la gestión tecnológica como factor estratégico de la competitividad empresarial

N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL

permitió la amplia implementación demodelos y técnicas de gestión entre losque no se encontraba la gestión de latecnología o de los recursos tecnológi-cos. La caracterización temporal de estosmodelos se puede resumir de acuerdocon el siguiente esquema:

Período 1945-1955: los incrementos deproductividad se basaban en una eficien-te gestión de la producción.

Período 1955-1965: la atención se cen-tró en la gestión de los recursos financie-ros y en la capacidad de la empresa paracaptarlos.

Período 1965-1975: el enfoque al mer-cado adquiere relevancia estratégica ycon ello la gestión de los recursoscomerciales y de marketing.

Período 1975-1985: la evolución delentorno favorece el desarrollo de la ges-tión de los recursos humanos como ele-mento que debe orientar las actividadesde la empresa.

A partir de la mitad de la década de losochenta, el factor tecnológico ha pasadoa constituir un vector estratégico quepermite que la empresa mejore su posi-ción competitiva, pues su ausencia pro-

duce una grave insuficiencia para gene-rar innovaciones en productos y proce-sos. Es necesario, por tanto, gestionarestos recursos tecnológicos con lamisma eficiencia que los demás recursospara que la empresa adquiera unamayor capacidad de adaptación y, sobretodo, la posibilidad de anticipar e, inclu-so, provocar rupturas que le permitanrenovar sus ventajas competitivas en elmomento oportuno.

Es por ello necesario conceptuar el tér-mino de tecnología de forma clara y pre-cisa, al efecto de interpretar correcta-mente los objetivos de este artículo. La

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M A R C O G E N E R A L

La gestión de la tecnología como

factor estratégicode la competitividad industrial

Actualmente las empresas se encuentran ante un entorno muy dife-rente al existente en el período 1945-1980 que, al caracterizarse porelevados niveles de estabilidad y escasos niveles de incertidumbre,

ANTONIO HIDALGO NUCHERAEscuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid

tecnología puede definirse como elmedio para transformar ideas en produc-tos o servicios permitiendo, además,mejorar o desarrollar procesos. Sinembargo, y aunque su raíz etimológica lareduce a la ciencia de las artes industria-les, no consiste únicamente en métodos,máquinas, procedimientos, instrumental,métodos de programación, materiales yequipos que pueden comprarse o inter-cambiarse, sino que es también un esta-do de espíritu, la expresión de un talen-to creador, y la capacidad de sistematizarlos conocimientos para su aprovecha-miento por el conjunto de la sociedad.

El pensamiento moderno ha llegado aestablecer que la tecnología no debe con-siderarse como un medio de producciónexterno que puede adquirirse en cualquiermomento, sino como un input que puedeperfeccionarse o generarse a través delpropio proceso transformador. Además, laperfecta comprensión de la tecnologíahace necesario que llegue a dominarse elproceso de innovación tecnológica, quehace referencia al conjunto de decisionesrelativas a la tecnología (creación, adquisi-ción, perfeccionamiento, asimilación ycomercialización), lo que incluye la estra-tegia tecnológica y la transferencia de tec-nología.

Si bien se conocen en profundidad lasventajas y desventajas que a nivel macro-económico tienen para un país serexportador o receptor de tecnología, yse han desarrollado explicaciones con-vincentes para comprender las relacionesque existen entre países avanzados y lagestión de la tecnología, en este artículose van a analizar estos procesos a unnivel microeconómico, basándonos en lapropia especificidad del cambio tecnoló-gico y en su importancia como base fun-damental de la competitividad industrial.

La tecnología. Clave del nuevoescenario global

El incremento que se produce en ladécada de los ochenta en el número depublicaciones sobre la importancia estra-tégica de la gestión de la tecnología y dela innovación tecnológica no es fruto del

azar, sino que constituye la respuesta auna serie de cambios radicales que segeneran en el entorno empresarial a lolargo de la década anterior. A esta déca-da se puede denominar «mutacionista»,pues se producen acontecimientos decarácter revolucionario en lo tecnológicoque sirven de antecedente a lo que se hadenominado Sociedad de la Información.Estos acontecimientos se pueden resumiren:

■ A principios de la década (1971) seproduce la ruptura del Sistema Moneta-rio Internacional y la devaluación deldólar, en un intento de reducir el cre-ciente déficit comercial estadounidensederivado de la caída de la competitividadde sus productos de tecnología alta ymedia en los mercados internacionales,frente al empuje creciente de los produc-tos europeos y japoneses que comienzana diferenciarse por la incorporación denuevas tecnologías. De un sistema decambios fijos basado en la paridad oro-dólar se pasa a un sistema de cambiosflotantes, cuyas relaciones de paridadentre monedas experimentan variacioneserráticas y profundas que dificultan laplanificación económica y financiera deempresas y administraciones.

■ En 1973, la crisis del petróleo provo-ca una subida de los costes de la energíade hasta 20 veces en un corto períodode tiempo (el coste del barril de petróleopasa de 1,75$ en 1973 a 34$ en 1979). El

impacto que se produce sobre los proce-sos industriales provoca la necesidad deuna reconversión tecnológica urgente delos mismos, tratando de ser ahorradoresen lugar de intensivos en energía. Lastecnologías de proceso se convierten enprotagonistas centrales del cambio.

■ La recesión de la demanda que pro-voca esta crisis energética acentúa aúnmás el fenómeno de la saturación de losmercados de bienes de consumo durade-ro que comenzó a apuntarse a finales dela década de los sesenta. Numerososmercados, como los de electrodomésti-cos y automóviles, pasan a ser de reposi-ción y crecimiento vegetativo en muchospaíses, lo que obliga a las empresas auna sustitución acelerada de productos.La electrónica se convierte en la tecnolo-gía clave de la diversificación y el merca-do de nuevos productos informáticos, enel mercado de mayor crecimiento. Lastecnologías de producto se convierten deesta forma en un factor estratégico deldesarrollo empresarial.

■ El crecimiento de los precios se pro-duce de forma independiente de la evo-lución de los mercados, apareciendo lainflación de costes provocada por elencarecimiento de la energía, las mate-rias primas, los salarios y los tipos deinterés. La coexistencia de una inflaciónde costes con niveles importantes dedesempleo da origen a fenómenos deestanflación y hacen poco efectivas laspolíticas keynesianas orientadas a com-batir la inflación de demanda en condi-ciones muy cercanas al pleno empleo.Esta alteración obliga a los agentes eco-nómicos a una lucha contra la inflaciónbasada no tanto en medidas restrictivasde la demanda, como en el control delos costes de producción, tratando deconseguir incrementos drásticos de pro-ductividad, razón por la que la automati-zación y la informatización de los proce-sos productivos y administrativoscolocan a las nuevas tecnologías en elcentro de atención de las estrategiasempresariales.

