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La evaluación de dos subsistemas delServicio Profesional de Carrera:

un largo y sinuoso camino

Miguel A. Cedillo Hernández*

Introducción

El propósito del presente ensayo es evaluar dos subsistemas del Servicio Profe-sional de Carrera que son el de ingreso y el de capacitación y certificación decapacidades. A casi cinco años de la expedición de la Ley del Servicio Profesio-nal de Carrera (LSPCAPF) en la Administración Pública Federal y de cuatro delinicio de su implantación a través de la publicación de su primer reglamento enabril del 2004, es necesario revisar los resultados y avances. Y se hace másnecesaria esta evaluación por tres circunstancias; la primera porque el ServicioProfesional de Carrera ha sido duramente cuestionado, sobre todo en su im-plantación y en particular en los dos subsistemas que pretendemos revisar.

La segunda es que no obstante las amplias expectativas que esta nuevainstitución generó, no ha logrado legitimarse, ni se ha consolidado como seesperaba, sino que se mantiene en una situación de precaria inestabilidad. Estoes evidente si la comparamos con otra nueva institución como lo es la transpa-rencia y el acceso a la información pública gubernamental, que ha generadoamplia legitimidad y reconocimiento social, sustentado constitucionalmente en

* El autor es licenciado en Derecho, Maestro y Doctor en Administración Pública por laUniversidad Nacional Autónoma de México.

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Servicio Profesional de Carrera

cuanto a principios y estructuras. En tercer lugar, por la reciente aparición de unnuevo Reglamento de la LSPCAPF que constituye un «golpe de timón» en estamateria, con el cual se pretende enmendar el rumbo y corregir diversos proble-mas que se habían detectado.

En este ensayo analizaremos estos dos subsistemas desde el punto de vistadel modelo es decir, cómo están concebidos en la LSPCAPF, y desde el puntode vista de su implementación, es decir cómo lo aplicaron sus administradores,tratando de resaltar los resultados y sobre todo los problemas.

Considero que las deficiencias en estos dos subsistemas han sido las causasmás relevantes que explican la falta de credibilidad de esta institución, y por endesu incipiente legitimidad. Sin embargo, creo que no puede atribuirse sólo a erro-res de implementación este déficit, sino que hay elementos problemáticos queestán en el modelo y que desde ahí condicionan la implementación y generangraves distorsiones que aunados a los errores de implementación han producidoun déficit de legitimidad del Sistema de Servicio Profesional de Carrera (SSPC).

Deficiencias en Deficiencias en lael Modelo Implementación

Las deficiencias en el modelo del Sistema de Servicio Profesional de Carreraque se encuentran en su Ley, así como las fallas en su implementación sonfactores que han impedido la legitimación de esta política pública, lo que podríaidentificarse como fallas en el diseño y en la implementación de dicha política.Aguilar Villanueva (1993: 17) lo describe de manera clara cuando señala:

[...) es lógico pensar que frente a muchas situaciones apremiantes los go-biernos han decidido sin teorías de apoyo o se han sustentado en teoremas,tecnologías, modelos inadecuados; en estos casos, la más puntillosa y entu-siasta puesta en práctica de la política no podrá corregir el error de suconcepción y diseño, condenando la implementación a ser un esfuerzo sinsentido. Así mismo, la política, en el momento en que se echa a andar, desatamuchas oportunidades y expectativas, poderes e intereses en juego, cargas detrabajo y responsabilidades, operaciones y decisiones; la implementación sevuelve entonces un proceso muy complejo y elusivo, también conflictivo, y escasi imposible encontrar una fórmula de coordinación que integre las diferen-cias y configure una acción colectiva, armónica y eficaz.

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Miguel Ángel Cedillo Hernández

El Modelo y sus Deficiencias: los problemas de la LSPCAPF

El Subsistema de Ingreso

En este apartado trataremos de señalar los problemas del modelo desde elpunto de vista legal, en relación a los dos subsistemas que hemos apuntado. ElSubsistema de Ingreso se desarrolla en la LSPCAPF en los artículos del 21 al34. Como características generales de este subsistema se pueden señalar:

Se establecen los requisitos mínimos para ingresar al sistema (art. 21).Se distingue entre reclutamiento y selección. Al reclutamiento se ledefine como el "proceso que permite al Sistema atraer aspirantes a ocuparun cargo en la Administración Pública con los perfiles y requisitosnecesarios", y que se llevará a cabo a través de convocatorias públicasabiertas (artículos 22,23 y 26).

