la formación que sí impulsa la estrategia. muestra del libro

Flor Sánchez

Roberto Corral

www.the!owfactory.es www.the!owfactory.es

Flor Sánchez

Roberto Corral

Una guía práctica y visual para que las actividades de formación profesional que se llevan a cabo en el ámbito laboral Sí impulsen la estrategia de la organización.

Flor Sánchez

Roberto Corral

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La formación que impulsa la estrategia

Título: La Formación que Sí impulsa la estrategia!Autores: Flor Sánchez y Roberto Corral !!Diseño de la portada: Ferran Cubedo!Diseño interior e ilustraciones: The Flow Factory!!Publicado por THE FLOW FACTORY www.theflowfactory.es!Formato digital ebook. Edición 1. Fecha: 15-08-2015. Barcelona. España.!Página web del libro: www.theflowfactory.es/la-formacion-que-si-impulsa-la-estrategia!!ISBN: 978-84-606-9851-7!!!Copyright © Flor Sánchez y Roberto Corral 2015 Reservados todos los derechos.“No está permitida la reproducción total o parcial de este manual, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del titular del Copyright”.!

Índice!Introducción!

Conceptos !básicos!

Los 3 principios para que !la formación Sí impulse la estrategia!

Principio 1. INTEGRAR estrategia y formación!• Técnica 1. Mapa de Conexiones!

• Técnica 2. Disponibilidad de Capital Humano!

Principio 2. GESTIONAR la formación como un proceso en mejora continua!• Técnica 3. Mapa del Proceso de la Formación!• Técnica 4. Análisis de Valor Añadido!

• Técnica 5. Diseño de Indicadores de la Formación!

Principio 3. EVALUAR las competencias adquiridas!• Técnica 6. Mapa de Criterios!

Agradecimientos ! !

Sobre los autores !

Gestión de procesos!

Planificación!estratégica!

Formación!

34! 64!Caso Synthon Hispania! 167!

!

107!119!

134!

77!85!

105!

75!

150!

145!

36!!

49!

54!

1!

Plantillas y recursos!

Referencias bibliográficas!

181!

!

185!

!187!

!188!

!

La formación que Sí impulsa la estrategia ! !CONCEPTOS BÁSICOS!

Conceptos básicos!

34


² Planificación estratégica de la formación!

² Objetivos de formación!

² Necesidades de formación!

² Plan director de formación!

² Acción formativa!

² Diseño de las acciones formativas!

² Competencia profesional!

²  Indicador NPS (Net Promoter Score)!

35

Formación!Planificación estratégica!

² Proceso de la estrategia!

²  Indicadores estratégicos!

² Cuadro de Mando Integral!


² Proceso!

² Mapa del proceso!

² Propietario del proceso!

²  Indicadores operativos!

² Ciclo de control!

² Ficha del proceso!

² Eficacia y Eficiencia!

² Ciclo de Mejora Continua (PDCA)!

Antes de abordar los principios y técnicas para que la formación sí impulse la estrategia de la organización, le recomendamos que se familiarice con una serie conceptos básicos. Y para facilitar su comprensión los hemos agrupado en 3 áreas.!

La descripción de los conceptos es una elaboración propia y simplificada, que pueden incluir las propuestas de diversos autores, de los que incluimos las referencias bibliográficas.!

Conceptos básicos!



36

² Proceso!² Mapa del proceso!

² Propietario del proceso!

²  Indicadores operativos!

² Ciclo de control!² Ficha del proceso!

² Eficacia y Eficiencia!

² Ciclo de Mejora Continua (PDCA)!



Proceso!

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Proceso, proceso de negocio o proceso empresarial son términos equivalentes. Este concepto dio origen a una filosofía y métodos de gestión de las empresas: La organización se concibe como un conjunto de procesos transversales enfocados en el cliente, y por tanto, se han de gestionar en consecuencia (Hammer, 2001; Harrington, 1991; Rummler & Brache, 1990). !

Recomendamos la definición de Michael Hammer que incluye los 4 elementos esenciales del concepto de Proceso:!•  ORGANIZADO: Las actividades en un proceso no son simplemente un paquete de actividades a las que se pone un

nombre. Están relacionadas y organizadas para producir un determinado resultado.!•  JUNTAS: Deben trabajar juntas, es como un flujo de actividades que atraviesa departamentos.!•  VALOR: Todo proceso tiene como propósito crear un resultado de valor para el cliente.!•  CLIENTE: El proceso acaba entregando “algo” al cliente (que puede ser interno o externo). El proceso acaba en el cliente.!

La aportación de valor se concreta con la definición de los OBJETIVOS del procesos y de INDICADORES que permiten saber en qué grado se cumplen los objetivos establecidos (ver los conceptos de Indicadores operativos e Indicadores estratégicos).!

Grupo ORGANIZADO de actividades relacionadas entre sí y que JUNTAS crean un resultado de VALOR para el CLIENTE. !

(Michael Hammer, 2001)!

Figura CB.1. Concepto de Proceso!

CLIENTES


OBJETIVOS


Mapa del proceso!

38

Facilita la comprensión y clarifica quién hace qué, evitando confusiones. Facilita también el análisis del proceso para su mejora. Sirve como documentación del proceso para su estandarización.!

Para la diagramación recomendamos el estándar de notación BPMN (Business Process Modeling Notation, www.bpmn.org ).!

Autores pioneros en desarrollar este modo de diagramación inter-funcional son Rummler & Brache (1990) y Harrington (1991). !

Es una representación visual y simplificada del flujo de actividades del proceso.!

También se denomina diagrama del proceso.!

Figura CB.2. Mapa del proceso!

Los elementos básicos del mapa del proceso son:!

•  CAJAS: Son las actividades del proceso. Por ejemplo “Diseño del plan de formación anual”!

•  FLECHAS: Son las entradas o salidas de cada actividad. Es decir, lo que se necesita para realizar la actividad (entrada) o lo que se produce como resultado de una actividad (salida). Por ejemplo “Plan director de formación”.!

•  ROMBOS: Son compuertas de decisión. El flujo sigue un camino u otro.!

•  SUBPROCESOS: Son varias actividades representadas por una caja. El detalle podría representarse por otro mapa complementario.!

