En el I Ciclo sobre ´Liderazgo y gestión de crisis y conflictos` se compartieron visiones desde los ámbitos militar y civil pro‐fundizando en aspectos como la gestión y cohesión de grupos, la inteligencia emocional, la comunicación y la motivación

El I Ciclo de Liderazgo AGM‐CUD que lleva por título´Liderazgo y gestión de crisis yconflictos` analizó los días 26 y27 de abril la experiencia demilitares y civiles en la gestión

de equipos de trabajo en opera‐ciones en situaciones de crisis oconflictos.

En concreto, los ponentesprofundizaron sobre las herra‐mientas necesarias para un lide‐

razgo eficaz, como son la ges‐tión y cohesión de grupos, lainteligencia emocional, la comu‐nicación y la motivación o laactuación en situaciones de ries‐go.

Además, se compartieronexperiencias de liderazgo tácti‐co de pequeñas unidades, tiposección o compañía, en situacio‐nes de crisis y conflictos deEjércitos occidentales del entor‐

no de España como EE.UU.,Francia o Portugal. En el cursoparticiparon 258 alumnos civilesy militares procedentes de uni‐versidades y unidades de todaEspaña.

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Un momento de la intervención del general Bernardi en la AGM.

La General analiza las herramientaspara ejercer un liderazgo eficaz

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El papel dellíder en losescenariosactuales

El general Miguel MartínBernardi, genaral jefe de laDivisión ´Castillejos`, describió elpapel del líder militar en losescenarios de conflicto actuales:“Los mandos inferiores tienenmucha iniciativa. Las órdenesson más genéricas y poco defini‐das, y deben tomarse en muypoco tiempo y en un espaciofísico reducido; en ese ambien‐te, la cadena jerárquica pierdevalor”.

En total, han asistido al I Ciclo de Liderazgo AGM-CUD 258 alumnos. Todos ellos participaron en la foto de familia en las instalaciones deportivas.

Dos intensas jornadas de convivencia.En el I Ciclo de Liderazgo han participado 258 alumnos. De ellos, el 46%militares de los tres Ejércitos y miembros de las Fuerzas y Cuerpos deSeguridad del Estado, y el resto civiles. Todos ellos convivieron intensa‐mente en la Academia. Este ha sido uno de los objetivos: la creación desinergias desde distintos ámbitos, estrechar lazos de conocimiento y ampli‐ficar los mensajes transmitidos por los expertos en cada materia.

Especial I Ciclo de Liderazgo

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Las opiniones expresadas en los artículos y entrevistas solamente son atribuibles a quienes las formulan y no reflejan necesariamente la postura oficial de las Fuerzas Armadas, el Ejército de Tierra o sus componentes.

Luis Lanchares

En la sociedad actual, glo‐balizada y cambiante, la for‐mación en valores y la bús‐queda de la excelencia de laenseñanza deberían ser argu‐mentos innegociables apoya‐dos en una sólida prepara‐ción científica y humana.Estos objetivos se viven a dia‐rio en la Academia GeneralMilitar, un centro dondetambién nos gusta ponerlepausa y reflexión a la rapidezy a la inmediatez del mundoque nos rodea. Y si se da elcaso, aportar nuestro peque‐ño grano de arena para redi‐rigir el rumbo.

Para esta tarea hacenfalta líderes y es necesarioque su liderazgo se note siqueremos avanzar comosociedad. Eso sí, entendidoeste ejercicio como la con‐quista de una atmósfera deconfianza, participación ycolaboración para encontrarlas soluciones más inteligen‐tes. En las Fuerzas Armadastenemos muy presente estainquietud: la idea de jefesque se convierten en líderes,que cultivan y mantienen losvalores propios de la institu‐ción al tiempo que practicanhabilidades en el trato perso‐nal, la comunicación cercana,la motivación y el espíritu deequipo.

I CicloSobre estos argumentos

han girado los debates yreflexiones de las jornadassobre ´Liderazgo y gestión decrisis` que se han celebradoen la Academia GeneralMilitar los días 26 y 27 deabril. Además, afrontandoesta cita con la idea de queciertos aspectos del lideraz‐go militar pueden ser extra‐polables a la empresa y a lasociedad en general.

Compromiso y constanciaen el cumplimiento de lasobligaciones; iniciativa yvalor para asumir mayoresresponsabilidades; ejemplari‐dad, lealtad, y compañeris‐mo, son los sólidos cimientossobre los que hoy en día seasienta la formación de los

Liderazgo y valores compartidos

Jesús Martínez, el general Luis Lanchares y el TCol. José R. Ortiz de Zárate, en la presentación.

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futuros oficiales del Ejércitode Tierra. Pero los escenarioscada vez más complejos,variados y cambiantes en losque se despliega, exigen nue‐vas respuestas y, sobre todo,actuar con iniciativa y res‐ponsabilidad. Tomar decisio‐nes en situaciones de riesgo,sin apenas tiempo y bajo pre‐sión, no es una tarea sencilla.De ahí que resulte capital queel líder genere confianza, quepromueva actitudes quemejoren su autoridad yascendiente sobre su unidad.

Para lograrlo es funda‐mental poner las bases de un

liderazgo o ejercicio delmando, que cada teniente ycapitán ejercerá en laspequeñas unidades delEjército de Tierra. Esas basesbuscan fomentar el pensa‐miento crítico. Casi nuncahay una solución oficial, aca‐démica, para los problemas alos que nos enfrentamos.También se trata de estimu‐lar y promover propuestasimaginativas, y ser parte de lasolución ante cualquier retoo dificultad. Por supuesto, elliderazgo debe ser entendidocon ejemplo, entrega, prepa‐ración y decisión, escuchan‐do y aceptando siempre opi‐niones variadas cuando seapreciso corregir.

EjemploAsí entendemos los mili‐

tares cómo debe ser y actuarun líder hoy en día: siendobuena persona, justa y capazde irradiar confianza; firmeen sus valores; capaz deseleccionar los objetivos –pocos, claros y bien explica‐dos–, gestionando el tiempomarcando prioridades; conconstancia y sin rendirsenunca.

Confucio lo expresó muybien en esta cita: “Quien secontrola a sí mismo, no ten‐drá dificultad para gobernarcon eficacia. Al que no sabegobernarse a sí mismo, leresultará imposible ordenarla conducta de sus hombres”.

