la gestión de las grandes cuentas (clientes)

1. La gestión del cliente.

2. El key account manager.2.1. Introducción.2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)?2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key

account manager?2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con

grandes clientes.2.5. ¿Qué piensan los clientes clave?2.6. Los planes individuales por cliente.2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?2.8. El gran problema del key account manager.2.9. Ejemplo de la descripción del puesto de un trabajo de un

key account manager.

3. Trade Marketing.3.1. El trade marketing manager (TM).3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de

marcas y el marketing al canal?3.3. ¿Qué funciones desarrolla el trade marketing manager?3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM?

4. Gestor de categorías.4.1. ¿Por qué la gestión de categorías?4.2. ¿Qué es una categoría?4.3. Tipos de categorías.4.4. El capitán de la categoría.

La gestión de lasgrandes cuentas(clientes)

Luis M.ª García Bobadilla

Copia de uso privadoEste texto forma parte de la obra + Ventasdel autor Luis Mª García Bobadilla.

© Luis Mª García Bobadilla

© De esta edición: Esic Editorial, Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Tel. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34www.esic.es

ISBN: 978-84-7356-478-6Depósito Legal: M-4.568-2009

Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

La gestión de las grandescuentas (clientes)

Luis M.ª García Bobadilla

1. La gestión del cliente … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 7

2. El key account manager … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 9

2.1. Introducción … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 9

2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)? … … … … … … … … … … … … … 11

2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager? … 11

2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes … … … … 13

2.5. ¿Qué piensan los clientes clave? … … … … … … … … … … … … … … … … 14

2.6. Los planes individuales por cliente … … … … … … … … … … … … … … … 15

2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas? … … … … … … … … 16

2.8. El gran problema del key account manager … … … … … … … … … … … … 17

2.9. Ejemplo de la descripción del puesto de un trabajo de un key account manager … 18

3. Trade Marketing … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20

3.1. El trade marketing manager (TM) … … … … … … … … … … … … … … … … 20

3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing alcanal? … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22

3.3. ¿Qué funciones desarrolla el trade marketing manager? … … … … … … … … 23

3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM? … … … … … … … … … … … … … … 26

4. Gestor de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 27

4.1. ¿Por qué la gestión de categorías? … … … … … … … … … … … … … … … 27

4.2. ¿Qué es una categoría? … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30

4.3. Tipos de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 31

4.4. El capitán de la categoría … … … … … … … … … … … … … … … … … … 32

Índice

1. LA GESTIÓN DEL CLIENTE

La venta compleja nos enseña como ir paso a paso para poder gestionar aestos clientes complejos, que suelen coincidir con los grandes clientes o cuentas.La consecución de la máxima capacidad de vender, exige que nuestra máquinade ventas produzca el máximo de ventas al menor coste posible, para esto aligual que en el mundo industrial que va hacia la consecución de grandes produc-ciones para conseguir mejores costes por unidad, etc. en ventas también tene-mos que concentrarnos en aquellos clientes que nos den el mayor volumen deventas para nuestro esfuerzo de ventas, es decir, que nos den el mayor retornopara nuestro trabajo.

Ya sabemos cuál es el perfil de nuestro cliente ideal, y ahora se nos pide queidentifiquemos dentro de nuestros clientes aquellos que nos generan un mayorretorno de la inversión. Algo tiene que ver aquí la famosa regla de Pareto 20/80,que nos impulsa a que centremos nuestros esfuerzos de ventas en ese 20% de losclientes que nos hacen el 80% de las compras.

Sin embargo, los clientes importantes para una empresa no sólo deben seraquellos que generan la mayor facturación o el mayor beneficio, es un buen cri-terio pero es muy simplista, y lo debemos complementar con otro tipo de crite-rios en función de cada empresa, como por ejemplo:

• Clientes que nos dan prestigio, que son seguidos por otro tipo de clientesen el mercado.

• Clientes con potencial de crecimiento, aunque en este momento seanpequeños.

• Clientes que nos permiten llegar de forma adecuada a determinados gru-pos de consumidores de interés para nuestra empresa, o que nos den distri-bución numérica.

• Clientes grandes en el sentido definido por Heiman (www.millerheiman.com): “un gran cliente es aquel que si usted quiere reemplazarlo mañana,no podría...”.

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• Un cliente clave, lo podemos definir también con las siguientes caracterís-ticas:

• – Tiene, o puede llegar a tener un peso importante en la cifra de ventastotal de la empresa.

• – Tiene políticas propias de compra.

• – Desarrollan sus propias organizaciones de compra, cada vez más sofis-ticadas y exigentes.

• – Tienen poder de compra. Poder de negociación, bien por el volumen, opor su importancia como establecimientos, o por su gran impacto en ladistribución numérica o ponderada de la marca.

• – Son grandes compradores no sólo porque son o pueden ser más grandes,sino por que son más profesionales, más organizados, más exigentes.

Una de las formas en que las empresas fabricantes se están organizando antelos cambios en el entorno es la de enfocarse en los clientes, que, además, suelenser cada vez menos en número y más grandes (más complejos) en tamaño, estoes lo que ha traído el ya hace tiempo conocido concepto de “gestión del cliente”como un todo, es decir, un cliente al que hay que ponerle en frente un interlocu-tor único, un vendedor que se le podrá llamar vendedor, o gestor, o manager, degrandes cuentas (Key Account Manager-KAM).

Este KAM será el director y gestor de todos los demás recursos de su empre-sa; personas (equipos interdisciplinarios), logística, administración, etc. dedica-dos a sus clientes para ofrecerles el servicio global que éstos (los grandes clien-tes) están hoy solicitando.

El KAM aparece así prácticamente como un director general de varias empre-sas que son cada uno de sus clientes, teniendo para cada uno de ellos su corres-pondiente cuenta de resultados de la que es responsable en su totalidad.

Así pues podemos establecer los siguientes principios de la gestión de clientes:

• Cada cliente tiene un único interlocutor en la empresa fabricante, general-mente llamado gestor de grandes cuentas (KAM).

• Este KAM organiza y utiliza todos los recursos de la empresa para dar ser-vicio a ese cliente que gestiona bajo su responsabilidad. Dirige los recur-sos de su empresa y los alinea con los de la empresa cliente para unamejor coordinación y servicio.

• Cada cliente tiene su propia cuenta de resultados a la que se le imputantodos los ingresos, gastos y beneficios que ese cliente genera. El responsa-ble de esta cuenta de resultados es el gestor de grandes cuentas (KAM).

• Todo lo anterior implica que el gestor de grandes cuentas (KAM) realizaráplanes diferenciados y a medida de cada uno de los diferentes clientes quetenga que gestionar.

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• Estos grandes clientes son clientes complejos a los que se les deberá apli-car un sistema de trabajo como el explicado en la venta compleja.

De la revista ARAL en su número de junio de 2004 extraemos del artículotitulado “Proveedores: Un nuevo camino en las relaciones” los siguientes párra-fos ilustrativos de las opiniones de José Mª Folache, en aquel momento Conse-jero Delegado y Director General de Carrefour;

“Asímismo, hemos iniciado una nueva relación con nuestros proveedoresbasada en el “compromiso mutuo” sobre unos objetivos predefinidos. En estesentido, planteamos un cambio de la relación basado en la óptica win-win (“yogano tú ganas”) y creamos relaciones duraderas con unos objetivos comu-nes.”...

... “Se prima la optimización de la venta a través del desarrollo de las cate-gorías prioritarias por encima de la mejora de la rentabilidad vía negociación.En el modelo clásico, el margen se buscaba en la mejora de la rentabilidad víanegociación. En nuestro actual modelo sigue existiendo negociación, pero elesfuerzo se concentra en el volumen (el desarrollo de las ventas). Además, seofrece a los suministradores el conocimiento del mercado de toda nuestra orga-nización (gestión del surtido, procesos informáticos, logística, etc.), la medicióncontinua de las ventas y resultados obtenidos y la experiencia de marketing deCarrefour”...