ACTIVIDAD

(ENTRADA) Gaps estratégicos

de formación

(SALIDA) Plan director de

formación SI

NO COMPUERTA

¿Aprobado?

PRIORIZACIÓN Y ALINEAMIENTO DEL PLAN

SUBPROCESO

+

Diseño del plan de formación anual



Propietario del proceso!

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La Misión del propietario del proceso es:!

•  Definir los objetivos del proceso e indicadores para asegurar que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.!

•  Liderar las acciones necesarias para asegurar que el proceso está bajo control, mejora de forma continua y cumple con los objetivos trazados.!

!

El propietario del proceso es un rol que nace de la necesidad de gestionar un proceso que implica a varios departamentos. Es el que organiza el proceso de principio a fin.!

Figura CB.3. Propietario del proceso!

El término de propietario del proceso lo traducimos del inglés Process Owner, acuñado inicialmente por los autores Rummler & Brache (1990) y Harrington (1991).!

Implantar este rol requiere una mentalidad concreta: !Las responsabilidades de los directores funcionales han de ser compatibles con las responsabilidades del propietario del proceso. Ambos han de entenderse y complementarse para crear más valor, con más rapidez y del modo más eficiente posible. !

En el caso del proceso de la formación se suele corresponder con el puesto de “Responsable de Formación” (o denominaciones similares) en el departamento que gestiona los temas relacionados con las personas.!

OBJETIVOS


CLIENTES


40

Rol! Misión! Responsabilidades!

Propietario del proceso!

!

!

Definir los objetivos del proceso e indicadores para asegurar que están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.!

!

Liderar las acciones necesarias para asegurar que el proceso está bajo control, mejora de forma continua y cumple con los objetivos trazados.!

•  Definir los objetivos del proceso, indicadores y valores límite y meta.!

•  Resultados del proceso de principio a fin, en términos de eficacia, eficiencia y alineamiento con la estrategia de la organización.!

•  Coordinar y clarificar las actividades del proceso, quién hace qué, para una ejecución sin confusiones o malos entendidos.!

•  Asegurar que el proceso está documentado, mantenerlo actualizado y que la información se distribuye a todos los involucrados.!

•  Llevar a cabo un seguimiento sistemático de los indicadores y gestionar el ciclo de mejora continua del proceso: evaluar los indicadores para detectar desviaciones y oportunidades de mejora, planificar las acciones correspondientes y asegurar que se llevan a cabo.!

•  Liderar iniciativas de mejora del proceso.!

La siguiente tabla describe la misión y responsabilidades del propietario del proceso. !

!

!

Es importante formalizar este rol. Por ejemplo, un modo de hacerlo es incluir estos puntos en la descripción del puesto de trabajo que corresponda. Para ello, puede utilizar esta descripción directamente o utilizarla como guía para adaptarla a su caso concreto.!

!

!

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La formación que Sí impulsa la estrategia ! !LOS 3 PRINCIPIOS!

Los 3 principiospara que la formación Sí impulse la estrategia de la organización!

64


Los 3 principios para que la formación Sí impulse la estrategia de la organización!

65

El propósito fundamental de este libro es facilitar la práctica de 3 principios para que la formación Sí impulse la estrategia de la organización. !

Son 3 principios que provienen de diferentes áreas de la gestión empresarial, como planificación estratégica, gestión de procesos y gestión de las personas.!

Y para facilitar su puesta en practica, le proponemos 6 técnicas ilustradas con ejemplos de casos reales y un modelo del proceso de la formación que integra los 3 principios.!

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1. Integrar estrategia y formación!

2. Gestionar la formación como un proceso en mejora continua!

3. Evaluar las competencias adquiridas!


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1. Integrar !estrategia y formación!

3. Evaluar !las competencias adquiridas!

2. Gestionar !la formación como un proceso en mejora continua!

1

2

3

4

5

6

Mapa de Conexiones!

Disponibilidad de Capital Humano!

Mapa del Proceso de la Formación!

Análisis de Valor Añadido!

Diseño de Indicadores de la Formación!

Mapa de Criterios!

Veamos en qué consisten los 3 principios y una breve descripción de las 6 técnicas correspondientes. Y en los próximos capítulos veremos cómo poner en práctica cada una de ellas. El orden numérico de principios y técnicas tienen la única finalidad de facilitar su exposición en este libro. Le recomendamos que, una vez conocidas las 6 técnicas, evalúe la situación en su caso particular y decida el orden de implementación que vea más adecuado.!

Figura 3P.1. Cuadro resumen: Los 3 principios y 6 técnicas!

Los 3 principios! 6 técnicas!


67

Robert Kaplan y David Norton nos enseñaron en 1996, con la publicación del Cuadro de Mando Integral, la importancia de tomar en serio la formación de las personas para el éxito de la estrategia en cualquier organización y sector. Hoy en día, en pleno siglo XXI, nadie duda del papel determinante que juega el capital humano en la competitividad de las empresas. Sin embargo, la experiencia nos muestra que la falta de integración entre la estrategia y la formación es un hecho frecuente en muchas organizaciones. Es un problema grave ya que en la gran mayoría de las organizaciones, el capital humano es un activo importantísimo y determinante para lograr los objetivos estratégicos.!

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Integrar estrategia y formación requiere 2 acciones fundamentales:!

1)  Conectar el proceso de la estrategia con el de la formación!

2)  Alinear los objetivos de formación con los objetivos de la estrategia!

Principio 1. INTEGRAR estrategia y formación !

Veamos en qué consisten estas acciones y técnicas. !

Para ponerlas en práctica, le facilitamos 2 técnicas:!

Mapa de conexiones!


1

2


1) Conectar el proceso de la formación con el de la estrategia!

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Conectar sólidamente ambos procesos significa que, al menos, estos tres elementos de información fluyen de un proceso al otro de un modo sistemático:!

1.  El plan estratégico (líneas estratégicas, objetivos, iniciativas y presupuesto) y la detección de necesidades de formación están estrechamente vinculadas.!

2.  La misión, visión y valores de la organización se despliegan en toda la organización. Y, por tanto, también impregnan las decisiones relativas a la planificación y diseño de las acciones formativas.!

Figura 3P.2. Conectar el proceso de la formación con el de la estrategia.!

