/2018 18221583 Sancho
1/04/2018 18219350 L’Oreal
1/04/2018 18217486 JP Morgan
1/04/2018 18217373 Kimberly Clark
1/04/2018 18217014 Google
1/04/2018 18216909 Google
31/03/2018 18210899 Citybank
31/03/2018 18209802 google
31/03/2018 18209578 J.P. Morgan
31/03/2018 18208321 Citibank
31/03/2018 18207135 Google
31/03/2018 18206881 General Electric
31/03/2018 18206871 Nestle - purina
31/03/2018 18206833 Bávaria
31/03/2018 18206801 BCG
31/03/2018 18206729 Inditex
31/03/2018 18206730 Google
31/03/2018 18206604 Compartamos
31/03/2018 18206554 Allianz
31/03/2018 18206448 Familiar
31/03/2018 18206432 Colmotores
30/03/2018 18203334 Red bull
30/03/2018 18203335 Inverlink
30/03/2018 18199840 The Boston Consulting Group
82
30/03/2018 18193958 Bavaria
30/03/2018 18193894 P&g
29/03/2018 18190611 Bavaria
29/03/2018 18190589 Google
29/03/2018 18190273 Unilever
29/03/2018 18190064 P&G
29/03/2018 18189975 Google
29/03/2018 18189931 Hays
29/03/2018 18189872 P&G
29/03/2018 18189522 Unilever
29/03/2018 18189251 Unilever
29/03/2018 18188907 Unilever
29/03/2018 18188799 Google
29/03/2018 18188549 YouTube
29/03/2018 18187916 Cocacola
29/03/2018 18187568 ESPN
29/03/2018 18187270 Citybank
29/03/2018 18187108 Bavaria
29/03/2018 18187036 Avianca
29/03/2018 18186988 J&J
29/03/2018 18186912 Alpina
29/03/2018 18186910 Avianca
29/03/2018 18186836 paladín
29/03/2018 18186787 Prizer
29/03/2018 18186701 3M
29/03/2018 18186580 Coca cola
29/03/2018 18186487 Bavaria
29/03/2018 18186262 Coca cola
29/03/2018 18186085 Wok
29/03/2018 18185909 Compartamos con Colombia
29/03/2018 18185736 Diago
29/03/2018 18185687 Nike
29/03/2018 18185639 disney
29/03/2018 18185634 Mi propia empresa
29/03/2018 18185604 Bvc
29/03/2018 18185516 Novartis
29/03/2018 18185462 Avianca
29/03/2018 18185506 Avianca
29/03/2018 18185310 McKinsey
22/03/2018 18073348 Coca Cola
21/03/2018 18064636 Google
19/03/2018 18025765 Google
19/03/2018 18025010 Google
83
19/03/2018 18024818 McKinsey
Segunda opción
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 Google
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5/04/2018 18301389 Dhl
5/04/2018 18301012 Alpina
3/04/2018 18245523 Jeronimo Martins
2/04/2018 18239798 Bavaria
2/04/2018 18238371 Amazon
2/04/2018 18236811
2/04/2018 18235440 Colpatria
2/04/2018 18235401 Coca_cola
2/04/2018 18233909 Diageo
2/04/2018 18233386 Google
2/04/2018 18232883 Coca Cola
2/04/2018 18230397
2/04/2018 18230248 Unilever
2/04/2018 18230176 Johonson
2/04/2018 18229811 Coca cola
2/04/2018 18229254 Pyg
2/04/2018 18229115 Unilever
2/04/2018 18229052 Karla Otto
2/04/2018 18228864 Jp morgan
2/04/2018 18228844 Mckensey
2/04/2018 18228490 P&G
2/04/2018 18227084
2/04/2018 18226734 P&G
2/04/2018 18226729 Alpina
2/04/2018 18226684 P&G
2/04/2018 18226657 Coca Cola
2/04/2018 18226274 Lufthansa
2/04/2018 18226163 Credicorp
2/04/2018 18226117 Meiko
2/04/2018 18226119 We work
2/04/2018 18226012 Alpina
2/04/2018 18224869 Google
1/04/2018 18223780 Bain
1/04/2018 18221802 Brandhouse
1/04/2018 18221810 ORACLE
1/04/2018 18221583 Google
1/04/2018 18219350 J.P. Morgan
84
1/04/2018 18217486 Bancolombia
1/04/2018 18217373 Alpina
1/04/2018 18217014 Femsa
1/04/2018 18216909
31/03/2018 18210899 Inverlink
31/03/2018 18209802 cocacola
31/03/2018 18209578 Bcg
31/03/2018 18208321
31/03/2018 18207135 P&G
31/03/2018 18206881 SAP
31/03/2018 18206871 Mars
31/03/2018 18206833 Avianca
31/03/2018 18206801 McKinsey
31/03/2018 18206729 P&G
31/03/2018 18206730 Quela
31/03/2018 18206604
31/03/2018 18206554 Nike
31/03/2018 18206448 Pfiser
31/03/2018 18206432 GSK
30/03/2018 18203334 P&G
30/03/2018 18203335 J. P. Morgan
30/03/2018 18199840 PepsiCo
30/03/2018 18193958
30/03/2018 18193894 Quela
29/03/2018 18190611 Quela
29/03/2018 18190589 Unilever
29/03/2018 18190273 Coca cola
29/03/2018 18190064 Novartis
29/03/2018 18189975 Four seasons hotels
29/03/2018 18189931 Mærsk
29/03/2018 18189872 Hasbro
29/03/2018 18189522 P&g
29/03/2018 18189251 Coca Cola
29/03/2018 18188907 Alpina
29/03/2018 18188799 Coca Cola
29/03/2018 18188549 Facebook
29/03/2018 18187916 Avianca
29/03/2018 18187568 RedBull
29/03/2018 18187270 BBVA
29/03/2018 18187108 Nestle
29/03/2018 18187036 Terpel
29/03/2018 18186988 Novartis
29/03/2018 18186912 Quela
85
29/03/2018 18186910 ONU
29/03/2018 18186836 Bancolombia
29/03/2018 18186787 Pfizer
29/03/2018 18186701 Grupo bancolombia
29/03/2018 18186580 Quela
29/03/2018 18186487 Alpina
29/03/2018 18186262
29/03/2018 18186085 Pepsico
29/03/2018 18185909 Pfizer
29/03/2018 18185736 Jhonson
29/03/2018 18185687 Federacion Colombiana de Futbol
29/03/2018 18185639 mattel-hasbro
29/03/2018 18185634 Bavaria
29/03/2018 18185604 J&J
29/03/2018 18185516 Coca Cola
29/03/2018 18185462 Bavaria
29/03/2018 18185506 Google
29/03/2018 18185310 Google
22/03/2018 18073348 Avianca
21/03/2018 18064636 Diageo
19/03/2018 18025765 Amazon
19/03/2018 18025010 Jerónimo martins
19/03/2018 18024818 Google
Tercera opción
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 Unilever
5/04/2018 18311863 advantis
5/04/2018 18301389
5/04/2018 18301012 Tostao
3/04/2018 18245523 Azul y Blanco SAS
2/04/2018 18239798 PyG
2/04/2018 18238371 Mckinsey
2/04/2018 18236811
2/04/2018 18235440
2/04/2018 18235401 Creeps and waffles
2/04/2018 18233909 Pernod ricard
2/04/2018 18233386 ONU
2/04/2018 18232883 L’Oréal
2/04/2018 18230397
2/04/2018 18230248 Morgan Stanley
2/04/2018 18230176 Natura
2/04/2018 18229811 Pepsico
86
2/04/2018 18229254 Coca cola
2/04/2018 18229115 Femsa
2/04/2018 18229052 KCD
2/04/2018 18228864 Btg pactual
2/04/2018 18228844 Bavaria
2/04/2018 18228490 Jerónimo Martins
2/04/2018 18227084
2/04/2018 18226734 Unilever
2/04/2018 18226729 Unilever
2/04/2018 18226684 Google
2/04/2018 18226657 P&G
2/04/2018 18226274 Google
2/04/2018 18226163 Jp
2/04/2018 18226117 Casaluker
2/04/2018 18226119 Canva
2/04/2018 18226012 P&G
2/04/2018 18224869 Patria
1/04/2018 18223780 Emprendimiento internacional
1/04/2018 18221802 Critical Mass
1/04/2018 18221810 Ecopetrol
1/04/2018 18221583 Sueño estéreo
1/04/2018 18219350 Estée Lauder
1/04/2018 18217486 Itau
1/04/2018 18217373 P&G
1/04/2018 18217014 Unilever
1/04/2018 18216909
31/03/2018 18210899 Bvc
31/03/2018 18209802 nestle
31/03/2018 18209578 At Kearney
31/03/2018 18208321
31/03/2018 18207135 Quela
31/03/2018 18206881 Avianca
31/03/2018 18206871 Disney
31/03/2018 18206833 Ecopetrol
31/03/2018 18206801 JP Morgan
31/03/2018 18206729 Coca-cola
31/03/2018 18206730 Coca Cola
31/03/2018 18206604
31/03/2018 18206554
31/03/2018 18206448 Jumeirah
31/03/2018 18206432 Automercol
30/03/2018 18203334 Diageo
30/03/2018 18203335 Deloitte
87
30/03/2018 18199840
30/03/2018 18193958
30/03/2018 18193894 Unilevel
29/03/2018 18190611 Pfeizer
29/03/2018 18190589 Facebook
29/03/2018 18190273 Rappi
29/03/2018 18190064 Coca Cola
29/03/2018 18189975 Ecopetrol
29/03/2018 18189931 Google
29/03/2018 18189872 Diageo
29/03/2018 18189522 Coca cola
29/03/2018 18189251 P&G
29/03/2018 18188907 Body tech
29/03/2018 18188799 Avianca
29/03/2018 18188549 Google
29/03/2018 18187916 P&g
29/03/2018 18187568 Monsanto
29/03/2018 18187270
29/03/2018 18187108 P&g
29/03/2018 18187036 Bancolombia
29/03/2018 18186988 Pfizer
29/03/2018 18186912 Unilever
29/03/2018 18186910 Quela
29/03/2018 18186836 Cookie Jar
29/03/2018 18186787 Pfizer
29/03/2018 18186701 BVC
29/03/2018 18186580 Avianca
29/03/2018 18186487 Unilever
29/03/2018 18186262
29/03/2018 18186085 Alpina
29/03/2018 18185909 Pwc
29/03/2018 18185736
29/03/2018 18185687 Millonarios
29/03/2018 18185639 dafiti
29/03/2018 18185634 Empresa de comercio online
29/03/2018 18185604 Coca-Cola
29/03/2018 18185516 Pfizer
29/03/2018 18185462 Mamut
29/03/2018 18185506 Federacion colombiana de fútbol
29/03/2018 18185310 Inverlink
22/03/2018 18073348 URosario
21/03/2018 18064636 Pernod Ricard
19/03/2018 18025765 Avianca
88
19/03/2018 18025010 Avianca
19/03/2018 18024818 Inverlink
11. ¿Por qué estas empresas? 3 palabras o frases cortas que vengan a la mente.
