LA FILOSOFIA KAIZEN

En este artículo tendremos como objetivo el comprender, con pequeños conceptos, la importancia de eliminar las fuentes de desperdicio, de restricciones y de las diferencias que impiden el logro de resultados de rentabilidad en una empresa a través de esta filosofía japonesa que cada vez tiene un auge mayor en nuestros días en las empresas líderes del mercado de varios productos.

Este paradigma japonés, establece que todos los días se tiene que mejorar algo y que estas mejoras permanentes, se convierten, a la larga, en una estrategia de vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofía sirve para cualquier clase y nivel de empresa, mientras haya búsqueda de objetivos, tanto de calidad y productividad para lograr el éxito esperado. KAI = CAMBIO ZEN = BUENO (para mejorar). KAIZEN entonces es una cultura y una filosofía de Mejora Contínua. En un sentido común, es disminuir el costo aprovechando la mejora continua. GEMBA Significa “lugar real”, el lugar en donde ocurren las cosas, el lugar donde se agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que agregan valor (desarrollo, producción, venta) para satisfacer al cliente suceden en GEMBA.

Casa de Administración GEMBA

¿Qué es una buena administración ?

Las 3 M’S de Kaizen 1. MUDA: Desperdicio 2. MURI : Restricciones (Irracionalidad) 3. MURA : Diferencias (Inconsistencia) ¿Dónde se pueden eliminar las 3 M’s de Kaizen? · Personas · Técnicas · Métodos · Tiempo · Recursos · Instrumentos y Herramientas · Materiales · Volumen de Producción · Inventarios · Lugares · Formas de pensar Principales Mudas · Muda de sobre-producción. · Muda de tiempos de espera. · Muda de transporte. · Muda de proceso. · Muda de inventario.

· Muda de actividades. · Muda de retrabajo / rechazos. Los Valores · Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o función del material para cumplir los requerimientos del cliente, es algo por lo que está dispuesto a pagar. · No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al producto (desperdicio). ¿Qué es desperdicio? Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al producto o servicio entregado al cliente. Los 7 Tipos de desperdicio 1. Desperdicio de Sobreproducción. Es el peor desperdicio ya que es producir más de los requerimientos del cliente, producir materiales/productos innecesarios. Por ejemplo: · Producir partes en Lunes que no serán embarcadas al cliente hasta el viernes. · Producir partes que no son requeridas solo porque las máquinas y el personal están disponibles. 2. Desperdicio de Inventario. Mantener o comprar materias primas innecesarias, inventario en procesos, productos terminados. Por ejemplo: · 10 días de inventario de materias primas. · Una caja de 100 partes esperando a ser ensambladas después de haber sido maquinadas. El Desperdicio en el exceso de inventario requiere costos extras para manejo y manutención, cubre los problemas de la operación y conlleva a la No mejora continua.

El verdadero costo del exceso de inventario: · Costos extra por mantenerlos. · Costos extra por almacenarlos. · Contenedores extra. · Manejo adicional. · Tiempo adicional. · Daños. · Problemas que el inventario esconde. 3. Desperdicio del transporte. Manejo múltiple, retrasos en el manejo, manejo innecesario. Por ejemplo:

· Mover partes a/desde áreas de Almacenamiento. · Transporte de partes de etapas previas al maquinado o al área de ensamble. 4. Desperdicio de espera. Retrasos de tiempo, tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). Por ejemplo: · Espera de las materias primas a ser entregadas. · Espera de una máquina a que termine su ciclo. 5. Desperdicio de Movimiento. Se entiende que: · Cualquier tiempo no empleado en agregar valor al producto debe ser eliminado tanto como sea posible. · El movimiento no necesariamente indica que el trabajo haya agregado valor. Un buen tip aquí sería “Elimine el desperdicio... reduzca el trabajo incidental”. 6. Desperdicio del sobre-proceso. El procesamiento innecesario en los pasos, elementos/procedimientos (trabajo que no agrega valor). Por ejemplo, en una planta automotriz: · Pintar el interior de un asiento que se cubre con tela cuando el cliente nunca ve el interior. · Inspección, lavado, ajuste, acabado de superficie, entre otros. 7. Desperdicio de corrección. Es producir una parte que se va al desperdicio o requiere ser re-trabajada. Por ejemplo: · Desechar partes que fallaron la inspección final. · Reparación de un barreno que está fuera de medida.