3.  La valoración de los datos de los indicadores de la formación realimenta el seguimiento de los planes estratégicos. Es decir, sirve para evaluar en qué grado se han cubierto las necesidades estratégicas de formación y, por tanto, decidir las acciones o ajustes correspondientes. !

!

Nota: en la terminología de gestión de procesos, estos puntos de conexión se llaman entradas y salidas del proceso (ver Mapa de Procesos en Conceptos Básicos)!

!

Proceso de la estrategia Planificación ! Despliegue ! Implantación ! Revisión

Proceso de la formación


2) Alinear los objetivos de la formación con los de la estrategia!

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Decimos que los objetivos están alineados cuando ambos apuntan en la misma dirección y, por tanto, son coherentes entre sí.!

No solamente han de ser coherentes los enunciados de los objetivos, sino también las correspondientes acciones, calendarios y presupuestos para lograrlos. !

Por ejemplo, supongamos que se quiere lograr un incremento de las ventas del 20% en el próximo año. Y en un análisis de las competencias del departamento de ventas se ha detectado que es imprescindible desarrollar las habilidades de comunicación y trabajo en equipo. Lo coherente sería, por ejemplo, planificar la formación en el primer trimestre y esperar “los frutos” del incremento de las ventas a final de año.!

!

Objetivos de la formación

Acciones, Calendario y Presupuesto

Objetivos del plan estratégico

Acciones, Calendario y Presupuesto

Figura 3P.3. Alinear los objetivos de la formación con los de la estrategia!

Si la organización ya aplica un sistema de planificación estratégica basada en el Cuadro de Mando Integral, el alineamiento de dichos objetivos vendrá facilitado por la propia metodología. Si no es así, le recomendamos que se familiarice, por ejemplo, con el método de los mapas estratégicos (Kaplan & Norton, 2004). Le resultará muy útil para responderse a sí mismo las preguntas claves que le permitirán vincular el desarrollo del capital humano con las directrices estratégicas de la compañía.!

Veamos a continuación qué técnicas facilitan la puesta en práctica de estas dos acciones.!

!

Son coherentes


70

Mapa de !Conexiones!

Disponibilidad de !Capital Humano!

!Permite representar y mejorar la conexión del proceso de la formación con el proceso de la estrategia. !Para conectar ambos procesos se han de dejar bien explícitas las interdependencias entre ellos. Estas entradas y salidas se dibujan en un diagrama de proceso a alto nivel que llamamos Mapa de Conexiones y que permite visualizar los puntos débiles. Y, por tanto, identificar las mejoras correspondientes.!

!

!

Permite vincular de un modo cuantificable el capital humano disponible con la estrategia. Y, por tanto, permite definir el plan correspondiente.!Es una técnica que se basa en el indicador llamado “Disponibilidad de Capital Humano” (Kaplan y Norton, 2006). Este indicador mide en qué grado se dispone de la formación y el número de personas que son críticos para poder ejecutar la estrategia con garantías. La comprensión cuantitativa de la “situación actual” versus la “situación necesaria” es el punto de partida para el plan de acciones para cubrir las necesidades críticas en capital humano.!

Técnicas para integrar estrategia y formación!

1

2


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El segundo principio para que la formación SÍ impulse la estrategia está relacionado con el hecho de que la formación se puede concebir como un proceso: una secuencia de actividades con la participación de diferentes personas en la organización. Son actividades como, por ejemplo, la detección de necesidades de formación, diseño de las acciones formativas, planificación, realización de tales acciones, etc. (Ver Conceptos básicos).!

Concebir la formación como un proceso implica que podemos aplicar las técnicas del ámbito de Gestión basada en Procesos (también conocido como Business Process Management ) para que la formación sea eficaz en la consecución de sus objetivos, eficiente en el uso de los recursos necesarios, que sea ágil y que se mejore de forma continua.!

!

Principio 2. GESTIONAR la formación como un proceso en mejora continua!

Figura 3P.4. Gestión de la formación como un proceso en mejora continua.!

Son técnicas de probada eficacia, que se pueden aplicar en cualquier proceso de la organización y en empresas de cualquier tamaño y sector.!

De estas técnicas, hemos seleccionado 3 esenciales para gestionar la formación como un proceso en mejora continua. Veamos a continuación una breve descripción.!

DETECTAR necesidades y

definir OBJETIVOS de formación

EVALUAR en qué grado se

han conseguido los OBJETIVOS

de formación

DISEÑAR y PLANIFICAR las

acciones formativas

DESARROLLAR las acciones formativas

EVALUAR el proceso y MEJORAR

Indicadores operativos

Indicadores estratégicos


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Diseño de los Indicadores de la Formación!

Clarifica quién hace qué, facilita el análisis de puntos débiles del proceso y permite determinar las mejores soluciones.!Para gestionar un proceso de forma sistemática y eficiente es condición imprescindible que esté documentado. El mejor modo es hacerlo con un diagrama visual que se suele denominar Mapa del Proceso.!

Diferencia las tareas que sí añaden valor de las que no y permite identificar mejoras para evitar burocracia y otras tareas superfluas. !Se dibujan las tareas del proceso de la formación y se analizan las que no añaden valor. Estas tareas se denominan Derroche. Y el Análisis de Valor Añadido nos enseña a ver el Derroche ya que suele pasar inadvertido. Identificarlo es el primer paso para eliminarlo o reducirlo.!

Método para diseñar y estandarizar los indicadores del proceso de la formación.!Un indicador es una medida que permite saber si estamos cerca o lejos de un objetivo, y por tanto, nos sirven para tomar decisiones y realizar acciones si hay desviaciones con respecto al nivel deseado. Con esta técnica aprenderemos a diseñar los indicadores del proceso de la formación.!

!

!

Técnicas para gestionar la formación como un proceso en mejora continua!

3

4

5


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Principio 3. EVALUAR las competencias adquiridas!El propósito de la formación es cambiar las competencias de las personas, sus patrones de actuación (forma de gestionar, de liderar, de tomar decisiones, de planificar…). Y la evaluación determina hasta qué punto tales cambios ocurren y se traducen en conductas observables. Por otra parte, la evaluación permite contrastar en qué medida los cambios producidos en las competencias personales y profesionales de las personas son aplicadas en el puesto de trabajo y en que grado impactan en el desempeño de la organización.!