... “Entre las palancas a desarrollar se encuentran la optimización del surti-do, la realización de negociaciones cortas e innovaciones rápidas o el desarro-llo de promociones eficientes y diferenciadas”...

¡Carrefour dixit!

2. EL KEY ACCOUNT MANAGER

2.1. Introducción

Ya hemos tratado a lo largo de este libro, y lo recordamos aquí, el entorno enque se está desarrollando actualmente la función de ventas:

• Cambio en la relación de poder entre el comprador (distribuidor minoris-ta) y el vendedor (productor) a favor del primero.

• La existencia de cada vez más poderosas Centrales de Compras.

• La necesidad de tener que negociar “Plantillas o Acuerdos Comerciales”con los grandes clientes y organizaciones de compras.

• Los cambios producidos en la propia función de ventas, y en el rol deldirectivo de ventas.

• La necesidad de saber gestionar ventas complejas.

9Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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• La necesidad de adecuar las ventas al marketing relacional, es decir, deimplementar ventas relacionales.

• Los cambios en la organización de ventas: nuevos organigramas comer-ciales.

• La necesidad de adecuar la función de ventas a nuevas tecnologías.

Muchas compañías exitosas están concentrando sus ventas en un númerorelativamente pequeño (regla 80-20), pero importante de clientes, sin que estollegue a significar que no se preste atención a los nuevos y a los otros clientes dela empresa.

Esta compleja realidad ha venido siendo gestionada por muchas empresascon lo que se ha denominado “venta consultiva”: trabajando junto con el clientey con una perspectiva de largo plazo y estableciendo un clima de confianza, conplanes concretos –miniplanes– para cada cliente, con el deseo de mejorar elbeneficio para estos principales clientes, y con sistemas de control y de segui-miento.

En este marco, el vendedor se plantea cada vez más un cambio en su relacióncon su cliente. Esta nueva doctrina, también llamada “partnership selling” (sersocio del cliente) aboga por un trabajo más relacional y menos conflictivo queen pasado, ya que, para muchos clientes, la resolución de problemas y el servi-cio aparecen como factores mucho mas decisivos que sólo calidad, o sólo el pre-cio, a la hora de conseguir nuevos pedidos y a la hora de mantener una relacióncontinuada.

El Key Account Manager (KAM) tiene un nuevo modo de ver y considerar alos clientes clave de una empresa. Tiene una nueva forma de acercarse a ellos,de trabajar y de colaborar con ellos. Su filosofía plantea que el vendedor enlugar de ser un mero hombre de contacto del proveedor, cuyo único objetivo esvender (presionar), se convierte en un verdadero colaborador del cliente, en suasesor y socio (partner).

El Key Account Management supone “la gestión integral de cuentas clave,entendiendo por cuentas clave aquellas que representan un valor especial, ya seapor su volumen, por su liderazgo en un sector estratégico para nuestra empresa,por su reputación y liderazgo general,...”. Es preciso por lo tanto no confundiruna cuenta clave sólo con una cuenta de gran facturación.

De igual forma que el Jefe de Producto pone en el centro de su preocupacióna los consumidores, el KAM pone en el centro de sus intereses a sus clientes(clienting) y trabaja para que estos clientes den el máximo resultado para laempresa, también para mantenerlos el máximo tiempo fidelizados hacia la em-presa y hacia sus productos. Para ello su trabajo es aprender todo sobre los pro-blemas y oportunidades que tiene el cliente (¡todo acerca del negocio del clien-te!; el mercado de sus clientes, el negocio de los clientes de sus clientes, etc.) yacerca de su proceso de toma de decisiones (¿cómo llega el cliente a tomar una

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decisión en la práctica?, ¿cómo es el proceso de toma de decisiones del clien-te?), y de esta forma hacerse merecedor de la confianza del cliente para que éstepueda considerarle su “socio-asesor-consultor” (partnership selling).

Es interesante desde la óptica de este tema el análisis que realiza Davis(1996), que nos indica cómo los vendedores que triunfan son precisamenteaquellos que ofrecen información y recomendaciones a sus clientes, que se anti-cipan a sus problemas, que les dan soluciones y que conciben la venta como unproceso a largo plazo, durante el cual guían y ayudan permanentemente a sucliente. En definitiva, entran en la mente del cliente y le ofrecen una estrategiade ventas centrada en él.

2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)?

Un Key Account Manager (KAM) es un vendedor, pero no sólo un vendedor,es, además, el socio colaborador del cliente. Provee al cliente de información demercado y de conocimientos útiles para su negocio, y a través de la relación conel cliente, llega a conocerlo tan bien que se podría decir que conoce sus necesi-dades “casi mejor que el propio cliente”.

El KAM siempre está presente, propone ideas, sugiere mejoras, resuelve pro-blemas cuando el cliente muestra dudas o descontento, sabe sobre qué personasdebe ejercer su influencia ante una compra, mantiene a los competidores bajovigilancia, pero nunca habla mal de ellos, y si el cliente cambia de proveedorintenta ver la situación con los ojos del cliente (orientación y empatía con elcliente), aumentando así las posibilidades de ganarse al cliente de nuevo.

El KAM procura tener amplios contactos, a diferentes niveles, dentro de laempresa del proveedor evitando así que surjan problemas (banderas rojas) si unapersona de contacto desapareciese. Sabe escuchar y entender. Siente respeto ver-dadero hacia la situación en que se encuentra el cliente y los problemas que pue-da tener y se muestra solícito con el cliente cuando éste le requiere.

2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager?

¿Todas las empresas deben tener KAM en su estructura? Una empresa debede plantearse seriamente la utilización de Key Account Managers dentro de suorganización cuando se produzcan algunas o varias de las siguientes circunstan-cias:

• Cuando el proceso de compra desde el primer contacto entre cliente y pro-veedor hasta el pedido es largo y complicado.

• El comprador y el vendedor son profesionales. Cuando el cliente esimportante en su sector, y exige un buen nivel de interlocución.


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• La toma de decisión la realizan muchas personas o departamentos (ventacompleja).

• Gran concentración de ventas en pocos clientes. Cuando muy pocos clien-tes acaparan la cifra de ventas.

• Cuando se realizan compras centralizadas por los clientes, por ejemplo através de centrales de compras verticales u horizontales.

• Cuando la pérdida de uno o más clientes causarían daños graves en laempresa (concentración de ventas).

• Si los negocios tratan de productos o sistemas complejos, de paquetes,etc., no de productos aislados. Cuando el desarrollo técnico de los produc-tos es grande y en consecuencia lo es su complejidad y constante novedad.

• Si los productos tienen una gran importancia para el comprador, o cuandola compra es arriesgada (fuerte implicación, fuerte riesgo, fuerte inversión,fuerte importancia estratégica,...).

• Cuando las relaciones entre el proveedor y el comprador son a largo plazoy estables.

• Si no hay intermediarios, y por lo tanto, se relacionan directamente elcomprador y el vendedor o productor.

• Si la colaboración es importante para mejorar de la cadena de valor. Cuan-do hay que adaptar los procesos de venta, las promociones, etc. a las nece-sidades de cada cliente.

Adicionalmente a todo lo dicho, y a pesar del cambio producido en la rela-ción de poder en el mercado a favor de los compradores, tanto el comprador(distribuidor minorista) como el vendedor (fabricante o proveedor) son cons-cientes y se dan también cuenta de que:

• El proveedor debe cambiar su enfoque centrado en el volumen y los pre-cios, por otro más abierto en el que sea prioritario descubrir las necesida-des y los deseos de sus clientes clave.

• El cliente comprador, por su parte, entiende que hoy se debe apoyar en elfabricante para construir sistemas más eficientes, surtidos, logística, pro-mociones, etc.