■ Por último, la emergencia de nuevospolos industriales y tecnológicos endiversos países del sudeste asiático, conempresas capaces de utilizar tecnologíasavanzadas de producción con ventajascomparativas de costes, obligan a las

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A . H I D A L G O N U C H E R A


empresas de los países desarrollados atratar de sustituir políticas de competen-cia basadas en el precio por políticas decompetencia basadas en factores «intan-gibles», en las que la calidad, el diseño,el servicio postventa y, principalmente,la tecnología comienzan a ser considera-dos como factores clave de la competiti-vidad y, por tanto, componentes básicosde las nuevas políticas industriales.

De esta forma se ha llegado a caracteri-zar en la actualidad un entorno compe-titivo en el que la tecnología ha irrumpi-do como un factor crítico que esnecesario gestionar de forma eficiente sise quiere que la empresa consiga deter-minadas cuotas de crecimiento. Las prin-cipales características de este entornocompetitivo son las siguientes:

Elevados niveles de cambio tecnoló-gico, que se pone de manifiesto no soloa través del acortamiento del ciclo dedesarrollo del producto, sino del incre-mento de la velocidad de difusión espa-cial de los nuevos productos y procesoscuyos lanzamientos comerciales se reali-zan prácticamente con alcance mundial.

Protagonismo de la competitividadpor intangibles frente a la competitivi-dad por los precios, lo que implica laespecialización en productos que incor-poren nuevas tecnologías, sofisticadosdiseños, elevados niveles de calidad oesmerada proximidad al cliente.

Transnacionalización de la actividadempresarial mediante la configuraciónde redes o alianzas de carácter estratégi-co, que persigan incrementar las propiascapacidades tecnológicas y alcanzar nue-vos mercados.

Acortamiento del ciclo de vida de losproductos y modificación creciente delas preferencias de los consumidoresimpulsada por el aumento de los nivelesde renta disponible.

Estos aspectos, que se resumen en elcuadro 1, ponen de manifiesto que eldesarrollo de la economía ya no esgeneral, sino selectivo, y que cadaempresa debe ganarse su propio creci-miento bajo fuertes turbulencias e impor-tantes incertidumbres, pues el entornotecnológico experimenta rupturas cadavez más frecuentes. Un ejemplo de ellolo representan los compuestos carbono-carbono que se pusieron a punto en elsector de defensa para equipar a loscohetes balísticos y que, en la actuali-dad, son utilizados para la fabricación defrenos de vehículos pesados y de próte-sis de caderas; o bien el láser que seaplica en sectores hasta hace poco tiem-po inesperados como la industria textil ola cosmética.

Si se acepta que la tecnología constituyeun elemento básico de diferenciación dela empresa resulta comprensible que delacierto de su gestión dependa, en buenamedida, su capacidad de crear nuevosproductos o de entrar en nuevos merca-dos, lo que será el origen de su compe-titividad a largo plazo. La cuestión es,por tanto, que la empresa debe conocereste hecho, tomar conciencia de ello y, acontinuación, prepararse para gestionaresta función esencial como instrumentocapaz de generar ventajas competitivassostenidas.

Para entender esto podemos imaginar-nos que pueda existir una tecnologíacapaz de conservar el zumo de naranja

con sus cualidades organolépticasintactas durante mucho tiempo. De pocoserviría dicha tecnología para unaempresa del sector agroalimentario si nodispone de ella, o si para asimilarlanecesita pagar un coste elevado, o si notiene capacidad para valorar la posibili-dad de que la aplicación de dicha tecno-logía pueda llevar aparejados efectossecundarios como un proceso de pro-ducción agresivo al medio ambiente o laexistencia de sustancias aditivas decarácter cancerígeno que probablementeamenacen con la sustitución en breve deesta tecnología por otra más avanzada.

Como resumen, se puede afirmar que loque ayuda a una empresa a competir enmejores condiciones no es la tecnologíaen sí misma, sino su capacidad paragestionarla en beneficio del negociopropio frente a los competidores y enarmonía con el resto de sus funcionesestratégicas.

Necesidad de unaestrategia tecnológica

El concepto de estrategia ocupa unaposición fundamental dentro de la ges-tión de la empresa, pues incluye, entreotros, la fijación de objetivos a medio ylargo plazo y las acciones necesariaspara alcanzarlos. Las empresas tienenrecursos limitados y la decisión sobre uncurso de acción implica que no se pue-den seguir otros de forma simultáneapues, tal y como ponen de manifiestonumerosos estudios, son aquellas empre-sas que diseñan una estrategia coherentey la siguen, las que tienen mayores posi-

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L A G E S T I Ó N D E L A T E C N O L O G Í A C O M O F A C T O R E S T R A T É G I C O D E L A …


CUADRO 1EVOLUCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

Variables Escenario anterior Escenario actual

Ciclo de vida de los productos .................. Largo CortoMercados ............................................... Nacionales y regionales GlobalesCompetidores ......................................... Conocidos DesconocidosNecesidades de los clientes ...................... Estables CambiantesEntorno .................................................. Estable DinámicoTecnología.............................................. Básica ComplejaCompromiso competitivo .......................... Dónde y cómo competir Desarrollar nuevos productos y explotarlos rápidamenteClave de la ventaja competitiva ................ Crear una cartera de productos Crear competencias tecnológicas

Fuente: Adaptado de MORCILLO (1997).

bilidades de tener éxito y mantener ven-tajas competitivas de forma sostenida alargo plazo. Al contrario sucede con lasorganizaciones que no tienen definidauna estrategia: pueden tener éxito acorto plazo pero son incapaces de man-tenerlo en el tiempo.

Este concepto de estrategia estuvo cen-trado, desde sus inicios y hasta princi-pios de la década de los ochenta, en elexamen del binomio producto-mercado(Ansoff, 1965): lo esencial era determinarqué productos se debían fabricar y enqué mercados se debían comercializar, ylas decisiones se tomaban atendiendo aconsideraciones de marketing o financie-ras. Sin embargo, esta situación ha idocambiando y, por las razones ya expues-tas, se ha impuesto la idea de que la tec-nología condiciona en buena medida losresultados de la empresa a través denumerosas variables como la calidad, loscostes, las cuotas de mercado y la com-petitividad.