La evaluación de competencias se puede concebir como un proceso paralelo al de la formación que permite valorar en qué grado se han conseguido los objetivos de la formación.!

Para facilitar la puesta en práctica hemos desarrollado la técnica Mapa de Criterios.!

Mapa de Criterios!6 Permite organizar el proceso de evaluación de competencias y conectarlo con el de la formación.!Es un mapa basado en 7 aspectos clave del proceso de evaluación de competencias:!

1) Objetivos de evaluación, 2) Indicadores, 3) Instrumentos, 4) Momento de la evaluación, 5) Lugar de la evaluación, 6) Evaluador y !7) Coste versus Valor aportado.!

Figura 3P.5. Formación y Evaluación de competencias!


Proceso de evaluación de competencias


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Figura 3P.6. Modelo del proceso de la formación!

El modelo destaca las 3 ideas centrales de este libro:!

•  Formación y estrategia son dos procesos que han de estar sólidamente conectados. Sobre todo al inicio y al final de cada ciclo.!

•  La formación es un proceso continuo que se realimenta con los resultados de los indicadores operativos y estratégicos.!

•  La evaluación de competencias se puede concebir como un proceso paralelo al de la formación que permite valorar en qué grado se han conseguido los objetivos de la formación.!

Un modelo basado en 3 principios!

Para facilitar la visión integrada de estos 3 principios hemos desarrollado el siguiente modelo del proceso de la formación. Puede utilizarlo como guía para la definición de los aspectos concretos del proceso de su organización. !

Proceso de la estrategia

Planificación ! Despliegue ! Implantación ! Revisión





de formación


acciones formativas






Proceso de evaluación de competencias Aprendizaje ! Transferencia ! Impacto

La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 1!

75

Principio 1.INTEGRAR estrategia y formación!


Principio 1. INTEGRAR estrategia y formación!

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1 Mapa de Conexiones!

Disponibilidad de Capital Humano!2

Integrar estrategia y formación requiere dos acciones fundamentales:!

1)  Conectar el proceso de la estrategia con el de la formación!

2)  Alinear los objetivos de la formación con los objetivos de la estrategia.!

Para ponerlas en práctica le facilitamos dos técnicas: Mapa de Conexiones y Disponibilidad de Capital Humano.!

La aplicación de cada técnica se ha ilustrado con ejemplos reales en el caso de FASI (Fundación de Acción Social Infancia).!

EJEMPLO. Caso FASI!

EJEMPLO. Caso FASI!


77

Permite representar y mejorar la conexión del proceso de la formación con el proceso de la estrategia. !

Para conectar ambos procesos se han de dejar bien explícitas las interdependencias entre ellos. !

Estas entradas y salidas se dibujan en un diagrama de proceso a alto nivel que llamamos Mapa de Conexiones y que permite visualizar los puntos débiles. Y, por tanto, identificar las mejoras correspondientes.!

Hemos visto en el capítulo anterior que para integrar estrategia y formación, una de las acciones fundamentales es conectar sólidamente ambos procesos. Para facilitar esta tarea, hemos desarrollado una técnica basada en la diagramación de procesos que llamamos Mapa de Conexiones.!

Esta técnica permite dibujar los puntos de conexión entre:!•  Formación y estrategia!•  Formación y otros

procesos!

Dichos puntos se representan mediante flechas con los nombres de los elementos de información que fluyen entre un proceso y otro. !

Formación

Estrategia

Otros… Otros…

Figura P1.1. Mapa de Conexiones!

Mapa de Conexiones!1!

①  Mapa de Conexiones!


78

Figura P1.2. !Plantilla del Mapa de Conexiones!

Cómo dibujar el Mapa de Conexiones!

Para dibujar el Mapa de Conexiones puede utilizar la siguiente plantilla. Se trata de representar el proceso de la formación a alto nivel (en la franja central) y dibujar las entradas y salidas del proceso de la formación que conectan con el de la estrategia y otros procesos (las flechas que entran y salen). A continuación se describe la secuencia recomendada de 4 pasos para realizarlo y un ejemplo real.!

Nota: En la sección de RECURSOS se puede descargar la plantilla en formato editable con la aplicación gratuita de Bizagi. !

①  Mapa de Conexiones!


EJEMPLO. Mapa de Conexiones en FASI!

81

Es una organización joven y creciente que inicia su actividad en el 2010. Ya desde el inicio, FASI destaca por la gestión de las personas como pilar central de su estrategia y por su vocación innovadora, cuyo enfoque se centra en dos ámbitos: !

•  el modelo de intervención, en el que se ayuda al niño conjuntamente con su unidad familiar, y !

•  el modelo de estructura organizativa, en que se atiende a los niños y sus familias en grupos reducidos y en su propio territorio.!

FASI es una fundación sin ánimo de lucro, fruto de la colaboración entre el sector público, el sector privado y el tercer sector. Desarrollan proyectos para la atención de la infancia en riesgo social. Para ello dispone de 11 Casas de Niños en Cataluña. En cada Casa se cuenta con un equipo de profesionales en educación social, psicología, pedagogía, trabajo social y trabajo familiar. La sede está ubicada en Barcelona y su plantilla la forman un total de unas 100 personas. !

Historia de Adelaida y su hijo Gabi de 8 años, que vive en una Casa de Niños de FASI. !http://vimeo.com/87255998!

www.fasi.cat Fuente: FASI!

EJEMPLO! ①  Mapa de Conexiones! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 1!


83

Figura P1.4. Mapa de Conexiones del proceso de la formación en FASI!

EJEMPLO! ①  Mapa de Conexiones! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 1!


85

Permite vincular de un modo cuantificable el capital humano disponible con la estrategia. Y, por tanto, permite definir el plan correspondiente.!

Es una técnica que se basa en el indicador llamado “Disponibilidad de Capital Humano” (Kaplan y Norton, 2006). !

Este indicador mide en qué grado se dispone de la formación y el número de personas que son críticos para poder ejecutar la estrategia con garantías. !