• Esta colaboración puede significar ahorros en los costes directos, que per-mitirán reducir el capital circulante, y al hacer más eficiente el surtido ylas promociones, aumentar las ventas.

Se aprecia, por lo tanto, que la decisión de caminar hacia un tipo de estructu-ra basada en los grandes clientes no es una decisión libre de la empresa, en lamayoría de las ocasiones es una decisión casi totalmente impuesta por la propiaevolución del mercado.

Así la recomendación obvia es. ¡Oigamos al mercado!

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2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes

Belio (1995), establece 8 preguntas básicas que reproducimos aquí, cuya res-puesta puede ayudar a la empresa y al KAM a definir una estrategia renovadapara gestionar grandes cuentas:

• ¿Cuál es la importancia de las grandes cuentas en mi mercado, no sólo enmi empresa?

• ¿Cuál es la posición actual de mi empresa en las grandes cuentas?

• ¿Cuál es la posición de mis principales competidores en las grandes cuentas?

• ¿Se han señalado objetivos específicos a medio plazo para las grandescuentas en términos de cuota y de imagen?

• ¿Es probable que alcance los objetivos fijados, basándome en mi estrate-gia y en mi organización actual?

• ¿Debería mejorar sustancialmente mi posición en las grandes cuentas?

• ¿Está amenazada seriamente mi posición en las grandes cuentas?

• En definitiva, ¿hay que establecer o revisar el enfoque para las grandescuentas? En caso afirmativo, ¿con qué orientaciones?

De las respuestas a estas preguntas, se podrá obtener la conclusión de tener ono tener un “equipo de ventas de grandes cuentas”, lo que implicará tener quedefinir descripciones del puesto, perfiles profesionales, cuántos, y métodos detrabajo a establecer.

Si la empresa tiene necesidad de este tipo de vendedores, otra cosa es laimplantación de este sistema en la práctica ya que no es precisamente tarea fácil.Es en este sentido que Félix Cuesta en el Diccionario para Ejecutivos de ABC,nos recomienda que para conseguir que el concepto de KAM se establezca enforma real en la organización, y para que produzca los resultados deseados en laempresa, es fundamental establecer los cuatro principios básicos siguientes:

• Lo principal es la decisión estratégica de establecer una organizaciónbasada en el KAM, es decir, orientada al servicio al cliente (“Client first”).

• Hay que formar y preparar a las personas para las nuevas funciones y for-ma de trabajar.

• Información sobre el mercado, la competencia, tendencias, para que elKAM pueda realizar su labor de asesor del cliente.

• La comunicación entre “socios”, es decir, entre las cuentas clave y laempresa.


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2.5. ¿Qué piensan los clientes clave?

Ahora los clientes clave se interesan cada vez más por las características delservicio, cada vez se vende más servicio (más bits) y menos producto (menosátomos). Los clientes buscan una verdadera asociación con sus proveedores y enalgunas ocasiones están dispuestos a pagar “precios algo más altos” si con elloobtienen lo que ellos llaman beneficios de valor añadido, que están la mayorparte de ellos relacionados precisamente con el nivel se servicio y de atenciónde la empresa proveedora.

Cada vez más estos clientes clave esperan que sus proveedores les traten deverdad como a un cliente, no como a un enemigo, ni como un eslabón más delcanal de distribución, demandan que el proveedor haga también marketing conellos (Trade Marketing: Marketing al Canal), de igual forma que lo hacen con elconsumidor final, y que se tengan en cuenta sus intereses, sus exigencias, y lasnecesidades de la distribución dentro de los planes de marketing.

Otra tendencia importante es que los clientes clave cada vez están reducien-do más el numero de proveedores para conseguir simplificar sus costes y lacomplejidad de su negocio, así dependiendo de qué tipo de cliente tengamosdelante, sobre todo en relación al número de referencias (en función de su posi-cionamiento en el mercado tengan sus tiendas) tendrán una diferente segmenta-ción del mercado con, por ejemplo, las diferentes marcas líderes, marcas de seg-mento medio, marcas de segmento bajo, marcas de primer precio, marcaspropias, etc. y, además, dentro de cada uno de estos segmentos de precio tendránun número mayor o menor de marcas y de proveedores que les aseguren suabastecimiento del surtido objetivo a ofrecer a sus clientes (consumidores), ytambién un grado óptimo de competencia en el lineal.

Así en función de todo lo anterior los compradores de los clientes clave, paraconseguir sus objetivos, suelen clasificar o agrupar a sus proveedores en variossegmentos:

• El proveedor socio: En este caso el comprador considera al vendedorcomo un socio para el desarrollo de su negocio, el grado de intimidad y decompromiso es muy alto por ambas partes, hay un continuo traspaso de in-formación y una filosofía de trabajo muy próxima a la de “libros abiertos”.

• Tienen acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen endetalle las bases de esta estrecha colaboración. En este caso ambas organi-zaciones tienen estructuras acordes a esta forma de trabajo, con la presen-cia de “Trade Marketing Managers”, o de “Category Managers” (Gesto-res de categorías), o de, por supuesto, “Key Account Managers (KAM)”.Un ejemplo de este tipo de proveedor es lo que Mercadona llama en Espa-ña “interproveedores”.

• Así a un “interproveedor” Mercadona le pide: confianza, un sistema detrabajo bajo la regla de “ganar-ganar”, un modelo establecido de calidad

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total, independencia y que estén centrados en su negocio. Y a cambio lesda: Acuerdos de por vida, cumplimiento de los compromisos adquiridos,libros abiertos, estar es todas sus tiendas y en definitiva ganar dinero.

• El proveedor regular: En este caso el comprador considera a la empresavendedora como un proveedor habitual para el desarrollo de su negociocon el que de forma regular se realizan pedidos y promociones, etc. Aquíel grado de intimidad y de compromiso no es ni mucho menos tan altocomo en el caso del proveedor socio, y sus relaciones están más marcadaspor políticas de negociación que de colaboración.

• Tiene también acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se esta-blecen las bases de esta relación. El proveedor considera a este clientecomo una cuenta importante a ser gestionada generalmente también porun KAM.

• El proveedor esporádico u ocasional: Como su nombre indica es un pro-veedor que se utiliza para ciertas ocasiones y en general persiguiendoobjetivos de compra oportunista, buscando las mejores condiciones y pre-cios posibles.

• También suele tener plantilla comercial firmada con el comprador en don-de la negociación sobre el precio es siempre el punto clave. La labor delKAM a largo plazo será la de tratar de escalar para llegar a ser un provee-dor regular del comprador, y a corto plazo la de minimizar el impacto delas negociaciones en el margen de su empresa.

Se aprecia que en todos los casos la presencia de la figura del KAM es crucialcomo elemento de interlocución ante este tipo de clientes.

2.6. Los planes individuales por cliente

¿Cómo trabaja un KAM con sus clientes? La respuesta es: principalmente através de los planes individuales (personalizados) por cada cliente.

Realiza, negocia, acuerda e implementa planes “a medida” para cada uno desus clientes. Desarrolla una forma de trabajar totalmente personalizada paracada cliente, ya que si cada uno de sus clientes es diferente, tendrá diferentesnecesidades, diferentes objetivos, y por lo tanto necesitará diferentes accionesde ventas.

Además, estará permanentemente atento a los cambios que cada uno de estosclientes puedan sufrir a lo largo del tiempo y a su evolución, para readaptar losplanes y las acciones de ventas con cada uno de ellos.

Estos planes de ventas por cliente reflejan la inversión a realizar en cada unode ellos, y digamos que dan la cifra del gasto dentro de la ecuación; “ingresos –gastos = beneficios” con la que se mide y controla a cada cliente clave. Es evi-


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dente que esta inversión en el cliente tendrá que generar el fruto de una cifra deventas acorde con ella, y esto supone por lo tanto también el compromiso quecon su empresa el KAM toma bajo su responsabilidad, ¡conseguir la cifra deventas!