Luis Lanchares Dávila es General Director de la

Academia General Militar

“El liderazgo debe ser entendido como

ejemplo, entrega, preparación y deci‐sión, escuchando y aceptando siempreopiniones variadascuando sea preciso

corregir”

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Publicación de ámbito interno de la Administración General del Estado.

Edita:

email: agm-armasycuerpos@mde.es

Director: Miguel Ángel Santamaría

Directora ejecutiva: Dolores López

Jefe de redacción: Alejandro Toquero

AGM (Tel: 976 739 500, ext. 6723)

“Tomar decisiones ensituaciones de riesgo,sin apenas tiempo ybajo presión, no es

una tarea sencilla. Deahí que resulte capital

que el líder genereconfianza, que pro‐

mueva actitudes quemejoren su autoridady ascendiente sobre

su unidad”

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El I Ciclo de Liderazgo AGM‐CUD que lleva por título´Liderazgo y gestión de crisis yconflictos` se desarrrolló los días26 y 27 de abril en la AcademiaGeneral Militar con el objetivode aprovechar la experiencia demilitares y civiles en la gestiónde equipos de trabajo en opera‐ciones en situaciones de crisis oconflictos. En la primera jornadase reflexionó sobre las herra‐mientas necesarias para un lide‐razgo eficaz, como son la ges‐tión y cohesión de grupos, lainteligencia emocional, la comu‐nicación y la motivación o laactuación en situaciones de ries‐go.

Durante el acto inaugural, elgeneral Luis Lanchares, directorde la Academia General Militar,se refirió al artículo 9 delDecálogo del Cadete, que habladel amor a la responsabilidad yla decisión para resolver. “A esoaspiramos –señaló–, a que losfuturos oficiales tengan una sóli‐da formación científica, técnica,humanística y militar, pero loque estamos formando es líde‐res en el sentido más amplio dela expresión, jefes militares y deunidades, que cuando seenfrenten a situaciones comple‐jas no pueden tener una actitudtibia ante los acontecimientos.Deben tener amor a la respon‐sabilidad y decisión para resol‐ver”.

En el acto inaugural tambiénparticiparon el director delCentro Universitario de laDefensa, Antonio Elipe, yClaudia Pérez, de la Cátedra Paz,Seguridad y Defensa de la

“El Ejército de Tierra aspira a ser una buena ´fábrica` de líderes”

Universidad de Zaragoza.

EjemploEl general Miguel Martín

Bernardi, general jefe de laDivisión ´Castillejos`, pronuncióla conferencia inaugural en laque aseguró que “el Ejército deTierra aspira a ser una buena´fábrica` de líderes”. En su inter‐vención definió las característi‐cas del líder militar para enfren‐tarse a las operaciones en elescenario operativo actual, queva desde el combate convencio‐nal a misiones de ayuda huma‐

nitaria o el adiestramiento yasesoramiento en zonas comoIrak, Somalia o Mali. “Todo estosupone un enorme reto de for‐mación para los líderes delEjército más jóvenes, nuestrossuboficiales y oficiales de nivelintermedio, que son los tenien‐tes y capitanes que van a estaral frente de pequeñas unida‐

des”. En los escenarios de conflic‐

to actuales, destacó, “los man‐dos inferiores van a tenermucha iniciativa. Las órdenesvan a ser más genéricas y lapoblación va a formar partesiempre de la resolución delconflicto”. Y esas decisiones lasdeben tomar “en muy pocotiempo y en un espacio físicoreducido; en ese ambiente, lasórdenes van a ser genéricas ypoco definidas, por lo que lacadena jerárquica pierde valor”.

Además, se refirió a la

importancia de “colaborar conlas fuerzas de la zona y con lasautoridades locales; tener encuenta las limitaciones delambiente social y religioso y,sobre todo, que la poblacióndebe estar en el centro de lasdecisiones”. Estas circunstan‐cias, señaló, van a afectar alcomportamiento de los líderesporque “la mayor complejidadva a requerir de ellos más inicia‐tiva, acompañada de prudenciay madurez, ya que cualquierdecisión que tomen va a tenerun impacto”. En este sentido, serefirió también a la importanciade mejorar la capacidad decomunicación y relación con lossubordinados.

El general Miguel MartínBernardi cerró su intervenciónapuntando cuatro consejossobre el liderazgo del generalestadounidense Colin Powell. Enprimer lugar, dijo que “mandarsupone algunas veces enfadar ala gente; no se puede mandarpensando en satisfacer a todo elmundo”. También señaló la ideade que “el día que tus subordi‐nados dejen de venir a verte consus problemas, ese día habrásdejado de liderarlos”.

A continuación, el Jefe de laDivisión ´Castillejos` expresóque “el optimismo perpetuo esun multiplicador de la fuerza,que hay que aplicar sobre todoen los momentos difíciles”. Y,por último, se dirigió a los cade‐tes para recordarles que “losque vais a mandar vais a estarsolos. Vuestras van a ser lasdecisiones y vuestra la respon‐sabilidad”.

Los ponentes de la primera jornada, con el general Luis Lanchares y el TCol. Ortiz de Zárate. A la derecha, el salón de actos, que casi se llenó para el ciclo.

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El general Miguel Martín Bernardi, Jefe de la División ´Castillejos` pronunció la conferencia inaugural del I Ciclo sobre ´Liderazgo y gestión de crisis y conflictos` en la Academia General Militar

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Un cadete de la AGM, entregándole un detalle al general Miguel Martín Bernardi.

“El optimismo perpe‐tuo es un multiplica‐dor de la fuerza en

momentos difíciles”

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El abogado y máster en aná‐lisis del comportamiento no ver‐bal, José Luis Martín Ovejero,habló sobre ´Liderazgo e inteli‐gencia emocional` durante eldesarrollo del ciclo. “Un buenlíder tiene que ser consciente desus propias emociones y de lasde la gente que le rodea”, dijo.

En su intervención ofreció,sobre todo, algunas pautas decomunicación no verbal. “Se nostiene que ver involucrados, pri‐mero a través del rostro, trans‐mitiendo emociones sincerasporque las palabras puedendecir una cosa y el rostro otra, yes importante que no haya inco‐herencias”.