Distingue el reclutamiento de las plazas de primer nivel de ingreso(enlaces) ya que éste se hace a través de convocatorias anuales (artículo23), y previamente la Secretaria de la Función Pública organizará eventosde promoción (la Ley equivocadamente alude a inducción que es lapreparación directa e inmediata para desempeñar un puesto).Define la convocatoria pública y abierta como "...aquella dirigida aservidores públicos en general o para todo interesado que desee ingresaral Sistema, mediante convocatoria publicada en el Diario Oficial de laFederación y en las modalidades que señale el Reglamento" (Art. 28).La LSPCAPF define a la selección como el "...procedimiento que permiteanalizar la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias de losaspirantes a ingresar al Sistema"; dicho procedimiento "...comprenderáexámenes generales de conocimientos y de habilidades, así como loselementos de valoración que determine el comité respectivo y que sejustifiquen en razón de las necesidades y características que requiere elcargo a concursar." (art. 29).El comité que señala el artículo 29 de la LSPCAPF es el Comité Técnicode Selección que se integra de acuerdo al artículo 74 de la propia Leypor el superior jerárquico de la plaza que se está concursando, unrepresentante de la Secretaria de la Función Pública y un servidor públicode carrera representante del área de recursos humanos de ladependencia.

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Se faculta a la Secretaria de la Función Pública para emitir las guías ylineamientos generales para la elaboración y aplicación de losmecanismos y herramientas de avaluación que operan los comités paralas diversas modalidades de selección (art. 30).Como regla general los aspirantes que no cumplan con la calificaciónmínima establecida no podrán continuar con las subsecuentes etapasde la selección. Cada dependencia en coordinación con la Secretaria dela Función Pública establecerá los parámetros mínimos de calificaciónpara cada cargo (art. 32)

i) Los candidatos seleccionados por los Comités se harán acreedores asus nombramientos de servidores públicos de carrera, excepto los deprimer nivel de ingreso (enlaces) que serán eventuales y estarán a pruebaun año. (art. 33)

1) Excepcionalmente, por cuestiones realmente graves, que impliquenpeligro o alteración al orden social, los servicios públicos, la salubridad,la seguridad, el medio ambiente o por desastres naturales, caso fortuitoo fuerza mayor, los titulares de las dependencias o el Oficial Mayorpodrán, bajo su responsabilidad, autorizar un nombramiento temporalsin necesidad de sujetarse al reclutamiento o selección.

Lo primero que llama la atención de este modelo es la indefinición. Es decirse mezclaron elementos de un servicio civil cerrado con los de uno abierto.Expliquemos este punto. El modelo cerrado parte de un reclutamiento colectivoque se sustenta en "cuerpos" o "grupos profesionales", con rasgos comunes detitulación o especialidad. La expectativa es ingresar al gobierno entre los 20 a25 años y permanecer hasta la jubilación. El ingreso se da en los niveles bajosde cada cuerpo y se va ascendiendo dentro de un escalafón de funcionarios oespecialistas a puestos de mayor jerarquía y responsabilidad. En el modeloabierto los procesos de reclutamiento y selección se hacen por cada puesto detrabajo, de aquí que se le aplique el eslogan de "el mejor hombre para cadapuesto", el ingreso se puede dar a cualquier nivel y no hay cuerpos de profesio-nales, ni esquemas formales de preparación y ascensos (Martínez Puón, Rafael,2005: 54-56).

La definición de un modelo trae importantes implicaciones. En el caso delmodelo cerrado el ingreso sólo se puede dar « desde abajo » de allí que se debecuidar mucho la selección en este nivel, para lo cual se conforman órganosespecíficos con carácter jurisdiccional (tribunales) que aplican las pruebas y lasentrevistas. Sus funciones son públicas y observan los principios de imparciali-dad, igualdad, mérito y capacidad en sus decisiones. Aquí una vez seleccionadoe integrado un funcionario a un cargo su desarrollo y ascenso se da vía especia-

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lización y corre a cargo de instituciones especializadas de la AdministraciónPública. El periodo de prueba en el desempeño de las funciones propias delpuesto es importante sólo al principio, después ya no es necesario dados losantecedentes y la experiencia acumulada en el servicio público.

En el caso del modelo abierto en donde no hay cuerpos de funcionarios, secuida el reclutamiento y selección de cada puesto, para lo cual se debe de hacerun análisis detallado de los requisitos y perfil requeridos para cada vacante, seaplican exámenes para determinar la idoneidad de los aspirantes y se seleccio-nan a los mejores para decidir de entre ellos, al que se contratará. Aquí es muyimportante el periodo de prueba en el desempeño del cargo para obtener latitularidad.