Ya sabemos que un plan, según la Real Academia Española de la Lengua, esun escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra.Sabemos que planificar es hacer un plan o proyecto de una acción, y que planifi-cación es un plan general metódicamente organizado, frecuentemente de granamplitud para obtener un objetivo determinado.

Es decir, cuando hablamos de planes, estamos hablando de llegar al detalle,de responder a las preguntas: “qué”, “cómo”, “cuándo”, “quién”, “cuánto”,“contra qué presupuesto”, etc.

Estos planes de los clientes tienen que estar de acuerdo con los objetivos y conlas estrategias de ventas y de marketing de la empresa, tienen también que estar deacuerdo con la política comercial derivada de estas estrategias, y, finalmente, ajus-tados a las limitaciones y fondos presupuestarios fijados en los planes anuales.

Es decir, ¡sí!, ¡es verdad! que estos planes son una acción táctica, pero debenestar en total consonancia con la estrategia de marketing en primer lugar y deventas en segundo lugar. Tengamos en cuenta que esta probado que una malagestión de estos grandes clientes es una segura y fácil forma de tirar el dinero aun pozo sin fondo.

Además, como en toda buena planificación debe haber también un control delo planificado y unas medidas correctivas durante la implementación de estosplanes.

2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?

No hay una solución óptima que sea mejor que otras, todo depende de cómoeste organizada la empresa, de la importancia que tengan o que queramos dar alos KAM en su negocio, así como de los objetivos que se pretendan conseguir.

Ilustramos a modo de ejemplo aquí algunas alternativas más comunes:

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Jefes de área Key account managers

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En la primera alternativa los KAM están al mismo nivel que los jefes de área,y en la segunda alternativa están a un nivel superior que los jefes de área, perosin tener un mando directo sobre ellos.

2.8. El gran problema del Key Account Manager

La vida de un KAM no es precisamente una vida fácil, su gran problemáticaes la siguiente: por un lado, él es la persona responsable de firmar las plantillascomerciales (a veces acompañado por el Director de Ventas) con sus grandesclientes, y es, además, responsable de que en estos clientes se implementen deforma adecuada todas las acciones acordadas, en tiempo, calidad, nivel de inver-sión, etc., además, es responsable de la cifra de ventas que deben alcanzar estosclientes y, en consecuencia, responsable de la cuenta de resultados de sus clien-tes ante su empresa.

Pero, por otro lado, quien visita día a día a cada una de las tiendas de estosgrandes clientes son los vendedores de su empresa, que suelen reportar, porejemplo, a un director regional de ventas o jefe de área. Ni sobre estos vendedo-res, ni sobre estos jefes de área, el KAM suele tener mando directo para impo-nerles acciones que le aseguren el buen cumplimiento de lo firmado por él en lasplantillas comerciales en los cuarteles generales de los grandes clientes.

Entonces, ¿cómo puede asegurar el cumplimiento de los planes (plantillas)sobre el terreno para conseguir la cifra de ventas? ¡Éste es uno de los grandesretos para nuestro querido KAM!

¿Cómo conseguir dar respuesta a la importante pregunta planteada en elpárrafo anterior? Veamos algunas sugerencias útiles:

• Lo primero y fundamental es que debe obtener el apoyo de su director deventas para todas las acciones que a continuación se van a mencionar, detal forma que el resto del equipo de ventas entienda con claridad que loque este KAM dice está aprobado por el “jefe”.

• Debe tener un plan permanente de comunicación con todo el personal deventas afectado por la firma de sus plantillas o acuerdos comerciales, yesto afecta también al personal de producción, logística, almacén, finan-zas, administración, y lo más importante, de ventas. En este plan de comu-nicación hay que establecer con claridad: “qué” se va a informar, a“quién” (pues puede haber datos confidenciales en las plantillas), en quéafecta lo firmado a su trabajo, qué se requiere que ellos hagan en las tien-das del cliente, cómo deben informar (sistema de reporting), en qué van aresultar beneficiados con estas acciones, etc.

• Los vendedores y jefes de zona, etc. deben tener muy claro qué beneficiosobtienen ellos como consecuencia de este apoyo y soporte que se da a lasgrandes cuentas, por ejemplo; ¿entra en su volumen de ventas para objeti-


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vos?, ¿repercute en los incentivos?, etc. Es decir, aquí hay que responder ala pregunta que se hace el vendedor de a pié: ¿qué gano yo con el tiempoque le dedico a implementar determinadas acciones en los grandes clien-tes?

• Debe establecer un sistema de información y control para saber en todomomento qué es lo que pasa en las tiendas. Este sistema puede ser contra-tado a empresas terceras, o apoyándose en los merchandisers, o en lospropios vendedores... Si no se mide lo que pasa en el mercado, en la estan-tería, no es posible controlar nada, y por lo tanto no se puede mejorarnada, ni tomar decisiones con fundamento.

• Hay que entrenar al equipo de ventas en determinadas técnicas importan-tes para que puedan implementar las plantillas comerciales en los grandesclientes, por ejemplo; merchandising.

• Hay que establecer un sistema periódico y aleatorio de salidas al mercadopara visitar tiendas, acompañar a vendedores y a jefes de área en su ges-tión habitual de sus clientes y zona, realizando el pertinente “reporte decampo” con conclusiones y mejoras a ejecutar.

• El KAM “tiene que vender” sus planes dentro de su equipo de ventas, ytiene que “venderse él mismo” a sus compañeros, para motivarlos a que lepresten su imprescindible ayuda en las tiendas de los grandes clientes.

• Todos estos puntos son todavía más importantes si cabe cuando lo que tie-ne que gestionar un KAM no es sólo el equipo de ventas de su empresa,sino también el equipo de ventas de los distribuidores o mayoristas queconforman su canal de distribución y que son empresas independientes ycon sus propios directivos y objetivos.

Un KAM participa también muy activamente en toda la planificación de ven-tas, proponiendo objetivos para sus clientes y solicitando los recursos necesariospara su consecución, es decir, detecta problemas y recomienda sus soluciones, ytambién oportunidades y recomienda como aprovecharlas.

2.9. Ejemplo de la descripción de puesto de trabajo de un key accountmanager

Puesto:

Departamento: Ventas

Reporta a: Director de Ventas

Le reportan: Directamente nadie.

Principal propósito del puesto:

Trabajar de forma cooperativa con las grandes cuentas o clientes, paraaumentar la cifra de ventas y de beneficio de los clientes, de tal forma que

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puedan seguir siendo las cuentas que realizan el mayor porcentaje posiblede las compras de la empresa, a la vez que aportan los niveles de benefi-cio establecidos en los Planes de Marketing. Además, desarrollar y mante-ner una relación duradera con los clientes más importantes y con altovalor estratégico para la empresa.

Descripción del puesto:

• Planificación para incrementar la cifra de beneficios del cliente y denuestra empresa.

• Ventas: Conseguir los objetivos de ventas y de distribución en los clien-tes clave.

• Visitas, comunicación, formación, consejo, asesoramiento de los clien-tes clave. Socio leal.

• Proponer, y una vez aprobado, gestionar su presupuesto promocional.

• Recomendar e implementar los planes “a medida” para cada cliente cla-ve. Seguimiento y Control.

• Comunicación con el resto de los departamentos de la empresa, infor-mando de los planes que se están o van a llevar a cabo.

• Información a la Dirección de cuantos hechos relevantes ocurran en elmercado, y que sean significativos para la toma de decisiones que per-mitan a la empresa corregir rumbos, o aprovechar oportunidades.

Conceptos y documentos que tiene que manejar

• Datos de mercado.

• Estadísticas de ventas.

• Conocimientos básicos de investigación de mercado.