Y es que, a su juicio, “laspalabras comunican pero nues‐tro cuerpo más; hay investiga‐ciones que dicen que cuandohay incoherencia entre nuestracomunicación verbal y no ver‐bal, un 93% se lo lleva la no ver‐bal y solo se deja un 7% al signi‐ficado de las palabras”. En estesentido, se refirió a la importan‐cia de “dejar las manos libres; el

“Un buen líder tiene que ser consciente de sus propiasemociones y de las de la gente que le rodea”

gran error de muchos oradoreses utilizar objetos en las manos,que no son más que elementosde distracción que nos convier‐ten en mancos gestuales”.

Martín Ovejero también ledio mucha importancia al com‐portamiento postural y, sobretodo, a las posturas espejo,“aquellas que se producencuando estamos con otra perso‐na y, si estamos a gusto y com‐partimos puntos de vista,inconscientemente vamos a imi‐tar”. Esto es importante, señaló,porque “si nos fijamos en perso‐nas que imitan a otras postural‐mente, sobre todo a quienes lle‐ven la iniciativa, vamos a distin‐guir a quienes comparten unpunto de vista o a la inversa”.

También se refirió a las sieteemociones básicas que se refle‐jan en el rostro: alegría, tristeza,sorpresa, asco, miedo, enojo ydesprecio. “Son importantespara saber si alguien te estádiciendo la verdad o no”, señalóel ponente.

El exvicepresidente mundial de IBM y expertoen liderazgo, Javier Sada, transmitió su experien‐cia de más de 30 años “viviendo en un mundo delíderes”. En su intervención aseguró que “el lide‐razgo cambia la vida de las personas y su resulta‐do; es la única fuerza capaz de que las cosas fun‐cionen o no. Absolutamente todo funciona o dejade funcionar como consecuencia del liderazgo”.

En este sentido, su intervención buscó motivara la audiencia “para moverse de un liderazgomediocre a uno de excelencia”. Y todo ello mane‐jando las ideas de servicio –“el corazón del lide‐razgo es servicio, así que la Academia GeneralMilitar es el entorno ideal para hablar de estetema”, aseguró el ponente–; de influir en las per‐sonas y aportarlas valor.

Durante la ponencia, Javier Sada motivó a los300 alumnos que han asistido a este ciclo para

que sean “intencionales” en su liderazgo; “loscadetes de la AGM no vais a ser mejores líderesporque estéis diez años en una posición, porqueeso puede ser un año repetido diez veces, pero nohabréis crecido”.

Tenéis que vivir intencionalmente vuestroliderazgo”. Javier Sada incidió, sobre todo, en laidea de “estar preparados para que cuando lle‐guen los momentos críticos los podáis identificary sepáis claramente qué hacer”.

Por último, el ponente apuntó que “el envol‐torio final es el carácter del líder. Las personas ylos líderes se enfocan mucho en competencias,pero cuando ignoras la importancia del carácterestás pagando un precio en las relaciones con laspersonas. Nadie quiere seguir a un líder con malcarácter y si lo sigue es porque no tiene másremedio”.

Martín Ovejero explicó que las palabran comunican, pero nuestro cuerpo más.

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El experto en comunicación no verbal, José Luis Martín Ovejero, habló en la AGM sobre ´Liderazgo e inteligencia emocional`

“El liderazgo cambia la vida de las personas”

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El teniente coronel José Ramón Ortiz de Zárate, entregándole un detalle a Javier Sada.

Las decisiones en situaciones de riesgo. El teniente coronel del Centro Universitario de la Defensa, Javier

Aceña, habló sobre “La toma de decisiones en situaciones de ries-

go”. En su intervención reflexionó sobre los aspectos psicológicos

relacionados con la toma de decisiones en situaciones normales y

complejas; sobre cómo las situaciones adversas las condicionan y

también apuntó algunas propuestas para minimizar los riesgos de

las decisiones más racionales.

En este sentido, destacó la importancia de adquirir competencias de

inteligencia emocional. “Lo primero es darte cuenta de tus propios

estados emocionales y, lo segundo, el control emocional de cada

situación”. En el caso de las Fuerzas Armadas se refirió a la impor-

tancia de entrenar estos aspectos, “exponiendo a los sujetos a situa-

ciones lo más parecidas a la realidad”.

En este sentido, comentó, “el Ejército de Tierra tiene que hacer un

esfuerzo muy grande para desarrollar programas de entrenamiento

psicológico como tienen los americanos, que han apostado clara-

mente por este tipo de formación tras participar en escenarios como

Irak y Afganistán”. En la actualidad, aseguró el teniente coronel

Javier Aceña, “en España tenemos en las unidades una guía de for-

talecimiento psicológico, todavía en borrador, donde se puede entre-

nar psicológicamente mediante unos entrenamientos de tolerancia a

la frustración, potenciar la reflexión frente a la impulsividad, estrate-

gias de afrontamiento del estrés, la capacidad de automotivación o

la reducción del nivel de ansiedad”.

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La segunda jornada del ICiclo de Liderazgo AGM‐CUDque lleva por título ´Liderazgo ygestión de crisis y conflictos`analizó y compartió experien‐cias de liderazgo táctico depequeñas unidades, tipo sec‐ción o compañía, en situacionesde crisis y conflictos de Ejércitosoccidentales del entorno deEspaña como EE.UU., Francia oPortugal.

El general de BrigadaAlfonso García‐Vaquero estuvocasi un año al mando de lamisión EUTM‐Mali de la UniónEuropea y esta experiencia, pre‐cisamente, es la que transmitióa través de la conferencia´Liderazgo táctico en el Ejército

“El líder debe influir siempre con el ejemplo y sin imposiciones”

español`. En su intervenciónexplicó que estas misiones deadiestramiento y asesoramiento“son muy diferentes a las decombate”. De una forma gráficacomentó que “es como desarro‐llar el trabajo de la AcademiaGeneral Militar, pero en el cen‐tro de África, con alumnos afri‐canos”.

Antes de hablar de las carac‐terísticas que debe tener el líderen estos escenarios, se refirió ala realidad del Sahel, la fronteraavanzada, “donde conviven lapobreza, el subdesarrollo, lacorrupción y los estados débiles,que son el caldo de cultivo per‐fecto para todo tipo de tráficosilegales y de organizaciones

terroristas”. A partir de esa realidad y de

la necesidad de controlar y esta‐bilizar el Sahel, el generalGarcía‐Vaquero describió cómodebe ejercerse el liderazgo tácti‐co. “Se influye siempre con elejemplo, sin imposiciones –ase‐guró– y, por mi experiencia, losafricanos imitan perfectamentelo que ven”. En este sentido,explicó que “no hay que impo‐ner soluciones europeas, sinodarles lo que necesitan; ellosconfían plenamente en nuestrascapacidades”.