La comprensión cuantitativa de la “situación actual” versus la “situación necesaria” para poder ejecutar con éxito el plan estratégico es el punto de partida para el plan correspondiente de Capital Humano. Esta plan aborda las necesidades de formación estratégicas y los puestos de trabajo que deben ser cubiertos.!

La aplicación de la técnica se desglosa en 4 pasos:!

!

Figura P1.5. Técnica de Disponibilidad de Capital Humano!

Plan

2) Definir el perfil de competencias

1) Identificar los puestos críticos para la estrategia

3) Medir Disponibilidad de CH

4) Plan de CH: •  Formación

estratégica •  Nuevas

incorporaciones


2!

②  Disponibilidad de CH!


Veamos los 4 pasos del método aplicado al caso de FASI. Es importante notar que hemos mantenido lo esencial de su aplicación real para ilustrar la mecánica de los pasos y los cálculos. Las iniciales de las personas y los valores numéricos han sido modificados para proteger su privacidad.!

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!

!

!

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PASO 1. Identificar los puestos críticos para la estrategia!

Una vez establecidos los objetivos estratégicos del 2014-2015, el equipo de dirección decidió que había un puesto crítico y que era el de Dirección de Unidad Territorial. En total son 6 personas y son las responsables de liderar, coordinar, evaluar y garantizar el funcionamiento óptimo de las Casas de Niños asignadas a su unidad territorial.!

EJEMPLO. Disponibilidad de Capital Humano en FASI!

2) Definir el perfil de competencias

1) Identificar los puestos críticos para la estrategia

3) Medir Disponibilidad de CH

4) Plan de CH: •  Formación

estratégica •  Nuevas

incorporaciones

98

Nota: Ver la presentación de FASI en el ejemplo de la técnica Nº 1. Mapa de Conexiones!

EJEMPLO! ②  Disponibilidad de CH!

Figura P1.13. Técnica de Disponibilidad de Capital Humano aplicada en FASI!



105

Principio 2.GESTIONAR la formación como un proceso en mejora continua!



106



Diseño de los Indicadores de la Formación!

La formación se puede concebir como un proceso: una secuencia de actividades con la participación de diferentes personas en la organización. !!Por ello, podemos aplicar las técnicas del ámbito de Gestión basada en Procesos para que la formación sea eficaz, eficiente, ágil y que se mejore de forma continua.!!De estas técnicas, hemos seleccionado 3 esenciales para gestionar la formación como un proceso en mejora continua. !

3

4

5

EJEMPLO. Caso FASI!

EJEMPLO. Caso TFF!

EJEMPLO. Caso TFF!


107

Clarifica quién hace qué, facilita el análisis de puntos débiles del proceso y permite determinar las mejores soluciones.!


Para gestionar un proceso de forma sistemática y eficiente es condición imprescindible que esté documentado. !

El mejor modo es hacerlo con un diagrama visual que se suele denominar Mapa del Proceso.!

El Mapa del Proceso de la Formación muestra cuál es el flujo de actividades, las interdependencias y quién hace qué en dicha secuencia.!

En este capítulo aprenderemos a dibujarlo con una guía resumida del estándar BPMN (Business Process Modeling Notation), que actualmente es el más extendido.!

Para facilitar esta tarea le proporcionamos una plantilla (figura P2.1) que puede utilizar como guía y realizar el mapa con una aplicación con la que ya esté familiarizado.!

Una posibilidad muy recomendable es utilizar una aplicación especialmente diseñada para diagramar procesos con el estándar BPMN. Por ejemplo, la aplicación Bizagi (www.bizagi.com) es gratuita, práctica y fácil de usar. La plantilla y los ejemplos que veremos a continuación están realizados con Bizagi. !

!

③  Mapa del Proceso!

3!


108

Cómo dibujar el Mapa del Proceso de la Formación!

Para dibujarlo partimos del modelo del proceso de la formación y que, como vimos, es un modelo que integra los 3 principios. Por tanto, sirve de base para desarrollar el detalle del mapa en cada caso particular.!


A continuación se describe la secuencia recomendada en 4 pasos para realizarlo, a partir de una plantilla basada en este modelo (figura P2.1).!

En la sección de RECURSOS se puede descargar la plantilla en formato editable con la aplicación gratuita de Bizagi. !

!

Proceso de la estrategia

Planificación ! Despliegue ! Implantación ! Revisión





de formación


acciones formativas






Proceso de evaluación de competencias Aprendizaje ! Transferencia ! Impacto

Figura 3P.6. Modelo del proceso de la formación


Para mejorar el proceso de la formación de FASI, el primer paso fue dibujarlo. Se realizó con la plantilla que hemos visto y con la aplicación Bizagi para diagramar procesos. !

En primer lugar se dibujó el proceso tal cual ocurría en la realidad, sin incorporar las mejoras todavía. Se trataba de analizar la situación actual para determinar después qué cambios tendría sentido introducir. El primer borrador del mapa sirvió como herramienta de análisis para identificar con facilidad los puntos débiles del proceso y, por tanto, facilitar las mejores soluciones. ¡Esta es una de los grandes utilidades del mapa del proceso!!

Tales mejoras se centraron en dos líneas principales: !

•  robustecer la conexión entre estrategia y formación y!

•  consolidar la gestión por competencias.!

El mapa de la página siguiente muestra como quedó el proceso mejorado.!

!

EJEMPLO. Mapa del Proceso de la Formación en FASI!

115


Nota: Ver la presentación de FASI en el ejemplo de la técnica Nº 1. Mapa de Conexiones!

EJEMPLO! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 2!


116

Figura P2.6. Caso FASI. Mapa del Proceso de la Formación!

③  Mapa del Proceso!EJEMPLO! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 2!


EJEMPLO. Análisis de Valor Añadido en TFF!

129

Consideremos el siguiente ejemplo de un caso basado en la realidad para ilustrar la aplicación de la técnica. Por conveniencia, utilizaremos el nombre ficticio de la empresa TFF. !

El responsable de formación de TFF quería reducir las tareas burocráticas relacionadas con la gestión de las acciones formativas. Ya veía que se perdía mucho tiempo en tareas sin valor. Sin embargo, le resultaba difícil definir a priori qué acciones concretas de mejora debía aplicar, ya que la comprensión del problema era todavía vaga y difusa. Decidió por tanto, aplicar la técnica de Análisis de Valor Añadido para identificar con claridad el Derroche, cuantificarlo e identificar acciones concretas para reducirlo.!