• Cuentas de resultados por cliente.

• Conocimiento de marketing y merchandising.

Criterios de competencias

• Comunicación.

• Negociación.

• Orientación al servicio.

• Orientación a la solución de problemas.

• Dominio de la tensión y ansiedad.

• Creatividad.


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3. TRADE MARKETING

3.1. El trade marketing manager (TM)

Hemos comprobado como el KAM tiene un claro perfil de ventas, y que aun-que coordina al resto de los recursos de su empresa ante el cliente, su perfil yvocación (preocupación) es sobre todo de ventas.

Surge así otra figura utilizada por muchas empresas para la gestión de estasgrandes cuentas o clientes clave que es la del “Trade Marketing Manager (TM)”con un perfil mucho más de marketing, pero ¡ojo! de marketing centrado en elcliente comprador (“customer-trade”-terreno siempre gestionado por ventas),cuando ¡el marketing siempre se ha centrado en el consumidor (consumer)!

El viejo departamento de marketing que algunos de mi generación conoci-mos ya ha muerto y no resucitará. Había en ese departamento mucha gente...,asistentes jefe de producto, jefes de producto, jefes de marca, jefes de grupos demarca (group product manager), directores de marketing ...

Además, eran tiempos en donde este equipo tomaba muchas e importantesdecisiones sobre todas las “Ps” de marketing (producto, precio, publicidad y dis-tribución). Hoy día muchas empresas tienen mínimos departamentos de marke-ting, que por otro lado no toman (no pueden tomar) decisiones sobre el productopues es una formulación europea o mundial, ni sobre el envase, pues un diseñoes multilenguaje europeo o mundial, ni sobre la publicidad pues el spot es tam-bién global, y se rueda por la casa matriz, y el resto de los países se limitan adoblarlo a su idioma, ni sobre los precios que ahora con el euro son “paneurope-os” para evitar el transvase de mercancía entre países.

Así que las únicas áreas que le quedan a estos profesionales de marketingson las de la promoción, pero ¡ojo! la promoción al consumidor (consumer pro-motion), pues sobre la promoción al canal (trade promotion) los de ventas ¡tene-mos mucho que decir!, además, para más “INRI”, también muchas promocionesvienen ya diseñadas de las casas matrices.

Otra área donde les queda algo de autonomía y poder de decisión es la investi-gación de mercado, aunque conozco empresas que ni tampoco esto permiten quese haga de modo autónomo en cada país, y lo dirigen todo desde sus centralescorporativas para ahorrar costes, y para tener datos homogéneos y comparables.

Es dramático, pero en muchas empresas que tienen sus casas matrices fueradel mercado español así es. Por supuesto, cuando la empresa es española y ope-ra en otros mercados aplíquese la historia anterior pero al revés. Esto es elimpacto del famoso “global marketing” en los departamentos de marketing quetambién han sido globalizados. Claro si la empresa es española y sólo opera enel mercado español, pues entonces este departamento de marketing si que podrágestionar las “Ps” de marketing de verdad, y entonces su trabajo será de “marke-ting al completo”.

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Pero las cosas no acaban aquí, pues resulta que las marcas se están encon-trando ante cada vez mayores dificultades para llegar con sus mensajes a losconsumidores, cada vez más huidizos, con menos “modelos” de conducta antelos medios de comunicación masivos, cada vez más infieles, cada vez más satu-rados, cada vez más preparados y críticos ante la publicidad masiva que inundasus vidas, y todo esto está haciendo que lo que pasa en cada “tienda concreta ala que va ese consumidor concreto” a comprar sea cada vez más importante, ysea así mirado con más atención por todas las marcas para ver en qué medidapueden influir a ese consumidor precisamente cuando tiene “la cartera abierta”.

El resultado de este reenfoque es que cada vez hay más inversiones del totaldel presupuesto de marketing dirigidas a lo que se denomina “Marketing in Sto-re”, o sea, a hacer marketing en la (cada) tienda.

Esta situación esta haciendo que el campo del cliente (customer-trade) antessólo en manos de ventas sea ahora algo muy apetecible para muchos profesiona-les y departamentos de marketing que ven en estas áreas espacios importantespara desarrollar un trabajo autónomo y creativo. ¡Las vueltas que da la vida!

En muchas empresas se da un confusión entre los puestos de KAM y los deTM, pues cuando se ven las descripciones de puesto que de estas dos posicionestienen estas empresas nos encontramos con una gran confusión o similitud entrelas dos.

Además, la posición de los TM en diferentes empresas está en distintas posi-ciones dentro del organigrama: 1) Dentro del departamento de marketing. 2)Dentro del departamento de ventas. 3) Trade marketing independiente de mar-keting y ventas.

El TM trabaja para compatibilizar la estrategia de marca del proveedor con laestrategia de negocio del distribuidor para tener entre los dos al consumidorsatisfecho. El TM es simplemente aplicar la gestión de marketing a los distribui-dores, al canal, es decir, en vez de al consumidor como es lo habitual, al clienteo a la empresa compradora.

Se busca con esta forma de trabajar dar una respuesta eficaz a las necesida-des de estos clientes, y aumentar así la cifra de negocios y de beneficios deambos. Esto se hace mediante la estrecha colaboración entre el fabricante y eldistribuidor, e implica la voluntad por parte del fabricante de integrar las exigen-cias e intereses del distribuidor dentro de sus planes.

Toda acción de marketing dirigida al canal persigue en general los siguientesobjetivos:

• Ayudar a que el canal venda más a sus clientes y consumidores (medioplazo).

• Conseguir que el canal aumente su apoyo a nuestra marca o empresa (lar-go plazo).


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• Mejorar la relación con los clientes construyendo confianza entre ambaspartes a través de una constante comunicación, de compartir valores y for-mas de ver el mercado.

• Conseguir que el canal compre más (corto plazo).

• Aumentar la rentabilidad de los miembros del canal.

• Solucionar los problemas y los posibles conflictos del canal.

• Tratar al canal, como si fuera el “consumidor final”. Esto es hacer marke-ting al canal de distribución.

• Diferenciarse de la competencia, obtener ventajas competitivas adaptán-dose a las circunstancias particulares de cada canal y cada cliente.

• Convertirnos en “socios-colaboradores” del canal para aumentar la cifrade ventas.

3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y elmarketing al canal?

Ya hemos indicado que el marketing tradicional se concentra en el consumi-dor y en las marcas, mientras que el marketing al canal se enfoca en el clientecomprador o distribuidor.

Veamos, además, en el siguiente cuadro otras diferencias notables entre estosdos tipos de marketing:

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MARKETING DE MARCAS VS. MARKETING AL CANAL

MARKETING - MARCAS

• Plan de Marketing. Óptica del consumidor.

• Investigación de mercados (consumidor).

• Desarrollo de segmentos apoyándonos en el producto.

• Desarrollo de nuevos productos.

• Posicionamiento.

• Publicidad al consumidor final.

• Precios de venta al público PVP.

• Departamento de marketing.

MARKETING - CANAL

• Planes de negocio Fabricante - Distribución.

• Investigación estructura canal de distribución.

• Relaciones y negociaciones anualescon el canal de distribución.

• Presencia en el canal. Publicidad enel punto de venta. Nuevos canales(desarrollo).

• Visibilidad. Merchandising y SpaceManagement.

• Plantillas comerciales. Condiciones.Promociones.

• Organigrama: ¿Marketing? ¿Ventas?¿Trade Marketing?

3.3. ¿Qué funciones desarrolla el Trade Marketing Manager?

El TM 1 esta involucrado en las siguientes tareas (dependiendo de la descrip-ción del puesto que hagan las diferentes empresas):

• Previsión de ventas de los clientes clave con los que se llevan a cabo pro-gramas de “trade management”.

• Servicio de inteligencia de mercado. Investigación de mercado pero cen-trada en el canal de distribución.