Por tanto, la empresa debe formularuna estrategia tecnológica integrada enla estrategia global y al mismo nivelque otras estrategias específicas, comopueden ser la financiera o la comercial(figura 1), siendo imprescindible que segenere entre ambas una interacciónmútua: las tecnologías que se conoceny dominan van a posibilitar la obten-ción de nuevos productos mientrasque, de forma recíproca, la decisiónestratégica de abordar nuevas activida-des exige disponer de lo que se deno-minan competencias tecnológicas, esdecir, de habilidades y conocimientosque permitan a la empresa diferenciar-se por el dominio de algún aspecto tec-nológico.

Este aspecto fue puesto de manifiestopor los trabajos desarrollados por Coo-per (1986), al considerar las relacionesexistentes entre estrategia global y estra-tegia tecnológica, concluyendo con lanecesidad de que las estrategias globaleslleven asociado un alto contenido inno-vador a través de la incorporación de lossiguientes elementos:

Orientación tecnológica, a través deuna elevada atención a la I+D y ser pro-activo en la adquisición de nuevas tec-nologías.

Utilización de las nuevas tecnologíasque tengan un mayor grado de sinergiacon los recursos tecnológicos de laempresa.

Desarrollo de nuevos productos queincorporen tecnología como fuente deventajas comparativas y que se identifi-quen con las necesidades de los clientes.

Una vez alcanzado este objetivo es nece-sario implementar la estrategia tecnológicamediante un compromiso planificado queva a definir lo que se conoce como «ges-tión de la tecnología» en la empresa. Noobstante, es preciso resaltar que estosestudios también han puesto de relieveque si esta integración no llega a produ-cirse y la tecnología se gestiona al margende las prioridades estratégicas de laempresa, se pierde eficacia en la obten-ción de los resultados esperados, que noson otros que maximizar la contribuciónde las inversiones aplicadas en tecnología.

El proceso de gestiónde la tecnología:funciones y herramientas

La comprensión del concepto de gestiónde la tecnología implica caracterizarlo de

forma clara. Con este objetivo se define lagestión de la tecnología como el procesode manejar todas aquellas actividades quecapaciten a la empresa para hacer el usomás eficiente de la tecnología generadainternamente y de la adquirida a terceros,así como de incorporarla a los nuevosproductos (innovación de producto) y alas formas en que los producen y seentregan al mercado (innovación de pro-ceso). Este proceso conduce a un incre-mento de los conocimientos, que va acontribuir a una mejora de las capacida-des de innovación de la empresa y a laobtención de ventajas competitivas, loque le permitirá anticiparse a las reaccio-nes de los clientes y de sus competidores.

Por tanto, la gestión de la tecnología notrata solamente de que la empresa puedadesarrollar innovaciones con éxito enuna o dos ocasiones, sino que persigueimplantar una conciencia elevada de lanecesidad de llevar a cabo innovacionesy mejoras frecuentes. No es posible queuna empresa pueda ser innovadora enun corto plazo de tiempo, pues serequiere una organización sistemática yflexible, y una disposición para transferirlas ideas más brillantes al mercado enforma de nuevos productos, en el plazode tiempo más corto posible, utilizandopara ello aquellos desarrollos tecnológi-cos que sean más eficientes.

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FIGURA 1LAS ESTRATEGIAS GLOBAL Y ESPECÍFICAS DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia.

Financiación

Integración

Habilidades

Estructura

Adquisiciones

Tecnología

Crecimiento

Diversificación

Comercialización

Producción

ESTRATEGIAGLOBAL

Una eficiente gestión de la tecnología enla empresa necesita considerar todosaquellos aspectos relacionados con lacapacidad de reconocer las señales delentorno sobre las oportunidades y ame-nazas de su posición tecnológica y suinterpretación; la capacidad de adquirir ydesarrollar los recursos tecnológicos quenecesita; la capacidad de asimilar las tec-nologías que se incorporen a los procesosy de aprender de la experiencia que seadquiera. Para conseguir este objetivo serequiere, por un lado, la caracterizaciónde un conjunto de funciones o etapasque expliciten los requisitos de este pro-ceso y, por otro lado, de la aplicación deun conjunto de herramientas o técnicasque permitan tener un control de las acti-vidades desarrolladas y, al mismo tiempo,adquirir experiencias que puedan seraprovechadas en situaciones futuras.

Las funciones que es necesario desarro-llar para conseguir una eficiente gestiónde la tecnología se clasifican en activas yde apoyo, tal y como se refleja en lafigura 2:

Funciones activas: evaluación de lacompetitividad y del potencial tecnológi-co propio, especificación y diseño de laestrategia tecnológica, incremento o enri-quecimiento del patrimonio tecnológicopropio, e implantación de las fases dedesarrollo del nuevo producto.

Funciones de apoyo: vigilancia delentorno para identificar información quesugiera oportunidades e indique amena-zas, y protección de las innovaciones.

Por otra parte, el desarrollo de estas fun-ciones requiere de la aplicación de unconjunto de herramientas que necesitanser adaptadas a la cultura de la empresapara adecuarse a sus propios fines ysituaciones. En el cuadro 2 se representauna clasificación de estas herramientas,de acuerdo con la función a la que sir-ven de apoyo.

Evaluación de lacompetitividad y delpotencial tecnológicopropio

Esta función constituye el primer pasopara que la empresa pueda afrontar nue-

vas estrategias de desarrollo y se basa enanalizar su capacidad para movilizar susrecursos tecnológicos hacia las necesida-des del mercado teniendo en cuenta asus principales competidores. El diseñode la estrategia tecnológica a seguir porla empresa debe partir de la identifica-ción de las tecnologías críticas o claveque domina y en la solidez de estedominio.

La evaluación del grado de dominio delas tecnologías consideradas como críti-cas se debe llevar a cabo por personalde la empresa (si es preciso también porexpertos externos) y en la misma influirála estimación de su nivel de experiencia,la calidad y variedad de las relaciones

que mantienen con otros expertos exter-nos, la eficiencia de los equipos y siste-mas de información disponibles, los gas-tos de I+D realizados y el número depatentes obtenidas. Por su parte, la soli-dez de este dominio estará relacionadacon el número de expertos que posea laempresa en estas tecnologías críticas ycon el nivel de dependencia del exterior.