Por otra parte, aseguró que“es muy importante estar siem‐pre preparados para tomar lainiciativa ante situaciones ines‐

peradas”. Y se refirió al cóctelque, a su juicio, define a unbuen líder: “Gran capacidadprofesional, que genera muchaconfianza; responsabilidadunida a unos sólidos valoresmorales y personalidad para lle‐var a cabo la misión”.

MotivaciónPor último, el general

Alfonso García‐Vaquero hablóde motivación e ilusión. “La frus‐tración no existe a la hora detrabajar en estos países; es unatarea muy ilusionante porquevas a zonas que necesitan tuayuda y eso te anima todavíamás”.

La dificultad principal, ase‐guró, “es que no perteneces a sucultura; el abismo cultural es tangrande que tienes que centrartemucho en intentar entenderlosy respetar sus costumbres, peroson muy hospitalarios”.

Por último, resumió algunascaracterísticas más que debetener un buen líder: “Es muyimportante que lo quieran sussoldados; el líder nace, peroluego tiene que perfeccionarsey no dejar nunca de formarse”.Pero, por encima de todo, insis‐tió en la ilusión, “en la impres‐cindible capacidad que hay quetener para motivar e ilusionar ala gente que tienes a tu alrede‐dor”.

Los ponentes de la segunda jornada en la que se compartieron experiencias de liderazgo táctico. Sobre estas líneas, el general de Brigada Alfonso García-Vaquero.

El coronel Juan Carlos Dias, durante su intervención. Sobre estas líneas, el profesor Guillermo Fatás y Ricardo Mur.

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El general Alfonso García‐Vaquero aseguró que para ejercer el liderazgo táctico de pequeñas unidades “son fundamenta‐les la capacidad profesional, la responsabilidad y la personalidad, pero, sobre todo, la motivación y la ilusión”

Juan Carlos Dias Rouco, tenientecoronel profesor de Liderazgo de laAcademia Militar de Portugal, se refirióal trabajo de los últimos 15 años en elárea de liderazgo y cómo preparan a suscadetes para las misiones nacionales einternacionales.

“Lo primero que intentamos garanti‐zar es la formación de comandante, por‐que los futuros oficiales tienen que sersiempre comandantes. El liderazgo soloes una herramienta para auxiliarlos einfluenciar sobre sus subordinados”,aseguró.

El teniente coronel Juan Carlos DiasRouco insistió en la importancia de “con‐vencer con el ejemplo y no imponer. Ellíder debe tener seguidores y no subor‐dinados; esto es lo más importante, con‐vencer con la fuerza de las palabras, delejemplo, para influenciar y llevar a caboel esfuerzo extraordinario que suponenlas misiones internacionales”.

“El líder debe tener seguidores y no subordinados”

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César Alierta pronunció una conferencia cargada de anécdotas. A la derecha, el presidente de la Fundación Telefónica charlando con Miguel Ángel Burriel.

César Alierta, presidente de Fundación Telefónica,pronunció en la Academia General Militar la conferenciade clausura del I Ciclo sobre ´Liderazgo y gestión de crisisy conflictos` con una ponencia sobre ´Liderazgo e innova‐ción`. En su intervención aseguró que “un buen líder esaquel que es capaz de rodearse del mejor equipo posible;esa es la clave del éxito. Hay que escuchar las opinionesde los demás, las organizaciones que lo hacen van pordelante”.

César Alierta insistió en que “el liderazgo y la innova‐ción son imprescindibles para lograr el éxito. Estamosinmersos en una nueva época, la época digital, que está

transformando todos los ámbitos de nuestra vida, carac‐terizada por la digitalización y el ´big data`. Ambos son labase de la innovación y todos los sectores clave estánadoptando estas nuevas tecnologías, ya que ningún sec‐tor es inmune a este cambio”.

En este nuevo entorno, aseguró el presidente de laFundación Telefónica, “el Ejército necesita una transfor‐mación digital que le permita operar con la máxima dis‐ponibilidad, calidad y seguridad”. Para ello, prosiguió,“hacen falta profesionales tecnológicamente cualificadosy con un alto nivel de conocimientos digitales; formadosen materias adaptadas al contexto actual, y que ejerzan

su liderazgo con responsabilidad. Y todo ello, sin perderlos valores que caracterizan a nuestras Fuerzas Armadasy Guardia Civil”.

En su intervención, César Alierta también aseguróque “el mercado laboral se está transformando y en lospróximos años se necesitarán perfiles con grandes capa‐cidades digitales y para profesiones que no existen hoyen día”. En este sentido, la educación y, sobre todo, laeducación digital, “es el mejor instrumento para lograrlo,ya que no solo permite la formación de los nuevos profe‐sionales, sino que ayuda a reducir la desigualdad y crealas bases para un crecimiento sostenido”.

César Alierta: “Un buen equipo es la clave del éxito”

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Melissa Wolfe, doctora en Psicología delCentro de Liderazgo del Ejército de EE.UU., hablósobre ´El liderazgo en pequeñas unidades`. En suintervención se refirió al concepto de liderazgoreflejado en la doctrina, “que está en permanenteevolución”, y a las herramientas que permitenmejorar el sistema de evaluación de los líderes,“una labor que se realiza con una visión amplia,recabando la opinión de los superiores, de losiguales y de los subordinados”.

En este sentido, aseguró que en el Centro deLiderazgo de EE.UU. se realizan alrededor de

25.000 entrevista anuales en las que se valorannumerosos parámetros sobre la eficacia del tra‐bajo del líder.

Melissa Wolfe destacó en la AcademiaGeneral Militar que “lo que más valor tiene enoperaciones es la capacidad de liderar, el capitalhumano, y su iniciativa para afrontar situacionesen las que el ambiente cambia y el líder debetener atributos para alcanzar unos objetivos yconseguir que su equipo tenga una visión clara dela misión y al mismo tiempo se sienta partícipe deella”.

La doctrina y las herramientas que se aplican en Estados Unidos

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Melissa Wolfe, durante su intervención en la Academia General Militar.