Para ello, se centró en una parte del proceso de la formación y que era el subproceso de “Aprobación de las Acciones Formativas”. Por su experiencia sabía que en esta parte es donde habría más oportunidades de reducción de Derroche.!

Este proceso se inicia cuando el manager de un departamento hace una petición de una determinada acción formativa al departamento de RR. HH. y acaba con la aprobación o la cancelación de dicha petición. Es un proceso en el que intervienen cuatro funciones: el manager del departamento (que solicita la acción formativa), el responsable de formación (RR.HH.), administración de RR.HH. y el responsable de contabilidad. !

Para realizar el Análisis de Valor Añadido, el responsable de formación llevo a cabo los 4 pasos que hemos visto:!

! 2) Clasificar y Colorear

1) Diagramar las actividades a nivel operativo

3) Estimar los tiempos de cada actividad

4) Identificar mejoras para eliminar Derroche

VA

NVA

④  Análisis de V.A.!EJEMPLO! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 2!


EJEMPLO. Diseño de Indicadores de la Formación en TFF!

140

Veamos un ejemplo de diseño de los indicadores de la formación ilustrado con un caso basado en la realidad. Como decíamos en el ejemplo anterior, utilizaremos el nombre ficticio de TFF por conveniencia. !

Los indicadores que veremos en este ejemplo pueden aplicar a cualquier empresa o sector. Por ello, que puede tomarlos como referencia para su propio caso o utilizarlos directamente.!

Veamos la aplicación de los 4 pasos para diseñar los indicadores de la formación:!

PASO 1. Definir los objetivos del proceso de la formación!

PASO 2. Cómo medir los objetivos!

PASO 3. Determinar los valores Límite y Meta!

PASO 4. Estandarizar los indicadores (Fichas de los Indicadores)!

EJEMPLO! ⑤  Diseño de Indicadores! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 2!


144

Figura P2.14. !Ejemplo de Ficha del Indicador para el indicador NPS.!

Ficha del Indicador

J. Pérez

Unidad

%

Protocolo de recogida de datos

Al finalizar la acción formativa, realizar duante los últimos 10 minutos la encuesta del NPS para cada participante. Descargar el formato de la encuesta en el directorio (dirección o url) e imprimir en hojas de DIN-A4

DEFINICIÓNdel indicador

Valor neto que resulta de calcular el orcentaje de participantes que recomendarían activamente la acción formativa, menos el porcentaje de participantes que hablarían mal o lo desaconsejarían

PROCESO PROCESO DE LA FORMACIÓN SUBPROCESO(si aplica)

Código y Nombre del Indicador

Responsable del IndicadorNPS (Net Promoter Score)F-01

VARIABLES utilizadas y su

definiciónPara cada acción formativa: NPS (%) = Promotores (%) – Detractores (%)NPS (Trimestre): Valor medio de los NPS de las acciones formativas realizadas en el trimestre

FRECUENCIA de evaluación

Tras cada Acción FomativaNPS medio por Trimestre

RECOGIDA DE LOS DATOS

OBJETIVO que mide el indicador

Alta calidad de las acciones formativas.Satisfacción del participante con la acción formativa recibida.

CÁLCULO DEL INDICADOR

FÓRMULANPS (%) = Promotores (%) – Detractores (%)Promotores (%) = Total Promotores / Total Encuestas recibidasDetractores (%) = Total Detractores / Total Encuestas recibidas

En la encuesta se incluye espacio de texto libre para la valoración de puntos fuertes y puntos débiles

FUENTEde los datos Una vez se han entrado los datos de las encuenstas, estos quedan almacenados en la caperta (dirección o url)

Valor META Valor LÍMITE Fecha última revisión Observaciones

60% 30% 15-oct-14

Comentarios

EJEMPLO! ⑤  Diseño de Indicadores! La formación que Sí impulsa la estrategia ! !PRINCIPIO 2!


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Principio 3.EVALUAR las competencias adquiridas!


Principio 3. EVALUAR las competencias adquiridas!

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El proceso de evaluación de competencias!

Mapa de Criterios!

La evaluación de competencias se puede concebir como un proceso paralelo al de la formación que permite valorar en qué grado se han conseguido los objetivos de la formación. Para definir este proceso se han de especificar 7 aspectos claves del mismo:!

1)  Objetivos de evaluación ! – ¿QUÉ?!2)  Indicadores ! ! !3)  Instrumentos ! ! !4)  Momento de la evaluación – ¿CUÁNDO?!5)  Lugar de la evaluación ! – ¿DÓNDE?!6)  Evaluadores ! ! – ¿QUIÉN?!7)  Coste versus Valor aportado – ¿CUÁNTO?! !Y para facilitar esta tarea hemos desarrollado la técnica del Mapa de Criterios.!

3

– ¿CÓMO?!


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Permite organizar el proceso de evaluación de competencias y conectarlo adecuadamente con el de la formación.!

Mapa de Criterios!

Para gestionar un proceso de forma sistemática y eficiente es condición imprescindible que esté documentado. !

El mejor modo es hacerlo con un diagrama visual que se suele denominar Mapa del Proceso.!

La evaluación de competencias es un proceso complejo. Por ello, nos encontramos con frecuencia que en muchas organizaciones, si bien se reconoce su importancia y utilidad, no se llega a aplicar.!

Precisamente por ello, proponemos el Mapa de Criterios que incorpora, junto a ideas basadas en nuestra experiencia, otros conceptos claves desarrollados por autores reconocidos en la materia (p. ej. Kirkpatrick,1994; López, 2005; Philips, 1990; Pineda, 2002; Wade, 1994)!

La técnica se basa en una serie de criterios que hemos representado en un cuadro que denominamos Mapa de Criterios (ver figura P3.4 en la página siguiente).!

El Mapa de Criterios tiene la finalidad de mostrar una visión completa y resumida de los 7 aspectos clave del proceso y, por tanto, facilitar la tarea de organizar el proceso de evaluación de competencias y conectarlo con el de la formación.!

⑥  Mapa de Criterios!