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 Por la experiencia que puedo obtener
5/04/2018 18311863 consultoria
5/04/2018 18301389 Logistica
5/04/2018 18301012 Logística. Administración de operaciones
3/04/2018 18245523 Reputacion, global, salario
2/04/2018 18239798 Tamaño Reputación Oportunidades
2/04/2018 18238371 Innovación, oportunidad de aprendizaje, beneficios
2/04/2018 18236811 Calidad de vida al trabajar con ellos, no explotan a las personas.
2/04/2018 18235440
Fui a las visitas de esta empresa y me cautivaron. Experiencia y
aprendizaje
2/04/2018 18235401 Retos Futuro Diversidad
2/04/2018 18233909 Aprendizaje Grandes retos profesionales Horarios flexibles
2/04/2018 18233386 Reconocimiento, beneficios y estabilidad
2/04/2018 18232883 Retos profesionales y oportunidades de crecimiento
2/04/2018 18230397 Reputacion , seriedad, compromiso
2/04/2018 18230248 Bienestar Buena reputacion Internacionales
2/04/2018 18230176 Posicion
2/04/2018 18229811 Consumo masivo
2/04/2018 18229254 Crecimiento
2/04/2018 18229115 Multinacionales Actualidad Vanguardia
2/04/2018 18229052 Relaciones públicas, luxury industry
2/04/2018 18228864 Reputacion y globalización
2/04/2018 18228844 Curva de aprendizaje
2/04/2018 18228490 Oportunidad Crecimiento
2/04/2018 18227084 Cercanía de mi casa. Reputación de la compañía
2/04/2018 18226734
He escuchado buenos comentarios de todas las empresas
mencionadas anteriormente
2/04/2018 18226729
Porque son multinacionales que ofrecen oportunidades de
crecimiento y estabilidad
2/04/2018 18226684 Reputación Marcas de las empresas Calidad de vida
2/04/2018 18226657 Multinacionales, oportunidad de crecimiento, sector alimenticio
2/04/2018 18226274 reconocimiento, innovación, posibilidad de crecer
2/04/2018 18226163 Empresas con gran reputacion en el sector
2/04/2018 18226117 investigacion de mercados , consumidor
2/04/2018 18226119 Innovacion, empresas chiquitas
2/04/2018 18226012 Felicidad, Multinacionales, Viajes Profesionales
89
2/04/2018 18224869
siguen mis lineamientos o morales o inspiracionales. Y tiene
oportunidad de crecimiento personal.
1/04/2018 18223780 Empleo de primer nivel Ambiente internacional Crecimiento
1/04/2018 18221802
Emprendimiento Creatividad e innovación Crecer
profesionalmente
1/04/2018 18221810 Efectividad, dinero, emprendimiento
1/04/2018 18221583 Retos profesionales Oportunidad de crecimiento
1/04/2018 18219350 Campo Experiencia Reputación
1/04/2018 18217486
Finanzas, reputacion de la empresa, oportunidades de
crecimiento
1/04/2018 18217373 Son de consumo masivo
1/04/2018 18217014 Oportunidades, aprendizaje, calidad de vida
1/04/2018 18216909 Global Buen ambiente laboral (se dice) Joven
31/03/2018 18210899 Quiero ser financiero
31/03/2018 18209802 reconocimiento ambiente cultural crecimiento
31/03/2018 18209578
Cambio constante de actividades a realizar. Conocer distintas
industrias No hay monotonía
31/03/2018 18208321 Progreso, salario, crecimiento
31/03/2018 18207135 Best place to work
31/03/2018 18206881 Reconocimiento, retos profesionales, beneficios
31/03/2018 18206871 Sector animal, expertos en marketing y reto profesional
31/03/2018 18206833 Reputación crecimiento
31/03/2018 18206801
Dinamismo Crecimiento constante Industrias y funciones
diferentes
31/03/2018 18206729
Reputación de la empresa Interés en lo que hacen y cómo lo
hacen Reto profesional
31/03/2018 18206730 Desarrollo, crecimiento, innovación
31/03/2018 18206604 Responsabilidad aocial corporativa
31/03/2018 18206554 Flexibilidad en el trabajo Autonomía en retos
31/03/2018 18206448 Oportunidad de crecimiento
31/03/2018 18206432 Diferenciacion en los sectores donde se unican
30/03/2018 18203334
1) enfoque empresarial, producto, mercadeo, nicho de mercado
2) nombre de la empresa, alcance profesional, beneficios,
equilibrio vida - trabajo, productos, variedad 3) productos,
eventos, market share
30/03/2018 18203335 Plantean retos importantes
30/03/2018 18199840 Retos profesionales, alto impacto y crecimiento
30/03/2018 18193958 Multinacional, crecimiento, experiencia
30/03/2018 18193894 Consumo masivo
29/03/2018 18190611
Reputación empresa , desarrollo personal , salarios,
multiproductos
29/03/2018 18190589 Crecimiento, innovación, desarrollo
29/03/2018 18190273 Chevres, multinacionales, oportunidades
29/03/2018 18190064 Buenos ambientes de trabajo
90
29/03/2018 18189975 Viajar, salario, beneficios, estabilidad
29/03/2018 18189931 Reputación - multinacionales - crecimiento
29/03/2018 18189872 Tienen un muy buen capital humano
29/03/2018 18189522 Reconocimiento Tamaño Conocidas
29/03/2018 18189251 Tengo buenas referencias de estas.
29/03/2018 18188907 Oportunidades de desarrollo
29/03/2018 18188799 Beneficios o salario
29/03/2018 18188549 Es el futuro Marketing digital
29/03/2018 18187916 Reputación, creatividad, salarios
29/03/2018 18187568
Espn porque amo los deportes. Redbull por el ambiente de
trabajo. Monsanto porque es algo en lo que yo creo.
29/03/2018 18187270 Bancos multinacionales reconocidos
29/03/2018 18187108 Multinacionales, buen trato a los empleados y buenos beneficios
29/03/2018 18187036
Experiencia del trabajador (buen manejo de los recursos
humanos) y oportunidades de viajar (en avianca)
29/03/2018 18186988 Farmaceuticas
29/03/2018 18186912 Por las oportunidades y la magnitud de su área comercial
29/03/2018 18186910 Grandes, importantes, beneficios
29/03/2018 18186836 Beneficios
29/03/2018 18186787 Es la mejor
29/03/2018 18186701
Siento que son empresas que abarcan diferentes retos que me
pueden llegar a mejorar como profesional competitivo
29/03/2018 18186580 Reputación y oportunidad de esca
29/03/2018 18186487 Reto, reputación, beneficios
29/03/2018 18186262 Reputación Desarrollo profesional Oportunidades
29/03/2018 18186085 Sostenibilidad y responsabilidad social
29/03/2018 18185909
Crecimiento, conciencia social y ambiental, cultura
organizacional.
29/03/2018 18185736
Me parece un campo interesante por expolorar y crecer
profesionalmente
29/03/2018 18185687 Industria
29/03/2018 18185639 posicionamiento, desarrollo y estrategia
29/03/2018 18185634 Desarrollo, aprendizaje, felicidad
29/03/2018 18185604 Números Mundo Viaje
29/03/2018 18185516
Multinacional - buena cultura de empresa- cordialidad- oferta de
crecimiento
29/03/2018 18185462 Desafíos logísticos, experiencia, crecimiento
29/03/2018 18185506 Grandes empresas con oportunidades de crecimiento
29/03/2018 18185310 Retos Reputación Éxito
22/03/2018 18073348 Disfrutar Viajar Principios
21/03/2018 18064636 Retos profesionales Buen ambiente laboral Aprendizaje
19/03/2018 18025765 innovadores, crecimiento, beneficios
19/03/2018 18025010 Innovación, diferentes, internacional
19/03/2018 18024818 Reputación, crecimiento, salario
91
12. ¿En qué empresa nunca trabajaría?
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 L’Oréal
5/04/2018 18311863 avianca
5/04/2018 18301389 Banca de inversion
5/04/2018 18301012 Algún banco
3/04/2018 18245523 POSTOBON
2/04/2018 18239798 Rappi
2/04/2018 18238371 Citybank
2/04/2018 18236811 No lo sé
2/04/2018 18235440 Alguna de publicidad
2/04/2018 18235401 En ecopetrol
2/04/2018 18233909 Rappi
2/04/2018 18233386 L’oreal
2/04/2018 18232883 Empresa pública
2/04/2018 18230397 Ninguna
2/04/2018 18230248 ONU
2/04/2018 18230176 Bancos
2/04/2018 18229811 Alpina
2/04/2018 18229254 Banco
2/04/2018 18229115 Empresas publicas
2/04/2018 18229052 Alguna de investigación de mercado
2/04/2018 18228864 Alpina
2/04/2018 18228844 Coca cola
2/04/2018 18228490 No estoy cerrado
2/04/2018 18227084 Rappi
2/04/2018 18226734 Rappi
2/04/2018 18226729 Inverlink
2/04/2018 18226684 Davivienda
2/04/2018 18226657 Quela
2/04/2018 18226274 Quela
2/04/2018 18226163 Publicas
2/04/2018 18226117 Hays
2/04/2018 18226119 Bancos
2/04/2018 18226012 Philip Morris
2/04/2018 18224869 Petroleras o tabacaleras
1/04/2018 18223780 Típica empresa corporativa
1/04/2018 18221802 Sector público o bancos
1/04/2018 18221810 Una de salud
1/04/2018 18221583 Jumbo
1/04/2018 18219350 Davivienda
1/04/2018 18217486 No se
92
1/04/2018 18217373 Citibank
1/04/2018 18217014 Banco
1/04/2018 18216909 En alguna banca de inversión
31/03/2018 18210899 Bancolombia
31/03/2018 18209802 davivienda
31/03/2018 18209578 Aseguradora
31/03/2018 18208321 La verdad no sé
31/03/2018 18207135 Ecooetrol
31/03/2018 18206881 Samsung
31/03/2018 18206871 Quela
31/03/2018 18206833 Nutresa
31/03/2018 18206801 Alguna de mercadeo
31/03/2018 18206729 Banco
31/03/2018 18206730 Banco o firma de abogados
31/03/2018 18206604 PMI o similares
31/03/2018 18206554 Ecopetrol / Alguna petrolera
31/03/2018 18206448 No se
31/03/2018 18206432 Mcdonalds y franquicias
30/03/2018 18203334 Ecopetrol
30/03/2018 18203335 Hays
30/03/2018 18199840 Tabacaleras o farmas
30/03/2018 18193958 Bancos
30/03/2018 18193894 City
29/03/2018 18190611 Eco petrol
29/03/2018 18190589 Bancos
29/03/2018 18190273 Ecopetrol
29/03/2018 18190064 Credicorp Capital
29/03/2018 18189975 Avianca
29/03/2018 18189931 Plastitec
29/03/2018 18189872 Farmacéutica
29/03/2018 18189522 Ecopetrol
29/03/2018 18189251 Arturo Calle
29/03/2018 18188907 No se
29/03/2018 18188799 Ecopetrol
29/03/2018 18188549 Banca
29/03/2018 18187916 Ni idea
29/03/2018 18187568 Philip Morris
29/03/2018 18187270
slguna muy pequeña que solo tenga
operación acá
29/03/2018 18187108 Inverlink
29/03/2018 18187036 Servientrega
29/03/2018 18186988 Empresas publicas
29/03/2018 18186912 Samsung
93
29/03/2018 18186910 Rappi
29/03/2018 18186836 Coltabaco
29/03/2018 18186787 Hays
29/03/2018 18186701 No tengo en mente alguna
29/03/2018 18186580 Ninguna
29/03/2018 18186487 Rappi
29/03/2018 18186262 Citi bank
29/03/2018 18186085 Ecopetrol
29/03/2018 18185909 Hays
29/03/2018 18185736 Ecopetrol
29/03/2018 18185687 BVC
29/03/2018 18185639 quala
29/03/2018 18185634 Nose
29/03/2018 18185604 Ecopetrol
29/03/2018 18185516 Inverlink
29/03/2018 18185462 Quela
29/03/2018 18185506
Que estén relacionadas con el médico
ambient
29/03/2018 18185310 Rappi
22/03/2018 18073348 Estado
21/03/2018 18064636 Rappi
19/03/2018 18025765 En un banco
13. ¿Por
qué?
