Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones MARZO 20078

Amodo de ejemplo, se podríaquizá afirmar que una gestiónde personas amparada en va-lores encaja francamente bien

con una Fundación, pero la realidad es queun sistema de dirección por valores no só-lo no es exclusiva del tercer sector sinoque incluso surge desde tendencias empre-sariales que persiguen más ‘humanidad’en la gestión de personas y también, porqué no decirlo, más productividad. A la in-versa, existen organizaciones no lucrativasque están trabajando con sistemas de ges-tión por competencias o de evaluación deldesempeño cuyo origen es claramente em-presarial.

Propongo pues que, en ese intento dediferenciarnos, asumamos ese riesgo sobrela base de que partimos de una premisa co-mún: las personas.

El principal mito con que nos encon-tramos en las organizaciones sin ánimo delucro en relación a las personas es el de lapresunción de motivación. Supongo quehabréis escuchado frases del estilo de: “esque en las ONGs al menos no tenéis elproblema de la motivación; por lo que ha-céis debéis tener a toda la gente siempremotivada…” Es cierto que el compromiso

con los fines de la organización es una cla-ve en la selección, pero ni es fácil de com-probar con certeza ni es posible mantener-lo durante años al mismo nivel. Sucedeque la identificación de cada trabajador ovoluntario con los fines va vinculada muyestrechamente a los valores que ofrece,propone y defiende la organización. Y esaidentificación nunca es completa ni per-manece igual en el tiempo. A medida queese proceso de identificación vaya sufrien-

do cambios también lo hará la motivacióndel individuo. Otras veces esa atracción delos valores desaparece con el tiempo –uncierto desencanto o desilusión– o inclusoapenas existió porque simplemente la per-sona buscaba satisfacer una legítima nece-sidad estrictamente profesional. En defini-tiva, puede haber causas tan diversas queafecten a la motivación que me atrevería aafirmar que no sólo es un mito sino que dehecho es un factor crítico en muchas orga-nizaciones del sector.

Es cierto que siempre podemos estaratentos para evitar que se vinculen a nues-tras entidades personas que no se identifi-quen con nuestros valores a través de unexhaustivo proceso de selección que nospermita detectar esa circunstancia. Tam-bién podemos insistir –y lo hacemos, prác-ticamente todos los responsables de recur-sos humanos que conozco– en que ladecisión de incorporarse a este tipo de or-ganizaciones, sobre todo si el candidato noprocede del sector, se base en una lógicaque vaya más allá de la puramente profe-sional. Ese compromiso adicional, porejemplo, se traduce en una exigencia entérminos de responsabilidad mayor que laque aparenta el puesto, o bien la multitarea

COLABORACIONES

La gestión de recursos humanos enlas Fundaciones: una gestión desdelos valores.

Carlos Cortés

Frente a la motivaciónextrínseca, máscentrada en el hecho derecibir recompensasexternas, la motivaciónintrínseca se centra enel propio desarrollopersonal, el significadode la tarea o laautonomía en eltrabajo.

Tratar de identificar, si las hay, las especificidadesque pueda tener la gestión de los recursos humanosen el tercer sector tiene un riesgo. Y es que, en un in-tento de compararnos con el sector privado, puedesuceder que las empresas se vean reflejadas en pecu-

liaridades que nosotros pensamos son señas propiasde identidad y, con certeza, desde nuestra perspecti-va, las entidades no lucrativas estamos utilizando sis-temas de gestión de los recursos humanos más pro-pios del mundo empresarial que de nuestro sector

febrero 2007 30/3/07 11:21 Página 8

MARZO 2007 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones 9

consecuencia de la limitación de recursos yla consecuente carga de trabajo, cuando noel esfuerzo económico en términos de sala-rio por el bajo posicionamiento de la prác-tica retributiva del tercer sector respecto alas empresas. Este último dato es másacentuado en los puestos directivos, lo quedificulta enormemente la cobertura de es-tas vacantes u obliga a apostar por profe-sionales con menos experiencia. Algunasde estas circunstancias explican, en mi opi-nión, cierta ‘endogamia’ existente dentrodel sector que se evidencia tanto por la es-casa permeabilidad –cada vez menor, esosí– a aceptar profesionales de la empresacomo en la preferencia por profesionalesdel sector.