En la LSPCAPF se regula el reclutamiento de los aspirantes a ocupar lasplazas de primer nivel de ingreso, por una convocatoria anual y en caso de serseleccionados se les considera eventuales y estarán a prueba un año. Estoseria lógico y adecuado si estuviéramos en un modelo de servicio civil cerrado,en el cual la única manera de acceder sería precisamente desde los puestos deenlace, pero si se puede participar en los procesos de reclutamiento y selecciónde cualquier rango de los puestos que comprende el SSPC (de enlace a directorgeneral) esto no tiene lógica, ni aporta valor alguno. Ahora bien, si el SSPCpermite, como en un modelo abierto participar en cualquier puesto a todos losniveles, entonces tendría que ser vital el periodo de prueba a los seleccionadospara constatar si efectivamente son idóneos en el desempeño de la función, y esprecisamente en estos casos, en los cuales la LSPCAPF no exige un periodo deprueba. Si el modelo fuera cerrado no habría problema porque los puestos demayor jerarquía y responsabilidad serían ocupados por servidores públicos decarrera que han probado capacidad y experiencia. En la Ley se mezclaron ele-mentos de los dos sistemas, pero se hizo mal, ya que no se ajustó correctamentedado que predominan las características de un modelo de empleo abierto y sinembargo, el período de prueba sólo se estableció para los puestos más bajos(enlaces) y no para los demás.

Como segunda deficiencia del modelo, en el subsistema de ingreso, señalola insuficiente regulación. En general, la ley es imprecisa, pero en el caso deeste subsistema aparecen dos problemas graves: Falta de precisión en cuantoa competencias y descuido en el principio de imparcialidad, para garantizar quela selección se lleve a cabo de manera justa y objetiva. La LSPCAPF señalaque corresponderá a la Secretaría de la Función Pública (SFP) emitir las guíasy lineamientos para la elaboración y aplicación de los mecanismos y herra-mientas de evaluación. Atribuye por su parte, a las dependencias en coordina-ción con la SFP establecer los parámetros mínimos de calificación y a loscomités determinar y aplicar las evaluaciones (artículos 29,30 y 32). En este

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caso (y como se constata en la revisión que hizo la Auditoria Superior de laFederación que referiremos más adelante) los criterios no fueron uniformes, nohubo claridad en cuanto a su interpretación y aplicación y resultó sumamenteingenuo dejar en manos de los miembros de un Comité Técnico de Selección(integrado por el superior jerárquico) la responsabilidad de determinar y aplicarlas evaluaciones. Aquí faltaría una construcción institucional que le diera certi-dumbre y confiabilidad a este proceso.

Más allá de que se pueda cuestionar que los miembros de un comité deselección tengan las capacidades para determinar las evaluaciones y perfilesde un puesto, está el factor de que existe un elemento interesado, que es elsuperior jerárquico, al cual además se le dota de veto, lo cual genera descon-fianza en un proceso de selección. En este contexto, se puede orientar un perfil,un cuestionario o una entrevista para obtener un resultado y la LSPCAPF, noaportó contrapesos adecuados, sino que estableció un proceso que desde eldiseño es sumamente vulnerable y en donde no observa ningún principio deimparcialidad consustancial a una valoración objetiva, única manera de hacereficaces los otros dos principios rectores del sistema que son el mérito y laigualdad de oportunidades. La falta de una institución de carácter académicoque certifique la calidad y conveniencia de las evaluaciones y que incluso lasaplique, es un déficit en el modelo del Servicio Profesional de Carrera.

El subsistema de capacitación y certificación de capacidades

De acuerdo con la LSPCAPF el subsistema de capacitación y certificación decapacidades tiene las siguientes características destacables (artículos 44 al 53).

Se define a la capacitación y certificación de capacidades como losprocesos "...mediante los cuales los servidores públicos de carrera soninducidos, preparados, actualizados y certificados para desempeñar uncargo en la Administración Pública." (Art. 44).Con base en la detección de necesidades, se establecerá en cadadependencia un programa de capacitación. Dichos programas serándesarrollados por las dependencias en coordinación con la SFP (Art.45).

c) Entre los objetivos de la capacitación está el de "... certificar a losservidores profesionales de carrera [sic] en las capacidades profesionalesadquiridas." (Art. 46).