Date ID Answer
6/04/2018 18350592 Comentarios negativos de las practicantes
5/04/2018 18311863 por negreros
5/04/2018 18301389 Demasiado demandante
5/04/2018 18301012 No me interesan las finanzas
3/04/2018 18245523 No me gusta la cultura organizacional
2/04/2018 18239798 Nose
2/04/2018 18238371 No me gusta la cultura
2/04/2018 18236811 No se
2/04/2018 18235440 No me gustan
2/04/2018 18235401 Porque me parece que es una industria que va en decadencia.
2/04/2018 18233909 Horarios muy esclavisantes.
2/04/2018 18233386 Tiene muy mala fama
2/04/2018 18232883 No me gusta el manejo del sector público
2/04/2018 18230397 -
2/04/2018 18230248 No es de mi interes el tema
2/04/2018 18230176 Me parece que el ambiente laboral es pesado
2/04/2018 18229811 Distancia
94
2/04/2018 18229254 Monotonia
2/04/2018 18229115 Todas las connotaciones negativas asociadas al sector público
2/04/2018 18229052 No me interesa
2/04/2018 18228864 Distancia
2/04/2018 18228844 Los horarios son abusivos para los precticantes
2/04/2018 18228490
Hasta ahora estoy empezando y no he pensado en cuál nunca
trabajaría
2/04/2018 18227084 Malas condiciones de trabajo y nada de beneficios
2/04/2018 18226734 Porque he escuchado malos comentarios de esta empresa
2/04/2018 18226729
Porque no permiten la libertad de las personas y la mayoría o
las que conozco no son muy felices y no se quedan
2/04/2018 18226684 Odio los bancos
2/04/2018 18226657 Comentarios negativos sobre explotación a sus trabajadores
2/04/2018 18226274
No es muy ético en su contratación con los vendedores de vive
100
2/04/2018 18226163 Historias que he escuchado sobre dificultad para nuevos cargoa
2/04/2018 18226117 No me gustan las empresas de reclutamiento
2/04/2018 18226119 No me gusta el ambiente
2/04/2018 18226012
Porque no consumo el producto que promocionan ya que es
dañino para el cuerpo y el medio ambiente.
2/04/2018 18224869
No estoy de acuerdo con la actividad de la empresa y son muy
mecanicos los trabajos
1/04/2018 18223780
Por qué no me gusta el ambiente enchapado a la antigua donde
no tienen ni un propósito por lo que hacen si no solo
económico. Debe tener un propósito superior.
1/04/2018 18221802 .
1/04/2018 18221810 Siento que no es mi campo
1/04/2018 18221583 Monótono y poco interesante
1/04/2018 18219350 Sector Trato a la mujer
1/04/2018 18217486 No se
1/04/2018 18217373 La cultura organizacional
1/04/2018 18217014 No me gusta
1/04/2018 18216909
Muchas horas de trabajo, para mi, interfiere con la calidad de
vida.
31/03/2018 18210899 No me voy a quedar estancado en una empresa nacional
31/03/2018 18209802 no me gustan los bancos
31/03/2018 18209578 No me llama la atención la industria
31/03/2018 18208321
No tengo como el suficiente conocimiento y experiencia para
saber en qué empresa no trabajaría
31/03/2018 18207135 Ideologías personales
31/03/2018 18206881
Ambiente de trabajo, cultura organizacional y proyección
laboral
31/03/2018 18206871 Por su reputación en términos de ambiente laboral
31/03/2018 18206833 No me gusta
95
31/03/2018 18206801 No es mi fuerte
31/03/2018 18206729
Las finanzas no son el área en el que me gustaría
especializarme.
31/03/2018 18206730 No es mi tipo de ambiente laboral
31/03/2018 18206604 No quiero promover productos malos para la salud
31/03/2018 18206554
No apoyo quellas empresas que explotan el ambiente y en
muchos casos no tienen una excelente responsabilidad social
31/03/2018 18206448 No se
31/03/2018 18206432 Muy exigentes
30/03/2018 18203334 Perjuicios a la comunidad, daño al medio ambiente
30/03/2018 18203335 Otros practicantes han dicho que la cultura es muy negativa
30/03/2018 18199840 No estoy de acuerdo con su proposito
30/03/2018 18193958 No me gusta
30/03/2018 18193894 Negreros
29/03/2018 18190611 Tena petrolero
29/03/2018 18190589 Muy monótono el trabajo
29/03/2018 18190273 Esta en un ambiete y condiciones complicadas
29/03/2018 18190064
No tienen sentido humano, salarios muy bajos, pocas
oportunidades de crecimiento
29/03/2018 18189975
Porque he escuchado muchos comentarios negativos sobre la
calidad en el sector de recursos humanos.
29/03/2018 18189931
Porque no tienen ningún beneficio para los empleados, son
demasiado inflexibles con todo, no tienen un buen bienestar
corporativo
29/03/2018 18189872 No me gusta beneficiarme del mal de otros
29/03/2018 18189522 Odio al sector petrolero
29/03/2018 18189251 Es una empresa familiar.
29/03/2018 18188907 -
29/03/2018 18188799 No estoy de acuerdo con su funcionamiento
29/03/2018 18188549 No va con mi personalidad
29/03/2018 18187916 Ni idea
29/03/2018 18187568 Va en contra de mis principios
29/03/2018 18187270 Porque no me da oportunidades de crecimiento
29/03/2018 18187108 No me interesa las empiezas enfocadas en finanzas
29/03/2018 18187036 No va con mis valores
29/03/2018 18186988
Las empresas del gobierno suelen ser de mala reputacion, alta
rotacion y malos salarios
29/03/2018 18186912
Por qué tiene un mal concepto en sus trabajadores, trabajan
demasiado y la calidad de vida y pago son muy bajos
29/03/2018 18186910
Porque dicen que el ambiente de trabajo es muy pesado y no es
nada agradable
29/03/2018 18186836 Porque es malo para las personas
29/03/2018 18186787 Los tratab muy mal
29/03/2018 18186701 .
96
29/03/2018 18186580 No aplica
29/03/2018 18186487 No es organizada
29/03/2018 18186262 Falta de desarrollo humano
29/03/2018 18186085 No me gusta el modelo de negocio
29/03/2018 18185909 Experiencias de amigos
29/03/2018 18185736 Porque no me interesa esa empresa
29/03/2018 18185687 Ambiente laboral
29/03/2018 18185639 distancia
29/03/2018 18185634 Nose
29/03/2018 18185604 No me gusta
29/03/2018 18185516
No se preocupan por e bienestar de los empleados ni del
balance vida- trabajo
29/03/2018 18185462 Trato a los empleados, cultura empresarial
29/03/2018 18185506 No me llama la atención
29/03/2018 18185310 Mala reputación
22/03/2018 18073348 Corrupción
21/03/2018 18064636 Horarios de trabajo muy extensos.
19/03/2018 18025765 No me gusta el estilo de vida
14. ¿En qué empresa trabaja actualmente?
Answer Count Percent
No trabajo 64 62,1%
¿Cuál? 39 37,9%
Total 103 100,0%
Date ID Answer
2/04/2018 18238371 Rappi
2/04/2018 18233909 Koba Colombia
2/04/2018 18233386 Nestlé
2/04/2018 18232883 Whirlpool
2/04/2018 18228490 Johnson & Johnson
2/04/2018 18226734 Team foods
2/04/2018 18226684 Johnson & johnson
2/04/2018 18226657 Juan Valdez
2/04/2018 18226274 porsche
2/04/2018 18226163 Bancolombia
2/04/2018 18226117 abbott
2/04/2018 18226119 Abbott
2/04/2018 18226012 Alpina
1/04/2018 18223780 .
1/04/2018 18217373 Alpina
1/04/2018 18216909 Rappi
31/03/2018 18209802 Sistole Btl
97
31/03/2018 18209578 Alpina
31/03/2018 18206881 Koba
31/03/2018 18206871 Alpina
31/03/2018 18206554 Koba
30/03/2018 18203334 Hays Colombia
30/03/2018 18203335 Bancolombia
30/03/2018 18199840 PepsiCo
29/03/2018 18190064 Credicorp Capital
29/03/2018 18188549 Pernod Ricard Colombia
29/03/2018 18187108 Casa editorial el tiempo
29/03/2018 18186912 Citibank
29/03/2018 18186787 Pfizer
29/03/2018 18186085 Coca cola -FEMSA
29/03/2018 18185909 Credicorp Capital
29/03/2018 18185687 Rentek
29/03/2018 18185639 Michael Page
29/03/2018 18185634 Bioempak
29/03/2018 18185516 Novartis
29/03/2018 18185310 KOBA
22/03/2018 18073348 Cesa
21/03/2018 18064636 Koba Colombia
19/03/2018 18025765 Rappi
15. ¿Le gustaría seguir trabajando allí?