6!1 2 3 4 5 6 7


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Figura P3.4. Mapa de Criterios

OBJETIVOS de evaluación

1 INDICADORES 2 3 4 5 6 7 MOMENTO de la evaluación

INSTRUMENTOS para la evaluación

LUGAR de la evaluación

EVALUADOR COSTE vs. VALOR

SATISFACCIÓN con las acciones

formativas

APRENDIZAJE de las competencias

objetivo

TRANSFERENCIA de las competencias aprendidas al puesto

de trabajo

IMPACTO de las competencias

en el desempeño de la organización

HABILIDADES

ACTITUDES o VALORES

CONOCIMIENTOS

NPS

Índice de Satisfacción

Nivel (1, 2, 3, etc…)

Nota (0 – 10)

Puntos (%)

Presencia / Ausencia

Apto / No Apto

Nº Errores

Nivel de Desarrollo (1 – 5 )

Comportamientos observables

Indicadores de los procesos de la organización. Por ejemplo, Satisfacción del cliente, Reclamaciones, Errores, Ventas, etc..

T1 Evaluación Inicial

(LÍNEA BASE)

T2 Evaluación al

finalizar la acción formativa

(APRENDIZAJE)

T3 Seguimiento

(TRANSFERENCIA) (IMPACTO)

Cuestionario NPS

Cuestionario Satisfacción

Exámenes, Test (teóricos)

Ejercicios teóricos

Ejercicios prácticos

Test situacionales

Simulaciones

Demostraciones

Informes de valoración (superiores, compañeros, feedback 360, etc…)

Autoinformes

Informe de la Organización (PCO)

Observación de la conducta

Registro de nuevos productos e innovaciones

Cambios en los procesos de la organización y métodos de trabajo

AULA INTERNET CONTEXTO DEL TRABAJO CONTEXTO EXTERNO

Participantes Formadores Organización (superior, compañeros, equipo de trabajo) Técnico interno (dept. RR. HH.) Técnico externo

COSTES

Compras o contrataciones (€)

Dedicación de personas y horas

Diseño y aplicación de instrumentos de evaluación

Elaboración informe

QUÉ CÓMO CUÁNDO DÓNDE QUIÉN CUÁNTO

VALOR aportado por el informe de evaluación de competencias

Desde la perspectiva de:

Plan Estratégico

Disponibilidad de Capital Humano

La operativa de los procesos y resultados esperados

⑥  Mapa de Criterios!

La formación que Sí impulsa la estrategia ! !Caso SYNTHON HISPANIA!

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Caso SYNTHON HISPANIA!¡Los 3 principios en acción!!

“Estar convencidos de que las personas son el centro es la clave de nuestro éxito.” !

! ! Mari Carmen Córdoba !

Manager de Capital Humano. Synthon Hispania!


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Synthon es una multinacional farmacéutica de origen holandés. Y cuya misión es hacer que la salud sea más asequible, aumentando el acceso de medicamentos importantes a través de la provisión de medicamentos genéricos de alta calidad, pequeñas moléculas, biosimilares y nuevas entidades químicas y biológicas. Synthon centra sus actividades en las áreas terapéuticas de la esclerosis múltiple y la oncología.!

El grupo tiene presencia directa en 9 países, aunque sus productos se venden en más de 80 países a través de las licencias a otros laboratorios. Cuenta con una plantilla de unos 1400 personas, que son la base de la Compañía. !

Synthon Hispania es la filial española que está ubicada en Sant Boi de LLobregat (Barcelona) y la componen una plantilla de 320 personas (datos del 2012).!

Synthon Hispania!

Synthon Hispania es actualmente un referente en la gestión de las personas y, en particular, en la gestión de la formación. Veamos a en este caso cómo aplica los 3 principios que hemos visto para conseguir que la formación Sí impulse la estrategia.!

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Fuente: Synthon


Un cambio cultural que comenzó en el 2007!

En el 2007 inició un proyecto de fuerte cambio cultural. A los dos años ya conseguía grandes avances, por ejemplo aumentar la productividad un 26% y reducir los costes de producción un 28%. Y no sólo esto, cuando se les pide a las personas de Synthon Hispania que evalúen afirmaciones como “Estoy orgulloso de trabajar en Synthon” o “Recomendaría Synthon como un buen lugar de trabajo” las puntuaciones son de 8,6 y 8,8 sobre 10 en el año 2009, mientras que en el 2007 eran de 6,4 y 6,3.!

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La historia de este cambio comenzó en el 2007, cuando se produjo un cambio en la dirección de Synthon Hispania. El nuevo director general junto con su equipo directivo se encontraron con una serie de amenazas para el éxito de la empresa; básicamente éstas estaban asociadas al servicio que se daba a los clientes, a los costes, y al estilo de gestión de personas. A raíz de este diagnóstico deciden hacer un cambio hacia un entorno de alto rendimiento. La idea era conseguir generar el compromiso y la máxima contribución de sus colaboradores para así poder conseguir resultados.!

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Actualmente, Synthon Hispania ocupa las primeras posiciones en el ranking de las mejores empresas para trabajar en España, como por ejemplo, “Great Place to Work”. Ha recibido varios premios en el ámbito de la gestión de las personas como, por ejemplo, MC Award a la “Dirección más sensible a los aspectos de Capital Humano” ( 2007) o los premios BPTW (Best Place to Work 2010, 2011 y 2012). También ha obtenido varios reconocimientos como el Premio Capital Humano en la categoría de Gestión Integral de Recursos Humanos. !

Sede de Synhton Hispania en Sant Boi de Llobregat. !Fuente: Synthon!


El departamento de Capital Humano!

Cada departamento tiene formalizada una “Misión Estratégica” que interiorizan y utilizan como objetivo estratégico. Y por tanto, miden su progreso sistemáticamente con indicadores. Mari Carmen Córdoba, manager del departamento de Capital Humano, explica la misión de su departamento como: !

“Ser la mejor empresa para aquellos que quieran dar lo mejor de sí mismos” !

Además de los indicadores que hablan por sí solos, y que están expuestos en el hall de la recepción, se nota claramente que no son palabras vacías. Todo el equipo directivo tiene la fuerte convicción de que las personas son las que marcan la diferencia y que son la principal ventaja competitiva de Synthon Hispania. No les gusta utilizar el término “empleados” sino “colaboradores”. Tampoco utilizan “Recursos Humanos” sino “Capital Humano”. Los matices también importan.!