Francia en la Operación Serval. El coronel Claude Minyoulat, Jefe de Estado Mayor de la Operación

Serval, liderada por Francia en el norte de Mali, explicó el contexto

general de esta misión y el papel de los oficiales jóvenes –tenientes

y capitanes– en pequeñas unidades. El coronel Claude Minyoulat

insistió en la necesidad de “dar ejemplo, trabajando con un alto nivel

de exigencia y mucho entusiasmo; en definitiva, el líder debe querer

a sus subordinados”.

La Operación Serval se desarrolló en el norte de Mali con el apoyo

de varios países africanos y occidentales bajo el amparo de la ONU

con el objetivo de frenar el avance de los rebeldes islamistas ligados

a Al Qaeda. En este escenario, comentó, “la capacidad de adapta-

ción y la preparación son fundamentales, lo que denominamos la

fuerza moral. Sin ella es imposible tener éxito en una misión como

esta desarrollada en unas condiciones muy duras”.

Sobre estas líneas, varias estudiantes de Zaragoza. A la derecha, el comandante Trujillo con dos alumnas de Granada.

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Civiles y militares, estrechando lazos de conocimiento y amistad en la AGM

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El Ejército del Aire ha estado muy bien representado en el Ciclo de Liderazgo.

En el I Ciclo de Liderazgo hanparticipado 258 alumnos. Deellos, el 46% militares de los tresEjércitos y el resto, civiles, un41%, entre los que hubo unaimportante representación deprofesores y alumnos universita‐rios, y del ámbito de la empresa yde profesiones como psicólogos,periodistas o abogados. Además,asistieron miembros de lasFuerzas y Cuerpos de Seguridaddel Estado (13%).

Todos ellos convivieron inten‐samente durante las dos jornadasen la Academia General Militar.Este, también, ha sido uno de losobjetivos del ciclo: la creación desinergias desde distintos ámbitosde la sociedad, estrechar lazos deconocimiento y amplificar losmensajes transmitidos por losexpertos en cada materia.

Cuatro jóvenes estudiantes:Laura Casajús, Verónica González,Julia Martínez y Cecilia Ángel des‐tacaron en uno de los descansosde la primera jornada la “intere‐sante mezcla de argumentos civi‐les y militares alrededor del lide‐razgo que nos está permitiendollevarnos una visión global muyinteresante respecto a materiasparecidas que podemos ver en laUniversidad”.

Para Laura Casajús, que seprepara para ingresar en laGuardia Civil, “los contenidosestán muy relacionados con latoma de decisiones en situacio‐nes difíciles, algo que probable‐mente me vaya a encontrar a lolargo de mi ejercicio profesional”.

Desde la Universidad deGranada llegaron María Vílchez yNoelia Sobrino. María ya es unaveterana en su relación con laAcademia General Militar porqueha participado en varias edicionesdel Curso Internacional deDefensa y del Seminario deEconomía y Defensa. “La eleccióndel tema ha sido muy acertada –comentó– porque el liderazgo esuna cuestión transversal queafecta a cualquier ámbito de la

vida”. Además, apuntó que “es enel Ejército donde mejor se cono‐cen y trabajan estos temas paraestablecer las vías de comunica‐ción para un liderazgo efectivo”.

GOES

En las jornadas también parti‐ciparon siete de los ocho inspec‐tores jefe de los GruposOperativos Especiales deSeguridad (GOES) que hay enEspaña. Carlos Holgado, de laComunidad Valenciana, y JuanIgnacio Mora, de Sevilla, explica‐ron que en su trabajo como uni‐dades de intervención inmediata“el liderazgo es un tema de rabio‐sa actualidad”.

Carlos Holgado destacó queen diez años se ha enfrentado a330 asaltos a viviendas y, en losúltimos seis, a tres tiroteos rea‐les, “por lo que constantementetenemos que estar tomando deci‐

siones en las que nos jugamos lavida”. Sobre el contenido delciclo, los dos destacaron que “nosha sorprendido gratamente, apesar de ser temáticas muy dife‐rentes, sobre todo las de la pri‐mera jornada; por ejemplo, lacomunicación no verbal para

nosotros es muy importante por‐que muchas veces tratas congente que te intenta engañar oponer en situación de riesgo y esfundamental saber traducir susgestos y el lenguaje de su cuerpo,además de aprender técnicaspara manejar esas situaciones”.

Del Ejército del Aire y de laArmada también asistió unaimportante representación quepudo intercambiar puntos devista con sus compañeros delEjército de Tierra y con estudian‐tes de distintas universidadesespañolas.

Los inspectores de los Grupos Operativos Especiales de Seguridad, en el salón de actos.

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Los alféreces de la AGM han colaborado en la organización.

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La mesa redonda de la pri‐mera jornada del I Ciclo sobre´Liderazgo y gestión de crisis yconflictos` estuvo moderadapor el subdirector del CentroUniversitario de la Defensa,Jesús Martínez, y en ella parti‐ciparon todos los ponentes delprimer día.

La ronda de preguntas seinició hablando sobre la inten‐cionalidad en el desarrollo delliderazgo, un ejercicio básico ajuicio del ex vicepresidentemundial de IBM, Javier Sada.“El éxito de un líder está entener la mejor historia, que seconstruye de forma intencio‐nal. En general, la vida de laspersonas debe ser intencional,ya que de otra forma se tomandecisiones sin saber muy bienpor qué”. En este sentido,recomendó incluso, “dejar porescrito esa intencionalidadpara que se produzca ese cre‐cimiento personal; todos tene‐mos un potencial de creci‐miento y la mayoría no lohemos alcanzado porque sepuede estar creciendo toda lavida”.

El mismo ponente tambiénrespondió a una preguntasobre la importancia de aspirara lo máximo dentro de unaorganización o si se puede serun buen líder sin tener esaaspiración. “Nuestra obliga‐ción como personas, si hemosvenido a este mundo para, deuna forma gráfica, ser un siete,es tratar de alcanzarlo”.

En este sentido, describióque uno de los mitos del lide‐razgo es el de la posición, queno hace al líder. “Es al revés, laobligación como seres huma‐nos es tratar de alcanzar elmáximo potencial y eso no sig‐nifica alcanzar una posiciónconcreta, sino alcanzar elmáximo posible en nuestrodesarrollo como personas”.