Answer Count Percent
Si 34 87,2%
No 5 12,8%
Total 39 100,0%
16. ¿Por
qué?
Date ID Answer
2/04/2018 18238371
Puedo manejar mi tiempo, puedo tomar mis propias decisiones,
mis opiniones importan
2/04/2018 18233909
Considero que he tenido una buena curva de aprendizaje hasta el
momento.
2/04/2018 18233386
Tiene muy bueno beneficios, el ambiente laboral es increíble y
me proyecta una buena carrera profesional
2/04/2018 18232883
Es una empresa que ofrece flexibilidad, oportunidades de
crecimiento y todos los días se aprende algo nuevo
2/04/2018 18228490
Buen ambiente laboral Oportunidades de crecimiento Buena
escuela Líderes
2/04/2018 18226734 Porque me ha gustado
2/04/2018 18226684 Ambiente laboral Oportunidades Retos
98
2/04/2018 18226657
Ambiente laboral, oportunidad de crecimiento, beneficios a los
trabajadores
2/04/2018 18226274 No veo oportunidades de crecimiento
2/04/2018 18226163 Excelente ambiente laboral y oportunidades
2/04/2018 18226117
Si es en mi area o en comercial de una de resto no me gustaria
seguir en el mundo farmaceutico
2/04/2018 18226119 Me gusta el ambiente
2/04/2018 18226012
Porque tengo libertad de tomar decisiones y estoy aprendiendo
de muchos temas.
1/04/2018 18223780 Quiero encontrar otros retos.
1/04/2018 18217373 Esta alineada con mis valores, me gusta lo que hago
1/04/2018 18216909 Sigo aprendiendo cosas nuevas
31/03/2018 18209802 me encanta el ambiente, como tratan a las personas!
31/03/2018 18209578 El ambiente. Oportunidad de desarrollo Calidad de vida
31/03/2018 18206881 Crecimiento profesional
31/03/2018 18206871
Tiene excelente reputación y he aprendido demasiado, factores
que suman a mi hoja de vida y son de los mejores en marketing
de consumo masivo
31/03/2018 18206554 Retos profesionales
30/03/2018 18203334 No me gusta el sector de HeadHunters
30/03/2018 18203335 Por el ambiente laboral
30/03/2018 18199840
Mis acciones son consideradas y valoradas por las personas,
grandes retos y exposición
29/03/2018 18190064 No piensan en las personas como humanos, sino como máquinas
29/03/2018 18188549
Es una empresa que va con mi personalidad, el ambiente laboral
es increible, hasta el día de hoy considero que tengo la mejor
práctica que pude haber conseguido.
29/03/2018 18187108 Me gusta lo que hago
29/03/2018 18186912 El ambiente laboral es muy bueno
29/03/2018 18186787 Es de las mejores; buena escuela y muy buen trato
29/03/2018 18186085 Tiene muy buen nombre y uno crece mucho profesionalmente
29/03/2018 18185909
No me veo en un futuro en ninguna línea de negocio de la
empresa
29/03/2018 18185687 Retos
29/03/2018 18185639 Tiene un buen ambiente laboral
29/03/2018 18185634
Es una empresa de familia, con valores muy marcados y con
muchas oportunidades de crecimiento.
29/03/2018 18185516
Es una empresa que ofrece plan de carrera, con una cultura muy
bonita de solidaridad y familia, ofrece buenos beneficios
salariales y no salariales y lo más importante es una empresa que
se preocupa por el bienestar del personal y su balance vida y
trabajo.
29/03/2018 18185310
Jefe modelo, retos nuevos, crecimiento posible, buen ambiente
laboral
22/03/2018 18073348 EFR
99
21/03/2018 18064636 Porque siento que he tenido una buena curva de aprendizaje.
19/03/2018 18025765 Por qué empoderan a los empleados
17. ¿Cree que la forma en la que la empresa manejo su proceso de selección fue
importante a la hora de decidir trabajar en ella?
Answer Count Percent
Sí 26 66,7%
No 13 33,3%
Total 39 100,0%
18. ¿Cómo lo contactó la
empresa?
Answer Count Percent
Llamada 25 69,4%
Mensaje de texto 0 0,0%
E-mail 4 11,1%
Empresa reclutadora 0 0,0%
Otro 7 19,4%
Total 36 100,0%
Otros:
2/04/2018 18238371 What's app
1/04/2018 18223780 Universidad
1/04/2018 18216909 A través de una amiga.
31/03/2018 18209802 personalmente
30/03/2018 18203334 Yo los contacte a ellos
29/03/2018 18186085 Vinieron a la universidad
29/03/2018 18185639 Persona interna
19. ¿Le preguntaron acerca de o evaluaron algunos de los siguientes factores? Puede
escoger las que sean necesarias.
Answer Count Percent
Vida personal 31 21,5%
Soft skills 18 12,5%
Prueba de personalidad 17 11,8%
Prueba de lógica 11 7,6%
Conocimiento del área de aplicación 11 7,6%
Trabajos previos 12 8,3%
Reconocimientos y logros 19 13,2%
Teoría general 9 6,3%
Desempeño en grupos 16 11,1%
Otro 0 0,0%
Total 144 100,0%
100
20. ¿Qué fue lo que
más le gustó del
proceso?
Date ID Answer
2/04/2018 18238371 Fue muy sencillo
2/04/2018 18233909 La rapidez del proceso y selección.
2/04/2018 18233386 Que fue muy rápido
2/04/2018 18232883 Agilidad y sinceridad
2/04/2018 18228490 Efectivo
2/04/2018 18226734 La amabilidad de los reclutadores y del equipo
2/04/2018 18226684 Cercanía
2/04/2018 18226657 Las pruebas a realizar para desempeñar nuestros skills
2/04/2018 18226274 Me querían conocer y saber de mi personalidad
2/04/2018 18226163 La cercania con los que lo llevaban
2/04/2018 18226117 El caso que nos plantearon
2/04/2018 18226119 Fue corto
2/04/2018 18226012 La importancia que le dan al aplicante
1/04/2018 18223780
Casos empresariales de la vida real y ver a varias áreas
involucradas en el proceso
1/04/2018 18217373 Fue rápido
1/04/2018 18216909
Conocer la empresa en físico, me di cuenta de su ambiente día a
día, la gente y realmente cómo era el trabajo allá.
31/03/2018 18209802 sencillez
31/03/2018 18209578 Ek trató con los que aplicaron
31/03/2018 18206881 Prueba técnica excel
31/03/2018 18206871
La transparencia, siempre fueron muy sinceros y no se fiijaron
tanto en la experiencia o conocimiento sino en mis aptitudes
personales porque tienen la politica de que todo conocimiento se
aprende pero lo más importantes es que tu personalidad se
acomode a los valores
31/03/2018 18206554 Rapidez
30/03/2018 18203334 Muy personalizado
30/03/2018 18203335
Me hicieron preguntas enfocadas a mis áreas de interés para ver
si realmente me iba a gustar el puesto
30/03/2018 18199840 Tuvimos un cooking session
29/03/2018 18190064 No fue muy especial, era muy basico
29/03/2018 18188549 Las entrevistas con mis jefes
29/03/2018 18187108 Pude comunicarme con ellos via Skype
29/03/2018 18186912 La entrevista personal
29/03/2018 18186787 El manejo
29/03/2018 18186085 El assesment en grupo
29/03/2018 18185909 Fue diferente. CEOPPORTUNITY
29/03/2018 18185687 ...
101
29/03/2018 18185639 Fue muy corto
29/03/2018 18185634 Fue un proceso didáctico
29/03/2018 18185516 La rapidez y el assessment
29/03/2018 18185310 Entrevista con jefe directo
21. ¿Qué fue lo que menos le gustó del proceso?
Date ID Answer
2/04/2018 18238371 No estaba bien estructurado, parecía improvisado
2/04/2018 18233909 El Test de personalidad fue un poco largo.
2/04/2018 18233386 Todo me gusto
2/04/2018 18232883 No tengo ninguna queja
2/04/2018 18228490 Muchas entrevistas
2/04/2018 18226734 Nada
2/04/2018 18226684 Demorado
2/04/2018 18226657 El tiempo de espera para la toma de decisión
2/04/2018 18226274 Llamaron muy encima del tiempo
2/04/2018 18226163 No hubo retroalimentacion
2/04/2018 18226117
Que todo fuera en grupo y no una parte individual sin los
demas
2/04/2018 18226119 Nada
2/04/2018 18226012 Los horarios de los assesment
1/04/2018 18223780 Que me dieran un día para escoger
1/04/2018 18217373 Nada
1/04/2018 18216909
Queme pusieran a decidir en muy pocos días, generaron
mucha presión y no tuve la oportuniddad de explorar otras
opciónes.
31/03/2018 18209802 no tengo ninguna queja
31/03/2018 18209578 Nada
31/03/2018 18206881 Prueba psicológica
31/03/2018 18206871 Que no dan retroalimentación
31/03/2018 18206554 Preguntas complejas
30/03/2018 18203334 Falsedad en la hora de descripción del cargo
30/03/2018 18203335 La demora
30/03/2018 18199840 Espera
29/03/2018 18190064 Assessment pobre
29/03/2018 18188549 Nada
29/03/2018 18187108 Poca claridad con salario y beneficios
29/03/2018 18186912 La evaluación en grupo
29/03/2018 18186787 La demora
29/03/2018 18186085 Las pruebas de personalidad
29/03/2018 18185909 No explicaron bien las tareas del trabajo
29/03/2018 18185687 ...
29/03/2018 18185639 N/A
102
29/03/2018 18185634 Como descartaron a los demás participantes
29/03/2018 18185516 Nada
29/03/2018 18185310 Larga espera
103
Anexo 2: Entrevistas
1: Daniela Salamanca
Analista de recursos humanos, encargada de reclutamiento y selección interna de Rappi S.A.S
Para empezar, ¿Cuál es el proceso que siguen dentro de la empresa para definir los perfiles
de cargo y que factores tienen en cuenta a la hora de realizar esta tarea?
Rappi es una empresa muy nueva, tiene tan solo 3 años, por lo que los procesos dentro de
la compañía no están estandarizados, y por ahora los procesos se hacen de forma muy intuitiva.
Generalmente la persona que pasa una solicitud para un nuevo cargo adjunta las funciones del
cargo y si necesitan alguna que los candidatos tengan alguna cualificación especifica, también,
en ciertos, casos nos dice si prefiere que la persona requerida se busque internamente o si quieren
a alguien externo para la posición. Luego el equipo de recursos humanos se reúne para definir los
requisitos y las “soft skills” que los candidatos deben tener para la posición y teniendo en cuenta
todo este se crea el perfil y se empieza el proceso de reclutamiento.