• Planes de venta para clientes clave:

❍ Análisis de la distribución y su evolución.❍ Análisis de la posición competitiva de la empresa en cada segmento de

distribución.❍ Definir la estrategia frente a la distribución (segmentos).❍ Detallar modelos por segmento y calendarios:

– Condiciones comerciales y precios.– Actividad promocional y publicidad.– Servicios de merchandising.– Servicios logísticos, administrativos, etc.

❍ Presupuesto y recursos necesarios.

• Control y coordinación de la estrategia cliente (ventas) con la de producto(marketing).

• Selección e implantación de sistemas de información y gestión de ventas.Servicio de inteligencia comercial.

• Análisis de clientes por tipo de canal y área geográfica.

• Dirección y coordinación de políticas y recursos de servicio al cliente.

• Precios: Tarifas, condiciones para cada canal de distribución y tipo decliente.

• Promociones y ofertas a los clientes. Mecánicas desde la fábrica hasta elpunto de venta.

• Merchandising: potenciar el ratio de visibilidad de los productos en loslineales de los clientes.

• Gestión por categorías con aquellos clientes en los que así se acuerde.

• Puente entre el departamento de ventas y marketing

• Comunicación con el canal en los dos sentidos, manteniendo a los clientesinformados respecto a los planes y políticas de la empresa.


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1 El “Trade Marketing” está evolucionando hacia el “Customer marketing” indicando así unamayor orientación al cliente.

• Gestión de los nuevos modelos que surgen de la implantación de nuevastécnicas de colaboración con las grandes cuentas, como las del:

– ECR (Efficient consumer response: Respuesta eficiente al consumidor).– SCM (Supply Chain management: Gestión de la cadena de suministro)– Reaprovisionamiento eficiente.– Space management: Gestión del espacio.– EDI (Electronic data interchange: Intercambio electrónico de datos).– DPP (Direct profit product: Beneficio directo del producto).– Marcas de la distribución.– Etc.

Si en la descripción del puesto de trabajo de la figura del TM tuviéramos queescribir el apartado del principal propósito o finalidad del puesto, escribiríamosalgo parecido a lo siguiente:

El TM debe de compatibilizar la estrategia y los objetivos de la marca(empresa), con las estrategias y objetivos de los distribuidores (clientes compra-dores), para tener al consumidor satisfecho, y aumentar así las cifras de ventas yde beneficios que se generan en esta relación.

Los ejes principales de su trabajo son la colaboración con el canal y los pla-nes a medida de cada cliente. Aplicando para ello las técnicas de marketing, envez de al consumidor, al canal.

Y si tuviéramos que ser mucho más explícitos describiendo el trabajo de unTM en la empresa, y para desarrollar más algunos de los puntos anteriores, nosremitiríamos a la siguiente tabla:

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TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER

ÁREA

MERCHANDISING

TAREAS

• Trabajar para potenciar la presencia en el canal.(Que estemos. Que esté lo que tiene que estar).En los clientes clave.

• Visibilidad. Gestión eficiente del espacio. (Queestemos bien. Surtido y espacio eficiente).

• Sacar le máximo partido a los merchandiser y alas agencias de merchandising. Analizar su rentabilidad y el impacto en ventas.

• Publicidad en el punto de venta. Planes de visibilidad distintos para cada segmento de clientes. Nuevas formas publicitarias (Ejemplo: TVen tienda, suelo, etc... ¿?).

• ¿Otras formas y alternativas de realizar merchandising? Creatividad. Estudio de otrasalternativas.

• ¿? Nuevos canales ¿? (desarrollo).

OBSERVACIONES

¿Dónde hacemos merchandising? ¿Coste?¿Número de referencias?¿Grado de cumplimientode plantillas? ¿Cuantificael fuera de stock?, ¿Cuánto venderíamos si.....? ¿Rentabilidad de laacción de merchandising,es decir vendemos másdonde hacemos merchandising?, ¿Otrasalternativas ...?

¿Cómo medimos nuestrapresencia y rotura destock en las tiendas?Control y seguimiento(¿Compañías externas?)


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TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER (cont.)

ÁREA

PLANIFICACIÓNFORECASTING

SISTEMA DE INTELIGENCIACOMERCIAL

VENTAS / NEGO-CIACIÓN / CLIEN-TES

COORDINACIÓNMARKETING VENTAS

TRABAJAR EN ELFUTURO Y EN LASACTUALES NUEVAS TECNOLOGIAS

TAREAS

• Establecer y conseguir los objetivos de ventas ybeneficios por canal y cliente (unidad de ingresos y gastos) Previsión de ventas por clientesmás importantes. Presupuestos por clientes.

• Identificar y segmentar canales de distribución,...,en vez de segmentar consumidores. ¿Criterios desegmentación? Análisis y detección de problemasy oportunidades. Recomendaciones y planes.

• Planes de negocio Fabricante-Distribución. Planes de venta para clientes clave.

• Planes de actividad promocional y publicidadcon los clientes clave.

• Servicios de merchandising (a qué clientes, conqué productos, de qué manera ...).

• Coordinación y servicios necesarios logísticos,administrativos, etc.

• Análisis de la posición competitiva de la empresa en cada segmento de distribución, yen cada cliente clave

• Selección e implantación de sistemas de información y gestión de ventas. Servicio deinteligencia.

• Análisis y cuentas de resultados por clientesclave. Análisis de los “DPP” (direct productprofitability) de cada uno de nuestros productosprincipales en los clientes clave.

• Ayuda y participación en las relaciones y negociaciones con el canal de distribución.

• Ejecución en la práctica de las Plantillascomerciales. Condiciones. Promociones.

• Control y coordinación de las Ventas y el Marketing en los clientes clave.

• Control, seguimiento y solución de las incidencias con los clientes. Planes adaptados alos clientes para su eliminación.

• Acuerdos sobre niveles de calidad (Standardquality agreements).

• Precios: Tarifas, condiciones. Según la políticacomercial acordada.

• Comunicación con el canal en general.

• Promociones. Ofertas (Desde la fábrica hasta elpunto de venta). Asegurar su adecuación a lasnecesidades de los canales.

• Puente entre el departamento de ventas y marketing.

• EDI. Sistemas para compartir información• Gestión de categorías.• ECR.• CRM.• Cadena de suministro. Logística.• Dar respuesta y colaborar con los planes de los

clientes (Corte Inglés = SARC = sistema aceleradode reaprovisionamiento continuo. Carrefour =Cadena de suministro y Edi. Etc.)

OBSERVACIONES

Visión de cliente, en vezde la visión de marca.

Planificar por cliente.Cuenta de resultados delcliente.

Análisis de clientes y decanales para detectaroportunidades.

Planes a medida.

Muy importante el trabajarpara poder evaluar laposibilidad de tener unDPP por cliente clave.

Apoyo al Delegadocomercial o al Jefe de área.

Gestión de / con losclientes.

Trabajo en los temas queafectan a la calidad o las incidencias que sufreun cliente. Recomendaciones parasu solución.

Profunda relación conmarketing y con ventas.

Empezar a contactar conlos clientes que están trabajando en sistemasde futura implantación enlas áreas de cadena desuministro, etc.

3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM?

El TM trabaja fundamentalmente con el plan de clientes. El plan de clientesnace del hecho de que los clientes son diferentes, y que por lo tanto, hay que tra-tarlos de forma diferente. Para esto hay que segmentar los clientes, y a cada seg-mento de clientes, y a cada cliente (grandes clientes) hay que aplicar todas lasvariables del marketing mix de forma diferente, y teniendo en cuenta la ópticadel cliente.

En la tabla siguiente se ilustra un esquema de lo que se tendría que hacerpara tener un plan de clientes, que debiera consistir en los siguientes pasos:

• Vemos en primer lugar que tenemos diferentes tipos de clientes, que debe-mos de segmentar según los criterios que creamos más oportunos.