Definición de Técnicas Mapeo de la Cadena de Valor (MCV). Es una herramienta de papel y lápiz que ayuda a ver y a entender el flujo de materiales e información de un producto a lo largo de su cadena de valor. Esta Cadena de Valor son todas las acciones (las que agregan y las que no agregan valor) actualmente necesarias para traer a un producto a través de sus dos flujos esenciales: El flujo de producción desde las materias primas hasta las manos del cliente y el flujo de diseño desde el concepto hasta su lanzamiento.

Selección de Familia de productos · El cliente tiene interés en su producto no en todos los productos de la organización. · Una familia es un grupo de productos que pasan por pasos del proceso similares y sobre equipos y maquinas en común. · Si la mezcla de productos es complicada puede crearse una matriz con los pasos de proceso y equipos en un eje y los productos en el otro. ¿Cómo influye el Mapeo de la Cadena de Valor ?

Tips para realizar un MCV · Recolecte información actual. · Comience con una caminata rápida en la cadena con enfoque puerta a puerta. · Comience, por ejemplo, en Pedidos y termine en Recibo. · Utilice un cronómetro y confíe solo en los datos que usted obtenga. · Mapee la cadena de valor usted mismo. Trabajo en equipo y Comunicación La habilidad para involucrarse y compartir para lograr un compromiso en cada uno de los integrantes del equipo, convencidos que la participación a través de la comunicación clara, positiva, y bajo un clima de confianza permitirá llegar al objetivo de una forma más segura, rápida, confiable y efectiva. Estudio de Tiempos y Movimientos El arte de saber clasificar todos aquellos movimientos relacionados con la ejecución de las tareas y los tiempos que le corresponden, con el propósito de simplificar aquellos que entorpecen y engloban los tiempos totales. Análisis de Tiempos Ciclos de Operación Es la clasificación detallada de los elementos que intervienen en la transformación de un producto en una operación especifica considerando de la misma manera los tiempos que les corresponden a cada uno de ellos. Todo esto con el fin de identificar cual es el tiempo real y cual es la operación crítica a mejorar.

Carga de trabajo Es el contenido total, de todos los elementos de trabajo de una tarea asignada y la suma de sus tiempos parciales. Balanceo de Línea Es el equilibrio de todos los tiempos ‘ciclo’ de un proceso de operación. Sistema de Calidad Son los conceptos de la filosofía que soportan la confiabilidad en el proceso de transformación del producto y que facultad a la gente el poder de decisión para evaluar su propia calidad en el desarrollo de sus tareas. Flujo de Proceso Es la secuencia más apropiado que se debe definir partiendo de un orden lógico consecutivo de las operaciones. Diseño del Área Es la libertad de elegir la mejor distribución y localización de los recursos materiales y del elemento humano para satisfacer un objetivo. Inventario en Procesos de Producción Es la cantidad de dinero que no produce, es el riesgo de contaminación de productos es una manera de ocultar los defectos de la operación. Determinación de Cuellos de Botella Es la forma como se identifica la operación con mayor tiempo de ser realizada y que obstaculiza la fluidez de un proceso. Eliminación de Desperdicios (MUDAS) Es la habilidad para clasificar todas aquellas operaciones que sí le agregan valor al producto. Rediseño de Objetivos de Producción Inicia después de haber realizado todo un ciclo completo de mejora continua.

Productividad Es el aprovechamiento constante y persistente de todos los recursos y del elemento humano bajo el concepto de la mejora continua.

Mirar al Trabajador. Los trabajadores son el ‘Reflejo del Sistema’: 1. ¿Producen? 2. ¿Se mueven por todos lados? 3. ¿Acarrean cosas? 4. ¿Están en riesgo? 5. ¿Inspeccionan material? Busca ligar los 7 desperdicios a las actividades que observes en los trabajadores. Te darás cuenta de más cosas de las que encontraste. Mirar el Estado Actual de las 5’S: · Solo las cosas son necesarias. · Si están en orden. · Si se mantiene la limpieza. · Si se realizan actividades de mejora. · Si aumenta la productividad. La gerencia debe modelar con el ejemplo y caminar en la empresa, es básico. Administración Visual. Es la capacidad que existe para determinar anormalidades como: · Falta de material, tanto el básico como el principal. · Máquinas con alguna falla. · Calidad en toda el área.