Luego de definir el perfil, ¿Cómo escogen que vacantes se van a cubrir con talento interno?
Siempre que llega una nueva solicitud para un cargo revisamos si el jefe tiene una
preferencia respecto a si quiere que la persona a seleccionar trabaje en la compañía o no, en caso
de que esto no este especificado en la solicitud, el equipo decide si hace reclutamiento interno o
externo. Generalmente los vacantes que se cubren con talento interno son junior, o de mando
media, las vacantes para puestos senior se cubren en su mayoría con talento externo.
104
¿Qué medios utilizan para comunicarle a los empleados las vacantes abiertas en la
compañía?
La forma de comunicar las vacantes disponibles es a través de un correo que se manda a
todos los empleados cada cierto tiempo, este tiempo varía dependiendo de la cantidad de
vacantes que tenemos por semana. Sin embargo, como la mayoría de los candidatos para
vacantes internas salen de equipos grandes de operación como lo son los agilizadores o los
agentes de servicio al cliente, lo que yo hago cuando tengo una vacante nueva es hablar con los
líderes de estos grupos, los cuales saben quiénes pueden estar interesados en la vacante y pueden
cumplir con los requisitos que la posición demanda, luego de esto hablo con las personas
referidas y cito a los interesados a una entrevista para comenzar el proceso de selección.
¿Qué pasa con las vacantes que no se cubren con talento interno? ¿Cómo se hace el
reclutamiento externo en Rappi?
Cuando se va a hacer reclutamiento Johana, la líder de selección de Rappi, publica las
vacantes en hiring rooms y en LinkedIn. También, es muy común que los lideres de la empresa
recluten a través de sus redes sociales.
Cuando ya tienen el pool de candidatos ¿Cuál es el paso siguiente? ¿Cómo comienza el
proceso de selección?
105
El proceso de selección es igual tanto para las personas reclutadas interna como
externamente. Después de que ya tenemos las hojas de vida para empezar el proceso revisamos si
los candidatos deben tener algún conocimiento especifico y les hacemos una prueba para medir
este conocimiento, para así empezar a descartar personas. Ejemplo, si necesitamos un analista de
business intelligence lo primero que hacemos es una prueba de SQL, ya que todos los analistas
tienen que tener ese conocimiento. Luego de la prueba, las personas que continúan en el proceso
tienen una entrevista conmigo. En estas entrevistas se identifican las fortalezas de los candidatos,
y como estas se pueden integrar con el puesto para el que se están postulando, se intenta
identificar también las debilidades del postulante y como estas podrían afectar su desempeño, y
de este proceso salen los candidatos finales que se le pasan al jefe directo para que este revise sus
perfiles y tome la decisión de que candidato quiere contratar.
¿El jefe directo se involucra de alguna manera en el proceso de selección o solo se encarga
de escoger?
En algunos casos el jefe y yo nos encargamos de hacer la entrevista y entre los dos evaluamos al
candidato, pero esto no se da en todos los casos.
¿El proceso es igual tanto para jóvenes como para personas mayores?
La verdad no se hace distinción entre candidatos, el proceso es igual para todos sin
importar la edad, pero al momento de entrevistar a los candidatos, si se notan muchas diferencias
entre la forma en la que unos y otros actúan. Generalmente las personas mayores son más serias,
no son tan abiertos a la hora de responder preguntas, son más prudentes y se preocupan más por
106
entenderé como funciona técnicamente el trabajo en el que se van a desempeñar, mientras que
los jóvenes se preocupan más por entender como funciona la empresa, y como es el ambiente
laboral.
Cuando ya se seleccionó un candidato ¿Que metodo utilizan para convencerlo de aceptar el
trabajo?
La verdad por la situación económica del país en este momento es muy raro encontrar
una persona que muestre dudas o no este convencido de aceptar un trabajo una vez se le ofrece,
sin embargo, cuando hay candidatos muy senior que no están convencidos de entrar a la
organización generalmente los lideres tienen charlas con ellos, los muestran todas las
oportunidades de crecimiento de la empresa y presentan todos los retos que conlleva trabajar en
una empresa como Rappi, esto generalmente funciona para motivar a las personas a trabajar
dentro de la organización, además, en casos puntuales, también se aprueban aumentos en la
propuesta de salario para intentar persuadirlos.
107
2: Carolina Hernández
Carolina Hernández, Analista de recursos humanos, Rappi S.A.S
¿Actualmente la empresa terceriza algún proceso de entrada? ¿Cuál?
Si, se terceriza el proceso de selección, reclutamiento, contratación y nómina para cargos
operativos, debido a que son procesos masivos y el número de vacantes a cubrir es más de 25
personas.
¿Qué criterios tienen en cuenta a la hora de escoger la empresa qué va a tercerizar este
proceso?
En el momento manejamos 4 temporales ( Listos, Manpower, Contento y Osya). A la
hora de seleccionar a Contento, se tuvo en cuenta el renombre sobre la calidad de personas en el
área de call center y por esto ellos solo manejan el cargo de Asesor Call Center. En cuanto a
renombre y que su sede principal es en Bucaramanga, se encargan de todas las vacantes
administrativos de esta ciudad. Listos y Manpower se seleccionaron por el renombre y el
reconocimiento que tienen en Bogotá y a nivel nacional para cubrir las vacantes operativas en
Bogotá, Cartagena, Santa Marta, Cali, Bucaramanga, Medellín y Barranquilla.
¿Cuales son los beneficios que la empresa percibe al tercerizar el proceso?
Los beneficios son disminuir la carga laboral para el equipo de nómina y para el equipo
de recursos humanos, disminuir headcount y tiempo de procesos administrativos.
108
3: Carolina Martínez
Coordinadora de Recursos Humanos, KOBA Colombia SAS
¿Cuál es el proceso para definir un perfil para un cargo nuevo dentro de la empresa?
El proceso inicia con la necesidad de un cargo, la definición de sus funciones es una tarea
conjunta que realiza un grupo interdisciplinario, teniendo en cuenta las variables anteriores el
área de gestión humana inicia la definición del perfil que cumplirá con las expectativas del cargo.
¿Qué factores se tienen en cuenta para la definición del perfil?
Salario económico, salario emocional, estudios, experiencia, habilidades, competencias,
manejo de herramientas office, idiomas, lugar de vivienda, años de experiencia en el cargo, etc...
¿Quienes participan en la definición del perfil?
Gestión Humana
¿Actualmente la empresa terceriza algún proceso de entrada (reclutamiento, selección o
contratación)? ¿Cuál?
Si reclutamiento por medio de headhunter HAYS
109
¿Qué criterios tienen en cuenta a la hora de escoger la empresa qué va a tercerizar este
proceso?
Experiencia en el sector
¿Cuáles son los beneficios que la empresa percibe al tercerizar el proceso?
Agilidad en la consecución de personal idóneo.
¿Existen procesos de reclutamiento interno en la compañía?
Si, cada líder se encarga de la consecución de personal, esto aplica solo para staff. El
reclutamiento de personal táctico y estratégico se centraliza en Gestión Humana Nacional o
Gerentes Administrativos regionales.
¿Cómo se comunican las vacantes internamente?
Por medio de convocatorias internas, utilizando comunicados escritos que son entregados
a cada líder de proceso y este se encarga de entregar o comunicar al resto del personal.
Si el proceso no es tercerizado, ¿qué medios utilizan para buscar candidatos externamente?
110
Usamos fuentes de reclutamiento como el empleo.com, LinkedIn, convenios con
universidades y voz a voz.
¿Qué información especial utiliza para persuadir y atraer a los candidatos a la hora de
publicar una vacante?
En la actualidad nuestra compañía goza de un alto reconocimiento por ende no hemos
tenido necesidad de persuadir candidatos para laborar con nosotros.
¿Para qué áreas de la empresa se reciben más candidatos jóvenes o millennial (21 a 35
años)?
Ventas
¿Para qué niveles de cargo de la empresa se reciben más candidatos jóvenes o millennial
(21 a 35 años)?
Staff y tácticos
¿Cuáles son las etapas regularmente en un proceso de selección para estos cargos?
Somos simples en nuestro proceso de selección, en términos generas nos basamos en
entrevistas, algunas pruebas de conocimiento (dependiendo el cargo), una prueba de valores
111
prueba de competencias organizacionales, sarlaft, referencias laborales y exámenes médicos de
ingreso. En pocos casos hacemos visitas domiciliarias y estudios de seguridad.
¿Qué métodos utilizan para asegurarse que los candidatos cumplen con los requisitos
estipulados en el perfil del cargo? e.g. si se busca a alguien que tenga habilidades para
trabajar en equipo, como miden qué el candidato tenga esa capacidad.
Se realizan entrevistas por competencias (solo para ciertos cargos).
¿Existe alguna diferencia entre los procesos de selección para nuevas generaciones y para
personas mayores, para un mismo cargo?
No el proceso es igual para todos.
¿Qué factores tienen en cuenta, además de los estipulados en el perfil del cargo, a la hora
de escoger a un candidato?
No, básicamente validamos competencias como: compromiso laboral, adaptabilidad,
disciplina, trabajo en equipo etc.
¿Es habitual que el jefe directo participe en el proceso de selección?
Si, siempre debe participar
112
¿Cuáles son los factores diferenciadores de la empresa que dan a conocer, que hacen que
un candidato la escoja sobre otra del mismo sector?
Nuestro reconocimiento en el mercado.
Cuando ya se seleccionó un candidato ¿Que método o métodos utilizan para convencerlo de
aceptar el trabajo?
Ninguno
¿Cree que es importante que los candidatos entiendan cómo es la cultura dentro de la
empresa? por qué?
Si, para nosotros el proceso de adaptabilidad a la compañía es importante pues de ello
depende en gran parte nuestro clima laboral y la productividad de nuestros colaboradores.
¿En qué momento del proceso les muestra a los candidatos como es la cultura
organizacional de la empresa?
Desde el ofrecimiento de la vacante
¿Cuáles son los retos más grandes dentro de un proceso de selección para millennials?
113
Garantizar la estabilidad laboral de los mismos en la compañía.
¿Quién o quiénes toman la decisión final de contratar a un candidato?
Jefe inmediato y Gestión Humana.
¿Esta(s) persona(s) está(n) involucrada(s) en el proceso de selección previo a la decisión
final?
Si
¿Está el jefe directo involucrado en la decisión de contratación?
Si
¿Cómo influye la opinión del jefe directo en la decisión?
En todo
114
4: Laura Pinzón
Gestora Junior de Recursos Humanos, Banco BBVA
¿Cual es el proceso para definir un perfil para un cargo nuevo dentro de la empresa?