• Una vez identificados estos segmentos, deberemos seleccionar (en detalle,clientes concretos) los clientes con los que vamos a trabajar con esta filo-sofía de trade management.

• Para cada uno de estos clientes tendremos que dibujar un “mapa del cliente”,para que podamos comprender y conocer en profundidad su estructura degestión y de compras, así como la existencia de todos los grupos de personasque puedan ser importantes para la mejor gestión de nuestro producto en lastiendas de ese cliente (compradores, almaceneros, reponedores, cajeras, etc.).

• Para cada uno de esos clientes y en concreto para cada uno de esos gruposde personas, influencias compradoras y otros grupos que no lo sean, peroque sean importantes para la venta de nuestro producto (por ejemplo, pen-semos en la importancia que tienen los camareros –que puede que no seanuna influencia compradora– en un bar para la venta de una marca de cer-veza), tendremos que definir unos objetivos concretos y diferentes: intro-ducción del producto, consecución de espacio, aumento de la rotación,recomendación a los clientes, tenerlos motivados con nuestra marca, solu-ción de reclamaciones, etc.

• Para cada uno de esos clientes, de esos grupos de empleados, de esosobjetivos concretos habrá que diseñar “qué acciones” concretas son lasadecuadas para conseguir esos objetivos.

• ¿Con qué productos o marcas vamos a desarrollar estos planes y acciones?Puede que sea conveniente apoyar sólo a determinados productos o mar-cas, y seguro que para cada cliente este grupo será diferente en función delos diferentes intereses de los clientes.

• Establecer un calendario, unos costes estimados (contra el presupuesto apro-bado), y qué ventas estimadas van a generar estas acciones en esos clientes.

• Y, finalmente, diseñar un sistema de control y seguimiento de toda estaactividad, midiendo ratios de “antes” y “después” de las acciones de trademarketing.

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Y, ¡claro está!, todo esto debe de ser totalmente coherente con las estrategiasy objetivos de marketing y ventas de la empresa.

Queridos lectores, ¿verdad que es muy parecido el trabajo de un KAM al deun TM?

En el primero hay una óptica más de ventas, y en el segundo una óptica másde marketing, pero claro, cuando todo esto se junta en un único cliente (custo-mer o trade) los límites prácticamente desaparecen.

4. GESTOR DE CATEGORÍAS

4.1. ¿Por qué la gestión de categorías?

Dentro de estos esquemas de trabajo dirigidos a la colaboración y gestión delas grandes cuentas o de los clientes clave, ya hemos visto lo que podemos hacercon el Key Account Manager y lo que se puede hacer con el Trade MarketingManager. Vamos a dar un paso más con el concepto de “Category Manager”, oGestor de Categorías.

Estamos hablando de lo importante que es para ventas el cliente, y que enventas nos tenemos que poner en su posición y “meternos en su camisa”, pues


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EJEMPLO ESQUEMA PLAN PARA UN CLIENTE

¡ATENCIÓN! A LA COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS CON TODA LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Datos del Cliente / Canal / Segmento

Grupos Acciones

Tiendas Personas/ Objetivo Qué Productos Calendario Ventas Costes Presupuesto Controlsecciones estimadas

Supermercados Compradores Introducción Expositores ¿Qué productos Ratios

Merchandsers Espacio PLV en cada Artes y

Cajeras Rotación Animación caso? después

Autoservicios Bar Stock Azafatas

Vendedores Precio Concursos

Administración Relaciones Muestras

etc. Motivación Sorteos

Mayorista etc. Publicidad

Material de oficina

Bolsas de plástico

Formación

Visitas a fábrica

etc.

bien, la “gestión por categorías” trata de hacer esto, y para ello lo primero quese pregunta es: ¿qué es lo que en general le importa al cliente distribuidor mino-rista?, y la respuesta a esta pregunta va por los siguiente derroteros:

• Le importa cómo conseguir más beneficios en sus tiendas, más beneficiospor m2.

• Le importa cómo dar más valor y servicio a sus clientes (consumidorescada vez más informados) para diferenciarse y fidelizarlos, y aumentar sufrecuencia de visita y su ticket medio de compra.

• Le importa ser cada vez más competitivo.

• Le importa reducir la complejidad de su negocio y reducir el número deproveedores.

• Le importa poder colaborar con unos pocos proveedores (que puedanaportarle valor) para obtener de esa colaboración más beneficios paratodos: consumidor, proveedor y distribuidor.

• Y... ¡No le importan las marcas individuales!

¡Sí!, no es una equivocación, al distribuidor en general le importan muy poconuestras marcas, éstas son solo un instrumento para que él consiga la máximarentabilidad por m2 de sus lineales.

Veamos un ejemplo numérico para ilustrar estas ideas, y la situación que eneste sentido se puede dar en una tienda.

Supongamos que estamos ante una tienda que en un lineal tiene las marcas:A, B, C, D, E, F y G, con la información de ventas en kilos, unidades, euros,margen, etc. que aparece en la tabla a continuación.

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EJEMPLO DE LAS VENTAS Y EL MARGEN DE UN LINEAL QUE CONSTITUYA UNA CATEGORíA

SITUACIÓN INICIALEuros

MARCA Kilos Euros Euros % de Euros 1 kilo total m2 margenUnid. Vtas. Precio Unid. Ventas margen margen ocupa m2 que ocupa por m2

A 150 4,00 600 0,65 390,0 0,40 60 6,50

B 75 6,00 450 0,90 405,0 0,25 18,75 21,60

C 95 7,00 665 0,75 498,8 0,10 9,5 52,50

D 250 3,25 813 0,15 121,9 0,35 87,5 1,39

E 75 6,50 488 0,95 463,1 0,10 7,5 61,75

F 155 3,50 543 0,50 271,3 0,40 62 4,38

G 180 4,00 720 0,40 288,0 0,30 54 5,33

TOTAL 980 4.278 2.438,0 299,25 8,15

M2 máximos de lineal 300

Así la tienda vende un total de 980 kilos, 4.278 euros, obteniendo un margende 2.438 euros, o lo que es lo mismo 8,15 euros de margen por m2 de esa cate-goría de productos que tiene un espacio limitado a 300 m2.

Pero,¡atención! (ver la tabla siguiente), el vendedor de la marca “D” haceuna buena gestión en ese punto de venta, etc., y consigue ocupar más espacio enel lineal y vender más kilos.

Por otro lado, el vendedor de la marca “A”... “paga los platos rotos” de labuena gestión de “D”, y como el espacio es limitado, pierde presencia conse-cuencia de esto, y esto le lleva a vender menos...

Además como “D” tenía más espacio en el lineal, los consumidores hancomprado más de la marca “D” y no de la marca “A” que ha perdido espacio,porque además es un producto sustitutivo de “D”...

La diferencia entre la situación inicial y la situación final en la tienda, en esteejemplo, sería la siguiente:

• En la situación final la tienda ha vendido un +1,02% más en kilos.

• En euros se ha mantenido prácticamente estable, ganando un +0,06% res-pecto a la situación inicial.

• Pero en margen, ¡ha perdido dinero!, situándose un –3,27% menos que enla situación inicial.

• En definitiva todo este cambio ¡ha sido un negocio muy malo para la tien-da!, y ¡un negocio muy bueno para la marca D!

De este ejemplo podemos extraer el fundamento de la forma de pensar delcliente para sus tiendas: ¡No me importan las marcas!, ¡me importa maximizarmi rentabilidad por m2!