EmpatíaEl abogado José Luis Martín

Ovejero respondió a una pre‐gunta sobre la empatía. “Lashabilidades emocionales estántotalmente relacionadas con laempatía –dijo–, con la posibili‐dad de ponernos en el lugardel otro y ver la vida con losojos de la otra persona. Laspersonas con más empatía sonlas que habitualmente hanliderado los grupos”.

Sobre este tema tambiénintervino el teniente coronelJavier Aceña destacando que“la empatía tiene mucho que

ver con la actitud. Cuando aalguien realmente le interesauna persona se nota que quie‐re reconocer el estado emo‐cional de esa persona”. En estesentido, aseguró que a loscadetes en clase les sugiereque “tendrán mucho ganadoen cuestiones de liderazgo sison capaces de ser hábilesdiagnosticadores del estadoemocional de la gente que lesrodea. Y esa es una actitud quedeben tomar ellos”.

Al respecto, José LuisMartín Ovejero añadió algomás: “Los mejores conversa‐

dores no son los que máshablan sino los que más escu‐chan. Cuando has escuchadomucho a otra persona de unaforma activa y esa persona hasacado todo lo que tenía den‐tro, tú tienes herramientaspara, con muy pocas palabras,ponerte en su lugar y ofrecerun buen apoyo. Mucho másimportante que hablar esescuchar”.

EquipoA continuación, se habló

sobre liderazgo y equipo, “dostérminos que no se puedendisociar porque liderar ensoledad es imposible”, segúnJavier Sada. “Tienes que influiren gente si quieres ser líder ytu equipo tiene que seguirte.Hay gente que mira atrás y nole sigue nadie. Esos líderes loque están es paseando. No setrata de llegar el primero sinode que llegues con tu equipo”,concluyó.

Martín Ovejero se mostróde acuerdo con esta aprecia‐ción y añadió que la palabraclave es “el efecto contagio de

las emociones y transmitir lapasión a otras personas.Cuando queremos convencer,lo primero y fundamental esestar convencidos nosotros yluego transmitir con toda lapasión del mundo lo que que‐remos que se haga para llegaral objetivo. Si eso sucede, lomás fácil es que contagiemosesas emociones a los demás”.

Sobre el liderazgo en elámbito militar, el generalMiguel Martín Bernardi asegu‐ró que “quien ha mandadouna compañía y lo ha hechobien no tendrá problemas paraejercer cualquier liderazgo a lolargo de su carrera. Para serbuen capitán hay que habersido teniente y, a poder ser,haber tenido un buen capitánque haya sido tu maestro”.

Martín Ovejero expuso acontinuación varias herra‐mientas para conocer mejor alas personas. “En primer lugar,es importante ser conscientesde que no todos somos igua‐les; lo segundo, conocernos anosotros mismos, ya que deesta forma vamos a valorarmejor a la otra persona y, ter‐cero, cuando nos dirijamos auna persona de un equipo,perfilémosla, conozcamos cuáles el lenguaje que mejorentiende y cómo es para inten‐tar adaptarnos a sus caracte‐rísticas”.

SimuladoresSobre el empleo de simula‐

Integridad, intenciones, empatía,comunicación... las claves de un líder

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El subdirector del CUD, Jesús Martínez, moderó la mesa redonda en la que participaron los ponentes de la primera jornada.

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Una estudiante universitaria, realizado una pregunta durante la mesa redonda.

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En la mesa redonda de la primera jornada se reflexionó sobre distintos aspectos relacionados con el liderazgo en los ámbitos militar y civil, de las herramientas para ponerlo en práctica y de la importancia del equipo

dores en el ámbito militar, elteniente coronel Javier Aceñaaseguró que “no hay simula‐dor que plasme la realidad deun atentado o un ataqueterrorista, pero sí nos puedeexponer de manera controladaa situaciones de riesgo y difi‐cultad para llegar a conocernuestros límites”.

A juicio del generalBernardi, “el empleo de simu‐ladores para la instrucción y eladiestramiento debemos verloen el Ejército como un elemen‐to complementario. Los simu‐ladores ayudan mucho y,sobre todo, ahorran muchosrecursos”. También añadióque el siguiente escalón es“hacer los ejercicios lo másreales posibles, con los mis‐mos medios, simulando al ene‐migo, de forma que se consigala automatización. Los quehabéis estado en operacionessabéis que la gente siempredice lo mismo: he actuado asíporque es lo que me habíanenseñado en instrucción yadiestramiento”.

En este sentido, concluyó,“la realidad demuestra quecuando has hecho ese proce‐so, te lleva a la automatizacióny respondes perfectamente alas situaciones reales de com‐bate. Además, un elementofundamental para enfrentarteal combate es el espíritu deequipo y de unidad, sentirteparte de esos compañeros quese están jugando la vida conti‐go. Eso es lo que te lleva a laeficacia en combate”.

Distintos ámbitosSobre las diferencias o

similitudes del ejercicio delliderazgo en el Ejército y enotros ámbitos, el generalMiguel Martín Bernardi señalóque “deben tener unas cuali‐dades muy similares. Hay unabase compartida: escuchar alsubordinado, comportamientoético, respeto a los demás...”.Lógicamente, prosiguió, “elque manda una unidad encombate tiene que tener otrosatributos como el valor res‐pecto al que está gestionandola tercera sección de la planamayor de un batallón. Sonpequeñas variaciones perosobre una base común”.

El teniente coronel JavierAceña también hizo algunaspuntualizaciones al respecto.“Los principios en liderazgoson generales a todos losámbitos, pero siempre deci‐mos lo mismo: yo tengo queadaptar mi estilo a la situacióny al entorno. Pero es verdadque cada uno tenemos nuestraforma de actuar y entender lascosas. Ser inteligentes emocio‐nalmente es saber adaptarnosa esas situaciones sin modifi‐car nuestro estilo”.

En este sentido, señaló que“el esfuerzo de liderazgo encualquier ámbito tiene que serun esfuerzo empleado entransmitir confianza. Se pue‐

den tener ideas muy buenaspero si nadie confía en ti no tevan a seguir”. Para transmitirconfianza destacó que hacenfaltan virtudes como: empatía,conectar con el corazón de laspersonas, ser duro y exigentecuando corresponda y másemocional en otros momen‐tos... “Pero lo fundamental esla confianza”, concluyó.