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d) Se establece la obligación de que los servidores públicos de carreradeberán certificar sus capacidades profesionales, por lo menos cadacinco años y si no las aprueban en dos oportunidades se les separará dela Administración Pública Federal (artículo 53).

Los problemas que se desprenden de este modelo son dos de manera princi-pal. En primer lugar la ausencia de una institución encargada de la formación ycapacitación de los servidores públicos de carrera. Para paliar esta falta selanzó el portal denominado @Campus México, el cual no ha sido la respuestapara esta ingente necesidad. Hoy por hoy no existe una institución con prestigio,autoridad moral y académica que rija esta materia, en donde se nota falta decoordinación y hasta dispendio. Considero que para un sistema nuevo, la faltade una institución encargada de la trascendente función de formar y capacitar alos servidores públicos fue una grave carencia que le ha restado sustento ycredibilidad al SSPC. Por otra parte, la pretensión de los legisladores de esta-blecer una certificación de capacidades en un país, con precarios antecedentesen esta materia, fue un grave error.

La certificación de capacidades laborales en el sector público es práctica-mente inexistente en nuestro país, porque:

No existen instituciones públicas que tengan experiencia en esta materia.El único antecedente en este rubro fue el Consejo de Normalización yCertificación de Competencia Laboral (CONOCER) que desapareció enla pasada administración, yNo se cuenta con capacidades públicas normalizadas, esto es, no existencontenidos definidos para cada capacidad, lo que hace severamenteendeble su aplicación.

Aquí los legisladores pretendieron que el sistema volara antes de aprender acaminar.

Deficiencias en la implementación de los subsistemas de ingreso; decapacitación y certificación de capacidades.

De acuerdo con el Libro Blanco del Servicio Profesional de Carrera 2004-2006están sujetos a la Ley del Servicio Profesional de Carrera 44,538 puestos en 75dependencias y órganos desconcentrados (dato referido al 29 de septiembredel 2006).

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Para llevar a cabo los procesos de reclutamiento y la selección se emitió uninstrumento normativo denominado: "Acuerdo que tiene por objeto establecerlos lineamientos que deberán observar las dependencias de la AdministraciónPública Federal Centralizada y sus órganos desconcentrados en la operacióndel Subsistema de Ingreso; así como en la elaboración y aplicación de mecanis-mos y herramientas de evaluación para los procesos de selección" el cual fuepublicado en el Diario Oficial de la Federación el 4 de junio de 2004.

El proceso de selección se desagregaba de acuerdo al Reglamento anteriorde la LSPCAPF en tres fases que eran:

De revisión curricular;

De evaluación de las capacidades, que a su vez se integra de dos etapas:la de evaluación de capacidades de visión del servicio público, y la deevaluación de las capacidades gerenciales y técnicas requeridas paracada puesto, y

3. De entrevistas a cargo del Comité de Selección.

Para la revisión curricular se puso en funcionamiento una herramienta en unportal de Internet denominado Trabajaen.gob.mx . Para la evaluación de lascapacidades de acuerdo a lo que señala Martínez Puón (2006: 465) se utilizabanlos instrumentos siguientes:

Para visión del servicio público, se usa AMITAI.

Para capacidades gerenciales, se utilizan dos herramientas:Desempeño Personal de Competencias (PPP, por sus siglas eninglés); y

Diagnóstico Gerencial en línea (CDG), sólo para directores generalesy directores generales adjuntos.

3. Para las capacidades técnicas, cada dependencia es responsablede su definición, ya que se requieren conocimientos muy específicosde acuerdo con las funciones de cada puesto.

Conforme a los datos aportados en el Informe de Rendición de Cuentas 2000-2006, del año 2004 al 13 de septiembre de 2006 se realizaron 5,823 concursos,de los cuales 2,904 (49.8%) tuvieron ganador y 1,841 (31.61%) se declararondesiertos, sin precisar en cuanto al porcentaje restante de 18.5% qué pasó endichos eventos. Esto significa que el índice de éxito en los concursos no llegó ala mitad y que en 1 de cada 3 se declararon desiertos, lo que implica un altocosto para la Administración Pública Federal. Esto nos lleva a reflexionar sobrela efectividad de las herramientas empleadas para hacer estos concursos.