Para que la misión se convierta en realidad, y no se quede en una simple declaración de intenciones, se ponen en práctica los siguientes mecanismos: !

•  Mapa de la Estrategia de Synthon Hispania: donde el desarrollo de los colaboradores es un pilar de la estrategia. !

•  Scorecard: Indicadores estratégicos de todos los departamentos.!

•  Proceso de la Formación estrechamente conectado con la Evaluación de Desempeño.!

•  Una declaración de valores que se gestionan como “competencias generales”. Es decir, para que los valores no se queden solo en papel, son las competencias y se miden el nivel de sus colaboradores en cada una de estas competencias, y promoviendo la formación para cubrir los posibles gaps.!

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Cuando le preguntamos a Mari Carmen Córdoba por los retos principales de su departamento nos explica que se podrían resumir en dos: Mantener (si no mejorar) el alto nivel de Great Place to Work conseguido en los últimos años. Cada vez con más limitaciones en presupuesto que deberán ser suplidas con creatividad e ilusión. Y, además, “seguir sorprendiendo”.!

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Veamos a continuación cómo Synthon Hispania aplica los 3 principios que hemos visto para que la formación Sí impulse la estrategia de su organización y algunos elementos clave de su éxito en la gestión de las personas.!

Principio 1. INTEGRAR estrategia y formación!


Principio 3. EVALUAR las competencias adquiridas!!

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!171

¿Qué factores cree que han sido decisivos en Synthon Hispania para que los resultados de Great Place To Work sean tan positivos? !

El estar convencidos de que las personas son el centro es la clave de nuestro éxito. Nuestra cultura está muy enfocada en nuestros valores, que parten de la misión de Synthon. Son valores de empresa (calidad, costes, innovación y motivación) que exigimos a todos los colaboradores que forman parte de la organización. Si como empresa todas las acciones van en línea con nuestros valores, y seleccionamos, valoramos y desarrollamos a nuestras personas en base a estos mismos valores, conseguimos que todos los colaboradores están plenamente conectados con la misión de nuestra Compañía, y por consiguiente conseguimos que nuestros resultados sean mejores, algo fundamental en estos momentos de alta competitividad.!

! ! ! ! ! !(Entrevista con Mari Carmen Córdoba. Extracto)!

(*) Nota: Indicador GPTW (Great Place To Work ) basado en una encuesta sobre la satisfacción de las personas sobre su puesto de trabajo. La encuesta y los resultados son gestionados el Great Place To Work Institute, www.greatplacetowork.com !

Plantillas y recursos!

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Descarga de plantillas y guías!

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www.theflowfactory.es/la-formacion-que-si-impulsa-la-estrategia!

En la página web del libro podrá descargarse las plantillas con ejemplos y guías correspondientes a las 6 técnicas que hemos visto:!

•  T1. MAPA DE CONEXIONES – Plantilla-BIZAGI.bpmn (aplicación Bizagi)!

•  T1. MAPA DE CONEXIONES – Plantilla.pdf (PDF)!

•  T2. DISPONIBILIDAD CH – Plantilla.xlsx (excel)!

•  T3. MAPA DEL PROCESO DE LA FORMACIÓN. Plantilla-BIZAGI.bpmn (aplicación Bizagi)!

•  T3. MAPA DEL PROCESO DE LA FORMACIÓN. Plantilla.pdf (PDF)!

•  T3. FICHA DEL PROCESO – Plantilla.docx (word)!

•  T3. GUÍA ABREVIADA BPMN para la diagramación de procesos.pdf (PDF)!

•  T4. ANÁLISIS DE VALOR AÑADIDO – Plantilla y Ejemplo.pptx (powerpoint)!

•  T5. DISEÑO DE LOS INDICADORES DE LA FORMACIÓN– Plantilla y Ejemplo.pptx (powerpoint)!

•  T5. FICHA DEL INDICADOR – Plantilla y Ejemplo.xlsx (excel)!

•  T5. ENCUESTA NPS (Net Promoter Score) – Plantilla.xlsx (excel)!

•  T6. MAPA DE CRITERIOS.xlsx (excel)!

La aplicación BIZAGI para diagramar procesos es gratuita y puede descargarse en www.bizagi.com!

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Sobre los autores!

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Flor Sánchez!Profesora Titular en el Departamento de Psicología Social y Metodología de la Universidad Autónoma de Madrid. Doctora en Psicología.!

Desarrolla trabajos teóricos y empíricos en el ámbito organizacional sobre los procesos de formación y desarrollo de las personas; sobre la relación entre estructura organizacional, emociones, creatividad e innovación y estudios sobre la mentira y los procesos emocionales que afectan a la confianza en las organizaciones. !

Es miembro del Instituto de Investigación Avanzada sobre Evaluación de la Ciencia y la Universidad (INAECU) y del Comité Editorial de Universia. Colabora con Agencias de Evaluación de la Calidad en procesos de evaluación, seguimiento y acreditación de titulaciones.

Ha desempeñado cargos de gestión institucional como Vicedecana de Relaciones Institucionales, Directora del Programa de Cooperación Educativa y Vicerrectora de Planificación y Calidad en la Universidad Autónoma de Madrid.!

Roberto Corral!Es socio fundador de la empresa de consultoría y training The Flow Factory, especializada en técnicas para potenciar equipos y procesos de las organizaciones.!

Asesora e imparte formación sobre la mejora de los procesos de la organización en empresas como Codorniu, Louis Vuitton, Gillette, FinConsum, Continental, MC Mutual, Dr. Oetker, etc… !

Además, es profesor visitante en la UPC School of Professional & Executive Development, en la Universidad Autónoma de Madrid y en el Centro de Estudios Financieros (CEF) de Barcelona.!

Se graduó en Ingeniería Industrial por la Universidad de Zaragoza y Máster en Business and e-Technology por la Universidad Ramon Llull.!

Ha desempeñado cargos como Consultor Interno y Director de Calidad en Hewlett-Packard, Barcelona.!

www.robertocorral.com!

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la formación que sí impulsa la estrategia. muestra del libro

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