Ahora bien, el factor de la motivaciónno debe asustarnos, más bien al contrario.Una cosa es desmitificar la motivación‘automática’ por el hecho de ser una enti-dad no lucrativa y otra muy diferente noaprovechar la oportunidad que suponeconvertir ese factor clave de la motivaciónque es la necesidad de identificación delsujeto con la organización en una fortale-za, precisamente por su carácter determi-nante en nuestras entidades.

Y, ¿por qué llega a ser tan importante?La respuesta la encontramos en la diferen-ciación entre motivación intrínseca y ex-trínseca. Según explican Ochoa y Muñoz1:

“la motivación intrínseca tiene lugar cuan-do las personas perciben que son aspectosde su propia actividad los que controlan suconducta, frente a la extrínseca en las queson las recompensas o refuerzos los quecontrolan la actividad”. Frente a la motiva-ción extrínseca, más centrada en el hechode recibir recompensas externas, la moti-vación intrínseca se centra en el propiodesarrollo personal, el significado de la ta-rea o la autonomía en el trabajo. No olvi-demos que estos dos últimos son además

elementos clave dentro del campo de lapsicosociología del trabajo como factoresreductores de estrés y por tanto de preven-ción y de salud en el trabajo. Dicho de otromodo, los factores de motivación intrínse-ca están situados más cerca de la cúspidede la famosa pirámide de Maslow. Puesbien, un reciente estudio sobre humaniza-ción de las organizaciones destaca en unanálisis factorial que dicha motivación –yla identificación con la organización es unfactor de motivación intrínseca– ocupa elprimer lugar (24.24%) respecto al resto defactores que analiza el estudio2.

En otras palabras, siendo la motivaciónel elemento esencial y más complejo en lagestión de personas, es razonable proponerpara las fundaciones un modelo de gestiónde recursos humanos basado en la identifi-cación con los valores que defienden nues-tras organizaciones. Y ello porque el im-pacto que tiene en nuestros equipos es muyalto, posiblemente mayor que en muchasorganizaciones lucrativas. La evolución dela gestión de personas ha pasado a lo largodel siglo pasado de la dirección por ins-trucciones a la dirección por objetivos y fi-nalmente, en este siglo, vamos tendiendohacia una dirección por valores, y una or-ganización sin ánimo de lucro que existedesde los valores que propone y defiende,considero que es el espacio más favorablepara desarrollar este moderno enfoque dela gestión de recursos humanos.

Es importante aclarar que la incorpo-ración de los valores al modelo como sueje central no supone una renuncia a losdemás modelos planteados. Al contrario,es incluyente. Añade el reto del “¿y tú quépropones?”, implica un enfoque de calidady apostar por profesionales más cualifica-dos, más autónomos, más flexibles en elaltamente exigente entorno actual, máscomprometidos. Está demostrado que laspersonas más capaces gravitan hacia la or-ganizaciones que promueven el desarrolloprofesional y personal y que tienden acomprometerse en la puesta en práctica dedecisiones difíciles en la medida en quehan participado en el proceso de toma delas mismas en un clima de respeto, apues-

Siendo la motivación elelemento esencial y máscomplejo en la gestiónde personas, esrazonable proponerpara las fundaciones unmodelo de gestión derecursos humanosbasado en laidentificación con losvalores que defiendennuestras organizaciones.