Para hacer esta evaluación en las mejo-res condiciones, la empresa debe realizarel inventario de su patrimonio tecnológi-co y dotarse de un sistema de vigilanciaque le permita estar informada de formapermanente sobre el estado del arte delas tecnologías críticas, de las nuevas tec-nologías que se desarrollen en los cam-

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FIGURA 2LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA


Vigilancia tecnológica

Evaluación de lacompetitividad

Diseño de laestrategia tecnológica

Incremento delpatrimonio tecnológico

Implementación de lasfases de desarrollo

Protección de las innovaciones

CUADRO 2HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Funciones Herramientas/técnicas

Evaluación de la competitividad.......... Auditoría tecnológica.Diseño de la estrategia tecnológica ..... Análisis DAFO.

Modelo de las cinco fuerzas.Matriz producto - proceso.Matriz posición tecnológica - atractivo tecnológico

Incremento del patrimonio tecnológico. Alianzas tecnológicas.Adquisición de tecnología.

Implementación de las fases de desarrollo Análisis del valor.Gestión de proyectos.Trabajo en equipo

Vigilancia tecnológica ....................... Mapas tecnológicos.Benchmarking tecnológico.Prospectiva tecnológica.

Protección de las innovaciones ........... Propiedad industrial.Gestión de competencias.


pos tecnológicos de interés y de la evo-lución de sus competidores. Si bien lafunción de vigilancia tecnológica se con-sidera como de apoyo y se analizará másadelante, a continuación se va a describirde forma breve la herramienta específicaque constituye la base del inventario tec-nológico: la auditoría tecnológica.

Auditoría tecnológica. Consiste en inte-rrogarse sobre las tecnologías y losconocimientos que domina la empresa alo largo del conjunto de actividades quedesarrolla, desde la concepción de losproductos que ofrece al mercado hastael servicio postventa. De esta forma sepuede dibujar un mapa de las tecnologí-as que la empresa utiliza y que permitiráposteriormente la evaluación de su capa-cidad para dominarlas. Para ello resultaútil clasificar las tecnologías en lossiguientes grupos (Morin y Seurat, 1998):tecnologías de núcleo duro y periféricas;y tecnologías de diferenciación y básicas.

Las tecnologías de núcleo duro sonaquellas que aportan más valor a laempresa, pues en ellas residen sus prin-cipales competencias, mientras que lasdemás se consideran periféricas al servirde apoyo o complemento (por ejemplo,la gestión de tesorería en una empresade software). Por otra parte, las tecnolo-gías de diferenciación son aquéllas quesustentan la competitividad de la empre-sa y ofrecen un mayor aporte a los facto-res clave del éxito de la estrategia tecno-lógica, mientras que se considerantecnologías de base a todas aquellas queno aportan a la empresa una capacidadestratégica específica.

El inventario tecnológico se completaanalizando el nivel de madurez o emer-gencia de estas tecnologías y represen-tándolas en una matriz «diferenciación-madurez» que aporta una visión delorigen de las ventajas competitivas de laempresa.

Especificación y diseño dela estrategia tecnológica

La estrategia tecnológica debe hacerexplícitas las opciones tecnológicas de laempresa y su éxito o fracaso estará basa-do en la identificación de oportunidadesy en la concentración de recursos en

aquellas áreas tecnológicas en las queposea mejores capacidades internas yque les permitan alcanzar con rapidez lafase de comercialización. Por ello, laestrategia tecnológica debe exponer conclaridad las siguientes decisiones:

El grado de riesgo implícito, que variadesde la aplicación o mejora de tecnolo-gías existentes hasta el desarrollo deotras completamente nuevas.

La intensidad en el esfuerzo tecnoló-gico, que puede variar desde una inves-tigación exploratoria hasta la completaaplicación industrial.

La distribución del presupuesto desti-nado a la tecnología entre las diversasopciones tecnológicas elegidas.

La elección de la posición competiti-va para cada tecnología (líder, segui-dor, búsqueda de nichos de mercado,etcétera).

El diseño de la estrategia tecnológicadebe basarse en un período de reflexióna partir de las respuestas a un conjuntode preguntas que se pueden englobar endos grupos. Por un lado, las propiamen-te relacionadas con la tecnología, como¿en qué estado se encuentran las tecno-logías que se dominan?, ¿qué alternativastecnológicas se perciben? o ¿qué tecnolo-gías están desarrollando nuestros compe-tidores? (a estas preguntas se habrán

obtenido respuestas en la fase anterior).Por otro lado, el conjunto de preguntasque están más vinculadas a la operativi-dad de la empresa, como ¿cuáles sonnuestras fortalezas y debilidades? o ¿enqué negocios debemos competir en elfuturo?

En cualquier caso, sea cual fuere al finalla elección estratégica de la empresa,ésta debe estar planteada sobre un buenequilibrio entre lo que aquella intentahacer y la base de recursos de que dis-ponga para apoyarlos, así como lagarantía de que exista una buena cone-xión entre lo que actualmente conoce laempresa y los cambios propuestos quequiere acometer. Ahora bien, hay quetener presente que las capacidades ycompetencias no tienen por qué estardentro de la empresa, sino que tambiénes posible basarse en competencias yconocimientos externos, pues la ventajaestratégica surge cuando una empresapuede movilizar un conjunto de conoci-mientos internos y externos que dificul-tan que otros los puedan imitar fácil-mente.

Con la finalidad de hacer explícita estafunción es necesario ayudarse de unconjunto de herramientas entre las quedestacan: el análisis DAFO, el modelo delas cinco fuerzas, la matriz «producto-proceso» y la matriz «posición tecnológi-ca-atractivo tecnológico».

Análisis DAFO. Consiste en un métodosencillo y estructurado de explorar losprincipales retos tecnológicos a los quese enfrenta la empresa, identificando lasfortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas. Se recomienda plantear, enprimer lugar, la pregunta sobre cuálesson las amenazas y las oportunidadestecnológicas clave en nuestro entornoactual. Por ejemplo, una amenaza para laempresa puede ser la aparición de nue-vos materiales, y una oportunidad laaparición de procesos de acabado desuperficies de mayor calidad y más eco-nómicos.

A continuación se deben plantear unconjunto de preguntas relativas a lospuntos fuertes y débiles percibidos en laempresa, como su capacidad tecnológi-ca, su disponibilidad de capital humanocualificado, etcétera. Por último, hay que

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analizar la información obtenida en losbinomios amenaza-debilidad y oportuni-dad-fortaleza, siendo en este últimodonde residen principalmente las posibi-lidades de diferenciación y crecimiento.

Modelo de las cinco fuerzas. Consisteen un mapa que representa el impactode un conjunto de variables externas a laempresa y que complementa la informa-ción del análisis DAFO. Las variables quese analizan son: el poder de negociaciónde los proveedores y de los clientes, laamenaza de nuevos productos sustituti-vos y nuevos competidores, y la rivali-dad competitiva entre las empresas.