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Analicemos estas herramientas. Empecemos por la que se empleó para eva-luar la capacidad de "visión del servicio público" denominada "AMITAI". La pre-tensión de esta prueba era determinar la proclividad hacia conductas poco éti-cas (i!). Esta prueba la conozco por haberla realizado en varias ocasiones y noquedé convencido de que con ese cuestionario que se resuelve contra reloj, sepueda determinar si una persona es corrupta o tiene inclinación a serlo. Lo quesí sé es que esta era una prueba imprecisa en conceptos (confunde las infrac-ciones de tránsito como si fueran "delitos") y me parece con una lógica"americanizada", es decir parece una traducción mal adaptada a la situaciónnacional, tanto a la idiosincracia mexicana como a su marco jurídico y adminis-trativo. Ahora bien, si con una prueba de este tipo se concluye que una persona"puede ser corrupta" y eso es motivo para eliminarla en un proceso de selec-ción, sin elementos objetivos, materiales y directos que pudieran acreditar quelo sea (para eso existe un Registro de Servidores Públicos Sancionados), meparece que es injusto ya que además se estaría prejuzgando a una persona sinelementos sustanciales. Esta prueba se actualizó por una que mide cuatro capa-cidades que son: integridad, transparencia, rendición de cuentas y bien comúndesarrollada por el Centro Nacional de Evaluación (CENEVAL). La nueva prue-ba se aplica a través de ocho casos que siempre son los mismos, no obstanteque se aspire a una plaza en Gobernación o en Reforma Agraria. Las críticas aeste examen son reveladoras, y sólo reproducimos las de Alejandro SánchezTamborrel (2006: 49-50):

Es un método que rechaza la experiencia y la prudencia por ende, ya que elSistema considera que para ser íntegro y transparente el candidato idealdebe olvidarse de ser prudente o mesurado en su actuar como servidorpúblico. Bajo los esquemas de "calificación" del sistema que de acuerdo a lacultura política democrática busca los valores de Integridad, Transparencia,Rendición de Cuentas y Bien Común —con los que comulgo y estoy total-mente de acuerdo— para ser íntegro y transparente se debe decir siempre laverdad a pesar de que esta pudiera tener consecuencias nefastas e irrepara-bles en una comunidad.

Más allá de esta crítica subjetiva o no, la realidad es que no me termina deconvencer que este tipo de exámenes mecánicos y cerrados a una sola respues-ta correcta, pueda medir estas "capacidades", que son valores de la persona yque si no se contestan correctamente ya se les puede considerar poco íntegroso transparentes.

Ahora bien, respecto de las herramientas denominadas PPP y CDG, que sedesarrollan a través de la resolución de cuestionarios y de supuestas situacio-nes o "análisis de casos", estas herramientas no están "tropicalizadas" ni apli-

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can a casos concretos y referidos a la Administración Pública Federal Mexica-na, lo cual ha generado fuertes críticas, entre ellas las de José Luis Méndez(2005) quien señala una cuestión preocupante, pero obvia: que no hay eviden-cia clara y contundente que estas evaluaciones midan las competencias quedicen evaluar:

Independientemente de los problemas de centralismo y rigidez que lo anteriorinvolucra, si este centralismo estuviera implicando que los instrumentosseleccionados hubieran sido los adecuados quizá estos efectos hubieran sidomenores, pero sucede que el PPP y el CDG en realidad no evalúan en miopinión, como la ley establece, la posesión o no de competencias laborales através de la medición de comportamientos, y por lo tanto en muchos casos noestán seleccionando a los candidatos más idóneos para el puesto.

Por lo que hace a la evaluación de las denominadas capacidades técnicas,como apunta Martínez Puón, estos exámenes corren a cargo de cada dependen-cia y es práctica común que las áreas de recursos humanos se apoyen en los

servidores públicos de donde surgen las vacantes, y en particular del superiorjerárquico de la plaza bajo concurso, para la elaboración de las baterías, lo cualgenera gran desconfianza sobre la imparcialidad de dichas pruebas. Esta situa-ción es planteada por Valverde Loya (2006: 29) al señalar:

El proceso podría estar viciado, al otorgar ventajas o preferencias a un can-didato interno sobre los externos, en un concurso -abierto". Aún cuandosolamente se cuenta con anécdotas que circulan entre los aspirantes a ingre-sar al servicio público, es frecuente escuchar que en muchas de las plazasque se abren ya existe de antemano un candidato interno designado a ocu-parla, que muy probablemente cuente con información privilegiada del con-curso de ingreso, y que el procedimiento solamente sirve para legitimar sunombramiento.

Más allá de posibles "rumores" (en lo personal he recogido muchas quejasen este sentido y otros académicos las han señalado también como José LuisMéndez (2005) y Omar Guerrero (2007), para tener elementos objetivos en estamateria, podemos acudir a los resultados que arrojó la revisión de la operaciónde este subsistema en el ejercicio 2005, por parte de la Auditoría Superior de laFederación (ASF).