1 Ochoa y Muñoz. “La motivación intrínseca como variable clave para la humanización de las organizaciones”. Universidad Complutense de Madrid.2 Ibídem.

febrero 2007 30/3/07 11:21 Página 9

Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones MARZO 200710

COLABORACIONES

ta por las personas, confianza y sinceridad.Cada vez más estamos viendo ofertas detrabajo en prensa que demandan profesio-nales con ganas de aprender, coherentes,comprometidos, autónomos. Algunasofertas van más allá y se limitan a anunciarla empresa y sus valores para que sea elcandidato el que haga la elección. Selec-ción por valores.

Pero, ¿qué son los valores? El valores el resultado de un proceso preferencial,de elección o como dice González-Anleo“los valores nacen del conflicto y delcompromiso". Para Rokeach, los valoresconsisten en “metas que orientan nuestrasvoluntades y motivaciones”. Muy cerca-no a este concepto se encuentra el decompetencias profesionales, entendidascomo actitudes que sumadas a nuestrascapacidades y habilidades tienen comoresultado un desempeño excelente deltrabajo. La gestión por competencias na-ce en el mundo empresarial a partir de losaños 60 y algunos estudios señalan quehoy la utilizan al menos dos terceras par-tes de las empresas, ya sea implantada oen proceso. Es una herramienta potente ycomúnmente aceptada como positiva eincluso diferenciadora, competitiva. Peroes cierto también que avanzando hacialos valores estamos dando un paso más,un nivel más alto en la implicación y mo-tivación de las personas.

Profundizando en el tema de compe-tencias y valores, para Rokeach, los valo-res son creencias de las personas sobre có-mo se deben o no se deben comportar, ypor tanto, son ideales o abstractos, inde-pendientes de cualquier situación concre-ta de actitud. En otras palabras, para esteautor el valor es algo más básico que laactitud, en la mayoría de los casos aquelloque la sustenta, lo que sirve de apoyo. Da-do este carácter al valor, para autores co-mo Hollander son los valores los que hande ser considerados como el núcleo mis-mo de un sistema de actitudes. Por ellomanifiesta que “cabe afirmar que los va-lores constituyen el componente nuclearde una constelación actitudinal que orien-ta la conducta, a largo plazo, hacia ciertasmetas con preferencia a otras. Puede de-cirse, pues, que desde un punto de vista

motivacional los valores son más centra-les”. Muchas organizaciones han incorpo-rado a sus modelos de competencias losvalores que se espera fortalecer en el des-empeño laboral y que en cierta forma, sonun sello distintivo de dicha organización.

Vemos pues que la línea que separalas competencias de los valores es –notanto teóricamente como en la realidad decada individuo– muy fina. Si hablamos deflexibilidad frente al cambio, coherencia,austeridad, capacidad autocrítica, com-promiso, responsabilidad, capacidad deaprendizaje, transparencia, honestidad,respeto por el equipo de trabajo… ¿Soncompetencias o valores? En cualquier ca-so, sí parecen atractivas o tentadoras acti-tudes u opciones que pueden llevar a unaorganización que pretenda y atraiga estetipo de personas a obtener un liderazgodeterminante, un liderazgo de valores.

Esto nos lleva de vuelta al tema prin-cipal. Parece que hemos encontrado unaespecificidad de nuestro sector. Y no esporque el sector privado o el público sevean ajenos a la existencia de valores;también en estos sectores existen y estánen aplicación. La propuesta es que seamospioneros en el desarrollo de nuevos mo-delos de gestión de personas que puedenresponder mejor en un ámbito no lucrati-vo y que desde esta práctica asumamos laresponsabilidad del ejemplo para otras or-ganizaciones que, en el fondo, se asientansobre la misma base que las nuestras, laspersonas. ■

Carlos Cortés. Director de recursos humanos

Fundación Ayuda en Acción.

La propuesta es queseamos pioneros en eldesarrollo de nuevosmodelos de gestión depersonas que puedanresponder mejor en unámbito no lucrativo yque desde esta prácticaasumamos laresponsabilidad delejemplo para otrasorganizaciones que, enel fondo, se asientansobre la misma baseque las nuestras, laspersonas.

febrero 2007 30/3/07 11:21 Página 10