El perfil de un cargo nuevo se define con el responsable de la vacante (Generalmente Gerentes y
Directores) y lo que normalmente se hace es una reunión entre el área de Recursos Humanos y
área encargada. Recursos Humanos da un lineamiento de lo que el mercado podría ofrecer. Por
ejemplo si se está buscando un perfil súper especializado, la retribución tendrá que ser más alta,
de forma que la oferta sea atractiva. Cuando es un perfil un poco más estándar se habla de la
formación que la persona tiene, experiencia previa, sectores en los que la persona debió
desempeñarse para poder estar en el cargo. Para la retribución de los nuevos cargos se hace una
comparación con el mercado externo y con los que podrían ser los pares internos de la posición.
¿Quienes participan en la definición del perfil?
El responsable de la vacante y Recursos Humanos.
¿Actualmente la empresa terceriza algún proceso de entrada?
El banco actualmente tiene dos tipos de empleados,el personal temporal y el personal banco, o
sea los empleados directos. Para el personal banco no hay ningún proceso que la compañía
tercerice, en el caso de los temporales la empresa temporal terceriza el reclutamiento y la
115
contratación pero la parte de selección de este personal si está hecha por el equipo de selección
del banco.
¿Cuáles son los beneficios que la empresa percibe al tercerizar el proceso?
Los beneficios que la empresa percibe al tercerizar el proceso son eficiencias en tiempo y
reducción de costos, debido a que los temporales principalmente se encargan de cubrir ausencias
en la red comercial y temas operativos circunstanciales en la parte administrativa de modo que
no es necesario estar contratando por un tiempo fijo. Adicionalmente en cuanto el reclutamiento
el grupo de selección se puede enfocar en reclutar las personas que van a ser contratadas
directamente con el banco.
¿Existen procesos de reclutamiento interno en la compañía?
Si, es politica de la empresa buscar primero talento interno para cubrir las nuevas vacantes. Para
poder aplicar a un proceso de selección interno, el empleado debe estar contratado directamente
por el banco y tener un contrato a termino fijo.
¿Cómo se comunican las vacantes internamente?
Existen actualmente tres formas de comunicar las vacantes internamente. La primer es a través
del apuntate a la vacante. Este programa es el programa donde los empleados nuevas vacantes
que el banco tiene disponibles. El programa cuenta con un sitio web dentro de la intranet del
116
Banco donde las personas pueden entrar mirar las vacantes que se están ofreciendo y aplicar.
Todas las aplicaciones deben hacerse por este medio.
Adicionalmente a la página el programa cuenta con una publicación que se envía a todos los
funcionarios contratados directamente con el banco todos los martes y viernes donde se publican
las vacantes que salieron desde la última publicación. Las vacantes que se muestran en la última
publicación de correo electrónico también son publicados en todas las pantallas internas de las
instalaciones administrativas del banco.
¿Qué medios utilizan para buscar candidatos externamente?
Para el proceso externo dependiendo de los cargos se puede buscar por medio de temporales que
anteriormente hayan tenido alguna experiencia laboral con el banco, páginas de búsqueda de
empleo como LinkedIn, por el portal propio del banco, Elempleo.com, ticjob.com y redes
sociales.
¿Qué información utiliza para atraer a los candidatos a la hora de publicar una vacante?
Si es atracción interna se nombra el perfil del empleado, aunque por política en el banco todos
los funcionarios pueden aplicar a la vacante que quieran aunque no cuenten con el perfil, y el
cargo es adjuntado con el manual de funciones del cargo. En publicaciones externas se hace una
pequeña introducción del cargo, se dan responsabilidades y habilidades y experiencia que debe
tener el funcionario.
117
Cuando se tiene el pool de candidatos, ¿Cómo se inicia el proceso de selección?
Luego de tener a los preseleccionados, se aplican unas pruebas psicotecnicas a los aspirantes y
con estas pruebas se crea un ranking de los candidatos y se envian las pruebas y la hoja de vida
de los 3 candidatos con mejor ranking al jefe directo, el cual hace una entrevista a cada persona
de la terna, y una prueba especifica de ser necesario. En algunos casos se hace un assesment
grupal antes de presentar la terna al jefe directo, pero esto no es común, solo se hace para cargos
que tienen muchos aspirantes, como por ejemplo, para escoger a los practicantes que entran a las
diferentes áreas de la empresa.
¿En algún momento el área de recursos humanos se involucra en el proceso?
En caso de que el jefe directo lo considere necesario, los candidatos son entrevistados por un
gestor o gestora de recursos humanos, sin embargo, esto no es común.
¿Quién toma la decisión final en los procesos?
La decisión siempre es tomada por el jefe directo, el cual, tras haber elegido al candidato de su
preferencia pasa la información a recursos humanos para que esta contacte al elegido y le haga
una propuesta formal de trabajo, la cual tambien es enviada por correo electronico.
¿En que momento la persona elegida puede negociar las condiciones de entrada a la
compañía?
118
En el momento de la oferta formal, la persona escogida puede negociar las condiciones salariales
del cargo. Luego la contrapropuesta se le presenta al business partner de recursos que tiene el
area que esta contratando, y es esta persona generalmente la que aprueba o rechaza la
contrapropuesta.
¿También se pueden negociar otros beneficios aparte de los economicos?
No, el paquete de beneficios que acompaña a la propuesta salarial ya esta predefinida y no se
puede modificar.
119
5: Katerin Rivera
Analista de Selección y Desarrollo, Área de Talento Humano, Alpina SA
¿Hay algún proceso definido o estandarizado para definir un perfil o un cargo que se
necesita una vacante?
Digamos que para el proceso y el perfil como tal lo que nosotros primero miramos y nos dejamos
guiar es, uno, pues claramente que el perfil que nosotros ya tenemos estipulado gracias a
nuestros principios guía, a la misión y al rol y a las actividades esenciales que tiene cada persona
en su cargo, estos descriptivos de cargo nos ayudan a nosotros a tener pues mayor facilidad al
momento de buscar una hoja de vida. Lo que hacemos es que si nos interesa una hoja de vida,
llamamos a la persona y después miramos si tiene correlación con el perfil que nosotros ya
teníamos de descripción de cargo activo.
Y en este perfil están definidos ya pues digamos un rango salarial, lo que se espera, soft
skills…
Pues digamos en rango salarial, sí lo podemos llamar así, o sea, nunca se da un total siempre se
da como un aproximado para evitar como ilusiones al candidato, entonces sí o sí se da una
misión como tal, las habilidades que nosotros estamos buscando en la persona, las personas que
están trabajando las primeras que preguntan por monto aproximado en temas de salario, pero yo
creo que sólo el nombre Alpina llama mucho la atención.
¿Quiénes participan la definición del perfil?
120
Yo te hago como un énfasis en esto y es como para que se entienda que nosotros a veces
entendemos a talento como Gestión humana y que se encarga de todo este tipo de cosas. Talento
en alpina se está dividido en diferentes áreas. Entonces tenemos compensación tenemos talento y
cultura tenemos relaciones laborales y tenemos todo un equipo de selección y desarrollo. Yo creo
que dentro de talento es el equipo más grande porque sí o sí nosotros nos encargamos de las
áreas de toda la compañía. ¿Quién se encarga? Están los auxiliares, estamos los analistas de
selección y desarrollo y está la gerente y directora. Digamos que aquí nos empoderamos mucho
de ese rol y nos encargamos de que cada uno tenga el empoderamiento y la directriz y en la
determinación, gracias a estos perfiles que nosotros ya tenemos descripción al cargo para tomar
una decisión. ¿Cuál es el siguiente filtro? Que nosotros ya descartando gracias a la descripción al
cargo, nosotros vamos al jefe inmediato que es la persona que realmente conoce el día a día de
las funciones del cargo que se necesita y ese sería el último filtro. Entonces sí o sí yo creo que sí
es un tema riguroso es un tema que nosotros vemos acá a una persona no como número sino
como un ser humano. Entonces desde talento se ve eso pero ya claramente el jefe ya es un tema
como de habilidades internas para el rol.
¿Alpina terceriza algún proceso para algún determinado cargo?
Digamos que se intenta que no se haga eso porque un headhunter no tiene las especificaciones de
lo que nosotros pedimos acá en temas de la persona, de la esencia de la persona. Digamos se
necesitaría cargos muy altos pero realmente se trata de no hacer.
121
¿Existen procesos de reclutamiento interno dentro de la compañía?
Pues ese es nuestro día a día, nuestro pan caliente todo el tiempo digamos selección y desarrollo
se encarga de cubrir las vacantes porque es la necesidad del negocio.
¿Cómo se comunican estos vacantes internamente?
Nuestros jefes que vendrían siendo nuestros clientes son los que se comunican con nosotros ya
sea porque la persona renunció o por cualquier otro motivo y se abre la vacante y se comunica
con nosotros
¿Cuándo buscan candidatos externamente cómo lo hacen?
Tenemos pues las plataformas normales, las típicas plataformas en búsqueda de hojas de vida.
Yo creo que le apuntamos más a nuestro talento interno. Entonces sí o sí yo creo que en buen
porcentaje le apuntamos primero a nuestro talento interno y si ya lo amerita pues buscamos
afuera.
¿Qué entra en juego cómo empresa para convencer a una persona que quieren a que entre
a Alpina?
Yo creo que en Alpina nos regimos por un tema que por la misma transparencia que es parte de
nuestra cultura, no hemos llegado al punto de tener que ir a convencer a la persona. No hemos
llegado la verdad. Alpina es una compañía que llama mucho la atención, entonces el solo hecho
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de decirles te llamamos Alpina estás interesado porque tenemos una vacante, la persona sí o sí le
interesa mucho, entonces no recuerdo no tengo presente en este momento que hayamos tenido
que rogarle a alguien.
A lo que me refiero es al momento de ofrecer la vacante muestran algún tipo de beneficio
que tenga Alpina o nada, absolutamente nada.
No, nada. Esto ya es un tema confidencial de la compañía en el sentido de que estos auxilios y
estos beneficios pues uno les dice que son muy buenos claramente son buenos, pero pues
nosotros no queremos que la persona se mueva por el dinero o por los beneficios que ofrece la
empresa, queremos que se mueva porque en verdad le interesa Alpina.
¿Para qué áreas y para qué cargos se necesitan más personas jóvenes, de 21 a 35 incluso 18
años?