Al respecto, al revisar el órgano fiscalizador los resultados de las evaluacio-nes correspondientes a 28 plazas de Director General y de Director GeneralAdjunto, se constató que en 12 casos se declararon ganadores, candidatos concalificaciones en las capacidades gerenciales por debajo de lo establecido enel Acuerdo que estableció los mecanismos y las herramientas de evaluación del4 de junio de 2004. Sobre el particular la ASF estableció (2007: 806 y 807):

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Se determinó que de los 12 candidatos que resultaron ganadores, 9 (75%)no acreditaron las evaluaciones gerenciales al obtener calificaciones de en-tre 58.3 y 66.7, es decir, 11.7 y 3.3 puntos por debajo de los 70.0 estableci-dos en el artículo vigésimo sexto del acuerdo a comento...

En el caso de la evaluación Centro de Evaluación, 3 (25%) de los 12 ganado-res no la aprobaron al registrar calificaciones entre 60.0 y 65.0 puntos, 10.0y 5.0 puntos menos que los 70.0 señalados en el acuerdo respectivo...

Así mismo, la ASF constató (2007:807) que se modificaron en tres ocasioneslos supuestos de descarte en el sistema "Trabaja En" lo que permitió ampliar elfiltro a los candidatos, sin ajustarse a las reglas establecidas en el Acuerdo del4 de junio y sin emitir lineamiento alguno o comunicación a las dependencias.

Ante los cuestionamientos a las herramientas que se aplican y el dato objeti-vo de la observación de la ASF, en cuanto a la modificación de los supuestospara el descarte de candidatos en el proceso de selección, es claro que elsubsistema de ingreso no goza de la credibilidad necesaria para apoyar la legi-timación del servicio profesional de carrera.

En cuanto al subsistema de capacitación y certificación de capacidades, ade-más de los problemas de "modelo" que hemos señalado, también encontramosdeficiencias en la implementación y en esta ocasión quisiera referirme a dos: Lafalta de normalización en los contenidos de la capacitación que se imparte através de la herramienta @Campus México y los resultados alcanzados en lacertificación de los servidores públicos que ocupan plazas dentro del Sistemade Servicio Profesional de Carrera.

La LSPCAPF estableció en su Transitorio Tercero que los servidores públi-cos de confianza en funciones, sujetos a la misma se les considerará servidorespúblicos de libre designación, en tanto se les practiquen las evaluaciones quedetermine la SFP, en coordinación con las dependencias. Para estos efectos, seestableció que se impartirían a dichos servidores públicos los cursos de capaci-tación sobre las materias objeto de su cargo.

Para apoyar este esfuerzo de capacitación se lanzó el portal @ Campus Méxi-co, que al mes de junio de 2006 contaba con un inventario de 153 cursos de 17instituciones educativas (Libro Blanco del Servicio Profesional de Carrera 2005-2006: 54). Como lo señaló la ASF en su revisión a este subsistema por el ejerci-cio 2005 (2007: 829- 830), al comparar los temarios de los cursos, en las capa-cidades gerenciales denominadas "liderazgo, visión estratégica, orientación aresultados, trabajo en equipo y negociación" proporcionados por tres institucio-nes educativas, se constató que los temarios son diferentes. Además, en la revi-sión de la ASF, no se determinó si los contenidos de dichos cursos se alineabancon las evaluaciones para certificar dichas capacidades.

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Esto quiere decir que si un servidor público hace uno de estos cursos paraprepararse con el propósito de certificar una capacidad gerencia! determinada,corre el riesgo de que lo aprendido no tenga nada que ver con lo que se lepregunte en su evaluación. Sin abundar sobre el posible dispendio de recursosque esto podría implicar, una situación vuelve aflorar y es que resultaba indis-pensable haber normalizado primero los contenidos y características de las ca-pacidades gerenciales y técnicas, ya que L'in esta normalización se corre elriesgo de un efecto « babel» en el cual cada quien entiende cosas diferentesrespecto de lo que debe ser o contener una capacidad determinada.