El adversarioEl subdirector del CUD,

Jesús Martínez, preguntósobre la importancia deladversario. Le contestó JoséLuis Martín Ovejero aseguran‐do que prefiere tener unadversario en frente “y cuantamás información sobre él,mejor. Si conozco al adversariovoy a poder saber cuáles sonsus fortalezas para luchar con‐tra ellas; conocer sus debilida‐des para, si se da el caso, apro‐

vecharme, y voy a poder nego‐ciar mejor con esa persona. Lainformación es valiosísima yconocer al contrincante deantemano, fundamental”.

Los españolesEl general Bernardi respon‐

dió a continuación a una pre‐gunta sobre el tipo de lideraz‐go que ejerce un oficial espa‐ñol y uno de EE.UU. para cono‐cer nuestro nivel. “Tengo cier‐ta experiencia internacional –respondió– y las FuerzasArmadas Españolas tenemosmotivos para sentirnos orgu‐llosos de nuestra gente.Nuestros oficiales, suboficialesy tropa están al nivel de losmejores ejércitos del mundo”.

Sobre el paso de ser subor‐dinado a ejercer de líder,Martín Ovejero destacó que“la experiencia es un grado.Haber pasado antes por el tra‐

bajo o funciones militares pre‐vios va a darnos unos conoci‐mientos tan buenos de lo posi‐tivo y negativo, que cuandoestemos en un puesto superiorlo vamos a entender mejorque una persona que viene defuera”. Además, recomendófiarse mucho de la intuición.“Es maravillosa y esa intuiciónmuchas veces nos la va a dar lapráctica”, concluyó.

Al respecto, Javier Sadadestacó que “cuando llegas auna organización donde ya hasestado te la juegas en cómocomuniques. Esa es tu carta deentrada. Yo a eso le llamoconectar. Esto dura un periodode tiempo que pueden ser seismeses. Luego tienes quedemostrar que eres creíble. Yque lo seas depende de tuintegridad; de tus intenciones,que no sean ocultas; de tucapacidad y de tus resulta‐dos”. De estos aspectos, prosi‐

guió, “integridad e intencionestienen que ver con el carácter,y competencias y resultados,con las capacidades. Las quemás pesan son las relativas alcarácter. Te la vas a jugar encómo comuniques y seas decreíble”.

NegociaciónEl general Bernardi respon‐

dió a una pregunta sobrecómo actuar ante una orden oacción en la que no creemos.“Me he encontrado en esasituación en alguna ocasión –dijo–, y ante ella, más quecapacidad de liderazgo senecesita capacidad de nego‐ciación. Hay que hacer llegar aesa persona la convicción deque se está equivocando y evi‐tar poner a los subordinadosen una situación indeseable. Ysi no tiene arreglo, aplicar sen‐tido común y, a lo mejor, unpoco de valentía para valorarlo que pesa la disciplina y laintegridad de tus subordina‐dos”. En este sentido concluyóque “o lo haces porque hasvalorado que el riesgo es asu‐mible, o dices que es inadmisi‐ble y pones tu cargo a la dispo‐sición del mando”.

Sin cohesiónPor último, el general

Bernardi también contestó auna pregunta sobre la gestiónde un grupo sin cohesión.“Supongo que si el grupo estároto la culpa la tiene funda‐mentalmente el líder. Si fuerael jefe superior tomaría medi‐das como cambiar de puesto aljefe del grupo y otras más omenos serias en función de lasituación. La aplicación de lasolución, de alguna manera,tiene que venir desde fuera.Un buen jefe debe apreciarcómo funcionan sus subordi‐nados y tomar las medidaspara que las cosas mejoren”.

El teniente coronel JavierAceña añadió al respecto que“el líder debe ser un hábil diag‐nosticador. La mejor manerade diagnosticar es cuando seempiezan a formar grupúscu‐los sin comunicación entreellos. Desde el primer momen‐to, la actitud debe ser deobservación, de hablar conellos y de ponerte a trabajarsin querer cambiar todo desdeel principio”.

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El Ciclo de Liderazgo registró la asistencia de 258 alumnos.

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Un alférez de la AGM, interesándose por el liderazgo militar.

“El empleo de simuladores para la

instrucción y el adies‐tramiento debemosverlo en el Ejércitocomo un elementocomplementario.

Ayudan y, sobre todo,ahorran muchos

recursos”

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Con la celebración de lamesa redonda en la que seanalizaron experiencias deliderazgo táctico de pequeñasunidades, tipo sección o com‐pañía, en situaciones de crisisy conflictos de Ejércitos occi‐dentales del entorno deEspaña como EE.UU., Francia oPortugal, concluyeron las acti‐vidades de la mañana de lasegunda jornada.

En ella participaron elgeneral Alfonso García‐Vaquero, el teniente coronelportugués José Carlos DíasRouco, la psicóloga de investi‐gación del Centro de Liderazgodel Ejército de EE.UU., MelissaWolfe, y el coronel del Ejércitofrancés Claude Minyoulat. Lamesa redonda estuvo modera‐da por el coronel Jefe deEstudios de la AcademiaGeneral Militar, EnriqueGaitán.

Cultura localDurante el debate se anali‐

zó la importancia de conocerlos escenarios donde se des‐pliegan operaciones, como elSahel. “En muchas ocasionesaprendemos leyendo librossobre la zona que descubrie‐ron hace años exploradores ycientíficos aventureros; unolee esos trabajos y se da cuen‐ta de que son de perfecta apli‐cación hoy en día”, destacó elgeneral García‐Vaquero.

A su juicio, “es importante

estudiar la cultura local; no sepuede ir en contra de la volun‐tad popular y de la sociedad ala que vas a apoyar. Hace añosque en el Ejército de Tierraesto se tiene muy claro, formaparte de nuestra idiosincrasiaconocer el escenario y teneren cuenta estos aspectos”.

ResumenEl alumno Miguel Ángel

Burriel resumió los contenidostratados durante la segundajornada destacando la impor‐

tancia de la iniciativa, la resi‐liencia y la visión espacial de360 grados en el teatro deoperaciones y pidió una valo‐ración a los ponentes sobreestos aspectos. Para el generalAlfonso García‐Vaquero, “unlíder que no tenga iniciativanunca llegará a ser un buenjefe”. “Para tener iniciativahay que tomar responsabilida‐des, tener autoconfianza,estar bien preparado y bieninformado. Y ser creativo,tener una visión amplia deconjunto. La sociedad actual teda una visión global importan‐te, que es la que hay que teneren cuenta, ya que ninguna cri‐sis actual se ha resuelto conuna acción militar pura”.