Matriz Producto-Proceso. Es unaherramienta que ayuda a identificar si laopción estratégica de la empresa seencuentra dentro o fuera de su área deexperiencia. De acuerdo con la figura 3,el sector 1 define el área en el que operala empresa en términos de competenciatecnológica. Si la propuesta encaja eneste sector implica que el nuevo desarro-llo requerirá nuevas combinaciones delconocimiento existente y se plantea unreto de aprendizaje interno. Por el con-trario, si la propuesta encaja en algunode los restantes sectores es necesarioplantear cómo se van a adquirir las nue-vas competencias, lo que implica unriesgo medio (el cambio afecta al pro-ducto o al proceso) o alto (el cambioafecta al producto y al proceso).

Matriz Posición tecnológica-Atracti-vo tecnológico. Es una herramientaque ayuda a identificar y priorizaropciones estratégicas a través del análi-sis de dos variables cualitativas quedependen, a su vez, de múltiples varia-bles que deben ser analizadas y ponde-radas. La posición tecnológica expresael dominio conseguido por la empresasobre cada tecnología crítica y, entre lasvariables que influyen en ella, seencuentran los gastos realizados en I+D,la competencia del equipo humano, elnúmero de patentes y la red de relacio-nes externas. El atractivo tecnológicoincluye diferentes variables representati-vas de la tecnología sobre las que laempresa no puede ejercer un controlefectivo: el potencial para la generaciónde nuevos productos, reducción delcoste, mejora de la calidad y crecimien-to del mercado; el potencial para cam-

biar las posiciones competitivas y losriesgos que ello implica; y el número decompetidores que probablemente utili-zarán esta tecnología. En función de

cómo se caractericen estas dos varia-bles, las opciones estratégicas de laempresa serán diferentes, según semuestra en la figura 4.

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FIGURA 3MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

Fuente: Adaptado de TEMAGUIDE (1999).

Nuevos

Actuales

Pro

duct

os

Sector 2

Nuevos productosque usan los procesos

existentes

Riesgo Medio

Sector 4

Nuevos productosy nuevos procesos

que requieren nuevascompetencia

Riesgo Alto

Sector 1

Opciones de productosy procesos para los

que existen competencias

Sector 3

Nuevos procesos paralos productos existentes

Riesgo Medio

Actuales NuevosProcesos

FIGURA 4MATRIZ POSICIÓN TECNOLÓGICA-ATRACTIVO TECNOLÓGICO

Fuente: Adaptado de McKINSEY.

Fuerte

Débil

Atrac

tivo tec

noló

gico

• Alianzas

• Adquisiciones

• Invertir para fortalecer la posición

Débil FuertePosición tecnológica

• Abandonar

• Sustituir

• Proteger

• Invertir para mantener la posición

• Buscar nuevas aplicaciones

• Conceder licencias de patentes

Incremento oenriquecimiento delpatrimonio tecnológicopropio

La primera reflexión que hay que reali-zar es que ninguna empresa puedehacer frente por sí sola al rápido e ince-sante crecimiento de los campos tecno-lógicos que le conciernen. Se impone,por tanto, una especialización en elesfuerzo de desarrollar tecnología inter-namente y, al mismo tiempo, aprove-char la capacidad investigadora de cen-tros externos (centros tecnológicos,departamentos universitarios, otrasempresas, etcétera), lo que es especial-mente crítico en las PYMES, para las queel verdadero desafío reside en encontrarnuevas formas de utilizar la tecnologíagenerada por otros, o complementar lastecnologías generadas internamente conun grupo más amplio de tecnologíasgeneradas exteriormente.

Una estrategia óptima dirigida a enrique-cer el patrimonio tecnológico debebasarse en examinar las posibilidadesexternas antes de decidirse por realizarel desarrollo internamente (Durand,1989), pues se trata de ahorrar tiempo yesfuerzos, tratando de no inventar deforma propia lo que ya han inventadootros. Incluso se puede admitir que laempresa puede sobrevivir sin capacidadde generar tecnología internamente,pero necesita tener una red bien equipa-da de contactos externos que puedanproporcionársela, además de disponerde la capacidad necesaria para utilizar deforma eficaz la tecnología adquirida. Eneste caso se requieren ciertas habilidadesa la hora de seleccionar y transferir tec-nología desde fuera de la empresa, yaque no se trata de una mera transacciónde compra.

La experiencia está demostrando queeste enriquecimiento tecnológico noconsiste en desarrollar todos los recur-sos internamente, sino en que laempresa sepa cómo, dónde y cuándoobtener dichos recursos de fuentesexternas, así como en construir una redde recursos externos que sea comple-mentaria. La capacidad de gestionaresta red puede ser también una fuentede ventajas competitivas, si bien un ele-mento clave de esta capacidad es cono-

cer qué elementos hay que subcontra-tar y cuáles hay que retener interna-mente.

La materialización de esta función sedebe fundamentar en la aplicación dealguna de las siguientes herramientasespecíficas:

Alianzas tecnológicas. Forman partede lo que se conoce como estrategiasde cooperación y se caracterizan por eldesarrollo de relaciones contractualesentre la empresa y otra organizaciónpara desarrollar conjuntamente una tec-nología. Su principal ventaja es quepermiten incrementar la diversidad decompetencias necesarias para estar pre-sente con eficacia en diversos campostecnológicos, limitando los riesgosfinancieros de una investigación azaro-sa y aumentando las posibilidades delas diferentes visiones y percepcionesde los aliados.

El diseño de las alianzas tecnológicasnecesita del conocimiento de las caracte-rísticas más singulares de cada organiza-ción y se pueden implementar pormedio de diferentes opciones que abar-can desde las más tradicionales de fusio-nes o adquisiciones hasta la partici-pación tecnológica en el desarrollo delproducto, o bien desde el intercambiode tecnología hasta el desarrollo de nue-vas empresas con capital participado(joint-ventures). Dentro de este apartado

se puede incluir a las numerosas vecesexplicitada cooperación universidad-empresa.

Adquisición de tecnología. La adqui-sición o compra de tecnologías disponi-bles constituye una forma rápida ysegura de enriquecer el patrimonio tec-nológico, aunque de todos modosdeben ser adaptadas al contexto y a losobjetivos de la empresa. En este ámbitose enmarcan las licencias de patentes yla compra de tecnología puesta a puntopor otros, y ambas persiguen concen-trar los esfuerzos tecnológicos y finan-cieros de la empresa en la etapa dedesarrollo.

Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto

Dentro del proceso de gestión de la tec-nología desempeña un papel relevante laimplantación y desarrollo de las activida-des necesarias para que el nuevo pro-ducto alcance el mercado. A menudo, enestos procesos se descuida esta etapadebido a que no se han previsto endetalle las dimensiones del cambio pro-puesto en la fase anterior de diseño dela estrategia tecnológica: por ejemplo, nose dedica la suficiente atención a la asig-nación de recursos técnicos (infraestruc-tura tecnológica) ni a la cuestión de ges-tionar el cambio cultural y de superar laresistencia a la innovación.

Una gestión eficaz de esta funciónexige, además, una estrecha interacciónentre las diferentes actividades queconstituyen el desarrollo del producto(investigación, diseño, prototipo, inge-niería, fabricación, control de calidad,comercialización, etcétera) y que secaracterizan por una cultura de trabajodistinta, que se manifiesta principalmen-te por la diferente experiencia y cualifi-cación del equipo humano, las distintasescalas de tiempo que contemplan y lasvariadas presiones que soportan. Si estainteracción no se produce puedenpresentarse problemas en el proceso dedesarrollo global y conducir a proyectosque no satisfagan las necesidades realesde los clientes, o bien que se encuen-tren sobredimensionados, es decir, queaunque incorporen soluciones novedo-

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sas y tecnologías sofisticadas sobrepasenestas necesidades reales (den lugar aproductos que resulten demasiadocaros).

La principal ventaja que aporta un enfo-que integrador procede de la capacidadde identificar y resolver conflictos deforma rápida, lo que permite frenar laacumulación de problemas, alcanzarsoluciones de forma cooperativa y con-seguir un aprendizaje mútuo que redun-dará en futuros proyectos. Ahora bien,este enfoque que implica necesariamentea la definición de los procesos internosen la empresa, debe ser continuo y cons-tante. No se trata de implantar transfor-maciones exageradas y ocasionales, sinoque la reingeniería de los procesos debecentrarse en llevar a cabo análisis concierta periodicidad sobre el distancia-miento provocado por la falta de aten-ción y la revisión continua de los proce-sos eficaces en el pasado.

Este necesario desarrollo de carácterorganizativo exige realizar un diagnósti-co específico y la aplicación de un con-junto de herramientas, entre las que des-tacan las técnicas de gestión deproyectos, las de análisis del valor y eltrabajo en equipo.

Gestión de proyectos. Constituye unconjunto de técnicas específicas destina-das a conseguir los siguientes objetivos:ayudar en el proceso de asignación derecursos, especialmente cuando éstosson escasos; respaldar a un equipo, deforma que se mantengan los compromi-sos adquiridos y se resuelvan los conflic-tos; y garantizar que se comunica lainformación adecuada a las personasinteresadas para que se puedan tomarlas mejores decisiones. Existe un amplioconjunto de técnicas para su aplicaciónque no son excluyentes: diagrama debarras, diagrama de flujos, método delcamino crítico, control de hitos (gráficosde progreso/desviación), etcétera.

Análisis del valor. Es un método quetiene como objetivo mejorar el valor deun producto o proceso a través de lacomprensión de sus funciones y elvalor de las mismas, así como de loscomponentes que lo constituyen y loscostes a ellos asociados. Las funcionesse pueden desglosar de forma jerárqui-

ca empezando por una función básica(por la que el cliente crea que estápagando) y continuando por otrassecundarias que sirven de apoyo a laprimera. Por otro lado, el producto oproceso se puede dividir en componen-tes que se asocian con las funcionesque apoyan y su valor puede aumentarmejorando o sustituyendo los compo-nentes individuales. La aplicación deesta técnica se basa en el desarrollo deun plan sistemático que se compone delos siguientes pasos: información, análi-sis, creatividad, evaluación, implanta-ción y seguimiento.

Trabajo en equipo. Estas técnicas tie-nen como finalidad desarrollar la culturade la empresa en la que deben operarlos equipos; decidir la composición deequipos específicos contratando y gestio-nando a las personas necesarias paraconseguir un equilibrio adecuado decompetencias y experiencia; y mejorarlos niveles de confianza, comprensión ycooperación respecto a las tareas quehay que realizar. Entre los factores quees necesario abordar se encuentran lossiguientes: asesorar sobre la distribuciónde responsabilidades; facilitar a cadapersona las directrices y orientacionesadecuadas a su estilo de trabajo; asignartareas y ayudar a tomar decisiones; evitarconflictos entre los integrantes del equi-po; diseñar un posible sistema de incen-tivos; y cualificar a las personas segúnlas necesidades.

Vigilancia del entorno

La vigilancia tecnológica constituye unafunción de apoyo al proceso de gestiónde la tecnología, aunque no por ellosea menos crítica que las funcionesdenominadas básicas. La finalidad,desde esta perspectiva, es doble: porun lado, debe permitir detectar loscambios tecnológicos, el comporta-miento de los competidores y otrasseñales que sean indicadoras de opor-tunidades y amenazas, de forma queayuden a la empresa a evaluar su pro-pia competitividad; por otro lado, debeser capaz de identificar aquellos con-tactos externos que puedan proporcio-nar tecnologías críticas a la empresacon la finalidad de enriquecer su patri-monio tecnológico.

Una vez que se han identificado las prin-cipales áreas de interés para la empresaes preciso estructurar la vigilancia tecno-lógica. Según Palop y Vicente (1994), lafunción de vigilancia tecnológica debereunir tres características: focalizada, sis-temática y estructurada. Focalizada a laselección de factores críticos e indicado-res a vigilar, lo que redundará en ahorrosde costes y tiempo; sistemática, es decir,organizada de forma metodológica con elobjetivo de realizar un seguimiento y unaexplotación regular de la evolución delos indicadores seleccionados; y estructu-rada a través de una organización internadescentralizada basada en la creación y

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explotación de redes que permitangarantizar la difusión de la información yrealizar un seguimiento constante.

El principal reto de esta función seencuentra en su capacidad para obtenerla información tecnológica que se derivadel conocimiento del entorno de laempresa, analizarla, transformarla yenviarla a los responsables del procesode la gestión tecnológica para que pue-dan tomar decisiones y contribuir a unamayor eficacia en el desarrollo de dichoproceso. Desde esta perspectiva, la efecti-vidad de este sistema se basa en la identi-ficación precisa de las necesidades deinformación de los responsables del pro-ceso y en la también precisa elección delas fuentes de información tecnológicaque depende, entre otros factores, delnivel de los fondos disponibles. Por estemotivo es conveniente identificar las dife-rentes áreas en que se pueden agruparlas fuentes de información: expertos,literatura técnica, contactos a nivel organi-zativo y observaciones in situ, grupo ésteen el que se incluye la práctica de evaluartecnología mediante la ingeniería inversa.