Sobre los resultados de la certificación de capacidades para que los servido-res públicos obtuvieran su nombramiento dentro del sistema y se les considera-ra de carrera, resultan francamente desalentadores y preocupantes. De acuerdoa las cifras que se reportan en el Libro Blanco del Servicio Profesional de Carre-ra a octubre de 2006 habían acreditado de un universo de 44,728 puestos suje-tos al SSPC, las tres capacidades gerenciales necesarias para certificarse sólo5,454 servidores públicos, esto es el 12% y las dos capacidades técnicas sólo261, el 1% del universo considerado. A esa fecha se reportaba que ningún ser-vidor público sujeto a la Ley había obtenido su nombramiento a través de lacertificación de capacidades y la evaluación de su desempeño.

Estos magros resultados nos revelan que la implantación de este subsistemaen la Administración Pública Federal no funcionó o en otras palabras represen-tó un serio revés al avance y consolidación del servicio profesional.

Perspectivas de estos subsistemas en el Nuevo Reglamento de laLSPCAPF

El pasado 6 de septiembre de 2007 apareció en el Diario Oficial de la Federa-ción el nuevo Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en laAdministración Pública Federal (RLSPCAPF), el cual abrogó al anterior regla-mento expedido el 2 de abril de 2004. En términos generales se puede decir queeste ordenamiento establece procesos y procedimientos más sencillos que elanterior. En el caso de los subsistemas que analizamos destacamos los siguien-tes aspectos:

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Se establece que en el Comité Técnico de Selección participará ademásdel superior jerárquico y el titular de la Dirección General de RecursosHumanos de la dependencia u órgano desconcentrado, el titular del Áreade Auditoría de Control y Evaluación y Apoyo al Buen Gobierno o deAuditoría del Órgano Interno de Control, como representante de la SFP(artículo 17).Se crea una reserva de talentos por dependencia, los cuales seránfinalistas en concursos y podrán ser considerados para ocupar un puestovacante del mismo rango, de un nivel adjunto inclusive, homólogo o afínal perfil y equivalente en grupo y grado, o un puesto de rango inmediatoinfnrior, cuando sea afín en perfil, lo que puede representar importanteseconomías para las dependencias y órganos desconcentrados (art. 36).Las convocatorias podrán ser abiertas o dirigirse a los servidores públicosen general, o a los integrantes de la reserva de aspirantes (artículo 32).Se modifican las fases de la selección, que ahora serán: RevisiónCurricular; Exámenes de Conocimientos y evaluaciones de habilidades;evaluación de experiencia y valoración del mérito de los candidatos;entrevistas y determinación. Se establece que serán los Comités Técnicosde Profesionalización los que establecerán las reglas de valoración ylos sistemas de puntuación; por su parte, los Comités Técnicos deSelección determinarán los exámenes de conocimientos y lasevaluaciones de habilidades aplicables a cada puesto, los puntajesmínimos de calificación, las reglas específicas de valoración y los criteriosde evaluación en las entrevistas. Para esto, la SFP emitirá lineamientosespecíficos (artículo 34).Se acota el veto del superior jerárquico a un solo finalista (artículo 37).Se establece que un servidor público de carrera podrá promoverse porconcurso, sólo si cuenta con dos evaluaciones de desempeño anuales,con lo cual se pone un freno al aspirantismo que había afectado alsubsistema de ingreso (artículo 47).En el subsistema de capacitación y certificación de capacidades seeliminó el tortuoso desarrollo y clasificación de las capacidadesgerenciales y técnicas y sólo se alude a capacidades «profesionales»(artículo 58).

h) En el caso de los servidores públicos que ocupan un puesto dentro delSSPC, ya no se establece la obligación de certificar las capacidadesgerenciales y técnicas como requisito para obtener su nombramiento,sino que ahora se les pide aprobar las evaluaciones en «desarrolloadministrativo y calidad » previstas en el reglamento (Artículo QuintoTransitorio).

g)

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i) Se establece la obligación a los servidores públicos que ocupan puestosdentro del SSPC de obtener su nombramiento como de carrera, para locual deberán obtener un resultado satisfactorio en su evaluación deldesempeño anual y como se dijo en el párrafo anterior, deberán aprobarlas evaluaciones de desarrollo administrativo y calidad para obtener sunombramiento, de no ser así, su puesto se sujetará a concurso y de noresultar ganador, cesarán en sus funciones.