Es necesario crear estándares para detectar esas anormalidades, por ejemplo: · La Calidad. · El Método del operador. · El estado/control del Proceso. · El estado de las máquinas. · El estado/control de las entregas. · El control de los objetos. Disponibilidad/Ausencia de Datos (en el ejemplo de una maquiladora) · Secuencia del proceso. · Contenido del trabajo en cada proceso y el tiempo requerido para completar el trabajo. · Tamaño de lote. · Tiempos y duración de los paros. · Distancias y tiempo de transporte. · Tamaño del lote que se transporta. · Inspecciones y su contenido, tiempo y frecuencia de las inspecciones. Cómo observar el lugar de trabajo A través de los Análisis de los Sistemas de Transformación/Información. Ambos análisis deben utilizar el principio 3-Gen: 1. En la vida real (Genjitsu) 2. En el sitio (Genba) 3. Con los objetos en mano (Genbutsu) Las técnicas utilizadas para la observación y análisis permiten identificar problemas, realizar mejoras y estandarizar el trabajo, estas se encuentran en el campo de la Ingeniería Industrial.

5W1H

Mejora E-C-R-S

Bibliografía

Nieves, Felipe. Técnicas para la mejora en el trabajo. Ed. HiTEK. México. Jiménez, Silvia. La Filosofía Kaisen. Ed. Universo. México.

La cultura del gemba

En muchos textos podrán ver la palabra genba y se preguntan si esta mal escrito o si el autor quiso decir gemba, la repuesta es que se trata de la misma palabra. La original es GENBA pero la lingüística usada en nuestros idiomas occidentales convierte la nb en mb por lo que escribimos GEMBA. En realidad pasa lo mismo con las palabras gembutsu o genbutsu

Dado que aclaramos que son las mismas palabras en reglas lingüísticas diferentes. Explicamos el concepto y la cultura detrás de ellas. En japonés GEN significa actual y BA significa lugar Por lo que debemos referirnos al lugar actual cuando se trata de gemba y no simplemente lugar como es nuestra tendencia muy a menudo. Si gen significa actual, y BUTSU significa objeto y/o cosas, genbutsu es el objeto actual, en este caso el producto que se fabrica en el momento.

El principio de las 3G gemba gembutsu genjitsu implica ir al lugar actual de trabajo, conocer el producto actual y entender los hechos, también es conocido por la practica de Toyota de genchi gembutsu que es dirigirse a la fuente para encontrar los hechos, con la palabra genchi significando local o fuente. El genchi gembutsu (go see or ir a ver) esta presente en los VSM (mapas de flujo de valor) por el símbolo de lentes que usamos entre las lineas de flujo de infomacion hacia los procesos.

Este concepto del gemba es fuertemente implicado en el libro de Taiichi Ohno titulado Workplace Mananagement. El titulo ingles da lugar a pensar que se trata de la Gestion de la planta operativa y que esta orientado al nivel de gerencia y supervisión de los

procesos operacionales. Sin embargo esto es una mala interpretación resultado de la limitación de la traducción en ingles. El titulo original del libro en japones es Gemba Keiei donde Keiei se refiere al que dirige un negocio, muy diferente a kanri que seria el que dirige una producción o proceso. Gemba Keiei es mas que claro que el mas alta ejecutivo debe practicar el gemba walk, el genchi gembutsu. Tanto así que se dice que el edificio de la casa matriz de Toyota en la ciudad de Nagoya en Japón hasta los años 2006 era simple e insignificante de 3 pisos (fue construido al inicio de la década de los años 60) cuando se comparaba con las Torres de cristales de otras marcas, simplemente porque a los ejecutivos no les importaban puesto que pasan su tiempo en el gemba. Fue construido una nueva sede en el 2006 justo al lado unidamente para razones sísmicas y otras prevenciones contra desastre natural.

Les invito a pasar al gemba mas a menudo, y les garantizo que sus tomas de decisiones serán mas precisas y robustas. Y para concluir aprovecho para recordarles que aun en el sistema de Gestion de la calidad ISO 9001, uno de los 8 principios es la toma de decisiones basada en hecho concreto. Cualquier similitud con genchi gembutsu, o gemba gembutsu genjitsu es pura coincidencia.

Análisis de las 5 GEN

Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. C’est une méthode japonaise de résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre :

o la théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ;o ce que nous voulons faire et ce qui peut être effectivement fait ;

Elle vient répondre à l’une des questions suivantes :

o Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ?o Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?o La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat

attendu ?