Para hacer frente a este desafío de obte-ner información con suficiente rapidez yde forma adecuada para dar una res-puesta eficaz se recomienda utilizar algu-nas de estas herramientas: mapas tecno-lógicos, benchmarking tecnológico, yprospectiva tecnológica.

Mapas tecnológicos. Constituyen repre-sentaciones visuales del estado de la tec-nología en un ámbito o área determina-dos y presentan gráficamente, de formasintética, las tecnologías en que se hainvestigado más y, en consecuencia,publicado y patentado más en un perío-do determinado. Al mismo tiempo, per-miten detectar aquellas tecnologíasemergentes que están experimentandouna rápida expansión mediante la com-paración con mapas correspondientes aperíodos anteriores.

La elaboración de estos mapas ha sidoposible por una serie de razones: por unlado, la creciente disponibilidad de basesde datos cada vez más especializadas,completas y de más fácil acceso; porotro lado, los progresos de la cienciome-tría o bibliometría, que han aportado lasbases teóricas para el tratamiento de esa

información; y, por último, el desarrollodel concepto de coocurrencia de pala-bras, que estudia la aparición conjuntade dos o más palabras en campos espe-cíficos y permite determinar la distanciaentre las palabras en función de su «pro-ximidad». Cuanto más juntas estén dospalabras, mayor es la relación existenteentre ellas.

Benchmarking tecnológico. Medianteesta técnica las empresas seleccionanejemplos de buenas prácticas reales paraposteriormente compararse frente a ellas.Esta comparación se puede establecercon empresas similares (respecto altamaño, sector de actividad y productos)o con empresas diferentes que se desta-can por una capacidad tecnológica espe-cífica. El principio subyacente es el deauditar los puntos fuertes y débiles de laempresa e identificar la dirección haciael desarrollo futuro de la ventaja tecnoló-gica comparativa. La aplicación de estatécnica al proceso de gestión de la tec-nología requiere de la identificación apriori de unos parámetros que sirvan dereferencia para su comparación. Esteejercicio de comparación fuerza elaprendizaje y puede llegar a reducir oeliminar los posibles vacios de eficiencia,ayudando al establecimiento de objetivosque persiguen mejorar el proceso de lagestión tecnológica.

Prospectiva tecnológica. Es una herra-mienta que resulta de gran utilidad paracomprender y explicar la evolución deuna tecnología en el futuro próximo, loque permite a la empresa anticiparse alos efectos negativos que sobre su activi-dad puede tener y aprovechar las opor-tunidades que la misma ofrece. El méto-do base en que se fundamenta laprospectiva tecnológica es la creación deescenarios, es decir, descripciones desituaciones futuras y de los caminos delos acontecimientos que permitan pasarde la situación actual a la situación futu-ra. Entre los métodos que más se utilizanse encuentran los denominados normati-vos, que parten del logro de un desarro-llo tecnológico y trabajan hacia atrás, esdecir, tratando de determinar los pasosnecesarios para conseguir el resultadorequerido. Algunos ejemplos de estastécnicas son el método Delphi, la matrizde impactos cruzados y los árboles derelevancia.

Protección de las innovaciones

Si se tiene en cuenta el elevado costeasociado generalmente al desarrollo denuevos productos, fruto de la actividadinnovadora de la empresa, se puedecomprender fácilmente que pocasempresas estarían dispuestas a asumirlosi no se le aseguran unos «privilegios»que le permitan explotarlos en exclusivay obtener unos beneficios que le retribu-yan el riesgo asumido al iniciar el proce-so de gestión de la tecnología.

El factor protección desempeña un papelrelevante en todas las funciones definidascomo básicas en este proceso: en la eva-luación de la competitividad para conocerel grado de protección del patrimonio tec-nológico propio y conocer las propiasfuerzas y las propias debilidades, así comolas de los competidores actuales o poten-ciales, y adoptar, en su caso, las medidascorrectoras oportunas; en el diseño de laestrategia tecnológica para plantear estra-tegias de anticipación a los competidoresy restringir, en la medida de lo posible,sus movimientos futuros, además de defi-nir la propia estrategia interna en materiade protección de la tecnología; en el enri-quecimiento del patrimonio tecnológicopropio para conocer los niveles o políticasde protección que aplican las organizacio-nes externas que van a colaborar en nues-tro desarrollo tecnológico o bien nos vana ceder tecnologías críticas; y, por último,en la implantación de las fases de desarro-llo del nuevo producto para evitar lassituaciones que a veces se plantean parala empresa que desarrolla el producto deverse sorprendida con la desagradablenoticia de que está vulnerando una paten-te o un modelo de utilidad pertenecientea otra empresa. El ya famoso caso aconte-cido entre Kodak y Polaroid en relacióncon las cámaras fotográficas instantáneasconstituye una referencia en este plantea-miento.

La política de protección se apoya endos pilares básicos: la propiedad indus-trial y la gestión de competencias.

Propiedad industrial. La patente cons-tituye el elemento básico de una políticade protección de la innovación, aunquecuando la imitación es dificilmentedenunciable (lo que ocurre a menudo

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con las patentes de proceso) es más efi-caz practicar la política de secreto indus-trial. En relación a las patentes es precisodistinguir entre tres tipos diferentes: laspatentes ofensivas, que tienen por finali-dad intimidar a uno o varios competido-res haciéndoles saber que no se encuen-tran protegidos ante un ataque efectivo;las patentes defensivas, que están dirigi-das a hacer más difícil la progresión delos competidores o a inducirles a seguirunas líneas de investigación que seconoce a priori que no conducen aresultados exitosos; y, por último, laspatentes de bloqueo, que tienen comoobjetivo impedir a la competencia abor-dar un mercado propio.

Gestión de competencias. Esta herra-mienta permite almacenar los conocimien-tos acumulados por los profesionales de laempresa, garantizar el acceso a este patri-monio y difundirlo a los efectos que seacompartido por todos los miembros de lamisma. Su objetivo básico es identificar ydinamizar los conocimientos internos dela manera más eficaz posible, evitandoque se pierdan, se ignoren o se traspasenal exterior, e incluye un conjunto de ele-mentos relacionados directamente con laformación, el aprendizaje y la movilidaddel capital humano de la empresa.