SITUACIÓN FINALEuros

MARCA Kilos Euros Euros % de Euros 1 kilo total m2 margenUnid. Vtas. Precio Unid. Ventas margen margen ocupa m2 que ocupa por m2

A 4,00 440 0,65 286,0 0,40 44 6,50

B 75 6,00 450 0,90 405,0 0,25 18,75 21,60

C 95 7,00 665 0,75 498,8 0,10 9,5 52,50

D 3,25 975 0,15 146,3 0,35 105 1,39

E 75 6,50 488 0,95 463,1 0,10 7,5 61,75

F 155 3,50 543 0,50 271,3 0,40 62 4,38

G 180 4,00 720 0,40 288,0 0,30 54 5,33

TOTAL 990 4.280 2.358,4 300,75 7,84

M2 máximos de lineal 300

Variación 101,02 100,06 96,73

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Así pues con este ejemplo, ya hemos establecido el primer fundamento de lagestión por categorías: ¡No me importan las marcas!, ¡me importa maximizar mirentabilidad por m2!

Otros fundamentos para establecer este tipo de gestión residen en los siguien-tes planteamientos:

• La lógica de compra del consumidor vs. la lógica de implantación de losproductos en la tienda: hoy día en general la implantación de los produc-tos en las tiendas son un reflejo de cómo actualmente compran los depar-tamentos de compras, y de como venden los fabricantes y los proveedores,... pero no son un reflejo de cómo compran, o cómo desearían comprar losconsumidores en esas tiendas. Así por lo tanto, se cuestionan los sistemastradicionales de gestión en el punto de venta.

• Fabricantes y distribuidores dedican mucho tiempo a negociar: surtido,precio, promociones, PLV, espacio, merchandising, etc. pero ¿tenemos laseguridad de que el surtido acordado es el que demanda el consumidor?,¿hemos elegido las promociones adecuadas?, ¿es el precio un factor clave,y lo estamos haciendo bien?, etc. Se cuestiona también por lo tanto el sis-tema de negociación entre proveedor y distribuidor.

• El advenimiento del ECR (Efficient Consumer Response: respuesta efi-ciente al consumidor) que preconiza la colaboración entre proveedor ydistribuidor para trabajar en hacer más eficiente la cadena de valor y podertraspasar estos ahorros al consumidor.

4.2. ¿Qué es una categoría?

Pero ¿qué es una categoría? Una categoría es un grupo de productos o servi-cios que los consumidores perciben como interrelacionados o sustitutivos en lasatisfacción de una necesidad.

Por ejemplo, podemos entender qué es la categoría del desayuno, en la quetendremos: pastas y bollería, pan de molde, cereales de desayuno, leche, café,cacao soluble, etc. Si desayunamos pan de molde posiblemente consumiremostambién mermelada y mantequilla, pero si desayunamos cereales, pues no con-sumiremos ni mantequilla ni mermelada. Así en una categoría unos productosson sustitutivos o complementarios de otros, y esto como hemos visto en elejemplo numérico anterior alterará las ventas y los márgenes de los lineales deestos productos en las tiendas.

Las categorías se definen en función los clientes, desde la óptica de los clien-tes se pueden ver también como una “Unidad Estratégica de Negocio” en la queel objetivo de la tienda es obtener la mayor rentabilidad de cada una de las cate-gorías que tenga implantadas en sus lineales.

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Así, se pasa hoy día de una gestión centrada en las marcas (y que puede sercomo hemos visto un mal negocio para las tiendas) a un gestión de la tiendacentrada en el concepto de categoría, que según la define el comité de ECREuropa: “La gestión por categorías es un proceso de colaboración entre fabri-cante y distribuidor para gestionar las categorías como unidades de negocio,produciendo mejores resultados empresariales a través de la prestación de unvalor superior al consumidor”.

No podemos pasar por alto, recalcar que una categoría debe ser definida porel consumidor, pues es éste quien entiende qué y cuáles son los productos susti-tutivos y complementarios para cada necesidad. La gestión de categorías es porlo tanto una forma de trabajar el lineal que se realiza siempre pensando en elcliente.

4.3. Tipos de Categorías

Dentro de una tienda podemos tener diferentes tipos de categorías en funcióndel rol que cada una juegue en el establecimiento. Los tipos de categorías lospodemos clasificar como sigue:

• Categoría de destino: aquella para la que la tienda quiere ser el estableci-miento elegido por el consumidor. Posiciona a la tienda como empresapreferida. Por ejemplo: vinos, fruta, detergentes, etc.

• Categoría rutina o habitual: posicionan a la tienda o distribuidor comopreferido al proveer buena relación calidad-precio de forma consistente enlas necesidades diarias de los consumidores. Por ejemplo: lácteos ..., seadquieren de forma rutinaria.

• Categoría estacional o de temporada: valor competitivo estacional ... Colo-can a la tienda como preferida en la compra de productos de temporada, ofre-ciendo una relación calidad-precio buena. Por ejemplo: bronceadores, etc.

• Categoría de conveniencia o proximidad: tienda de servicio ... El distri-buidor es visto como el que ofrece mejor calidad precio en las compras noplaneadas sistemáticamente.


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GESTIÓN DEL ESPACIO EN LA TIENDA

A la hora de clasificar las categorías se pueden también adoptar otro tipo decriterios como por ejemplo: categorías creadoras de tráfico, de transacciones, decash, de imagen, de animación en la tienda, etc.

Dentro de cada categoría podrá haber sub-categorías. Y además, se deberáseguir la evolución de cada una de ellas en función de los nuevos lanzamientosde productos y de las necesidades cambiantes de los consumidores.

Así la gestión por categorías adopta la filosofía de la mejora continua a tra-vés del uso y el análisis permanente de información de ventas, márgenes, espa-cio ocupado, surtido, promociones, precios, marcas, satisfacción del consumi-dor, etc.

4.4. El capitán de la categoría

La figura del Category Manager (CM) se puede dar en la empresa del distri-buidor que convierte así a sus compradores en gestores de categoría (CM), o enla empresa del proveedor que convierte así sus KAM o sus TM en gestores decategoría (CM).

En todo caso, esta transición a la gestión de categorías en la empresa es unacuestión muy compleja y que se debe hacer paso a paso y, sobre todo, muy apo-yados en tecnologías de sistemas de información y análisis de datos. No es lugareste libro para adentrarnos en este terreno, y nos conformamos sólo con mencio-nar esta complejidad y dificultad el proceso.

Dentro de este esquema de gestión por categorías, aparece en ocasiones lafigura del “capitán de la categoría”, que es la persona o empresa responsablepara gestionar la categoría que se le asigne por el distribuidor, si por ejemplo,esta persona está ubicada en uno de los proveedores, este capitán de la categoríarecibirá de las tiendas del distribuidor en donde realice la gestión de la categoríatodo tipo de información (condiciones, precios, márgenes, promociones, etc.)respecto a su marca y también respecto a las marcas del resto de los pro-veedores.

Este capitán tendrá la obligación de hacer que la categoría del distribuidor ensus tiendas alcance la máxima rentabilidad por m2 posible, esto le obligará aveces a tener que tomar decisiones de reposición de lineal en contra de sus pro-pios productos y marcas, ¡pero claro!, la posesión de ¡toda! la información sobreese lineal le hará poder reaccionar y tomar las decisiones oportunas para corre-gir cualquier problema que tengan sus marcas en el futuro en esas tiendas (lainformación es poder). Así ser “capitán de una categoría” tiene unas ventajasenormes para el proveedor designado para ello.

Pero, ¿en qué posición quedan los otros proveedores que no han sido elegi-dos como “capitanes de la categoría”?, pues francamente quedan en una posi-ción de gran debilidad, pues saben que en todo momento el elegido “capitán de

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la categoría” y competidor suyo dispondrá de toda la información suya ... y delresto de los competidores...

Esto ha llevado en USA a una polémica y discusión sobre la legalidad de estetipo de prácticas a través de las leyes antitrust y de legislación que trata deimpedir la limitación de la competencia y proteger así los intereses de los consu-midores.


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la gestión de las grandes cuentas (clientes)

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