No es un secreto que en Alpina sus alpinistas sean tan jóvenes. Tenemos auxiliares jóvenes de 30
a 35 años, analistas muy jóvenes, tenemos gerentes muy jóvenes. Entonces yo creo que el tema
de millennial acá pesa mucho. Casualmente estamos trabajando en un proyecto sobre los
millennials porque sí o sí necesitamos entender ellos cómo van a apoyar o afectar nuestro
mercado. Entonces sí le atacamos mucho al tema de personas jóvenes porque sentimos el tema
de que trabajan más, del apoyo, de la pasión, de la fuerza que estamos buscando diariamente. En
cambio ya una persona mayor pues digamos no lo tenemos estipulado pero pues es lo que se ve
aquí en el día a día. Es el resultado de que el mayor porcentaje de nuestros practicantes se quede
en la compañía, de que se le apueste más a la pasión que tienen los alpinistas que su misma
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habilidad. Entonces yo creo que acá el tema de la edad es muy fundamental, creemos y
apostamos en estos nuevos talentos y personas jóvenes porque creemos que el potencial que
tienen desde la universidad pues está fresquito para utilizarse acá y si le preguntas a cualquier
practicante, acá ellos no vienen a hacer un proyecto de ellos sino a trabajar y lo que ellos tengan
por parte de la universidad les toca por aparte. Entonces nos interesa utilizar todas las
herramientas que tienen las personas jóvenes para portarlo acá entonces yo te puedes ir que
alpina es una empresa joven. Entonces, ¿quiénes tienen muchos años aquí en la compañía?
Conductores, operarios, personas que ya están en las plantas. Las personas que se encargan de la
sección de que esos son los que llevan 10 a 15 años en la compañía. Pero la parte administrativa
si se encarga mucho del tema las personas jóvenes, si le estamos apostando a ese mercado,
millennials que empiezan a aportar, a empoderarse de los proyectos porque el día a día de Alpina
lo amerita y lo necesita.
En cuanto a su proceso de selección, ¿qué etapas tienen, es un proceso muy estandarizado o
depende del cargo? Y si es estandarizado, ¿tienen etapas muy marcadas?
Pues un paso a paso no puedo dártelo, pero sí es un reclutamiento normal. Entonces ya te conté
cómo se abre la vacante, cómo se comunica. Sí tratamos de ser muy acertados con lo que quiere
nuestro cliente que vendría siendo uno de los jefes de área. Nos sentamos, tenemos mucha
cercanía con ellos y hacemos el debido reclutamiento. Entonces la llamada, la entrevista... sí, que
pasen como por los filtros necesarios. El tema es que necesitamos ver que la persona no se
mueva tanto por los beneficios y el dinero. No quiere decir que el dinero nos importante pero no
es nuestro indicador más importante. Hay cargos que sí lo ameritan claramente porque pues sí tú
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eres gerente en otra empresa y te llamamos para gerente acá, tú necesitas esa información para
saber si soltar el otro trabajo en dónde estás y, aún así, te puedo decir que a muchos candidatos
no les interesa o no preguntan por esa información porque saben que si lo estamos buscando ya
tenemos en cuenta su rango salarial. Entonces, sí o sí, el proceso en Alpina es, uno,
completamente transparente y, dos, es un tema que también va ligado a nuestros principios guía
porque está toda la estrategia, toda la misión y los valores en uno. Entonces somos un equipo con
pasión, tenemos simplicidad y acción al momento de hacer las cosas y eso es lo que a nosotros
nos impacta al momento de hacer la entrevista con el candidato
¿Cómo hacen ustedes para comprobar que un determinado candidato tiene unas
habilidades como trabajo en equipo o tienen esas habilidades blandas que se buscan tanto
en la actualidad en las empresas?
De X cantidad de hojas de vida y candidatos que pasaron por ese filtro, las personas que quedan
preseleccionadas en ese momento pasan aún assessment que es la prueba real mediante la cual,
con diferentes actividades que hacemos, comprobamos sí o no las personas tienen ciertas
habilidades. Igual tratamos de que nuestros ejercicios sean puntuales. Tratar de que la persona se
muestre como es en 4 horas es difícil, no sabemos si la persona trabaja en equipo pero la presión
del tiempo hace que la persona en algún momento saqué a relucir ese tipo de habilidades.
¿El jefe directo está involucrado en el proceso de selección además de en la definición del
perfil?
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Completamente, yo creo que es uno de los actores principales para que se decida y para que la
persona que se escoja realmente haya pasado por el filtro riguroso que se necesita y por eso es
que al final, no sé si tú lo sabías, Alpina tiene un premio de hace 1 o 2 años por tener el mejor
talento, la mejor selección de talento en todas las compañías. Es muy importante porque nosotros
como talento podemos evidenciar en alguna medida si la persona tiene determinadas habilidades,
pero es el jefe directo quien determina si tiene las habilidades necesarias para el día a día del
trabajo o el cargo al cual está aplicando.
¿Cuáles crees que son los factores que hace que una persona decida a Alpina sobre otra
siendo esta otra empresa del mismo sector?
Alpina es una compañía familiar. Entonces es con lo que tú naciste y creciste en el día a día
Entonces creciste con el BonYurt o con el Alpinito, y si o si durante el desarrollo de la persona
entre una de las empresas top en su cabeza está alpina. Entonces yo creo que ese factor es muy
importante para nosotros y a la hora de hacer una entrevista por ejemplo te suelto una pregunta y
es, durante tu infancia dime una experiencia que tuviste con alpina. Entonces ese tipo de cosas
nos permite a nosotros de cierta manera fidelizar a las personas. Es una cosa que ya viene
interna, que cuando ya empiezas a trabajar acá te sientes familiarizado con el BonYurt, con el
Alpinito... No es un tema ajeno.
¿Es importante para Alpina a que sus futuros trabajadores o candidatos actuales conozcan
su cultura y cómo lo hacen antes de que estos entren?
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Totalmente y para nosotros el tema de la cultura ligado a nuestros principios guías es lo más
importante. Yo creería que es de los factores de un 50% al momento de escoger e ingresar a
cierto candidato a la compañía. ¿Cómo lo hacemos? La experiencia de cómo tú tengas tu proceso
es importantísimo para nosotros. ¿Sí? Entonces el momento de la llamada, qué tan cordial eres,
qué tan abierto eres, qué tan amable eres, qué tan sincero eres, te habla de la compañía. Sí o sí,
nosotros analistas de selección y desarrollo nos encargamos o somos los embajadores de mostrar
cómo es nuestra cultura en nuestra compañía. Entonces yo creo que la experiencia es muy
importante y al momento de ingresar tienen una inducción donde ven todo lo que es la compañía,
pero sí lo fundamental es el día a día y si lo hablamos de nuestros principios guías de nuestra
cultura. Entonces es algo cero imposibles de no detectarlo. Entonces lo detectas en cómo habla,
en cómo se desarrolla, cómo habla con su equipo, a quién más le ponen cuidado. Todo ese tipo
de detalles que digamos la persona no se da cuenta, pero es su estatus quo normal que es lo que
nosotros estamos analizando. Entonces tú entras al lugar donde te sientes en familia y actúas
como realmente tú eres Hay personas para bancos como hay personas para mil cosas.
¿Cuáles son los retos más importantes o los más desafiantes que tienen a la hora de
trabajar con millennials y atraer millennials?
Yo creo que ese famoso ruido que generaron con esta generación millennial de que no quieren
tener jefes, de que quieren tener su propia empresa, que son emprendedores... Nosotros le hemos
dado la vuelta a esta situación y utilizado a favor nuestro porque el día a día de nosotros en
alpina es de mucho trabajo y necesitamos personas jóvenes que lleguen, que se empoderen y
sean comprometidas porque nosotros aquí no tenemos el tiempo de que el gerente nos apruebe,
de que el gerente nos dé el visto bueno, eso no pasa. Hay momentos en los que tú tienes tu
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acompañamiento, pero tú como persona joven millennial tienes que empoderarte y tener la
determinación de decir, okay este proyecto va a seguir, este proyecto no va a seguir. Entonces yo
creo que es darle la vuelta algo bueno porque muchos de nuestros millennial son analistas en
estos momentos y el analista muchas veces es el que tiene la determinación de decir sí o no a este
producto o a ese proyecto. Muchos de nuestros proyectos, para temas de desarrollo de nuestros
alpinistas se generaron a través de un analista, y es un analista joven que acaba de salir, que está
empoderado, que se pone la 10, que participa, que no tiene miedo de presentarse ante el
presidente, ante el vicepresidente. Entonces es una generación perfecta para este momento. Yo
creo que al final Alpina se va a ir como adaptando y tiene la facilidad de esa gestión del cambio,
de adaptarse a este tipo de situaciones, en nuestro caso por la nueva generación que sigue.
¿Has vivido o tienes conocimiento de algún cambio de los procesos de entrada debido a
cambios generacionales?
Yo creo que acá el momento el ingreso se va a ir puliendo cada vez el proceso de reclutamiento.
Yo creo que las plataformas hoy en día han ayudado a que uno tenga más acceso y simplicidad y
acción al momento de hacer las cosas. Antes no me imagino si no una plataforma para ver una
hoja de vida cómo hacían y cómo buscaban una persona, pero se habrá logrado su momento. En
este momento gracias a nuestras herramientas yo creo que nos han ayudado un montón a perfilar
y a ser un poco más rápidos al momento de tomar las decisiones. Entonces sí se necesita en este
momento gente joven, empoderada, herramientas nuevas, tecnología nueva, que de antes a hoy
se vea el cambio. Que yo te diga que yo haya percibido un cambio últimamente, digamos en el
paso a paso de los procesos nosotros procuramos ser muy rigurosos, tener evidencia de todo para
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el mismo tema de la transparencia. Entonces cada día vamos perfilando a que cada cosa sea
rigurosa, pero que al momento de que el candidato se presente no se sienta tan grave.
¿Hay alguna diferencia entre los procesos para millennials los procesos para personas para
altos cargos?
Digamos que nosotros no nos arriesgamos a que los jóvenes tengan un cargo anticipadamente, yo
creo que deberían pasar por un proceso. Entonces yo creo que nuestros millennials van más
enfocados a nuestros practicantes, que es dónde tenemos el porcentaje mayor y ellos van como
evolucionando a la medida que mejoren las habilidades de cada uno. Pero entonces por perfil
digamos que en muchas ocasiones hemos revisado que nuestros gerentes sean personas todavía
jóvenes, que le pegan a nuestro perfil alpinista. Obviamente no todos son millennials, hay
mayores. Pero tenemos gerentes de 32 años, tenemos un gerente de 26 años. Entonces apuntamos
y le apostamos a nuestro talento joven dentro de la compañía. Pero la mayor cantidad, la gran
parte, el mayor porcentaje está en nuestros practicantes que es donde empiezan a desarrollarse
para el día de mañana ser los gerentes.
¿Quién o quiénes deciden que se contrata o ingresa una persona?