Además, se refirió a lanecesidad de ofrecer unavisión espacial de 360 grados,abarcando todo tipo de mate‐rias a la hora de actuar en unescenario e intentar resolverun conflicto (económicas,diplomáticas, de reforma delos sistemas judiciales, adua‐nas...). También se refirió a laimportancia del control delciberespacio y de las nuevastecnologías. “Todo eso debeformar parte de esa formacióncompleta de un oficial delfuturo para ser eficaz en lasociedad actual”, concluyó.

Fuerza moralMelissa Wolfe se refirió en

términos parecidos a la forma‐

Iniciativa, resiliencia y visiónespacial de 360 grados

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Sobre estas líneas, el coronel Claude Minyoulat, recibiendo un detalle. A la derecha, un momento de la mesa redonda de la segunda jornada.

Un alumno de la AGM, entregando un detalle a la psicóloga Melissa Wolfe.

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En el debate de la segunda jornada se habló sobre la importancia de fomentar el pensamiento crítico, la refle‐xión, la adaptabilidad a distintos escenarios y la capacidad para dar sentido a las realidades que nos rodean

“Es importante estu‐diar la cultura local;

no se puede ir en con‐tra de la voluntad

popular y de la socie‐dad a la que vas aapoyar. Hace años

que en el Ejército deTierra tenemos estosaspectos muy claros”

“Para tener iniciativahay que tomar

responsabilidades,tener autoconfianza,estar bien preparado

y bien informado,además de ser

creativo y tener unavisión amplia de

conjunto”

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ción del líder, mientras que elcoronel Claude Minyoulat des‐tacó que “la resiliencia es loque nosotros llamamos lafuerza moral”. E insistiómucho en la importancia de lapreparación, “táctica, técnicae intelectual. Esta última,sobre todo, es fundamental, ytodo no se puede hacer en loscentros docentes. Cada unodebe formarse por sí mismo,leyendo mucho sobre lo quepasa en el mundo, sobre lasculturas de otros países, yaque es donde tendremos queactuar”.

´Soft skills`Por su parte, el teniente

coronel portugués José CarlosDías Rouco, habló de las ´softskills` o las habilidades sociales´blandas`, que están relaciona‐das con el cociente de inteli‐gencia emocional. Se trata delconjunto de rasgos de perso‐nalidad, habilidades sociales,comunicación, lenguaje, eloptimismo y la amistad quecaracteriza las relaciones entrepersonas. Estas ´soft skills`, deacuerdo con los estudios quese están realizando en todo elmundo, representan cada vezmás valor en la riqueza de unpaís.

“Tenemos que apostar porellas, ya que este concepto vaa ser parecido en el contextocivil, militar o en el ciberespa‐cio; el concepto de trabajo deequipo, de liderazgo, de moti‐vación... Por eso hay que apos‐tar por estas nuevas compe‐tencias de futuro, porque lascompetencias técnicas iránevolucionando, apareceránunas y desaparecerán otras”,señaló el teniente coronel DíasRouco.

CompetenciasDurante su intervención

también señaló que “las cua‐

tro competencias más impor‐tantes del futuro inmediatovan a ser la capacidad del pen‐samiento crítico, la capacidadde reflexionar, la capacidadpara adaptarse y ser flexible, yla capacidad de dar sentido ala realidad porque nos vamosa ver inmersos en un mundoen el que va a haber diferentesrealidades. Los militares debe‐mos tener la capacidad dediferenciar realidades parasituarnos y encontrar el cen‐tro, la razón y la virtud”.

Cultura de DefensaEn la mesa redonda se

apuntó que uno de los factoresclave del liderazgo es la fuerzamoral basada en la ilusión y elconocimiento. También huboreferencias a la importancia dedesarrollar la Cultura deDefensa. El coronel del Ejércitofrancés Claude Minyoulat des‐

cribió que “la Cultura deDefensa es la base de la fuerzamoral y de la resiliencia de unpaís y es lo que falla en bastan‐tes países latinos, mucho másque en Estados Unidos, porejemplo, donde este senti‐miento es muy fuerte”.

A su juicio, la Cultura deDefensa “habría que defender‐la en los colegios, pero es difí‐cil convencer a los que tienen

la capacidad de tomar esadecisión”. En este sentido,apuntó que “en Francia sehabla cada vez más de un ser‐vicio militar para todos, queaunque no sea necesariamen‐te militar sí permita crear unaconciencia de Defensa”.

´Coaching`Por otra parte el teniente

coronel José Carlos Días Roucoy la psicóloga de investigacióndel Centro de Liderazgo delEjército de EE.UU., MelissaWolfe, se refirieron a la impor‐tancia de desarrollar concep‐tos como el ´coaching` en laformación de los militarescomo una herramienta para sudesarrollo.

En este sentido explicaronque esta idea se está implan‐tando incipientemente y pocoa poco se irán viendo los resul‐tados.

Escenario actualPor último, el general

Alfonso García‐Vaquero res‐pondió a una pregunta sobrela situación que actualmentese vive en Mali y, en general,en toda la zona del Sahel, y serefirió al importante trabajoque desarrollan en esta zonavarias órdenes religiosas ymisioneros. “Sigo mantenien‐do el contacto con ellos –ase‐guró– y la información quetengo es que continúan desa‐rrollando su trabajo ejemplar‐mente”.

“Eso sí –prosiguió–, desdeuna relativa tranquilidad metransmiten que cada vez estánmás preocupados por su segu‐ridad. Hace unos mesessecuestraron a una misioneracolombiana que todavía estádesaparecida y existe esainquietud, pero continúan fir‐mes en su decisión de quedar‐se en el país”.

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Detalle del salón de actos durante la mesa redonda. A la derecha, una dama alférez cadete, conversando con el teniente coronel José Carlos Días Rouco.

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El coronel Jiménez, con Melissa Wolfe. A la derecha, el general Luis Lanchares, conversando con varios alumnos de la Academia.

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“La Cultura deDefensa es la base dela fuerza moral y de laresiliencia de un país,

y es lo que falla enbastantes países lati‐no, mucho más queen Estados Unidos,

donde este sentimien‐to es muy fuerte”

El I Ciclo de Liderazgo, en los medios

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