Para facilitar la gestión de las competen-cias se utilizan sistemas expertos desarro-llados sobre ordenadores, lo que permiteal mismo tiempo la circulación de lainformación en el interior de la empresa,y constituye también un aporte a lo quese conoce como formación invisible enmateria de competencias tecnológicas.No obstante, en este proceso hay quetener presente que una reorganizaciónpuede afectar al desarrollo de estas redesde información «informales» (creadas deforma espontánea), disminuyendo su efi-cacia, por lo que se debe tener en cuentaen todo momento el equilibrio del bino-mio formación-información.

Una cultura de la innovación comofactor clave de éxito

La cultura empresarial puede entendersecomo el conjunto de valores y normas

de convivencia que caracteriza la identi-dad y la actitud de una empresa. Será,por tanto, la responsable de introducirde forma continua los nuevos comporta-mientos que se deriven de los cambiosestructurales y estratégicos que se pre-senten. Cuando la importancia de estoscambios es de tal magnitud que cuestio-na la propia realidad técnico-económicade la empresa es preciso adoptar nuevosmodelos de conducta que configuren loque puede denominarse cultura innova-dora.

Esta cultura se caracteriza por ser espe-cialmente sensible al impacto que pue-den producir las innovaciones tecnológi-cas en la organización y puede definirsecomo una forma de actuación que escapaz de desarrollar y establecer valoresy actitudes propensos a suscitar, asumire impulsar ideas y cambios que supon-gan mejoras en el funcionamiento y efi-cacia de la empresa, aunque ello impli-que de forma clara una ruptura con lotradicional.

Con el objetivo de que esta cultura inno-vadora pueda implementarse, llegue aser una realidad y contribuya a unamayor eficacia en el proceso de gestiónde la tecnología en la empresa, es nece-sario que confluyan un conjunto de acti-tudes que se pueden resumir en:

✓ Configuración de equipos multidisci-plinares que integren diferentes compe-

tencias funcionales y que participen deforma directa en el proceso de gestionarla tecnología, pues contribuirá a romperla clásica compartimentación por áreasde la empresa y a incrementar el entu-siasmo del conjunto de profesionalesparticipantes.

✓ Explotación de la creatividad del capi-tal humano para obtener un mayor ren-dimiento de sus conocimientos y expe-riencias, de forma que se puedanconvertir en nuevas ideas aplicables alproceso de gestión de la tecnología.

✓ Capacidad de compartir la responsa-bilidad asociada al desarrollo del proce-so de gestión de la tecnología, con inde-pendencia del nivel de compromiso ovinculación en el proyecto, así comoadoptar estilos de gestión más horizonta-les, delegando mayores niveles de deci-sión.

✓ Apoyo decidido de la dirección de laempresa desde el comienzo del proceso,a los efectos de conseguir la necesariaintegración de la estrategia tecnológicaen la estrategia global, pues pueden ori-ginarse cambios que tengan implícitoscostes elevados.

✓ Identificación de actividades que porsu carácter menos estratégico puedan serdesarrolladas por otras empresas con unmayor nivel de eficiencia y menor coste,evaluando los niveles de competencia de

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la empresa y los niveles de contribuciónde la actividad al objetivo fijado a niveltecnológico.

✓ Buena comunicación entre los partici-pantes en el proceso de gestión de latecnología, no solo a nivel interno sino anivel externo con las organizaciones quecooperan en el desarrollo de los proyec-tos. Ello contribuye a compensar la pér-dida de perspectiva que puede experi-mentar el personal de la empresa comoconsecuencia del aumento de la comple-jidad que se produce cuando se incre-menta el número de organizaciones conlas que se constituyen redes formales decooperación tecnológica.

Aunque estas actitudes son necesariaspara orientar la cultura de la empresahacia la gestión de la tecnología, no sealcanzarán resultados positivos si los res-ponsables de la empresa no asumen elriesgo implícito del desarrollo tecnológi-co, lo que implica la aceptación y puestaen práctica del siguiente conjunto deaspectos: entender la importancia delproceso de cambio tecnológico, gestio-nar eficazmente los recursos y las capaci-dades tecnológicas y, en resumen, pres-tar el máximo respaldo al proceso.

Conclusiones

La irrupción, a partir de la década de losochenta, de un escenario caracterizadopor el dinamismo del avance tecnológi-co, la entrada de nuevos y numerososcompetidores, la globalización de losintercambios, la rápida renovación delconocimiento y la reducción del tiempode desarrollo del producto, está obligan-do a nuestras empresas a poner en prác-tica mecanismos de adaptación a esteproceso, de forma que cuanto mayor seasu capacidad para gestionarlo más sóli-das serán las posibilidades de éxito acorto y largo plazo.

Si bien desde una perspectiva globalpara competir en este escenario hacefalta un modelo de desarrollo abierto,competitivo y orientado hacia el exterior,desde una perspectiva específica esnecesario gestionar lo mejor posible losrecursos tecnológicos (además del con-junto de recursos financieros, humanos y

comerciales), ya que la tecnología se haconvertido en un componente básico dela competitividad de la empresa. Es, portanto, crítico integrar en la estrategia glo-bal de la empresa la gestión de la tecno-logía, es decir, la estrategia que permitaa la empresa desarrollar, adquirir y asi-milar tecnología, incorporarla de formaeficaz a sus nuevos productos, anticipar-se a las necesidades de los clientes, ofre-cer calidad y dominar los plazos de lan-zamiento al mercado.

En la adopción de esta estrategia estácontribuyendo también el proceso deconvergencia económica que se estádesarrollando, y al que no son ajenaslas empresas españolas. Este procesopermite avanzar la referencia de que lasventajas o desventajas incorporadas a lacompetitividad a través de las dimensio-nes de coste y productividad están ten-diendo a desaparecer, mientras que lascompetencias específicas de la empresamás directamente relacionadas con elaprendizaje y la gestión de la tecnologíavan a desarrollar un papel más decisivo.Expresado de otra forma, si a cortoplazo la competitividad de la empresase deriva del equilibrio en el binomioprecio-prestaciones de sus productosactuales, a largo plazo su competitivi-dad se va a derivar de la posibilidadque tenga para incorporar tecnologías asus productos innovadores a menorcoste y más rápidamente que sus com-petidores.

Por tanto, la empresa tiene que buscaruna buena parte de las fuentes reales desus ventajas competitivas en una eficazgestión de la tecnología, lo que a su vezle va a permitir generar unas competen-cias profesionales que la capacitaránpara desenvolverse con éxito en esteescenario cambiante.

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la gestión tecnológica como factor estratégico de la competitividad empresarial

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