Todo lo que es selección y desarrollo, en donde están auxiliares, analistas, aprendices SENA,
gerentes, directores, o sea, todo el conjunto más contratación que está también dentro de proceso,
selección y desarrollo, y los jefes claramente. Entonces los jefes pueden ser el gerente del área
que lo necesita, el director del área que lo necesita. Nosotros pasamos como un primer filtro
gracias al perfil que se busca y también están en los assessment en donde ellos participan
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directamente. Entonces es un tema totalmente transparente, no es que nosotros digamos, este es
amigo mío, ya está dentro. Cero y nada de eso. Se busca que las personas tengan la oportunidad
y las personas que realmente lo ameritan. Llévate el tema de que, paso a paso de lo que se haga
en el reclutamiento en Alpina, es, uno, transparente, dos, riguroso, y tres, alineado a nuestros
principios guía.
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6: Natalia Quintero
Analista de Recursos Humanos, Reclutadora para áreas de mercadeo y comercial, Hays
¿Cuál es el proceso para definir un perfil para un cargo nuevo dentro una empresa?
Normalmente no lo hacen los headhunter, las empresas internamente definen el perfil. A
cada persona que tenga gente a cargo le dan el job description de ese cargo y cada año deben
actualizar la información del job description, entonces en el momento en el que necesiten
personas para ese cargo o perfil, los gerentes ya tienen la información actualizada del perfil y
habilidades que se necesitan. Si van a trabajar con un headhunter, envían este job description.
¿Qué factores se tienen en cuenta para la definición del perfil?
Siempre lo más importante es la experiencia laboral de la persona, que esté enfocada a lo
que ellos (las empresas) están buscando, la formación académica, el salario que se va a pagar en
esa posición. El salario emocional también, los beneficios que ofrece la compañía. De vez en
cuando ponen soft skills, pero sigue siendo menos importante porque son habilidades que las
personas pueden desarrollar. Se tiene en cuenta, pero se le presta menos atención.
¿Quienes participan en la definición del perfil?
Como te conté en el primer punto, lo hace el gerente de la posición que vayan a buscar;
siempre está involucrado. También está involucrado el área de Recursos Humanos. Y algunas
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veces, cuando hay empresas un poco más pequeñas, el headhunter viene a hacer parte de la
definición de un perfil.
¿Hay diferentes tipos de headhunters?
Sí. Todos al final hacen lo mismo, es decir, reclutar gente para alguna posición que le
haya pedido alguna compañía, casi todos las hacen con gerencias altas y medias porque de lo
contrario no sería un headhunter sino una bolsa de empleo, pero la diferencia, con Hays por
ejemplo, es que el resto pide un reference, esto es un porcentaje de pago del proceso como pago
anticipado independientemente que el proceso haya encontrado a la persona adecuada o no. Hays
trabaja a éxito, es decir, si la empresa escoge al candidato, pagan por el proceso, pero si no gusta,
no tienen que pagar nada.
¿Cuáles son los beneficios que las empresas perciben al tercerizar el proceso?
El mayor beneficio es el tiempo. Casi siempre cuando las empresas están en búsqueda de
un perfil, es urgente. Para las compañías es muy difícil que una persona abandone su posición,
las personas normalmente dan un gap de 2 a 3 semanas para entregar su puesto (…), entonces
este intervalo de tiempo es en el cual las empresas necesitan encontrar a alguien nuevo para
suplir la falta y que el puesto no quede vacío puesto que es un puesto en el cual se necesita a
alguien para que los procesos sigan normales internamente. Las empresas lo que buscan es que
debido a la especialización que tienen los headhunters y sus bases de datos, que consigan a esa
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persona en el menor tiempo posible para que el core del negocio no se vea afectado en ningún
momento. Las empresas no quieren hacer perder el tiempo a Recursos Humanos ni desgastarlos
con más trabajo del que ya tienen y más cuando es un proceso de emergencia en el cual les
tocaría casi que dejar sus funciones por conseguir a alguien nuevo.
¿Existen procesos de reclutamiento interno en la compañía?
Si y acá hay un punto muy importante. Este es el primer recurso de las compañías, antes
de buscar candidatos por fuera miran dentro de su organización a alguien con las capacidades,
habilidades, experiencia y conocimiento del sector de la compañía misma.
¿Cómo se comunican las vacantes internamente?
En Philip Morris, por ejemplo, tienen una plataforma donde Recursos Humanos publica
las vacantes que tienen en el momento y los empleados lo que hacen es acceder a la plataforma y
aplicar a los diferentes puestos que creen tienen las capacidades o sienten influencia y gustos por
el área, etc. También, por correo interno de la compañía se informan este tipo de vacantes.
¿Qué información especial utiliza para persuadir y atraer a los candidatos a la hora de
publicar una vacante?
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Lo que más le importa a la gente es saber sobre crecimiento salarial, profesional y tener
un reto dentro de la empresa. Esto es lo que siempre buscan las personas.
¿Para qué áreas de las empresas se buscan más candidatos jóvenes o millennial (21 a 35
años)?
Bueno, así sea una generación, es un gap de edad muy grande. Lo que más piden las
compañías son personas de 28 a 35 años casi que para cualquier cargo. En el área comercial y de
mercadeo, que es donde yo trabajo, piden mucho a personas de esa edad, y no solo para cargos
pequeños, muchas personas de esa edad ya tienen posiciones gerenciales. Hay gerentes
comerciales de 33 años, con todas las capacidades y experiencias, que buscan las empresas para
una subgerencia general. En resumen, las empresas buscan personas jóvenes y que sean muy
buenas.
¿Para qué niveles de cargo de la empresa se buscan más candidatos jóvenes o millennial (21
a 35 años)?
Como te dije antes, lo más normal es que para un cargo en ventas de KAM estén dentro
de ese rango de edad; y para mercadeo, para category manager, también buscan personas dentro
de ese rango.
¿Cuáles son las etapas regularmente en un proceso de selección para estos cargos?
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Pues eso depende si se hace el proceso internamente o si se hace a través de una
headhunter. Si se hace a través de una headhunter, lo que nosotros hacemos es que buscamos las
personas que nos parece que se ajustan al perfil, los llamamos, hacemos una entrevista interna de
ellos con Hays y después se pasan directamente con el cliente. Lo normal con el cliente son 3
entrevistas que una se puede cambiar por un assessment. Entonces siempre está la entrevista con
Recursos Humanos, siempre está la entrevista con un hiring manager (el encargado de la
posición), y la tercera puede ser con el gerente general o puede ser un assessment, pero casi
siempre son tres.
¿Qué métodos utilizan para asegurarse que los candidatos cumplen con los requisitos
estipulados en el perfil del cargo?
La headhunter se encarga de que requisitos evidenciables como la experiencia profesional, la
carrera académica, las carreras profesionales y afines que buscan. A todo eso la empresa se
compromete a hacer la mejor búsqueda y hacer que los candidatos cumplan con estos requisitos.
Si se buscan habilidades como los soft skills, lo que se hace es una prueba psico-técnica que se
llama Kompe DISC. Es una prueba muy larga, en la que los candidatos se demoran
aproximadamente 2 horas haciéndola y al final la prueba muestra esas habilidades blandas que
tienen los candidatos. Esa es la forma en la que actualmente se están mirando esa parte del perfil
de la persona cuando, para las empresas, es muy importante y lo requieren explícitamente.
¿Existe alguna diferencia entre los procesos de selección para nuevas generaciones y para
personas mayores, para un mismo cargo?
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No, con las empresas con las que he trabajado el proceso de selección ha sido el mismo para
personas de diferentes edades.
¿Es habitual que el jefe directo participe en el proceso de selección?
Sí, siempre. Como te dije, es una de las entrevistas y una de las más importantes ya que es la
persona que va a tener a cargo al nuevo candidato y, por lo tanto, tiene mucho poder de decisión.
Ha habido situaciones en los que a los candidatos les ha ido muy bien con Recursos Humanos, en
el assessment, y llegan a la entrevista con el hiring manager y no les gusta por x o y motivo, y al
final no las contratan, sea la razón que sea, pero es una razón del que fuera el jefe directo.
¿Cuáles son los retos más grandes dentro de un proceso de selección para millennials?
Primero que todo, y generalizando, los millennials son muy poco comprometidos, es decir, no
muestran interés de amarrarse a un trabajo o a una empresa. Entonces es muy difícil que sean
comprometidos con un proceso de selección. Hay ocasiones en que las empresas nos dan una
fecha y hora clara para hacer las entrevistas, llamamos a las personas potenciales para el cargo y
nos responden que no pueden ese día y puede que sea cierto, pero nos lo dicen casi dándonos a
entender que no les importa o como queriendo decir que si los quieren a ellos se tienen que
acomodar a su horario y lo que necesitan. Este punto es muy difícil para las empresas.
¿Quién o quiénes toman la decisión final de contratar a un candidato?
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Depende mucho de la compañía, pero, si es multinacional, hay veces que la casa matriz
interviene o hay veces que dentro de Latinoamérica hay un país que maneja la empresa en el
resto del continente entonces ese país tiene que ver en el proceso, pero normalmente los que
toman la decisión son los hiring managers, o sea, el jefe, y Recursos Humanos, entre esos dos. El
resto, pueden ser entrevistas de conocimiento y pueden dar su opinión, pero finalmente un
gerente general no toma la decisión sobre un cargo mucho más pequeño, a menos de que sea un
cargo alto, como un Director Comercial. Si ya está muy lejos del Gerente General la posición
que van a suplir, este no tiene mucho que ver en el proceso, tiene voz si la quiere dar y voto si lo
requiere, pero el que da la última palabra son el jefe directo y RRHH.
¿Estas personas están involucradas en el proceso de selección previo a la decisión final?
Sí, claro, los que toman la decisión final son quienes hacen las entrevistas y están pendientes del
proceso.
¿Está el jefe directo involucrado en la decisión de contratación?
Claro que sí.
¿Cómo influye la opinión del jefe directo en la decisión?
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Es el que más tiene poder de decisión sobre quien se contrata, puesto que es a quién le van a
reportar. Entonces es importante que el candidato haga match con su jefe directo. Yo diría que la
decisión está repartida en un 80/20, 80% influencia del jefe directo y 20% RRHH.
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Anexo 3: Ficha técnica encuestas
Universo Estudiantes en practica o graduados, en su
mayoría recién egresados de universidades
reconocidas del país
Tamaño de la muestra 163 estudiantes
Alcance de tamaño de la muestra Con la limitante de tiempo y recursos, se
logró encuestar a 163 estudiantes de
diferentes universidades.
Método de muestreo Se tomaron como criterios para hacer parte
de la muestra la edad del estudiante, y que
la persona fuese estudiante en práctica o
una persona graduada menor a 36 años.
Recolección de información Encuesta electrónica enviada a través de
redes sociales como Facebook y
WhatsApp.
Fechas de realización Fecha de apertura: 29 de marzo
Fecha de cierre: 15 de abril
Responsables del trabajo Javier Méndez y María Paula Pinzón