Es evidente que con este nuevo reglamento no se resolvieron las deficien-cias del modelo que se han apuntado en el análisis de la Ley, pero su pretensiónes agilizar y hacer más eficiente y eficaz la operación del Sistema. Dos aspectoscabría apuntar sobre este nuevo ordenamiento, en relación a la implementaciónde los dos subsistemas que hemos venido analizando:

Es muy importante que se precisen con claridad las herramientas deevaluación en las fases del proceso de selección y la responsabilidadsobre su preparación. Muchos de los cuestionamientos sobre la operacióndel SSPC se refieren a las características de las evaluaciones y a lasposibles preferencias en su aplicación, y

Debe pensarse muy seriamente en lo que serán las «capacidadesprofesionales»; así como las evaluaciones en «desarrollo administrativoy calidad»; antes de su aplicación en evaluaciones e incluso antes dedesarrollar cursos de capacitación, ya que se tiene que determinar contoda formalidad sus contenidos y alcances para normalizarlos. Para ello,se pueden integrar grupos asesores de académicos para cumplir estepropósito.

Conclusiones

A lo largo de este ensayo hemos querido apuntar las causas que han ocasiona-do un déficit en la legitimidad y en la confianza del Servicio Profesional deCarrera como una nueva institución en la Administración Pública Federal. Altratar este sistema como una política pública hemos identificado las deficienciasen su diseño (modelo establecido en la Ley) así como en su implementación.Entendemos que la aparición del nuevo reglamento el pasado 6 de septiembre,constituye un giro de timón, que busca corregir los problemas y errores que sepercibieron en la implementación del sistema.

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Sin embargo, subsisten las deficiencias en el modelo, y sobre todo el proble-ma de hacer prevalecer el principio de imparcialidad en los procesos de selec-ción de los concursos. La carencia de una instancia que se hiciera cargo derealizar, certificar, o aplicar las evaluaciones para los concursos, ha sido undéficit en el sistema que afecta gravemente la posibilidad de generar mayorcredibilidad y por ende legitimidad. Desconcentrar esta función a las dependen-cias a través de los comités, quizá no sea la solución idónea, sobre todo porqueno hay garantías de que no se reproducirán los problemas apuntados y queincluso tengan los elementos técnicos necesarios para desarrollar los reactivosy aplicarlos convenientemente.

Escuelas de formación en Administración Pública han sido un apoyo funda-mental en muchos sistemas de servicio civil. Contar con una institución de estetipo también es importante para la capacitación y formación de los servidorespúblicos, y pueden generar el respaldo social, académico y moral que aumentela credibilidad en la implantación de este sistema.

Mientras tanto, es muy importante que la SFP precise con claridad las res-ponsabilidades y características de las herramientas de evaluación en los con-cursos y que se vigile su operación en las dependencias y órganosdesconcentrados, para evitar desviaciones y prácticas que perviertan los proce-sos de selección. Para ello, se debe asegurar la calidad y confiabilidad de losinstrumentos que se van a emplear. Es claro que el proceso de implantación delServicio Profesional de Carrera será largo y difícil, pero se deben detectar losproblemas y aplicar las soluciones consecuentes. Estamos siendo testigos delos primeros pasos.

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Sánchez Tamborrel, Alejandro F. (2007) « El Servicio Profesional de Carrera:una crítica constructiva al diseño e implementación en México» Revista Servi-cio Profesional de Carrera, Número 7, México.

Valverde Loya, Miguel A. (2007) «El Servicio Profesional de Carrera en la Admi-nistración Pública Federal en México: consideraciones sobre suimplementación» Revista Servicio Profesional de Carrera, Número 7, México.

Documentos oficiales

Acuerdo que tiene por objeto establecer los lineamientos que deberán observarlas dependencias de la Administración Pública Federal Centralizada y susórganos desconcentrados en la operación del Subsistema de Ingreso; asícomo en la elaboración y aplicación de mecanismos y herramientas de eva-luación para los procesos de selección (2004) Diario Oficial de la Federa-ción, 4 de junio, México.

Informe de Rendición de Cuentas de la Secretaría de la Función Pública 2000-2006, Apartado de Gobierno Profesional, Primera, Segunda y Tercera Etapas(2006). http://www.funcionpublica.gob.mx

Informe del Resultado de la Revisión y Fiscalización Superior de la CuentaPública 2005 al Servicio Profesional de Carrera. Auditoría Superior de la Fe-deración (2007). http://www.asf.gob.mx

Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal(2003) Diario Oficial de la Federación,10 de abril México.

Libro Blanco del Servicio Profesional de Carrera, Informe de Rendición de Cuen-tas de la Secretaría de la Función Pública (2006)http://www.funcionpublica.gob.mx

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Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal (2004) Diario Oficial de la Federación; 2 de abril, México.

Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal (2007) Diario Oficial de la Federación, 6 de septiembre, México.

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la evaluación de dos subsistemas del servicio profesional ...€¦ · 52. miguel Ángel cedillo...

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