La méthode 5G aide à examiner chaque détail, afin de se procurer une opinion objective d’une situation, en mettant de coté toute supposition arbitraire. A la différence de la méthode des 5M , il ne s’agit pas uniquement de retrouver les causes possibles d’un problème, mais elle s’étend bien au-delà. Sa finalité est de restaurer les pratiques les mieux appropriées et les plus efficaces.   Le but de la méthode 5G est d’assurer le respect et l’application des standards, d’instaurer ou de restaurer les bonnes attitudes afin d’améliorer la productivité. A la différence d’autres méthodes de résolution des problèmes qui peuvent se faire entièrement en salle par un groupe de travail, la méthode 5G exige de se déplacer au lieu de la scène et d’analyser réellement ce qui se passe sur le terrain.   5G, tire son origine de la première lettre de 5 mots Japonais (Gemba, Gembutsu, Genjitsu, Genri, Gensoku) qui correspondent chacun à l’une des étapes décrite ci-dessous. 

    

Gemba : la place réelle (Le terrain)  Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :

o là où l’action se passe ;o là où la pièce est fabriquée ;o là où la réforme sera appliquée ;o là où se trouvent les personnes concernées ;  o pour se rendre compte

 Gembutsu : les observations  Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain :

o comment les processus sont réalisés ;o les différentes étapes du travail ;o les produits défectueux et la nature des défauts ;o les documents mal traitéso les attitudes et pratiques des personnes

 Genjitsu : la réalité  Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures ;

o faire une analyse chiffrée de la situation ;o déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le terrain ;o évaluer les acquis et les besoins réels

 Genri : la théorie               Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie :

o voir ce que prévoient les procédures ;o étudier  l’essentiel de la documentation disponibleo vérifier l’applicabilité des standards

 Gensoku : les standards opérationnels          Appliquer les standards de travail  et restaurer les bonnes pratiques :

o En s’inspirant des besoins réels, planifier les actions correctives ;o Informer et si besoin, former sur l’application des procédures ;o Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité ;

The Benefits of Implementing FI

Written By: Lee Oxton

Focused Improvement is the process of applying systematic problem solving methods to manufacturing. The process relies on aligning the correct method to the correct scenario. When a known solution exists to a problem clearly demonstrated, the rigour and analysis to find this solution is not needed as experience can be used to try the solution when it is not too expensive or difficult to implement. If such a solution is expensive or difficult to implement, the rigour and analysis of the problem must be improved. The basis of solving problems uses the 5G’s:

 

Whenever problems are solved, all 5G’s are used but the 1st G – Gemba must always be studied to check our assumptions are correct. For simple problems it is possible to use Gembutsu, Genjitsu, Genri & Gensoku based on experience as explained above to create solutions which are not too expensive or difficult to implement. The study of Gembutsu and Genjitsu can be made systematic. This has 2 benefits, firstly it gives a common method to all the people across an organisation on how the facts and physical evidence are recorded and used. The second benefit is that systematic problem solving gives a common language to all levels in the organisation on the facts and physical data to create a common understanding of the problem. KCTS uses the method known as 5W+1H to create a repeatable, systematic problem statement by asking the following questions and summarising the answer.

• What product is related to the problem?• When did the problem occur during the activities of the manufacturing enterprise?• Where on the product and / or within the process was the problem created?• Who has more of these problems compared to their peers?• Which trend can be seen over time? Is the problem getting worse or better or repeating in alignment with other factors?• How is the problem physically manifesting itself?

The remaining G’s of Genri & Gensoku can be studied if experience does not reveal the causes of the problem once the 5W+1H problem statement has been created. If the immediate causes are understood, root cause can be found. Root Cause is defined as when the problem affects human behaviour, it is not suitable to continue through the reasons for this first human behaviour unless this is the original reason we are investigating. It is also not suitable to stop the investigation until this human behaviour has been found. If a problem occurs due to physical problems within the workplace, why are these physical problems not being resolved? The use of 5 Why analysis allows us to test the detail of our 5W+1H. If we have not found the root cause by asking Why 5 times and validating the possible responses to demonstrate factually the reasons for the problem, the problem statement requires more

study of the facts and data. If the root cause is found earlier than 5 Why’s then we may stop the analysis at that step.

Once the root cause is found, the benefits of Focused Improvement come from implementing a solution that eliminates that cause. Once eliminated, the problem cannot reoccur. There will be other problems occurring within the process and areas studied, but the same problem cannot reappear unless the conditions of the area change.

The application of Focused Improvement in companies across the world has given direct benefits to the places where it has been implemented, plus allows time and attention to be focused on the systems needed to stop the problem reoccurring. Systems and processes are needed to control the human behaviours used within all manufacturing enterprises but such processes require improvements. By focusing on facts and data, the opinions which can often divide organisations are removed and thus logic is used to drive decision making which ensures all standards used become the latest, best standard.